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Modelo de Consultoría para la identificación del nivel de madurez en gestión de
proyectos de las Pymes desarrolladoras de Software
Caterine Bohórquez Barrera
Leidy Andrea Rozo Doncel
Laura Lizeth Méndez Muñoz
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Ingeniería
Ingeniería de Sistemas, Ingeniería de Software
Bogotá, Colombia
Junio de 2015
2
Modelo de Consultoría para la identificación del nivel de madurez en gestión de
proyectos de las Pymes desarrolladoras de Software
Caterine Bohórquez Barrera
Leidy Andrea Rozo Doncel
Laura Lizeth Méndez Muñoz
Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de:
Ingeniera de Sistemas e Ingeniería de Software
Director (a):
Ingeniero Industrial Jesús David Romero Betancur
Ingeniería de Software
Grupo de Investigación en Ingeniería de Sistemas GIIS
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Ingeniería
Ingeniería de Sistemas e Ingeniería de Software
Bogotá, Colombia
Junio de 2015
3
Dedicatoria
Agradezco a Dios por todas las oportunidades que me ha brindado para llevar a cabo mis
estudios, a mi familia por colocar su fe en mí, a mi novio por su apoyo y guía, además de
todas aquellas personas que me apoyaron con sus consejos y ánimos para la realización de
este trabajo.
Caterine Bohórquez Barrera
Agradezco a mis padres por el apoyo y acompañamiento a lo largo de la carrera, a mis
hermanos por permitirme enseñarles un poco de lo que he aprendido, haciendo que afiance
mis conocimientos y a Dios que me ha iluminado y guiado en este largo camino a ser
profesional.
Leidy Andrea Rozo
Agradezco a Dios primeramente por permitirme a mí y a mis compañeras lograr este
objetivo con el acompañamiento y apoyo de nuestros padres y profesores a los que
agradezco por su tiempo y dedicación en todo el proceso del proyecto.
Laura lizeth Méndez
4
LAURA LIZETH MENDEZ MUÑOZ
1.013.649.006
LEIDY ANDREA ROZO DONCEL
1.026.562.900
CATERINE BOHÓRQUEZ BARRERA
1.012.320.035
5
Agradecimientos
Agradecemos el apoyo de los docentes de la facultad de ingeniería y al grupo de
investigación de Ingeniería de Sistemas GIIS de la Fundación Universitaria Panamericana,
quienes siempre estuvieron prestos a brindarnos asesorías y orientaciones pertinentes para
el desarrollo de nuestra investigación.
A nuestro Director de grupo el Ingeniero Jesús David Romero por su tiempo, dedicación
y asesoría para enfocar nuestro proyecto.
A nuestros padres, quienes con su esfuerzo nos permitieron cursar nuestra carrera
universitaria, formándonos como personas integrales y buenos ciudadanos, además de
fomentar el deseo de seguir adelante sin importar los obstáculos.
6
Declaración
Los autores certifican que el presente trabajo es de su autoría, para su elaboración se han
respetado las normas de citación tipo APA, de fuentes textuales y de parafraseo de la
misma forma que las cita de citas y se declara que ninguna copia textual supera las 400
palabras. Por tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de plagio, ni por similitud ni por
identidad. Los autores son responsables del contenido y de los juicios y opiniones emitidas.
Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el contenido del
trabajo de investigación titulado Modelo de Consultoría para la identificación del nivel de
madurez en gestión de proyectos de las Pymes desarrolladoras de Software, siempre que se
haga la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabajo, sus autores y otros.
Investigadores:
Estudiantes:
Laura Lizeth Méndez Muñoz
Leidy Andrea Rozo Doncel
Caterine Bohórquez Barrera
Profesor:
Ingeniero Industrial Jesús David Romero Betancourt
7
Resumen
Las exigencias del mercado actual son muy claras y precisas en que los productos y/o
servicios ofrecidos por una empresa deben cumplir con un nivel de calidad óptimo y que
satisfagan las necesidades de los clientes, si es que ésta desea posicionarse, ser reconocida o
tener la fidelización de sus clientes. La utilización de un modelo de medición de madurez
en gestión de proyectos en una Pyme de software permite a estas empresas identificar sus
fortalezas y debilidades, pero como una empresa puede mejorar aquellos dificultades y
mantener su buenos hábitos, está por esta razón que el objetivo de esta investigación es
diseñar un modelo de negocio donde el valor agregado sea una consultoría que
complemente el diagnóstico de madurez de las misma y que ofrezca guías y soluciones. La
metodología para el desarrollo del trabajo fue el analítico-predictivo, es decir, que a partir
de los análisis se formule acciones correctivas y preventivas, garantizando así los resultados
requeridos. Lo que se obtuvo de esta investigación fue un modelo de negocio que tiene
como propósito la calidad del servicio de una consultoría eficiente y eficaz, lo cual fue
validado por personas que poseen conocimiento en el tema.
Palabras Claves
(1) Consultoría, (2) Medición (3) Modelos de Madurez (4) Pymes Desarrolladoras de
Software
8
Abstract
The current market demands are very clear and precise in the products and / or services
offered by a company must meet an optimum level of quality and meet customer needs, if it
wants to position itself, it is recognized by the others or obtain your customer loyalty. The
use of a measurement model of project management maturity of an Pyme software allows
these companies to identify their strengths and weaknesses, but how a company can
improve those difficulties and maintain your good habits, is for this reason that the
objective of this research is to design a business model where the added value is a
consultant to complement the diagnosis of the same maturity and offer guidelines and
solutions. The methodology for the development work was, predictive analytics-that is, that
from the corrective and preventive action analysis is made, thereby ensuring the required
results. What was obtained from this research was a business model that aims to quality
service in an efficient and effective consultancy, which was validated by people with
knowledge of the subject.
Keywords
(1) Consultancy, (2) Measurement (3) Maturity Models (4) Pyme software developers
9
Tabla de Contenido
1 Planteamiento de la pregunta o problema de investigación .................................................. 13
2 Justificación ........................................................................................................................... 13
3 Objetivos ............................................................................................................................... 14
3.1 Objetivo general ................................................................................................................ 14
3.2 Objetivos específicos......................................................................................................... 14
4 Marco de referencia ............................................................................................................... 15
4.1 PyME ................................................................................................................................. 15
4.2 Sector PyME Software Bogotá ......................................................................................... 16
4.3 Modelos de Madurez ......................................................................................................... 18
4.4 Instrumentos para la medición de niveles de madurez ...................................................... 26
4.4.1 OMP3 ........................................................................................................................ 26
4.4.2 CMMI® para Desarrollo ........................................................................................... 29
4.5 Modelo de Negocio Canvas .............................................................................................. 35
4.6 Consultoría ........................................................................................................................ 36
4.6.1 Contratación de los servicios de consultoría ............................................................. 38
4.6.2 Diagnóstico de la empresa ......................................................................................... 38
4.6.3 Proceso de reestructuración organizacional .............................................................. 39
4.7 Modelo de Consultoría de procesos .................................................................................. 39
4.8 Representaciones ............................................................................................................... 41
4.8.1 La representación continua ........................................................................................ 41
4.8.2 Representación escalonada o por etapas ................................................................... 42
5 Desarrollo .............................................................................................................................. 44
5.1 Muestra: ............................................................................................................................. 44
5.2 Empresas de Bogotá que ofrecen prestación de servicios de consultoría basados en CMMI
45
5.3 Empresa que manejan el modelo CMMI por niveles ........................................................ 46
6 Método .................................................................................................................................. 47
7 Consideraciones éticas .......................................................................................................... 49
8 Posibles riesgos y dificultades ............................................................................................... 50
10
9 Cronograma de actividades ................................................................................................... 51
10 Análisis .............................................................................................................................. 52
11 Resultados y productos...................................................................................................... 53
11.1 Modelo de consultoría ....................................................................................................... 53
11.1.1 Tipo de instrumento .................................................................................................. 55
11.1.2 Requerimientos .......................................................................................................... 56
11.2 Modelo de negocio ............................................................................................................ 56
11.2.1 Segmentos del mercado: ............................................................................................ 56
11.2.2 Propuestas de valor .................................................................................................... 57
11.2.3 Relaciones con los clientes ........................................................................................ 57
11.2.4 Fuentes de ingreso ..................................................................................................... 57
11.2.5 Recursos clave ........................................................................................................... 57
11.2.6 Actividades Claves .................................................................................................... 58
11.2.7 Asociaciones claves ................................................................................................... 58
11.2.8 Estructura de costes ................................................................................................... 58
11.2.9 Canales ...................................................................................................................... 59
12 Impactos ............................................................................................................................ 59
13 Capacidad del equipo ........................................................................................................ 60
14 Presupuesto ....................................................................................................................... 61
14.1 Tabla de presupuesto ......................................................................................................... 61
15 Conclusiones ..................................................................................................................... 62
16 Recomendaciones .............................................................................................................. 64
17 Referencias ........................................................................................................................ 65
18 Anexos ................................................................................................................................. 1
11
Índice de tablas
Tabla 1: Tamaño de las Pymes………………………………………………………… 14
Tabla 2: Comparación de los diferentes de PMMM.…………………………………...24
Tabla 3: Modelos de consultoría según Edgar H. Schein……………………………....40
Índice de figuras
Figura 1: Criterios para una correcta evaluación de madurez de una empresa…………19
Figura 2: Elementos entrelazados para OPM…………………………………………...28
Figura 3: Representación de niveles de madurez……………………………………….31
Figura 4: Comparación de la representación continua y la representación por etapas….44
Figura 5: Empresas que ofrecen consultoría en GP basadas en CMMI en Bogotá……..45
Figura 6: Resumen a 1-Marzo-2015…………………………………………………….46
Figura 7: Niveles de madurez de los modelos CMMI…………………………………..47
12
Introducción
El presente trabajo tiene como fin la elaboración de un modelo de consultoría que
evalúe, identifique y corrija la gestión de los proyectos en las Pymes desarrolladoras de
software, la cual se llevara a cabo con base en la medición del nivel de madurez que posee
la pyme, para el desarrollo de los proyectos a nivel general de la empresa, la cual permitirá
identificar las falencias generales, para así dar una mejora general para cumplir un nivel de
competitividad equivalente hacia el mercado actual de la gestión de proyectos.
Para el desarrollo de este trabajo se realizó una investigación basándonos en la búsqueda
y lectura de libros, informes y reportes relacionados con las Pymes que desarrollan su
negocio en el sector de desarrollo de software, además de la indagación de los diferentes
modelos y metodologías, que se manejan para la evaluación del nivel de madurez como lo
es OPM3, CMMI la cual garantiza un modelo de consultoría efectiva.
Una vez realizado el análisis de la información mencionada, se propone un modelo de
negocio como base del modelo de consultoría a ofrecer a las PyME desarrolladoras de
software, que identifique los puntos débiles de la gestión de proyectos desarrollada a través
de un instrumento de medición de madurez y al mismo tiempo ofrezca posibles planes de
acción para su mejoramiento.
13
1 Planteamiento de la pregunta o problema de investigación
¿Qué elementos debe tener un modelo de consultoría para identificar el nivel de madurez
en gestión de Proyectos en pequeñas y medianas empresas desarrolladoras de Software?
2 Justificación
Actualmente el mercado de desarrollo de software es muy competitivo y crece
constantemente; las empresas que desean ser reconocidas y posicionarse deben formular
estrategias que no solo busque vender si no que aporte un valor agregado a sus clientes y
además ganar un reconocimiento frente al mercado profesional, esto con el fin de asegurar
una mayor demanda en sus desarrollos a través de un servicio de orientación o guía que les
brinde un reconocimiento notable.
Esta aplicación de la metodología de consultoría se realiza con base a lo que establece
el gobierno Colombiano desde la iniciativa Apps.co:
Apostarle a la tecnología no es sólo una buena estrategia, es la mejor decisión, a la
hora de ejecutar ideas nuevas que puedan innovar en su empresa con el propósito de
ser más competitivos, productivos y estar a la altura de las grandes multinacionales
del mundo (Apps.co, 2015).
Es una metodología en la cual se ve aplicada las buenas prácticas de gestión de
proyectos, teniendo en cuenta el mejoramiento continuo de las pymes bajo los niveles de
madurez que se pueden alcanzar en el mejoramiento de su gestión, la cual dan como
objetivo garantizar la calidad, eficiencia y efectividad en cada uno de los procesos que
14
desarrolla la organización para la satisfacción de sus clientes y el logro de los objetivos
establecidos.
Por tal razón, el desarrollo de este trabajo busca proponer un modelo de consultoría,
con el fin de identificar las falencias que se pueden obtener de las pequeñas y medianas
empresas desarrolladoras de software en el ciclo de vida de los proyectos, para así
poder establecer un plan de mejora continua en sus procesos.
3 Objetivos
3.1 Objetivo general
Diseñar un modelo de consultoría para la medición de niveles de madurez en empresas
desarrolladoras de software.
3.2 Objetivos específicos
● Reconocer las características del sector al que pertenecen las pequeñas y medianas
empresas desarrolladoras de software
● Identificar las principales estrategias de consultoría dirigidas a medianas y pequeñas
empresas.
● Detectar las principales empresas que ofrecen servicios de medición de niveles de
madurez en gestión de proyectos
15
4 Marco de referencia
4.1 PyME
Pyme es el acrónimo de pequeña y mediana empresa, que hace referencia a las pequeñas
y medianas empresas que están compuestas por un número limitado de trabajadores,
presupuesto y recursos. De acuerdo a la cantidad de trabajadores y activos las pymes se
clasifican en microempresa, pequeña empresa y mediana empresa.
Según la ley 905 de 2004:
Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las Famiempresas pequeña y
mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona
natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales,
comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes
parámetros:
Tamaño Personal Activos Totales
Mediana empresa Entre cincuenta y uno
(51) y doscientos (200)
trabajadores, o
entre cinco mil uno (5.001) a
treinta mil (30.000) salarios
mínimos mensuales legales
vigentes.
Pequeña empresa Entre once (11) y
cincuenta (50)
trabajadores, o
entre quinientos uno (501) y
menos de cinco mil
(5.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
Microempresa No superior a los diez
(10) trabajadores, o excluida la vivienda por
valor inferior a quinientos
(500) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
Tabla 1: Tamaño de las Pymes
Fuente: Los autores, 2015. Basada en la ley 905 de 2004
16
Con relación a la norma anteriormente vista el Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo (2012) hace una anotación a que hay una nueva ley en proceso referente a la
definición de Pymes:
En Colombia, y mientras se reglamenta el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011,
los parámetros vigentes para clasificar las empresas por su tamaño son las
siguientes ( artículo 2º de la Ley 590 de 2000, modificado por el artículo 2º de la
Ley 905 de 2004). Disposición que exige el cumplimiento de las dos
condiciones de cada uno de los tipos de empresa.
4.2 Sector PyME Software Bogotá
El desarrollo de software es un sector que ha ido creciendo constantemente debido a la
necesidad de crear herramientas y soluciones tecnológicas a la sociedad. Por tanto en los
últimos años se han creado Pymes en el sector de las Tic´s, donde tienen el apoyo del
gobierno y el mercado está crece cada día. Según Fedesoft ¨La industria de software del
país es una industria, que aunque joven ha crecido considerablemente en los últimos años, y
ha recibido un gran apoyo por parte del gobierno nacional’’ (2014).
Debido a las oportunidades de negocio que ha generado este sector, cada día hay más
Pymes dedicadas al desarrollo de software innovando y compitiendo en el mercado de
TIC´s en el país. Así las Pymes son protagonistas en este mercado como lo muestra un
estudio realizado por la revista MisiónPyme.com en 2012:
17
La industria del software en el país es primordialmente pyme, de hecho el 58% del
mercado pertenece a microempresarios y el 34% a pequeñas empresas, no obstante,
es uno de los segmentos que mayores oportunidades de crecimiento representa para
el país en materia de exportación.
Bogotá como una de las ciudades principales de Colombia ocupa el primer lugar en la
producción de software con el 62 por ciento Según la Federación Colombiana de la
Industria del Software (Fedesoft). Debido a las oportunidades que brinda la capital
colombiana como recursos en telecomunicaciones, oferta y demanda en carreras de
ingeniería e instituciones con infraestructura dedicada a las TIC´s, Bogotá se convierte en
un centro desarrollo tecnológico en donde las Pymes no dudan en invertir. Como lo dice la
agencia de promoción de inversión de Bogotá, una iniciativa de la Cámara de Comercio de
Bogotá y el Distrito Capital, Invest in Bogotá:
La capital de Colombia se posiciona como uno de los mercados más fértiles para el
desarrollo de la industria digital. Sus contundentes cifras en los campos de software,
videojuegos y contenidos digitales la convierten en un mercado atractivo para
generar nuevos negocios y apostarle a nuevas ideas (2013).
Según un estudio de Invest in Bogotá en 2013, Bogotá es una industria digital en cifras:
● 63% de las compañías en Bogotá ofrecen servicios de desarrollo de
software a la medida.
● Entre 2006 y 2011, los ingresos de la industria de software y servicios
asociados crecieron a una tasa compuesta de 18,7%.
18
● Bogotá concentra el 55% de las empresas desarrolladoras de
videojuegos del país
4.3 Modelos de Madurez
Cuando una empresa crece o logra un nivel significativo de competencia en el mercado
suele quedarse en un área de confort, puesto que cree y confía que las metodologías que ha
implementado a través de su ejercicio le seguirán brindando los mismo resultados por más
tiempo, sin embargo, el mundo del mercado crece constantemente y con ella el
modernismo, la tecnología y las nuevas tendencias. Es lógico que al querer seguir atacando
el mercado, las mismas empresas se dan cuenta que su gestión se encuentra en un estado
obsoleto, puesto que no cumple los objetivos planteados. Y aquí es donde entran el
siguiente concepto:
La madurez es la calidad o el estado de ser madura. Cuando se aplica el concepto de
madurez a una organización operativa, se analiza el estado donde la organización se
encuentra en relación a una condición ideal para conseguir sus objetivos. (Salinas,
2010)
Pero para determinar la madurez de la gestión de proyectos de una empresa no solo basta
el realizar el análisis y seguimiento de los objetivos, sino que también es importante el
compromiso que existe para llevar a cabo los lineamientos, además del sentido de
pertenencia.
19
La madurez de la organización para el mantenimiento significa entonces que la
organización está perfectamente condicionada para tratar sus proyectos. Pero la
madurez dentro de la organización para el mantenimiento es explicada por la suma
de la acción (habilidad de actuar y decidir), de la actitud (deseo de estar
involucrado) y del conocimiento (una comprensión del impacto de la voluntad de
hacer algo nuevo y de la acción). (Salinas, 2010)
De acuerdo a la Figura 1, se observar los diferentes criterios y/o factores a tener en
cuenta para realizar una correcta evaluación de madurez en una empresa, además se
evidencia que para este tipo de investigaciones se debe involucrar los diferentes procesos
que componen la compañía, así como una cultura cooperativa y un adecuado sistema de
comunicación interna.
Figura 1: Criterios para una correcta evaluación de madurez de una empresa.
Fuente: Salinas (2010)
20
Es evidente que en las últimas décadas el mercado ha sido constantemente cambiante y
mucho más debido a la introducción de la tecnología y es debido a esto que se ha
incrementado el uso de instrumentos de medición de madurez.
Los modelos de madurez han surgido con mucha fuerza a partir los años 90’s.
Estos modelos, tienen entre sus objetivos permitir a la organización reconocer
cuáles son sus prácticas actuales en gestión de proyectos y guiarla a través de un
proceso de mejora continua. (Aniball Cassanelli & Maximiliano Muñoz, s.f.)
Se sabe que la gestión de proyectos, no es una tarea fácil de implementar para las
empresas, ya que pueden encontrarse con temas nuevos y difíciles de interpretar
En el caso de los proyectos, la madurez puede interpretarse como el estado en el
cual la organización está preparada perfectamente para tratar exitosamente con sus
proyectos. Es claro, que las organizaciones tienen dificultades con el desarrollo de
sus proyectos, “por lo tanto, tiene sentido referirse a una escala o grado de madurez
que permita medir el nivel alcanzado en la organización. (Aniball Cassanelli &
Maximiliano Muñoz, s.f.)
Según los señores Gerardo Motoa y Leonardo Solarte, autores de la publicación de la
universidad del valle “¿Qué son los modelos de madurez?” Los modelos de madurez
ayudan al mejoramiento de la gestión de proyectos ordenados referenciados, evaluables y
controlables.
De acuerdo con el trabajo realizado por los autores Sigifredo Arce Labrada y Hermes A.
Lopez Sierra en la publicación del artículo “Valoración de la gestión de proyectos en
21
empresas de Bogotá” de la revista Open Journal Systems mencionan los beneficios que se
pueden llegar a encontrar al momento de usar los modelos de madurez: como uso eficiente
del tiempo y un mejor presupuesto, mejorar el ciclo de vida de los proyectos, una mayor
productividad y calidad y lo más importante incrementar la satisfacción del cliente externo
e interno y lograr un disminución de costos
Los modelos de madurez de mayor reconocimiento son CMMI (Capability Maturity
Model Integration) y OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model).
De acuerdo al estudio “Principales Modelos de madurez en gerencia de proyecto”
realizado Gyepro (Grupo de investigación en Gestión y Evaluación de programas y
proyectos) de la universidad del valle, informa que el CMM (Capability Matury Model) el
que fue publicado en el año 1991, por el SEI (Software Engeneering Institute), es “un
modelo orientado a la mejora de procesos relacionados con el desarrollo de software, para
lo cual contempla las consideradas mejores prácticas de ingeniería de software y gestión.”
( GyEPRO - Universidad del Valle, 2005)
El CMMI posee cinco niveles de madurez, áreas o procesos claves, características
comunes y prácticas leves:
Nivel 1- Inicial (Initial): el proceso de software es impredecible, sin control y
reactivo. El éxito de los proyectos depende del talento de los individuos.
Nivel 2- Repetible (Repeatable): Existen procesos básicos de gestión de proyectos
(costos, calendario, funcionalidad). Los procesos existentes hacen que se pueda
repetir éxitos en proyectos de similares características.
22
Nivel 3- Definido (Defined): Existe un proceso de software documentado y
estandarizado dentro de la organización. Todos los proyectos utilizan una versión a
medida del proceso.
Nivel 4- Gestionado (managed): la organización recolecta métricas del proceso d
software y de los productos desarrollados. Tanto como los productos se entienden y
controla cuantitativamente.
Nivel 5- Optimizado (Optimizing): Existe una mejora continua del proceso de
software Basada en la retroalimentación cuantitativa del proceso y en la puesta en
práctica de ideas y tecnologías innovadoras. ( GyEPRO - Universidad del Valle,
2005)
Miembros del PMI (Project Management Institute) se comprometieron, en Mayo de
1998 en crear una herramienta en que incrementará la calidad y efectividad de la
gestión de los proyectos de una empresa, de esa manera se puede garantizar que
dicha organización tenga resultados exitosos en el mercado. OPM3 es un medio
para evaluar las capacidades de una organización para formular planes estratégicos
para la realización de su propia gestión de proyectos, incluyendo también que
poseen aspectos eficientes y confiables. Esta herramienta es “una combinación de
las mejores prácticas disponibles en el dominio de la gestión de proyectos
incluidos la gestión de portafolios, gestión de programas y gestión de proyectos” (
GyEPRO - Universidad del Valle, 2005).
23
En definitiva, el objetivo de OPM3 es ayudar a las empresas que los productos,
incluyendo los servicios, cumplan con los requerimientos que el cliente necesita. Este
modelo se compone de:
a) Las mejores prácticas (Best Practices) en la gestión de proyectos.
b) Las capacidades (capabilities) necesarias para que exista o se logren las mejores
prácticas.
c) Resultados observables (Outcomes) que significativamente señala la existencia de
cada relevante capacidad.
d) Indicadores de ejecución clave (Key Performance Indicators KPI) mediante los
cuales se mida cada resultado.
e) El modelo contextual que incluye el proceso de gestión de proyectos y las etapas
del proceso de mejoramiento.
f) Las rutas que identifican la agregación de capacidades en las mejores prácticas
incluyendo tanto las intra-relaciones o dependencias entre capacidades en una buena
práctica y las relaciones con capacidades de otras buenas prácticas. ( GyEPRO -
Universidad del Valle, 2005).
Cabe anotar que en el mundo puede haber una gran variedad de buenas prácticas, que en
la creación de una herramienta para tal fin no posea ya que, normalmente solo se fija en
alguna específica, pero de acuerdo a la investigación de Los principales modelos de
madurez en gerencia de proyectos el OPM3 tenía identificado hasta el año 2003 los
siguientes aspectos:
24
a. 600 buenas prácticas
b. 3.000 capacidades
c. Relaciones
De igual manera OPM3 señala cuales son las mejores prácticas puesto que este va desde
el proceso o niveles básico(normalizar y medir) hasta el más avanzado (controlar y una
constante mejora continua) y además posee un valor agregado, el cual es que tiene en
cuenta los lineamientos del PMBOOK Guide (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge), que provee un estándar de buenas prácticas para manejar y administrar los
proyectos, que no solo se usa para el tema que se desarrolla en este trabajo, sino para áreas
como construcción, finanzas, software, ingeniería y marketing. Lo anterior soporta que
OPM3 también opera con la iniciación, planificación, ejecución, control y cierre, que son
los mismos procesos identificados en el PMBOOK.
A partir de la investigación realizada por los estudiantes de la universidad ICESI de
Santiago de Cali:
En 2003, Archibald, indicó que desafortunadamente no existe un consenso sobre el
contenido de los modelos de madurez en la gestión de proyectos de las
organizaciones, y algunos de los principios sobre los cuales se ha construido dicho
contenido. Existen aproximadamente 30 modelos que han servido como indicador
de mercado a lo largo de todo este tiempo. (Sandra Paulina López & Juan José
Muriel, 2011)
25
Tabla 2: Comparación de los diferentes de PMMM
Fuente: Comparación de los diferentes modelos de PMMM (Sandra Paulina López
& Juan José Mariel, 2011)
26
4.4 Instrumentos para la medición de niveles de madurez
4.4.1 OMP3
El Project Management Maturity Model Organizacional o OPM3® es un estándar de
mejores prácticas reconocidas a nivel mundial para la evaluación y el desarrollo de
capacidades de la gestión de proyectos de una organización con el fin determinar su estado
y así planificar la mejora (Project Management Institute, 2003, p.13). OPM3 fue publicado
por el Project Management Institute (PMI) en 1983, proporcionando un método para que
las organizaciones entiendan su gestión de procesos y poder medir sus capacidades en la
preparación para la mejora. Además, ayuda a las organizaciones a desarrollar el plan de
trabajo que la empresa seguirá para mejorar el rendimiento y lograr sus metas. En 2008 fue
reconocida la segunda edición por el American National Standards Institute (ANSI) como
Norma Nacional Estadounidense (ANSI / PMI 08-004-2008) y en 2013 se publicó la
tercera edición.
Historia
La historia de OPM3 comienza en 1987 cuando PMI publicó Normas PMBOK®, el
precursor de la Versión 1996 de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
del Conocimiento (Guía del PMBOK®). En 2000 se publica la edición del PMBOK®
Guide donde PMI resalta el compromiso de actualizar las normas que desarrolla y
patrocina, estableciendo normas de administrador de proyectos, con el fin de lograr una
exitosa evaluación y posterior mejora de los procesos, llegando a ampliar su alcance de
actividades en 2002 (Project Management Institute, 2003, p.9). En 1998, PMI cambió el
27
programa OPM3 para desarrollar un Proyecto de Gestión Organizacional, un estándar
global para la Gestión Corporativa de Proyectos (OPM) y llegar a un modelo de madurez.
Según Sánchez y Flores, autores de una investigación en PMBOK “Durante el desarrollo,
un equipo de voluntarios analizó veintisiete modelos existentes y desplegó encuestas
repetidas ocasiones a 30.000 profesionales” (2014). Además mencionan que:
El equipo de revisión de modelo OPM3 voluntario revisó CMM y otros modelos
para comprender el alcance de cada modelo, las capacidades de cada modelo,
metodología para realizar evaluaciones contra cada modelo, la estructura de cada
modelo, y los procedimientos de aplicación de cada modelo. (Sánchez, J.A. Flores,
O.C. 2014)
OPM3 proporciona herramientas para la Gestión de Proyectos Organizacional (OPM)
gracias a tres elementos entrelazados que muestra la clave para conseguir el éxito en una
evaluación de la gestión de proyectos: En la siguiente imagen se muestra los elementos
entrelazados con sus conceptos esenciales en su idioma original, el primero es el
conocimiento donde resalta lo importancia de aprender sobre las buenas prácticas y cómo
usarlas, aquí se prepara la evaluación, el segundo elemento es la evaluación, donde se
evalúan mediante la aplicación de un cuestionario las capacidades actuales de la
organización e identifican, las áreas que necesitan mejoras. El tercer elemento es la Mejora
en el cual se utiliza la evaluación realizada para identificar las debilidades de las áreas y
lograr los objetivos de mejora mediante buenas prácticas. Hay un cuarto elemento en donde
se implementan las mejoras, aquellas recomendaciones que se asignan dependiendo del
área involucrada.
28
Figura 2: Elementos entrelazados para OPM
Fuente: Project Management Institute, Inc, p.8 (2003)
Beneficios para la organización
Como ya se ha mencionado antes OPM3 cuenta con una serie de herramientas para
medir el nivel de madurez en la gestión de proyectos de las organizaciones ofreciendo una
serie de beneficios a las organizaciones, incluyendo sus procesos, áreas y el personal que
participa en las actividades de gestión de proyectos. Los principales beneficios de la
utilización de OPM3 según Project Management Institute, Inc en 2003 son los siguientes:
● Proporciona una manera de avanzar en los objetivos estratégicos de la
organización a través de la aplicación de los principios y prácticas de gestión
de proyectos. En otras palabras, que cierra la brecha entre la estrategia y los
proyectos individuales.
29
● Proporciona un amplio cuerpo de conocimiento sobre lo que constituye las
mejores prácticas en la gestión de proyectos de la organización.
● Si la organización decide seguir adelante con las mejoras, OPM3 ofrece
orientación ANCE de priorización y planificación.
OPM3 también Fortalece el vínculo entre la planificación estratégica y la ejecución,
Identifica las mejores prácticas que apoyen la aplicación de la estrategia de la organización
a través de proyectos exitosos e identifica los elementos específicos que conforman las
mejores prácticas.
4.4.2 CMMI® para Desarrollo
Mejora de los procesos para el desarrollo de mejores productos y Servicios
Se presentan en general los conceptos y el desarrollo de la metodología CMMI en la
actualidad como su evolución en la historia, la adopción de las buenas prácticas en el ciclo
de vida del proyecto como las actividades que hacen énfasis en el trabajo necesario para
construir y mantener un producto completo.
DEV usa 22 áreas de proceso del proyecto y la mejora de cada uno de estos enfocada en
3 dimensiones: personas, métodos y procedimientos con el apoyo de equipos y
herramientas, dentro de los métodos que plantea CMMI se expone el desarrollo de procesos
con el dominio de la aplicación CMM Evolución CMMS, también propone el desarrollo de
procesos con modelos de formación y componentes de evaluación.
30
CMMI define componentes para el desarrollo de prácticas de gestión de proyectos
teniendo en cuenta restricciones de la organización y el entorno del negocio, CMMI DEV
se integra en procesos de ingeniería de sistemas, software, hardware y telecomunicaciones
para su desarrollo y mantenimiento.
Se expone el manejo de componentes por áreas del proceso para el desarrollo, para los
proyectos se tienen áreas por proceso base que contiene un marco con metas y prácticas
para el proceso de CMMI
Existen 3 tipo de componentes: los requeridos que son los componentes esenciales para
lograr la mejora de procesos en un área, los esperados que son las actividades importantes
para lograr un componente requerido y los informativos que son exclusivos para brindar
ayuda de comprensión de los componentes requeridos y esperados
Dentro de las 22 áreas de procesos existen prácticas relacionadas que definen e integran
los componentes del modelo como el propósito del área, de sus procesos, las relaciones de
estos con otros procesos, las metas para la satisfacción del área del proceso, actividades
para lograr estas, marcos de referencia de procesos afines y aplicación de las actividades
CMMI-DEV utiliza niveles para describir 2 caminos evolutivos de mejora de procesos
en una organización: el primer camino define la evolución de la organización en el aspecto
de mejora incremental en los procesos de un área de proceso individual seleccionada por la
organización y el segundo camino define la evolución de la organización también en el
aspecto de mejora incremental pero en un conjunto de áreas de proceso, ambos caminos
van muy de la mano pero se miden con 2 tipos de niveles diferentes el primer camino se
31
mide con niveles de capacidad y el segundo camino se mide niveles de madurez, la
medición del nivel de capacidad en la evolución de la organización genera mejoras de sus
procesos en una representación continua y la medición del nivel de madurez en la
evolución de la organización genera mejoras de sus procesos en una representación por
etapas, es decir, la representación por etapas usa niveles de madurez para definir el estado
global como un todo de los procesos de la organización y la continua define los procesos
con niveles de capacidad de un área individual de estos.
Los niveles de capacidad se refieren a la mejora de los procesos de las áreas de forma
individual, esto a partir de cuatro niveles numerados del 0 al 3, en cuanto a los niveles de
madurez representan la mejora de procesos en múltiples áreas de proceso a partir de cinco
niveles de madurez numerados del 1 al 5.
Figura 3: Representación de niveles de madurez
Fuente: Libro CMMI - DEV
32
Los niveles de capacidad definen los procesos en su numeración como:
0: Incompleto: Cuando este no se realiza completa o parcialmente
1: Realizado: Cuando el proceso únicamente se realiza
2: Gestionado: Identifica un proceso gestionado que se planifica y ejecuta de acuerdo a
la política.
3: Definido: caracteriza un proceso como gestionado que se adapta a un grupo de
procesos de acuerdo a las guías de aceptación de la organización, este como un proceso
sostenible.
Los niveles de Madurez definen los procesos en su numeración como:
1: Inicial: Cuando éste son caóticos y el abandono de sus procesos tiempos de crisis y
sin la capacidad de repetir sus éxitos, El Nivel de madurez
2: Gestionado: identifica que los procesos del proyecto sean planificados y ejecutados de
acuerdo con las políticas de proceso, Nivel de madurez
3: Definido: Caracteriza los procesos como comprendidos y se describen en estándares,
procedimientos, herramientas y métodos estos se utilizan para establecer la integridad en
toda la organización, los procesos se gestionan más proactivamente.
La diferencia entre los niveles 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de
proceso y procedimientos, en el nivel 3 los procesos se describen más que en el nivel 2, En
33
el nivel de madurez 3 la organización mejora, aún más, sus procesos relacionados con las
áreas de proceso del nivel de madurez 2.
“Para lograr el nivel de madurez 3, se aplican las prácticas genéricas asociadas con la
meta genérica 3 que no fueron tratadas en el nivel de madurez 2” (Equipo del producto
CMMI, 2010).
4 Gestionado Cuantitativamente: Aquí se establecen los objetivos que evalúan la calidad
y el rendimiento de los procesos, en términos estadísticos, estos se generan de las
necesidades del cliente, usuarios, la organización.
“La diferencia crítica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la predictibilidad del
rendimiento del proceso. En el nivel de madurez 4, el rendimiento es controlado con
estadísticas y técnicas cuantitativas” (Equipo del producto CMMI, 2010), en el análisis del
proceso basado en estadísticas, la organización y los proyectos se enfocan en interpretar y
controlar el rendimiento a nivel de subprocesos y en utilizar los resultados para gestionar
proyectos.
5 Optimización: define la mejora de los procesos de una organización en una
comprensión cuantitativa de sus objetivos de negocio y necesidades de rendimiento, pues
esta se enfoca cuantitativamente comprendiendo la variación del proceso en causas y
resultados, este nivel de madurez se centra en la mejora continua del rendimiento de sus
procesos con ideas innovadoras para incrementar su madurez, realizan esta medición
cuantitativa comparando objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
34
“La diferencia entre los niveles de madurez 4 y 5 es el enfoque de gestión y mejora del
rendimiento de la organización” (Equipo del producto CMMI, 2010).
La investigación ha mostrado que el paso inicial más importante para la mejora de
procesos es fomentar el apoyo de la organización mediante un fuerte patrocinio de la alta
dirección. Para obtener este patrocinio, con frecuencia es beneficioso exponerles los
resultados de rendimiento experimentados por otras organizaciones que han utilizado
CMMI para mejorar sus procesos [Gibson 2006].
Los Requisitos de la evaluación para CMMI se definen en 3 tipos el primero: Una
evaluación completa de benchmarking se define como un método de evaluación de Clase
A. Métodos menos formales se definen como métodos de Clase B o de Clase C.
Prácticas genéricas junto con las áreas de proceso: definen metas durante la realización
del proceso que ya es definido a partir de su nivel de capacidad, un proceso gestionado es
un proceso realizado y Un proceso definido es un proceso gestionado.
“Las metas específicas del área de proceso están soportadas por el proceso mediante la
transformación de los productos de trabajo de entrada identificables en productos de trabajo
de salida identificables.” (Equipo del producto CMMI, 2010)
CMMI brinda la guía para que las organizaciones de procesos de desarrollo por áreas
puedan realizar prácticas y sub-prácticas definidas y específicas por estas áreas de procesos
con el fin de desarrollar productos y brindar servicios para lograr las metas planteadas y
concretas por áreas del proceso.
35
Después de lograr las metas con las prácticas y sub-prácticas la organización debe
Institucionalizar un proceso gestionado es decir con ayuda de herramientas y gestión definir
un procesos que sea óptimo y con esto poder establecer y mantener políticas propias de la
organización para planificar y realizar el proceso.
4.5 Modelo de Negocio Canvas
Según los autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur “Un modelo de negocio Describe
las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor”. (2010)
Ellos describen el modelo de negocio como lo esencial que una empresa o proyecto debe
tener en un principio definido para así poder tener un valor, desde la idea y la innovación
que crea el valor, el desarrollo de esta que lo proporciona y su ejecución que capta el valor,
los autores identifican y representan esta definición de valor de una empresa mediante una
herramienta que describen como un lienzo de un pintor, un modelo de negocio llamado
canvas que consta de 9 módulos dentro de los cuales se plasman ideas creativas,
comprensibles, debatibles, analísticas y propuestas claves del negocio.
Según los autores los 9 módulos del modelo canvas se definen de la siguiente forma: el
primer módulo representa segmentos de mercado, es decir el tipo de relaciones que se
busca con futuros clientes y cómo ellos pueden relacionarse con el negocio, el segundo
módulo representa la propuesta de valor que es donde se identifica qué necesidades se están
atacando y resolviendo con esta propuesta y que solución se brinda a los clientes, el tercer
módulo representa los canales que identifica los medios de comunicación por los cuales se
les dará a conocer la idea a los clientes, identificar el mejor canal dentro del contexto para
36
generar su atención, el cuarto módulo define las relaciones del cliente donde se identifican
las sociedades que se pueden llevar a cabo con el negocio como socios o proveedores, en el
quinto módulo se plasman las fuentes de ingresos representando el tipo de ingreso que se
tiene pensado tener como por ejemplo arrendamiento, pago por uso, precio fijo etc, se da a
conocer el cliente cuánto está dispuesto a pagar y de qué forma, en el sexto módulo se
muestran los recursos clave, qué es lo necesario para poder lograr los demás procesos, estos
pueden ser recursos intelectuales o físicos, el séptimo módulo identifica las actividades del
negocio, lo que se debe realizar para poder generar la propuesta de valor, el módulo octavo
representa las asociaciones clave que se pueden llegar a formar con entes relevantes dentro
del contexto del negocio y el módulo noveno representa la estructura de los costes donde se
identifica en qué tipo de costos está basado el negocio, los costos más relevantes, las
actividades y recursos claves que serán más costoso etc.
4.6 Consultoría
¿Qué es consultoría?
La “consultoría es la actividad profesional que en base a sus conocimientos y
preparación realiza una persona con el fin de asesorar y emitir una persona con el fin de
asesorar y emitir una opinión sobre un asunto o problema” (Velázquez, 2012)
Es utilizada en varios sectores de una organización como lo es la parte de económica,
administrativa, financiera, ambiental, administrativa de informática, etc. Pero una de las
recomendaciones en que enfatiza dicho libro es que deben quedar claras, concisas,
comprensibles las funciones del auditor y las funciones que debe realizar.
37
Una vez que se especifique y se aclare la ayuda (Técnica o Informativa) que va a prestar
el consultor, el siguiente paso es identificar los organismos o entidades a las cuales se le
ofrece este tipo de servicios en el momento en que lo requieran. A continuación se listan
los organismos:
- Entes Jurídicos económicos
- Social
- Servicios
- Empresas de sociedad anónima, colectiva, etc.
- Organismos públicos (municipales, estatales y federales)
- Organismos descentralizados
- Sin ánimo de lucro
Los servicios de consultoría se contratan cuando las empresas identifican cuales son las
áreas que necesitan de medidas adecuadas para aumentar su productividad o calidad, o bien
cuando la empresa a pesar de tener una estructura organizativa no cumple con su plan
estratégico o su objetivos. Cualquiera que sea el caso que se presente, se debe dejar en claro
que los que van a realizar la consultoría son personas ajenas a la problemática de la
empresa en cuestión, esto con el fin de ser objetivos, profesionales y con nuevas
perspectivas.
Al momento de elaborar un diagnóstico general de una empresa se deben tener en cuenta
una serie de influencias factores internos y externos, puesto que nos encontramos que una
empresa es un sistema abierto, entre estos figuran el lugar de la ubicación, el país, el
ambiente laboral en que se desarrolla, las decisiones financieras, el sistema de producción
38
ya sea de un producto o servicio, al igual que los métodos de ventas o de captación de
ingresos, la estructura organizacional, la administración de los recursos humanos y el
sistema de control de calidad.
Las etapas para realizar un consultoría se dividen en tres etapas, pero cada cual consta de
unas sub etapas:
4.6.1 Contratación de los servicios de consultoría
a. Inicia con una entrevista inicial al más alto cargo de la empresa, para definir los
objetivos y las metas.
b. Elaboración del contrato de servicios, donde se especifican los tiempos, el costo por
horas y la cantidad de horas necesarias.
c. Presentación de un programa de trabajo con el fin de definir la disponibilidad de los
tiempos de los directivos y jefes de áreas, es decir, para recibir a los consultores.
4.6.2 Diagnóstico de la empresa
En esta etapa se aplica los métodos y herramientas para la elaboración de diagnósticos de
la empresa.
A continuación se describen algunos métodos científicos:
- Estudio general: Se sacan conclusiones y se ponen en juicio las características de
la empresa, las cuentas y las operaciones para determinar la problemática de dicha
corporación.
39
- Análisis: Se utiliza para el estudio de las cuentas y los rubros, estados financieros y
todos los movimientos concernientes a este.
- Inspección: Abarca los tipos de instalaciones, ubicaciones físicas de los empleados.
- Confirmación: Es el cruce de información y confirmación de investigaciones con
personas ajenas a la empresa.
- Investigación: Es la recolección de información a través de entrevistas con
funcionarios de la empresa, la cuales son de gran ayuda para la generación de
conclusiones.
- Observación: es una inspección informal de proceso en curso.
- Cálculo: con este método se verifican cálculos de tiempos, dividendos, tiempos,
movimientos.
4.6.3 Proceso de reestructuración organizacional
En esta etapa se aplican las sugerencias y recomendaciones, de acuerdo a la información
arrojada por el diagnóstico.
4.7 Modelo de Consultoría de procesos
El desarrollo organizacional se define como un programa planeado para toda la
organización, la función de un consultor de procesos dentro del desarrollo organizacional se
identifica en las actividades que este lleva a cabo con cada uno de los involucrados o con
grupos de trabajo y la forma como ejecuta.
40
Edgar H. Schein presenta 3 modelos de Consultoría con el fin de presentar un contraste del
“modelo de la compra” y el modelo de “enfoque médico” frente al modelo de Consultoría
de procesos basándose en 3 factores clave en el proceso de Consultoría los Supuestos
acerca del cliente, Naturaleza de la ayuda que ofrece el modelo y Papel del Consultor
Modelos de
Consultoría
Naturaleza de la ayuda
Adquisición de
un servicio
experto
La ayuda que se ofrece en este modelo es la compra de información
experta o de servicio experto con el fin de indagar en todos los
aspectos de la organización.
Médico
Paciente
El consultor ayuda a descubrir que está sucediendo mal en la
organización y en donde parare comendar y recetar una medida
curativa
Consultoría de
procesos
En ese modelo el consultor de procesos aconseja al cliente a no
ejecutar a un programa de acción, si este requiere cambios en la
estructura organizacional únicamente hasta que la organización misma
haya hecho un diagnóstico y una estimación integral de las fortalezas y
debilidades de la estructura existente.
Figura 3: Modelos de consultoría según Edgar H. Schein
Fuente: Elaborada por autores
41
Para Schein el modelo de Consultoría de procesos representa: “un conjunto de actividades
del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso
que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación, según el deseo del propio
cliente” (1990)
Según esta definición las actividades ejecutadas por el consultor de procesos dentro de una
organización permiten que el cliente pueda identificar sus propios procesos con el único fin
de mejorar falencias a su favor, un consultor de procesos no solo tiene como objetivo el
ciclo de identificación, diagnóstico y mejora si no también el objetivo de transformar al
cliente en un cliente pro-activo que pueda realizar actividades de diagnóstico donde pueda
distinguir las acciones que se realizan y el impacto en los procesos de la organización y así
mismo establecer dentro de ella soluciones y acciones de mejora continua.
4.8 Representaciones
Las representaciones que se usan en CMMI brindan lineamientos para realizar la mejora
por proceso y se usa en el método de evaluación. Existen dos tipos de representaciones:
continua y escalonada o por etapas.
4.8.1 La representación continua
Este se utiliza cuando una organización desea realizar la mejora de un solo proceso o en
un conjunto de procesos que poseen una fuerte alineación con sus objetivos estratégicos.
Esto permite a una empresa certificar sus áreas en diferentes niveles. En la representación
continua se usan los niveles de capacidad para medir el trayecto de mejoramiento de cada
42
proceso, los cuales consisten en prácticas genéricas y específicas que a través de su
cumplimiento se va obteniendo un mejoramiento.
Existen 6 niveles de capacidad en la representación continua:
Nivel de capacidad 0: Proceso incompleto: nunca se llevó a cabo o tiene un desarrollo
a medias
Nivel de capacidad 1: Realizado: Cumple con la metas del área de proceso
Nivel de capacidad 2: Administrado: Tiene la infraestructura básica para ayudar al
proceso, planea y se ejecuta de acuerdo a unas políticas y se
obtiene resultados controlados
Nivel de capacidad 3: Definido: proceso administrado que se basa en procesos
estándares
Nivel de capacidad 4: Cuantitativamente administrado: Se utilizan técnicas estadísticas
para medir el desempeño del proceso
Nivel de capacidad 5: Optimizado: Mejoramiento continuo a través de mejoras
incrementales e innovación
4.8.2 Representación escalonada o por etapas
Esta representación ofrece un mejoramiento paso a paso, lo cual lo hace más sistemático y
estructurado, puesto que se debe conseguir el mejoramiento de un nivel para continuar con
el siguiente.
43
Aquí se utilizan las características en común:
- Habilidad para llevar a cabo: Asignación de recursos y personal con habilidades
- Compromiso para llevar a cabo: Creación de políticas
- Dirección de la implementación: evalúa el desempeño actual del proceso y la
integridad del producto
- Verificación de la implementación: revisión de la alta dirección en el cumplimiento
de la descripción del proceso
En esta representación existen 5 niveles de madurez:
Nivel de Madurez 1:
Inicial
Existen procesos pobres de control exceden los
presupuesto y los proyectos no se entregan a tiempo.
Nivel de Madurez 2:
Administrado
Se alcanzan las metas genéricas, se planean los procesos,
se ejecutan, se miden y controlan.
Nivel de Madurez 3:
Definido
Los procesos son entendidos y existen procedimientos y
estándares establecidos.
Nivel de Madurez 4:
Administrado
Cuantitativamente
Las actividades se controlan a través de estadísticas y
técnicas cuantitativas.
Nivel de Madurez 5:
Optimizado
Se mejoran continuamente los procesos con tecnología e
innovación
44
En la siguiente tabla se identifica se realiza la comparación entre la representación
continua y la representación por etapas o escalonada.
Figura 4: Comparación de la representación continua y la representación por
etapas
Fuente: CMMI Guía para la integración de procesos y la mejora de productos (Mary
Beth Chrissis, Mike Konrad, Sandy Shrum, 2009)
5 Desarrollo
5.1 Muestra:
El tipo de muestra que se usó para la Validación del modelo de negocio canvas, fue a
conveniencia o intencional , según la definición de la autora Jacqueline Hurtado en libro El
proyecto de Investigación, los argumentos para la elección de este tipo de muestra (
45
Hurtado Jacqueline 2010) “…sugieren que ciertas unidades son más convenientes para
acceder a la información que se requiere” por esto se tuvieron en cuenta personas
disponibles con más facilidad de acceso a ellas en el entorno educativo y conocedoras de
modelos de negocio y aspectos técnicos de madurez en proyectos, se eligieron 2 docentes
de la universidad panamericana a los cuales se les aplico una entrevista semi estructurada
(detalladas en Anexos) para realizar las validaciones pertinentes al modelo usando un
proceso iterativo donde se efectuaron cambios y mejoras por cada Validación con el
docente respectivo, esta primera iteración se realizó con la población más cercana al
ambiente educativo y expertas en los aspectos referentes al negocio, la 2 iteración se
podría efectuar con empresas afines y una tercera con clientes potenciales.
5.2 Empresas de Bogotá que ofrecen prestación de servicios de consultoría basados
en CMMI
Estas son las de Bogotá que ofrecen prestación de servicios de consultoría basados en
CMMI y el informe detallado se encuentra en anexos
Figura 5: Empresas que ofrecen consultoría en GP basadas en CMMI en Bogotá
Fuente: Elaborada por autores
46
5.3 Empresa que manejan el modelo CMMI por niveles
De acuerdo a las noticia encontrada en la página web de Sequal Knowles & Practice se
informa que Colombia es el líder en producción de software de Calidad, el cual se basa en
un informe del Software Engineering Institute (SEI) en donde se evidencia que Colombia
lidera en la calificación de empresas valorada en CMMI, ya que ofrece tanto en desarrollo
como en servicios niveles 3 y 5 del CMMI.
Figura 6: Resumen a 1-Marzo-2015
Fuente: (Sequal Knowledge & Practice, 2015)
47
En la siguiente gráfica se visualiza los diferentes niveles de madurez de la empresas
colombiana utilizan CMMI:
Figura 7: Niveles de madurez de los modelos CMMI
Fuente: Elaborada por los autores
6 Método
La metodología a utilizar para el desarrollo de este trabajo es el analítico – predictivo.
Analítico debido a que se “trata de entender las situaciones en términos de las relaciones de
sus componentes” además de “la reinterpretación de lo analizado en función de algunos
criterios, dependiendo de los objetivos del análisis”(Hurtado,2010), es decir, que se busca
48
plantear un modelo que permita identificar cuáles son la falencias de la Gestión de
proyectos de pequeñas y medianas empresas desarrolladoras de software y predictivo
debido a “que busca explicaciones y factores relacionados entre sí, de modo tal que logra
anticipar cuál será el comportamiento futuro o la tendencia” (Hurtado,2010), conduciendo
así a la elaboración de una estrategia de consultoría que satisfaga las necesidades del
cliente, obtener resultados favorables y beneficiosos que los haga reconocidos ante el
mercado.
Inicialmente se debe realizar la identificación del número de Pymes que se encuentran
en Bogotá y cuántas de ellas son desarrolladoras de software, como segundo paso se indaga
sobre los modelos de madurez CMMI y las empresas Colombianas que hasta el momento
se encuentran utilizando este modelo y OPM3, esto con el fin de que se tomarán como
referencia en el transcurso del desarrollo del presente trabajo. Por último se investiga que es
la consultoría, las áreas que abarca y el porqué de usar la consultoría como un método de
calidad y continuo mejoramiento, además de los diferentes modelos de consultoría que
existen actualmente.
Cabe anotar que el instrumento “Encuesta” en la cual se da la medición del nivel
madurez se realizó en el proyecto anterior, por lo que en esta fase se plantea el diseño de
modelo de negocio de consultoría que promueva el uso del instrumento mencionado.
La metodología debe reflejar la estructura lógica y el rigor científico del proceso de
investigación, empezando por la elección de un enfoque metodológico específico y
finalizando con la forma como se van a analizar, interpretar y presentar los resultados.
49
En este último deberá indicarse el proceso a seguir en la recolección de la información,
así como en la organización, sistematización y análisis de los datos. Tenga en cuenta que el
diseño metodológico es la base para planificar todas las actividades que demanda el
proyecto y para determinar los recursos humanos y financieros requeridos.
7 Consideraciones éticas
Se refleja las consideraciones éticas en el presente proyecto, en cuanto al ejercicio de la
investigación, ya que todo el material que se usó para el desarrollo del documento, se
encuentran debidamente citados y referenciados en las correspondientes fuentes
bibliográficas, evidenciando así el respeto a la normatividad referente a los derechos de
autor, además de los compromisos de confidencialidad con el uso de los datos obtenidos.
Se garantiza de igual manera que la información contenida en este trabajo contribuye a la
obtención de beneficios para la investigación.
50
8 Posibles riesgos y dificultades
Riesgo o Dificultad Consecuencia Tratamiento o Solución
Compresión de la
investigación realizada de las
Pymes en Bogotá, Modelos de
madurez (CMMI y OPM3) y
consultoría
Retrasos en la
investigación
Solicitud de orientación al
docente y busque de más
fuentes de información
Inasistencia a reuniones de
acompañamiento
Pérdida de
información valiosa en
cuanto a requerimientos
y desarrollo de la
investigación y
generación de muchas
inquietudes
Retroalimentación del
docente y lectura de las actas
Deficiente formulación de
preguntas
Confusiones y
consulta de información
que no es válida para la
investigación
Requerir más comprensión
de lectura y formulación de
preguntas en tiempo oportunos
para una efectiva
retroalimentación
Aumento de inquietudes de los
puntos que requiere el formato de
Presentación trabajo de grado
Mal interpretación de
los requerimientos y
generación de
información inválida
Notas explicativas más claras
y concisas
Falta de explicación del
porqué se citaron los documentos
Pérdida de tiempo en
la realización de varias
lecturas a los
documentos citados
Brinda opiniones o
aclaraciones sobre los
documentos referenciados
51
9 Cronograma de actividades
52
10 Análisis
Se requirió de hacer una consulta acerca de los modelos de medición de madurez que se
utilizan en las empresas desarrolladoras de software, donde se evidencia que uno de los
modelos que sobresale es el modelo CMMI, además de una consulta preliminar de aquellas
empresas de Bogotá que actualmente utilizan esta herramienta, encontrando así que
Colombia es uno de los países que ocupan el primer lugar en desarrollo de software,
videojuegos y contenidos digitales, a nivel Latinoamérica. Esto implica para Colombia un
material de exportación. Adicional a esto se realizó la investigación de qué contribuciones
ofrece la consultoría a las Pymes, encontrando que esta es una herramienta que permite
evaluar toda una empresa o áreas con el fin de encontrar punto débiles y cómo crear
soluciones prácticas y eficientes que garanticen obtener los resultados esperados y que
posicione a la organización en un mercado reconocido y confiable.
Para llegar a ofrecer una consultoría eficiente, teniendo como base los datos ofrecidos
por el instrumento realizado por la fase anterior “Diseño de instrumento para la medición
del nivel de madurez en los procesos de ejecución, seguimiento y cierre de la gestión de
proyectos, basado en OPM3 y CMMI”, se construye un modelo de negocio de acuerdo con
los lineamientos de CANVAS, en donde se inicia con una propuesta valor, en la cual se
refleja el objetivo de brindar unas serie de soluciones a través del modelo de consultoría;
Teniendo como principal objetivo la satisfacción del cliente, donde se manejan una relación
directa para el manejo de los procesos diseñados para la mejora incremental del proceso
53
principal de su gestión, haciendo usos de visitas y reuniones informando el proceso de
avances, para solucionar las inquietudes generadas por el cliente.
En cuanto a los recursos claves el personal idóneo es indispensable, puesto que debe
tener un conocimiento amplio al igual que una experiencia que permita generar soluciones,
de igual manera, se debe considerar una serie de actividades como lo son una adecuada
implementación del instrumento, seguimiento continuo y una atención al cliente que
satisfaga las expectativas.
11 Resultados y productos
11.1 Modelo de consultoría
Se diseña un modelo de consultoría por procesos donde se pretende darle al cliente un
acompañamiento en los siguientes aspectos:
1. Brindarle una ayuda a identificar los problemas reales.
2. La ayuda que le puede dar un consultor, es decir, quien o que puede ayudar a generar
mejoras.
3. Sugerencias en cuanto que debe cambiar y cómo hacerlo.
4. Brindarle formación en como diagnosticar y darle tratamiento a sus debilidades y
fortalezas.
54
5. Concientización de la participación de los miembros de la empresa desde el más alto
cargo hasta los niveles operativos, ya que ellos, pueden opinar sobre la eficacia y
efectividad de las mejoras propuestas
6. Trasmitirle al cliente las habilidades necesarias para que ellos mismos diagnostiquen y
corrijan los problemas, cuando se les presente en el futuro.
La consultoría por procesos se divide en las siguientes fases:
1. Fase: Aquí se establece lo que el cliente desea modificar y la manera en que el
consultor le puede ayudar, cuál será su papel, la concertación del contrato y el plan
de tareas.
2. Fase: se realiza un diagnóstico a fondo de la organización conjuntamente con el
cliente, de esta manera se define el tipo de cambio que requiere la empresa.
3. Fase: el objetivo de esta fase es encontrar las soluciones a los problemas, a partir de
un estudio de varias soluciones y opciones, una vez realizado esto se elabora los
planes de acción, donde la decisión de llevar a cabo dichas medidas será del cliente
4. Fase: se evalúa los cambios introducidos, los resultados logrados. Además de
evaluar el desempeño del consultor.
En la fase 2 y 3 de la consultoría de procesos, se propone utilizar la Representación
Escalonada o por etapas (Staged Representation), donde se ofrece un mejoramiento de
procesos por etapas o niveles. Es decir, hasta que un nivel no se encuentre lo
suficientemente maduro y de los resultados esperados, no se avanza al siguiente nivel. Esta
55
representación garantiza que hay una infraestructura adecuada y eficiente en términos de
proceso para optar al siguiente nivel.
Se define 5 niveles o escalones para calificar la madurez, los cuales se describen a
continuación:
Nivel 1 – Inicial: los resultados de calidad provienen de los esfuerzos de la gente y de
los instrumentos que utiliza, más no del proceso ya que este no existe o no es utilizado,
además de que existe un control débil.
Nivel 2- Repetible: Se repiten prácticas exitosas en proyectos previos y hay un control
básico de la administración.
Nivel 3 – Definición de proceso: hay una documentación para los procesos de desarrollo
y mantenimiento del Software, a los cuales se puede acceder, además de una capacitación al
personal para comprenderlos.
Nivel 4 – Administrado: Se establecen metas cuantitativas para medir la calidad y el
desempeño del proceso, de esta manera se determina si es necesario recurrir a medidas
correctivas o no.
Nivel 5- Optimizado: Es la mejora continua del proceso, es decir el uso de medidas
preventivas.
11.1.1 Tipo de instrumento
La aplicación del instrumento de medición se hará por medio de 2 encuestas (anexas),
una compuesta por 50 preguntas en donde enfatiza los procesos de ejecución, seguimiento y
56
cierre de la gestión de proyectos de una organización basado en los modelos de madurez
OPM3 y CMMI, en esta encuesta las preguntas son cerradas y especifica a que proceso de
las buenas prácticas apunta la pregunta. La segunda encuesta está compuesta por 48
preguntas, donde hace énfasis en los procesos de inicio y planeación en la gestión de
proyectos, en cada pregunta de esta encuesta se encuentra su relación con OPM3 y CMMI,
así como la interpretación de los resultados.
11.1.2 Requerimientos
Para la realización de la consultoría se necesita de personal calificado, profesionales con
certificación en CMMI, experiencia en implementación de modelos de madurez y que
cuente con un conocimiento amplio en gestión de proyectos. En cuanto a recursos
tecnológicos se requerirá de equipos de cómputo que cuente con aplicaciones que permitan
obtener resultados mediante indicadores, estadísticas y bases de datos.
11.2 Modelo de negocio
De acuerdo a lo mencionado en el desarrollo se realiza un Modelo de Negocio basado
en Canvas (Anexo) que cubre cuatro áreas, las cuales son: clientes, oferta, infraestructura y
viabilidad económica, los cuales se dividen en nueve módulos, es decir:
11.2.1 Segmentos del mercado:
En este caso se tiene como objetivos aquellas pequeñas o medianas empresas
(Pyme) desarrolladoras de software.
57
11.2.2 Propuestas de valor
Para que una empresa sea reconocida en el mercado, debe ofrecer productos o servicios
de calidad, el valor agregado de nuestro modelo de negocios, es que una vez aplicado el
instrumento que mida el nivel de madurez en la gestión de proyectos de una Pyme
desarrolladora de software, se le brindará una consultoría que le ofrezca métodos y
soluciones para mejorar y optimizar aquellos procesos, áreas o puntos débiles, garantizando
así resultados eficaces.
11.2.3 Relaciones con los clientes
La relaciones que se desean tener con los clientes, es una relación personal exclusiva,
donde se visualice el compromiso de mantener una comunicación constante con el cliente,
para efectos de una rápida respuesta a las inquietudes o levantamiento de soluciones
prácticas y una orientación eficiente para ayudar al cliente a tomar decisiones.
11.2.4 Fuentes de ingreso
Para nuestros clientes se le ofrece una propuesta de coste de acuerdo a una negociación
entre las partes para implementación de instrumentos
Aplicación de instrumento a cero costos
11.2.5 Recursos clave
El recurso principal es el humano, ya que se necesita de personas que tengan un perfil
profesional certificado en CMMI, cuente con un conocimiento amplio en gestión de
proyectos, además de una experiencia que permita proyectar ideas y busque la solución más
conveniente para la empresa. Además del recurso humano también se requerirá de recurso
58
tecnológico, que cuente con aplicaciones para realizar estadísticas y consolidar bases de
datos.
11.2.6 Actividades Claves
- Presentación del instrumento
- Seguimiento a clientes
- Atención al cliente
- Gestión de la información
- Formación continua
- Resolución de problemas
- Planeación de riesgos
11.2.7 Asociaciones claves
- CMMI
- SEI
- PMI
- Unipanamericana
- MinTIC
- ETD (Entidades de Desarrollo Tecnológico)
11.2.8 Estructura de costes
- Según el valor
- Sueldos y comisiones
- Tecnología
- Entrenamiento
59
11.2.9 Canales
Tipo de canal directo, damos a conocer nuestro servicio a través visitas comerciales y
referencias.
12 Impactos
De acuerdo a la investigación anteriormente hecha se tienen los siguientes impactos:
Impacto esperado Plazo
(años)*
Indicador
(verificable) Supuestos**
Identificar las capacidades
en desarrollo de software de
las empresas de Bogotá
5 Años Posicionamiento
de la empresa en el
mercado
Crecimiento de la
empresa
Proponer futuras soluciones
o estrategias basadas en el
modelo de negocio
5 Años Efectividad de las
soluciones
propuestas
Implementación
del instrumento de
medición y el
modelo de negocio
* Después de finalizado el proyecto, corto (1-4), mediano (5-9), largo (10-más)
** Los supuestos indican los acontecimientos, las condiciones o las decisiones,
necesarios para que se logre el impacto esperado
60
13 Capacidad del equipo
Para el desarrollo del presente trabajo se trabajaron con los siguientes roles:
Rol Nombres Apellidos Funciones Dedicación
Investigador
Investigador
Investigador
Laura Lizeth Méndez
Muñoz
Leidy Andrea Rozo
Doncel
Caterine Bohórquez
Barrera
Búsqueda de información-
análisis- redacción
Búsqueda de información-
análisis- redacción
Búsqueda de información-
análisis- redacción
Semanal
Semanal
Semanal
61
14 Presupuesto
El presupuesto corresponde a la identificación de cada uno de los recursos y costos que
se requieren para el desarrollo del proyecto. Para tal efecto se propone la tabla de
presupuesto que se presenta a continuación.
14.1 Tabla de presupuesto
Nro. Ítem o Recurso Descripción Valor Unidad de tiempo Tiempo Subtotal
1 Estudiantes de ingeniería de
sistemas
2 estudiantes de ingeniería de sistemas para el diseño del
modelo de consultoría 6000 Hora 192 1152000
2 Estudiante de ingeniería de
software
Estudiante para el apoyo del diseño del modelo
6000 Hora 96 576000
3 Transportes Transporte utilizado para reuniones y entrevistas 72.000 mes 4 288000
4 Internet Servicio de Internet utilizado durante la investigación 10.000 mes 4 40000
5 Energía Energía utilizada en los equipos de computo y
dispositivos móviles 10.000 mes 4 40000
6 Fotocopias Fotocopias de documentos y textos para el desarrollo de la
investigación 5.000 mes 4 20000
7 Impresiones Impresión de documentos de
estudio y entrega 7.000 mes 4 28000
8 Gastos Adicionales Posibles gastos no
contemplados que surjan durante la investigación 10.000 mes 4 40000
TOTAL 2184000
62
15 Conclusiones
De acuerdo a la anterior investigación y desarrollo se concluye que:
El sector de las Pymes desarrolladoras de software en Bogotá es un sector que crece
día a día debido a las oportunidades de negocio que brinda este mercado, el uso de las
TIC´s y el interés de los empresarios por innovar y crecer en este mercado, teniendo en
cuenta las características que debe tener una Pyme según la ley 905 de 2004. Por ello este
es el sector escogido para la implementación del instrumento de medición del nivel de
madurez en gestión de proyectos hecho por la Unipanamericana
Bogotá como una de las ciudades principales de Colombia ocupa el primer lugar en la
producción de software con el 62%, donde el 63% de las compañías de la ciudad ofrecen
servicios de desarrollo de software a la medida y comparada con el resto del país Bogotá
concentra el 55% de las empresas desarrolladoras de videojuegos, convirtiéndose en una
industria digital.
La implementación de un modelo de consultoría es clave para llevar un instrumento de
medición a las Pymes, es por esto que el modelo de consultoría de procesos es el más
apropiado para implementar en una pyme, ya que durante el proceso el consultor trabaja de
manera conjunta con el cliente para llegar a soluciones en las diferentes áreas de procesos
que favorezcan a la organización. Además de formar al cliente y transmitirle habilidades,
el cliente puede a futuro realizar sus propios diagnósticos y soluciones sin la necesidad de
tener un apoyo externo. En cuanto a la evaluación de los procesos se propone utilizar la
63
representación por etapas o escalonada con el fin de que las entradas y salidas de cada nivel
sean correctas, produzca los resultados esperados y lo más importante una continua
verificación y control para prever obstáculos o problemas que puedan afectar la calidad del
producto o servicio.
Se encuentra que la metodología Canvas para realización de un modelo de negocio es la
más adecuada ya que identifica y define todos los aspectos importantes dentro del negocio
en 9 módulos presentados de una forma gráfica, creativa y entendible, con el fin de que el
cliente tenga una perspectiva detallada de lo que será el servicio de consultoría a obtener.
Para determinar la madurez de la gestión de proyectos de una empresa no solo basta
realizar el análisis y seguimiento de los objetivos, hay que darle importancia al compromiso
que existe para llevar a cabo los lineamientos, mediante la acción, la actitud y el
conocimiento.
Las principales empresas que ofrecen servicios de medición en niveles de madurez en
gestión de proyectos tienen experiencia y trayectoria, estudian la gestión de proyectos, las
falencias de las áreas de una organización y mejoras a ofrecer para lograr mejores prácticas
dentro de la organización.
64
16 Recomendaciones
Finalizado el presente trabajo se recomienda lo siguiente:
Validar el instrumento de medición para la gestión de proyectos realizado por la
Unipanamericana, con una muestra de Pymes desarrolladoras de software de Bogotá para
validar la veracidad y el enfoque de las preguntas del instrumento diseñado como una
encuesta para medir el nivel de madurez en gestión de proyectos, y así proceder a realizar
correcciones si las hay, antes de su respectiva aplicación.
Tener en cuenta las Pymes desarrolladoras de software que ya utilizan modelos de madurez,
ya que son a ellas a quienes hay que resaltarle la propuesta de valor y manejar otro tipo de
relación para hacerles llegar el instrumento realizado por la Unipanamericana.
Aparte de tener como aliados a CMMI, SIE y PMI, en el desarrollo de este proyecto se
recomienda a la Unipanamericana tener como aliados también al Ministerio de las
Tecnologías de la Información y la Comunicación MinTIC y a las entidades de desarrollo
tecnológico EDT.
Hacer énfasis en la Pymes que son nuevas en el tema de la gestión de proyectos, ya que hay
empresas que debido a su crecimiento están implementando lo que es gestión de calidad a
sus proyectos, pero no modelos que midan el nivel de madurez de sus proyectos y por ello
necesitan de acompañamiento y asesoría, para que su proyecto no sea solo de calidad sino
que sea recocido y competente en el mercado.
65
17 Referencias
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18 Anexos
Los siguientes anexos son desarrollos realizados durante la investigación y se encuentran en
la carpeta Ver anexos como archivos tipo PDF:
Anexo No. 1. Modelo de Consultoría
Anexo No. 2. Modelo de negocio Canvas
Anexo No. 3. Instrumento diseñado para la medición del nivel de madurez de los procesos
de ejecución, seguimiento, control y cierre en la gerencia de proyectos
Anexo No. 4. Diseño de instrumento para la medición del nivel de madurez en los procesos
de inicio y planeación de la gestión de proyectos, basado en OPM3 y CMMI
Anexo No. 5. Entrevistas semiestructuradas a los profesores de ingeniería de la
Unipanamericana
Anexo No. 6. Empresas colombianas que utilizan el modelo CMMI
