EL MODELO DE W J REDDIN Porque funciona el Mtodo Reddin: los beneficios de la aplicacin de la Metodologa Reddin se reflejan en impactos mesurables como: Velocidad de cambio en los resultados claves del negocio Aumento en la flexibilidad de la organizacin Aumento en la velocidad de respuesta para copar los desafos del entorno Mayor compromiso con los requerimientos de la ciencia del negocio Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de una consciencia del negocio Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad y de las diferencias competitivas El sistema organizativo basado en resultados se apoya en dos propulsores: Congruencia Estratgica Permite a la alta direccin: Tomar conciencia y dominio sobre la ciencia del negocio Tener claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la creacin del futuro Se la organizacin. Contar con una estructura administrativa congruente con la estrategia. Acotar los resultados estratgicos que debe producir cada posicin gerencial clave. Ligar todos los objetivos de la organizacin con el plan estratgico. Contar con un sistema de informacin al da sobre los factores claves del negocio. Dirigir su organizacin por resultados Identificar y corregir rpidamente las causas de baja efectividad. Efectividad operacional Con la metodologa Reddin se implementa un Proceso de Efectividad en cada puesto, en cada rea, y en cada equipo humano, as como en toda la organizacin. Este proceso asegura que las cosas sucedan conforme a lo esperado, es decir, garantiza que cada idea, iniciativa, decisin u objetivo se lleve a feliz trmino con esfuerzo ptimo. Asegura la efectividad con la que las personas transforman insumos en resultados, asegura la transformacin de ideas en Hechos. Por medio del proceso se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona con los resultados de su posicin y con los resultados estratgicos de la organizacin. Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodologa Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas en la obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. El Sistema Organizativo provee la orientacin de esfuerzos para aumentar consistentemente la Efectividad Organizacional.

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BASE CIENTIFICA HABLEMOS DE NUEVO SOBRE EFECTIVIDAD Una mirada, incluso superficial, a la operacin de las ms diversas empresas, basta para apreciar cunto de su probable xito descansa directamente en la actuacin de sus gerentes. Usted, amigo lector, es realmente efectivo en su puesto? Obtiene los resultados que requiere su organizacin, o slo pasa el tiempo chambeando? El trabajo del gerente es ser efectivo; ste es su nico trabajo. La efectividad gerencial, en mi opinin, no es ni ms ni menos que la obtencin del rendimiento requerido en un puesto gerencial. Parece obvio decir que todo gerente deseara ser efectivo, pero de hecho yo creo que muy pocos hacen un esfuerzo consciente para serlo. DELIMITADO POR UN RELOJ Muchos gerentes dejan que el reloj delimite su contribucin potencial. Ciertamente algunos ven su aportacin simplemente como dirigir una empresa de tal a tal hora y slo buscan mantener su estndar. Donde uno considera que existe un gran compromiso en cuanto al desarrollo de sus subordinados y graves problemas de creatividad en la resolucin de problemas, otro considera principalmente los vnculos de su rea con otras partes de la empresa y, por lo tanto, opta por una visin ms amplia de su responsabilidad. En el transcurso de sus carreras, a los gerentes les es solicitado ser efectivos en una gran variedad de situaciones. Durante un perodo de sus carreras, se encuentran subordinados a un director de mano dura, digamos a un gerente general orientado a la produccin. Durante otro perodo, prcticamente pueden ser independientes y trabajar solos; su efectividad entonces bien puede ser medida por su capacidad de cambiar de estilo apropiadamente, con respecto a una situacin cambiante. El gerente flexible es de criterio amplio. Se encuentra siempre preparado para considerar nuevos puntos de vista y dispuesto a recibir influencias. Se le ve ms interesado en el conocimiento pleno que en confirmar sus ideas anteriores. Incluso cuando se halle imposibilitado a aceptar otro punto de vista, siempre lo escuchar, usualmente lo estudiar con seriedad, y a menudo convivir confortablemente con l, aunque pueda ser contradictorio con sus ideas actuales. El gerente flexible pasa ms tiempo llevndolas a cabo; est ms interesado con el mtodo de introduccin, velocidad de introduccin y probables respuestas y resistencias.

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No hay mrito en tomar decisiones precipitadamente o con mucha anterioridad, pero tampoco es el caso posponerlas demasiado tiempo. Si un gerente revisara sus decisiones, encontrara que la mayora pudieron haber sido tomadas meses o incluso aos antes. La razn es que muchos gerentes eluden tomar decisiones difciles y dejan que la situacin se resuelva con el paso del tiempo. Es claro que si un gerente decide que el tiempo defina el curso de su empresa, asimismo permite que sea el tiempo el que decida el rumbo de su carrera DELEGACIN DEL TRABAJO Se puede ahorrar tiempo delegando ms trabajos a otros. Al recibir una asignacin de una tarea todo gerente debera preguntar: quin debajo de m puede hacer esto? De este modo no se est deshaciendo del trabajo, sino que se concentra en el trabajo apropiado. Se libera de la rutina administrativa y se introduce en las actividades de mayor importancia, tales como planeacin a largo plazo, relaciones con otros departamentos y desarrollo de Segundas manos. El Segundo factor, la administracin del tiempo, es probablemente la habilidad ms importante que un gerente necesita adquirir. La administracin del tiempo empieza con un preciso conocimiento de cunto tiempo tiene disponible y cmo lo va a utilizar. Los gerentes que emprenden un estudio de la utilizacin de su tiempo quedan invariablemente sorprendidos de su ineficiencia. La toma de decisiones es el caballo de batalla de un gerente y el trabajo principal de ste es tomar las decisiones correctas; pero la distribucin en el tiempo de las decisiones es tan importante como su precisin. OPORTUNIDAD DE DECISIN Es usual que un gerente tenga que tomar decisiones importantes. En algunas, la accin se pospone por buenas razones; en otras, probablemente se pospone sin ninguna razn. Los gerentes deberan tratar de utilizar su tiempo ms eficientemente, simplemente hacindose inaccesibles en ciertos das o entre ciertas horas, de tal modo que puedan desarrollar sus planes sin ser interrumpidos. CAMBIO DE ACTITUDES Un gerente solo no puede ser efectivo. Permanecer siendo noefectivo mientras no desarrolle la efectividad o cambie la actitud de aquellos que le rodean, tanto sus subordinados y sus colegas, como su superior. Obviamente, no todos pueden ser cambiados en corto plazo y menos que todos, su superior. No obstante, un gerente debe hacer de ste uno de sus objetivos principales. Cmo puede un gerente influir en su superior? No hay mejor camino que satisfaciendo l mismo las exigencias de su superior. Generalmente esto compromete directamente al gerente a ser ms efectivo, haciendo al mismo tiempo ms efectivo al jefe. Si los subordinados del gerente pueden proceder a mejorar su propia influencia, probablemente entonces el gerente puede hacer lo mismo por su superior. CUESTIONES INESPERADAS Cuestionar la efectividad inesperada puede dejar a sus colegas de una pieza; aun as, los gerentes deberan hacerlo pblicamente y obtener respuestas tan pronto como puedan. Al paso del tiempo ser relativamente simple para un gerente efectivo elevar el nivel de aspiraciones de sus colaboradores. Comparte con ellos el fracaso y el xito pasados. Puede sugerir que los estndares puedan ser ms elevados, y como ejemplo mostrar lo que l mismo intenta hacer. Sin embargo, la mejor manera de hacer ms efectivos a los subordinados sigue siendo darles responsabilidades desafiantes al principio de sus carreras. Entre ms desafiantes sean las responsabilidades, ms efectivo llegar a ser el subordinado. Estndares de efectividad claros son cruciales para los 3

subordinados. Mientras el desarrollo de los gerentes pueda ser fomentado a travs de cursos formales, el 95% de todo el desarrollo gerencial ocurrir como un resultado de la relacin entre un hombre y su superior. La calidad de esta relacin determina la efectividad. El superior tiene, con mucho, la mayor parte de la influencia al estructurarla. LA MEJOR PRUEBA Al mejorar la efectividad de sus subordinados, un gerente tambin puede mejorar la suya propia. Probablemente la mejor y nica prueba de un gerente es la efectividad de sus subordinados. Su mnima expresin ser la capacidad de uno o dos de los subordinados para colocarse en el lugar del gerente. Un subordinado no tiene que imitar a su superior para llegar a ser efectivo. Los jvenes tienden a hacerlo, especialmente si el superior aparenta ser efectivo, tiene una influencia ascendente y les da apoyo. Los gerentes, generalmente, aceptan e incluso ven con buenos ojos tal imitacin. DIVERSIFICACIN DE CAMINOS Pero la habilidad real de un gerente est en reconocer, aceptar y manejar las diferencias; se puede ser efectivo por diferentes caminos. As que forzar a un subordinado a la imitacin de su gerente pudiera no funcionar o no ser necesario. Un superior no est compitiendo en un juego de cmo parecerse ms a m. Tiene que demostrar a sus subordinados que ellos deben encontrar sus estndares de efectividad, no complacindolo a l, sino respondiendo a los requerimientos del puesto. QU TAN EFECTIVO ES USTED? He aqu una lista simple de preguntas que he preparado para que los gerentes se cuestionen a s mismos para identificar y examinar su efectividad en el trabajo. Todas las preguntas estn en torno al trabajo, pero lo preguntan en diferentes modos. Algunos gerentes sienten que las ideas surgen cuando la pregunta va formulada de un cierto modo y otros cuando lo est de otro. cul es la contribucin nica del puesto? por qu se requiere el puesto? qu cambiara si el puesto fuera eliminado? qu cambiara si yo fuera altamente efectivo en el puesto? cmo sabra si yo fuera altamente efectivo en el puesto? cmo sabra, sin que nadie me dijera, cundo me desempeo con efectividad? que autoridad tiene realmente el puesto? qu es lo que ms fcilmente puede mejorar el puesto? qu dicen la descripcin del puesto y el manual organizacional? cul es el cambio externo ms grande que se ha hecho que haya afectado al puesto? cmo empleo mi tiempo? cmo me gustara emplearlo? en qu debe yo concentrarme primordialmente durante dos o tres aos si yo quisiera hacer las ms grandes mejoras en mi unidad? en la unidad de mi superior? en toda la organizacin? La actividad gerencial es extraordinariamente compleja. Es muy fcil establecer una relacin directa entre lo 4

que es necesario que el individuo sepa o haga y su consecuente efectividad, sobre todo en los trabajos programables y con resultados fciles de cuantificar; pero indudablemente ste no es el caso del gerente. Son muchos los factores aparentemente laterales que suelen resultar clave en determinadas circunstancias, y algunos se ocultan al anlisis superficial. Lo importante es que el hombre que maneja una empresa o un departamento o toda una corporacin, tenga la nocin precisa de los que su puesto ha de producir. Ese es el primer indicador hacia la efectividad gerencial. EL MODELO TRIDIMENSIONAL DE COMPORTAMIENTO GERENCIAL EL PODER INTEGRADOR El objetivo de este artculo es proporcionar al lector una sntesis de los modelos de comportamiento gerencial existentes. El modelo resultante de esta sntesis es parsimonioso, posee amplio dominio y parece integrar la mayora de los enfoques en forma lgica. Intentaremos primero describir la situacin actual en lo concerniente a los modelos de comportamiento del lder, enseguida especificaremos cul es el modelo que pretende ser una sntesis y discutiremos sus componentes estructurales, haciendo referencia a los modelos existentes. Finalmente sumaremos sus ventajas. LA MULTIPLICIDAD DE MODELOS El estado de los estudios sobre el liderazgo ha sido resumido por vens en forma por dems acertada: aparentemente, el concepto de liderazgo siempre nos elude o se transforma, y logra mofarse de nosotros gracias a su volubilidad y complejidad. As que hemos inventado una infinita proliferacin de trminos con los cuales debemos trabajar: liderazgo, poder, status, autoridad, rango, prestigio, influencia, control, manipulacin, dominio, etc., y an as no logramos definir del todo el concepto. Al revisar la trayectoria tomada por la teora del liderazgo, distinguimos los restos de la teora del toque, la teora del gran hombre, el estilo de liderazgo de crtica incidental, del liderazgo funcional, y finalmente el liderazgo sin lder, sin contar al liderazgo burocrtico, al liderazgo carismtico, al liderazgo democrticoautocrtico Laissez faire, al liderazgo centrado en el grupo, al liderazgo por objetivo, etc. La dialctica y los cambios de nfasis en esta rea contiende muy de cerca con los vuelcos y tortuosas complicaciones de las prcticas de crianza de nios, y bien podemos parafrasear a Gertrude Stein diciendo: un lder es un Seguidor, es un lder. La clasificacin del comportamiento de los gerentes, burcratas o administradores, ha ocupado la atencin de cientficos polticos y administrativos, socilogos y siclogos durante varios aos. Actualmente existen no menos de cuarenta enfoques diferentes en la descripcin del comportamiento gerencial. Obviamente hay muy poca convergencia en cuanto a la forma de describir el comportamiento de un gerente. Los puntos de conflicto son muchos. Existen tres estilos o cinco u ocho? Son lineales u ortogonales las dimensiones subyacentes? Hay un estilo ideal? Es el estilo del tipo relacin generalmente el ms efectivo? Falta consenso en la conceptualizacin de la naturaleza del dominio del estilo gerencial. En general, casi todos concuerdan en la dicotoma general de los estilos enfocados hacia la tarea y los estilos orientados hacia las relaciones, pero all queda todo. Existe evidencia de esta tendencia en el desarrollo de los diversos modelos. Comenzando con la dicotoma democrtica y autocrtica, se pas a los modelos ortogonales de estructura y consideracin, luego al estilo bipolar centrado en la produccin y en los empleados y luego a varias versiones del estilo ideal. Realmente existe muy poca ilacin en este desarrollo y en la actualidad compiten varias ideologas y modas. No falta la investigacin emprica, ms si falta sintetizar los modelos para que los hallazgos hasta ahora encontrados tengan algn sentido. Se puede hacer una sntesis que combine las ventajas y deseche los inconvenientes de los modelos existentes?

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EL MODELO DE COMPORTAMIENTO En el modelo de comportamiento que discutiremos, el estilo gerencial se define como la predisposicin conductual del lder ante situaciones diversas. Es un modelo caracterstico de respuesta ante una variedad de dominios particulares. El estilo no tiene mucho que ver con el contenido de una conducta determinada, como puede ser corregir errores, sino con la forma en que se expresa tal conducta, como sera corregir errores con nfasis en la eliminacin de ellos en el futuro ms que en el castigo por los pasados. El dominio de un estilo en una situacin donde parece operativo, no slo los subordinados. Incluye a los superiores, a los compaeros, e inclusive a la tecnologa y al ambiente. As, el trmino estilo gerencial se refiere al estilo que el gerente usa en respuesta a muchos elementos de una situacin particular, y no slo con respecto a sus subordinados. LOS CUATRO ESTILOS FUNDAMENTALES El modelo de comportamiento se basa en dos tipos de conducta llamadas orientacin hacia la tarea y orientacin hacia las relaciones. Se define como: Orientacin hacia la tarea (OT). El punto hasta el cual el gerente dirige su esfuerzo propio y el de sus subordinados; se caracteriza en la iniciacin, organizacin y direccin. Orientacin hacia las relaciones (OR). El punto hasta el cual el gerente establece relaciones personales de trabajo; caracterizado por escuchar, confiar e impulsar. Se ha intentado representar dos tipos de comportamiento totalmente diferentes e independientes. Un gerente que est usando un tipo de comportamiento puede consistir en cualquier combinacin o grado de ambos. Estas dos orientaciones independientes se

combinan para formar cuatro estilos bsicos, SEGn se ilustra a continuacin. Los nombres integrado, dedicado, relacionado y separado, fueron elegidos para evitar sugerir que alguno pudiera ser mejor que otro. El estilo integrado, con una fuerte orientacin hacia la tarea y tambin hacia las relaciones, se denomina as pues describe un comportamiento gerencial que combina ambas orientaciones. El estilo dedicado describe un comportamiento gerencial orientado fuertemente hacia la tarea pero muy poco orientado hacia las relaciones, es decir, un comportamiento dedicado al trabajo. El estilo relacionado, que slo se orienta fuertemente hacia las relaciones, se relaciona con los subordinados. El estilo separado es un estilo bsico muy poco orientado hacia el trabajo y hacia las relaciones. Por lo tanto, este estilo se encuentra separado de ambas orientaciones. Se supone que cada uno de los cuatro estilos bsicos puede ser usado en situaciones apropiadas a ellos o en situaciones no adecuadas. Si son apropiadas, entonces el estilo ser efectivo; de lo contrario, no. Esta nocin introduce la dimensin de efectividad gerencial al modelo. Por lo tanto, queda definida la efectividad 6

gerencial como se indica enseguida: Efectividad gerencial: el punto hasta el cual es apropiado el comportamiento con las demandas de la situacin. Los cuatro estilos bsicos slo tienen que ver con el comportamiento. Al agregar la dimensin de efectividad gerencial, el modelo de cuatro estilos se transforma en un modelo de ocho estilos. Esta transformacin se ilustra a continuacin. El frente del diagrama es el plano de menos efectividad y el fondo, el de ms efectividad. Por ejemplo, el comportamiento separado menos efectivo se denomina separado y su versin ms efectiva es el separado +. En capacitacin y desarrollo se han usado nombres evocativos para estos comportamientos. Los nombres cientficos y sus equivalentes ms populares son: SEPARADO = DESERTOR SEPARADO + = BURCRATA RELACIONADO = MISIONERO RELACIONADO + = PROMOTOR DEDICADO = AUTCRATA DEDICADO + = AUTCRATA BENVOLO INTEGRADO = DE TRANSACCIN INTEGRADO + = EJECUTIVO El modelo no sustenta un estilo ideal. De esta manera se diferencia sustancialmente de los conocidos modelos que proponen tales estilos ideales, como la teora y (McGregor, 1960), 9.9 (Blake, 1964) y el sistema 4 (Lihert, 1967). Cualquiera de los cuatro estilos bsicos puede llegar a mayor o menor efectividad, dependiendo de su adecuacin a las demandas de la situacin. As es que cualquiera de los cuatro posee una aplicacin ms efectiva y otra menos efectiva. Por ejemplo, el estilo relacionado, aplicado en situacin apropiada, se denomina relacionado +. El comportamiento representado por el estilo no requiere modificacin, slo efectividad en su aplicacin. Un estilo relacionado + refleja confianza en las personas y se interesa en su desarrollo como individuos. En cambio, cuando el estilo relacionado se emplea en una situacin menos apropiada, se denomina relacionado . Una vez ms, el comportamiento representado por el estilo no requiere cambios, slo que su aplicacin sea efectiva. El estilo relacionado refleja un inters en que exista armona. LAS CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES DEL MODELO Este modelo posee cuatro caractersticas estructurales principales: Las dos dimensiones conductuales de comportamiento (orientacin hacia la tarea y orientacin hacia las relaciones) Los cuatro estilos bsicos La dimensin de efectividad Los ocho estilos gerenciales 7

Orientacin hacia la tarea y orientacin hacia las relaciones El modelo propone dos dimensiones conductuales ortogonales; esta idea de dos dimensiones en cuanto a la tarea y a las relaciones es muy comn. Las dimensiones son muy similares a la estructura de iniciacin y consideracin, de los estudios sobre liderazgo efectuados en la universidad de Ohio. Efectivamente, los estudios sobre liderazgo ms extensos y rigurosos fueron efectuados bajo la direccin de Carroll Shartle en el estado de Ohio a finales de los 40 y principios de los 50. El trabajo concluy en una serie de monografas publicadas por la oficina de investigaciones de negocios en la universidad de Ohio. El hallazgo central de estos estudios fue que el comportamiento del lder puede ser clasificado en dos factores independientes denominados estructura de iniciacin y consideracin. La estructura de iniciacin concierne a la planeacin y organizacin del trabajo y las tareas. La consideracin tiene que ver con el mantenimiento de las relaciones. Estos dos tipos de conducta ayudan a explicar gran parte del comportamiento gerencial. En un estudio de comandantes de tripulaciones areas, Halpin y Winer (1957) descubrieron que las variables de estructura y consideracin podan reflejar el 83% de las diferencias observadas en el comportamiento real. Las dos dimensiones de lo que podra ser conceptualizado como trabajo y gente son fundamentales para muchos modelos de comportamiento gerencial. Murphy (1941) identific dos factores bsicos en el comportamiento de los lderes que llam demandas de liderazgo SEGn la situacin social y demandas de liderazgo SEGn la situacin laboral. Bales (1958) lleg igualmente a un modelo de dos factores basado en una serie de estudios experimentales con grupos pequeos. Concluy que los grupos orientados hacia la tarea requieren dos tipos de liderazgo. Uno es expresivo o socialemocional y el otro es instrumental u orientado hacia la tarea. McGregor (1960) identific despus la teora Y y la teora X. Cartwrigtht y Zander (1960) propusieron las funciones de mantenimiento del grupo. Tambin est el inters por la produccin y el inters por la gente de Blake y Mounton (1964) y el liderazgo directivo y permisivo de Fiedler (1967). Brown (1967) identifica la orientacin hacia el sistema y la orientacin hacia las personas. SEPARADO CARRON (1964) Zaleznik y Moment (1964) Raskin et al (1965) Halpin (1966) Likert (1967) Davis (1968) Laissezfaire Interpersonal Metdico Interpersonal Metdico Cuadrante III Sistema 2 (Benevolente Autoritario) Custodio RELACIONADO DEDICADO Democrtico Maternal Expresivo Dependiente Explotado Cuadrante II Autocrtico Paternal Asertivo Hostil Exigente INTEGRADO Paternalista Fraternal Permisivo Habilidades LIDER Cuadrante I Sistema 4 (Consultor) Colegial

Cuadrante IV Sistema 1 Sistema 3 (Grupo (Autoritario Participativo) explotador) Tolerante Autocrtico

Mientras que por una parte existe apoyo considerable para el enfoque de dos factores, tambin hay desacuerdo en cuanto a si los dos factores son ortogonales o bipolares. Los estudios del estado de Ohio indicaron que son ortogonales, pero los estudios de la Universidad de Michigan propusieron la constante, en la cual el estilo centrado en los empleados se encuentra en un extremo y el centrado en la produccin, en el otro. La constante sugiere que el comportamiento del lder puede desplazarse del extremo centrado en los empleados hasta el extremo del estilo centrado en la produccin. El reciente modelo de Vromm y Setton (1973) usa el enfoque de la constante. Este modelo considera que la dimensin clave del liderazgo es la toma de decisiones participativa. En un extremo se encuentra el enfoque autocrtico, donde el gerente toma solo su decisin. En el otro extremo est la toma de decisiones totalmente democrtica, sin ninguna imposicin. El enfoque anterior es diferente al desarrollado en Ohio. Tambin estn presentes, pues en l tambin estn presentes ambas ideas de tarea y relacin, pero el vnculo entre ellas es 8

diferente. La constante de Michigan sugiere que entre ms centrado en los empleados sea el comportamiento de un gerente, menos centrado en la produccin ser su estilo. Por su parte, el modelo de Ohio no contiene este punto de vista, pues en l el gerente puede ser alto o bajo o ambos al mismo tiempo. En aos recientes. Michigan ha modificado su enfoque y ahora considera el estilo centrado en la produccin y el estilo centrado en los empleados ms como variables independientes que como una constante, Kahn (1960). De esta manera se ha manifestado un acercamiento entre ambas posiciones. Los Cuatro Estilos Bsicos El modelo deriva cuatro estilos bsicos a partir de las cuatro posibles combinaciones de los niveles superior e inferior de la orientacin hacia la tarea y la orientacin hacia las relaciones. Este modelo de cuatro estilos tiene varios paralelos en la literatura. En la figura anterior se muestran seis de ellos. Dos de los modelos, Carron (1964) y Halpin (1966), se derivan en forma explcita del modelo de estructura y consideracin. Otro, Raskin et al (1965), es resultado de un anlisis de factores. Los otros tres son esencialmente deductivos. Uno de ellos, Zaleznik y Moment (1964), fue deducido de experiencias anteriores, usando un marco sicoanaltico; otro, Davis (1968), fue deducido de otros modelos; y el ltimo, basado en inferencias de los resultados de observaciones e investigacin, Lihert (1967). El hecho de que se haya derivado un modelo similar de cuatro factores, a partir de estos diferentes mtodos, concede cierto crdito al modelo de estilos bsicos. Ejemplos de dos de estos modelos son: Carron (1964) Laissez faire, autocrtico, democrtico, paternalista. Carron us una tipologa de cuatro tipos, basada en los resultados de encuestas a nivel opiniones de lderes: Laissezfaire fue un ttulo conferido a una condicin de baja estructura y baja consideracin; democrtico, a elevada consideracin y baja estructura; y paternalista, a elevada estructura y elevada consideracin. Halpin (1966) cuadrantes I IV: Halpin propuso cuatro estilos o cuadrantes de comportamiento, basados en la puntuacin del lder, SEGn quede, abajo o por encima de la media de estructura de iniciacin y consideracin, dos dimensiones del cuestionario descriptivo del comportamiento del lder. En el cuadrante i se encuentran los que llegaron a sobrepasar la media, tanto en estructura de iniciacin como en consideracin. El cuadrante II lo ocupan aquellos encima de la media en consideracin y debajo de la media en estructura de iniciacin. En el cuadrante III estn los que no sobrepasan la media en consideracin pero s en estructura de iniciacin. Finalmente, el cuadrante IV se encuentra ocupado por los inferiores en consideracin que tampoco sobrepasan la media en estructura de iniciacin. Mientras que muchos prefieren usar un modelo bidimensional y ni ir ms all, est claro que otros prefieren usar un modelo de cuatro estilos que pueda derivarse lgicamente de l. LA DIMENSIN DE EFECTIVIDAD As llegamos al modelo que deriva ocho estilos gerenciales de las ocho posibles combinaciones de las puntaciones, superior o inferior al promedio en orientacin hacia la tarea, orientacin hacia las relaciones y efectividad. El uso explcito de una dimensin de efectividad, que afecta a todos los estilos de comportamiento, es la nica caracterstica distintiva y determinante del modelo. En el siguiente nmero de esta revista discutiremos esta caracterstica en cuatro formas distintas: por la independencia de la dimensin de efectividad, cosa demostrada empricamente; por la dimensin como una construccin lgica; por su existencia en forma primitiva en los modelos del autcrata benvolo (dedicado +), y por su relacin con los modelos de estilo ideal. Finalmente reconoceremos algunas de las ventajas que presenta este modelo, con el fin de que el lector mismo pueda elaborar sus propias conclusiones. MATEMOS EL ORGANIGRAMA La mayora de las compaas tienen, o dicen tener, un organigrama. Algunos gerentes de dichas compaas 9

podrn admitir que como no han visto el organigrama en varios aos, es probable que no est actualizado. Un organigrama es la esplndida red de lneas y cuadros que formaliza la visin gerencial de una estructura corporativa y por tanto, coloca a cada gerente en su sitio. Esa es, en teora, la funcin de un organigrama. Lo que lleva a cabo en la prctica es, definitivamente mucho menos. Siempre han existido opiniones contrarias sobre cmo disear un organigrama y posteriormente sobre cmo usarlo. Lo nico en lo que se han puesto de acuerdo es que, un organigrama es necesario porque demuestra que la organizacin se toma en serio, y est preparada para exponerse pblicamente. Yo en lo personal, estoy convencido de que un organigrama es algo acrnico y una amenaza para la eficiencia organizacional. El peligro potencial de los organigramas consiste en que: 1) al planear su desarrollo gerencial, la alta gerencia puede estar observando detalladamente un organigrama, en lugar de investigar lo que realmente est sucediendo en la compaa. 2) que su mera existencia provoca y simboliza el innato deseo de los gerentes por mantener su status quo, perpetuando una debilidad organizacional en una poca en que lo que se necesita es una nueva forma de pensar. UN PUNTO DE VISTA Lo que un organigrama refleja, depende mucho del punto desde donde es visto. El empresario no soporta verlo porque representa una inhibicin a su particular estilo gerencial. El administrador, por otro lado, lo admira porque lo provee de instrumentos pulcros y predecibles para alcanzar sus objetivos aunque signifique el restringir a su compaa de las formas ms excitantes de crecimiento. Por su naturaleza, el organigrama no debe ser otra cosa que una instantnea de lo que ocurre en la empresa en un momento dado, y el intentar forzar los cambios en el trabajo y en el personal en ese formato inflexible, convertir al organigrama en un instrumento dinmico y regulador, en lugar de darle la importancia pasiva que toda instantnea debe tener. Este congelante organizacional, si es tomado seriamente puede frustrar cualquier esfuerzo por sealar las lneas de comunicacin y toma de decisiones tan necesarias a las condiciones actuales de los negocios, y probar un conflicto con los principios bsicos del desarrollo gerencial. ANGUSTIA Desde un punto de vista psicoanaltico, el organigrama es una defensa contra la angustia. Cuando se formaliza una organizacin, se est defendiendo lo que se cree que son sus partes ms dbiles. Al observar con cuidado un organigrama, se puede uno dar cuenta de lo que la gerencia realmente teme: un excesivo nmero de relaciones interpersonales, gente reportando a dos cabezas, etc... LNEAS Si nos limitamos a llenar los cuadros nicamente, el organigrama ser un instrumento til; el problema comienza cuando tratamos de unir dichos cuadros con lneas, ya que cul es el significado de esas lneas: que existe un canal de comunicacin? Que una persona gana ms dinero que otra? Que la produccin de uno, son los resultados de otro? Algunos administradores han tratado de resolver el problema diseando los organigramas en forma diferente (crculos o matrices), pero el problema contina. Tal vez la nica solucin sera aceptar sus limitaciones y conformarnos con los cuadros sin lneas de conexin. RELACIONES Pueden las situaciones reales de una organizacin reflejarse sobre papel? Es un ejercicio peligroso y errneo, desde el punto de vista de la teora gerencial, el crear una impresin idnea del tipo de organizacin, que los gerentes creen tener (y tal vez necesiten), pero no tienen. 10

La interrelacin entre los cuadros depende mucho de las personalidades y habilidades de los individuos. El hecho de que los cuadros del Sr. A y el Sr. B estn en un mismo nivel, no necesariamente significa que influyen por igual en el xito y desarrollo de su organizacin. Si a los gerentes se les pudiera medir de esa forma, la situacin podra ser ms controlable, pero en la realidad, probablemente se estaran exagerando los talentos de unos y frustrando a otros. Definitivamente un organigrama no puede contar la historia ni los factores intangibles que existen detrs de cada personalidad. La gente que aboga por los organigramas, son por lo general, personas que desean situaciones estructuradas y, por lo tanto, los ms resistentes al cambio. La variable ms grande es el poder, y no hay organigrama que la refleje. Dnde estn los hombres con la habilidad y el deseo de ampliar sus responsabilidades y sus relaciones con otros hombres? Tal vez la forma de producir organigramas ms flexibles, sera sobreponiendo al organigrama bsico, los significados especficos de cada puesto. Si esto fuera posible, ojal lo hiciramos con respecto al poder, ya que esto en s, inducira un cambio, pues tendra que ser lo suficientemente flexible para enmarcar las capacidades de los hombres que ocupan los puestos. El problema estriba en que muchas personas se preocupan de cubrir un puesto, en lugar de proporcionar a la funcin, del poder y la influencia que le diera su antiguo ocupante. Las organizaciones cambian, aunque no cambien los organigramas! OBSOLESCENCIA Significa todo esto que han pasado los das en que el organigrama era necesario? La respuesta depende de la compaa que lo usa. En algunas circunstancias un organigrama puede ser til (y tal vez hasta necesario) pero no, si los gerentes insisten en Seguir recurriendo a l, cuando la organizacin ya ha cambiado. Hoy ms que nunca, las compaas requieren de flexibilidad, esto es, aceptar los cambios en todos los niveles. Uno de los factores ms esenciales es el libre flujo de poder. La creacin de un ambiente gerencial, en donde las decisiones sean tomadas en el rea adecuada y no simplemente donde siempre se han tomado. Lo primero, es decir lo que realmente se espera de una estructura formal de la organizacin. Si alguien dice que es para describir adecuadamente la relacin existente, ser necesario preguntarle tres cosas: acaso no lo saben ya? A quin le interesara ver tales descripciones, si no a los interesados?, y a propsito, de qu relaciones estamos hablando? Creo sinceramente, que las buenas organizaciones no requieren de organigramas. Saben a dnde quieren ir y, constantemente se esfuerzan por lograrlo. LA FLEXIBILIDAD ES SIEMPRE BUENA? A lo largo de toda su carrera, a los gerentes se les pide ser efectivos en una enorme variedad de situaciones. Durante un perodo de su trayectoria profesional se encuentran dirigidos de cerca por un superior riguroso, centrado en la produccin; durante otro perodo en cambio, pueden ser virtualmente independientes e inclusive trabajar solos. En ocasiones pueden encontrarse a s mismos supervisando a 10 gerentes medios o jnior y posteriormente a una pequea unidad staff. A veces ostentan un gran poder, y en otras muy poco. Qu clase de gerente tiene xito en todas estas situaciones? Debera ser flexible, elstico, rgido o qu? (W. J. Reddin). En la mayor parte de los tratados sobre psicologa y administracin se sugiere que el gerente con alta flexibilidad probablemente ser efectivo en cualquier situacin, y que el gerente con poca flexibilidad es probable que sea menos efectivo. La sugerencia incorrecta es que la flexibilidad es generalmente buena; y la rigidez, generalmente mala. Yo creo que ninguna de ambas es siempre positiva o siempre perjudicial. Es bien posible que el gerente flexible confunda las cosas en un momento dado por estar muy dispuesto a cambiar su estilo; y algunas veces la situacin requiere justamente de rigidez. La rigidez y la flexibilidad no son ms o menos efectivas por s mismas: su efectividad depende de la situacin en que se utilizan. Pienso que necesitamos una nueva palabra para hablar de modificaciones amplias o estrechas en el comportamiento, sin sugerir que una u otra es buena o mala. El trmino que parece til es precisamente 11

mutabilidad de estilo. Algunos gerentes son consistentes usando un estilo bsico; tienen poca mutabilidad. Otros gerentes usan regularmente una variedad de estilos bsicos, por lo cual poseen gran mutabilidad. El gerente poco mutable se mueve dentro de un rango estrecho de comportamiento para responder ante una situacin determinada. Por esta razn prefiere tener las cosas muy claras, manejar todo el poder o saber dnde est localizado e interesante en los controles. El gerente muy mutable, a su vez, tiene un amplio rango de comportamientos con que responder ante una situacin. Por esta razn se encuentra ms dispuesto a aceptar cambios, no se siente infeliz si las cosas estn estructuradas de manera indefinida y en general no se le ve interesado en el poder o los controles. CUATRO CONCEPTOS Para Seguir construyendo sobre esta lnea de pensamiento, recordemos los cuatro conceptos bsicos que describen el rango de comportamiento del estilo del gerente y si est siendo usado en forma apropiada: Flexibilidad de estilo (muy mutable, adecuado) Deriva de estilo (muy mutable, inadecuado) Elasticidad de estilo (poco mutable, apropiado) Rigidez de estilo (poco mutable, inapropiado) La flexibilidad de estilo es una medida del alcance del gerente para modificar su estilo apropiadamente en una situacin variante. Deriva de estilo, por otro lado, significa que el gerente cambia de estilo cuando tal variacin no es adecuada, ms para aliviar la presin que se ejerce sobre l que para incrementar la efectividad en la situacin. La elasticidad de estilo sugiere el mantenimiento, bajo tensin, de un estilo bsico apropiado y por ello ms efectivo. Finalmente, la rigidez sugiere el mantenimiento de un estilo no adecuado y por ello menos efectivo. FLEXIBILIDAD Y DERIVA Si un gerente muy mutable se encuentra en una situacin donde su amplio rango de comportamiento es apropiado, ser visto como poseedor de flexibilidad de estilo. Se le considerar orientado hacia la realidad, perceptivo, adaptable y de amplio criterio. Muy a menudo descubren los gerentes la necesidad de poseer cierta mutabilidad, incluso en trabajos aparentemente invariables. Un administrador que supervisa a 10 hombres fcilmente podra darse cuenta de que dos de ellos trabajan mejor cuando se les deja solos, dos necesitan una direccin continua, tres necesitan ser motivados por los objetivos y otros tres requieren de un clima de apoyo. As, en el espacio de un da, el gerente efectivo bien puede usar los cuatro estilos bsicos mientras trata con un subordinado dependiente, una pareja agresiva de colaboradores, una secretaria cuyo trabajo se ha deteriorado y su superior, quien ms bien est interesado en la meta inmediata. Obviamente, tratar de usar un nico estilo bsico en estas situaciones lo hara ser poco efectivo, por no decir totalmente inefectivo. Hasta donde la organizacin y la tecnologa permiten un tratamiento individual, un gerente muy mutable y perceptivo podra satisfacer las demandas de todas estas situaciones y as alcanzar la mxima efectividad. Muchos puestos exigen gran mutabilidad, porque requieren de un gerente que trate con varios tipos diferentes de personas o grupos, y en el futuro es probable que se exija an ms. En muchas empresas es ya comn, especialmente para los gerentes jvenes, enfrentar cambios peridicos de puesto con las consecuentes exigencias de gran mutabilidad. Adems, un cambio en una organizacin puede conducir directamente a modificaciones departamentales y de trabajo, de tal manera que inclusive la situacin cambie en puestos particulares. La tecnologa en continuo desarrollo y las tcnicas gerenciales por s mismas, tambin producen cambios. Algunas veces son drsticos y algunas graduales. No importa la causa del cambio; el hecho es que su velocidad se incrementa da con da e impone mayores esfuerzos a los gerentes para aprender nuevos patrones de comportamiento y descartar los anteriores.

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Siempre que se discute el tema de la mutabilidad, surge la siguiente pregunta: es la mutabilidad equivalente al cambio de roles? De ser as, se sugiere, significara no ser uno mismo o de alguna manera manipular. El uso de la mutabilidad no es eso; ms bien es la habilidad de adoptar un gran nmero de roles o de usar varios estilos, que es lo mismo; en otras palabras, usar todas las partes de uno mismo SEGn sea adecuado. Si un gerente cambia continuamente su estilo y usa la misma mutabilidad en una situacin donde un amplio rango de comportamiento es inadecuado, ser considerado como a la deriva. Se le ver como complaciente, impredecible y tal vez demasiado perceptivo. ELASTICIDAD Y RIGIDEZ Si un gerente poco mutable se encuentra en una situacin en la que su estrecho rango de comportamiento es apropiado, se le considerar como elstico. Ser visto como Seguro de s mismo, ordenado, estable y consistente. Sin embargo, la elasticidad de estilo no es tema popular entre algunos especialistas en ciencia gerencial. De cualquier modo es claro que debera ser sealada y le debera ser concedido un valor positivo. A pesar de que por un lado existen evidencias conflictivas, algunos estudios parecen indicar que los subordinados se sienten ms satisfechos con cualquier estilo en particular, con tal de saber de qu se trata; quedarn menos satisfechos cuando no perciban un estilo particular consistente. Predictibilidad, elasticidad y la satisfaccin del subordinado, a menudo encuentra que sus intentos de liberar las cosas no tienen xito tan rpidamente como hubiera esperado. Las expectativas de sus subordinados acerca de cmo se debiera comportar inhiben su gestin. Muchas situaciones exigen cualidades asociadas con la elasticidad; y es que el gerente que quiere ser flexible en todo lo que emprende no siempre tiene xito. La organizacin moderna es una institucin social reciente y casi maravillosa; su crecimiento depende de cualidades muy diversas. Obviamente, hay que encontrar una mezcla apropiada de cualidades asociadas con la elasticidad y flexibilidad. Un gerente con poca mutabilidad se puede encontrar en una situacin en la que un rango ms amplio de comportamiento es apropiado, entonces l ser considerado como poseedor de rigidez. Se le ver como de poco criterio, intolerante y poco sociable y resistente a los cambios. ESCALA DE MUTABILIDAD DE ESTILO La escala de mutabilidad de estilo proporciona una forma conveniente para hablar de la cantidad de mutabilidad que tiene un gerente

La mutabilidad de estilo se mueve en un rango cuyos parmetros son: mnimo de 0 y mximo de 4. Del lado izquierdo de la escala aparecen la elasticidad y la rigidez. Cada uno representa poca mutabilidad. En el lado derecho de la escala aparecen la flexibilidad y la deriva. Cada una representa gran mutabilidad. Un gerente con muy poca mutabilidad se puede clasificar como elstico o rgido, dependiendo de si su comportamiento poco flexible es adecuado o no a la situacin. De la misma forma, un gerente con mucha mutabilidad se clasificara como flexible o a la deriva, dependiendo de si su comportamiento muy flexible es adecuada o no a la situacin. 13

Algunos dirn que he enturbiado el agua, antes slo tenamos cuatro conceptos bien definidos: por un lado flexibilidad y deriva, por el otro elasticidad y rigidez. Ahora tenemos uno ms: la mutabilidad. Pienso que este concepto adicional ayuda ms que confundir a los gerentes. La frmula a Seguir es simple: no es lo mucho que vare su estilo, sino simplemente qu tan efectivo es. EL DIRECTIVO EFICAZ SEGN W. J. REDDIN El concete a ti mismo traducido en saber mis puntos fuertes y dbiles para potenciar los primeros y transformar los Segundos, ha sido un principio que ha inspirado mi vida personal y profesional. y uno de los que ha contribuido a profundizar en l ha sido Alejandro Serralde, Presidente de W. J. REDDIN HISPANIA. (FRANCISCO SEGRELLES) Corran los primeros aos de los 80 cuando le conoc y no dud en invitarle al Gref a que nos presentara las teoras del Prof. Reddin, al que ya conoca por su libro la efectividad gerencial que haba editado en Mxico la conocida Editorial Diana que tantos libros empresariales ingleses y norteamericanos nos haba traducido. Efectivamente, tenamos muy cerca una reunin que celebramos en la residencia que para los empleados tienen el Banco de Espaa en Cercedilla. All nos expuso una sntesis de la teora de la efectividad de Reddin, y nos pas un cuestionario llamado diagnstico de la efectividad gerencial, satisfaciendo de esta manera esa preocupacin que todos tenemos por conocernos un poco ms, conocer nuestro estilo de gestin y direccin, y poder orientar as nuestro futuro, introduciendo si es necesario los oportunos ajustes. Conservo el resultado y confieso haberlo Seguido y haber introducido los oportunos ajustes en mis quince aos de responsable de diferentes aspectos del rea de recursos humanos. Ahora me encuentro de nuevo con este buen amigo que me da la triste noticia del reciente fallecimiento del profesor Reddin y la grata de su deseo de introducirse en Espaa, para lo cual le ofrezco mi ayuda y colaboracin. Recordemos al profesor brevemente: mentor del grupo que lleva su nombre y que se ha extendido por numerosos pases. Ha escrito libros traducidos a ms de 10 idiomas entre los cuales destaca el ya mencionado sobre la efectividad gerencial. Ha diseado unos 40 instrumentos de desarrollo gerencial y diagnosticado el estilo gerencial de ms de 160,000 gerentes. Merece prrafo aparte su decisin adoptada poco antes de su fallecimiento de crear lo que llam instituto de investigacin de la efectividad, centro en el que se volcarn los resultados de las investigaciones llevadas a cabo por las empresas del grupo ms las que lleve a cabo el propio instituto, lo que se espera sea un soporte doctrinal fundamental en la evolucin de sus teoras. Reddin despus de analizar los estudios llevados a cabo en las universidades de Ohio, Michigan y Harvard, llega a la conclusin de que los elementos decisivos del estilo del directivo son la orientacin a la tarea y la orientacin a las relaciones. ORIENTACIONES Y las define as: orientacin hacia la tarea, OT, es el grado en que un gerente dirige sus propios esfuerzos y los de sus subordinados caracterizados por iniciar, organizar y dirigir. DIAGNSTICO DE ENFERMEDADES ORGANIZACIONALES Resulta posible y provechoso realizar un diagnstico de las enfermedades organizacionales como preludio a un programa administrativo o de desarrollo organizacional. Los recientes avances de las ciencias sociales han llevado al desarrollo de mtodos de diagnstico mediante los cuales pueden identificarse los puntos organizacionales dbiles, a fin de evaluar la efectividad potencial de diversas tcnicas de cambio. Estas ltimas son cada vez ms ampliamente conocidas y usadas; en la actualidad se cuenta con tcnicas de cambio capaces de abordar virtualmente cualquier problema organizacional, aunque hay que decir que no existe 14

ninguna que lo cure todo. Los tres tipos de unidades sociales ms frecuentes en la administracin son el gerente como individuo, el grupo gerencial y el multigrupo u organizacin. Los tres pueden considerarse como poseedores de objetivos, procedimientos y criterios efectivos. Todos resisten el campo, todos pueden experimentar incomodidad o dificultades, pero qu problemas tiene cada uno? El gerente como individuo Los problemas experimentados ms a menudo por el gerente como individuo tienen que ver con su orientacin hacia las relaciones cmo trabaja con otros, as como su orientacin hacia el trabajo qu tanto se preocupa con respecto a ste. Problemas de grupo En algunas ocasiones, el gerente se encuentra menos consciente de los problemas de grupo, relacionados con el patrn de liderazgo y la distribucin del poder, pero stos resultan de vital inters para aquellos gerentes que han aprendido cmo reconocerlos y abordarlos. Problemas organizacionales Los problemas de la organizacin considerada como un todo, a menudo resultan virtualmente invisibles para los gerentes que forman parte de ellos, ms que para aquellos que los observan desde fuera. Los problemas del patrn de liderazgo y de la distribucin del poder del grupo gerencial son equiparables a los de la organizacin global, la cual tambin tiene problemas relacionados con el diseo, la flexibilidad y el manejo de los conflictos. Sntomas nicamente Un error comn en el diagnstico organizacional es considerar slo los sntomas. Por ejemplo, se da como diagnstico una comunicacin pobre; sta puede ser una descripcin bastante precisa de un sntoma, pero pocas veces resulta til como diagnstico porque es demasiado comn y general para sealar directamente una cura. Decir que una organizacin padece de comunicacin pobre es tan til como decir que el paciente de un mdico sufre de un dolor. La poca comunicacin como diagnstico sugiere toda una serie de preguntas: La comunicacin hacia arriba? La comunicacin horizontal? Acerca de qu? Demasiado antes o demasiado despus? Mucho o muy poco? Lo que en la investigacin se representa como comunicacin, por lo general resulta ser algo bastante diferente. El gerente que dice comunicacin pobre puede realmente querer decir que no se le dio la oportunidad de ejercer su influencia en una decisin. Este es un asunto de distribucin del poder, no de comunicacin. De manera similar, diagnsticos tales como choque de personalidades, favoritismo, conflicto, apata, toma de decisiones y construccin de imperios, se interpretan mejor como sntomas que como problemas bsicos. ESTRUCTURA DE UN DIAGNSTICO Un diagnstico organizacional debe disearse con el fin de descubrir cuatro cosas acerca de la organizacin: Sus puntos fuertes y dbiles Las fuerzas de resistencia y cambio dentro o fuera de ella La forma en que opera como sistema Los criterios apropiados para lograr la salud organizacional El diagnstico debe enfocarse inicialmente a la identificacin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Estos pueden incluir aspectos de la situacin competitiva, de las ganancias, de la competencia gerencial o del diseo organizacional. Una vez hecho y aceptado este anlisis, es posible proceder al estudio de las fuerzas de cambio y de resistencia. En un momento determinado puede encontrarse que una organizacin se encuentra en posicin de equilibrio: las fuerzas de resistencia y las fuerzas de cambio estn balanceadas. Las fuerzas de resistencia tpicas pueden ser la prctica pasada, la dificultad para remover a una figura clave o las expectativas de los clientes. Las fuerzas de cambio tpicas pueden ser una expansin propuesta, una 15

cantidad creciente de dificultades (como puede ser el hecho de estar obteniendo menos ganancias), avances tecnolgicos, una nueva administracin o una nueva filosofa administrativa. Este tipo de anlisis resulta particularmente til, porque fomenta la apreciacin profunda de las fuerzas clave que estn dndole forma a la organizacin. El uso de este modelo como gua sirve para cambiar a una organizacin en dos formas: robustecer las fuerzas de cambio o debilitar las fuerzas de resistencia. La eleccin depender de qu tan susceptibles a la modificacin sean una u otra de las fuerzas, y de cunto poder posean. Una vez identificadas las fuerzas de cambio y de resistencia, en ocasiones resulta posible establecer su interrelacin dinmica. Esto es til para descubrir de qu manera opera la organizacin como un sistema de fuerzas en interaccin, y revelar sus formas caractersticas de enfrentarse a las intrusas, a fin de mantener un balance general. El paso final para el diagnstico debe ser la formulacin de criterios para lograr la salud organizacional. Cul debe ser la meta de la organizacin? Flexibilidad? Una filosofa administrativa particular? Utilidades mximas a corto plazo? CMO HACER UN DIAGNSTICO El mtodo ms comnmente utilizado es que un consultor pida sus opiniones a los miembros de la organizacin. Si es competente har una distincin entre los sntomas y las causas, e identificar las dificultades fundamentales. Los resultados de su investigacin por lo general son proporcionados a la organizacin en forma de reporte, el cual puede tener una distribucin limitada o amplia. ANLISIS DE LA FILOSOFA DEL DIRECTIVO PRINCIPAL Cualquier organizacin es en gran medida una enorme sombra de su directivo principal, en particular si ha ocupado el puesto por varios aos. Es factible lograr un excelente diagnstico de la organizacin si se pide al directivo principal que escriba un prrafo que indique sus creencias con respecto a 25 temas clave. Estos temas incluiran las relaciones entre el personal en general y los especialistas o entre el sindicato y la administracin, o sobre las compensaciones otorgadas a los ejecutivos. El anlisis de estas opiniones generalmente proporcionar una base excelente para realizar un diagnstico organizacional. SEMINARIO SOBRE ESTRATEGIA CORPORATIVA anlisis del trabajo previo La tcnica de diagnstico que personalmente empleo, consiste la mayora de las veces en utilizar el trabajo previo a un seminario sobre estrategia corporativa. Se trata de un seminario de tres das de duracin al que asiste el grupo de gerentes del ms alto nivel, responsables de la toma de decisiones sobre los objetivos ms adecuados, diseo y filosofa gerencial de la compaa. Antes del seminario, los miembros de este equipo superior completan alrededor de veinte horas de trabajo previo que les obliga tanto a desarrollar un anlisis de las operaciones existentes, como a plantear proposiciones para el futuro. Este trabajo previo, que se termina unos cuantos das antes del seminario, forma una base ideal para el anlisis de las enfermedades organizacionales y permite decidir ANLISIS DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN Puede considerarse al organigrama como una buena defensa contra la ansiedad. El anlisis de los cambios introducidos en l a travs de los aos, frecuentemente indica las reas clave de preocupacin para la compaa, y asimismo seala la manera caracterstica en que sta se ha ocupado de ellas. INVESTIGACIN CON INSTRUMENTOS DE DIAGNSTICO En la actualidad los adelantos recientes permiten realizar la investigacin sobre una organizacin, con lo que podramos llamar termmetros gerenciales y organizacionales. Se dispone de instrumentos para determinar estilos gerenciales, formas tpicas de operacin en equipo, la filosofa corporativa real e ideal, el grado en el 16

cual se entrelazan las subpartes de una organizacin, as como hasta qu punto se integran entre s los objetivos de varios niveles. ANLISIS DE LA RESPUESTA DEL CONSULTOR El consultor puede utilizarse a s mismo como un instrumento, en forma muy semejante a como lo hace un psiquiatra. A menudo lo que le sucede al consultor es un buen indicador de la dinmica de la organizacin; por ejemplo: va y viene de un grupo a otro? Qu grupo lo llev hasta all? Se le trata con franqueza y con confianza? Tienen miedo los gerentes de ser mal interpretados por l? Estn los altos directivos estrechamente involucrados en el procedimiento de diagnstico del consultor? Considerado independientemente, es posible que cualquiera de estos factores sea mal interpretado, pero si se le estudia en combinacin con otros indicadores, puede proporcionar un cuadro bastante exacto de la organizacin. AUTOINVESTIGACIN DEL DIAGNSTICO DE LA ORGANIZACIN La auto investigacin del diagnstico de la organizacin puede llegar a convertirse en un mecanismo poderoso y desparalizante. Por lo general, se utiliza slo en compaas que poseen un grado considerable de apertura o una estructura de poder un tanto plana. El anlisis lo hacen los mismos miembros de la organizacin en ocasiones, un equipo integrado por trabajadores y ejecutivos en forma similar a como lo hara un consultor externo. El equipo prepara un resumen de sus hallazgos principales y los presenta pblicamente a la organizacin, animado por el espritu de stos son nuestros problemas, vamos a resolverlos juntos. Tal vez este enfoque no tendra xito en la mayora de las organizaciones, pero cuando se le utiliza en forma adecuada, es sorprendente la fuerza en favor de un cambio creativo. LIMITACIONES TPICAS DEL DIAGNSTICO A pesar de que el diagnstico debe ser una tarea relativamente abierta y sincera, con frecuencia no lo es. El problema central radica en que la exactitud se ve limitada por los horizontes de la persona que efecta el diagnstico. Inconscientemente, un consultor x puede dirigir su atencin a una sola parte del problema, digamos, la estructura, en tanto que otro puede hacerlo a las relaciones humanas. De esta manera, el diagnstico de un consultor particular sobre diversos tipos de problemas puede ser sorprendentemente similar; de esto podemos concluir que las recetas que proponga para la curacin sern tambin semejantes. Una limitante comn del diagnstico es que slo se examinan datos humanos suaves. Se pregunta a los directivos y a los trabajadores acerca de cmo se sienten en su trabajo, qu piensan de la compaa, de su jefe, etc. Todo esto funciona hasta este nivel, pero es evidente que no sondea ninguno de los problemas ms profundos de los objetivos de la empresa, ni tampoco la estructura o el diseo de la organizacin. RECETA PARA LA CURACIN Un buen diagnstico debe conducir directamente a formular la receta para la curacin y debe hacer posible inferir en especial lo siguiente: Cul variable clave necesita modificarse Las dimensiones de la unidad social, centro del programa El punto de entrada; en dnde debe empezar el programa El modelo del estilo a usarse, si lo hubiere La tcnica clave que debe usarse para el cambio Variable clave: debe el programa de cambio enfocarse a la autenticidad interpersonal, a la Eficiencia empresarial, flexibilidad en el estilo, toma de decisiones, determinacin de Objetivos y procedimientos de control? 17

Dimensiones de la unidad social: debe el programa de cambio enfocarse al gerente como Individuo, colaboradores, a las parejas jefe/subordinado, grupos de directivos, unidades Horizontales interequipos o unidades verticales interequipo? Punto de entrada: dnde debe empezar el programa? Debe hacerlo con el equipo superior, Con el Segundo estrato, con los gerentes tipo medio, con los supervisores o en una sola Divisin? Modelo: en caso de usarse, debe el modelo del estilo gerencial sugerir un estilo utpico nico o flexibilidad de estilos? Debe tener un fuerte contenido de relaciones humanas o, Por el contrario, un contenido racional cognoscitivo? Tcnica clave: debe ser la de los grupos t, el laboratorio para la toma de decisiones, el Seminario de filtracin, el seminario de estilo gerencial, disertaciones, conferencias o Lecturas? OTRAS FUNCIONES La funcin ms evidente del diagnstico organizacional consiste en definir los puntos Fuertes y dbiles de la organizacin; sin embargo, el proceso de hacer el diagnstico cumple Otras importantes funciones. Puede ejercer un suave efecto desparalizante sobre la Organizacin, creando de esta forma una mayor conciencia de ella, as como la voluntad de Cambio. Tambin es til para poner a prueba el deseo de la organizacin para acceder al Cambio y, en gran parte, su capacidad para hacerlo. Si la informacin se proporciona con Actitud renuente, si existen serias distorsiones de los hechos, si al poner a prueba unas Cuantas ideas se encuentra con grandes resistencias, todo esto debe hacer surgir dudas Acerca del deseo de la organizacin de emprender algn programa de cambio. Si es un Consultor quien est preparando el diagnstico, el procedimiento permite que la Organizacin lo conozca, poniendo a prueba su competencia. En una organizacin que est Dispuesta al cambio, es muy probable que se desafe directamente su competencia y que se le Ponga a prueba. Por otra parte, es normal que los directivos, con toda buena fe, traten de Inducirlo a que exprese opiniones temerarias, a tomar partido, a revelar confidencias o a Compartir su propio sistema de valores. En caso de que la organizacin decidiera no Seguir adelante con el programa de cambio, de Cualquier forma el proceso de diagnstico proporciona un compromiso mnimo til: marca Claramente el punto de partida que puede usarse para terminar la relacin Organizacin/consultor. PROBLEMAS DEL GERENTE COMO INDIVIDUO ORIENTACIN HACIA LAS RELACIONES ME PREOCUPO LO SUFICIENTE POR MI GENTE? DISTRIBUCIN DEL PODER ORIENTACIN HACIA EL TRABAJO? ESTILO DE MANDO RESULTA MI ESTILO DE MANDO APROPIADO PARA LA SITUACIN? FLEXIBILIDAD SOY LO SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE? DOMINIO Y SUMISIN 18

QU TAN DOMINANTE O SUMISO DEBO SER? AMBICIN SOY SUFICIENTEMENTE AMBICIOSO, O DEMASIADO? CONFIANZA Y DESCONFIANZA QU TANTO DEBO CONFIAR EN LOS DEMS? PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIN 1. Diseo Se encuentra la organizacin diseada apropiadamente para el trabajo que debe hacer y estn los recursos a su disposicin? 2. Distribucin del poder Se distribuye el poder funcionalmente dentro de la organizacin? Se encuentra demasiado concentrado en los puestos superiores y en algn otro lugar? Resulta demasiado difuso? Se hace demasiado uso de l o se emplea muy poco? 3. Flexibilidad Es la organizacin flexible o rgida? Es capaz de hacer cambios rpidos en su Estructura, productos, procedimientos, personal, filosofa y objetivos para Responder a los cambios que tengan lugar a su alrededor? 4. Patrn de Liderazgo Resulta apropiada la filosofa gerencial corporativa para la organizacin? Est de acuerdo con la naturaleza del trabajo, el tipo de trabajadores empleados, sus expectativas y la estructura de la organizacin? 5. Objetivos Resultan apropiados los objetivos corporativos para el medio ambiente? Toman en consideracin a los competidores, al sistema legislativo, al futuro, a los competidores, al sistema legislativo, al diseo existente de la organizacin? 6. Compromiso Se encuentran comprometidos tanto los gerentes como la fuerza de trabajo hacia el logro de los objetivos corporativos divisionales de grupos personales? 7. Manejo de los conflictos Se manejan adecuadamente los conflictos entre la produccin y la venta, el diseo y la construccin, la oficina principal y el campo? Entre la investigacin y la produccin, el personal en general y los especialistas? Existe libertad con respecto al desacuerdo con el fin de realizar discusiones para llegar a una solucin efectiva? 8. Productividad 19

Resulta lo suficientemente alta la productividad en conjunto o nivel corporativo, administrativo y obrero? 9. Normas de Trabajo Cul es la actitud hacia el trabajo en la organizacin? Se caracteriza por el Entusiasmo, la apata o hasta la negatividad? 10. Articulacin Encajan correctamente las diversas subdivisiones de la organizacin? PROBLEMAS DEL GRUPO GERENCIAL PATRN DE LIDERAZGO RESULTA APROPIADO EL LIDERAZGO QUE SE EMPLEA PARA ESTE GRUPO? DISTRIBUCIN DEL PODER RESULTA APROPIADA LA DISTRIBUCIN DEL PODER ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO? OBJETIVOS ESTN DEFINIDOS CON REALISMO LOS OBJETIVOS DEL GRUPO? FLEXIBILIDAD ES EL GRUPO LO SUFICIENTEMENTE FLEXIBLE EN SUS MTODOS? COMPROMISO EXISTE UN COMPROMISO PARA CON EL GRUPO, SUS OBJETIVOS Y SUS MTODOS DE TRABAJO? MANEJO DE LOS CONFLICTOS SE MANEJAN PRODUCTIVAMENTE LOS CONFLICTOS? PRODUCTIVIDAD ES LA PRODUCTIVIDAD DEL GRUPO LO SUFICIENTEMENTE ALTA? NORMAS DE TRABAJO RESULTAN FUNCIONALES Y PRODUCTIVAS LAS NORMAS DE TRABAJO DEL GRUPO? ARTICULACIN QU TAN BIEN SE INTEGRA EL GRUPO CON OTROS GRUPOS? EL SEMINARIO DE EFECTIVIDAD GERENCIAL 3D (20 AOS DE EXPERIENCIA TRANSNACIONAL) 20

El Seminario de Efectividad Gerencial (SEG), ha sido utilizado en muchos pases, incluyendo a aquellos en desarrollo. Este seminario, en forma idntica, con el mismo diseo y precisin de tiempo, es impartido en cualquier pas del mundo. Tiene una duracin de seis das, es residencial y requiere de 50 a 60 horas de preparacin previa. El diseo de este seminario se explica en relacin con la forma como puede ser utilizado internacionalmente. Sus caractersticas bsicas incluyen una teora de soporte, un nfasis en efectividad, un riguroso entrenamiento de instructores, as como una conduccin des usual y control del medio ambiente que rodea a los participantes. (W.J. REDDIN) ALGUNAS PRUEBAS EVIDENTES DE TRANSNACIONALIDAD El SEG se ha llevado a cabo en los siguientes pases: Alemania, Argentina, Australia, Blgica, Brasil, Canad, Erie, Espaa, Estados Unidos De Amrica, Etiopa, Finlandia, Guyana, Jamaica, Kenya, Mxico, Noruega, Pases Bajos, Reino Unido, Singapur, Sudfrica, Suecia, Trinidad Y Tobago, Y Venezuela. El primer SEG se llev a cabo en mayo de 1963 en Fredericton, New Brunswick, Canad. Los participantes fueron altos funcionarios de una importante planta de servicios pblicos. Los resultados de aquel primer seminario quedaron muy bien documentados por el entonces presidente ejecutivo (Tweeddale, 1967), y reimpresos (Reddin, 1970; pp. 317 25) y vueltos a imprimir en forma abreviada (Reddin, 1985; pp. 1703). Uno de nuestros consultores recientemente condujo dos seminarios 3d en Etiopa. Pidieron dos, uno tras otro, debido al rotundo xito que obtuvieron los anteriores. El personal que asisti a este seminario era de empleados gubernamentales y oficiales de la milicia de ese pas marxista. Un mes ms tarde un seminario idntico fue conducido por el mismo personal para el presidente ejecutivo y directivos del rancho vacuno ms grande de tejas, que es casi un pas capitalista por mrito propio. Ambos seminarios fueron recibidos con gran entusiasmo y dejaron satisfechos a los participantes. El fabricante ms grande del mundo de equipo elctrico, que cuenta con ms de 300,000 empleados, adquiri recientemente los derechos de este seminario para utilizarlo en sus localidades transnacionales. Esta compaa opera en ms de 30 pases. El punto principal es hacer notar que un seminario gerencial puede operar en forma transnacional, tal vez no en su totalidad, pero s en su gran mayora. DETALLES EN EL DISEO QUE HAN AYUDADO AL SEG A PROYECTARSE COMO UN SEMINARIO TRANSNACIONAL Existen varios puntos en el diseo del SEG que lo han colocado transnacionalmente. La teora: la teora que circunda la efectividad gerencial no es ideolgica. No tiende hacia un estilo en especial ni hacia una u otra filosofa. Es una teora transnacional de efectividad gerencial. Efectividad gerencial en primer plano: el concepto de efectividad gerencial, no necesariamente el de utilidades, es el origen y el destino del seminario. ste es claramente un inters comn en todo el mundo. Un diseo detallado: el seminario ha sido probado y vuelto a probar durante muchos aos en distintos pases. Control del medio ambiente del seminario: la mayora de los instructores creen en el concepto de aislamiento cultural. Nosotros creemos en l muy seriamente; nuestro principal objetivo es el virtual control total del medio ambiente durante el entrenamiento. La calidad del entrenamiento del personal: ponemos un enorme esfuerzo en adiestrar a nuestros instructores para llevar a cabo los seminarios y mejorar sus conocimientos y destrezas. Hemos recibido muchos comentarios respecto a que ha sido la mejor experiencia en el campo de entrenamiento. Nuestros conductores expertos dicen: nos hacemos a un lado para que el participante 21

forme parte integrante del programa. Presentacin de seminarios traducidos: es muy fcil presentar este tipo de seminarios cuando los interesados no conocen el idioma ingls puesto que existe material de entrenamiento traducido a 11 idiomas. Edicin del material del seminario: se hace una edicin muy cuidadosa del material para que no refleje diferencias de sexo, moneda particular, marcos de tiempo, el valor de la efectividad vs. Utilidades y diferencias de status dentro de una organizacin. Todo esto ayuda grandemente a la efectividad de los seminarios. La Teora El enfoque sobre el cual est basado el seminario, implica efectividad, situacin y estilo, SEGn se presenta en la figura 1: indudablemente esta idea es transnacional. Lo anterior puede interpretarse en cualquier direccin. Estilo gerencial, esencialmente el comportamiento gerencial es una posicin en una situacin y si el estilo concuerda con la situacin, entonces resultar la efectividad. Visto desde otro ngulo, la efectividad surge de la situacin si se utiliza el comportamiento adecuado. Cinco elementos de situacin: Es realmente fcil detectar una variedad de estilos gerenciales e igualmente fcil determinar su efectividad. Es mucho ms difcil entender la situacin para que pueda ser aceptada transnacionalmente. La teora 3d asume que existen cinco elementos situacionales, cada uno de los cuales ejerce cierta influencia sobre el gerente, quien tendr que lidiar con cada uno de ellos (vase la figura 2). La respuesta del gerente a estas situaciones o los cambios que efecte en ellas, demostrar su capacidad gerencial Colegas Y subordinados. Para que un gerente muestre efectividad es necesario percibir lo que cada elemento requiere. Esto es claramente transnacional. Sentido comn: el nico problema que tiene el sentido comn gerencial, es que no es muy comn. Seguramente la gran fuerza de Peter Drucker se debe a que escribe con sentido comn. Su trabajo en este campo es ms ampliamente conocido que el de cualquier otro escritor de este tipo. La teora 3d procura aplicar el sentido comn, tal como Drucker. Supuestamente es el sentido comn el que se aplica en cualquier pas, en todos los niveles. Creencias inherentes en el 3d: hay algunas creencias que surgen claramente de la estructura bsica de la teora 3d, que son: Efectividad gerencial como resultado central de la direccin El comportamiento debe compaginar con las necesidades inherentes de la situacin para que la efectividad ocurra. La flexibilidad de estilo es la clave para la efectividad. Debern establecerse indicadores de efectividad precisos, que sean controlados constantemente. Es ms efectivo dar una oportunidad a las personas para que utilicen lo que saben en lugar de ensearles cosas nuevas. Se recomiendan los mtodos participativos cuando sea posible mejorar la calidad de decisiones o cuando existen posibilidades de mejorar el compromiso para su implementacin. LA EFECTIVIDAD GERENCIAL EN PRIMER PLANO Una de las principales razones para la aceptacin de este seminario transnacional, se debe a que el seminario 22

en s, no impone como la primera prioridad a las ganancias. Esto debe dejarse a la organizacin como una funcin de su filosofa organizacional. Puede tratarse de un templo o de una organizacin voluntaria. Los pases marxistas estn dispuestos a debatir la virtud de la efectividad gerencial; para algunos sistemas polticos, la ganancia es obviamente una virtud, mientras que para otros es un anatema, pero todos aceptan la efectividad gerencial. Aparentemente la efectividad gerencial no es un concepto de una sola dimensin, es un valor que todos los pases pueden abrazar. Cualesquiera que sean nuestros valores personales, objetivos, filosofa moral, u orientacin poltica, la efectividad gerencial es todo un argumento de vida. sta nos dice: utilicen los recursos productivamente, con menos desperdicio y hagan su trabajo con gusto y provecho. La pregunta no es si debo ser amable con la gente o qu reglas debo Seguir, sino qu se necesita para ser efectivo aqu? No se menciona nada acerca de dar ms poder a los trabajadores, o mantener a los trabajadores a raya; no se defiende la idea de obtener mayores utilidades. Sencillamente dice: hay que medir los logros del gerente SEGn los resultados requeridos por su posicin. Potencial para el mejoramiento de las utilidades: no es la intencin de este artculo indicar el potencial de mejoramiento de las utilidades al utilizar el SEG; sin embargo, en organizaciones lucrativas esto es bsico. Una de las divisiones de Westinghouse en cierto pas la divisin Switchgear decidi utilizar el SEG. Las 10 divisiones eran muy parecidas en tamao, contando con unos 1,000 empleados cada una. Como va de principio slo una utiliz el SEG. A l comienzo todas tenan un 6% de retorno a la inversin, en cambio la que utiliz el SEG obtuvo un 36% a los tres aos de haber implantado el mtodo Reddin, mientras que las otras Seguan igual. Hace poco una empresa bancaria se sinti apenada por haber logrado una ganancia de slo $ 100 millones de dlares. Comenz a utilizar los seminarios 3d y cinco aos ms tarde sus utilidades superaron los 350 millones de dlares. Una pequea empresa cervecera, con unos 100 empleados decidi utilizar los seminarios 3d y en poco ms de tres aos duplic sus ganancias, obligando a su nico competidor, a vender su negocio a una empresa mayor. En algunos pases, para ciertas organizaciones la ganancia es primordial; en cambio en otras, este factor no tiene nada que ver con la efectividad de la organizacin. Las utilidades son fciles de evaluar, la calidad del servicio al cliente es mucho ms difcil de medir. Por este motivo se hace mencin en los ejemplos anteriores del mejoramiento en las utilidades. Hay por supuesto, indicadores de otro tipo para medir el mejoramiento. Los seminarios 3d an no han sido presentados en los pases tras la cortina de hierro. Estamos Seguros de que estos se llevarn a cabo a su debido tiempo. Los seminarios tienen que ver con la gente, no con la poltica de los pases en donde se imparte. Pekn ha mostrado inters en ellos y una fuerte organizacin de ese pas ha estado investigando la forma en la que la teora 3d y el SEG podran ayudar a mejorar la medicin de la produccin. EL DISEO EN DETALLE El SEG es un laboratorio instrumentado de seis das, residencial. El seminario comienza un domingo a las 17:30 p.m. y termina a las 12.30 p.m. del siguiente viernes. Las jornadas son largas: principian a las 8:00 a.m. en el saln principal. Se trabaja en equipo, a veces hasta despus de la media noche o hasta altas horas de la madrugada. El 80% del tiempo del seminario se desarrolla en los cuartos de equipo. Los equipos se integran por 5 a 8 gerentes, nmero que se aproxima al tramo de control habitual. Los participantes de una misma empresa, con relacin funcional estrecha, pueden asistir al mismo seminario pero se dividen en grupos diferentes. El seminario los confronta con problemas muy variados que ellos deben solucionar de acuerdo con su criterio. Generalmente estn ligados a mtodos que deben utilizar para alcanzar efectividad gerencial a travs del reconocimiento de la realidad de una situacin y la forma en que deben abordarla. 23

Los equipos resuelven problemas y luego se renen en el saln principal para reportar sus decisiones y para comparar su efectividad en el proceso. El objetivo del SEG es interiorizar las habilidades, conocimientos y convicciones de la teora 3d de efectividad gerencial en tal forma que se conviertan en parte de la vida cotidiana gerencial. En el momento en que comienza el seminario se les presenta un objetivo central. la base de este seminario es ayudarlos a ser ms objetivos con respecto a su propia situacin para que puedan enfrentarla mejor y as mejorar su efectividad. En sntesis, se trata de reducir distorsiones para abordar la realidad. El seminario est diseado cuidadosamente en tal forma, que a medida que los participantes perciben algunos de los temas presentados en forma sutilmente estresante, ninguno de ellos resulte frustrado con la experiencia. Nunca se ha presentado un caso de efectos adversos en nuestros seminarios, a lo largo de los aos que llevamos impartindolos. Los seminarios dan una sensacin de independencia. El gerente debe saber enfrentar cualquier situacin y darle la mejor solucin. Los conductores estn entrenados para no intervenir ni dejarse involucrar por los participantes en la solucin de los problemas del equipo. Aparte de estar diseado en forma transnacional, el SEG est especficamente conformado para ser aplicable en cualquier nivel gerencial o de supervisin. En cualquier organizacin, este seminario puede ser impartido al presidente ejecutivo (ceo), as como al personal de bajo nivel de supervisin. El seminario idntico se usa para presidentes ejecutivos, igualmente se imparte a generales, almirantes, servidores pblicos de todos niveles, supervisores de lneas de envasado de una cervecera, capataces de un rancho vacuno, profesionistas, doctorados y gente con apenas formacin bsica. Hace poco se llev a cabo un seminario al cual asisti un grupo de personas de variados niveles gerenciales de la compaa ms grandes del mundo en el diseo de sistemas de armas, eran 3,000 empleados, la mitad de los cuales tena doctorado (Phd.) En el mismo seminario haba supervisores de lnea de una planta manufacturera y creemos que todos sacaron igual provecho. Por razones que no son claras para m todava, desde hace tiempo los jesuitas tienen inters por el seminario 3d en varios pases. El alto clero de los jesuitas en brasil ha participado en seminarios 3d y los jesuitas de la india quieren adquirirlo para su pas. Hace tiempo daba yo una conferencia en la reunin anual de la academia de gerentes, cuando entr un sacerdote al saln; le pregunt si era jesuita y contest afirmativamente. Esto indica que el SEG no slo es transnacional sino transnivel y transorganizacional por tipos, y obviamente transfuncional. CINCO ETAPAS DE APRENDIZAJE Se puede considerar que el seminario tiene cinco etapas de aprendizaje: Tarea preparatoria: cada participante recibe un paquete de trabajo. Este comprende tres textos y una carpeta de trabajo. El texto bsico es el libro efectividad gerencial (Reddin, 1984), explica la teora 3d y muestra cmo se aplica para mejorar la efectividad. El libro contiene cuestionarios, pruebas de estilo, inventarios de efectividad, tareas de seminario, casos de estudio, instrumentos para diagnsticos de grupo y otras ayudas para el aprendizaje. Dependiendo de los conocimientos previos del participante, de la capacidad individual y de la dedicacin que muestre, esta fase de estudio generalmente toma de 50 a 100 horas para completarse. Primero y Segundo das: los participantes trabajan en grupos para asimilar los conceptos bsicos relacionados con la efectividad, los estilos gerenciales, las situaciones especficas y el comportamiento gerencial. Tambin se aprende a trabajar en equipo durante este periodo y se hacen revisiones constantes de la efectividad, tanto individuales como de grupo. Tercer da aplicacin de casos especficos: los conceptos de efectividad se aplican a casos especficos para que se aprenda en la prctica, con base en demostraciones. En este da se transfiere el aprendizaje terico a la aplicacin prctica. Constantemente se practican revisiones de la habilidad y la destreza en el desarrollo del equipo. 24

Cuarto, quinto y sexto das: esta fase consiste en la aplicacin personal de los conceptos de la efectividad, al trabajo en s mismo. El cuarto da se dedica a la efectividad, el da cinco al comportamiento gerencial y el da seis a situaciones gerenciales. Los ltimos tres das son de compromiso en alto grado para todos los participantes. Estos das terminan en un plan de accin determinado que todos los participantes se llevarn a casa. Post seminario. Una vez que estn en sus puestos de trabajo, despus del SEG, los participantes utilizan el material que se les proporcion en el seminario. Pueden usarlo para redefinir su puesto en trminos de resultados, pueden trabajar en coordinacin con sus subordinados y superiores sobre objetivos especficos y tambin para mejorar su comportamiento de menor efectividad, o tal vez hasta decidan cambiar su situacin de trabajo. CONSCIENCIA DE S MISMO Un paso clave para mejorar la efectividad del individuo es confrontarlo con su propio comportamiento. Si un gerente cree que la actitud que est utilizando en su relacin de trabajo est bien orientada, cuando en realidad no lo es, esto puede resultar en un bajo nivel de efectividad. Es necesario que conozca su propio comportamiento, sus propias situaciones y su propia efectividad gerencial. El seminario logra esto a travs de muchas tcnicas. Una muy directa es la de proveer una gran variedad de pruebas e instrumentos de evaluacin con el fin de que sea fcil comparar la percepcin de estilo entre un gerente y otro, dentro del mismo seminario. Otra tcnica es la de revisar los casos que se presentan para estudio y as decidir qu estilos gerenciales se estn utilizando y luego establecer comparaciones con los otros participantes. Las tcnicas de auto percepcin estn basadas en casos de estudio, cuestionarios y discusiones de grupo y en esa forma se logran conclusiones muy slidas. Creemos que la mejor forma para reducir los niveles de distorsin es a travs de recibir estmulo de otros en situaciones reales. Esto es lo que deseamos que se utilice en casa. NUESTRA INSISTENCIA EN LA INTEGRIDAD DEL DISEO Muchos centros de entrenamiento muy sofisticados, estn utilizando el SEG en su diseo original. No han tenido la necesidad de efectuar cambios de ninguna clase para mezclar sus propias ideas porque lo han encontrado perfecto para sus necesidades. Uno de nuestros clientes es la comisin de servicio social de los EE UU, quien invirti un milln de dlares para redisear una forma de evaluacin, mas encontraron la forma perfecta en el SEG. Uno de nuestros ms antiguos clientes es una institucin de General Motors en Flint, Michigan, que en realidad es la Universidad GM de Michigan. En esa institucin encontraron que el seminario 3d reuna todos los elementos que ellos necesitaban. Han venido siendo nuestros clientes por ms de una dcada. Recientemente, una organizacin mundial de psicoanalistas ocupacionales decidi comprar el curso en lugar de elaborar uno ellos mismos. CONTROL DEL MEDIO AMBIENTE EN EL SEMINARIO Muchos aspectos del diseo del seminario, incluyendo el personal y la administracin del hotel, estn deliberadamente diseados para inhibir la influencia cultural. No tiene caso tratar de transmitir el significado de la efectividad gerencial si el servicio del hotel no es adecuado y los alimentos no se sirven a las horas indicadas. Muchos elementos clave en un seminario sirven para evitar las influencias culturales de la localidad. No sern culturas nacionales, pero igualmente se pueden encontrar influencias culturales de una fundicin que de un banco, en la misma ciudad. Algunos de estos elementos de diseo incluyen la insistencia de tener un 100% del control de la administracin del hotel. Nuestra gua de hoteles consta de 14 pginas. Sencillamente preguntamos al hotel si pueden recibirnos o no. Otra pregunta es a quin llamamos, de da o de noche en caso 25

de una emergencia?, de preferencia al dueo? Esto los pone en alerta. Varios hoteles individuales y tambin de cadena, han recibido directamente del SEG, ms de un milln de dlares por hospedaje. Cuando se presenta este punto en un hotel de nuevo ingreso, inmediatamente se percibe la cooperacin de todo el personal. Un hotel en Inglaterra cuenta ya con 16 aos de darnos hospedaje; otro en Canad, 17 aos y uno en Mxico, 16 aos. Nos agradan siempre y cuando nosotros controlemos el medio ambiente, nosotros damos las rdenes. Hubo una pareja en argentina que diriga un seminario; como ste se conduce solo, la pareja se fue de compras al pueblo y un empleado de una tienda les pregunt si se hospedaban en tal hotel de la villa, pues se deca que la milicia haba tomado posicin del hotel y no se permita que nadie saliera. HORAS ABIERTAS El seminario est deliberada y cuidadosamente diseado para utilizar horarios abiertos. Comienza puntualmente a las 8:00 a.m. pero no hay hora fija para la salida, excepto el ltimo da a las 12.30 p.m. las sesiones nocturnas resultan difciles pues no tienen hora de terminacin. Hay grupos que trabajan toda la noche y slo salen en la maana a darse una ducha, tomar algo de alimento y regresar al saln. Los conductores se dan cuenta cuando un grupo anda mal, salen temprano y esto es alrededor de las 11:00 p.m. esto demuestra que el programa demanda un gran esfuerzo para aprender y aprovechar el tiempo al mximo. Los participantes saben que no deben salir hasta llegar a un consenso de opiniones y dar solucin al problema en turno. Las largas horas de trabajo llegan a alterar sus nervios y en ocasiones esto hace que se abran con ms confianza y expresen sus opiniones con ms libertad que en las sesiones anteriores. Al principio de estos seminarios se experiment dar las noches libres, pero pronto se comprob que no resultaba benfico. En cierto tipo de reuniones se permite que un participante visite a otro en su habitacin y all lleven a cabo sus discusiones con respecto a los temas del da; sin embargo, esto no es muy comn. LA FUNCIN Y LA CALIDAD DE LOS CONDUCTORES DE GRUPO El personal ha sido muy bien seleccionado. Habr quienes se sorprendan al enterarse de cmo ha sido diseada la eleccin y tambin cmo se desarrolla su entrenamiento. Si uno piensa que el seminario es transnacional, pues el personal deber serlo tambin para poder impartir el seminario al mismo nivel. Los seminarios transnacionales debern ser conducidos por personal preparado para enfrentarse a Shocks culturales y hay muchos que no responden a estas situaciones o sencillamente no les gusta. Reglas clave para el personal: hay ciertas reglas aplicables al personal de entrenamiento. Los reglamentos estn conformados de manera que la personalidad del individuo no interfiera con el aprendizaje del participante. Puede sonar extrao, pero estos reglamentos han sido aceptados por ms de 200 personas de nivel ejecutivo. El conductor nunca debe ofrecer ayuda a los participantes. El 80% del seminario se lleva a cabo en grupos aislados y estn solos casi todo el tiempo. El conductor da vueltas de vez en cuando para verificar que todo est bien. Si nota que los participantes estn molestos y debaten acaloradamente, no hace ningn comentario; si se le pide una opinin, el instructor debe declinarla; si se le pide ayuda puede aportar una vaga idea, ya que los problemas que se plantean no son tan difciles como para no poder darles solucin. Puede surgir una pregunta como cul es la diferencia entre flex y flexibilidad? Si el conductor les da la respuesta est evitando que ellos se esfuercen para encontrarla. Un buen conductor aprende a esquivar cualquier pregunta. Tal vez los lectores de este artculo piensen que se est violando su sensibilidad, pero el personal del SEG no da respuestas. Mezcla de personal: la mayora de los seminarios son dirigidos por una o dos personas. En estos casos no existe diferencia sobre quin conduce el seminario; sin embargo cuando se trata de un pas nuevo o se trata de un seminario pblico, debe tenerse cuidado al seleccionar el personal adecuado. Los etopes son gente muy amigable pero muy dura para negociar, en este aspecto son como los tejanos. Por tanto quin condujo ambos seminarios?, alguien que los entenda y era de su misma condicin. Lo que luego se convirti en una tarea 26

ms grande de desarrollo organizacional, fue la seleccin de dos miembros del personal para conducir los dos primeros seminarios en Australia. Conociendo el pas, se escogieron uno de 52 aos, robusto, bromista y SEGn l, nativo de ese pas; el otro joven, buen tipo, activo deportista que jugaba tenis casi todas las maanas. La idea fue que con estas dos personas tan contrastantes era obvio que algo bueno tenan en comn. El tenista result muy buen empleado. Australia cuenta con un nivel cultural bastante alto y si alguien quiere estirar el cuello y resaltar, le cortan la cabeza. Uno de los participantes era un gran tenista y sin que nuestro instructor lo supiera, se dieron cita para jugar un Match amistoso. Todos estuvieron presentes y sale sobrando decir quin gan. Al siguiente da todos llegaron al saln como si nada hubiese pasado. El tiempo libre no est bajo control. As es la vida y todo lo anterior es verdico. LA VERDADERA RESPONSABILIDAD GERENCIAL W. J. Reddin considera que en el diseo de las organizaciones hay una imperante necesidad de aplicar tanto el intelecto, como el raciocinio, y considerar a la empresa no solo como un sistema humano. Ideas previa, basadas nicamente en uno u otro de estos conceptos, han provocado sistemas inoperantes Los gerentes deben ser efectivos. Esto significa llevar a cabo lo que su puesto demanda y crear condiciones tales, que permitan tambin ser efectivos a sus subordinados. 2. Una organizacin bien diseada es sinnimo de un lugar tranquilo en donde trabajar. Una organizacin pobremente diseada, conduce a lceras y ataques al corazn. El trabajo y la diversin no son, en realidad, cosas muy diferentes. La efectividad gerencial es algo que puede ser definido y medible. Es sta una idea til, que cualquier gerente puede aceptar. Lo importante no es la responsabilidad, sino el desempeo. Ante la sociedad, el gerente es el nico responsable de crear un ambiente de prosperidad, al combinar los recursos en forma nueva y til. El precio de una baja efectividad es, salarios bajos, jubilacin prematura y cierre de empresas. Los beneficios de una alta eficiencia son: supervivencia, horas flexibles de trabajo, altos sueldos, mnima rotacin de personal y pensiones justas. UN SISTEMA BIEN DISEADO Conozco una organizacin que tiene en sus manos el 100% del control. Su director general es visto por muchos, como un autcrata. Las reas de efectividad para cada trabajo, estn detalladamente definidas. La organizacin trabaja muy bien; produce toda una gama de hermosos productos, y la satisfaccin en el trabajo es muy alta. Se dice que la causa de todo ello es que, todos estn perfectamente entrenados, todos saben lo que significa la efectividad y cmo se mide y que la firma, como un sistema, fue diseado por expertos. Hay un sistema de retroalimentacin instantnea para que todo mundo sepa al momento cmo est siendo visto su desempeo, y existe tambin un sistema de recompensas. Esta organizacin es la orquesta sinfnica de Toronto por qu no disear de esta manera, otras organizaciones? La satisfaccin ocurre en forma espontnea en una organizacin bien diseada como sta. Las personas pueden obtener una clara satisfaccin en el trabajo si ste est bien diseado. UNA ORQUESTA Y LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Cmo le suena una orquesta con administracin por objetivos? Toda orquesta se encuentra enmarcada en una operante administracin por objetivos. Piense en ella, todas las participaciones de sus miembros estn perfectamente defini