Modelización de organizaciones evolutivas³n-… · surgido un nuevo modelo de organización, ampliamente superior al precedente. Además, esta perspectiva histórica, nos proporciona

GrupodeInvestigaciónenOrganizacionesSosteniblesETSII–UPMhttp://www.gios.esAutores:M.SalvadorDoncelCarrilloyAnaMorenoRomero

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Modelizacióndeorganizacionesevolutivas:CasosConservatoriodeBarcelonaeitdUPM

1 IntroducciónEn su libro “ReinventingOrganizations”, Frederic Laloux hace un recorrido sistemático de laevolucióndelasorganizaciones.Explicacómocadavezquelahumanidadhacambiadoaunanuevaetapade laconciencia, tambiénha inventadounmodelodeorganizaciónmuchomásproductivo. Laloux defiende que están empezando a surgir organizaciones situadas en unanuevaetapa:lasorganizacionesevolutivasoazuladas(“teal”),quesoncomoseresvivos.Éstasse basan en las capacidades de sus miembros para alcanzar la misión de la organización,usandomecanismosdeauto-organizaciónyauto-gestión.Laplanificaciónyelcontrol,típicosde las organizacionesorientadas al logromayoritarias, se sustituyepor grupospequeñosdetrabajadores auto-organizados que asumen las funciones de gestión. Las descripciones depuestocambianaroles,yuntrabajadorpuedejugarvariosroles.

DesdeelGrupodeInvestigaciónenOrganizacionesSosteniblesseha integradoelestudiodeestateoríaorganizativaenlalíneadeinvestigacióndeorganizacióndeltrabajoenpuestosdelconocimiento,yaqueseconsideraqueesunapotencialrespuestaamuchosdelosretosqueestosseenfrentanenlasorganizacionesactuales(comolainnovación).Estetrabajosecentraenanalizar,enbaseaunametodologíapropiabasadaenlautilizadaporFrédericLaloux,doscasos de organizaciones dependientes de la Administración Pública que, durante años, hanutilizadoprácticasymodelosdegestión:elConservatorioMunicipaldeMúsicadeBarcelonayelCentrodeInvestigaciónenTecnologíasparaelDesarrolloHumanoitdUPM.Sepretende,enbasealestudiodedichoscasos,encontrarclavesquepermitanlacreaciónysupervivenciadeestructuras innovadoras que funcionen en base a parámetros “teal” (que integren losprincipiosdepropósitoevolutivo,plenitudyautogestión)enlaAdministraciónPública.

2 Recorridohistórico:estudiodelasorganizacionesOrganizar los recursos humanos y materiales es una necesidad que ha existido desde elprincipio de la humanidad. Sin embargo, es con la Revolución Industrial (segundamitad delsigloXVIII)cuando,académicamente,empiezaelinteréssobreestudiarlasimplicacionessobrela organización (y las personas) en sistemas productivos. Sin embargo, estos autores noprofundizanen larelaciónentre lasorganizacionesy laspersonasqueformanpartedeellas,dividiendo a estas personas entre miembros que piensan y una base de la estructurajerárquicaquesigueórdenesyprocesosdiseñadosporingenieros,sincuestionamientosyenbaseaunaúnicamotivación:laeconómica.

AlolargodelsigloXXsurgenplanteamientosque,cadavezconmásénfasis,ponenenrelievelacomplejidadylaimportanciadelosaspectoshumanostantoparalaempresacomoparasus


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trabajadores, destacando los propuestos por la “Escuela de las Relaciones Humanas”(encabezada por Elton Mayo), Orstman, Friedman, Maslow, Herzberg, McGregor, Senge,Ackoff,elInstitutoTavistock(encabezadoporTrist)yEmery.

Mintzberg,en1989,proponeensu libro“DiseñodeorganizacionesEficientes”elquequizásseaelmásdestacadoyaceptado intentodeestudiar lasdiferentesestructurasorganizativasposibles en cuanto a la organización del trabajo, definiendo las partes básicas de unaorganización,susmecanismosdecoordinaciónprincipales, lasposiblesrelacionesdepoderyjerarquía, el contexto que rodea a las organizaciones y, en base a todo lo anterior,proponiendocincotiposbásicosdeorganizaciones.Entreestasestructuras,esespecialmenteinteresante para el presente trabajo la “adhocracia”, apta para ambientes dinámicos ycomplejos, y para obtener resultados que requieran innovación. Esta estructura huye de laestandarización en todas sus formas (procesos, productos y conocimientos) y delfuncionamientojerárquico,siendounaestructura“orgánica”.

Figura1:Recorridohistórico–Estudiodelasorganizaciones.Doncel,S.(2018)

3 ModelodeorganizacionesevolutivasdeLalouxFrederic Laloux, en su libro Reinventing Organizations (2014), hace un repaso histórico detodos losestadiosdeconcienciahumana,comparandosuvisióndemundo,susnecesidades,sudesarrollocognitivoysudesarrollomoral.SegúnLaloux,duranteelcursodelahistoria, lahumanidadha reinventado varias veces la formade agruparse para trabajar y, cada vez, hasurgidounnuevomodelodeorganización,ampliamentesuperioralprecedente.Además,estaperspectiva histórica, nos proporciona pistas sobre un nuevo modelo de organización quepodría estar emergiendo: las organizaciones evolutivas (o, en terminologíadeWilber, usadaporLaloux,organizaciones“teal”).

Así, el libro se basa en que las organizaciones actuales está agotado: los líderes de lasorganizacionesseencuentrandesencantados,lasociedadnoconfíaenlasgrandesempresas,yel daño que causan al planeta es cada vezmás significativo. Pero en el agotamiento de lasorganizaciones actuales no incluye sólo al mundo empresarial: ni el tercer sector ni laadministración pública proporciona un marco a los trabajadores que les dé completasatisfacción.Así,apoyándoseenlaideadequelahumanidadavanzaabasede“saltos”,yque


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cadasaltoproporcionaunnuevotipodeorganización,defiendequeestamosapuntodedarotrosaltoevolutivo,asistiendoalnacimientodeunnuevoparadigmadepensamiento,quesetraduce en otro tipo nuevo de organizaciones a las que clasifica como “teal”. La evoluciónhastaestenuevotipodeorganizacioneshasidouncaminoquehaduradomilesdeaños,enelque ha habido en cuatro etapas principales que han desembocado en cuatro tipos deorganizaciones:

Ejemplosactuales Avancesrevolucionarios

Metáfora

Organizacionesrojas LamafiaPandillascallejeras

DivisióndeltrabajoAutoridaddemando

Unamanadadelobos

Organizacionesámbar

IglesiaCatólicaFuerzasArmadas

SistemasdegobiernoEducaciónpública

FuncionesformalesProcesos Elejército

Organizacionesnaranjas

Empresasmultinacionales

Escuelasparticularessubvencionadas

InnovaciónResponsabilidadMeritocracia

Unamáquina

OrganizacionesverdesOrganizacionesimpulsadasporla

cultura

EmpoderamientoCulturaimpulsadapor

losvaloresUnafamilia

Tabla1:Tiposdeorganizaciones.Laloux,2014.

Enel librodeLalouxsedescribedetalladamentealasorganizaciones“teal”oevolutivas,queestánsurgiendoyqueestánrelacionadasconestaetapaevolutivadelaconcienciahumana.Susímilseríaeldeun“organismovivo”,yaqueelcambioenlanaturalezaocurreentodaspartesy todo el tiempo, sin necesidad de una dirección central para dar órdenes o tirar de laspalancasdecambio.Lascaracterísticas,principiosyprácticasdeestasorganizacioneshansidoformuladas a través de la evidencia empírica de once empresas demás de 100 empleados,quienes sin tener contacto entre ellas resultaron operar en términosmuy similares. Así, lasorganizaciones“teal”introducentresprincipiosdisruptivosqueserefuerzanentresí:

1. Autogestión: lasorganizaciones“teal”buscanoperardemaneraeficazinclusoagranescala con un sistema basado en las relaciones entre pares, sin la necesidad dejerarquíaniconsenso.

2. Integridad (plenitud): las organizaciones “teal” nos invitan a recuperar nuestraintegridadinternayacudirallugardetrabajocontodoaquelloquesomos.

3. Propósito evolutivo: las organizaciones “teal” poseen una vida y un sentido deorientaciónpropio.

4 EstructurastealenAdministracionesPúblicasLasAdministracionesPúblicasencajanconelmodelodeorganización“ámbar”enunciadoporLaloux: losprincipiosdisruptivoscaracterísticosde lasorganizaciones“ámbar”(“organigramaestable” y “procesos replicables”) están completamente integrados mientras, si bien se haavanzado en la integración de los principios disruptivos de las organizaciones “orange”


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(“innovación”, “rendición de cuentas” y “meritocracia”), esta integración no es por normageneral tan completa comoen elmundoempresarial. Sin embargo, sí que existen ejemplos(aunque minoritarios) en el marco de las Administraciones Públicas de estructurasadhocráticasquepuedenhacernospensarque lasestructuras“teal”puedentenercabidaenestemarcoconcreto.

Especialmenteinmediatoeselejemplodelasuniversidades.EltrabajodeunaUniversidadenel contexto moderno (que implica, además de la generación, difusión y aplicación delconocimiento, el inculcar en los alumnos la creatividad, la innovación, y las habilidadesnecesariasparalaresolucióndeproblemascomplejos)chocaconlasestructurascentralizadasy burocráticas, dándose distintas problemáticas. La interdisciplinariedad, necesaria paraafrontar retos actuales como el cambio climático, también encuentra muy significativasresistencias en las estructuras organizativas universitarias. Sin embargo, los modelosadhocráticos dan posibles respuestas a todos estos retos, existiendo cuestiones como laautonomía de la que goza el profesorado o la apreciación de este grupo por factoresmotivacionalesquepuedenserusadoscomobaseparaimplementarestructuras“teal”.

5 ObjetivosEl objetivo principal es, en base al análisis de los dos casos de estudio que se presentan,encontrar claves que permitan la creación y supervivencia de estructuras innovadoras quefuncionenenbaseaparámetros“teal”enlaAdministraciónPública.Losobjetivosconcretossepuedenresumiren:

• RealizarunanálisishistóricodelasdiferentesteoríasymodelosorganizativosquenoshanllevadoalasteoríasymodelosexpuestosporLaloux.

• Realizar un análisis teórico de cómo las organizaciones “teal” propuestas por Lalouxpueden encajar en el marco de las Administraciones Públicas, como fuente deinnovación.

• AdaptarlametodologíadeanálisisdecasosdeLalouxylametodologíadeanálisisdecasos “teal” del Grupo de Investigación enOrganizaciones Sostenibles al estudio deorganizacionesenmarcadasenlaAdministraciónPública.

• AnalizarloscasosdelConservatorioMunicipaldeMúsicadeBarcelonaydelCentrodeInvestigación en Tecnologías para el Desarrollo Humano, estudiando: su evoluciónhistórica, las principales iniciativas innovadoras creadas por estas organizaciones, enqué grado éstas organizaciones asumen los principios “teal”, factores clave para lasupervivencia de estas organizaciones en un entorno “ámbar”, y retos futuros paraestasorganizaciones.

• Enbasealanálisisde loscasosdeestudio,obtenerclavesparaelmantenimientodelas organizaciones estudiadas, y extrapolar las claves para el surgimiento ysupervivenciadeestetipodeestructurasenelmarcodelaAdministraciónPública.

• Contrastarlasconclusionesobtenidasconexpertos.


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6 MetodologíaEs posible que existan huecos organizativos en las organizaciones “ámbar” que puedan seraprovechadosparacrearestructurassimilaresalasorganizaciones“teal”descritasporLaloux,conllevando unmayor compromiso y felicidad de los trabajadores y un foco de innovacióndentro de las organizaciones ámbar. Para probar esto, se analizarán dos casos deorganizaciones que, preliminarmente, recuerdan a las organizaciones “teal” y que estánembebidasenorganizacionesámbar:elCentroenInnovaciónenTecnologíasparaeldesarrolloHumanoitdUPM(embebidadentrodelaUniversidadPolitécnicadeMadrid)yunaestructurageneradora de iniciativas innovadoras dentro del Conservatorio Municipal de Barcelona(embebidaenelpropioConservatorioy,másampliamente,enelAyuntamientodeBarcelona).

Paraello,sepretendereplicarlametodologíausadaporLalouxparasusestudiosdecasoensulibro “Reinventing Organizations”, adaptándola a las particularidades del contexto “ámbar”querodeaa lasorganizacionesaanalizar.Porúltimo,unavezobtenidas lasconclusiones, seprocedióarealizaruncontrastecualitativodeéstasconexpertosenanálisisorganizativoyenAdministracionesPúblicas.

6.1 ModeloGIOSparaanalizarlatransicióndelasorganizacionesUno de los propósitos del grupo de investigaciónGIOS es el intentar explicar los conceptos“teal“desdeellenguajeexistenteenorganizacionesmayoritariasenlaactualidad(ámbaresynaranjas).Deestemodo,sepodrádefinireidentificarpasarelasdelestado“ámbar”al“teal”yasí compararlos y explicarlos de una forma sencilla. Para ello, se utiliza la metodología deLaloux y se compara cómo estos 4 conceptos mencionados anteriormente encuentran sucorrelaciónentreámbary“teal”.Sepresentaacontinuaciónunacomparaciónesquemáticadelasorganizaciones“teal”(MarotoyMoreno,2016):

Se observan en el eje vertical los aspectosque tienen una componente macro(organización) o micro (personas). Esteconcepto es muy importante en lasorganizacionesyaquedefineellímiteentreculturaycomportamiento,esdecir, lomásvinculado a lo organizativo y lo másvinculadoa laspersonas.Porotro lado,enel eje horizontal, se observan los asuntosexplícitos/implícitos,quesonlostemasquepueden ser percibidos físicamente y losqueno.

Enunaorganizaciónverdeopluralistasehabladeestrategia,gobiernocorporativo,estructuraorganizativa, procesos y políticas de recursos humanos. Se tiene la misión y la visión en elcentro, pero en ocasiones resulta difícil su aplicación al resto de cuadrantes. En cambio elcentrodeunaorganización“teal”eselpropósito,esenloquesefundamenta.Además,loque

Figura2.Esquemadelasorganizaciones"teal"(MarotoyMoreno,2016)


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aportaunaorganización“teal” respectoa losmodelosanteriores, segúnelanálisis llevadoacabo,sonlasprácticasdiarias:dichocuadrantedesapareceríaenelcasodeunaorganizaciónverde”.1

Obviamente, el cuadrante inferior derecho(prácticas diarias en las organizaciones“teal”) desaparece al pasar a analizar lasorganizaciones ámbar ya que, recordemos,tampoco estaba presente en los modelosnaranjas o verdes. Sin embargo,encontramosotrosgrandescambios:

• El centro de la organización, elmotivoúltimodeésta,pasaasersufunciónpública (sustituyendo al propósito de las“teal”yalamisión/visióndelas“naranjas”y“verdes”).

• Desaparece el cuadrante superior derecho (implícito-macro), que en lasorganizaciones“naranjas”y“verdes”eraocupadoporlaestrategiayenlas“teal”porlos principales procesos organizativos concretos que la sustituyen (como el “adviceprocess”).

• Losprocesossonexplícitosyburocratizados,encuadrándosejuntoalaestructura.• Las políticas de Recursos Humanos son muy básicas y no incorporan palancas que

ayuden a implementar principios de las organizaciones naranjas (innovación,meritocraciayrendicióndecuentas).

6.2 MetodologíaLalouxparaanálisisorganizativoLametodologíaoriginalmente llevadaa cabopor Laloux se realizaabasedeentrevistas conpersonas clavede lasorganizacionesestudiadasde formaque se respondana laspreguntasdel cuestionario que se encuentra al final de este documento (ver Anexo I). Con estecuestionario, Laloux tratadeprobarenquénivelevolutivoseencuentrancadaunadeestasorganizaciones.

Estecuestionarioestádividoendosconjuntosdepreguntas.Elprimerohace referenciaa laestructura, prácticas y procesos que se llevan internamente en la organización. A través deestas 45 preguntas se trató de dar respuesta qué nuevas prácticas introducían estasorganizacionesevolutivasrespectoalasorganizacionesconvencionales.Utilizandoelmaterialaccesible al público, en documentos internos y en visitas en terreno, se analizaron lasestructuras, prácticas y culturas consideradas normalmente en la investigación de lasorganizaciones.

1Maroto,A.yMoreno,A.(2016).Análisisdenuevosmodelosorganizacionales.AplicaciónalcasoInfojobs.

Figura3.Esquemadelasorganizaciones"ámbar".

(DoncelyMoreno,2018)


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El segundo grupodepreguntas hacen referencia a la aparición y resiliencia de la compañía.Aquísetratandistintosaspectosrelacionadosconelmomentoenelquesedecidióempezararealizar estas prácticas, la cultura que favorece a su modelo, como hacer frente a lassituacionesdetensiónocomoeselliderazgodelaorganización.

6.3 Metodologíausadaparaelanálisisdeloscasos

6.3.1 SeleccióndeloscasosEn un principio, se seleccionó el Centro en Innovación en Tecnologías para el DesarrolloHumanoitdUPMcomocasoaanalizarsegúnlossiguientescriterios:

Criterios “teal”: en base a la experiencia de los autores de este estudio colaborando con elitdUPM,seconsiderópreliminarmentequeelitdUPMrecordabaensusprácticas,estructuras,procesosymotivacionesalasorganizaciones“teal”descritasporLaloux.

Criterio de accesibilidad: se consideró que el itdUPM proporcionaba un acceso rápido ainformaciónprimaria,facilitandoentrevistasymesasdedebateenlasquesepodríaestudiarafondolashipótesis,yevaluardeprimeramanoenquénivelevolutivoseencontraban.

Criteriodeutilidad: porpartedel itdUPM, interesabaun análisis organizativo en torno a lastemáticas propuestas, así como otra visión sobre la que explicar su modelo organizativo yfuncionamiento. Por parte delGrupode Investigación enOrganizaciones Sostenibles (GIOS),interesabaelanálisisdelcasopormotivosdeinvestigaciónydocencia.

Surge en el proceso de definición del estudio la oportunidad de analizar paralelamente elConservatorio Municipal de Barcelona, organización que por información disponiblepúblicamenteyporprimerasconversacionesconsuresponsable,suponíauninteresantecasodecontrasteparaelitdUPMdebidoa:

• Que las prácticas llevadas a cabo, forma de trabajar y estructura organizativarecordabanenunprincipioalitdUPMy,porextensión,alasorganizaciones“teal”.

• Aqueseenmarcaenunaorganizaciónámbardecaráctereducativo.• Aquellevabamástiempofuncionandoqueel itdUPMyqueteníamásescala,conlo

queexistíalaposibilidaddeobtenervaliosaslecciones.

6.3.2 Recogidadeinformación:primariaysecundariaEl objetivo de este punto del proyecto es reunir toda la información posible de ambasorganizaciones (ConservatoriodeBarcelonayCentrode InvestigaciónenTecnologíasparaelDesarrolloHumanoitdUPM).Pararecopilarestarinformaciónseutilizandistintosmétodos:

• Análisisdeinformaciónydocumentaciónsecundariapúblicadisponibleenlaspáginaswebdelasorganizacionesestudiadas.

• Análisisdedocumentosinternosdelasorganizacionesestudiadas,señaladoscomodeinterésparalosestudiosdecasoporlosmiembrosdelasorganizacionesestudiadas.


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• Entrevistasrealizadasadistintasmiembrosdeambasorganizaciones2usandoelguióndesarrolladoapartirdelanálisisGIOSdelasorganizaciones“ámbar”ydelcuestionariode Laloux. Se busca profundizar en el funcionamiento de las organizacionesestudiadas,haciendohincapiéensucontexto“ámbar”,ydescubrirprácticasdelavidacotidianaquesepuedanrelacionarconlos3+1principios“teal”deLaloux.

• Debate interno para completar información no existente y preparar metodologíacualitativa necesaria. Reuniones realizadas con frecuencia variable en las que seintentallegaraconclusionesyencontrarnuevaslíneasdondeinvestigar.

• Experienciapropiadelautor,SalvadorDoncel,delestudiocomobecariodelCentroenInvestigaciónenTecnologíasparaelDesarrolloHumano itdUPM (septiembre2015–septiembre 2017), así como experiencia propia de la autora, Ana Moreno, comocolaboradoradedichaorganización.

• Visita del GIOS al Conservatorio de Barcelona. El análisis de información primaria ysecundaria se ha realizado usando las fichas de recogida de información parainvestigaciones “teal” diseñadas por el Grupo de Investigación en OrganizacionesSostenibles:

FICHANº.NombreOrganización Funcióndelaorganización

¿Porquéesrelevante?

RelaciónconlainvestigaciónLaloux

InformaciónObtenida(Output)

Relaciónconlos3+1(liderazgo)

Auto-gestión:Plenitud(integridad):Propósitoevolutivo:Liderazgo:

Link

Tabla2.Modelodefichaderecogidadeinformación.

Asípues, se tiene lasherramientasnecesariaspara realizarunestudioanálogoalde Laloux,peroenmarcadoenorganizacionesconuncontexto“ámbar”.Todalainformaciónrecogidadelossitiosweb,delosdocumentoscompartidosporelitdUPMyelConservatorioMunicipaldeBarcelona y de las entrevistas, se analiza y se pone en común tanto con el GIOS como conmiembrosdelasorganizacionesestudiadasparaasípoderllegaraunosresultadosyprobarlahipótesis.

6.4 ContrasteconexpertosUna vez obtenidas las conclusiones, se procedió a realizar un contraste con los siguientesexpertosenanálisisorganizativoyAdministracionesPúblicas:

2EnelcasodelConservatoriodeBarcelona,laúnicapersonaentrevistadafueDavidMartí(gerentedelConservatorioylíderdelaorganización).


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Experto Cargo

AnaMorenoCoordinadora del Grupo de Investigación en Organizaciones Sostenibles de la UniversidadPolitécnica de Madrid. Profesora contratada doctora en la Escuela Técnica Superior deIngenierosIndustriales.

Antonio Moreno-Torres

Redactor Jefe de la Revista Economía Industrial y miembro de la Subdirección General deEstudios,AnálisisyPlanesdeActuacióndelMinisteriodeEnergía,TurismoyAgendaDigital.ProfesorasociadoenlaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustriales.

MiguelCastro Responsablede losprogramas "Apuntocon la2"y "Para todos la2"enTVE.CodirectorElReina(MuseoReinaSofía).

CarmenRodríguez

Secretaria Técnica para Cooperación Internacional en la OEI (Organización de EstadosIberoamericanos).

JavierCarrascoCatedráticoeméritodelaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustriales.Dpto.Ingenieríade organización, Administración de empresas y Estadística.U. D. Organización de laProducción.

SilviaSerrano ProfesoraenlaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustriales. DavidMartí GerentedelConservatorioMunicipaldeMúsicadeBarcelona.

CarlosGómez Directorate-GeneralforCommunicationsNetworks,ContentandTechnology(DGCONNECT)-ComisiónEuropea.

Tabla3.Expertosconsultadosparaelcontrastedeconclusiones

7 CasoConservatoriodeBarcelonaEl Conservatorio Municipal deMúsica de Barcelona ha experimentado, durante más de 15años, el proceso de abrirse a la ciudadanía, construyendo iniciativas y colaboracionesinnovadoras y conviviendo, al mismo tiempo, dentro de instituciones organizacionalmentemástradicionales.Estohapermitidoampliar laexperienciadelosalumnosdelConservatorio(complementando su plan de estudios oficial con experiencias prácticas y con formación enotros ámbitos), añadir una fuente demotivación intrínseca a los profesores interesados enparticipar(ocrear)nuevasiniciativas,acercarlaformaciónmusicalyeldisfrutedelamúsicaalaciudadanía,yrevitalizarunainstituciónendeclive.

7.1 ConclusionesdelcasoConservatoriodeBarcelonaTras estudiar el caso del Conservatorio a través de entrevistas y análisis de informaciónprimariaysecundaria,secompruebaque lagestióndelConservatorioseasemejaa lade las“organizaciones teal” descritas por Laloux. Podemos encontrar numerosos indicios de laasimilacióndesus“principiosdisruptivos”:

• Autogestión: los profesores eligen en qué iniciativas colaboran, además de tener lalibertaddecrearlas,organizándosedeformaorgánica.Elcontrolsobrelosprofesores(cuestionesdehorarios,presupuestosdedepartamentos...) se intentaminimizar, asícomo cualquier indicio de jerarquización (despachos, plazas de parking, etc.). Encuanto a la formación, se intenta inculcar a los alumnos el ser autónomos y lacolaboracióninterdisciplinar.

• Propósitoevolutivo: lasdistintasiniciativassurgenorgánicamenteentreprofesoresycolaboradores,sinqueexistaunplanestratégicodetrásdeéstas.SereconocequeelcrecimientodelConservatoriohasidoposiblegracias,entreotrascosas,aunaescuchaconstante a los grupos de interés de la institución, existiendo un proceso deaprendizajecolectivo.


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• Plenitud:lasiniciativasdelConservatoriosurgenpormeramotivaciónintrínsecadelosprofesores, y son posibles gracias a que aportan bienestar (a través de lamúsica) aprofesores,alumnosyciudadanía.Además,secuidanen lagestióndetallesenbuscade laplenitudde trabajadores, como losespacios físicos, las sesionesdemeditacióncolectiva,olaformaciónencomunicaciónnoviolenta.

Según los documentos analizados y las entrevistas llevadas a cabo, puede extraerse que elsurgimientodeunaestructuraparalela“teal”a laoficialdelconservatorio (“ámbar”)hasidoposiblegraciasa:

• UntipomuyconcretodeliderazgoydevisióndelgerentedelConservatorio,queseasemejaaladescripcióndeloslíderes“teal”encuantoarolesasumidos.o Elgerentedelconservatoriodasistemáticamenteunarespuestapositivaalas

propuestasdeiniciativasquelellegan,estandosuestilodegestiónbasadoenel “Hacer y dejar hacer. Ser y dejar SER”. Este principio de gestión implica aveces conflictos con la estructura ámbar, peroel gerente asumequeunadesusprincipalesfuncionesesladeconseguirqueseaposiblefuncionardeestamanera(“sostenerelespacio”).

o Enprincipio,elgerentedelConservatorionosóloencajaenel rolquetienenlos líderes en las organizaciones “teal” (es una de las caras públicas de laorganización,actúadesensorconlostrabajadoresysuprincipalfuncióneslade “sostener el espacio”), sino que las ideas del libro de Laloux le resultan“familiares”.

o Decaraagestionareldesgastequesuponeserun“líderteal”,Martíconsideraclaveelque“legusta lasoledad”yquesiempre“tieneelojopuestoenotraparte”, de forma que se involucra en proyectos (sin ánimo de lucro, decreación de comunidad....) y canaliza su creatividad conectando cosas sinaparenterelación.

• Los huecos organizativos existentes en la estructura “ámbar”, como una ciertacapacidadoperativadisponibleporpartedelosprofesores(derivadadeltrasladodeciertosestudiosfueradelainstitución).

• La transparencia, la importancia otorgada a la comunicación, y el trabajoespecíficorealizadoenelAyuntamiento:

o Anivelpolítico,mediantelaaportacióndevaloralaciudadanía.o A nivel técnico, mediante el trabajo de la relación personal con los

responsables.o A nivel administrativo, apoyándose en los anteriores dos niveles para

flexibilizar procesos “ámbar” y lograr cambios necesarios para elmantenimientodelasiniciativasydelaformadegestión.

• Respeto y atención constante a los profesores del Conservatorio con una visiónmásclásica,quenoqueríanparticiparenlasiniciativas,deformaquesefacilitelaconvivenciadelasdosestructuras(“teal”y“ámbar”).

Las principales amenazas a la supervivencia de esta estructura paralela “teal”, son lasfriccionesyelencajecompletoconlaestructuraorganizativa“ámbar”,yuneventualcambioenelliderazgo.ExistenenelConservatorioprofesionalesqueamenudoimpulsanyparticipanenlasiniciativasparalelas,yotrosquecreenquemejornocambiarelsentidotradicionaldela


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institución.Esta resistencia,enpalabrasdeMartí,podríaestarmotivadaporuna“sensaciónde pérdida de control” por parte de algunosmiembros del claustro. Por ello, apuntaMartí,quizás sea importante dejar de pensar en el concepto “control” y en la pregunta “¿quiénmanda?”ycentrarseen lacreacióndeuna inteligenciacolectivaquepermitacentrarel focoenelserviciopúblico.

Existen cuatro retos principales a los que se enfrenta el Conservatorio de cara a lasupervivencia:

• Ladefinicióndesurazóndeserporpartedeltitular(AyuntamientodeBarcelona–Instituto Municipal de Educación), desde la observación y evaluación de loacontecidoenestosúltimosaños,ysobretododelreconocimientopúblicoatodoslosactoresparticipantesenesteproceso.

• La facilitación de procesos participativos con dinámicas de indagación colectivaparaidentificarunpropósitointegradoryunsueñocompartido.

• La aprobación, por parte del titular, de un modelo organizativo y de loscorrespondientes procesos administrativos que respondan a esta nueva culturaintegradora.

• Lacomunicación,anivelpolítico,técnicoyadministrativo,deloanterior.Martí señala comomomento clave en cuanto a estos retos la elección de su sucesor y delpróximodirector:confíaqueelayuntamientosientelasbasesdeunprocesoparaquelaformade operar del Conservatorio siga en continua evolución. Es importante que el gerente y eldirectorcreanquesepuedelograrunaculturaintegradoradondeladiversidadseapercibidacomo una oportunidad de crear una organización más abierta e integradora de todas lasnecesidadesysensibilidadesdelaciudadanía.Por otra parte, se identifican como áreas de mejora avanzar en cierta procedimentación(cambios en procedimientos y estructuras ámbar que, dentro de los procedimientos yestructuras, permitan la nueva forma de gestión), así como mejores prácticas de recursoshumanos. Cabe resaltar que estas áreas demejora, detectadas por el gerente, conllevan elriesgode frenar laespontaneidadydeafectara losprincipiosdisruptivos“teal”.Porúltimo,resaltarelretoautoimpuestoporpartedelgerentede“contagiar”aotrasorganizaciones(enespecialorganismospúblicos).

8 CasoitdUPMDesde 2012, la existencia del Centro de Investigación en Tecnologías para el DesarrolloHumano ha permitido: coordinar la mayor parte de la acción para el desarrollo de laUniversidad Politécnica de Madrid, ofrecer un aprendizaje multidisciplinar a alumnos de laUPM(graciasalMásterquegestionanyalascolaboracionesqueseofrecenaalumnos),añadiruna fuentedemotivación intrínseca a los profesores interesados en colaborar enproyectosrelacionadosconlasostenibilidadyeldesarrollohumanoconel itdUPM,yserunafuentedeinnovaciónparalaUPM,asícomounpolodeatracciónparaotrosactores(comoempresasyotrasuniversidades).


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Orgánicamente el itdUPM depende de las autoridades de la UPM, por lo que formalmentedebeserconsecuenteconsuburocraciaynormativa,quedandoencajadaasí laorganizaciónenunaestructuramásgrandequenosecaracterizaporserflexiblenidinámica.Sinembargo,en relación a sus planes y actividades, la organización funciona de facto como una redhorizontal, sinunnodocentralyverticalconpodersobre losdemás.Sedefinenasímismoscomo una especie de “holocracia”, en la que es importante el liderazgo distribuido y eldesarrollodehabilidadesdeautogestión.Ademásde su reddepersonas (y en granmedidagracias a ésta), el itdUPM ha tejido una importante red de organizaciones, tanto interna(dentrode laUniversidad, relacionándosegranpartedesusescuelas técnicasycondiversosgruposde investigación)comoexterna (empresasyorganizacionescon lasqueparticipanenproyectosyredesinternacionalesalineadasconsuslíneasdetrabajo).

Figura4:RedorganizacionaldelitdUPM.Doncel,S.(2018).

8.1 ConclusionescasoitdUPMDespués de un análisis exhaustivo de información primaria y secundaria, de numerosasentrevistas, y considerando la experiencia del autor comomiembro durante dos años de laorganizaciónencalidaddebecario,esposibleencontrarnumerososindiciosdelaasimilacióndesusprincipios“disruptivos”:

o Autogestión:existe,enlagestióndelosproyectosyenlagestióndelpropiocentro,unaltogradodeautogestiónydeautonomíaparalosmiembrosdelitdUPM.Sehuyedeaspectoscomoplanificacionesestrictas,objetivoscuantificables,etc.,confiándoseenelcriteriodelosquerealizaneltrabajoyenlacomunicacióninmediatayfluidaconlosdemáscompañeros.

o Propósito evolutivo: históricamente el itdUPM ha ido cambiando de propósito. Laestrategiaesvistacomoalgoquefluye,unasumadedecisionestomadaspordistintosactores,siendosóloanalizadaaposteriori.Laescuchaconstantealosdistintosgruposdeinterésesfundamental.

o Plenitud:elitdUPMtrataasustrabajadorescomopersonas,ymuchasdesusprácticascotidianas están diseñadas para que sus miembros se sientan en comunión con la


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organización,yparafacilitarlaintegracióndenuevosmiembrosylaconciliación.

Según los documentos analizados y las entrevistas llevadas a cabo, puede extraerse que elsurgimientodeunaestructura“teal”embebidaenuna“ámbar”(laUniversidadPolitécnicadeMadrid)hasidoposiblegraciasa:

• Untipomuyconcretodeliderazgoydevisióndeldirectordelcentro,queseasemejaaladescripcióndeloslíderes“teal”encuantoarolesasumidos.

o El estilo liderazgo del Director del itdUPM, CarlosMataix, encaja con lasfunciones del líder de una organización “teal”, cuyo rol fundamental es“sostenerelespacio”.RealizafuncionesdesupervisióndelEquipoTécnicoyde proyectos clave, es el principal promotor del liderazgo distribuido(pretende cambiar “líderes” por “integradores”) y de la autonomía en eltrabajo.Sinembargo,esposiblequeellíderdelaorganizaciónenestecasocobre menor protagonismo que en otras organizaciones “teal”, haciendoesfuerzos en ocasiones para mantenerse en un segundo plano. Mataixentiendequenosepuedeligareléxitodeunaorganizaciónconladellíder,por lo cual intenta que los éxitos del itdUPM no sean vistos como “suséxitos”. Cabe destacar que, a pesar de lo anterior, almenos el grupo deinterésalumnospercibeaMataixcomoel“padre”delitdUPMycomopartefundamental en la gestión y en los éxitos pasados, presentes y a futuro(destacandoque“suilusiónescontagiosa”).

• Loshuecosorganizativosexistentesenlaestructura“ámbar”,comolaautonomíaquemanejanlosprofesoresenlaUPM.

• ElcontarconunEquipoTécnicoasalariado,dedicadoatiempocompletoa lagestióndelitdUPMysusproyectos,asícomolarelaciónconlaUPM.

o Internamente, es fundamental la labor de todo el “Equipo Técnico” de“sostenerelespacio”y“alimentar”ycoordinaralrestodelared.Además,se le damucha importancia a impulsar y reforzar la cultura y valores. Seseñalan como valores del itdUPM: experimentar, contagiar; cuidar,liderazgodistribuidoytransparencia.

• La transparencia, la importancia otorgada a la comunicación, y el trabajo específicorealizadoenlaUPM:

o Anivel político,mediante la atracción y aportaciónde valor a grupos deinterésclaveparalosresponsablespolíticos,enconcreto:

§ Profesores con inquietudes que no pueden satisfacercompletamentesusgruposdeinvestigación;

§ Alumnos que encuentran una opción a nivel de formación einvestigaciónenel itdUPM(destacandoelcrecimientodealumnosenelmástergestionadoporelitdUPM,loqueleaportavisibilidadeimportanciadentrodelaUniversidad).

o Aniveltécnico,ofreciendoaexpertosunamaneradetrabajarencamposque les motivan (sostenibilidad, desarrollo humano, y tecnología) en unmarcoenelquesepromuevelainterdisciplinariedad,laautogestión,yun


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sentidodeplenitudycomunidad.o A nivel administrativo, apoyándose en los anteriores dos niveles para

flexibilizar procesos “ámbar” y lograr cambios necesarios para elmantenimientodelasiniciativasydelaformadegestión.

• El espaciootorgadoa losprofesoresparaque compatibilicen sus aportaciones enelitdUPM con sus obligaciones académicas y de investigación con la UPM (clave, porejemplo,queelitdUPMnoseconsolidasecomogrupodeinvestigación,permitiendoalosprofesoresnorenunciarasumembresíaenéstosparacolaborarconelitdUPM).

Por otra parte, el itdUPM tienemargen para crear “prácticas cotidianas” que refuercen losprincipios “teal”. Además de la práctica de los microdiálogos, se identifican las siguientesprácticascotidianas:

• Los“cafésdelmediodía”:dondesesirvecaféeneledificioyseanimaahablara losmiembros,durantemásomenosunminutos, sobreel trabajoqueestánhaciendoosobrealgoquecreanrelevante.

• Las “paredesquehablan”: Losmiembrosdel itdUPMcubren las paredesdel edificiocon imágenes e información sobre los proyectos en los que están trabajando. Estaprácticafomentalatransparencia,lainnovación,ylaconfianza(porunlado,confianzaen recibir feedback por parte de los demásmiembros y, por otro, confianza de losdemásmiembrosenquelainformaciónesverazydecalidad).

• El hecho de que cuando viene algún representante de las organizaciones socias delitdUPMseleacompañaaalgunaactividadlúdica.

Las principales amenazas a la supervivencia de esta estructura paralela “teal”, según se haidentificadoenelcaso, son:elmantenimientodelestilode trabajoydegestiónmientrassegana escala; la atracción y retención del talento; cambios de directiva a nivel político en laUPMquepuedannoestarconvencidosdelvalordelcentroydesuformadegestionarse;yuneventualcambiodeliderazgoenelpropioitdUPM.

El principal reto del itdUPM es dotarlo demayor escala sin perder su “esencia”, para ello,desdeelEquipoTécnicosetienenclarasciertasprácticasyprocesos:cuidarel“onboarding”,elempaquetamiento de la información, la modularización, la realización de prácticas“contagiosas y rápidas”, y el crear “nuevas frescuras” constantemente. Otro gran retoidentificadoeslaatracciónyretencióndetalento.Decaraallargoplazo,elitdUPMtieneclaroque la motivación no será suficiente para asegurar la participación, siendo cada vez másimportantes incentivos profesionales como el creciente número de publicaciones científicasdesarrolladasapartirdeinvestigacionesyproyectosdelitdUPM.

Por otra parte, destacan como áreas de mejora identificadas el avanzar en ciertaprocedimentación (cambios en procedimientos y estructuras ámbar que permitan la nuevaformadegestión),asícomoenmejoresprácticasderecursoshumanos.Otraáreademejorafundamental,quepermitiríaañadiraúnmáslegitimidadalitdUPManivelpolítico,eseldelainvolucración de un mayor número de alumnos, a los que se les puede estar dejando dealcanzardebidamente(porunusomejorablederedessociales,unapercepcióndeestrategia


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nodefinidayconfusa,ounacomunicación“aposteriori”de lasactividades llevadasacabo).Caberesaltarqueestasáreasdemejora,detectadasporelEquipoTécnico,conllevanelriesgodefrenarlaespontaneidadydeafectaralosprincipiosdisruptivos“teal”.Porúltimo,resaltarel reto autoimpuesto por parte del director y del Equipo Técnico de “contagiar” a otrasorganizaciones(enespecialaotrasuniversidades).

9 ManchasTeal

9.1 Conclusiones“manchasteal”Analizando los dos casos de estudio (Conservatorio de Barcelona y itdUPM), salta a la vistaque, si bien existen ciertas diferencias (por ejemplo, los principios disruptivos de lasorganizaciones “teal” no están igualmente asumidos por ambas organizaciones), existe unparalelismomuyfuerteencuantoa lasconclusionesextraídas.Enamboscasosencontramosdosestructurasorganizativasembebidasenestructurasdecarácterburocráticomásgrandes(el Ayuntamiento de Barcelona y laUniversidad Politécnica deMadrid) que han conseguidocrearunespaciodecolaboración(entreprofesionalesdedistintasdisciplinaseinquietudes,yentre otros actores externos a estas estructuras) para llevar a cabo, con éxito, iniciativas yproyectosinnovadores.

Podemos encontrar una respuesta a por qué éstas organizaciones, enmarcadas en unaestructuraburocrática,hancreadounespaciodeinnovacióndemaneratanparecida:cuandoenelmarcodeunaburocraciaprofesionalsebuscalainnovación,organizativamentesetiendea crear estructuras adhocráticas en forma de grupos orgánicos y multidisciplinares. Estasestructurasadhocráticas, inestables segúnMintzberg,parecen resolver losproblemasqueelacadémico relaciona con estas estructuras (falta de eficiencia por las altas necesidades decomunicacióninternaydesequilibriosentrecargasdetrabajo)cuandointegranlosprincipios“teal”.Encuantoaquéhahechoposiblelaexistenciadeunaorganización“teal”embebidaenuna“ámbar”,amboscasosapuntana:

• Ciertaflexibilidaddelfuncionariadoencuantoahorariosycapacidaddeactuación;• “Huecosorganizativos”derivadosdeunanormativaque,aunsiendoestricta,noregula

en su totalidad el “qué y cómo se debe hacer”, dejando cierta libertad deinterpretación,y;

• La combinación entre la seguridad económica del funcionariado y la búsqueda demotivación intrínseca que puede surgir de la colaboración en iniciativas abiertas einnovadoras.

A estas condiciones, sedebenañadir las condicionesnecesariasdescritaspor Lalouxpara lacreación y funcionamiento de estructuras organizativas “teal”: Un líder “teal” seguro de lasprácticasyprincipiosdesuorganizaciónyquecumplalasfuncionesqueselerequiere,yqueelórganodegobiernoprincipalapoyeestasprácticas.

Podemosentoncesextrapolarestascondicionesycaracterísticasyasumirqueesposible,enuncontextoeducativo“ámbar”,crearuna“manchateal”quefuncionemediantelosprincipios


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disruptivosqueenunciaLaloux,siendoestasorganizacionespotencialesfuentesdeinnovacióny de aportación de valor a ciertos grupos de interés. Sin embargo, las condiciones descritasanteriormente hacen de una “mancha teal” una estructura a priori “débil”: un estímuloexternonegativoquehagaimponeralórganodegobiernoprácticas“tradicionales”,uncambiode liderazgo, una pérdida demotivación de losmiembros de la “mancha teal” o un simplecambioenlanormativavigentepuedecomprometerseriamentelaexistenciadelaestructuraorganizativa.Sinembargo,enlosdoscasosanalizadosencontramosrespuestasaestetipodeamenazas,siendolasprincipalesclavesdelasupervivenciadeuna“manchateal”:

• Realizar trabajo concreto sobre los niveles político, técnico y administrativo de laestructura ámbar de la que depende la “mancha teal”, estableciendo comunicacióndirectayespecíficaconlosresponsablesdecadanivel,deformaque:

o Se consiga la aceptación y apoyo de la organización “teal” por parte delnivelpolítico.

o Seconsigasintoníaconelniveltécnico.o Gracias a la relación con los dos niveles anteriores, y a un esfuerzo

específico sobre el nivel administrativo, puedan flexibilizarse losprocedimientos necesarios para el adecuado funcionamiento de lasiniciativasyseminimicenlastrabas.

• Noromperconlaestructuraburocráticavigente,sinoestablecerestructurasorgánicasparalelasa lavezqueseparticipaen lasestructuras formalesa travésde los caucesprevistos.

• Noimpedireldesarrollodelafunciónpúblicadelfuncionariado.• Que la pertenencia a la “mancha teal” sea opcional para el funcionariado, así como

flexible(deformaqueelfuncionariodecidacuándoyenquéparticipar).• Quelasaccioneseiniciativasinnovadorasllevadasacaboseanvaliosaspara,almenos,

ungrupodeinterésclaveparalaestructuraámbarqueincluyeala“manchateal”,deforma que se desincentive el intentar acabar con la estructura “teal” por parte delnivelpolítico,altenerelenfrentarsealgrupodeinterésuncostepolítico.

• Legitimarse, a base de apertura, transparencia y comunicación de las iniciativasdesarrolladas,antetodossusgruposdeinterés.

• Minimizar las necesidades de financiación por parte de la estructura ámbar,recurriendoaltrabajovoluntarioyalacolaboraciónconotrasorganizaciones.

Quedanaunasídosretosprincipalesalosqueaúnnosehadadorespuestaporpartedelasorganizacionesestudiadas,yquepodríansuponerunaamenazaparasuexistencia:

• A medida que se gana escala, parece inevitable contar con personal asalariado nofuncionario como parte de la organización. Surge entonces una nueva necesidad decubrir factores higiénicos y motivacionales que la organización, por limitacionespresupuestarias o de recursos, puede no proporcionar adecuadamente. Además, elhechodeencajaraestos trabajadoresenelmarcode laorganizaciónámbarsuponeporsímismounadificultad.

• Nosehadadoaúnunasituacióndecambiodeliderazgo.


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En conclusión, a base de integrar los principios de las organizaciones “teal” descritos porLaloux,yrealizandoprácticasespecíficasdelegitimaciónyencajeentrelasestructurasámbar,es posible crear estructuras organizativas estables que combinen el trabajo de perfilesdistintos creando, desde el ámbito educativo, proyectos innovadores y dando respuesta anecesidadesdel contextoy la sociedadactual.Cabedestacar la tendencia comúnde lasdosorganizacionesestudiadasabuscarel“contagio” (desus ideasymaneradetrabajar)aotrasorganizaciones o actores: las “manchas teal” parecen no buscar su crecimiento, sino sureplicaciónenotrasinstituciones.

Losdoscasosdeestudioanalizadostratansobreorganizacionesqueseencuentrandentrodeun contexto educativo. Cabe preguntarse si es posible el surgimiento de “manchas teal” enotrotipodeorganizacionesenmarcadasdentrodeunaadministraciónpública.Esposibleque,en otras ramas dependientes de la administración pública, la autonomía no sea tan amplia,dificultandoelsurgimientodepotenciales“manchasteal” (comolosexigenteshorariosde lasanidad).Además,elcontextoeducativoesunoenelquelamotivaciónintrínsecatienemuchopeso para sus trabajadores, además de que la actividad se presta con relativa facilidad a lainnovación, loque tambiénañadiríadificultadal surgimientodeuna“mancha teal” (¿podríasurgiruna“manchateal”,porejemplo,enlagestiónadministrativadeunministerio?).

Sinembargo,porotrolado,sisesalvanlosdoscondicionantesexpuestosanteriormentenoseencuentranadaque, teóricamente,pudiera impedirel surgimientodeuna“manchateal”enotrasramasde laadministraciónpública,siendoelsurgimientodeunamanchatealcuestióndeunliderazgoconunaparticularvisiónyestilodegestiónydedarrespuestaaproblemaseinquietudes de, al menos, un grupo de interés clave a nivel político para la organización“ámbar”enlaquela“manchateal”estéembebida.

Dadoque,segúnelanálisisrealizadoylasconclusionesextraídas,enlas“manchasteal”surgeuninterésintrínsecoenel“contagio”aotrasorganizaciones,seráinteresanteobservarenunfuturo si estas estructuras pueden propagarse y surgir en ámbitos tan dispares como lasanidad, ladefensa, la gestióndeespaciospúblicos, laparticipaciónciudadanaen lagestiónmunicipal,elcobrodeimpuestosoloscuerposdeseguridaddelestado.

10 ResultadoscontrasteconexpertosLasconclusionesdelpresenteestudiosonvalidadasporungrupodeochoexpertosenanálisisorganizativo y en Administraciones Públicas, obteniendo un amplio consenso. A través delcontrasteconexpertos,seobtieneque:

• La hipótesis implícita de partida: “es deseable que surja innovación desdeorganizaciones dependientes de la Administración Pública”, ha sido validadaunánimemente.

• La poca flexibilidad de las organizaciones dependientes de las AdministracionesPúblicas es una dificultad para el surgimiento de estructuras innovadoras en ésta,siendofundamentalconvivirconlaburocraciapresente.Cabedestacarqueexisteuna


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amplia variabilidad entre las respuestas de expertos provenientes del ámbito de laeducación(quegozandemayorautonomía)ylasrespuestasdeexpertoscuyoámbitoseenmarcaenotrasorganizacionesdependientesdelasAdministraciónPública.

• El liderazgo es clave para el surgimiento de estructuras innovadoras en laAdministraciónPública,aunquepuededependerdelcontextoydelosimplicados.

• La autogestión fomenta la innovación. La motivación de los trabajadores y laautogestiónserefuerzanentresí.

• La motivación es reforzada, entre otros aspectos, por el ambiente de trabajo, losespaciosfísicos,ylaformaciónencompetenciaspersonales.

• El trabajo concreto sobre los niveles político, técnico y administrativo de laAdministración Pública es fundamental para la supervivencia de estructuras einiciativas innovadoras. La comunicación, la transparencia y la frugalidad de lasiniciativasllevadasacaboayudanadichasupervivencia.

• Lahipótesis dequeunaestructura innovadora tengaqueadaptarse a la burocráticaque impera en las Administraciones Públicas para ganar escala genera ciertacontroversia,alexistirelriesgodeperderelcarácterinnovadordelanuevaestructura.

11 Bibliografía• Ackoff,R.L.(1971).TowardsaSystemofSystemsConcepts.ManagementScience,17,

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12 Anexos

12.1 Anexo1:CuestionariodeLalouxPrimeraparte.Estructura,procesosyprácticas

• PROCESOSORGANIZATIVOSPRINCIPALES1.PropósitoyestrategiaPorejemplo:¿Quéprocesoseutilizaparadefinirelpropósitoylaestrategia?¿Quiénestáinvolucrado?¿Quiénpercibecuándoesmomentoderevisarelpropósitoylaestrategia?…2.Innovación(desarrollodeproductos,desarrollodeprocesos,departamentodeinvestigaciónydesarrollo)Porejemplo:¿Quéprácticasyprocesosseutilizanparafomentarlainnovación?¿Quiénestáinvolucrado?¿Quiénfiltraydecideaquéseleotorgaatenciónyfinanciamiento?…3.VentasPorejemplo:¿Cuáleslaestrategiadeventas?¿Quiénesresponsable?¿Cuálessonlasmetaseincentivos?…4.MarketingyfijacióndepreciosPorejemplo:¿Quéprácticasyfilosofíademarketingseutilizan?¿Cómoseentiendenlasnecesidadesdelosclientes?¿Cómosedefinenlasofertas?¿Cómosedefinenlosprecios?…5.ComprasygestióndelosproveedoresPorejemplo:¿Quiénesresponsabledelascompras?¿Cuáleselcriterioparalaseleccióndelosproveedores?¿Cuáleslarelaciónconlosproveedores?…6.Operaciones(producción,fabricación,parteadministrativa…)Porejemplo:¿Quéprácticasymetodologíasoperativasseutilizan?¿Cuáleselénfasisenloscostos,lacalidad,lamejoracontinua,laexternalizacióndeservicios?…7.HuellaecológicaPorejemplo:Cómoseanalizaysehaceseguimientoalimpactoambiental?¿Cómosetomanlasdecisionesparareducirelimpactoambientaldelaorganización?…8.TecnologíasdelainformaciónPorejemplo:¿Cómoapoyanelprocesolastecnologíasdelainformación?¿Cuálessonlasopcionesdeplataformasydearquitecturas?…9.PostventaPorejemplo:¿Dequémaneralapostventaapoyaelpropósitodelaorganización?¿Quiénesresponsable?…10.AprendizajeycambioenlaorganizaciónPorejemplo:¿Quéprácticaspermitencapturarelaprendizajedelaorganización?¿Oapoyarlaformaenquelaorganizacióndacabidaalcambio?…11.PresupuestoycontrolPorejemplo:¿Cómoseestablecenycómosehaceunseguimientodelospresupuestos?¿Quéprácticasdecontrolyauditoríaexisten?¿Cómosemanejaelriesgo?12.InversionesPorejemplo:¿Cómosepriorizanyapruebanlasinversionesanuales?¿Quéniveldegerenciapuedegastarquécantidades?…13.FinanciamientoysubvenciónPorejemplo:¿Cómosefinancialaorganización?¿Quéprácticasinvolucranalosinversionistasenelpropósitodelaorganización?¿Quéprácticasresuelvenelequilibrioentreelfinanciamientoyelpropósito?…14.Reportesyatribucióndelasganancias


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Porejemplo:¿Quéindicadores,québalancesseutilizanmásparahacerunseguimientodeldesempeñodelaorganización?¿Quéselereportaaquién?¿Quéprocesoseutilizaparadividirlasgananciasentrelosdistintosgruposdeinterés?…15.ComitéejecutivoyjuntadegobernanzaPorejemplo:¿Quéprácticasdegobernanza,dereunionesydetomadedecisionesseutilizananiveldelcomitéejecutivoy/olajuntadirectiva?…

• RECURSOSHUMANOS16.EstructuraorganizativaPorejemplo:¿Cuáleslaestructurageneral(unidades,jerarquía,líneasdereporte,etc)?¿Cuáleseltamaño/elpapeldelasfuncionescentralesdeapoyo?…17.EquiposasociadosaproyectosycuerposdetrabajoPorejemplo:¿Quéprácticasdeproyectosodegestióndeequiposseutilizan?¿Quiéndecidesobreladotacióndepersonalparalosproyectos?¿Cómosepriorizanlosrecursoseneltranscursodelosproyectos?…18.ReclutamientoPorejemplo:¿Cuálessonlasprácticasdereclutamiento?¿Quiénestáacargodereclutar?¿Cuálessonloscriterios?…19.IncorporaciónPorejemplo:¿Cómoseapoyaalosnuevostrabajadoresparaqueseincorporenalaorganización,alpropósito,asufunción?…20.CapacitaciónPorejemplo:¿Quécapacitaciónseofrece?¿Quéesobligatorioodeinscripciónvoluntaria?¿Quiénessoncapacitadores?…21.CoachingyorientaciónPorejemplo:¿Quiénofreceyrecibecoaching?¿Cuálessonlasexpectativas?¿Quécapacitacionesymodelosseutilizan?22.EquiposyconstruccióndelaconfianzaPorejemplo:¿Cómoseconstruyelaconfianzaenlosequipos?¿Cómoseapoyaalosequiposparaquesedesempeñendelamejormaneraposible?…23.Retroalimentación,evaluacionesygestióndeldesempeñoPorejemplo:¿Cuálessonlasprácticasylaculturaderetroalimentación?¿Quiénretroalimentaaquién?¿Quémecanismosformaleseinformalesdeevaluaciónestánimplementados?¿Quiénhacelasevaluaciones?¿Cuálessonlasconsecuenciasdeunbuen/insuficientedesempeño?…24.Planificacióndelasucesión,ascensosyrotaciónlaboralPorejemplo:¿Cuálessonlosprocesosparaloscambiosenlaresponsabilidad?¿Quiéntomalasdecisiones?¿Cómoseapoyaalostrabajadoresensupreparaciónparauncambioderesponsabilidad?…25.FlexibilidadPorejemplo:¿Quéniveldeflexibilidadexisteparaatenderalafamilia?¿Paraestudiar?…26.TítulosdetrabajoydescripcionesdecargoPorejemplo:¿Quéprácticasexistenentornoalostítulosdetrabajoylasdescripcionesdecargo?¿Quiénlasdefine?…27.FijacióndemetasPorejemplo:¿Quéprácticasseutilizanparafijarmetas?¿Setratademetasindividualesogrupales?¿Quiénlasdefine?¿Quiénhacelosseguimientos?…28.Compensación,incentivosybeneficios


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Porejemplo:¿Cuálessonlasprácticasdecomprensación?¿Quiéndecidesobrelosnivelesdecompensación?¿Quéprácticasdeincentivosseutilizan,tantoanivelindividualcomodeequipo?¿Quécriteriosseutilizanalahoradedefinirlosincentivos?…29.Reconocimientono-financieroPorejemplo:¿Quéprácticasestánimplementadasparareconocerlascontribucionesindividualesydeequipo?…30.DespidosydespidosmasivosPorejemplo:¿Quéprocesosseutilizanparadespediralostrabajadoresporbajodesempeño?¿Pornoestaralaalturadelosvaloresodelpropósito?¿Quiéndecide?¿Cómoaprendelapersonaylaorganizaciónapartirdeestosdespidos?¿Quéprácticasseutilizanenelcasodedespidosmasivos?…31.DejarlaorganizaciónPorejemplo:¿Quéprácticasyprocesosseutilizancuandoalguiensevadelaorganización?¿Quétipoderelaciónsemantieneentrelosex-colegas?…

• VIDACOTIDIANA32.EspaciodelaoficinaPorejemplo:¿Quéprincipiosgobiernaneldiseñodelespaciodelasoficinas?¿Cuáleslarelaciónconlanaturalezayconlacomunidad?¿Cuálessonlosservicios?¿Cuáleslaatmósfera?…33.HorasdetrabajoeintegraciónentreeltrabajoylavidaPorejemplo:¿Quéprácticassemantienenentornoalashorasdetrabajo?¿Sepuedetrabajardemaneraremotadesdeelhogar?¿Sehace?…34.ConstruircomunidadPorejemplo:¿Cómoseconstruyecomunidadentreloscolegasdentrodelaorganización?¿Cómoseconectalaorganizaciónconlascomunidadesexternasenlasqueopera?…35.ReunionesPorejemplo:¿Cuálessonlasreunionesrecurrentesclavequetienenlugar?¿Cómosetomanlasdecisiones?¿Sedefinenfuncionesespecíficasdurantelareunión?¿Existenprácticasespecíficasdereunión?…36.TomadedecisionesPorejemplo:¿Cuálessonlosmecanismosdetomadedecisiones?¿Quiénpuededecidirqué?¿Quéfuentesdedatosyderevelacionesseutilizan?…37.ResolucióndeconflictosPorejemplo:¿Quéprácticasseutilizanpararesolverconflictosinterpersonales?¿Cómoemergenlosconflictosalasuperficie?…38.LidiarconelfracasoPorejemplo:¿Quéprácticasseutilizanparalidiarconelfracaso,tantoindividualcomocolectivamente?¿Paraaprenderdelosfracasos?…39.EstilodeliderazgoydemanagementPorejemplo:¿Cuálessonlasexpectativasdelcomportamientodeloslíderes?¿Quéseconsideraque“nosehace”?…40.AlineamientodelosempleadosPorejemplo:¿Quéprácticasexistenparacrearalineamientoentreloscolegasentornoalpropósitoyalosobjetivos?…41.ComunicacióninternaPorejemplo:¿Quiéntieneaccesoacuálinformación?¿Cómofluyelainformacióndesdelacimahastalaprimeralínea?¿Desdelaprimeralíneahacialacima?¿Deformahorizontal,entregrupos?…42.ComunicaciónexternaPorejemplo:¿Quéinformaciónsecomparteconquién?¿Cuáleseltonodelacomunicación?¿Quiénpuedehablarennombredelaorganización?…


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43.CulturayvaloresPorejemplo:¿Quéprocesoseusaparadefinir/poneraldíalosvaloresylacultura?¿Cuálessonlasprácticasparamantenerlosytransmitirlos?¿Cómosehaceunseguimientoparasabersiestánvivosenlaorganización?…44.Rituales,retirosycelebraciónPorejemplo:¿Quésecelebra?¿Quiénlohace?¿Cuálessonlosobjetivosdelosritualesylosretiros?¿Conquéfrecuenciasellevanacabo,yaquiénesincluyen?…

• OTROS45.OtrasprácticassignificativasoprocesossignificativosquenosehayanmencionadoSegundaparte.Requisitosparaelsurgimientoylaresiliencia

• Historiaeintenciones1.¿Puedencontarmealgosobrelahistoriadelaorganización?2.¿Cómodefiniríanelpropósitodelaorganización?¿Cuálessuofertaparaelmundo?3.¿Cuáles,ocuálhasido,laintenciónquehallevadoasuorganizaciónafuncionarcomolohace?4.¿Cuálessonlossupuestosylosvaloresclavedelaorganización?5.¿Quétanlejosdiríanqueestánhoyenelcaminodedefinirunaformadeoperarqueseacoherenteconsupropósito,intenciónyvalores?

• Surgimientoyresiliencia6.¿Cuálesfueron,ensuopinión,losrequisitoscríticosquepermitieronquesurgieraunaformadistintadeoperarensuorganización?7.¿Cuálesfueronalgunosmomentosclaveypuntosdeinflexiónenlacreacióndeestasformasdeoperar?8.Detodoslosprocesosyprácticasquedistinguenasuorganización,¿cuálesresultacríticomantener?9.Segúnsuevaluación,¿Quétanresilienteofrágilleparecesuformadeoperar?10.¿Quépodríaconduciraldesplieguedeestaformadeoperar?¿Quépodríallevaralaorganizaciónarecaerenmétodosmástradicionales?

• Cultura11.¿Cómodescribiríalaculturadelaorganización?12.¿Cuáleselniveldehomogeneidadalolargodelaorganización?¿Quétanhomogéneaquerríaustedquefuera?13.¿Cuálesdiríaquesonlasemociones/losestadosdeánimopredominantesenlaorganización?14.¿Existealgúnidiomaespecíficoquesehayadesarrolladodentrodelaorganización?15.¿Quétipodeindividuostiendenanoencajarconsucultura?

• Preguntasdeliderazgoespecíficasparaelfundador/CEO22.¿CómolidiaconserelCEO?(Lasoledaddelacima,elpesodelaresponsabilidad,lanecesidadderenovación,lassombrasqueproyecta?)23.¿Cómosemantieneenlapresenciacorrecta?¿Cómotrabajaconsupropioego?24.¿Enquémedidasientequeelmodeloorganizativodependedesupresenciacomolíder?25.¿Tieneunareddeparesdementalidadparecidafueradelaorganización?¿Quéreferentesoejemplosaseguirtiene?

12.2 Anexo2:FichasderecogidadeinformaciónprimariaysecundariaSe presentan algunas de las fichas de recogida información primaria y secundaria utilizadasparallevaracaboesteestudio,enelqueseresumenlasprincipalesconclusionesextraídasdeladocumentaciónanalizada,asícomodelasdiferentesentrevistasllevadasacabo.


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FICHANº1.DocumentaciónPáginaWebConservatorio

Auto-gestión: Existen distintas actividades llevadas a cabo por elConservatoriocuya iniciativaparecesalirdesusempleados(ejemplo:código deontológico). Por otra parte, parece que el uso de laautoevaluación (tantoacadémicamentecomoparaevaluarproyectosyactividadesllevadasacaboporprofesoresygestores)estáextendidacomopráctica.Plenitud (integridad):Sedestacaelespíritudecrearunvínculoentrelosciudadanosylamúsicamedianteconciertosycursosamateur.Propósito evolutivo: La variedad de actividades puede considerarsecomopartedeestepropósito.Liderazgo: No se aprecian en la documentación claves para esteámbito.

FICHANº2.CompromisodeDeontologíadelosprofesionalesdelCMMB

Auto-gestión: La participación en la creación de este código ha sidounaactividadvoluntaria.Plenitud (integridad): El compromiso va más allá de la adecuadaformaciónenmúsica,llegandoalplanopersonalenmuchosaspectos.Propósito evolutivo: Se destaca que este compromiso es unaherramienta“viva”yabiertaacambios.Liderazgo:SeseñalaqueestecompromisohasidoiniciativadeDavidMartí.

FICHANº3.Aparicionesenprensadeiniciativasdelconservatorio(DocumentaciónaportadaporDavidMartí)

Auto-gestión:Sedestacaelhechodelaparticipaciónvoluntariaenlasiniciativas. Plenitud (integridad): Martí señala que “el papel actual deinstituciones comoel Conservatorio es ocuparse del bienestar de laspersonasatravésdelaprácticamusical”. Propósitoevolutivo:-Liderazgo:DavidMartísereafirmacomoclavedelcasodeestudio.

FICHANº4.EntrevistaaDavidMartíen“FeedbackToday”

Auto-gestión:Señalacomoclavesdeeste“breakthrough”elquelavozde cada uno de los miembros de la organización tenga un valorespecíficoyqueseaescuchadacomounacosasingular,yelusodelacomunicaciónnoviolenta. Plenitud (integridad): Señala que en España esmás difícil que en elmundoanglosajón. Propósitoevolutivo:Noseentraenestebreakthrough. Liderazgo:Ellíderasumelosconceptos“teal”comopropios.

FICHANº5.1ªEntrevistaaDavidMartí


• SeconfirmaqueDavidMartíhasidoelimpulsordelamayoríadeiniciativas.• El conservatorio estaba sumido en una profunda crisis cuando entró David, quien

impulsóunprocesodecambio.• Dichoprocesodecambiohacontadoconlaresistenciadecasitodoselclaustroylos

profesoresfuncionarios,viéndoseapoyadoporotrosprofesores“externos”.• Davidseñalaqueelmotivodelaresistenciadelclaustrofuelasensacióndepérdida

de control. Para manejar esta tensión, David que la gestión de conflictos esfundamental,ademásdenoobligaranadieahacernada.

• UnadelasclavesfueeltrasladodelGradoSuperioraotroconservatorio.Estehechosupuso un exceso de personal, quienes pudieron dedicar más tiempo a iniciativasvoluntariasimpulsadasporDavid.

• Se destaca que, a pesar de la existencia de las distintas iniciativas, los estudiosregladossiguensiendolaprioridad.

• Lasiniciativasdelasquesehablaronenlaentrevistafueron:o Latemporadadeconciertos(dijousconcert)o Colaboracionesconotrasinstituciones,comoelliceoitalianoolacasadeAsiao RadioConservatorio CódigoDeontológicoo Formaciónalprofesorado

• UnadelasclavesdelsurgimientodeestasiniciativaspareceserelestilodeDaviddedar sistemáticamente una respuesta positiva a las propuestas de iniciativas que le


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llegan,obviandoavecesnormativasyreglamentos.• Enrelaciónalacreacióndeiniciativasfueradela“estructuraámbar”,pareceserque

lo fundamentalparaqueestaspuedan llevarseacaboesqueestasnoafectena lospresupuestos. Sinembargo, se señalaqueelprincipalproblemaes la resistenciadealgunas personas de la estructura interna del conservatorio (principalmente elclaustro).

• Respectoalcódigodedeontología,seseñalaquelofundamentalfueelprocesoporelcual se llevó a cabo, ya que favoreció la comunicación entre personal delConservatorioquedeotromodonohubierantenidocontacto.

• Encuantoalaformaciónaprofesores(aveceselegidaporlosfuncionariosyavecesporDavid)parecebuscarlaplenituddeestos.

• Señala que tiene tres niveles de contacto con el Ayuntamiento, y que estos tresnivelesdecontactoestándescoordinadosynotienencontactoentreellos:

o Nivelpolítico:fácilesdeconvencerdebidoalarelaciónconlaciudadaníao Niveladministrativo:Davidavecessesaltaestenivelyluchaposteriormente

porcambiarlasnormasyprocedimientoso Niveltécnico:necesarialasintoníaconlosresponsableso Clavedeéxito segúnDavid: que la actividad se asiente tantoquenopueda

dejar de existir pese a lamaquinaria administrativa (nivel político y técnicoimpulsancambioseneladministrativo).


Auto-gestión:Sehaconseguidollevaracabounadestacablecantidaddeiniciativasquenosehubieran podido llevar a cabo sin la colaboración y el trabajo voluntario de profesores yfuncionarios,eligiendocadaunoencuálesquierenimplicarse. Plenitud(integridad):SeseñalacomoclaveslaformaciónalprofesoradoimpulsadaporDavidylafelicidaddelostrabajadoresdelConservatorioalparticiparenlasiniciativasvoluntarias. Propósitoevolutivo:Sepuededestacarcómovansurgiendounagranvariedaddeiniciativassindemasiadarelaciónentresí. Liderazgo: El estilo de gestión de David, saltándose a veces procedimientos y normativas,parece ser fundamental para el surgimiento de “manchas teal” en organizaciones ámbar.Tampocoparecebasarseenelconsenso(green)nienlabúsquedadelaproductividadydelaeficiencia(orange).



• Se señala que, a raíz de un acto en el que estuvo involucrado (una conferencia deLalouxagerentesdelAyuntamiento),setomaalConservatoriocomobuenapráctica.MartíestáasesorandoalAyuntamientosobrecómo implementar“teal”endistintasorganizaciones(señalacomoimportanteelhechodeavisara laparteadministrativaparaqueden“permisoburocrático”)ysobrecómocrearnuevasorganizacionesquesebasenenprincipios“teal”.

• Es posible que, en el marco de la docencia del Conservatorio, existan prácticasinnovadoras.Sinembargo,estasnosecomunican.

• Lacontratacióndepersonalexternoparaactividadeslallevaacaboelresponsabledelaactividad,sintenerqueconsultaraDavidMartí.

• Aunque existe un cierto acompañamiento a nuevo personal, Martí identifica lagestióndenuevasincorporacionescomopuntodemejora.

• Sehandadopasosatrásrespectoacoachingyorientación.• Noexistenapenasprácticasavanzadasencuantoarrhh.• Existe un cierto proceso de aprendizaje colectivo y de identificación de áreas de

mejora. Como las actividades que realizan son “libres”, existe muchomargen paramodificarlas.

• Desdesuscomienzoscomogerente,Davidhatratadodeconectarcon losprincipiosfundacionales del conservatorio (una relación abierta a la ciudadanía), utilizando lahistoriapara reforzarsudiscurso.Peseaello,convivendosmanerasdeentenderelconservatorio:ladeDavidyla“tradicional”(admitiralosmúsicosconmáspotencial,evaluarles...). Esto crea una “tensión de fondo” sobre la pregunta de “¿quién es elpropietario del conservatorio?” (”¿la ciudadaníao los profesores?”). Se cuestiona sipueden convivir las dos culturas (comohasta ahora) o si sepuede crearunanueva


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querespetelosobjetivosdeambas.• Se señala como claves para la transformación del conservatorio una grave crisis

interna,laausenciadecontrapartesdepoder,ylacontratacióndeunresponsabledecomunicaciónexterna.

• La elección del nuevo director servirá potencialmente para añadir resiliencia a laformadeoperardelConservatorio.

• De cara a gestionar su liderazgo persona,Martí considera clave el que “le gusta lasoledad”yquesiempre“tieneelojopuestoenotraparte”,deformaqueseinvolucraenotrosproyectosycanalizasucreatividadconectandocosassinaparenterelación.


Auto-gestión: Que los responsables de las actividades puedan incluso contratar a personalexterno para estas sin consultar a Martí parece una prueba clara de que el principio deautogestiónestábastanteavanzadoenlaorganización.Plenitud(integridad):Quizásseesténdandopasosatrásencuantoaesteprincipio.Propósito evolutivo: El procesodeaprendizajedel error, tal y como seplantea, tienemucharelaciónconesteprincipio.Liderazgo:Pareceevidentequeelmodelode liderazgoesagotador,yquenecesitaencontrarenergíaenotrasactividades.

FICHANº1.CasoitdUPM3

Auto-gestión: Se fomenta la autonomía de los integrantes. Lapertenenciaalcentroesvoluntaria. Plenitud(integridad):Losmiembroscolaborandebidoprincipalmenteafactoresmotivacionalesydepropósito. Propósito evolutivo: Históricamente el itdUPM ha ido cambiando depropósito. En principio la estrategia es vista como algo que fluye, unasumadedecisionestomadaspordistintosactores. Liderazgo:Sefomentaelliderazgodistribuido.Sinembargo,parecequelas acciones de representación y supervisión del líder (con ayuda delequipotécnico)sonfundamentales.

FICHANº2.Documentointerno:“clavesparaeltrabajoenelentornoitdUPM”

Auto-gestión: La búsqueda de la autonomía de los miembros delitdUPMesunaconstante. Plenitud(integridad):SebuscaquelostrabajadoresesténalineadosconelpropósitoylosvaloresdelitdUPM. Propósitoevolutivo:-Liderazgo: Se menciona la idea de la búsqueda de un liderazgodistribuido.

FICHANº3.MemoriayreglamentodelitdUPM

Auto-gestión:- Plenitud(integridad):LamisiónyvisióndelitdUPM. Propósito evolutivo: El propósito evolutivo se hace evidente en lamisión,quehaincluidolosrecientesObjetivosdeDesarrolloSostenible. Liderazgo:LosdistintosórganosdegobiernoydetomadedecisionesdelitdUPMpuedenservistoscomounliderazgodistribuido.Serecalcaquetodas lasfuncionesdeldirectorestaránapoyadasysupervisadasporelComitédeDirección,suComisiónPermanenteyelEquipoTécnico.



SeconfirmaqueDavidMartíhasidoelimpulsordelamayoríadeiniciativas.� • EnelitdUPMnosehabladejefesdeproyectos,sinode“integradores”cuyorol �es

asegurarlasconexionesyeltrabajoenequipo.� • Demaneracontinua,tantopresencialmentecomoatravésde

aplicaciones �informáticas(concretamenteSlack)elequipotécnicollevaacabo“microdiálogos”sobrecuestionesorganizativas,creencias,valores,lashipótesisimplícitasdelitdUPM,cómofuncionalaorganización...deesteprocesoreflexivocontinuosalecomoresultadounaespeciede“estrategia”quevaevolucionandoy

3Mataix,C;Romero,S;Mazorra,J;Moreno,J;Ramil,X;Stott,L;Carrasco,J.(2016).Workingforsustainabilitytransformationinanacademicenvironment:thecaseofitdUPM.


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aprendiendodelpasado.EnpalabrasdeMataix,“laestrategiaeslaconversación”.� • PesealcrecimientodelitdUPMyloreducidodelequipotécnicohanconseguido

mantenerunniveldeestrésreducido.Laflexibilidadylafacilidadparaconciliarestaextendidayasumida.Seintentamantenerunapolíticadeque“alas6delatardenoquedenadieeneledificio”.Lasreunionesempiezanconunminutodedesahogoydeliberacióndetensiones. �

• ParalosnuevosmiembrosdelitdUPM(entendiendopornuevosmiembroslosquevanatrabajar“ensunúcleo”)laadaptaciónalentornoduraunos3meses.ElitdUPMleacompañamediantelatranquilización(proporcionarleunasensacióndeseguridadydequeloserroresestánpermitidos),distintaspíldoras(queenunfuturosepretendensistematizar)ymediantelaexistenciade“franjasdeinteracciónfácil”conlosotrosmiembros(porejemplo,elequipohaceunos2almuerzossemanalestodosjuntos). �

• SegúnMataix,unadelasclavesdelitdUPMeselapoyomutuo,elhechodeque“nadiebarredebajodelamesa”.Reconocequenopodríahacertodaslascosasquesonsuresponsabilidadsinocontaseconelapoyodelequipotécnico(porejemplo,leayudanaprepararsusclases).EsnaturalparalosquetrabajanenelitdUPMentrarenladinámicadelapoyomutuoporque,segúnMataix,“sitesientesapoyadoeresmásprocliveaapoyar”. �

• Desdeelcurso2015/2016elMásterquedesarrollaelitdUPMesimpartidojuntoaundepartamentodelaComplutense.Enelcurso2016/2017Mataixestánotando“indiciosdecontagio”delaformadetrabajarenelitdUPMdesdedichodepartamento.Segúnél,“lagenteestádeseandotrabajardeotramanera”.

• MataixreconocequeelitdUPMsetienequeprotegerconstantementedela“estructuraámbar”delaPolitécnica,yquehayciertocosteydesgastecuandoaciertaspropuestasoproyectosquedesdelaUPMsepidenalitdUPM. �

• SeresaltaqueMataixnocobraporningunodelosproyectosdelitdUPM.� • EnelitdUPMlatransparencia,ensentidodeBuenGobierno,esclave.� • ElMásterseseñalacomoprioritariocuandosehabladesus“procesosdeventas”. �En

cuantoalosproyectos,sedestacaqueloquesevendees“unespacio,unecosistema”.Paravenderestosproyectosnecesitande“mediadores-conectores”,quienesamenudoseubicanenlapartemásexternadelareddelitdUPM.�

• SedestacaqueelitdUPMnopretendeserun“satélite”delaUPM,sinopartefundamentaldeesta.SehainiciadounprocesoanivelpolíticoparainfluirenlaUPM. �

• CarlosMataixentiendequenosepuedeligareléxitodeunaorganizaciónconladellíder,porlocualintentaqueloséxitosdelitdUPMnoseanvistoscomo“suséxitos”.�

• EldirectordelitdUPMnoeselquetienequelidiarconeldíaadíadelaburocraciaadministrativa(yportantonotienequeasumirlamayorpartedeloschoquesconlaestructuraámbar),habiendounaencargadaparaello. �

• ElitdUPMhallegadoaunpuntoenelquenosetienequeadaptaralaspeticionesdelosclientesodelaUPM,teniendopoderdenegociaciónamplioysiendocapacesde“ponerelloslasreglas”.Nohaypresiónniobsesiónporconseguirproyectosocaptarfondos.Dehecho,enalgunosproyectospierdendinero.Seincideenqueloquesepretendeescrearrelacionesalargoplazoconlasorganizacionesconlasquetrabajanycolaboran.“Lapost-ventaloestodo”.

• Mataixseñalaal“amiguismo”comounaprácticanociva.NosetratadequelosmiembrosdelitdUPMpasensutiempolibreenlacompañíadeotrosmiembrosdelitdUPM. �

• Mataixseñalaque“conelquemástenemosquehablaresconeldiferente”,loqueimplicanotratardequeseunanmiembrosdeunsoloperfilocolaborarsóloconciertasorganizaciones. �

• Encuantoatratoconproveedores,administraciónuotrasorganizacionesunadelascaracterísticascríticasdelitdUPMeslacordialidaddesusmiembros,segúneldirector. �

• Existeunadiscusióninternasobresiimplantarprocesosestructuradosderetroalimentación,feedback,evaluacióndeldesempeño...Elconsensoesque“noeselmomentodeafrontareltema”. �

• Existeunprocesoinformaldecuidadoalastrayectoriasprofesionalesdelos


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miembrosdelitdUPM,enelquebilateralmente(noteniendoeldirectorporquéserparte)setienenconversacionessobrelasaspiracioneseinquietudesdelosmiembros.MataixseñalaqueestosprocesosdebensersistematizadossielitdUPMcrece. �

• Esmuyraroquesemarquenobjetivoscuantificables.Losobjetivosnolosmarcaellíder.Elequipotécnicosereúnesemanalmenteparadiscutirelestadodesusmetasyobjetivos(entendiendoestoscomounaespeciede“checklistdetareas”,ynocomoseentenderíaenunaorganizaciónOrange),ycrearnuevos.

• Elequipotécnico,alavistadelosresultadoseconómicosdelitdUPM,hadiscutidolaposibilidadderepartirbonos. �

• Nuncahahechofaltaecharaalguiendelaorganización.Losquenoencajanseterminanyendovoluntariamente. �

• Conelnuevoedificiosepretendeunmodelodegestióndiferente,másabierto(porejemplo,estáabiertoalalumnadolosViernes). �

• Elfracasosiempreestratadocomoalgocolectivo,nodepurándoseresponsabilidadesniculpabilizando. �

• Losconflictossegestionanensumayoríaporanticipación,yenconversacionesfrancasyrespetuosas. �

• Mataixdestacaalfinalizarlaentrevistaquelomásimportantetratadoenestaesel“apoyomutuo”ylosprocesosdereflexióncríticaquellevanacabo. �


Auto-gestión:Ellídernoimponemetas,objetivos...Losempleadostienen,ademásdeflexibilidad,grancapacidadparainfluirentodoslosaspectosorganizativosdelitdUPM,incluyendosupropiosueldooladirecciónquetomalaorganización. Plenitud(integridad):elitdUPMtrataasustrabajadorescomopersonas,ymuchasdesusprácticascotidianasestándiseñadasparaquesusmiembrossesientanencomuniónconlaorganización.Existeunasensacióngeneralizadade“camarería”,noimportandoalosmiembrosdelitdUPMhacercosasporlosdemásmiembros. Propósitoevolutivo:Laestrategiasevaperfilandoeinclusocambiandoderumboprácticamenteentiemporeal,atravésdelos“microdiálogos”. Liderazgo:Suestilodeliderazgosebasaenladelegaciónyenlaconfianza.Tambiénesunejemplodesacrificioparaelrestodelosmiembros.

FICHANº5.EntrevistaMónicadelMoral

Auto-gestión:-Plenitud (integridad):Semuestraentusiasmadaalhablarde lacultura,valoresyformadetrabajarenelitdUPM.Propósitoevolutivo:-Liderazgo:Podríamos ver el intentode trasladarprácticas y formasdetrabajaraotraorganizacióncomounamuestradequeelliderazgoenelitdUPMes“contagioso”ydistribuido.

FICHANº6.EntrevistaEquipoTécnico

Auto-gestión: El hecho de que cada persona tenga un “área deconocimiento” pero que tenga en cuenta la aportación de otrasrecuerdaal“adviceprocess”yalaautogestióncomolaentiendeLaloux.Plenitud (integridad): No se ha obtenido información relevanterelacionadaconesteprincipioenestaentrevista.Propósito evolutivo: La formade concebir la estrategiaesunapruebaevidentedequehanasumidoesteprincipio.Liderazgo: Se percibe un liderazgo distribuido. En media hora deentrevistanoserecuerdamenciónalgunaaCarlosMataix(líderformaldelaorganización)porpartedeningunodelostresentrevistados.

FICHANº7.DefinicionesdeAutogestión

Auto-gestión: Aunque hay evidencias de que los que trabajan delitdUPMgozandeunampliogradodeflexibilidadyautonomía,noparecea juzgar por las definiciones y lo observado hasta el momento (veranterioresfichas)quelaautogestión(talycomolaentiendeLaloux)estécompletamenteintegradaeneldíaadía.Plenitud(integridad):-Propósitoevolutivo:-Liderazgo:-

FICHANº8.Entrevistasa Auto-gestión:Comoeradeesperar,lamaneradetrabajardelitdUPMesconsiderada, en general, como dificultad o reto para las nuevas


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incorporacionesrecientes incorporaciones.Plenitud (integridad): La organización integra y acogemuy bien a susnuevosmiembros, quienesentranenella en general pormotivacionesintrínsecas. Sin embargo, hay indicios de que la organización es muyhomogéneaencuantoalosperfilespersonalesdesusmiembros.Propósitoevolutivo:-Liderazgo:-

FICHANº9.Microdiálogos

Auto-gestión: La participación en estos microdiálogos es voluntaria.Todo el mundo parece influir más en sus “áreas de expertise” peroparticipa generalmenteen todas las conversaciones. Porotraparte, sepercibeciertatensiónentre“procedimentar”yserflexible. Plenitud (integridad):Seseñalacomomotivadoreselsignificadode lasacciones que hacen, el aprendizaje de losmiembros y la sensación depertenenciaaungrupodepersonas.Seseñalaaldinerocomo“posibledesmotivador”. Aunque no se dice explícitamente, parece que losmicrodiálogoslessirvenalosmiembrosdelitdUPMparadescansardelarutina,dialogardeformapausada,eidentificarsecomogrupo. Propósitoevolutivo:Elpropósitoevolutivoesunahipótesisimplícitaenel itdUPM. Los microdiálogos son una herramienta que les ayudan agestionarlo. Liderazgo: El liderazgo distribuido es una hipótesis implícita en elitdUPM. El modelo de liderazgo que pretenden es el de cambiar“líderes”por“integradores”,cuyadescripciónderolseasemejaalade“sostenerelespacio”queproponeLaloux.

FICHANº10.Clavesparaeliniciodelcurso17-18

Auto-gestión: Se percibe una inquietud respecto a crear procesos,planificar,etc. Plenitud (integridad): El itdUPMes conscientedeque la capacidaddeilusionarymotivarasustrabajadoresesclaveparasufuncionamiento.Sin embargo, se empieza a percibir que se necesitan mejoras en lascondicioneslaborales,engestióndepersonas,etc. Propósito evolutivo: “Crear contexto” se postula como un propósitoparaelitdUPM. Liderazgo: El documentodistribuye claramenteel liderazgo. Existeunapreocupacióngeneralizadapor“mantenerelespacio”.

FICHANº11.ListadodemiembrosdelitdUPM

Auto-gestión:-Plenitud (integridad): Vemos una gran cantidad de personas que hanpasadopor el itdUPMperoque ahoranoparticipan, lo quepuede sersíntomadequelacapacidadderetencióndelitdUPMeslimitada. Propósitoevolutivo:-Liderazgo:-

FICHANº12.SegundaentrevistaCarlosMataix


• EncuantoalarelaciónconelnivelpolíticodelaUniversidad,Carlosdicequehasidonecesariountrabajode4añosdepreparaciónyquehabráquetrabajarloconcadagobierno nuevo específicamente. En el resto de niveles también existe trabajoespecíficoparalegitimaryprotegeralitdUPM.Enconcreto,esnecesariaunapersonaatiempocompletoparatrabajarelplanoadministrativo.

• Elgrupode interésmás importantedecaraa legitimarseen laUniversidadeseldelprofesorado que colabora con el itdUPM. Puede que, en el futuro, los alumnos yantiguosalumnosdelmásterseaotrogrupodeinterésimportanteenestesentido.Seseñala,porejemplo,queesmuyimportanteque,cuandovieneunafiguraimportantedelplanopolíticoaunacto,vea“lasalaarebosar”.

• Señala que un posible propósito del itdUPM sea la creación de contexto. Es lo queatraeapersonasyorganizacionesatrabajarconelitdUPM.Laspersonasresponsablesdecrearcontextosufrenundesgasteimportante.

• Encuantoalprincipiodeautogestión,puedequelapalabraqueapliquealitdUPMseamásbien“descentralización”.Elniveldeautogestióndependede los implicadosenunproyectoydesumagnitud.Existeengeneralvoluntaddeautogestión,peroquedaunampliomargendemejoraenestesentido.


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• SeseñalacomopuntofuertedelitdUPMque“laentregaestotal”.Poneelejemplodequeesteañonosehafijadofechadevueltadevacacionesdeverano,yquetodoelmundovolvióel26deagostoporvoluntadpropia.

• Losmiembrosdelequipotécnicotienentotalautonomíadeacciónydecapacidaddedecisión.Siseequivocan,latareadeCarlosesprotegerlesyprocurarquenodejendeatreverseatomardecisiones.Señalaque,paraqueestofuncione,el“adviceprocess”esmuyimportante.

• Encuantoapolíticasderrhh,sedestacaelcuidadodelastrayectoriasprofesionalesdelEquipoTécnico.

• Comovalores,Carlosseñalalatransparencia(quetodoseaabiertoylibre),laescucha(vinculada a “los integradores”) y el cuestionamiento permanente (“no planificanperonodejandeplanificar”).

• OtrasideasquesurgensobrelaformadetrabajardelitdUPMeslade“convocarconsentido”ylade“crearnarrativasquedenconfianzaenloqueseestáhaciendo”.

• Seseñalaquelosmicrodiálogoshanevolucionadohaciasermásbienunrepositoriode ideas y documentos. Han perdido en parte su sentido original, en cuanto a queahoradisponendeunedificioenelquelosmiembrospuedeninteractuarlibremente.

• El principal motivador para que alguien trabaje con el itdUPM es su nivel deacercamientopersonalysualineamientoconsuactividad.

• Ahoramismohayunas30personastrabajandodirectamenteparaelitdUPM.• Se reflexiona sobre los valores de la organización. Las palabras concretas no están

biendefinidas,peroCarlosseñalaque,deserpreguntados,losmiembrosdelitdUPMdirán prácticamente lo mismo, con distintas palabras. Recalca que “hay algo quecontagiayqueesinfinitamentemásimportante”.

• Existeunanuevaprácticacotidianaenel itdUPM,enelquesirvencaféycualquieratienelaoportunidaddehablarduranteunminutosobreeltrabajoqueestáhaciendoosobrealgoquecreaqueesimportante.

• Comonovedadesdeesteañorespectoalanterior,destaca:o Sepercibeunamadurezque,sinembargo,restaespontaneidado Ahora es el itdUPM quien elige los proyectos y socios con los que quiere

trabajar.• Los alumnosdelmáster están empezando a integrase conel itdUPMy a servir a la

organizaciónde“cantera”.Enestesentido,apuntaquetodoslosalumnosdelmásterqueestánempezandoacolaborarconelitdUPMsonextranjeros.


Auto-gestión:Seconfirmaqueexisteunaltogradodeautogestión,peroesteestáamenazadoporelcrecimientodelaorganización. Plenitud (integridad): El “sentimiento” que crea el itdUPM es el principal motivador paratrabajarconlaorganización.UnasprácticasdébilesdeRRHHpuedenamenazarlo. Propósitoevolutivo:“Crearcontexto”sepostulacomonuevopropósitodelitdUPM. Liderazgo:ElitdUPMdamuchísimaimportanciaalafunciónde“sostenerelespacio”,propiadelliderazgo“teal”.

FICHANº13.Principalesreflexiones–SesiónMásterETD


1. Unode los aspectosquehacendel itdUPMunaorganización conéxitoenelmercadoesquenocompite,sinoquecolaboraconsuspotencialescompetidores.

2. El hecho de que el itdUPM no posea una estrategia clara formulada dificulta elentendimientodelaorganización.

3. LosalumnospercibenladependenciadelitdUPMfrentealaUPMcomounadebilidad,asícomosuentornoburocrático.

4. Se opina que la interdisciplinariedad puede ser una desventaja a la hora de obtenerrecursosdelaUPM.

5. Seidentificaunanuevapráctica,las“paredesquehablan”:LosmiembrosdelitdUPMestáncubriendo lasparedesdeledificiocon imágenese informaciónsobre losproyectosen losqueestántrabajando.Estaprácticafomentalatransparencia,lainnovación,ylaconfianza(porun lado,confianzaenrecibir feedbackporpartede losdemásmiembrosy,porotro,confianzadelosdemásmiembrosenquelainformaciónesverazydecalidad).

6. Engeneral,larelaciónentreelitdUPMylaUPMsepercibecomoclavealahoradeestudiar


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alaorganización.7. Enlaopinióndelosalumnos,laautogestiónenelitdUPMpermiteelaprendizajecontinuo

desusmiembros.8. Losalumnospercibenque laasimilaciónde los cambiosyel sistematizar lasexperiencias

sonretosalosqueseenfrentaelitdUPM.9. Se teme que el itdUPM sea un caso de “ajuste mutuo” más que de “organización

evolutiva”. Se enuncian ciertas prácticas y procesos para evitar esto: “onboarding”, elempaquetamiento de la información, la modularización, las prácticas “contagiosas yrápidas”,yelcrear“nuevasfrescuras”.

10. LosprocesosyherramientasutilizadasporelitdUPMsoncoherentesconsusvalores.11. ElmásterdelETDpuedellegaraserunfocomuyimportantedeatraccióndetalentoa la

organizaciónnosólocomocantera,sinocomoproveedorde“conocimientocolectivo”queayude a reflexionar sobre ciertas cuestiones, identificar problemas, y aportar posiblessoluciones.

12. Existe el debate sobre si la interdisciplinariedad presente en la organización es “sólotécnica”.Unosopinanqueesnecesariocontarconmásperfiles“sociales”yentrarenotraslíneasdetrabajo,mientrasqueotrosconsideranqueel itdUPMyaesun“livinglab”muysocial”.

13. Los alumnos consideran necesarios procesos de apropiación y proyección de lostrabajadores, además de la realización de evaluaciones de desempeño, de cara a poderretenerlos.Losalumnosenfatizanque“sehablade200miembrosperoluegoelitdUPMesbásicamenteelEquipoTécnico”.

14. SedestacaporpartedemiembrosdelitdUPMquelainversiónencrearymantenerlaredpuede pasar desapercibida, pero ha sido fundamental para llevar a la organización a susituaciónactual.

15. Parecequelosalumnos,quellevanalrededordeunmesencontactoconlaorganización,haninteriorizadoel“lenguaje”ymuchasdelasideasdeldiscursodelitdUPM.

16. SepercibeclaramenteaCarlosMataixcomoellíderdelaorganización,comoel“padre”deésta.Sedestacaque“suilusiónescontagiosa”.

17. La comunicación tambiénpuede ser unaherramienta demotivación, dando visibilidad altrabajodelosmiembrosdelitdUPM.

18. El itdUPMno formulaestrategias, sinoque incorporaelpensamientoestratégicoa todassusdecisionesyprocesos.

19. En general, preocupa la inestabilidad de los ingresos del itdUPM y su dependenciaeconómicafrenteaotrasorganizaciones.

20. ElitdUPMdebetratardeincluiratodossiquieresercoherenteconsualineamientoconlosObjetivosdeDesarrolloSostenible(cuyolemaes“nodejaranadieatrás”).

21. El itdUPM, en sus inicios, negoció sus estatutos, lo que le permitió una necesariaflexibilidad.

22. Esposiblequelaestrategiaseformuledemanera“retrospectiva”.23. Sedestacaelespíritucríticode losmiembrosdel itdUPMysucapacidadparacambiarde

opinióncomofundamentalparalaintegracióndelpropósitoevolutivo.24. Aunque hay liderazgo distribuido, se percibe que determinadas acciones las realizan

siempre“personasconestatus”.25. Decaraalagestióndeerrores,sedestacaqueel“prototipadocontinuo”delosproyectos,

el exponer su estado demanera regular frente a otrosmiembros, es fundamental paraminimizar loserroresyparaque,encasodequeocurran, laresponsabilidaddeestosseadiluida. Esto choca frontalmente con la cultura de la Universidad, que incita a susinvestigadores y profesores a “ser los mejores en su campo”, provocando que éstos seexponganlomínimoposible.SecomentadesdelosmiembrosdelitdUPMque,aunasí,haycosasenlasquenotepuedesequivocar,destacandolasrelacionesinterpersonales.

26. El hecho de que Carlos Mataix sea profesor funcionario facilita su función derepresentaciónypromocióndelitdUPMdentrodelaUniversidad.

27. Alserpreguntadoslosdosgruposquehabíanestudiadoespecíficamenteal itdUPMcomoorganizaciónevolutivasobre“cuáleselpropósitoactualdelaorganización”,serecibieronlassiguientesrespuestas:27.1.Ayudaralahumanidad27.2.Integracióntecnológica-social27.3.PromocióndelosODSfrentealasociedad27.4.Integracióndedistintasempresasysectoresytransmisióndeconocimiento27.5.Trabajarporelbeneficiogeneral,noporaumentarelegodelosinvestigadores

28. Encuantoacomunicación,entrealumnosyelresponsablesedestacalosiguiente:


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28.1.El“discursodeloshechos”(practicarloquesecomunica”cobramásimportanciaqueel discurso formal. La coherencia entre “lo que se dice y lo que se hace” esfundamental.

28.2.SeconsideraquesesacapocoprovechoaredessocialescomoLinkedIn.28.3.Existeundéficitdecomunicaciónencuantoalacomunicacióndirigidaalosalumnos,

noalcanzándoleslosuficiente.28.4. Lavisibilizaciónquese ledaa loseventosorganizadosporel itdUPMpuedeserun

áreademejora.28.5.Sedestacacomoelementopositivolatransparencia.28.6.Existeunriesgodesolapamientodeactividadesyconflictos.28.7.Laausenciadeunaestrategiaclaraafectanegativamentealacomunicación.28.8.ElprocesodeposicionamientodelitdUPMdentrodelaUPMhasidoclaveeneléxito

delaorganización.28.9. Sepercibeque lacomunicaciónvasiempre“unpasopordetrás”de loquehace la

organización.


Auto-gestión:LosalumnosnodestacanesteprincipioalahoradeanalizaralitdUPM. Plenitud(integridad):LosalumnospercibenunaltogradodeintegracióndeesteprincipioenelitdUPM,peroconsideranquehacefaltaprofundizarendistintasprácticasdeRRHH. Propósitoevolutivo:Losalumnosasumenqueesteprincipioestáintegradoenlaorganización,peroconsideranquepuedeserunadebilidadencuantoacomunicaciónyentendimientodelaorganización.Noexisteunpropósitoniunaestrategiaclara. Liderazgo:SedestacaaCarlosMataixcomocabezavisibledelaorganización.

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Modelización de organizaciones evolutivas³n-… · surgido un nuevo modelo de organización, ampliamente superior al precedente. Además, esta perspectiva histórica, nos proporciona