Modelo de Gestion Del Conocimiento Apoyado

CUADERNOS DE ADM INISTRACI N / UNIVERSIDAD DEL VALLE / NO. 40 / JUL. - DIC. 2008

73

M odelo de gestin delconocim iento apoyado en la

vigilancia tecnolgica y lainteligencia com petitiva para la

cadena productiva de la uvaisabella en la bioregin del

Valle del CaucaA MODEL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT SUPPORTED IN TECHNOLOGY WATCHING AND

COMPETITIVE INTELLIGENCE FOR THE PRODUCTIVE CHAINS OF ISABELLAS GRAPE ON THEBIOREGION OF VALLE DEL CAUCA

Sam uel A. Galeano Patio1

M yriam Snchez M eja2

M arco A. Villarreal3

RESUMEN

Con el propsito de contribuir al mejoramientode la competitividad la cadena productiva de lauva Isabella, aprovechando el capital intelectualy social generado por la ejecucin de variosproyectos en la microrregin del Valle del Caucacomprendida por los municipios de Ginebra, ElCerrito y Guacar, se realiz un estudio sobregestin del conocimiento y modelos aplicados alas organizaciones, a partir de los cuales sepropuso un modelo de elaboracin propia,apoyado en Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia

ABSTRACT

In order to contribute the improvement of thecompetitiveness of the Isabellas grapeproductive chain, taking advantage of theintellectual and social capital generated by theexecution of several projects in the microregionof the Valle del Cauca, composed by themunicipalities of Ginebra, el Cerrito and Guacar,was made a study on management of theknowledge and models applied to theorganizations, from which a model of ownelaboration seted out, supported in Technology

1 Ing. Agroindustrial. Joven Investigador programa Colciencias - Universidad del Valle, en Corporacin Biotec Centro de DesarrolloTecnolgico e Innovacin promovido por la Universidad del Valle. 2007-2008. Proyecto Propuesta de un modelo de gestin delconocimiento apoyado en la vigilancia tecnolgica y la inteligencia competitiva para cadenas productivas de la Bioregin Valle delCauca, aplicado como caso piloto a la cadena productiva de la uva Isabella mediante la implementacin de un Sistema de Aseguramientode la Inocuidad, desarrollado en la Corporacin Biotec, en Cooperacin con la Universidad del Valle y el CDT ASTIN- SENA.

2 MSc. en Ingeniera Ambiental Tutora del Proyecto. Directora de Corporacin Biotec/ Docente de EIDENAR Universidad del Valle.3 MSc. en Ingeniera Industrial. Asesor del Proyecto. Investigador del CDT ASTIN- SENA

Artculo Tipo 1: De Investigacin cientfica y tecnolgica. Segn clasificacin Colciencias.Fecha de Recepcin: Abril de 2008 Fecha de Aprobacin: Agosto de 2008.


74

1. INTRODUCCI N

La Cadena Productiva est conformada por unaserie de procesos desde la obtencin de losinsumos hasta que el producto llega alconsumidor final. Involucra un variado nmerode actividades y agentes. En el momento en queestas actividades y agentes se relacionan entres para un mismo fin, se crean ciertos lazosintrnsecos de competencia y colaboracin,adecuando los intereses y las necesidades decada uno, a los intereses y necesidades delconjunto, que le permiten generar valor agregadoal producto. Cuando esta cadena se desarrolladentro de un mismo sector geogrfico yconcentra diversos participantes es llamadocluster o conglomerado (Consorcio Agro-negocios uva Isabella, 2005).

A este concepto responde la Cadena Productivade la uva Isabella, la cual ha sido motivo de variosproyectos de Investigacin y Desarrollo eInnovacin Tecnolgica (I+D&IT), entre otros por

la gran importancia que tiene en la microrreginque comprende los municipios de Ginebra, Guacary el Cerrito.

El estado actual de la cadena5, presentado en elresumen ejecutivo del trabajo de joveninvestigador, permite observar dos tendencias enla zona que han merecido atencin, 1) la bajaApropiacin Social6 de los conocimientos deI+D&IT, desarrollados para la cadena, que nopermiten evidenciar procesos sostenibles demejoramiento de la cadena, basados en el uso deesos desarrollos tecnolgicos y, 2) una exigenciacreciente de Innovacin Tecnolgica para lacompetitividad de los productos, por lasexigencias del mercado, sobre todo el exterior.

Esta situacin ha permitido identificar un conjuntode capitales sociales e intelectuales en la cadenay en su regin, no suficientemente aprovechadosy en consecuencia desperdiciados como fuentevalor agregado y competitividad para la cadena.Tal es el caso de mtodos de trabajo como el

Competitiva (IC/VT)4 para dar respuesta a laproblemtica que enfrentan las cadenasproductivas frutcolas Colombianas,especialmente por las exigencias del mercado. Sefocaliz el trabajo en la implementacin de unSistema de Aseguramiento de la Inocuidad, conbase en un anlisis de las condiciones necesariaspara lograr la competitividad.

Palabras clave: Gestin del conocimiento,modelos de gestin del conocimiento, vigilanciatecnolgica, inteligencia competitiva, Sistema deAseguramiento de Inocuidad, cadena productiva,uva Isabella.

Watch and Competitive Intelligence (CI/TW ) togive specially answer to the problematic thatColombian fruit productive chains faces, by theexigencies of the market. The work was focusedin the implementation of a Safety Securing System,based in an analysis of the conditions necessaryto obtain the competitiveness.

Key words: Knowledge Management, KnowledgeM anagement M odels, Technology W atch,Competitive Intelligence, Safety Securing System,productive chain, Isabella grape.

4 La Vigilancia Tecnolgica (VT) es la forma organizada, selectiva y permanente, de captar informacin del exterior, analizarla, y convertirlaen conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios. Palop, F. y Vicente, J. M . (1999). VigilanciaTecnolgica e Inteligencia Competitiva. Su potencial para la Empresa Espaola. Fundacin COTEC (disponible en http://www.cotec.es).La Inteligencia Competitiva (IC/VT) es un proceso sistemtico de bsqueda, seleccin, anlisis y distribucin de informacin sobreel entorno, reconocido y aceptado en toda la organizacin. La IC/VT est integrada en la elaboracin e implantacin de la estrategia ascomo en la actuacin especfica de las unidades de negocio, reas funcionales y departamentos de la empresa con el objetivo de aportarventajas competitivas tangibles para proporcionar el mayor impacto favorable el progreso de la organizacin. TENA y COMAI, (2006).Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnolgica, Experiencias de Implantacin en Espaa y Latinoamrica.

5 El resumen ejecutivo del estado actual de la cadena productiva de la uva Isabella, es producto del primer objetivo especfico delproyecto de joven investigador.

6 En el trabajo desarrollado se presenta la Apropiacin Social del conocimiento (en lugar de transferencia del mismo tal como lo planteanalgunos autores respecto a las etapas presentes en los modelos de gestin del conocimiento), de acuerdo con la evolucin presentadaen los sistemas de innovacin, caso especfico de Corporacin Biotec y el modelo innovador de I+D+I&T desarrollado en el programade Agricultura Especfica por Sitio donde los actores en campo como co-investigadores pueden ser artfices de soluciones a problemasen sus condiciones especficas. Cock, James. 2006 Agricultura Especfica por Sitio.


75

Sistema Integrado de Ajuste y Transferencia deTecnologa, SIAT7 que entre sus componentescontiene al Sistema de Aseguramiento de laInocuidad, SAI8 y el Sistema de InformacinMonitoreo y Evaluacin, SIME9 los cuales sonproducto del proyecto Agronegocios uvaIsabella.

La gestin de estos capitales se hace necesariapara crear una estrategia de competitividad,asumida como Gestin del Conocimiento,herramienta que promueve el desarrollo y laaplicacin del capital intelectual tcito y explcitopara asegurar los objetivos empresariales talescomo la rentabilidad satisfactoria, garantizar laviabilidad a largo plazo y distribucin deproductos de calidad. Con ella se persigue lacreacin de ventajas competitivas sosteniblesmediante procesos de aprendizaje organizacionalcontinuo (Davenport y Prusak, 2000), y se la hatomado para establecer un modelo de gestin delconocimiento aplicado como caso piloto la cadenaproductiva de la uva Isabella que puede serreplicable en cadenas productivas de la BioreginValle del Cauca.

De acuerdo con un anlisis del estado del artesobre gestin del conocimiento y algunos de susmodelos de gestin aplicados a las organizacionesy a las condiciones observadas en el diagnsticorealizado a la cadena, se propone un modelo de

gestin del conocimiento el cual se apoya en laIC/VT y concreta los procesos de un Sistema deAseguramiento de la Inocuidad como parte de lasolucin a la problemtica que enfrentan losproductos frutcolas para ingresar en losmercados nacional e internacional yespecialmente en el internacional debido a un grannmero de barreras de tipo no arancelario comolo son los requerimientos fitosanitarios acogidosen los distintos pases destino, mediante normasestablecidas para el control de ingreso citandocomo ejemplo EurepGAP, actualmente armonizadoy denominado GlobalGAP10.

2. CONTEXTUALIZACI N

En el Valle del Cauca, diez cadenas productivasbioindustriales11 estn a la base de ms del 40%del PIB del departamento. Adicionalmente a subiodiversidad y a esta infraestructura empresarial,14 Universidades y un conjunto de ms de 220grupos de investigacin y desarrollo (I&D)reconocidos en el Sistema nacional de C&T deColombia, as como Centro nacionales einternacionales de I&D, hacen parte del acervode la regin.

En proceso liderado desde Corporacin Biotec,como parte de la Agenda departamental de C&T,en 2004 se formula una ampliacin del contextoregional, a travs de la Estrategia BIOREGIN

7 El Sistema Integrado de Ajuste y Transferencia de Tecnologa SIAT es un mtodo de trabajo desarrollado durante la ejecucin delproyecto Agronegocios Uva Isabella, que permite la integracin de los procesos desarrollados en el componente tecnolgico (Ajuste,Transferencia y Diseo e Implementacin del Sistema de Aseguramiento de la Inocuidad) con una visin de integralidad, con especialnfasis en la implementacin de las BPA y las BPM como requisito para desarrollar el SAI (Sistema de Aseguramiento de la Inocuidad).El SIAT, entonces, est compuesto por procesos interdependientes cada uno manejado por un equipo tcnico con responsabilidadesespecficas pero visin de conjunto.

8 El modelo de Sistema de Aseguramiento de la Inocuidad (SAI) es un conjunto de normas, procesos y sistemas en forma combinada quese utilizan en Colombia y en el mundo (BPA, BPM, HACCP, ISO9000) para garantizar inocuidad de la uva Isabella en toda la cadenaproductiva. El modelo del Sistema de Aseguramiento de la Inocuidad de la cadena productiva de la uva Isabella, promueve la adopcinde un enfoque basado en procesos, los cuales como resultado, buscan la obtencin de productos inocuos y sistemas de produccin queno generen riesgos para el ambiente y para la salud de los trabajadores y estn en consecuencia con los principios y lineamientos de lasBPA y de la metodologa HACCP. Consorcio Agronegocios Uva Isabella (2005) Documentacin Referencia.

9 El SIME se desarroll como una herramienta gerencial que adems de la tarea evaluativa y de monitoreo, permitiera la organizacin delas intervenciones en funcin de los flujos de informacin social y tecnolgica. El modelo tuvo la virtud de partir para su establecimientode la realidad social de los viticultores que determinara el modelo de integracin que deba alcanzarse en los procesos administrativos.El sistema de informacin se estableci, entonces, con base geogrfica, por un sistema de atencin primaria al viticultor. Ibd.

10 El cambio de nombre se tom para reflejar el papel internacional que adquiere en el establecimiento de Buenas Prcticas Agrcolas(BPA). Globalgap cubre ms de 80 mil productores certificados en ms de 80 pases. GLOBALGAP es un organismo privado queestablece normas voluntarias a travs de las cuales se puede certificar productos agrcolas en todas partes del mundo.La norma GLOBALGAP fue diseada principalmente para brindar confianza al consumidor acerca de la manera que se lleva a cabo laproduccin agropecuaria: minimizando el impacto perjudicial de la explotacin en el medio ambiente, reduciendo el uso de insumosqumicos y asegurando un proceder responsable en la salud y seguridad de los trabajadores, como tambin en el bienestar de losanimales.GLOBALGAP oficia de manual prctico para Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) en cualquier parte del mundo. Es una asociacin deproductores agrcolas y minoristas, en condiciones de igualdad, que desean establecer normas eficaces de certificacin y procedimientos.Disponible en: http://www.globalgap.org/cms/front_content.php?client=1&changelang=3&parent=&subid=&idcat=9

11 Las diez cadenas bioindustriales identificadas son: 1. Forestal, 2. Frutcola, 3. Productos naturales y aprovechamiento de la biodiversidad,4. Cosmtica, 5. Caa de azcar, 6. Caf, 7. Pesquera, acucola y aprovechamiento marino, 8. Pecuaria, 9. Agrcola y Agroalimentaria, y10. Microorganismos y derivados. Corporacin Biotec, (2005) Presentacin Institucional.


76

Valle del Cauca12, como iniciativa pionera enColombia, de desarrollo basado en conocimiento.

Este potencial en la regin, igual que en el pas,se ve afectado por tendencias contradictorias de:1) Pobreza en la abundancia, 2) Dispersin deingresos y recursos y 3) Incidencia creciente delconocimiento y la tecnologa como factor dedesarrollo y competitividad (Snchez, 2007).

En este marco, el tema de la competitividad defrutales, uno de los objetivos del Plan 2019 de laEstrategia Bioregin, ha sido trabajado enCorporacin Biotec como parte de las cadenasproductivas bioindustriales, especialmentefrutas13, en pro del mejoramiento de lacompetitividad de las mismas.

Las principales dificultades de la fruticulturacolombiana, se concentran en limitantes de ordensanitario y produccin limpia con 9 problemasimportantes, limitantes sobre manejo agronmicosiete y limitantes sobre recursos genticos concuatro. Dentro de las limitantes de orden sanitarioy de produccin ms limpia, las que ms afectanestas cadenas productivas son:

Baja divulgacin de informacin existentePocas opciones biolgicas de manejo sanitarioM anejo Integrado de Plagas Control

Biolgico, Falta de Laboratorios para medirresiduos de agroqumicos y bacterias y otrosen biolgicos (Toro y Tafur, 2007).

El artculo presenta la exploracin realizada sobregestin del conocimiento y modelos de aplicaciny expone el modelo propuesto para el caso deimplementacin de un SAI en la cadena de uvaisabella.

3. METODOLOGA

A partir de la contextualizacin y el anlisis de losresultados de los ltimos dos proyectos realizadosen la cadena productiva de la uva Isabella en lamicrorregin de Ginebra, Guacar y el Cerrito, ensus aspectos de competitividad, innovacintecnolgica y apropiacin del capital intelectual ysocial, se realiz un resumen ejecutivo del estadoactual de la cadena, y utilizando herramientas devigilancia tecnolgica e inteligencia competitivase defini el estado exigido por las tendencias yrequerimientos del mercado.

Los dos proyectos desarrollados mencionadosque han servido de base para el desarrollo de lainvestigacin son:

i) El proyecto de Agronegocios uva Isabella co -financiado por el BID FOMIN, desarrollado entreel ao 2000 y 2005, con el objetivo general de lograrla consolidacin de la cadena productiva de estudio,contribuyendo con ello a la reactivacin econmicade los pequeos productores de la zona14.

ii) El ejercicio aprendizaje - accin en Vigilancia yM onitoreo Tecnolgico, aplicado como casopiloto a la cadena productiva de la uva Isabella,financiado por Colciencias y realizado durante elao 200615.

Con estas bases se estableci el aprovechamientode los capitales existentes para lograr lacompetitividad de la cadena y la sostenibilidad dela innovacin tecnolgica en la misma,identificando la conveniencia de desarrollarprocesos de gestin del conocimiento quepermitieran utilizarlos para lograrlo, para lo cual sepropuso un modelo de gestin del conocimientopara las cadenas productivas bioindustriales de la

12 En el marco del desarrollo de la Agenda de Ciencia y Tecnologa, el departamento acogi la Estrategia Bioregin Valle del Cauca.BIOREGIN es una estrategia de desarrollo y competitividad, basada en el uso sostenible de la biodiversidad, los recursos y capacidadesbioindustriales y su integracin intersectorial, como motor de desarrollo regional; apoyada en el sistema de innovacin tecnolgica,en respuesta a las necesidades y oportunidades crticas de la sociedad. Consejo Bioregin, Diciembre de 2006. Bioregin Valle delCauca, Plan de accin inmediato.

13 Guanbana (Annona muricata L.), Mora (Rubus glaucus B.), Uva Isabella (Vitis labrusca), Guayaba (Psidyum guajaba), entre otras.14 Los componentes del Proyecto Agronegocios uva Isabella fueron los siguientes: i) Promover la autogestin empresarial de los viticultores

y fortalecer la asociacin que los rene; ii) adaptar y aplicar tecnologas de produccin, postcosecha y aseguramiento de calidad de lauva isabella para garantizar su comercializacin; y, iii) apoyar el desarrollo de capacidades de negociacin de los viticultores para lograrla articulacin de la etapa productiva de la uva Isabella con sus etapas de procesamiento y su comercializacin. Consorcio Agronegociosuva Isabella (2005). Resumen ejecutivo de Proyecto.

15 Los componentes del ejercicio aprendizaje- accin en Vigilancia y Monitoreo Tecnolgico en la cadena productiva de la uva Isabellafueron los siguientes: i) Analizar cmo normas internacionales y el mercado influencian la Cadena Productiva uva Isabella, ii) Analizarla estructura actual y posibles tendencias de desarrollo de la cadena productiva de la uva Isabella, y iii) Documentar las metodologasdesarrolladas en el ejercicio. Corporacin Biotec; ASTIN SENA; OPTICOR, (2006). Informe Final Proyecto Fortalecimiento y ampliacinde los servicios de informacin y de inteligencia competitiva de la Corporacin Biotec, al servicio de la Bioregin Valle del Cauca.


77

regin aplicado como caso piloto a la cadenaproductiva de la uva Isabella utilizando referentesde las experiencias de proyectos pasados.

4. ESTADO DEL ARTE SOBRE GESTI N DELCONOCIMIENTO Y ALGUNOS DE SUS MODELOS

Para lograr la propuesta de un modelo de gestindel conocimiento que promueva el aprovecha-miento de los capitales intelectuales y socialesderivados de los proyectos desarrollados en laregin y que fuera replicable en cadenasbioindustriales de la regin, Se cre un estadodel arte en el cual se presenta la aproximacinconceptual a la gestin del conocimiento yexponen algunos modelos de gestin del mismoaplicados a las organizaciones, entre ellos elmodelo aplicado a los esquemas defuncionamiento de la Corporacin Biotec y eldesarrollo de sus proyectos.

4.1. APROXIM ACIN CONCEPTUALA LA GESTINDEL CONOCIM IENTO (GC)

De acuerdo con Davenport y Prusak (2000), laGestin del Conocimiento promueve el desarrolloy la aplicacin del capital intelectual tcito yexplcito para asegurar los objetivos empresarialestales como la rentabilidad satisfactoria, garantizarla viabilidad a largo plazo y distribucin deproductos de calidad. Con ella se persigue lacreacin de ventajas competitivas sosteniblesmediante procesos de aprendizaje organizacionalcontinuo.

Tabla 1.

Tres Generaciones en el Desarrollo de la Gestin del Conocimiento

Fuente: Adaptado de Carrillo (2002)

La Gestin del Conocimiento ha sido objeto dedesarrollo por numerosos analistas y consultoresque han creado innumerables modelos yherramientas para su desarrollo. La gran cantidadde modelos existentes (Heisig e Iske, 2002)16

explica la importancia y el inters por el tema encuestin. Algunos autores, como M cElroy(2002)17 y Carrillo (1999, 2001)18, utilizan laexpresin generaciones de GC o familias parareferirse a las distintas concepciones queencierran las aproximaciones prcticas (Tabla 1).

GC de primera generacin: es la aproximacinbasada en los contenidos de conocimiento dondela clave es su expresin en forma digital, que semantiene y acumula a lo largo del tiempo. Carrilloet. al.(2006) presenta los siguientes ejemplos deCG de Primera Generacin: administrador dedocumentos, administrador de referencias, basesde datos de talentos, bases de datos de mejoresprcticas. Y los procesos de Adquirir, seleccionar,codificar, organizar y proveer acceso.

En GC de segunda generacin lo decisivo es elflujo y la circulacin, ms que el almacenamientoy la acumulacin, y se analiza GC como un mtodopara identificar, codificar, estructurar, almacenar,reutilizar y difundir experiencias.Ya en GC detercera generacin cobra importancia sobre todoel contexto; de hecho, la capitalizacin delconocimiento se concentra en el campoorganizacional, dnde debe ser utilizado comoestrategia en la produccin para la creacin devalor.

Caracteristicas

Conocimiento

Actividad CentralNivel GC

Primera

Generacin

Digitalizado

AlmacenarHerramienta

Segunda

Generacin

Flujo

Facilitar, difundirMtodo

TerceraGeneracin

Alineacin aEstrategia

Crear ValorEstrategia

16 Heisig, P. e Iske, P. (2002): European Management Framework. Working Draft Version 1.0 para European Guide to KnowledgeM anagement, CNSS, Bruselas. En Arbones y Aldazabal k"facts Identificacin y Evaluacin de Flujos de Conocimiento en lasOrganizaciones.

17 McElroy, M . (2001): The New Knowledge Management, Butterworh-Heinemann. En Ibd.18 Carrillo, F.J. (1999): The Knowledge Management Movement: Current Drivers and Future Scenarios, Work in Progress, Centro de

Sistemas del Conocimiento, ITESM, Mxico. Carrillo, F.J. (2002): Capital Systems: implications for a global knowledge agenda,Journal of Knowledge Management, vol. 6, Number 4. En Ibd.


78

4.1.1. Conocimiento como recurso estratgico

Se admite que el conocimiento, para lasorganizaciones, es el principal recurso estratgicodel que disponen para mejorar su competitividada partir de la consecucin de competenciasbsicas distintivas. Adems, el conocimiento esla base de sus procesos de innovacin, los cualesdeben entenderse, en opinin de lvaro Cuervo(2001) como procesos de aprendizajetecnolgico que a nivel micro, en el interior delas organizaciones, se manifiestan a travs de lacreacin y aplicacin de nuevos conocimientostecnolgicos en sus actividades cotidianas,hacindose prominente el conocimiento y sugestin- tanto en los sectores de alta tecnologacomo en las industria maduras o de tecnologamedia o baja, involucrando as las cadenasproductivas de la regin especialmente lasfrutcolas, que cuentan en su mayora conapropiacin baja de desarrollo tecnolgico.

4.2. M ODELOS DE GESTIN DELCONOCIM IENTO APLICADOS A LASORGANIZACIONES

4.2.1.Proceso de Creacin del Conocimiento(Nonaka y Takeuchi, 1995)

Una de las aportaciones ms relevantes en estadireccin se debe a Ikujurio Nonaka (1991, 1994)19,profesor de la Universidad de California enBerkeley. Su modelo de proceso de Creacin delConocimiento fue expuesto en una serie deartculos y libros desde principios de los noventa.Representa un riguroso enfoque que describe loscaminos por los que el conocimiento es generado,transferido y re-creado en las organizaciones.

El modelo propone que las compaas intensivasen conocimiento facilitan de forma consciente unainterrelacin entre las formas de conocimientotcito y explcito. Para que el conocimiento tcitopueda ser rentabilizado al mximo, es necesarioque se substraiga del contexto de origen y seformalice, lo que significa que entre el conocimientotcito y el explcito obra un ciclo de conversin,el cual es modelizado en cuatro procesos.

Figura 1.

Procesos de conversin del conocimiento

en la organizacin

Fuente: Nonaka y Takeuchi, (1995)

Se exponen los cuatro procesos de la siguienteforma:

Socializacin del Conocimiento (de tcito atcito): consiste en compartir conocimientotcito y las experiencias que poseen losindividuos con los dems miembros del grupo,a travs del ejercicio prctico y proximidadfsica.

Externalizacin del Conocimiento (de tcito aexplcito): supone el proceso de transformacinde los conocimientos de los individuos ygrupos en conocimiento codificado y explcito.

Combinacin del Conocimiento (de explcito aexplcito): utiliza procesos sociales para sumary combinar bloques de conocimientoexplcito.

Internalizacin del Conocimiento (de explcitoa tcito): supone la aplicacin del saber explcitoen el interior de los diferentes contextos deaccin, como son las acciones, procesos einiciativas estratgicas.

Nonaka y Takeuchi (1995) 20 sealan que lainfraestructura organizacional desempea unpapel importante para que este ciclo deconversin se desarrolle de manera efectiva. Yproponen cinco condiciones (buenas prcticasy procesos de gestin) requeridas para tal fin:Intencin, Autonoma, Fluctuacin y caoscreativo, Redundancia y Requisito de variedad.

19 Nonaka, I. (1991): The Knowledge Creating Company. Harvard Business Review, Vol. 32, No. 3, (pp 27-38)- Nonaka I. (1994) " ADynamic Theory of Organizational Knowledge Creation". Organization Science, Vol 5, No. 1, (pp. 14-37)

20 Las cinco condiciones se pueden obsevar en Nonaka y Takeuchi, (1995) The Knowledge- creating company. Oxford University Press.Nueva York.

Ex p lcito

Ex p lcitoTcito

Tcito

Ex teriorizacin

Socializacin Interiorizacin

Comb inacin


79

Figura 2.

Modelo de Gestin del Conocimiento de KPMG (Tejedor y Aguirre,1998)

Fuente: Tejedor y Aguirre (1998) modificado por los autores

Cultura

Sistema deInformacin

Gestin dePersonas

Estructura

Estrategia

Liderazgo

RESULTADOS

Cambio Permanente

Actuacin mas competente (Calidad)Desarrollo de PersonasContruccin del Entorno

Equipos

Personas

Organizacin

Perfil de laOrganizacin

Capacidadde Aprendizaje

Capacidad

4.2.2.M odelo de Gestin del Conocimiento deKPM G Consulting (Tejedor Y Aguirre, 1998)

Este modelo expone los factores que condicionanla capacidad del aprendizaje de una organizacin,as como los resultados esperados. Una de lascaractersticas esenciales del modelo es lainteraccin entre todos sus elementos, que sepresentan como un sistema complejo en el cualse producen influencias en todos los sentidos.La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo,los mecanismos de aprendizaje, las actitudes delas personas la capacidad de trabajo en equipo,entre otros aspectos, no son independientes sinoque se conectan entre si.

De acuerdo con el modelo los factores quecomponen la capacidad de aprender de unaempresa han sido estructurados en los tresbloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1. Compromiso firme y consciente de toda laempresa, en especial de sus lderes, con elaprendizaje generativo, continuo, conscientey a todos los niveles.

2. Comportamientos y mecanismos21 deaprendizaje a todos los niveles. La organizacincomo ente no humano slo puede aprender en

21 Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: - Laresponsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas). - La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).- La visin sistmica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no linealy ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo). - La capacidad de trabajo en equipo. - Los procesos de elaboracin de visionescompartidas. -La capacidad de aprender de la experiencia. -El desarrollo de la creatividad. -La generacin de una memoria organizacional.-Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores. -Mecanismos de captacin de conocimiento exterior. -Desarrollo de mecanismosde transmisin y difusin del conocimiento.

22 Las caractersticas de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje: -Estructuras burocrticas. -Liderazgo autoritarioy/o paternalista. -Aislamiento del entorno. -Autocomplacencia. -Cultura de ocultacin de errores. -Bsqueda de homogeneidad. -Orientacin a corto plazo. -Planificacin rgida y continuista. -Individualismo.

la medida en que las personas y equipos que laconforman sean capaces de aprender y deseenhacerlo.Para lograr que la organizacin aprenda esnecesario desarrollar mecanismos de creacin,captacin, almacenamiento, transmisin einterpretacin del conocimiento, permitiendoel aprovechamiento y utilizacin delaprendizaje que se da en el nivel de las personasy equipos.

3. Desarrollo de las infraestructuras quecondicionan el funcionamiento de la empresay el comportamiento de las personas y gruposque la integran, para favorecer el aprendizaje yel cambio permanente.

Pero no se debe olvidar que las condicionesorganizativas pueden actuar como obstculos alaprendizaje organizacional22, bloqueando lasposibilidades de desarrollo personal, decomunicacin, de relacin con el entorno, decreacin, etc. Una vez analizados los factores quecondicionan el aprendizaje, el modelo refleja losresultados que debera producir ese aprendizaje yla capacidad de la empresa para aprender se debetraducir en: i. la posibilidad de evolucionarpermanentemente (flexibilidad), ii. una mejora enla calidad de sus resultados, iii. La empresa se


80

hace ms consciente de su integracin en sistemasms amplios y produce una implicacin mayor consu entorno y desarrollo; y iv. el desarrollo de laspersonas que participan en el futuro de la empresa.

4.2.3. M odelo Andersen(Arthur Andersen, 1999)

Este modelo reconoce la necesidad de acelerar elflujo de la informacin que tiene valor, desde losindividuos a la organizacin y de vuelta a losindividuos, de modo que ellos puedan usarla para

Figura 3.

Modelo de Gestin del conocimiento de Arthur Andersen (1999)

Fuente: Arthur Andersen (1999)

Conocimiento

Organizacional

Ex perienciaAprendizaje

Creacin Cooperar

Conocimiento

Personal

Capturar

INNOVAR

Distribuir

Valorar Aplicar

Adaptar Socializar

n

Conocimiento

Personal

INNOVAR

crear valor para los clientes. La novedad del mismose basa en que, desde la perspectiva individual,la responsabilidad personal de compartir y hacerexplcito el conocimiento para la organizacin ydesde la perspectiva organizacional, laresponsabilidad de crear la infraestructura desoporte para que la perspectiva individual seaefectiva, creando los procesos, la cultura, latecnologa y los sistemas que permitan capturar,analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuirel conocimiento.

23 El modelo est construido sobre la base del Modelo de Administracin del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamentepor Arthur Andersen y APQC.

24 Estos facilitadores se presentan en el informe final de joven investigador del proyecto y pueden ser consultados en: http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/gestcon/Downloads/Clases%20te%F3ricas/Modelo%20de%20gesti%F3n%20del%20conocimiento.doc

25 Arthur Andersen M odelo KM AT (1999) Disponible en: http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/gestcon/Downloads/Clases%20te%F3ricas/M odelo%20de%20gesti%F3n%20del%20conocimiento.doc

4.2.4. Knowledge M anagement Assessment Tool(KMAT)

El presente es un instrumento de evaluacin ydiagnstico23, que propone cuatro facilitadores(liderazgo, cultura, tecnologa y medicin)24 quefavorecen el proceso de administrar elconocimiento organizacional.

Un ao despus de creada la herramienta, 85empresas la haban utilizado y en los resultadosconsolidados de una encuesta realizada seconcluye que el orden de importancia de dichosfacilitadores es el siguiente: Cultura (84%),Liderazgo (76%), Tecnologa (74%), Procesos(70%) y Medicin con un (7%)25.


81

4.2.5. Proceso de Gestin del conocimiento en laempresa (Benavides y Quintana, 2003)

Este proceso de gestin del conocimiento secompone de las siguientes etapas:

Identificacin y medicin; Generacin; Captura y almacenaje; Acceso y transferencia; y Aplicacin e integracin.

Figura 4.

Modelo Knowledge Management Assesment Tool (KMAT)

Fuente: Arthur Andersen (1999)

L ID E R A Z G O

CU L TU R AM E D ICI N

TE CN O L O G A

A P L ICA R

O R G A N IZ A R

A D A P TA RPROCESO

CA P TU R A R

CO M P A R TIR

ID E N TIFICA RConocimientoOrganizacional

CR E A R

Figura 5.

Proceso de Gestin del Conocimiento en la Empresa

Fuente: Benavides y Quintana (2003)

IDENTIFICACIN Y M EDICIN DEL CONOCIM IENTO

GENERACIN DE CONOCIM IENTO

ACCESO Y TRANSFERENCIA DEL CONOCIM IENTO

APLICACACIN E INTEGRACIN DEL CONOCIM IENTO

CAPTU RA Y ALM ACANAJE DE CONONIM IENTO

SIS

TE

MA

SO

RG

AN

IZA

TIV

OS

PA

RA

LA

GE

ST

ION

DE

LC

ON

OC

IMIM

EN

TO Tecnologa de

la Informacin

DiseoO rganizativo

Conocimientogenerado

Memoriaorganizacional

Efectividad

Evaluacin y filtradoCredib ilidad y relevancia del contenido

Calidad de mantenimientoEstructuracin y fcil acceso

Ex p loracinEx p lotacin

Fuentes ex ternas deinformacin y conocimiento

Fuentes internas deinformacin y conocimiento

R ecursosHumanos yL iderazgo

Cultura

Map a de conocimiento Conocimiento necesario

Intencin EstratgicaPosicin comp etitiva actual

Gap estrategico y de conocimiento

EVALUACIN E INFORMACIN

TICR edes sociales

Centros de conocimiento

U so individual

Flujoorganizacional

Memoriaorganizacional

Cap acidad deab sorcin individual

Cap acidad deab sorcin colectival


82

4.2.6. Ciclo de Generacin, Uso y Aprovecha-miento del Conocimiento, GUA (CorporacinBiotec, Snchez M , 2005)

A lo largo de los procesos en los que se hadesarrollado la Corporacin Biotec siempre se haencontrado en concepto de conocimiento comoestrategia, ubicndolo en la tercera generacintal como lo clasifica Carrillo.

Igualmente, se plantea la concepcin de lacadena de valor de investigacin y desarrollo(I&D+IT), que reconoce procesos continuos,complejos, no lineales, en la generacin, uso yaprovechamiento del conocimiento, a travs delos cuales es viable y se espera generar valor

Figura 6.

Cadena de valor de la I&D+IT Ciclo de Generacin, Uso y Aprovechamiento del Conocimiento

Cre a c i n d e Va lo r

Cre a c i n d e Va lo r Cre a c i n d e Va lo r

G e n e ra c i n

Conocimiento

A p ro v e c h a m ie n toU s o

Fuente: Snchez Myriam (2006)

para la sociedad. (Snchez, 2007) Ver figura 6. Estemodelo se aplica en los esquemas de trabajo della Corporacin Biotec y en el desarrollo de losproyectos, ejecutados siempre de maneraasociativa, involucrando el concepto de Sistemasde Innovacin que se fundamenta en la utilizacindel conocimiento para la generacin de mejoresproductos, mejores procesos productivos ymejores formas de organizacin. Esteconocimiento no slo procede del aprendizajesistemtico como la investigacin tradicional, sinode las actividades ms rutinarias de produccin,de interaccin con los diferentes actores en unacadena productiva que son fuertes de aprendizajehaciendo, usando, interaccionando, etc.(Corporacin Biotec, 2007)

5. PROPUESTA DEL MODELO DE GESTI N DELCONOCIMIENTO APOYADO EN LA VIGILANCIATECNOL GICA E INTELIGENCIA COMPETITIVAPARA CADENAS PRODUCTIVAS DE LABIOREGI N VALLE DEL CAUCA, APLICADOCOMO CASO PILOTO A LA CADENAPRODUCTIVA DE LA UVA ISABELLA MEDIANTELA IMPLEMENTACI N DE UN SAI

Tomando como base las deficiencias presentadaspor el diagnstico26, las necesidades evidenciadas

por entrevistas con persona vinculada aldesarrollo de un proyecto en BPAs en la reginde la cadena productiva piloto27 y la composicinde los modelos de Gestin del conocimiento antesdescritos, se propone un modelo de GC replicableen cadenas productivas de la regin, que estcondicionado por el entorno (entendindosecomo las tendencias y exigencias del mercadoque continuamente evolucionan hacia la demandaconstante en altos niveles de competitividad), yresponde a dicho entorno mediante la gestinestratgica del conocimiento derivando las

26 El diagnstico o estado actual de la cadena productiva de la uva Isabella que fue presentado en el primer informe de joven investigador,como resultado del objetivo especfico 1, se realiza una correlacin entre los eslabones de la cadena productiva de la uva Isabella actualy la idnea definida en el Ejercicio Aprendizaje Accin, la cual demuestra que la brecha existente entre ambas es la ausencia delcumplimiento de normas relacionadas con el Sistema de Aseguramiento de la Inocuidad.

27 Francia Paz, Coordinadora del Proyecto desarrollado por Fundacin Carvajal y Corpoginebra para la implementacin de BAPs, en laregin productora de uva Isabella del Valle del Cauca. (Septiembre de 2007)


83

siguientes etapas: identificacin y diagnstico,generacin, captura y almacenaje, acceso yApropiacin social del conocimiento28 yaplicacin y aprovechamiento, apoyndose en eluso de la vigilancia tecnolgica y la inteligenciacompetitiva IC/VT. El proceso que involucra laaplicacin de cada una de estas etapas, debegenerar un fortalecimiento reflejado en laformacin de una cultura innovadora que generaproductos de calidad y con alto valor agregado.

De acuerdo con el resumen ejecutivo depropuestas29 para el mejoramiento de lacompetitividad de la cadena productiva de la uvaIsabella, la implementacin de un SAIespecficamente en la cadena productiva de lauva Isabella, responde y da parte de la solucin

Figura 7.

Modelo de Gestin del Conocimiento para las cadenas productivas de la Bioregin Valle del

Cauca aplicado como caso piloto a la de la uva Isabella

Fuente: Elaboracin propia

a la problemtica enfrentada por las cadenasproductivas frutcolas no slo de la regin sinodel pas, y la aplicacin de los procesos que locomponen debe ser producto de laconcientizacin por parte de los actores de lacadena y generacin de estrategias conjuntasentre comunidad, empresa, centros deinvestigacin y desarrollo tecnolgico, estado,etc.; que permitan generar una capacidad derespuesta adecuada a la demanda de productosde calidad exigidos por el mercado nacional einternacional, enfatizando el facilitar la entradaen este ltimo.

A continuacin se presenta la estructura delmodelo y se explica de manera resumida cada unade las etapas que lo componen.

Lid e r a z g o Ge s ti n e s tr a t g ic a d e l c o n o c im ie n to

E n to rn o(E x ig e n c ia s d e l M e rc a d o -

In c re m e n to d e lo s n iv e le s d ec o m p e titiv id a d )

Id e n tific a c i n d e lc o n o c im ie n to y d ia g n o s tic od e la c a d e n a d e o b je to d e

e s tu d io

G e n e ra c i n(ID & IT)

A c c e s o yA p ro p ia c i n S o c ia l,

(S is te m a s d e In n o v a c i n )

A p lic a c i n yA p ro v e c h a n ie n to(E x p lo ta c i n d e lc o n o c im ie n to )

Cultura Innovadora en lacadena productiva

Generacin de Productosde calidad+

Ca p tu ra y A lm a c e n a je(TICs y R e d e s S o c ia le s )+

VT

IC

28 Aunque Benavides y Quintana identifican uno de los pasos del proceso de GC en la empresa como acceso y transferencia, en el desarrollode la investigacin se expone como Apropiacin Social de acuerdo con la evolucin que ha surgido respecto a los sistemas de innovacin,caso especfico de Corporacin Biotec y el modelo innovador de I+D+I&T desarrollado en el programa de Agricultura Especfica porSitio donde los mismos productores como co-investigadores pueden ser artfices de soluciones a problemas en sus condiciones especficas.Al hacer participe a todos los actores de la cadena productiva, se realiza apropiacin social del conocimiento en vez de transferenciadel mismo.

29 Es uno de los resultados del desarrollo de esta investigacin relacionado con el segundo objetivo especfico 2, que era la elaboracinde un Resumen Ejecutivo de propuestas para el mejoramiento de la competitividad de la cadena productiva de la uva Isabella basadoen las experiencias de proyectos anteriores y el anlisis del joven investigador.


84

5.1. IDENTIFICACIN DEL CONOCIM IENTO YDIAGNSTICO DE LA CADENA PRODUCTIVA

De acuerdo con Holsapple y Joshi (1999) 30, laidentificacin de conocimiento implica lasactividades de localizar, acceder, valorar y filtrardicho recurso, pero adems se debe estimar elcapital intelectual futuro deseado. En esta laborel punto de partida es conocer el mercado yencontrar respuesta a tres importantes preguntas:

Qu quiere el mercado? Cules son los elementos de competicin? Cmo la empresa puede dar mejor respuesta

a los anteriores interrogantes?

Para responder a estos tres grandes interroganteses necesario apoyarse en la VT / IC, con el fin deobtener respuestas ms certeras y tomardecisiones orientadas a la necesidad real delmercado; y haciendo una relacin con la cadenaproductiva de la uva Isabella y respondiendo losinterrogantes desde ese mismo enfoque se puededecir que:

-El mercado tanto para producto en fresco eindustrial, desea uvas frescas libres decontaminacin por agentes qumicos ybiolgicos, con caractersticas organolpticasdeseables, que su calidad nutricional sea la mejorgracias al buen manejo productivo y agronmicodel cultivo y las actividades poscosechaaplicadas al producto.

-Los elementos de competicin son: Calidad antetodo, aplicacin de BPAs, BPMs, HACCP que enconjunto componen un (SAI), entrega delproducto a tiempo, y capacidad de respuesta a lademanda, entre otros.

A partir de aqu, la cadena productiva debearticular la intencin estratgica y la visin a largoplazo en donde se exprese hacia donde quiere iren el futuro. Idealmente, esta visin deberareflejar el resultado de una ambicin colectivacompartida por todos los miembros de la

organizacin 31, y una vez desarrollada ladireccin estratgica, hay que reflexionar eidentificar el conocimiento requerido para suconsecucin. Con toda esta informacin se podrcalcular cul es la brecha existente entre el capitalintelectual actual y el futuro deseado, generandoun diagnstico que proporcione perspectivassobre lneas futuras de actuacin.32

5.2. GENERACIN DEL CONOCIM IENTO

sta es una fase fundamental para viabilidad alargo plazo de las cadenas productivas, dado quela generacin continua de nuevo conocimientoles permite adaptarse al entorno. De acuerdo conBenavides y Quintana (2003), el primer paso en lacadena de valor del capital intelectual y parte dela interaccin entre el conocimiento tcito yexplcito lo constituyen la creacin y laadquisicin, en sus dos consideraciones,individual y social. Estas dos funciones se puedendesarrollar mediante dos orientaciones (Zack,1999)33: la exploracin o la explotacin.

Para efecto de la investigacin, como el propsitodel modelo de gestin del conocimientopropuesto es aprovechar los capitalesintelectuales ya existentes, se sugiere que de lasdos orientaciones la ms viable en el caso de lacadena productiva de la uva Isabella es laexplotacin.

Por otra parte Davenport y Prusak (2000)identifican cinco modos de generar conocimiento:i) Adquisicin, ii) recursos dedicados, iii) fusin,iv) adaptacin, y v) redes de conocimiento.

Una opcin viable para las cadenas productivasbioindustriales de la regin para "Adquirir"conocimiento es establecer acuerdos decooperacin con universidades u otrasorganizaciones para apoyar la investigacin, comoes el caso de los centros de desarrollo e innovacintecnolgica y, posteriormente, comercializar losresultados, que de hecho se implement en eldesarrollo del proyecto de Agronegocios uva

30 Holsapple, C. W. y Joshi, K. D. (1999): "Knowledge Selection: Concepts, Issues and Technologies". En Liebowitz, J. (editor): KnowledgeManagement Handbook, CRCR Press. USA. En: Benavides y Quintana, 2003: Gestin del Conocimiento y la Calidad Total

31 Beijerse, R.P. uit (1999): "Questions in knowledge management: definig and conceptualising a phenomenon". Journal of KnowledgeManagement, vol. 3, n.2, pp. 94-109. En Ibd.

32 En relacin con la cadena productiva de la uva Isabella, se realiz la correlacin de eslabones entre la cadena real (actual) y la idnea(futuro deseado) lo que refleja la aplicacin de esta primera etapa del mtodo, y se presenta en el primer informe del proyecto de joveninvestigador.

33 Zack, M . (1999): "Developing a Knowledge Strategy". California Management Review, vol. 41, n3, pp. 125-145. En: Ibd.


85

Isabella, y como ejemplo especfico se mencionael caso del Centro de Desarrollo Tecnolgico eInnovacin Corporacin Biotec el cual participen la obtencin de mejor material de siembra y laelaboracin de un insumo biolgico como partedel manejo integrado de la Botrytis cinerea34, en elcual se hicieron participes a los viticultores en laaplicacin y reproduccin del insumo biolgicopermitiendo que la generacin de conocimiento sehiciera posible por medio de la apropiacin yexplotacin del mismo. Lo que se busca es que losresultados de los proyectos as no se comercialicensean sostenibles gracias a la implementacinconstante de los mismos y a los beneficios querepresentan para el viticultor.

La segunda estrategia, "recursos dedicados",hace referencia al establecimiento de unidades ogrupos especializados para generarconocimientos, siendo el ejemplo clsico losdepartamentos de I+D.

La "Fusin" intenta reunir a diferentes actores(investigadores, empresarios, agricultores) condiferentes perspectivas para trabajarconjuntamente en un proyecto o resolucin delos problemas que atacan las cadenasproductivas, y dado que los cambiosmedioambientales ocurren, la "adaptacin" esvital para la supervivencia de las mismas.

Y por ltimo las redes de conocimiento reflejanla formacin de grupos de individuos en redesformales o informales para compartir lainformacin, y se expone como ejemplo: lostcnicos que trabajan con fundacin Carvajal yCorpoginebgra actualmente en la capacitacin deviticultores en BPAs y la socializacin con lacomunidad de los proyectos y sus resultadosobtenidos.

5.3. CAPTURA Y ALM ACENAJE DELCONOCIM IENTO

Una vez se ha generado el conocimiento por lasdiversas fuentes, es necesario sistematizarlo yalmacenarlo, para de manera posterior poder

distribuirlo entre los miembros de la organizacinen su propio beneficio. La captura y almacenajeconstituyen la esencia de la memoriaorganizacional (Dawson, 2000)35.

En la prctica, las empresas han utilizado diversasherramientas para llevar a cabo la funcin dealmacenaje, constituyendo todas ellas la memoriaorganizacional, la cual comprende todo elconocimiento generado y se caracteriza por elproceso mediante el cual este activo se capta,mantiene y accede (Walsh y Ungson, 1991)36. Entreellas se desatacan: Las Tecnologas de laInformacin y Las Redes Sociales.

Actualmente, las primeras juegan un papelimportante muy importante. El "conocimientointranet" y las "bases de datos electrnicas"compartidas permiten a los miembros de unaorganizacin almacenar archivos electrnicos endirectorios comunes para hacerlos fcilmenteaccesibles al resto de los compaeros. Tal es elcaso de las Unidades de Servicios deInformacin37 de las organizaciones que lasposeen (Centros de Investigacin, CDT,Universidades, etc.), las cuales ponen adisponibilidad de la comunidad informacinprocesada que puede ser convertida enconocimiento por los actores de las cadenas. Elfin de esta etapa considerada por Carrillo (2004),entre otros, como una actividad de GC de primerageneracin pueda servir de apoyo mediante lainterconexin con las otras etapas del modelopropuesto, para el conocimiento fluya de unamanera constante y creciente en todas lasdirecciones convirtindose en GC de segundageneracin y que por su aprovechamiento deforma estratgica promueva la contextualizacindel modelo en GC de tercera generacin.

Es cierto que las TICs son muy importantes enesta etapa del modelo, sin embargo el flujo nopuede ser real y la apropiacin del conocimientono podra darse sin tener en cuenta el factor msimportante de la ecuacin que son las personas.Los medios electrnicos mencionados pueden sermuy eficientes para el almacenaje del

34 La Botrytis cinerea, es conocido como el moho gris que ataca la uva Isabella.35 Dawson, R. (2000): "Knowledge capabilities as the focus of oganisational development and strategy". Journal of Knowledge Management,

vol. 4, n4, pp. 320-327. En: Ibd36 Walsh, J. P. y Ungson, G. R. (1991): "Organizational Memory". Academy of Management Review, vol. 16, n 2, pp. 21-42. En: Ibd.37 Caso especfico de la Corporacin Biotec, cuya Unidad de Servicios de Informacin, USI, posee dos bases de datos las cuales alimenta

constantemente y las pone a disposicin de la comunidad externa por medio de su pgina web, y al personal interno por medio deintranet.


86

conocimiento fcilmente codificable, pero por logeneral, las personas en el proceso de hacer sutrabajo, generan un conocimiento de tipo tcitoel cual es difcil de externalizar pues permaneceen gran medida en la mente en este caso, lasRedes Sociales son un valioso instrumento pararecuperar y almacenar el conocimientoexperimental de los miembros de la organizacin,contribuyendo a su 38 Apropiacin.

5.4. ACCESO Y APROPIACIN SOCIAL DELCONOCIM IENTO

Aunque las TICs, (e-mail, Internet, Intranet, basesde datos) han favorecen las actividades declasificacin, almacenamiento y transferencia delconocimiento explcito, la gestin del

Tabla 2.

Medios para la difusin y desarrollo de la informacin y el conocimiento

Fuente: Dawson, R. 2000: "Knowledge capabilities as the focus of organizational development and strategy". Journal ofKnowledge Management, vol. 4, No. 4, pp. 320 327, Adaptado por el autor.

conocimiento tcito constituye todava un retopara las organizaciones y mas an en las cadenasproductivas que carecen de an mas herramientas.La dificultad de transferencia de este activosupone un problema debido a que para la granmayora de las compaas, el Know Howrepresenta el recurso productivo ms relevante yla base principal de la ventaja competitiva(Benavides y Quintana, 2003). As pues, las TICspor s solas son insuficientes, y deben sercomplementadas con las habilidades con yexperiencias de las personas para aadir valor alproceso de la gestin del conocimiento. En lasiguiente tabla se presentan los diferentes mediosde transferencia dependiendo si intervienen lastecnologas o el comportamiento humano, y si sehace un uso individual o colectivo.

Para que exista apropiacin social delconocimiento o de los capitales intelectualesexistentes, el factor humano debe ser capacitadoal respecto en la aplicacin del conocimientoadquirido por los flujos de informacin, y lamanera mas fcil de hacerlo es haciendo participeal actor de la cadena productiva en el desarrollode metodologas que lo lleven a la toma dedecisiones inteligentes para dar solucin a

problemas y contribuyan mediante la praxis alincremento de la competitividad de la cadena.Tomando el ejemplo del modelo desarrollado enI+D+IT por el programa de Agricultura Especficapor Sitio, AES, de la Corporacin Biotec, el culhace participe a los agricultores de lainvestigacin y permite que los mismosdesarrollen hbitos que los hagan artfices desoluciones a sus propios problemas.

38 Hansen, M . T. (1999): "The search-transfer problem: the role of weak ties in sharing knowledge?". Administrative Science Quarterly,vol. 44, No. 1, pp. 82-111.


87

Fuente: Consorcio Agronegocios uva Isabella, (2005). Documentacin Referencia-. Modelo de Aseguramiento de la Inocuidad dela cadena productiva de la uva Isabella Adaptado por el autor

Figura 7.

Modelo de Aseguramiento de la Inocuidad de la cadena productiva de la uva Isabella

El aprovechamiento debe estar reflejado en elincremento de las utilidades en el mediano y largoplazo de los micros, medianos y grandesempresarios de la zona debido al mayor acceso amercados especializados gracias al cumplimientode requisitos y normas requeridos.

A continuacin se presenta el Modelo del Sistemade Aseguramiento de la Inocuidad para la cadenaproductiva de la uva Isabella, disponible en ladocumentacin referencia que gener el proyecto.

Evaluac iny Se g uimie nto

Planific ac in de c amb io s de lSiste ma de Ase g uramie nto

de Ino c uidad

Autorias Internas Insp ecciones y Ensay os

ENTRADAS: SALIDAS:Re visin de l

Co ntrato

Re q uisito s de lClie nte

Re q uisito sLe g ale s

Satisfac c inde l Clie nte

(Inte rno y Ex te rno )

Q ue jas y Re c lamo s

Planeacin y Siemb ra Servicio p ost-venta

Desp ach o

Emp aq ue y Procesamiento

L evantate

Produccin Cosech a y Poscosech a

Control deR egistros

Control deDocumentos

Gestin deComp ras

GestinMedio

Amb iente

Gestin deControl de

la Seguridad

Gestin deR ecursosHumanos

Mantenimientoy Calib racin de

Eq uip os

CONVENCIONES:

Pro c e so s de c o ntro l

Pro c e so s pro duc tivo s

Pro c e so s de so po rte

Entradas y salidas

Flujo de Info rmac in

Apo rte de valo r

5.5. APLICACIN Y APROVECHAM IENTO DELCAPITAL INTELECTUAL EQUIVALENTE AL SAI

La Aplicacin del Conocimiento significa hacerloms activo y relevante para la creacin de valor(Bhatt, 2001)39. El capital intelectual existe y por sisolo no puede generar valor agregado, la aplicacinde dicho capital (el Sistema de Aseguramiento dela Inocuidad entre otros) se hace necesaria paragenerar productos de valor agregado, que sediferencien en el comercio y tengan un accesomucho ms fcil a los mercados que los demandan.

El Sistema de Aseguramiento de la Inocuidad esun conjunto de reglas o sistemas en formacombinada que se utilizan en Colombia y en elmundo (BPA, BPM , HACCP, ISO9000) parasatisfacer una NECESIDAD en una situacindada; que para el caso de investigacin esGARANTIZAR inocuidad de la uva Isabella entoda la cadena productiva.

El modelo del SAI sirve para:

Hacer seguimiento y evaluar diferenteseslabones de la cadena productiva de la uvaIsabella, o sea que sirve como punto dereferencia (Patrn) en produccin,comercializacin e industrializacin.

Saber si cumplen o no todos los aspectos quegarantizan la calidad e inocuidad de la uvaIsabella que producimos.

39 Bhatt, G. D. (2001): "Knowledge management in organizations: examining the interaction between technologies, techniques, andpeople". Journal of knowledge management, vol. 5, No. 1, pp. 68-75. En: Ibid, pg. 89


88

ESTRATEGIA DE LA FIRM A,

ESTRUCTURA Y RIVALIDAD

CONDICIONES DE LOSFACTORES

CONDICIONES DE LA

DEM ANDA

INDUSTRIAS RELACIONADAS

Y DE SOPORTE

- R e c u rs o Hu m a n o- Ca p ita l.In fra e s tru c tu ra- M a te ria s p rim a s

Figura 8.

Determinantes de la ventaja nacional (Porter)- relacin cadena productiva uva Isabella

Buscar el mejoramiento continuo del procesoproductivo, de comercializacin y deindustrializacin de la uva Isabella.

Por lo tanto, al aplicar un Modelo de Aseguramientode la Inocuidad en el cultivo y la comercializacinde uva Isabella, hace que ste sea considerado unproducto diferencial. De esta manera, se refiere a laincorporacin de un valor agregado a la produccinde la uva Isabella, lo que involucra actividades decosecha, poscosecha, almacenamiento,conservacin, empaque, transporte y finalmentecomercializacin. El SAI satisface a los clientes, alos productores, a los consumidores a lasautoridades oficiales, con el propsito de obtenerinocuidad y por ende una certificacin. Dichacertificacin facilita el acceso al los mercadosespecializados y en especial el internacional, quehoy por hoy se controla mediante GlobalGAP.

De manera prctica los indicadores que miden laaplicacin del Modelo SAI son los siguientes:

Inocuidad: Fruta cumpliendo con las normasfitosanitarias.Seguridad al trabajador y al consumidor:Disminucin de Intoxicacin por el mal uso deagroqumicos, y bacterianos.

Ambiental: Disminucin de residuos slidos quecontaminan el ambiente (No quemas, uso decompostaje); Utilizacin de plaguicidas yfunguicidas amigables con el medio ambienteproductividad Aumento, mejoramiento de lacalidad industrial.Econmicos: Disminucin de costos deproduccin.

6. ANLISIS DE LOS DETERMINANTES DE LAVENTAJA NACIONAL (PORTER) - APLICADO ALA CADENA PRODUCTIVA DE LA UVA ISABELLA

Ahora bien, para que el modelo de gestin delconocimiento propuesto y la implementacin delSAI puedan darse en la prctica y contribuya alincremento de la competitividad de la cadena, esnecesario realizar un anlisis de las determinantesde la ventaja nacional que plantea Michael Porter(ver figura 8.) aplicado al caso de la cadenaproductiva de la uva Isabella. A continuacin sepresenta en resumen un anlisis enfocado alengranaje que de generarse entre los ejes deldiamante y un especial nfasis en la Condicinde los Factores.

Fuente: Villarreal, Marco Antonio (2007). Fundamentos de Gestin Tecnolgica. Trabajo Final Primera Parte Universidad delValle, Facultad de Ingeniera - Escuela de Ingeniera Industrial y Estadstica.


89

6.1. ANLISISDE LA ESTRATEGIA DE LA CADENAPRODUCTIVA UVA ISABELLA, CONDICIONES DELA DEM ANDA E INDUSTRIAS RELACIONADAS ODE SOPORTE

La estrategia de la cadena productiva de la uvaIsabella debe guiarse por las condiciones de lademanda, que en este caso son los diferentestipos de mercado que exigen productos inocuostanto para comercializacin en fresco como enprocesados. Las exigencias de estos mercadoscada vez son mayores y se plasman en normasemitidas por organismos privados en losdiferentes pases destino. Como ejemplo sepresenta GlobalGAP, entidad privada quearmoniz las normas y requerimientos planteadosinicialmente por EureGAP entre otros y ahora seencuentra en ms de 80 pases como mecanismode control de entrada para los productos agrcolasde cualquier pas de origen.

Es necesario entonces que la industria relacionadabrinde un soporte a la cadena productiva de la uvaIsabella cumpliendo con los requisitos necesariospara contribuir a la obtencin de productosconformes con las exigencias del mercado. Laindustria relacionada con la cadena productiva dela uva Isabella es la siguiente: Proveedores dePlntulas (Viveros certificados), Proveedores deinsumos agrcolas (Industria de Agroqumicos),Proveedores de insumos para levante del cultivo(M ateriales para Infraestructura), Centros deInvestigacin y CDTs (para obtencin de nuevasvariedades y metodologas para obtencin deplntulas de calidad, libres de enfermedades yresistentes a plagas- CIAT, Corporica, CorporacinBiotec, entre otros), Instituciones de SoporteTcnico y Acadmico (SENA, Universidad delValle, Universidad Nacional, Universidad de SanBuenaventura, Universidad del Cauca, FundacinCarvajal, etc.).

6.2. ANLISIS DE LA CONDICIN DE LOSFACTORES

6.2.1. Anlisis de Recurso Humano

De acuerdo con M oreno (1998), segn elresultado de dos de sus investigaciones40 los

problemas identificados ms frecuentes respectoal recurso humano de la zona son, en orden deimportancia, la baja productividad, el ausentismolaboral, la poca experiencia y el bajo nivel deformacin y capacitacin. Este bajo nivel deescolaridad del trabajador, la inexistencia de basesde datos actualizada sobre las cualidades delpersonal, el seguimiento de su desarrolloformativo y de actualizacin y la elaboracin deplanes de desarrollo del potencial humano sonobstculos muy representativos que no permitenenfrentar la competitividad en las empresas.

Y durante una dcada no se observa mejoramientoen este aspecto, pues comparndose lassugerencias implcitas en los resultados de lainvestigacin de M oreno con las propuestasrealizadas en el ejercicio de aprendizaje-accin envigilancia y monitoreo tecnolgico (2006), se sugierede forma similar que el nivel educativo de lostrabajadores debe elevarse a travs de programasde formacin, capacitacin y adiestramiento yespecialmente los programas de formacin yeducacin continuada deben tener principios ybases amplias de las reas tecnolgicas y cientficas,de manera que ubiquen al trabajador en un campoproductivo y no en un oficio puntual.

6.2.2. Anlisis Financiero y de Capital

El principal problema de la produccin de la uvaIsabella es la falta liquidez necesaria para atenderlas obligaciones de inversiones a mediano y largoplazo. El ingreso total de los productores provieneen su mayora de la actividad productiva y sefinancia con recursos propios. Los niveles deahorro y de inversin son bajos y/o inexistentes.El acceso al crdito es considerado difcil y noperciben tener algn otro instrumento o incentivodirecto que pueda favorecer la actividadagropecuaria sobre las Buenas PrcticasAgrcolas. El nico que conocen es el ICR y steno es utilizado por estar ligado a la inversin y noal mantenimiento, por lo tanto las actividadesrealizadas en el cultivo implican un riesgo muyalto al viticultor. (Consorcio Agronegocios uvaIsabella, 2005).

El contraste entre el estado financiero de lospequeos y medianos viticultores, sugiere la

40 Investigaciones que tenan como objetivo la caracterizacin de cmo se realiza la administracin del recurso humano, el grado dedesarrollo tecnolgico y tcnico administrativo y la calidad del recurso humano de las empresas (Grandes y Mypimes), ubicadas en lazona urbana y rural de 6 municipios del Valle del Cauca, entre los cuales se encuentran El Cerrito y Ginebra.


90

formacin de alianzas estratgicas entre Centrosde Desarrollo Tecnolgico e Investigacin,Universidades, ONGs, etc.; y el sector productivo,con el fin de realizar propuestas innovadoras ycoherentes que generen: impacto en lacomunidad, recurso sostenible e innovacintecnolgica que responda a las demandas delmercado. Para ello se cuenta con las distintasconvocatorias que se abren durante todo el aopor parte de los diferentes entesgubernamentales41.

6.2.3. Anlisis de Infraestructura

De acuerdo con las exigencias que demanda laimplementacin de un Modelo de Gestin delConocimiento enfocado en la aplicacin yejecucin de un Sistema de Aseguramiento de laInocuidad, se requiere principalmente de un mayoracceso a la informacin, que los actores de lacadena y en especial de la regin (Guacar,Ginebra y el Cerrito) tengan acceso y se puedaponer en funcionamiento de forma sostenible elSIME.

Es deficiente el acceso a las TICs en la regin, sinembargo, existe la posibilidad de formacin deTelecentros42 que contribuyan al acceso de losagricultores y actores de la cadena a redes decomercilizacin y capacitacin en los diferentestemas relacionados con la contribucin a lacompetitividad de la cadena productiva.

6.2.4. Anlisis de M aterias Primas

Las materias primas, tal como lo plantea Porter norepresentan una ventaja competitiva puescualquiera puede acceder a ellas. En el caso de lacadena productiva de la uva Isabella el enfoque

debe hacerse a la relacin existente con lasIndustrias Relacionadas o de Soporte y elmanejo que se le puede dar a los insumos. Para laproduccin de uva Isabella la materia primanecesaria son semillas de calidad e insumos parala fertilizacin y control de plagas yenfermedades, adecuados y aptos dentro delmarco normativo que presenta la implementacindel Sistema de Aseguramiento de la Inocuidad.

7. CONCLUSIONES

Del diagnstico o estado actual de la cadenaproductiva de la uva Isabella y de la correlacinrealizada entre la cadena idnea y el estado de lamisma, se evidenci que las brechas existentesentre cada uno de los eslabones se debe en granparte a la ausencia de aplicacin de normasrelacionadas con un Sistema de Aseguramientode la Inocuidad, SAI, de manera sostenible y quela implementacin del mismo hace parte de lasolucin a la dificultad que enfrenta el productopara ingresar a mercados especializados a nivelnacional e internacional.

El Sistema de Aseguramiento de la InocuidadSAI, y el Sistema de Informacin Monitoreo yEvaluacin SIME, dejados como resultado delproyecto Agronegocios uva Isabella, fueronidentificados como capitales intelectuales ysociales de la cadena productiva de la uvaIsabella y su regin, los cuales no sonsuficientemente aprovechados y en consecuenciadesperdiciados como fuente valor agregado ycompetitividad para la cadena.

Resultado del trabajo, fue construido un Modelode GC para las cadenas productivas de la Bioregin

41 M inisterio de Agricultura y Desarrollo Rural, Colciencias, SENA, Asohofrucol y El M inisterio de Comercio, Industria y Turismo. steltimo a travs del Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las Micro, Pequeas y Medianas Empresas FOM IPYM E entrega recursos de cofinanciacin no reembolsables, dirigidos al fortalecimiento y mejoramiento productivo de lasMipymes Colombianas. El ao pasado se qued sin ejecutar aproximadamente 16 mil millones de pesos por falta de oferta de proyectospor parte del sector. Presentacin del M inisterio de Industria y Comercio en memorias del Taller de Concientizacin para la Formulacinde Proyectos de apoyo a Mipymes, Parque Soft Cali. 30 y 31 de Oct y 1 de Nov. 2007

42 Hoy en da, las telecomunicaciones son un elemento esencial para el desarrollo poltico, econmico, social y cultural en todos lospases del mundo y un motor para la sociedad y la economa mundial, ya que transforman rpidamente nuestras formas de vida y favoreceel entendimiento entre los pueblos. Por otro lado, las pequeas o grandes empresas, utilizan Internet con objeto de llegar a nuevosmercados, promocionar productos y servicios en todo el mundo, y acceder a informacin clave de carcter comercial y financiero. En laszonas rurales, y sobre todo en el caso de los pequeos productores Internet puede hacer las funciones de plaza de mercado, bibliotecade investigacin y fuente de suministros; y todo sin tener que desplazarse a zonas distantes de su sitio habitual de trabajo. UnTelecentro comunitario soportado en las TIC, es un conjunto de facilidades informticas y de telecomunicaciones, que permite el accesode la comunidad campesina a la informacin de los mercados nacionales y mundiales, el contacto directo con los proveedores y compradores,la formacin y capacitacin, el incremento de la productividad, la agricultura como una actividad rentable, beneficios econmicos parael campesino y su comunidad, la generacin de empleo, el desarrollo de la comunidad, la regin y el pas. http://teleagro.unicauca.edu.co/index.php?opc=1


91

Valle del Cauca, que debe ser orientado por elliderazgo y la gestin del conocimiento comoestrategia, (GC de tercera generacin) de acuerdocon las exigencias del entorno (determinadas porel uso de IC/VT) y til para dar un uso sosteniblea los capitales mencionados.

De acuerdo con el estudio de los diferentesmodelos de Gestin del Conocimiento aplicadosa las organizaciones y a las necesidadesobservadas de las cadenas productivas frutcolasse definieron las etapas del modelo propuesto dela siguiente forma: Identificacin del conocimientoy diagnstico de la cadena productiva objeto deinvestigacin. Generacin del conocimientonecesario para alcanzar estadios decompetitividad demandados por las tendenciasy exigencias del entorno. Captura y almacenajedel conocimiento apoyado en las TICs y lasRedes Sociales. Acceso y Apropiacin social del

conocimiento mediante la implementacin deSistemas de Innovacin; y Aplicacin yaprovechamiento del capital intelectual que encaso de la cadena productiva de la uva Isabellase dirigi al Sistema de Aseguramiento de laInocuidad. Las etapas se ordenaron de una maneralgica y coherente con los modelos de GCdescritos en el estado del arte.

Las TICs juegan un papel importante tanto en lacaptura y almacenaje como en el acceso alconocimiento y la transferencia del mismo, peroms importante aun es la Apropiacin social delconocimiento donde el factor humano juega unpapel imprescindible dado que es ste quien puedehacer que el conocimiento funcione de maneraestratgica en la prctica si comparte lo aprendidoy procura la aplicacin disciplinada del mismo,generando soluciones a sus propios problemas.


92

8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Arbones, .l., & Aldazabal, J.k. (2005). Facts Identificacin y Evaluacin de Flujos de Conocimientoen las Organizaciones. Espaa: Mik, S.Coop. Gipuzkoa.

Benavides, C. A.; & Quintana, C. (2003). Gestin del Conocimiento y la Calidad Total. Daz deSantos, Madrid, Espaa.

Carrillo, J.; Arbonies, .; M artnez, A.; & Espinosa, M . (2006). Taller de Administracin delConocimiento y Desarrollo Basado en Conocimiento, Semana internacional de Gestin deConocimiento. IV Asamblea de la Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento,Colombia.

Carrillo, J. (2004). Desarrollo Basado en Conocimiento Nota tcnica CSC2003- 06, Mxico: Centrode Sistemas del Conocimiento.

Carrillo, J. (2004). Sistemas de Valor Basados en Conocimiento: un enfoque de la gestin delconocimiento. Nota tcnica CSC2005-05, Mxico: Centro de Sistemas del Conocimiento.

Contreras, J. (2002). Aproximacin a la gestin del conocimiento como reto para el gerente delconocimiento. Temas y Reflexiones, Manizales: Universidad de Ibagu. pp.11-19.

Consorcio de la Uva Isabella, (2005). Proyecto de Agronegocios Uva Isabella, Con la CooperacinTcnica del BID FOMIN: ATN/ME 7203-CO. Documentacin de Referencia.

Cock, J., Corporacin BIOTEC (2007). Agricultura Especfica por Sitio, AES Nota Conceptual.Colombia: Corporacin BIOTEC.

Corporacin BIOTEC (2005, 2006 y 2007). Presentacin Institucional.Corporacin BIOTEC; SENA -CDT ASTIN; OPTICOR. (2006). Ejercicio Aprendizaje Accin en Vigilancia

y Monitoreo Tecnolgico en la Cadena Productiva de la Uva Isabella, Informe Final presentado aColciencias. Cali Colombia.

Corporacin para el Desarrollo de las Microempresas. Formacin de estructuradores de proyectosdirigidos al fortalecimiento de las Mipymes, Taller de Sensibilizacin para la Formulacin deProyectos de apoyo a Mipymes, Parque Soft Cali. 30 y 31 de Oct y 1 de Nov. 2007.

Cuervo, A. (2000). Introduccin a la Administracin de Empresas. Civitas, Madrid. Pg. 157.Departamento Nacional de Planeacin, DNP, (2004). Cadenas Productivas. Estructura, Comercio

Internacional y Proteccin. Bogot, Cargraphics.Davenport, T.; & Prusak, L. (2000). Working Knowledge: How organizations manage what they know.

MacGraw- Hill. Nueva York. En: Quintana y Benavidez (2003). Gestin del Conocimiento y laCalidad Total.

Ecodesarrollo y Gestin LTDA, (2005). Evaluacin Final del Proyecto Agronegocios de Uva Isabella.Documento interno, Santiago de Cali - Colombia.

Gonzles, C. H. (2006). La gestin del conocimiento: Aproximaciones Conceptuales. Universidad deManizales. Asuntos Econmicos Y Administrativos. Manizales: n.10, p.127 - 148.

Instituto Colombiano de Normas Tcnicas, ICONTEC, (2004). Norma tcnica Colombiana 5321. Frutasfrescas Uva Isabella. Especificaciones.

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, MADR.; Gobernacin del Valle del Cauca; Fondo Nacionalde Fomento Hortofrutcola, FNFH.; Asociacin Hortofrutcola de Colombia, Asohofrucol; Sociedadde Agricultores y Ganaderos del Valle del Cauca, SAG, (Noviembre 2006). Plan Frutcola Nacional,Valle del Cauca Tierra de Frutas. Santiago de Cali Colombia.

Moreno, B. (1998). El Recurso Humano y la Competitividad en las Organizaciones. En: Medina V. J.E.(Comp). Competitividad & Desarrollo Social. Retos y Perspectivas. Santiago de Cali: UnivalleFacultad de Ciencias de la Administracin.

Nonaka, I. (2000). "La empresa creadora de conocimiento" Harvard Business Review, Gestin deConocimiento. DEUSTO S.A. pp. 23-50.

Palmieri, V.; & Rivas, L. (2007). "Gestin de informacin para la innovacin tecnolgica agropecuaria" COMUNIICA Ao 3. Segunda etapa, Mayo- Agosto. pp. 17-25.

Palop, F. & Vicente, J. M. (1999). Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia Competitiva. Su potencialpara la Empresa Espaola. Madrid: Fundacin COTEC.

Parra, I. D. & Montoya, C.M. (2002). Generacin de valor a travs del conocimiento. Letras JurdicasVol. 7 No. 1. Marzo. pp. 79-97.


93

Puerto, O. et. al., (2001). Diagnstico Tecnolgico de Prcticas de Cultivo de la uva Isabella en losMunicipios de El Cerrito, Ginebra y Guacar. Proyecto Agronegocios de la Uva Isabella. Documentointerno.

Rodrguez , J.M. (1990). Elementos de Gestin de Tecnologa, Santiago de Cali: Universidad Nacionalde Colombia.

Snchez, M . (2007). Sistematizacin del Aprendizaje de Gestin Conocimiento en Procesos deConstruccin Social. Informe de Ao Sabtico. Documento Interno. Santiago de Cali.

Tena, J. & Comai, A. (2006). Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnolgica, Experiencias deImplantacin en Espaa y Latinoamrica.

Toro, J.C., & Tafur, R. (2007). Necesidades de Investigacin en Frutales. En: Universidad Autnomade Occidente Cali, CORPOICA. Memorias del Primer Simposio Colombiano sobre Produccin,Agroindustria y Comercializacin de Frutas Tropicales El campo y la industria frutcola van de lamano!. Pg.23. Santiago de Cali.

Villarreal, M. A. (2007). Fundamentos de Gestin Tecnolgica. Trabajo Final Primera Parte Universidaddel Valle, Facultad de Ingeniera - Escuela de Ingeniera Industrial y Estadstica.

Wah, L. (2000). "Mucho ms que una moda" Gestin/ Management Review, Vol. 3/ Gestin 2/ Abril-Mayo. pp. 67-82.

WEBLIOGRAFA

Andersen, A. (1999). Modelo KMAT. Recuperado el 15 de mayo de 2007, en: http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/gestcon/Downloads/Clases%20te%F3ricasM odelo%20de%20gesti%F3n%20del%20conocimiento.doc

Globalgap (2007). W hat is GlobalGAP?, recuperado el 14 de abril de 2007 de: Disponible en: http://www.globalgap.org/cms/front_content.php?client=1&changelang=3&parent=&subid=&idcat=9

Tejedor & Aguirre. (1998). Modelo de gestin del Conocimiento de KPGM Consulting. Recuperado el5 de abril de 2007 en: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_kpmg

Prez, Z. (2003). Un enfoque sobre la gestin del conocimiento desde la perspectiva de la calidad.Recuperado el 13 de junio del 2008 en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/artculos/70/gesconperscal.htm

Zartha, J.W. (2007). Sistema de Innovacin Agroindustrial. Universidad Pontificia Bolivariana Colombia. Recuperado el 6 de septiembre de 2007 de: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/co/deed.es

Snchez, M . (2005). Breve inventario de los modelos para la gestin del conocimiento en lasorganizaciones. Recuperado el 12 de junio de 2007, de: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/aci060605.htm29

Melo, A. (2001). Sistemas de Innovacin en Amrica Latina. Recuperado el 6 de septiembre de 2007,de: http://www.iadb.org/res/publications/pubfiles/pubB-2001S_6299.pdfBuscador

BASES DE DATOS CONSULTADAS

ScienceDirect. www.sciencedirect.com

JSTOR. www.jstor.org

ACERVO C.B. http://biotec.univalle.edu.co


94

Documents

Modelo de Gestion Del Conocimiento Apoyado