MODELO CONCEPTUAL DE DESEMPEÑO LOGISTICO EN …

MODELO CONCEPTUAL DE DESEMPEÑO LOGISTICO EN ALGUNAS

EMPRESAS DE SANTA MARTA.

RAFAEL GRANADOS PALACIO

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y COMERCIO

INTERNACIONAL

PROGRAMA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

SANTA MARTA

2018



RAFAEL GRANADOS PALACIO

Trabajo presentado como modalidad de Grado optar el Titulo de Profesional en

Administración de Empresas

Raúl Rodríguez Luna

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y COMERCIO

INTERNACIONAL

PROGRAMA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

SANTA MARTA

2018

Nota de aceptación

Asesor

Evaluador

Evaluador

Santa Marta, 24 /04/2018

DEDICATORIA

A Dios y a la vida agradezco inmensamente permitirme llegar a culminar este proyecto,

a mi familia gracias: son mi mayor fuente de inspiración. Gracias a esta alma mater que

me proporciono las herramientas para formarme y convertirme en un profesional

integro. Gracias a cada docente que con su conocimiento contribuyo a mi crecimiento

profesional.

¨El éxito es un cumulo de esfuerzos repetidos día tras día”.

- Robert Collier.

AGRADECIMIENTOS

Tabla de contenido

Resumen ...........................................................................................................................

Abstract .............................................................................................................................

0. Introducción ............................................................................................................ 10

1. Justificación ............................................................................................................ 12

2. Objetivos. ................................................................................................................ 13

2.1 Objetivo general. .............................................................................................. 13

2.2 Objetivos específicos. .............................................................................................. 13

3. Fundamentos Teóricos ........................................................................................... 14

Logística ..................................................................................................................... 14

Cadenas de suministro ............................................................................................... 16

Importancia de las compras e importaciones en la cadena de suministros. ............... 17

Operadores logísticos en la estrategia en la cadena de valor. ................................... 18

4. Metodología ............................................................................................................ 21

4.1 Tipo de investigación ........................................................................................ 21

4.2 Diseño de la investigación ................................................................................ 21

4.3 Técnica de recolección ..................................................................................... 21

4.4 Fuentes ............................................................................................................ 22

5. Resultados. ............................................................................................................. 23

Resultados correspondientes al objetivo 1. Factores críticos para el desempeño

logístico ...................................................................................................................... 23

Resultados correspondiente al objetivo 2 ................................................................... 26

Descripción de la percepción de las empresas usuarias de servicio logístico ............ 26

Resultados objetivo específico 3: Modelo conceptual. ............................................... 34

6. Conclusiones .......................................................................................................... 37

7. Recomendaciones .................................................................................................. 38

8. Referencias ............................................................................................................. 39

LISTA DE TABLAS.

Tabla 1. Instrumento aplicado ................................................... 23

Tabla 2. Estadísticos de fiabilidad ............................................ 26

Tabla 3. Comportamiento de las ventas. .................................. 26

Tabla 4.Pronósticos de la demanda.......................................... 26

Tabla 5. Monitoreo del tiempo de la orden de compra ............. 27

Tabla 6. Costo de ordenar los pedidos. .................................... 27

Tabla 7. Surtimiento de materiales a las áreas de trabajo ........ 28

Tabla 8. Estandarización de procesos. ..................................... 28

Tabla 9. Ubicación de materiales. ............................................. 29

Tabla 10. Programación de producción .................................... 29

Tabla 11. Planeación ................................................................ 29

Tabla 12. Cambios de herramientas ......................................... 30

Tabla 13. Métodos de trabajo. .................................................. 30

Tabla 14. Sistemas de orden y limpieza ................................... 31

Tabla 15. Flexibilidad de las áreas de trabajo. .......................... 31

Tabla 16. Calidad de servicio .................................................... 31

Tabla 17. Tiempo orden de producción o servicio. ................... 32

Tabla 18. Tiempos de entrega de los pedidos al cliente ........... 32

Tabla 19. Eficiencia en los despachos. ..................................... 32

Tabla 20. Integración de las áreas de servicio .......................... 33

Tabla 21. Información para el sistema logístico ........................ 33

Tabla 22. Información sistematizada ........................................ 33

Tabla 23. Las variables que dinamizan este modelo son ........ 34



Resumen

Por medio de esta investigación se busca reconocer los modelos conceptuales

de desempeño logístico, teniendo en cuenta la importancia de la cadena de suministro

y como esta varia en el contexto internacional en contraste con el nacional; lo cual

permite identificar las falencias y generar nuevas estrategias aplicables a un nuevo

modelo que se proyecte a aumentar el desempeño del servicio logístico ofrecido por

empresas en Santa Marta, igualándose o superando los estándares propuestos

teóricamente y vivenciados en continentes como el asiático y europeo.

A través de la investigación, si bien se encontraron óptimos los procesos de

programación de producción, planeación calidad del servicio y flexibilidad en el

desempeño logístico de algunas empresas de Santa Marta, a la vez, se encontraron

falencias en áreas como el comportamiento de venta y el pronóstico de demanda por lo

cual se define un modelo de desempeño logístico, a partir de la identificación de cuatro

de las áreas más importantes: inventarios, almacenamiento, producción y distribución,

así como la aplicación de las herramientas que mejorarán el desempeño logístico de la

cadena de suministro de manera que el empresario pueda tomar decisiones frente a

sus procesos y operaciones de tipo logística. El modelo definido opera con un enfoque

basado en (Hirakawaet al., 1992). El cual consiste en definir las cantidades de pedido

determinadas por la demanda real.

Palabras claves: Modelo conceptual, Desempeño, logística, cadena de suministros,

empresarial.



Abstract

Through this research we seek to recognize the conceptual models of logistic

performance, taking into account the importance of the supply chain and how it varies in

the international context in contrast to the national one; which allows to identify the

shortcomings and generate new strategies applicable to a new model that is designed to

increase the performance of the logistics service offered by companies in Santa Marta,

equaling or exceeding the standards proposed theoretically and experienced in

continents such as Asia and Europe.

Through research, although the processes of production programming, service

quality planning and flexibility in the logistics performance of some Santa Marta

companies were found to be optimal, at the same time, shortcomings were found in

areas such as sales behavior and the forecast of demand for which a logistic

performance model is defined, from the identification of four of the most important areas:

inventories, storage, production and distribution, as well as the application of the tools

that will improve the logistics performance of the supply chain so that the entrepreneur

can make decisions regarding their logistics processes and operations. The defined

model operates with an approach based on (Hirakawa et al., 1992). Which consists in

defining the order quantities determined by the actual demand.

Keywords: Conceptual model, Performance, logistics, supply chain, business.

10

0. Introducción

La logística como termino empresarial, de acuerdo a Ballou (2004) comienza

a ser incluido a partir de la segunda guerra mundial dado que inicialmente su

etiología radica en el contexto militar. De esta manera, Carrasco, (2000); Sarache

et al. (S/A) definen a la logística como los procesos estratégicos que formar parte

integral de la cadena de suministros, a través de la una gestión integrada de los

procesos operativos y de capital humano dentro de las empresas y/u

organizaciones relacionadas con el proceso de importación y exportación;

constituyéndose de esta manera en el eje clave. Christopher (1994); Lambert et al

(1998); Ballou (1999).

Así mismo, el sistema logístico de acuerdo diversos autores se divide en tres

subsistemas: logística de abastecimiento, logística de producción, programación de

producción y logística distribución, Bowersox et al (1986); Ballou (2004); Trujillo

(2005); Christopher (1994), siendo estos subsistemas los que definen o dan forma

al desempeño de la logística propiamente dicha e influye en el impacto de esta en la

empresa, teniendo en cuenta que según la literatura de la gestión de operaciones y

la cadena de suministro; la logística posibilita alcanzar altos estándares de

competitividad, si y solo si esta brinde la flexibilidad a la empresa, para responder

rápidamente al cambio, como por ejemplo estar comparándose continuamente con

las mejores para optimizar sus prácticas, subcontratando decididamente para

conseguir la eficiencia y la innovación. En suma, Stock &Lambert (2000), plantea

que los factores determinantes de la cadena son los costos y servicio.

Teniendo en cuenta la teoría expuesta por diferentes autores acerca de la

logística, los elementos y procesos que la componen así como su importancia en el

sector empresarial basado en la importación y exportación; y el objetivo de la

cadena de suministros actualmente al pasar o de funciones dispares de la logística,

transporte, compras y suministros y la distribución física a centrarse en la

integración, la visibilidad, la reducción de tiempo de ciclo y de los canales

11

racionalizados; así como el hecho de los múltiples cambios que se han tenido que

afrontar, se genera la necesidad de conocer y comparar el modelo logístico en

cuanto al desempeño logístico de algunas empresas.

Sin embargo, en el contexto nacional de acuerdo a lo referido por Semana

(2013, p. 25), reconoce que la mayoría de empresas en Colombia aún no utilizan

los servicios tercerizados de logística integral mediante operadores logísticos, los

cuales son comunes en regiones más desarrolladas como en Asia, Europa y Norte

América donde su uso es la regla porque los exportadores siempre quieren una sola

cadena logística puerta a puerta.

Basándonos en dicha información, se podría intuir que la logística en

Colombia así como a nivel específico, en Santa Marta, presenta diversas

dificultades o limitaciones haciendo necesario conocer:

¿Cómo es el desempeño logístico de algunas empresas de Santa Marta?

basándonos en la literatura acerca de la logística y en enmarcación en otros países.

12

1. Justificación

La presente investigación se lleva a cabo teniendo en cuenta la importancia de

la logística como sistema esencial en el crecimiento y progreso empresarial, de esta

manera, se enfocara en conocer a nivel literario los diversos modelos conceptuales de

la logística, sus procesos, influencia y la manera en que se puede evaluar, reconocer y

comparar con lo postulado teóricamente, así como lo aplicado en diversos países y

como se vivencia en el contexto municipal (Santa Marta).

Conociendo los modelos conceptuales de desempeño logístico, se basara la

identificación de los factores críticos del sistema logístico en empresas de Santa

Marta y cómo influyen en el desempeño, reconociendo a la vez como empleados y

clientes perciben el servicio logístico y a partir de dicha investigación poder generar

un modelo conceptual de gestión logística a empresas usuaria de servicio logístico

en Santa Marta, partiendo de que la mayoría de empresas en Colombia aún no

utilizan los servicios tercerizados de logística integral mediante operadores

logísticos, los cuales son comunes en regiones más desarrolladas como en Asia,

Europa y Norte América.

13

2. Objetivos.

2.1 Objetivo general.

Definir un modelo conceptual de Gestión Logística para empresas prestadoras

de servicio logístico en Santa Marta a partir de algunos factores críticos de eficiencia

logística.

2.2 Objetivos específicos.

Identificar algunos de los factores críticos de desempeño logístico en las

empresas usuarias del servicio logístico en Santa Marta a partir de los componentes

principales en la cadena de suministro.

Describir la percepción de las empresas usuarias de servicio logístico

frente a las variables que podrían explicar los factores de desempeño logístico.

Proponer un modelo conceptual de gestión logística a empresas usuaria

de servicio logístico en Santa Marta.

14

3. Fundamentos Teóricos.

Logística.

La logística en sus comienzos fue en el contexto militar y hasta después de la

segunda guerra mundial se aplica en el contexto empresarial Langley (1986); Carrasco

(2000);García (2004); Trujillo (2005); Langley (1986); Christopher (1994); Lambert et al

(1998); Ballou (1999); Stock et al (2000); Carrasco, (2000); Sarache et al. (S/A) y a

principios de los noventa se comenta sobre el tema de la logística.

Hoy logística pasa a formar parte integral de la cadena de suministros, y esta

trata de realizar una gestión integrada de los procesos operativos y de capital humano.

Desde esta ilustración, la logística es clave en la trazabilidad de la importación y los

procesos de exportación. Carrasco (2000); Sarache (2004).

Recientemente ha surgido el tema de los llamados Stakeholders. Además hoy,

muchos autores entre otros Ballou, Bowersox consideran que la logística se divide en

tres grandes subsistemas, estos son: logística de abastecimiento, logística de

producción, programación de producción y logística distribución, Bowersox et al (1986);

Ballou (2004); Trujillo (2005); Christopher (1994); de esta forma, esta estrategia es

integradora y es por ello que esta debería posibilitar el mejoramiento de la rentabilidad

y rendimiento competitivo de las firmas.

Desde la óptica de Stock & Lambert (2000) plantean que, esta área debe

cumplir con su función gerencial, (lograr la promesa de servicio establecida en el plan

de marketing). Sin embargo, entre las ideas está la de minimizar costos de transporte

Lambert et al (1998). En este sentido, Ballou (1999), sostiene que para lograr la

reducción de estos costos, es algo complejo, para la empresa y sobre todo para la

pymes1; al unísono Monterroso (2000) plantea que la función principal de los procesos

es asegurar el flujo de materiales e información, y su integración a lo largo de la

cadena, a esto Ruiz y Pinto (2015) sostienen que para garantizar al consumidor un alto

1Dado que, los costos logísticos de una empresa manufacturera promedio constituyen cerca del 50 al 60% de las ventas.

15

valor agregado, es necesario optimizar la función de operaciones logística en torno a la

cadena de abastecimiento.

Al respecto, en el contexto internacional los procesos logísticos, presentan

deficiencias en relación con los planes comunicacionales Burtmanet al (2002). Además,

no se estiman parámetro para la medición de la demanda, y ésta falta de información

genera los efectos negativos en el proceso logístico Sheu (2003). Este efecto tiene un

impacto significativo en los niveles de Stock de seguridad de la cadena de suministros

Escalona (2004). De igual manera existe falta de confianza y compromiso entre los

componentes de la cadena y esta falta de confianza puede ser uno de los principales

obstáculos para el buen desarrollo de las cadenas productivas y de abastecimiento,

Paloma (2001); Dornier (1998).

Desde esta perspectiva la problemática se sigue agravando, es por esto que la

confianza y el compromiso son supremamente importante para la cadena de

abastecimiento Poirer (2001), pues tal y como lo expresan Giraldo (2000), Avendaño

(2003) el proveedor tiene que ser un aliado estratégico, esto lo ratifica Kulmala (2004) y

Rubiano (2003) cuando exponen que compartir información mejora el rendimiento en

todos los niveles de la cadena de suministros.

Sin embargo, es necesario que los proveedores desarrollen nuevos productos

de acuerdo con las especificaciones técnicas requeridas Carrión (1998).En este mismo

ángulo Christopher (1994) afirma que la logística de abastecimiento es uno de los

obstáculos que se presentan con mayor frecuencia. Esto se confirma en Arciniega

(1997) y Ariza (1997) establecen que las empresas visionan a la logística de

abastecimiento, como un reto estratégico. Al respecto Christopher (1994) interpreta lo

anterior como un sistema logístico. Sin embargo, la lectura de Carrasco (2000) observa

esto como un objetivo final del sistema logístico, a esta discusión Lambert et al (1998)

sugiere que el objeto es satisfacer a los clientes.

Díaz et al. (2008) establece que producción provisión, y distribución, son los

factores determinantes del desempeño logístico en cadena de suministro. Mientras

que, González et al. (2012) sostiene que el aprovisionamiento, almacenamiento,

16

distribución, costos y servicio al cliente serían los posibles los factores determinante del

desempeño logístico en la cadena.

Cadenas de suministro.

Según la literatura de la gestión de operaciones y la cadena de suministro la

logística posibilita alcanzar altos estándares de competitividad, si y solo si esta brinde

la flexibilidad a la empresa, para responder rápidamente al cambio, como por ejemplo

estar comparándose continuamente con las mejores para optimizar sus prácticas,

subcontratando decididamente para conseguir la eficiencia y la innovación. En suma,

Stock &Lambert (2000), plantea que los factores determinantes de la cadena son los

costos y servicio.

Mientras que (Cooke, 1997), Correa y Gómez (2008) sostienen que las

operaciones de sistemas, las fuentes, la administración de la producción, el

procesamiento de pedidos y la dirección del inventario, son los factores críticos del

desempeño de las cadenas. Desde este ángulo, los procesos logísticos y la cadena de

suministro deben convertirse en herramientas para que estas empresas puedan brindar

un servicio de calidad en el manejo de las relaciones comerciales entre las diferentes

organizaciones que la conforman y las cuales integran las actividades asociadas al flujo

de bienes desde la materia prima y su transformación en productos terminados para la

satisfacción de los clientes. Jiménez y Hernández (2002, p. 70).

Siguiendo a Rojas (2014) la cadena de suministros ha pasado de funciones

dispares de la logística, transporte, compras y suministros y la distribución física a

centrarse en la integración, la visibilidad, la reducción de tiempo de ciclo y de los

canales racionalizados. En este mismo sentido Rojas considera que la variedad de

actividades tales como estrategia de compras, integración de proveedores, las

asociaciones de comprador-proveedor, la fuente de gestión de bases, alianzas

estratégicas de proveedores, la sincronización de la cadena de suministro y, por último,

simplemente SupplyChain Management.En este orden, la administración de la cadena

de suministros hoy según Stock & Lambert (2000) esta permite la integración

17

organizacional dando fin a los límites organizacionales entre funciones y entre

empresas. De esta manera, las ventajas competitivas del futuro surgen de la estrecha

asociación y sincronización con proveedores, minoristas y clientes. En contexto la

estrategia de la cadena debe estar alineada con las estrategias corporativas, para

lograr maximizar la competitividad y rentabilidad para la empresa y para la red de la

cadena de abastecimiento, incluyendo al cliente final Stock & Lambert (2000).

Así mismo, para (Simichi, et al, 2000) los detallistas deben entregar las

cantidades correctas, en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el

menor costo. Para Jiménez (2000) las cadenas de valor deben de satisfacer los

requerimientos de los consumidores finales. Según Beamon (1998), los proveedores,

fabricantes, distribuidores y minoristas, deben trabajar conjuntamente en la adquisición

de materias primas, en esta misma línea (Cohen S. y Roussel J., 2005), Chopra y

Meindl (2008) consideran que la planeación, el abastecimiento, la producción, son los

factores determinantes de la cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y

al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e

incluso a los mismos clientes.

Importancia de las compras e importaciones en la cadena de suministros.

La administración de suministros deben identificar oportunidades para la

ventaja competitiva a largo plazo a través de la actividad de compras Bowersox et al

(1986). Según la literatura económica, las compras serán capaces de desarrollar un rol

estratégico en la medida que pueda comprar productos difíciles de imitar y que

contribuyan a la ventaja competitiva de la empresa. El desempeño en las compras es

considerado un importante elemento del desempeño corporativo, sin embargo, la

medición de este desempeño y su comparación con otras áreas de compras y

transporte, ha probado ser muy difícil. Desde la perspectiva de Harland (1999) los

costos de producción, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan

fuertemente condicionados por los costos de transporte, calidad y tiempos de entrega.

Operadores logísticos en la estrategia en la cadena de valor.

18

El fenómeno de la globalización y el dinamismo del entorno con el cual

interactúan las empresas han conllevado a que estas sufran cambios generando

nuevos modelos de negocios enmarcados en la transformación tecnológica y

organizacional. En este sentido las empresas deben diseñar estrategias que les permita

adaptarse a estos cambios y permanecer con sus productos y servicios en los

mercados. En esta dirección Ocampo (2009) “son incalculables los retos a los cuales

las empresas y organizaciones deben enfrentarse hoy en día. No basta sólo con hacer

las cosas bien, es necesario ser excelente en el quehacer logístico local, nacional e

internacional”p.115

En este mismo sentido, Burbano, Blanco y Morales (2009) sostienen: “una de las

preocupaciones constantes de las organizaciones es el servicio al cliente. Los expertos

están de acuerdo y reconocen que éste es un aspecto importante para el éxito de toda

empresa”. p. 76

Es así que, para ofrecer un servicio al cliente excelente, las empresas y en

especial los operadores logísticos, deben propender por gestionar los procesos

logísticos y la cadena de suministro, esta última se ha convertido en un concepto

fundamental para que las empresas mejoren las relaciones con los clientes y

proveedores, y alcancen una ventaja competitiva Correa y Gómez (2009, p. 38).

Por otra parte, Aguilar (2001), define que un operador logístico es una empresa

que apoya en la planificación y control de la cadena de suministro,por otra parte, entre

algunas de las características de los operadores logísticos los tipos de clasificación

están los llamados 3PL, aunque esta denominación no es muy conocida ni utilizada en

Colombia; se podría entender entonces por un Operador Logístico – 3PL aquella

empresa que provee a sus clientes servicios logísticos sub-contratados o tercerizados,

para una parte o la totalidad de las funciones de su cadena de abastecimiento

siguiendo a Fajardo (2017, p. 8).

En esta misma dirección, los 3PL generalmente realizan operaciones integradas

de Almacenamiento y Transporte, al respecto un 3PL se define como “una firma que

19

provee múltiples servicios logísticos a sus clientes. Preferiblemente, estos servicios son

integrados, o coordinados por el proveedor. Entre estos servicios se encuentran

transporte, almacenamiento, cross-docking, gestión de inventarios, y packaging.”

(Visatek, 2013).

En este sentido, González (2015) considera que un operador logístico debería

de forma estratégica apoyar en las necesidades específicas en la cadena de

abastecimiento. Sin embargo, Semana (2013, p. 25), reconoce que la mayoría de

empresas en Colombia aún no utilizan los servicios tercerizados de logística integral

mediante operadores logísticos, los cuales son comunes en regiones más

desarrolladas como en Asia, Europa y Norte América donde su uso es la regla porque

los exportadores siempre quieren una sola cadena logística puerta a puerta. En

general, en los servicios de logística, se pueden observar dos tendencias: 1) los

proveedores de servicios de logística (PSL) se integran verticalmente para ofrecer

servicios de logística integral y 2) los generadores de carga se integran de manera

horizontal para ganar poder de negociación frente a los PSL. González (2015)

considera que las pequeñas y medianas empresas han perdido competitividad por que

no han podido adaptarse a los cambios producidos por la globalización y la apertura

económica; sin embargo, Monterroso (2000) plantea que estos operadores se

convirtieron en aliados estratégicos de las firmas de gran tamaño.

Por otra parte, en Colombia el objetivo de la logística es la satisfacción del

cliente, y el nivel de servicio al cliente muchas veces no son considerados como un

valor ,Avendaño (2003).Este sentido los operadores logísticos visto como una

estrategia de largo plazo, González (2015) establece que estos son una modalidad de

contratación reciente en el país que viene posicionándose en el mercado gracias a la

eficiencia de las operaciones logísticas, las economías de escala, la simplificación de

las operaciones en la cadena de abastecimiento, el cambio de costos fijos por variables

y la liberación de capital interno con el fin de dedicarlo al negocio principal de la

empresa contratante.

Así mismo, para (Kirby & Brosa, 2011) indican que, los operadores logísticos,

20

deben brindar servicios especializados para la cadena de abastecimiento como:

operaciones de almacenamiento entre otras operaciones operativas de gestión,

adaptadas a las necesidades de cada cliente. En este direccionamiento, Aguezzoul

(2014), define a estos operadores según el nivel de servicio así, los sub-contratado del

transporte, con externalización del transporte y del almacenamiento, con

externalización del transporte y del almacenamiento, y también de la resolución de

problemáticas más globales: puesta en marcha de herramientas de control, puesta a

disposición de conocimientos y sistemas de información para conseguir el objetivo, con

externalización más amplia, el operador se responsabiliza de la optimización de una

cadena global incluyendo sus clientes y los proveedores de su cliente.

Generalmente los 4PL asumen funciones de coordinación y dirección sobre

otros Operadores Logísticos convirtiéndose así en un Lead Logistics Provider (LLP) y

los 5PL (Fifth Party Logistics): es aquel que se hace cargo de la cadena de

abastecimiento completa de una compañía.

21

4. Metodología.

4.1 Tipo de investigación

Se llevó a cabo una investigación de tipo cualitativa ya que se busca conocer la

percepción del personal logístico en la ciudad de Santa Marta.

4.2 Diseño de la investigación

Debido al objetivo de la investigación y al tamaño de muestra disponible se realizó un

análisis descriptivo explicativo, recolectando información de algunas empresas del

sector logístico en la ciudad de Santa Marta, se realizó un muestreo por conveniencia,

pues sólo se encuestaron a empresas que aceptaron participar en este análisis si

temático de literatura.

Para el logro del primer objetivo se utilizó el marco teórico, con el fin de definir los

posibles factores de desempeño logístico, con sus respectivas variables.

4.3 Técnica de recolección

La técnica de recolección que se llevó a cabo fue la encuesta, donde se aplicó el

instrumento al personal de mandos altos e intermedios encargado de las áreas

logísticas en las empresas estudiadas, con el fin de describir la percepción de las

empresas frente al tema objeto de estudio.

El instrumento de medición de este análisis de literatura consta de una sección;

conformada por cinco factores que consta de 21 preguntas (variables).

Así mismo, se utilizó una escala de Likert de 5 opciones/alternativas, la cual va

desde totalmente en desacuerdo hasta totalmente de acuerdo. Con base en los datos,

se procede a interpretar los resultados y finalmente proponer un modelo conceptual de

gestión logística y así alcanzar el objetivo número tres. Los datos fueron obtenidos

durante el periodo agosto – noviembre de 2017 y analizados a través de las

herramientas del software SPSS versión 24 para Windows.

22

4.4 Fuentes

El tipo de fuente utilizada para los fundamentos teóricos a partir de los cuales nace

la pregunta problema, La fuente primaria será de vital importancia para recolectar

datos relacionados teórica mente con la temática, provenientes de fuentes de

análisis más recientes, realizados por otros autores, documentos Web, tesis y

doctorados el cual permiten la ampliación de la investigación tratada

23

5. Resultados.

Resultados correspondiente al objetivo 1. Factores críticos para el desempeño

logístico.

Con base en la literatura encontrada frente al tema se pueden agrupar estos en

cinco factores críticos que podrían incidir en el desempeño de las empresas de servicio

logístico.

Tabla 1.Instrumento aplicado.

Factores Variables analizar.

Factor 1.Compras 1. Ventas. P.1 comportamiento histórico para

estimación de la demanda.

2. Pronostico de la demanda. P.2 Se hacen los

pronósticos de la demanda a través de métodos

cuantitativos.

3 Trazabilidad. P.3Se monitorea el tiempo desde

la orden de compra hasta que el producto es

recibido en el Almacén.

4. Costo de ordenar los pedidos. P.4 Al colocar

órdenes de compra al proveedor se considera el

costo de ordenar y el costo de mantener inventario.

Factor2.Abastecimiento de

materiales.

1. Surtimiento de materiales P5 El proceso de

surtimiento de materiales a las estaciones de

trabajo es calculado, medido y mejorado

constantemente.

2. Normalización de tiempos. P.6El surtimiento de

materiales a las estaciones de trabajo está

24

estandarizado en cuanto a tiempo, secuencia y

cantidad.

Factor 3.Producción 1. Áreas de trabajo. P.7 Están definidas y

delimitadas las ubicaciones de los materiales en las

áreas de trabajo para facilitar las tareas a los

operarios.

2 Programación de producción. P.8La

programación de la producción es determinada por

las órdenes enviadas por el cliente.

3. Planeación de la producción P.9 Las

estaciones de trabajo cuentan con herramientas

visuales que muestren el programa de producción.

4. Flexibilidad del proceso. P.10 Cambios de

herramientas se realizan en un tiempo breve para

permitir programar cambios de versión de

productos en el periodo de producción.

5. Métodos de trabajo. P.11Los métodos de trabajo

están especificados en todos los niveles de la

organización.

6. Sistema de limpieza. P.12 Existe un sistema de

orden y limpieza en la organización.

7. Flexibilidad áreas de trabajo. P.13Las

estaciones de trabajo son totalmente flexibles a los

cambios solicitados por el cliente.

8. Flujos de procesos P.14El proceso de

producción trabaja bajo un sistema de flujo

25

continuo.

9. Calidad. P.15 Se cumplen los requerimientos de

calidad que los clientes exigen en los productos.

10. Control del proceso. P.16Se controla el

tiempo de la orden de producción hasta el almacén.

Factor 4.distribución y

servicio al cliente.

1. Tiempo de entrega de los pedidos. P.17 Se

mide y controla el tiempo de entrega de los pedidos

de los clientes en un periodo determinado.

2. Eficacia de los despachos P.18Se controla la

eficacia de los despachos.

Factor 5.Flujo de

información.

1. Sistema de información gerencial.P.19 La

integración de las áreas y sus funciones dentro de

la empresa y fuera de ella se facilita mediante la

información en el sistema logístico.

2. Sistema de información gerencial.P.20 Cuenta

con la información interna en tiempo y forma que

requiere el sistema logístico.

3. Sistema de información gerencial.P.21Hay

alguien que administre la información sistematizada

y oportuna del entorno y se las haga llegar.

Fuente: Elaboración propia con base en revisión de literatura. El código (P.) indica el

tipo de pregunta realizado en cada factor.

26

Resultados correspondiente al objetivo 2.

Descripción de la percepción de las empresas usuarias de servicio logístico.

A continuación se muestran algunas descriptivas relacionadas con la percepción

de los empresarios respecto a su desempeño logístico de sus empresas.

Tabla 2. Estadísticos de fiabilidad.

Alfa de Cronbach N° de elementos

817 21

Fuente: Elaboración propia.

El análisis del comportamiento histórico de las ventas es parte esencial y regular

del proceso de estimación de la demanda.

Tabla 3. Comportamiento de las ventas.

Frecuencia Porcentaje

Válidos De

acuerdo 4 80,0

Totalmente

de acuerdo 1 20,0

Total 5 100,0

Fuente. Elaboración propia.

Se realizan las estimaciones o pronósticos de la demanda a través de métodos

cuantitativos. Tabla. 4

Tabla 4.Pronósticos de la demanda.


27

Válidos De acuerdo 4 80,0

Totalmente

de acuerdo 1 20,0

Total 5 100,0

Fuente. Elaboración propia

Se mide o monitorea el tiempo desde que la orden de compra ha sido entregada

al proveedor hasta que el producto es recibido en el Almacén. Tabla 5.

Tabla 5. Monitoreo del tiempo de la orden de compra.


Válidos De

acuerdo 2 40,0

totalmente

de

acuerdo

3

60,0

Total 5 100,0


Al colocar órdenes de compra al proveedor se considera el costo de ordenar (papeleo,

administración y procesamiento de la orden, transporte, recibo e inspección de la

mercancía, contabilidad, etc.) y el costo de mantener inventario (costo de oportunidad,

riesgo de obsolescencia, daños, seguro, espacio y manejo, entre otros). Tabla 6.

Tabla 6. Costo de ordenar los pedidos.


Válidos De

acuerdo 2 40,0

Totalmente

de acuerdo 3 60,0

Total 5 100,0

28


El proceso de surtimiento de materiales a las áreas de trabajo es calculado, medido y

mejorado constantemente. Tabla 7.

Tabla 7. Surtimiento de materiales a las áreas de trabajo.


Válidos Totalmente

de acuerdo 5 100,0


El surtimiento de materiales a las estaciones de trabajo está estandarizado en cuanto a

tiempo, secuencia y cantidad. Tabla 8.

Tabla 8.Estandarización de procesos.

Frecuen

cia

Porcent

aje

Válidos Ni de acuerdo ni

en desacuerdo. 1 20,0

De acuerdo. 1 20,0

Totalmente de

acuerdo. 3 60,0

Total 5 100,0


Están definidas y delimitadas las ubicaciones de los materiales en las áreas de trabajo

para facilitar las tareas a los operarios. Tabla 9.

29

Tabla 9. Ubicación de materiales.


Válidos Ni de acuerdo

ni en

desacuerdo.

1

20,0

De acuerdo 1 20,0

Totalmente de

acuerdo 3 60,0

Total 5 100,0


La programación de la producción es determinada por las órdenes enviadas por el

cliente. Tabla 10.

Tabla 10.Programación de producción.


Válidos De

acuerdo 1 20,0

Totalmente

de acuerdo 4 80,0

Total 5 100,0


Las estaciones de trabajo cuentan con herramientas visuales que muestren el programa

de producción. Tabla 11

Tabla 11. Planeación.


Válidos De

acuerdo 1 20,0

30

Totalmente

de acuerdo 4 80,0

Total 5 100,0

Fuente Elaboración propia.

Cambios de herramientas se realizan en un tiempo breve para permitir

programar cambios de versión de productos en el periodo de producción.

Tabla 12.Cambios de herramientas.


Válidos De

acuerdo 1 20,0

Totalmente

de acuerdo 4 80,0

Total 5 100,0


Los métodos de trabajo están especificados en todos los niveles de la

organización.

Tabla 13. Métodos de trabajo.


Válidos De

acuerdo 2 40,0

Totalmente

de acuerdo 3 60,0

Total 5 100,0


31

Existe un sistema de orden y limpieza en la organización.Tabla 14.

Tabla 14. Sistemas de orden y limpieza.


Válidos De

acuerdo 1 20,0

Totalmente

de acuerdo 4 80,0

Total 5 100,0


Las áreas de trabajo son totalmente flexibles a los cambios solicitados por el

cliente. Tabla 15.

Tabla 15.Flexibilidad de las áreas de trabajo.


Válidos De

acuerdo 1 20,0

Totalmente

de acuerdo 4 80,0

Total 5 100,0

Fuente. Elaboración propia.

Se cumplen los requerimientos de calidad que los clientes exigen en los

productos. Tabla 16.

Tabla 16. Calidad de servicio.


Válidos Totalmente

de acuerdo 5 100,0

Fuente. Autor

32

Se controla el tiempo desde que la orden de producción hasta que llega al

almacén de producto terminado. Tabla 17.

Tabla 17. Tiempo orden de producción o servicio.


Válidos Totalmente de acuerdo 5 100,0

Fuente. Autor.

Se mide y controla el tiempo de entrega de los pedidos de los clientes en un

periodo determinado. Tabla 18.

Tabla 18. Tiempos de entrega de los pedidos al cliente.


Válidos De

acuerdo 1 20,0

Totalmente

de acuerdo 4 80,0

Total 5 100,0

Fuente. Autor

Se mide y controla la eficiencia de los despachos efectuados por la empresa

teniendo en cuenta pedidos completos a tiempo, con documentación perfecta y sin

daños a la mercancía. Tabla 19.

Tabla 19.Eficiencia en los despachos.


Válidos Totalmente

de acuerdo 5 100,0

Fuente. Autor.

La integración de las áreas y sus funciones dentro de la empresa y fuera de ella

se facilita mediante la información en el sistema logístico. Tabla 20.

33

Tabla 20. Integración de las áreas de servicio.


Válidos De

acuerdo 1 20,0

Totalmente

de acuerdo 4 80,0

Total 5 100,0

Fuente. Autor

Cuenta con la información interna en tiempo y forma que requiere el sistema logístico.

Tabla 21.

Tabla 21.Información para el sistema logístico.


Válidos Totalmente

de acuerdo 5 100,0

Fuente. Autor

Hay alguien que administre la información sistematizada y oportuna del entorno y se

las haga llegar. Tabla 22.

Tabla 22.Información sistematizada.


Válidos De acuerdo 1 20,0

Totalmente

de acuerdo 4 80,0

Total 5 100,0

Fuente. Autor.

34

Resultados objetivo específico 3: Modelo conceptual.

De acuerdo con las necesidades de la Pymes se diseñó un modelo conceptual

de gestión logística.

Para proponer este modelo se parte del análisis de la percepción de los

empresarios encontrado en segundo objetivo siguiendo el trabajo de Velásquez

(2003) quien identifica, un primer ciclo, la producción, las ventas y la logística; el

segundo ciclo incluye la planeación de materiales; mientras que el tercer ciclo incorpora

el plan de ventas.

Para la definición del modelo se identificaron cuatro de las áreas más

importantes: inventarios, almacenamiento, producción y distribución, así como la

aplicación de las herramientas que mejorarán el desempeño logístico de la cadena de

suministro de manera que el empresario pueda tomar decisiones frente a sus procesos

y operaciones de tipo logística. El modelo definido opera con un enfoque basado en

(Hirakawa et al., 1992). El cual consiste en definir las cantidades de pedido

determinadas por la demanda real.

Los factores que dinamizarían la gestión logística son compras, abastecimiento

de materiales, producción, distribución, servicio al cliente y, por último, flujo de

información, que se han identificado como los motores del modelo conceptual para las

empresas estudiadas.

Tabla 23. Las variables que dinamizan este modelo son:

Variables recomendadas para un óptimo desempeño logístico para las

empresas estudiadas y que le permiten al empresario tomar decisiones optimas

frente al servicio logístico.

1. Ventas. Indican el comportamiento histórico de las ventas es parte esencial y

regular del proceso de estimación de la demanda.

2. Pronóstico de la demanda indican que el empresario debería estimar

35

estimaciones o pronosticar su demanda a través de métodos cuantitativos.

3 Trazabilidad. Monitoreo del tiempo desde que la orden de compra ha sido

tramitada hasta que el producto es recibido en el Almacén.

4. Costo de ordenar los pedidos. Esta variable indica que al colocar órdenes de

compra al proveedor se debe considerar el costo de ordenar teniendo en cuenta

papeleo, administración y procesamiento de la orden, transporte, recibo e inspección

de la mercancía, contabilidad y el costo de mantener inventario representado por

costo de oportunidad, riesgo de obsolescencia, daños, seguro, espacio y manejo,

como mínimo dentro del proceso.

5. Surtimiento de materiales indica que el empresario debe planificar el proceso de

surtimiento de materiales a las áreas de trabajo este se debe medir y mejorarse

continuamente.

6. Normalización de tiempos. Indica que el surtimiento de materiales a las áreas de

trabajo debe sr normalizad.

7.Áreas de trabajo. Indica que las áreas de trabajo deben estar definidas y

delimitadas las ubicaciones de los materiales en las áreas de trabajo para facilitar las

tareas a los operarios.

8. Programación de producción. Indica que la programación de la producción debe

estar determinada por las órdenes enviadas por el cliente.

9. Planeación de la producción indica que las áreas de trabajo deben contar con

herramientas visuales que muestren el programa de producción.

10. Flexibilidad del proceso. Indica la programación de cambios en los niveles de

producción.

11. Métodos de trabajo. Indica que los métodos de trabajo deben estar

especificados en todos los niveles de la organización.

36

12. Sistema de limpieza. Indica que debe existir un sistema de orden y limpieza y

aseo en la organización.

13. Flexibilidad áreas de trabajo. Indica que las áreas de trabajo deben ser flexibles

a los cambios solicitados por el cliente.

14. Flujos de procesos. Indica que el proceso de producción-servicio debe trabajar

bajo un sistema de flujo continuo en lo posible.

15. Calidad. Indica que en lo posible los requerimientos de calidad que los clientes

exigen en los productos y servicios se cumplan en gran medida.

16. Control del proceso. Indica que se debe controlar estrictamente el tiempo desde

que la orden de producción hasta que llega al almacén de producto terminado.

17. Tiempo de entrega de los pedidos. Indica que se debe medir y controlar el

tiempo de entrega de los pedidos de los clientes en un periodo determinado.

18. Eficacia de los despachos. Indica que se debe medir y controlar la eficiencia de

los despachos.

19. Sistema de información gerencial. Indica que las áreas deberían integrarse

con las demás áreas de la empresa a partir de sus funciones

20. Sistema de información gerencial. Indica que se debe tener en cuenta la

información interna en tiempo y forma que requiere el sistema logístico.

21. Sistema de información gerencial. Indica que la empresa debe incorporar a

alguien que administre la información.

Fuente: Elaboración propia con base en resultados del instrumento aplicado (2017).

37

6. Conclusiones

En este trabajo se definió una aproximación de los factores y variables que

debería contener un modelo conceptual de Gestión Logística para empresas

prestadoras de servicio logístico en Santa Marta partir de algunos factores críticos de

eficiencia. Además, se propusieron variables a controlar en el proceso logístico con la

idea de mejorar el desempeño logístico de la cadena de suministro.

Tomar este modelo como referencia podría permitir a los gestores de pequeñas

y medianas empresas en Santa Marta incrementar los niveles de desempeño logístico

de la cadena de suministro, así como mejorar su competitividad y enfrentar los retos de

mercados nacionales e internacionales.

38

7. Recomendaciones

Implementar el modelo en algunas Pyme para evaluar su pertinencia, en otros

sectores reales de la economía en la región. Además se recomienda evaluar cada uno

de los actores y variables que intervienen en los procesos internos (procesos

culturales, capacitación, talento humano, tecnologías de información, sistemas de

inteligencia de mercado, sistemas de información gerencial) que pudieran incrementar

la eficiencia en la producción, en la administración de la cadena global de suministro.

39

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