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Mini y micro proyectos: ¿Son los principiosMini y micro proyectos: ¿Son los principios de gerencia de proyectos aplicables a pequeñas compañias y/o pequeñospequeñas compañias y/o pequeños
proyectos?
Iván Rincón, MBA, PMP.
Advanced Solutions, an HP Company
Agenda•Una pequeña historia•Pequeños proyectos: ¿Existen?•Cuando los pequeños proyectos son la vida del negociol l d d l d•El ciclo de vida aplicado a pequeños proyectos
•Procesos de Gerencia de Proyectos aplicados a pequeños proyectospequeños proyectos•Lecciones aprendidas•Epílogo de la historiaEpílogo de la historia
Una pequeña historia
JOSE Gerente
Una pequeña historia
¿Tenemos los i i ? Necesito que le
ayudes a mercadeo.No debe tomarte
requerimientos?¿Operaciones sabe acerca de ésto?
No debe tomarte mucho tiempo
Una pequeña historia
Todo esta arreglado no te
No hay problema!arreglado, no te preocupes; es muy sencillo
Encuesta
•¿Cuántos de ustedes han estado en estasituación?
•¿Cuántos de ustedes han dicho “NO”?
•¿Cuántos de ustedes piensan que existen los proyectos “muy sencillos”?p y y
•¿Cuántos de ustedes piensan que “el tamañoimporta”?importa ?
Claramente es una preocupación
Visto desde el tamaño
G dProyecto
Grande
PMBOK: “esfuerzo temporal”
No se menciona el tamaño
Ciclo de vida
GRANDE? PEQUENO?
Recursos
•COMPAÑIA GRANDE•PMO
• PEQUEÑAS COMPANIAS• Uno o menos gerentes de
•Gerentes de Proyectodedicados•Recursos Ilimitados
proyecto• Funcionales• Excel – Project
•Recursos Ilimitados•Herramientas sofisticadas
• Recursos muy limitados
AMBOS TIENEN PROYECTOS! AMBOS DEBEN BENEFICIARSE DE ELLOS!
… SIN EMBARGO
•Es un reto•Las pequeñas compañias y los pequeños proyectosdeben beneficiarse del cuerpo de conocimiento
•¿Es lo mismo manejar la instalación de un servidor quemanejar un proyecto corporativo de consolidacion de
id ? N l i i i l lservidores? No… pero los principios generales son los mismos.
Un escenario típico
1996 20012010S i i1996
IT vive su epoca
2001Explota la burbuja
Supervivencia de los más adaptables
doradap
T i i l PROYECTOSTema principal: PROYECTOS
La realidad
•No todas las compañias son Google, Microsoft u O lOracle
•Los dineros y los recursos son muy limitados.
di d ñ d d ll•Estudio de pequeñas empresas de desarrollo:•Tamaño promedio: 40 personas
•Ciclo de vida tipico de un proyecto 25 30 dias•Ciclo de vida tipico de un proyecto: 25 – 30 dias•(No en el estudio): Presupuesto promedio: USD 50K
Un caso típico
•Amigos fundan la compañia en 1996•Genera utilidades desde el dia 1Genera utilidades desde el dia 1•Consolida en 2001 con otra compañia•Se convierte en el lider en su segmentoSe convierte en el lider en su segmento•Sin embargo, la competencia es furiosa…•En 2008 se convierte en parte de una de mas mayoresp yempresas del mundo de Internet•Cada proyecto representa su chance de ser clave para
isu casa matriz
Proyectos (pre‐2005)
•Areas de negocio deciden los proyectos (Generan el g p y (alcance).
•Recursos técnicos escriben los requerimientos(Analistas de sistemas).
•Desarrolladores interpretan los requerimientos, escriben las especificaciones y entregan la mejorsolucion posible, en el menor tiempo posible.
•¿Gerencia de proyectos? ¿Y eso qué es?
Resultados
•Los resultados de los proyectos no estánd l t ti d l á dcerca de las expectativas de las áreas de
negocio•Pro ectos abandonados en la mitad de s•Proyectos abandonados en la mitad de suejecución (nadie se enteraba)•Recursos técnicos tomando decisiones de•Recursos técnicos tomando decisiones de negocio•Lenta pero inexorable pérdida de negocio•Lenta pero inexorable pérdida de negocio
Creación de un marco de referencia
•Este caso es típico de una pequeña empresa.•Aplica tambien para grandes empresas cuando se enfrentan a pequeños proyectos•Este modelo toma elementos de variasEste modelo toma elementos de variasmetodologías/ escuelas de pensamiento•Ha sido probado con éxito en muchasorgani aciones NO es na metodología es norganizaciones. NO es una metodología; es un marco de referencia•El exito es adaptarlo a las características de cadapempresa.
Elementos clave del marco
•Grupo de manejo de producto•Recursos enfocados en el negocio•Recursos tecnicos trabajando como analistas de negocio y gerentes de proyecto
•Recursos tecnicos asignados por proyecto desdeun grupo funcional
•Crear un proceso para manejar el procesodesde la concepción hasta la entrega
Tamaños de proyecto (T Shirt)Tamaños de proyecto (T‐Shirt)
L Má d 120 h d b jLarge: Más de 120 horas de trabajo
Medium (Mini‐proyecto): Entre 40 y 120 horas
Small (Micro‐proyecto): Entre 8 y 40 horas
Hay que adaptarlo a su propia realidad.Hay que adaptarlo a su propia realidad.
Ciclo de vida de un Mini‐proyecto
•Requiere aprobación de los ejecutivos.•Impacto en clientes
•Crecimiento de ingresos
•Reduccion de costos•Riesgos•Otras consideraciones (estacional, competencia, etc.)
Ciclo de vida de un Mini‐proyectop y
•Se crea un documento de negocio: Por qué?g q
•Se crea un documento de alcance: Qué?•Requerimientos•Requerimientos
•Hitos•Consideraciones técnicas•Consideraciones técnicas
Ciclo de vida de un Mini proyectoCiclo de vida de un Mini‐proyecto
•Se ejecuta el mini‐proyecto
•Se cierra el mini‐proyecto (usualmente bajoSe c e a e p oyecto (usua e te bajocriterios de control de calidad)
•Revisión del proyecto (lecciones aprendidas)Revisión del proyecto (lecciones aprendidas)
Ciclo de vida de un micro‐proyecto
•Areas de negocio generan ideas (usualmentemejoras) y escriben el alcancemejoras) y escriben el alcance•Las ideas se priorizan (muy importante)•Se asignan a un gerente de proyecto que ayuda aSe asignan a un gerente de proyecto que ayuda a llenar los vacios•Micro‐proyecto va a ejecución•Se cierra y coloca en producción•¿Son los micro‐proyectos un gran proyecto sin fin?
Procesos de PM en un Mini‐proyecto
•Se crea un plan de proyecto•Se crea un WBS básico
•El WBS se decompone en Entregable > Tareas > Sub‐tareas
•Uso de herramientas no convencionales (mapasUso de herramientas no convencionales (mapasmentales, seguimiento de tareas)
Procesos de PM en un Mini‐proyecto
•“Sprint Planning”: Planeación de unidades de trabajo en cajas de tiempo limitadas
•Priorizar tareas•Crear las secuencias•Seguir las tareas ejecutadas al detalle
L ti i h h l i d•Las estimaciones son hechas por el equipo de trabajo. La realimentación es importante porqueayuda a sintonizar los números en sprints sucesivosayuda a sintonizar los números en sprints sucesivos
Procesos de PM en un Mini‐proyecto
•La calidad es muy importante. No solo incluye los t bl t di i l i t lentregables tradicionales sino otros como los
documentos
•Los recursos se manejan como un equipo virtual•Los recursos se manejan como un equipo virtual. Los recursos no reportan al gerente de proyecto, pero este los puede reasignar de acuerdo a laspero este los puede reasignar de acuerdo a lastareas requeridas
•Las habilidades son las que definen la carga de q gtrabajo de un recurso dado.
Procesos de PM en un Mini‐proyecto
•Comunicaciones:•Los documentos del proyecto se manejan en un wiki•Los documentos del proyecto se manejan en un wiki
•Reuniones diarias de avance•Reuniones semanales de avance con el negocioReuniones semanales de avance con el negocio
•Reuniones de planeación de acuerdo con los sprints•No se pone mucho énfasis en analisis de riesgos, p g ,costos o contrataciones. No es una regla general, debe adaptarse a cada caso particular.
Procesos de PM en un Micro‐proyecto
•El gerente de proyecto es responsable de la ejecución. La principal razón es que losejecución. La principal razón es que los recursos son compartidos.
•Se deben incluir en la planeación y en los•Se deben incluir en la planeación y en los sprints.
S t d b id•Sus tareas deben ser seguidas con mayor atención.
Resultados
•Alta eficienciaAlta eficiencia
•Mayor facilidad en el control de múltiples proyectosproyectos
•Número de mejoras en tiempo determinado
•Resultados de negocio positivos
Lecciones aprendidasp
•Los proyectos de cualquier tamaño requierenLos proyectos de cualquier tamaño requierende propiedad y responsabilidad
•Hay que hacerlo facil y simple Los principios de•Hay que hacerlo facil y simple. Los principios de gerencia de proyectos aplican para cualquiertipo de proyecto pero no hay que exagerartipo de proyecto pero no hay que exagerar
Lecciones aprendidas
•Las herramientas tradicionales son demasiado complejas para proyectosp j p p ypequeños. Busque herramientas de códigoabierto y con funcionalidades específicasy p
•No se asuste si tiene que cambiar e innovar. Las compañias que hacen proyectosLas compañias que hacen proyectospequeños deben estar dispuestas a probarnuevos conceptos.nuevos conceptos.
Lecciones aprendidasLecciones aprendidas
•Los ejecutivos especialmente de empresas•Los ejecutivos, especialmente de empresaspequeñas, deben comprar el concepto.
L i ió t l T d•La comunicación es un aspecto clave. Todosdeben estar adecuadamente informados.
EpílogoSoy un GPinteligente
Sabía que necesitabamos planear algunas cosas.
