Modelo de Gestión para Mejorar Procesos y Administración de la Relación con los Clientes en PYME Chilenas

8/15/2019 Modelo de Gestión para Mejorar Procesos y Administración de la Relación con los Clientes en PYME Chilenas

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UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE FACULTAD DE INGENIERIAESCUELA DE INDUSTRIAS

INDEPENDENCIA - PLURALISMO – COMPROMISO

MODELO DE GESTIÓN PARA MEJORAR PROCESOS Y

ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES EN PYME

CHILENAS

FELIPE ORTEGA CÓRDOVA

Profesor Guía:

RODRIGO GELDES.

SANTIAGO, CHILE, 2013







CHILENAS

FELIPE ORTEGA CÓRDOVA

Memoria para optar al Títulode Ingeniero Civil Industrial

Profesor Guía:

RODRIGO GELDES.

SANTIAGO, CHILE, 2013







CHILENAS

Memoria preparada bajo la supervisión de

la comisión integrada por los profesores:

RODRIGO GELDES.

AURORA SÁNCHEZ.

MAURICIO MIRANDA.

Quienes recomiendan que sea aceptadapara completar las exigencias del Títulode Ingeniero Civil Industrial.

SANTIAGO, CHILE, 2013.



i

AGRADECIMIENTOS

Agradezco profundamente a aquellas personas que me han ayudado y facilitado

para con este trabajo, a mi profesor guía, los docentes y administrativos, especialmente a

quien estuvo a mi lado permanentemente apoyándome en este tortuoso y lago camino de

la superación, mi señora Viviana.



ii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo con todo el cariño y amor que se le pueda entregar a una

persona, a mi señora Viviana, que sin su constante apoyo y tesón frente a la adversidad y

comprensión infinita de todo mi ser, este proyecto no habría tenido significado alguno, ya

que ella en su afán de fomentarnos como mejores personas, supo darme esa fuerza interior

y vitalidad que la caracterizan, en miras de un objetivo ulterior que nos hace mejores

personas y una mejor pareja.

Todo tuyo, gracias.



iii

RESUMEN

En el presente trabajo, se busca desarrollar un modelo de gestión para

administrar la implantación y llevar a buen término, la automatización de los procesos

internos de las PYME, en vistas a la generación de mayor valor mediante la mejora

sustantiva de la información para la toma de decisiones en la organización, por razón del

desarrollo de los procesos internos y de la relación con el cliente, esta última visto como un

proceso de extensión de las ventas y marketing de la empresa. Este desarrollo responde a

una evolución natural, que más temprano que tarde, tendrán que realizar las PYME

chilenas para ser más competitivas nacional e internacionalmente, echando por tierra la

idea que las herramientas avanzadas de administración de recursos empresariales son de

exclusivo uso de las grandes corporaciones, acercándolas y demostrarlas más asequibles

para este tipo de empresas [1].

Para aquellas empresas que quieren dar el gran salto tecnológico con

herramientas avanzadas de gestión y de administración, tanto de la cartera de clientes

como de los recursos y de la administración empresarial, es de gran ayuda contar con un

modelo que les permita entender las ventajas de las mejoras tecnológicas complejas y

avanzadas, destacando que no son exclusivas de las grandes empresas y corporaciones,

pudiendo aplicarse también para mejorar y optimizar recursos y procesos al interior de las

PYME, con el fin de tener las herramientas necesarias para la buena toma de decisiones

en vistas de proyectar en el largo plazo a su organización. En este sentido se pretende

ilustrar a los dueños, administradores, gerentes y a aquellas personas que tiene a cargo la

administración y la buena funcionalidad de una PYME, del potencial de dichas

herramientas y que pueden ser implementadas de manera exitosa, generando un mejor

manejo de la información relevante en la PYME, lo que finalmente se traduce en mejores y

mayores competencias en el mercado, proyectándola en el largo plazo.

Es así que en el trabajo se configura primeramente con el estudio de la

relevancia de las PYME en la economía del país y de cómo son actualmente

administradas, determinando los grados de automatización y tipos de penetración que las



iv

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs) tienen a nivel nacional.

Seguido, se exponen las diferentes formas y conceptos teóricos de gestión y su diagnóstico

nacional en las PYME chilenas, con el fin de introducir al lector en la focalización de

aquellas capacidades que deben ser mejoradas, optimizadas o definitivamente

reemplazadas. A continuación, se establecen los conceptos básicos de TICs y su estado

actual referidos a las distintas aplicaciones en la empresa y los grados de mejoramiento

que pueden llegar a ser logrados mediante su inclusión e implementación en la empresa.

Subsiguientemente, se desarrolla la propuesta de modelo de gestión,

demostrando en forma simplificada, los elementos organizacionales, estratégicos y

operacionales en sus ámbitos de aplicación en la PYME; el primero, organizacional, busca

ejecutar las acciones necesarias para la elaboración de la estructuración formal en la

empresa, con el fin de definir los puestos y las responsabilidades que cada persona en un

cargo tiene. El estratégico, busca modelar las decisiones de cambios y modificaciones

estructurales y de largo plazo que se deberán cumplir, fundamentalmente para encaminar

al éxito a la empresa y su ámbito de desarrollo y desempeño en el mercado al cual apunta.

El tercer elemento, operacional, se desarrolla en subsistemas que van acorde a las

funcionalidades de la empresa definidas previamente, como son gestión de personas o

recursos humanos, gestión financiera, gestión logística y otras. Es así que en definitiva, las

PYME podrán estar ordenadas (elaboración del organigrama), cambiar el modo de

planificar su futuro a largo plazo (estrategia), definiendo las intenciones de crecimiento en

el mercado, como también definir los procesos que específicamente se mencionan con el

fin de intervenirlos y trabajarlos en vista al grado de automatización elegido por los dueños,

administradores y/o gerentes.

A continuación, se desarrolla un estudio de caso que busca ilustrar con

datos actuales cómo la organización puede responder ante el modelo y de cómo éste

puede responder como un sistema a las necesidades de organización de la empresa.

PALABRAS CLAVES: modelo, gestión, procesos, open source, automatización.



v

ABSTRACT

The present work seeks to develop a management model to deal with the

implementation of the processes automation within the organization of the SME in order to

generate greater value through the improving of the quality of the information produced for

the decision making process, all this by means of the development of the internal processes

and the improving of the client relationship management saw as an extension of the

marketing and sales processes of the SME. All this responds to a natural evolution imposed

to the Chilean SME enterprises seeking to have more competitiveness nationally and

internationally, having in mind that there is no problem to have advanced management tools

in the SME and there are not exclusively part of the big enterprises and big corporationsonly (Lever, Myrick, Soto, & Rodriguez, 2009).

For those enterprises who want to do the great technological leap with both

clients and business advanced management tools, it is a great help to have a model to get

to understand the advantages of the complex and advance technological improvements,

highlighting that they can be applied to this kind of small business with the objective to have

a good resource to get and generate good information to make good decisions projecting at

the same time, the business to the long term survival. This is to orient and illustrate thepotential of this kind of tools to the administrators, business men, and owners of this kind of

enterprises, generating a better way to manage the important and relevant information

within the SME which ultimately becomes a better market position and long term projection.

This work intends to have a study of the relevance of the SMEs in the

national economy and how they are managed and administrated, determining the grade of

automation and the kind of communications and information technology they have acquired.

Next there is a development of the different forms of management and the national SME

diagnosis aimed to introduce the reader to the different areas in where and how this

improvement may be applied and how better the SME becomes. There follows there is a



vi

brief explanation on what the communication and information technologies are and the

actual SME penetration situation and the improvements that may be in result of the

implementation of them.

Afterward the management model proposal will be developed, showed in asimplified manner regarding the organizational, strategic and operational elements in their

areas of application in a SME. The operational element aims to execute the actions for

making the formal structure of the organization and defining jobs and responsibilities. The

strategic element aims to model the long term change decisions to achieve business

success in the developing market where it performs. The third element (operational)

develops within the systems in which the organization works as human resources, financial

management, and logistics to name a few. Ultimately the SME could be sorted with the

organization chart, change into a good long term planning system and defining the

processes to be optimized and automated in accordance with the grade defined by the

managers.

Later on, a case study is developed seeking to illustrate with real data how

the organizations may respond before the proposed model and how this model may help to

answer to the real needs from the enterprise.

KEYWORDS: model, management, process, open source, process automation.



vii

ÍNDICE GENERAL

AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................ I

DEDICATORIA ................................................................................................................. II RESUMEN ................................................................................................................ III

ABSTRACT ................................................................................................................ V

ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................. VII

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ X

ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... XI

CAPITULO 1 INTRODUCCIÓN ................................................................................... 12

CAPITULO 2 ANÁLISIS DEL ÁREA PROBLEMA ..................................................... 14

2.1 JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO ................................................................................ 17

2.2 OBJETIVOS ................................................................................................................ 18

2.2.1 Objetivo General 18

2.2.2 Objetivos Específicos 18

2.3 ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................................... 19

2.4 METODOLOGÍA PROPUESTA .................................................................................. 19

CAPITULO 3 MARCO TEÓRICO ................................................................................ 20

3.1 ESTADO DEL ARTE ................................................................................................... 20

3.2 PYME .......................................................................................................................... 21

3.2.1 Relevancia de las PYME 23

3.2.2 Diagnóstico de las PYME 25

3.3 GESTIÓN EN LA EMPRESA ...................................................................................... 31

3.3.1 Modelo de Gestión. 31

3.3.2 Gestión Estratégica en la Empresa. 35

3.3.3 Norma Chilena de Calidad (NCh2909) 36 3.3.4 Análisis F.O.D.A. 39

3.3.5 Cadena de Valor. 40

3.4 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES (TIC) ............... 42



viii

3.4.1 Ventajas de las TIC en las PYME 43

3.4.2 Caracterización del uso de las TIC por las PYME 48

3.4.3 Brecha digital en Chile 48

3.4.4 Planificación de Recursos Empresariales (ERP) 53

3.4.5 Administración de la relación con el cliente (CRM) 54

CAPITULO 4 PROPOSICIÓN DE MODELO DE GESTIÓN ....................................... 56

4.1 DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN ................................................................ 56

4.1.1 Análisis FODA 58

4.1.2 Estructuración del negocio 58

4.1.3 Aspectos estratégicos – elaboración de la Estrategia Corporativa 59

4.1.4 Aspectos operacionales 63

4.1.5 Otros aspectos a considerar 68 4.2 FACTIBILIDAD TÉCNICA DEL MODELO ................................................................... 74

4.2.1 Explicación preliminar 74

4.2.2 Información de la empresa 75

4.2.3 Análisis F.O.D.A. 77

4.2.4 Estructuración del negocio 79

4.2.5 Aspectos estratégicos 80

4.2.6 Aspectos operacionales 83

4.2.7 Resultados de la aplicación 88

4.3 EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA IMPLEMENTACIÓN 92

4.3.1 Inversión 92

4.3.2 Costo de operación y de mantenimiento 97

4.3.3 Evaluación económica 97

4.3.4 Costo de No Realizar el Proyecto 99

CAPITULO 5 CONCLUSIONES ................................................................................ 101

CAPITULO 6 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 105

APÉNDICE “A” ............................................................................................................. 107

APÉNDICE “B” ............................................................................................................. 109



ix

APÉNDICE “C” ............................................................................................................. 112

APÉNDICE “D” ............................................................................................................. 126

APÉNDICE “E” ............................................................................................................. 129

APÉNDICE “F” ............................................................................................................. 132



x

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1: Matriz de Transición en Porcentaje desde 1999 hasta 2006 (t a t+7) 14

Tabla 3.1: Estructura empresarial de Chile al 2005. 22

Tabla 3.2: Clasificación de Empresas Según la Cantidad de Trabajadores. 22

Tabla 3.3: Dispersión Geográfica de las Ventas y Ocupados PYME comparada a la

distribución del Producto Interno Bruto Regional (PIBR) 24

Tabla 3.4: Matriz de Análisis FODA. 39

Tabla 3.5: Indicadores cualitativos de impacto del ERP en la PYME. 54

Tabla 4.1: Actuaciones más frecuentes y sus tiempos de demora. 77

Tabla 4.2: Análisis F.O.D.A. a empresa de mantenimiento. 78

Tabla 4.3: Fuerza de trabajo. 84

Tabla 4.4: Sueldo base y bonificaciones de un especialista promedio. 85

Tabla 4.5: Resultados inmediatos sobre la gestión. 90

Tabla 4.6: Costos hundidos aproximados en la gestión. 90

Tabla 4.7: Estudio de ahorros generales de acuerdo con las actuaciones más comunes de

la empresa. 91

Tabla 4.8: Valorización Proveedor de Open Bravo. 93

Tabla 4.9: costos del Servidor 95Tabla 4.10: tipo de capacitaciones disponibles en www.openbravo.com 96

Tabla 4.11: Flujo de Caja 98

Tabla 4.12: valores y porcentajes de mejoras gracias al proyecto 99



xi

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1: Gráfico Causa – Efecto del problema. _______________________________ 16

Figura 3.1: Diagnóstico PYME 2007 _________________________________________ 25

Figura 3.2: Diagnóstico PYME 2007 – Ranking de Indicadores por área evaluada. _____ 27

Figura 3.3: Diagnóstico PYME 2007 – Enfoque integral. __________________________ 29

Figura 3.4: El cambio constante: lo diferenciador de hoy es lo necesario para sobrevivir

mañana _______________________________________________________ 33

Figura 3.5: La Gestión como sistema _________________________________________ 34

Figura 3.6: Sistema de Definición del Modelo de Negocio. ________________________ 35

Figura 3.7: Modelo Conceptual de la Norma PYME NCh2909. _____________________ 38

Figura 3.8: La Cadena de Valor. ____________________________________________ 40

Figura 3.9: Porcentaje de Empresas con Variación de Costos _____________________ 44

Figura 3.10: Impacto de las TIC en los Negocios. _______________________________ 45

Figura 3.11: Porcentaje de Empresas Que Han Adoptado o Planean Adoptar Tecnologías

de Software ____________________________________________________ 46

Figura 3.12: Porcentaje de Adopción de Tecnologías de Software, por Tamaño. _______ 47

Figura 3.13: Porcentaje de adopción de hardware, por tamaño. ____________________ 49

Figura 3.14: Evolución del presupuesto de TIC en empresas, últimos 3 años. _________ 50Figura 3.15: Porcentaje de Empresas con aumento en presupuesto en TIC por tamaño. 51

Figura 4.1: Diagrama del Modelo Propuesto. ___________________________________ 57

Figura 4.2: Pasos para la definición de los objetivos estratégicos. __________________ 61

Figura 4.3: Definiciones de los componentes del Módulo Financiero. ________________ 64

Figura 4.4: Definiciones de los componentes del Módulo de Gestión de Personas. _____ 65

Figura 4.5: Definiciones de los componentes del Módulo de Producción. _____________ 67

Figura 4.6: Definiciones de los componentes del Módulo de Ventas y CRM. __________ 68

Figura 4.7: Organigrama de la empresa de mantenimiento. _______________________ 79



12

CAPITULO 1 INTRODUCCIÓN

Las PYME son actualmente las que proveen una gran parte de la oferta de

trabajo en Chile, llegando a un 38% del total de la fuerza laboral activa [2, p. 7]. De igual forma,poseen un porcentaje en el PIB, llegando a aportar no más del 27% del total nacional [1, p. 79].

Por otra parte, las cifras señalan que las pequeñas y medianas empresas no sobreviven en un

período mayor al de 7 años en porcentajes que representan el 26,9% para las pequeñas y el

19,7% para las medianas [3, p. 57].

De acuerdo a lo señalado y considerando que la generación de empleos que

produce la PYME en Chile es importante, y atendiendo a que la salida de la empresa del negocio

significa la pérdida de la fuente misma de este empleo, de acuerdo a [3], se pueden enumerar

dos causas importantes que, entre otras, explican la destrucción de las empresas:

- el crecimiento o decrecimiento del mercado, marcado como el principal

mecanismo inductor de la entrada o de la salida de empresas, es decir, si el mercado está

creciendo debieran aumentar las utilidades de las empresas incumbentes e incentivar la entrada

de nuevas empresas, por lo tanto, esta variable debiera estar positivamente relacionada con la

tasa de entrada y negativamente con la tasa de salida, es decir, la dinámica propia del mercado;

- otro bloque de determinantes está relacionado con los regímenes

tecnológicos.

“Existe evidencia de que diferentes sectores pueden tener distintas asimetrías de

conocimiento. Supongamos que los gerentes de una empresa ya establecida se

enfrentan ante una propuesta o una nueva idea por parte de uno de sus empleados.

Si existen asimetrías de conocimiento, es muy probable que existan divergencias

entre cada una de las partes respecto del potencial valor económico de este nuevo

conocimiento”

De la cita del párrafo anterior se puede ver que existe un desconocimiento

respecto de las herramientas tecnológicas avanzadas o aquellas que involucran un nivel más alto

en el conocimiento tecnológico del dueño/gerente/administrador, y de sus beneficios implícitos al

portarlas a la empresa, de ahí la renuencia a la tecnologización y su consiguiente falta de



13

competencia debido a la mala información al momento de la toma de decisiones en el mercado

en el que se desempeña. Al mismo tiempo, la dinámica de mercado acentúa aún más este falta

de competencia, ya que la PYME no tiene las herramientas necesarias con la oportunidad

necesaria para tener la información crítica para una buena toma de decisiones, desencadenando

la salida de las empresas del mercado, con la consiguiente pérdida de capitales y ladesincentivación del emprendimiento.

Un factor que contribuye a la falta de incorporación de tecnologías avanzadas

para el óptimo manejo de la información, son los costos de adquisición de dicho tipo de

soluciones de informática, ya que históricamente han sido privativos para los recursos de las

PYME, pues al ser herramientas de alta complejidad requerían de una entidad que las produjera,

depurara, implementara, implantara y mantuviera, haciéndolas demasiado onerosas para que

cualquier organización se hiciera de ellas para aplicarlas en su cadena de procesos productivos óservicios, desmejorando las capacidades frente a los competidores en el mismo mercado al

incrementar sus costos de operación.

En el presente trabajo, se desarrollará un modelo para que las PYME puedan

acceder a esta tecnologización en sus procesos y en la relación con los clientes, y con ello

ayudar a mejorar sus capacidades y competitividad en el mercado, mediante la mejora de la

información necesaria para la buena toma de decisiones organizacionales estratégicas y

operacionales, dando más oportunidades de sobrevivir en el constante cambio de los negocios ydel mercado. Este modelo cubre desde las fases más básicas de la organización, hasta las

funciones de administración avanzada dentro y fuera de la empresa, como son la relación que

cada una de las PYME debe tener con sus clientes y los procesos internos optimizados para

estar preparada para el mercado y la constante baja de los costos de producción y la

competencia, y porque no decirlo, hasta la internacionalización de la empresa hacia mercados de

países vecinos.





15

tecnologías más sofisticadas, sobre todo en aquellas que tienen un impacto directo en la

productividad.

Este tipo de tecnologías son las que permiten la automatización de los procesos

importantes dentro de las empresas, haciéndolos más eficiente, rápidos y confiables. Al mismo

tiempo, [6] las TIC definen dos vías de cambio en los negocios, orientadas a mejorar las

utilidades, que pueden explicarse en forma paralela o secuencial: enfatizar la reducción de

costos por medio de automatizar los procesos de operación generando mejoras de eficiencia y

productividad; la segunda se orienta a la generación de servicios mejorados que incrementan la

satisfacción y la retención de los clientes, produciendo mayores ingresos.

Igualmente, los resultados de la segunda encuesta BIT- 2008 [5], las PYME

revelan muy baja disposición para dar el siguiente paso en el proceso de modernización al

rehusar adoptar tecnologías con capacidad de conversión productiva, tales como los Sistemas de

Gestión Integral. Relacionado con este último, el estudio encontró que la tasa de adopción de

sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning – ERP) en

la pequeña empresa, es tres veces inferior al de las más grandes. Estos sistemas tienen la

potencialidad de optimizar la cadena de producción, integrando los procesos de negocios bajo

una lógica común que asegura eficiencia y optimización en las transacciones internas y externas.

Los sistemas ERP dejaron de ser de uso exclusivo de la gran empresa, así comolos sistemas de administración de la relación con el cliente (Client Relationship Management –

CRM), existiendo una amplia gama de soluciones para diferentes requerimientos, incluyendo las

de código abierto (Open Source), cuyo principal costo radica en la inversión en asesorías e

implantación del sistema.





17

2.1 JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO

Debido a que las PYME son una fuente importante de trabajo nacional, contribuyen en la

economía interna dándole movilidad y agilidad, es importante que dichas empresas tengan una

gestión interna mediante la automatización de los procesos internos, con el fin de ser más

eficientes en el uso de sus recursos, tener información fidedigna y oportuna para la toma de

decisiones y para mejorar su competitividad general, en miras a una mejora en las utilidades,

generando ahorros por concepto de administración y bajando los costos de operación. Asimismo,

las PYME tienen la posibilidad de generar mayor valor mediante la optimización de sus procesos

internos y una mejor gestión de los recursos y de la relación con los clientes, situación que

mejora el desempeño general del mercado y del entorno empresarial.

Por lo tanto, es de vital importancia que las PYME hagan uso del modelo propuesto en el

presente trabajo, con el fin de ordenar y preparar sus organizaciones para enfrentar la

automatización de los procesos que las TIC pueden otorgar.

De esta manera y considerando que existe un porcentaje importante de empresas que

mueren debido a la falta de competencia en el mercado, la finalidad del trabajo es la de presentar

un modelo de gestión a aquellas PYMES que han tomado la decisión de dar el gran paso para

hacerse de soluciones empresariales avanzadas (ERP y CRM), para el manejo de los recursos yde la administración de la relación con los clientes, con el objetivo de guiar de buena forma las

definiciones para enfrentar este desafío de una manera óptima y sin mayores tropiezos, dando

una sólida guía y algunas alternativas con las que se puede encontrar en el mercado, abriendo el

espectro hacia el software de código libre, mas barato e igualmente funcional, como una

alternativa válida para considerar.



18

2.2 OBJETIVOS

Los objetivos del presente trabajo son los que se nombran a continuación:

2.2.1 Objetivo General

Desarrollar un modelo de gestión para mejorar los procesos de las PYME chilenas,

que permita la generación de mayor valor mediante la toma de buenas decisiones por razón del

uso de información basada en soluciones de ingeniería avanzada para la administración de los

recursos empresariales y de la relación con el cliente.

2.2.2 Objetivos Específicos

Los objetivos específicos de este trabajo, corresponden a los siguientes puntos:

- Identificar y analizar la problemática asociada a la información y la gestión de los

recursos de las PYME.

- Identificar y analizar estudios anteriores de uso de las TIC en las PYME.

- Analizar las ventajas que ofrece el uso de las TIC en las PYME e instituciones

gubernamentales, referida a la administración de sus recursos y a la relación con los clientes.

- Investigar Open Source y su aplicación ingenieril en las PYME e instituciones

gubernamentales chilenas.

- Proponer el modelo para el uso de herramientas ingenieriles de ERP y CRM,

basadas en software Open Source, que permita la administración exitosa de los procesos de una

empresa PYME.

- Aplicar el modelo en una PYME ligada a la industria de la defensa en Chile.

- Analizar la factibilidad económica del modelo propuesto.



19

2.3 ALCANCES Y LIMITACIONES

El presente trabajo está limitado al diseño de un modelo de gestión para la mejora de la

administración interna de las PYME, mediante acciones conducentes a modificar/actualizar/crear

los procesos internos para que se adapten a una solución informática determinada, en aquellas

pequeñas y medianas empresas que tengan la intención y hayan decidido dar el paso a la

automatización de la gestión de los recursos empresariales y de su relación con los clientes.

El origen del software puede ser de fuente abierta o software libre (Open Source) o de

fuente cerrada o propietaria, siendo el primer tipo escogido con el fin de minimizar los costos de

adquisición y mantenimiento de dicha solución, y a su vez flexibilizar la implementación y su

posibilidad de crecimiento posterior. Las soluciones informáticas elegidas deben tender a ser lo

más simples posible, ya que no se debe perder de vista que el objetivo de este trabajo es hacer

que los procesos administrativos sean simples y tiendan a lo óptimo. Con todo esto, lo medular

es optimizar las fuentes originadoras de la información al interior de la empresa, con el fin de que

ésta información sea oportuna, veraz, consistente y fidedigna para la toma de decisiones

operacionales y estratégicas para la empresa, asegurando una buena proyección futura.

2.4 METODOLOGÍA PROPUESTA

La metodología a aplicar será la siguiente:

- Recopilación de información respecto de la relevancia de las PYME en Chile.

- Recopilación de información de la gestión en las PYME en Chile.

- Recopilación de información del impacto de las TIC en las empresas en Chile.

- Enumerar los principales beneficios de las TIC en la empresa en Chile.

- Enumerar las experiencias internacionales y nacionales respecto de la implementación

de Software Open Source.

- Elaboración de requisitos fundamentales para la aplicación del modelo de gestión.

- Elaboración de guías y formatos para la implementación del modelo de gestión.





21

los lectores a intentar a lo menos las soluciones que son las más básicas y que requieren de

menor inversión y/o adaptación de la empresa para llevarlas a cabo.

Al mismo tiempo, existe un trabajo de titulación, que genera una propuesta de reunir todoslos esfuerzos de apoyo y ayuda a las PYME en una organización que brinde las directrices y la

forma de hacer las aproximaciones necesarias para preparar a la empresa para una eventual

implementación, pero considera que dicha reunión de esfuerzos será en una entidad

gubernamental que prestará dicho apoyo, de manera tal de hacerlo accesible a todas las PYME

que lo estimen necesario. Debido a que es un proyecto de titulación, al momento de realizar el

presente trabajo, no existe al nivel público o privado, la implementación de dicha entidad, por lo

que sólo se considera que hay aproximaciones de ideas pero no de alguna concreción de ellas.

3.2 PYME

La definición formal de PYME es: “(Acrónimo de pequeña y mediana empresa). f. Empresa

mercantil, industrial, compuesta por un número reducido de trabajadores, y con un moderado

volumen de facturación.” [7].

De acuerdo a esto, existen dos criterios para segmentar las PYME en Chile: mediante el

monto de ventas y mediante el número de trabajadores; de acuerdo al primer criterio: “El

Ministerio de Economía clasifica las empresas de acuerdo al nivel de ventas. Considera como

Empresas Pequeñas a las que venden entre UF2.400 y UF25.000 al año y como Empresas

Medianas las que venden más de UF25.000 al año pero menos que UF100.000. Esto implica que

en términos de ventas anuales se define como PYMES a las empresas que se encuentran en el

rango de UF2.400 y UF100.000.” [8].

Ampliando lo anterior y de acuerdo con la información proporcionada por la Sociedad de

Fomento Fabril (SOFOFA), la estructura empresarial de Chile al año 2005, según ventas, se

clasifica de la siguiente forma:



22

Tabla 3.1: Estructura empresarial de Chile al 2005.Fuente: SOFOFA [9]

Tramos de Ventas en UF Nº de Empresas

Sin Ventas 146.756

Micro (0,1 - 200 UF) 262.686

Micro (200,1 - 600 UF) 153.994

Micro (600,1 - 2.400 UF) 162.557

Pequeña (2.400,1 - 5.000 UF) 55.962

Pequeña (5.000,1 - 10.000 UF) 34.393

Pequeña (10.000,1 - 25.000 UF) 25.728

Mediana (25.000,1 - 50.000 UF) 10.678

Mediana (50.000,1 - 100.000 UF) 6.641

Grande (100.000,1 - 200.000 UF) 3.811

Grande (200.000,1 - 600.000 UF) 3.006

Grande (600.000,1 - 1.000.000 UF) 679

Grande (más de 1.000.000 UF) 1.203

TOTAL 868.094

Asimismo, y de acuerdo a un segundo criterio utilizado por SOFOFA en el sector industrial,según la cantidad de trabajadores:

Tabla 3.2: Clasificación de Empresas Según la Cantidad de Trabajadores.Fuente: SOFOFA [9]

Empresa N° de Trabajadores

Grande Más de 201

Mediana 51-200

Pequeña 1-50



23

3.2.1 Relevancia de las PYME

De acuerdo con los resultados de la Encuesta Anual de las Pequeñas y Medianas

Empresas Año 2006, realizada por el Instituto Nacional de Estadística [2], se obtienen lassiguientes estadísticas:

- El número de empresas que son consideradas PYME formales asciende a

83.347, de las que 86% se enmarcan en la clasificación de Pequeñas, mientras que el 14% son

Medianas. Dentro de ellas, el sector Comercio por Mayor y Menor, es el que concentra el mayor

número de empresas, con un 43%. Dos tercios se dedican a actividades terciaras, como son

Electricidad, Gas y Agua, Comercio Transporte y Comunicaciones y Servicios.

- Las PYME aportan aproximadamente el 38% de la generación de empleos del

total de empleos en los mismos sectores de actividad.

- El capital fijo acumulado es de $ 8.140.595 millones de pesos, los que se

reparten en un 60% en la Pequeña y un 40% en las medianas empresas.

- Desde el punto de vista del aporte de las PYMES al valor agregado del país en

iguales sectores, las PYMES representan el 12,5%. Si en la cifra país se excluye el cobre, por

razones de comparabilidad, la participación de las PYMES se eleva al 19%. El valor agregado

(VA) –calculado como diferencia entre el valor bruto de producción (VBP) y el consumo

intermedio, sin IVA– de las PYMES se genera en un 48% entre las Pequeñas y un 52% entre las

Medianas. Por sector de actividad, es Comercio, incluido Restaurantes y Hoteles, los que genera

el mayor aporte al VA PYME, con 40%, seguido de Industria con un 24%. A la vez, respecto del

VA por el conjunto de empresas de todos los tamaños de cada sector, es también Comercio

PYME el que tiene la mayor participación dentro de su actividad con 36%, seguido de

Construcción con sólo el 24%.

- La deuda total acumulada de las PYMES formales es de $6.244.094 millones de

pesos, y representa algo más de un año del valor agregado de estas empresas en 2006. El

54,2% lo acumulan las Pequeñas y el 46% las Medianas.



24

- La productividad – Valor Agregado por hombre ocupado en contratación directa–

total por trabajador en las PYMES es 5,2 millones de pesos al año, con un rango desde los 4,2

millones en las Pequeñas a los 6,6 en las Medianas. La más alta productividad del trabajo se

observa en los sectores Electricidad, Gas y Agua y en Transporte-comunicaciones, con 9,0 y 7,3

millones anuales; la menor, en Construcción con 3,5 millones. La Tabla 3.3 muestra a las PYMErespecto de su aporte porcentual regional:

Tabla 3.3: Dispersión Geográfica de las Ventas y Ocupados PYME comparada a la distribucióndel Producto Interno Bruto Regional (PIBR)

Fuente: Encuesta Anual de las Pequeñas y Medianas Empresas [2].

VENTASPYME

% OCUPADOSPYME

PIBR 2006

Total 100,0 100,0 100,0

I de Tarapacá,

XV Arica y Parinacota

7,8 7,3 3,9

II de Antofagasta 7,0 6,2 7,2

III de Atacama 4,2 7,5 1,9IV de Coquimbo 6,2 6,2 2,4

V de Valparaíso 8,9 9,1 9,0

VI de O’Higgins 5,6 6,2 4,1

VII del Maule 6,8 7,1 4,0

VIII del Biobío 9,1 9,5 10,4

IX de la Araucanía 6,4 7,1 2,6

X de los Lagos,XIV de los Ríos

8,1 7,5 4,9

XI de Aysén 3,2 3,0 0,7

XII Magallanes y Antártica 5,0 5,0 1,7

Metropolitana de Santiago 21,7 18,3 47,0



25

3.2.2 Diagnóstico de las PYME

Según diagnóstico [1], los ámbitos de Gestión de la Información y Gestión de

Calidad, representan las áreas más débiles en el contexto global de las capacidadesempresariales de la PYME chilena, mientras que las áreas relacionadas al Análisis del Entorno,

Producción y Operaciones emergen como las principales fortalezas.

El estudio analiza nueve áreas estratégico – operacionales, incluyendo Gestión de

Calidad, Análisis del Entorno, Estructura Organizacional, Dirección y Liderazgo, Marketing y

Ventas, Producción y Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos y Gestión de la Información.

Cada área y sus 31 indicadores específicos son evaluados en una escala de 1 a 5.

Figura 3.1: Diagnóstico PYME 2007Fuente: La Economía Digital en Chile 2009 [1, p. 76]



26

En la Figura 3.1, se pueden ver los resultados obtenidos, confirmando que las

fortalezas de las Pymes se relacionan con factores de producción (oferta), mientras que las áreas

vinculadas a la relación con clientes y ventas (demanda) permanecen en una posición retrasada.

Esto se contradice con los nuevos modelos de negocio que colocan al cliente como centro de las

decisiones productivas y de agregación de valor de las empresas.

Es así que las fortalezas de las PYME se encuentran en el punto de Análisis del

Entorno, con nota 3,6, y en el área de Producción y Operaciones, con un 3,3. Estos factores

muestran una gran preocupación por el conocimiento de la normativa e institucionalidad

relevante para el sector de la actividad económica de la empresa y de los aspectos económicos

relacionados con instrumentos de análisis del sector industrial y la búsqueda de nuevos

negocios.

A su vez, la Gestión de la Información corresponde al área peor evaluada, con una

puntuación de 2,7 sobre 5. Sus ejes se relacionan con las herramientas y capacidades de

administración y comunicación de la información de que dispone la empresa. Estos procesos

evalúan por un lado el manejo, procesamiento y calidad de la información, así como las

capacidades de distribución de dicha información entre los sistemas de apoyo de la organización.

Adicionalmente, también constituye una debilidad la falta de determinación por parte de las

empresas para desarrollar y desplegar redes de comunicación entre los colaboradores que

permitan el aprovechamiento de los activos de información para los procesos de toma dedecisiones.

La baja informatización de las Pymes chilenas es “particularmente grave en un

contexto en el que las TICs se han transformado en un área crítica para el aumento de

productividad de las empresas y, por ende, de su competitividad” [1, p. 76]. Las herramientas

disponibles son variadas e incluyen tecnologías de apoyo y soporte orientadas a superar los

problemas mencionados, por ejemplo en la adopción de sistemas de administración de bases de

datos o sistemas colaborativos de gestión.



27

Figura 3.2: Diagnóstico PYME 2007 – Ranking de Indicadores por área evaluada.Fuente: La Economía Digital en Chile 2009 [1]

En la evaluación de los indicadores individuales mostrado en la Figura 3.2, [1]

mencionan que el indicador que aparece peor calificado entre los 31 analizados es la

Administración de la Información Interna, con un escuálido 2,5. Esto debido a la baja tasa de uso

de sistemas de información inteligentes que apoyen la gestión. Esto es avalado por



28

investigaciones complementarias de la [4], que muestran que, si bien las Pymes han acortado su

brecha de infraestructura tecnológica básica con las grandes empresas, a medida que dichas

tecnologías se hacen más sofisticadas y complejas agregando más valor al negocio, dicha

brecha se ensancha a niveles que hacen peligrar la “viabilidad competitiva” de las firmas de

menor tamaño.

Tal como lo describen [1], la Gestión de Ventas aparece con una calificación de 2,8

y como uno de los aspectos con más bajo puntaje. Este ámbito se refiere a la pobre definición,

control y administración del proceso de gestión de ventas, todos ellos con un bajo desempeño.

Mencionan además, que es necesario entender que el progreso económico hoy en día es

impulsado por la demanda y no por la oferta, como lo fue en los inicios de la era industrial. Por lo

tanto, si bien es una buena noticia que los ámbitos relacionados a Producción y Operaciones

aparezcan bien evaluados, el retraso en Marketing y Ventas aparece como uno de los elementosmás preocupantes en la gestión de las Pymes. Al mismo tiempo, en el área de Finanzas hay un

bajo desempeño en la existencia de políticas financieras que aporten y entreguen información

sobre la administración del capital de trabajo, la existencia de un análisis sobre endeudamiento y

formas de financiamiento y de cómo la empresa utiliza los presupuestos de capital en la toma de

decisiones.

Con el fin de dar una mirada global a las áreas evaluadas, se presenta la Figura

3.3, que demuestra y agrupa las nueve áreas de diagnóstico en cuatro dimensiones: La de lasfinanzas (finanzas y dirección estratégica), la de los clientes (marketing-ventas y gestión de

calidad), interna (producción-operaciones) y la de aprendizaje y conocimiento (recursos

humanos, gestión de la información, análisis de entorno y dirección-liderazgo).



29

Figura 3.3: Diagnóstico PYME 2007 – Enfoque integral.Fuente: La Economía Digital en Chile 2009 [1]

Este análisis reafirma el enfoque de la PYME chilena centrado en la producción y

oferta, obteniendo una mejor evaluación, y la falta de intensidad en el cliente y demanda, lo que

configura un acento más parecido a la lógica de negocios de la era industrial, en contraste con el

enfoque en el cliente y las ventas de la economía de la información.

Para concluir, [1] sostienen que existe un consenso en reconocer la importancia de

la PYME como motor del desarrollo debido a su contribución al crecimiento económico en

términos de su aporte al PIB y a su capacidad para generar empleos, jugando un rol fundamental

como fuente de núcleos de incubadores de emprendimiento e innovación, factores esenciales

para el desarrollo nacional, además de generar grandes efectos redistributivos sobre la

educación y la riqueza, además de proveer empleo al 80% de la fuerza laboral, incluyendo a la



30

microempresa, pero aporta no más de 27% del PIB, lo que significa que la productividad de este

segmento, es muy baja comparada con la productividad de empresas grandes. Asimismo, es

preocupante el retraso en el uso productivo de las TIC, así como los problemas en materia de

gestión y eficiencia organizacional. Este problema estructural se puede convertir en una

importante oportunidad, porque significa que si se mejora la productividad de este grupoempresarial, el PIB puede crecer sostenidamente a tasas superiores a las actuales.



31

3.3 GESTIÓN EN LA EMPRESA

3.3.1 Modelo de Gestión.

El significado de Modelo es “Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o

reproducirlo; en las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por su perfección

se debe seguir e imitar; representación en pequeño de alguna cosa; esquema teórico,

generalmente en forma matemática, de un sistema o de una realidad compleja, como la

evolución económica de un país, que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su

comportamiento” [7].

Asimismo, Gestión se define como: “Acción y efecto de gestionar. Acción y efecto

de administrar” [7]; del mismo modo, gestionar es: “hacer diligencias conducentes al logro de un

negocio o de un deseo cualquiera”.

Por lo tanto, un modelo de gestión es un marco de referencia que permite

establecer claramente las diligencias conducentes al logro de lo que se está buscando. Si está

referido a negocios, es un marco referencial que establece las diligencias conducentes al logro

del objetivo del negocio. Otra definición útil para el carácter de este trabajo, es la que dice que elmodelo de gestión es la elección de las alternativas hecha por el/los

administrador(es)/ejecutivo(s) líder(es) de la empresa, considerando el cómo definen los

objetivos, motivan el esfuerzo, coordinan actividades y distribuyen recursos; en otras palabras

como definen los trabajos de administración [10].

Asimismo, la gestión en los tiempos modernos se considera que es mucho más

complicada, ya que lo que da la ventaja competitiva no es tan sólo hacer lo mismo de la mejor

forma posible, sino que se deben orientar los esfuerzos hacia la innovación y la exploración de lo

desconocido, de la apertura de nuevos mercados e ideas revolucionarias, con el objetivo de

hacerse del título de ser el “único que lo hace” en vez de “lo hace mejor que todos”. Es así que

los retos que se imponen con este tipo de aseveraciones para las PYME son cuantiosos, en tanto

al hacer y al planear el estilo y la forma de gestionar los procesos y lograr los resultados

esperados [11].



32

Es así que se enumeran 10 características que deberían tener las organizaciones

de clase mundial, en las que deberá [11]:

- Conocer a sus clientes mejor de lo que los competidores a los suyos.

- Conoce a los competidores de la industria, mejor de lo que sus competidores losconocen a ellos

- Gerencia sus procesos mejor de los que competidores gerencian los suyos.

- Responde más rápidamente a los deseos del cliente que sus competidores.

- Aprovecha el talento de sus colaboradores más eficientemente que sus

competidores.

- Compite por una participación de mercado sobre una base de cliente por cliente.

- Emplea en cada oficio, personas altamente capacitadas, entrenadas y

conocedoras de los objetivos de la empresa.

- Está seguro de que su gente se siente alegre desempeñando su oficio con

calidad y contribuyendo positivamente al mejoramiento de su organización y de sí mismo.

- El análisis y solución de problemas se hace a todos los niveles con amplia

participación de las personas que intervienen en el sitio de trabajo y si se requiere, parando el

proceso.

- La visión, misión, objetivos y estrategias fundamentales de la empresa y sus

áreas son ampliamente conocidos, discutidos y forman parte del compromiso individual y grupal.

Entonces y de acuerdo con lo anterior, existe un gran reto al cual las empresas

tienen que hacerle frente: desarrollo de capacidad de enfrentar el cambio y ser partícipe delmismo, tomando como una condición el aprendizaje permanente, tanto individual como colectivo.

Algunas de las características de la gestión moderna son la de desarrollar un conocimiento

profundo de la organización y del entorno en el cual se desenvuelve, desarrollando competencias

organizacionales basadas en competencias personales y soportadas con información, sistemas y

procesos, propiciando la práctica de disciplinas que permitan evolucionar las estructuras de

pensamiento (pensamiento sistémico), referenciándose y utilizando modelos de excelencia, todo





34

Figura 3.5: La Gestión como sistemaFuente: Modelos de Gestión para PYMES de Clase Mundial [11]

Luego, el propósito principal de la gestión como sistema, es el de construir

organizaciones socialmente sanas y económicamente exitosas, lograr resultados extraordinarios

y generar prosperidad colectiva y crear valor superior para los diferentes grupos de interés, más

allá de la satisfacción.

Por otra parte, las definiciones modernas de modelo de negocio, no tienen incluido

el concepto estratégico que necesita la organización para asegurar planes estratégicos efectivos

para su supervivencia o vigencia a futuro. Es por ello que [12], plantean un nuevo concepto de

modelo de negocio, trascendiendo al modelo de gestión, considerando la tendencia de

planificación estratégica en el modelo contemporáneo de negocios:

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8"2*+3# 1" -, '0-*0%,

8"2*+3# 1")%$'"2$2

;%",'+3#<"

=,-$%



35

Figura 3.6: Sistema de Definición del Modelo de Negocio.Fuente: A Framework for Understanding and Analyzing eBusiness Models [12].

En este caso, un modelo de negocio es considerado como la implementación

conceptual y de arquitectura (los planos) de una estrategia de negocios y representa las basespara la implementación de los procesos de negocios y los sistemas de información [12].

3.3.2 Gestión Estratégica en la Empresa.

3.3.2.1 Estrategia

La definición de estrategia abarca una serie de dimensiones, que se

puede sintetizar en lo siguiente [13]: estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificador

e integrativo; determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo

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36

plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos; selecciona los negocios

de la organización o aquéllos en que va a estar; intenta lograr una ventaja sostenible a largo

plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y

oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organización;

abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativo, de negocios y funcional); y define lanaturaleza de las contribuciones económica y no-económica que se propone hacer a sus grupos

asociados.

3.3.2.2 Gestión estratégica

Son acciones que se toman para compatibilizar las decisiones estratégicas

con el fin de llevarlas a cabo, la gestión estratégica de la empresa es pensar a futuro, definir hoy

el futuro de la empresa y la forma de alcanzarlo, mediante un esquema de decisiones integradas

y coherentes que abarquen la totalidad de la empresa en todos los niveles, todo ello apuntando a

la mantención de las competencias propias de la organización y de la mantención de la iniciativa,

logrando de esta forma que la empresa prevalezca.

Por otro lado, no hay que olvidar que el mercado, los gustos, el mundocompleto en general, está en constante cambio, por lo que las estrategias deben estar

continuamente adaptándose a estos cambios y asumirlos sin mayores contratiempos que afecten

las capacidades reales de reacción de las organizaciones. Por ejemplo las empresas de retail

tienen un ciclo más rápido en las revisiones y adaptaciones de las estrategias, comparados con

los ciclos que pueda tener una empresa que presta servicios de electrificación en zonas rurales.

3.3.3 Norma Chilena de Calidad (NCh2909)

Es un instrumento de gestión auditable y certificable, acorde a las necesidades y

realidades de las PYME chilenas, basado en el principio en el cual la empresa incrementa su



37

competitividad cuando desarrolla procesos sistemáticos de mejoramiento en su gestión, con una

clara orientación a su entorno y a sus clientes.

Según las palabras del Sr. Sergio Toro. Director Ejecutivo del Instituto Nacional de

Normalización (INN) “Uno de los desafíos de todas las empresas chilenas es acceder a

certificaciones de calidad acordes a estándares internacionales. La norma Nch2909, es un primer

paso que permite generar espacios intermedios, donde la calidad, sea un sello de las empresas

chilenas."

Las ventajas que permite alcanzar esta norma son las que se nombran a

continuación:

- Mejorar la eficiencia, competitividad y rentabilidad de su empresa.

- Implementar un sistema de gestión que acredite calidad.

- Obtener una certificación reconocida, Norma Chilena 2909.

- Capacitar al empresario y todo su personal.

- Tener acceso expedito a crédito bancario y recursos CORFO.

- Obtener subsidio CORFO del 70%

La norma PYME fue oficializada en diciembre del 2004, y empezó a operar en

CORFO en el marco del instrumento Fomento a la Calidad en enero de 2005. La implementación

es cofinanciada en un 70% con un tope de 210 UF en modalidad individual y 190 UF en

modalidad colectiva. El proceso de implementación de los requisitos dura en promedio unos 8

meses. En cuanto a la certificación de esta norma, CORFO cofinancia hasta el 90% del

Certificado con un tope de 45 UF.

El modelo está formado por ocho etapas, las que fueron diseñadas para ser

aplicadas en forma secuencial. Estos son:

- Sistema de gestión

- Estrategia y liderazgo

- Revisión de la información para la toma de decisiones



38

R E Q U I S

I T O S D E L C L I E N T E

LEGISLACIÓN Y REGLAMENTACIÓN VIGENTE

Decisiones tácticas yoperativas

Gestión de recursosfinancieros

Gestión de personas

Realización delroducto o servicio

Estrategia y liderazgo

R E T R O A

L I M E N T A C I Ó N D E

L

C L I E N T E

E

NTRADAS

SALIDAS

- Procesos relacionados con el cliente

- Gestión de personas

- Gestión de recursos financieros y físicos

- Realización del producto/servicio

- Mantención del sistema

Los desafíos que esta norma presenta a las PYME están centrados en, por una

parte en la actualización de procesos y la adecuación organizacional para cumplir con ella, y por

otra parte, la constante actualización y la creciente revisión de la estandarización que implica

esta primera norma, ya que posteriormente se encuentra la posibilidad de estandarizar a la

norma ISO 9000:2000, luego a la ISO 14000, y así sucesivamente para poder estar al día en lo

que se refiere a la mejora continua, para finalmente llegar a la tan anhelada excelencia.

En la Figura 3.7 se puede ver el modelo conceptual de la aplicación de la norma:

Figura 3.7: Modelo Conceptual de la Norma PYME NCh2909.Fuente: Norma Chilena NCh2909.



39

3.3.4 Análisis F.O.D.A.

El análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A.) es

una herramienta que permite el análisis sistemático y enumeración, y la correlación entre las

amenazas y oportunidades con las debilidades y fortalezas internas de la organización que se

analiza. De acuerdo a esto, el análisis entregará ciertos indicativos que van a dictar las acciones

a tomar a futuro. En la Tabla 3.6 se demuestran dichos indicativos:

Tabla 3.4: Matriz de Análisis FODA.Fuente: Towards a Dynamic Theory of Strategy [14]

MATRIZ DE AN LISIS F.O.D.A.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS Potencialidades Riesgos

DEBILIDADES Desafíos Limitaciones

De esta forma y evaluando lo que se requiera hacer en la empresa, teniendo las

directrices estratégicas establecidas, se puede evaluar la forma que tiene de enfrentar tanto los

desafíos, riesgos, potencialidades y limitaciones que las acciones presentan. Así, cuando existen

fortalezas en la empresa, y se abre una oportunidad en el mercado, se generan potencialidades

en la empresa para poder tomar esas oportunidades y hacerlas parte de su negocio. De la misma

forma, si en el mercado existen amenazas (alto porcentaje de competidores, por ejemplo), y se

sabe que la empresa tiene debilidades y son conocidas por los administradores (baja

competitividad producida por baja tasa de informatización, por ejemplo), se tienen limitacionesque pueden jugar en contra de las oportunidades para la empresa. Es por ello la relevancia que

reviste tomar en cuenta este análisis, que siendo muy simple a primera vista, reviste una

complicación al momento de decidir que corresponde a una amenaza u oportunidad.



40

3.3.5 Cadena de Valor.

La importancia que reviste la gestión de la cadena de valor, es que puede producir

ventajas competitivas sostenibles. La ventaja competitiva proviene de la capacidad de laempresa de realizar las actividades requeridas a un costo menor que el de sus competidores o

realizar actividades en forma única, lo que crea valor de compra y permite a las empresas

controlar el sobreprecio [14].

La cadena de valor identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades de

soporte, como se ve en la Figura 3.8:

Figura 3.8: La Cadena de Valor.Fuente: Cómo Diseñar un Plan de Negocios [15]

3.3.5.1 Las actividades primarias

Estas son las que constituyen las funciones verticales principales de la

empresa, dentro de los que se mencionan:



41

La logística de entrada: es donde se hace la recepción de la mercadería

y servicios de los proveedores, incorporándose a la actividad de operaciones.

Las operaciones: forman el proceso de fabricación o de prestación del

servicio. Ésta se puede dividir en varia sub-etapas, siendo las más comunes, la etapa de

transformación de materias primas a productos semi-elaborados y luego, la etapa de conversión

de estos en productos terminados. En cualquier etapa se puede decidir si fabricar o comprar.

La logística de salida: es el almacenamiento de los productos terminados

y su distribución hasta llegar al cliente; ésta incluye el cumplimiento de la orden. Generalmente

esta tarea se terceriza.

Comercialización y ventas: incluye precio, empaquetado y publicidad;

incluye también la investigación de mercado.

Servicio: se refiere principalmente al servicio que la empresa da

postventa.

3.3.5.2 Las actividades de apoyo

Infraestructura: incluye actividades tales como contabilidad,

instalaciones, planeamiento y control y administración en general.

Manejo de recursos humanos: en esta están desde el reclutamiento,

entrenamiento, relaciones laborales y salarios.

Desarrollo de tecnología: incluye desarrollo de nuevos productos y

servicios, como también el mejoramiento de los que ya existen.

Adquisiciones: llamada también abastecimiento, incluye la compra de las

materias primas, o mercaderías semi-elaboradas, así como también vehículos, oficinas y

electricidad. Tiene un alto impacto en el costo de los insumos.



42

La cadena de valor es utilizada principalmente en la identificación de las

discrepancias de estrategias que puedan existir entre sus diferentes componentes. Como

ejemplo, si una compañía compite en base al bajo costo, todos y cada uno de los eslabones de

esta cadena deberán apuntar al bajo costo. Del mismo modo, la cadena de valor es útil para

identificar aquellas actividades que agregan valor en contraposición a aquellas en las que sepierde valor en la empresa. Se pude utilizar para examinar si un producto debe ser fabricado o

comprado.

La cadena de valor propuesta por Porter no tiene siempre las aplicaciones para

adaptarlas a todas las organizaciones, ya que no cualquier negocio tiene exactamente la misma

cadena de valor. Lo importante es que aporta un marco para el análisis que puede adaptarse a

cualquier negocio en particular, pero eso sí, se hace énfasis en el hecho que debe que ser

adaptado a las realidades de la organización. Es así, por ejemplo, que un negocio comercialpodrá sólo comprar y vender productos, pero nunca los manipula físicamente.

Además, la relevancia que reviste para este estudio, es que ayudará posteriormente

a la identificación de los procesos que son horizontales a la empresa y aquellos que no. Esto

ayudará a componer la propuesta de modelo de gestión.

3.4 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES (TIC)

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones son un instrumento y no un fin en

sí mismas, capaces de moldear y configurar realidades en las que tienen lugar intercambios

económicos y sociales. Estas se convierten en un instrumento clave para la comunicación el

intercambio y la producción de información. Al mismo tiempo, la información se convierte en un

factor del cual se puede obtener conocimiento, y con éste se puede producir y fabricar bienes o

servicios, o proceder a relaciones de intercambio de cualquier tipo o naturaleza. En la sociedad

actual, también llamada de la información, el conocimiento se convierte en el combustible y las

TIC en el motor [16].



43

3.4.1 Ventajas de las TIC en las PYME

Estas tecnologías son consideradas como una herramienta efectiva para superar

los obstáculos que enfrentan las PYME y facilitar el comercio internacional. Las principalesrazones establecidas en el estudio de caso realizado por [17, p. 10], para que las empresas

privadas las adopten son, entre otras:

- mejorar el acceso a la información;

- mejorar la gestión administrativa interna;

- mejorar la gestión de productos y el control de calidad;

- aumentar la productividad por medio del mejoramiento de la gestión interna

según la enumeración precedente;

- facilitar la colaboración con otras empresas y buscar economías de escala; y

- lograr nuevas oportunidades comerciales.

Asimismo, nombran las principales razones para que las instituciones públicas

promuevan políticas en materia de TIC y las adopten [17]:

- aumentar la competitividad de las pymes y establecer conglomerados

industriales;

- promover sociedades entre las empresas grandes y las pymes, y entre las

propias pymes;

- reducir los costos relacionados con los procedimientos comerciales tanto para el

sector público como para el privado;

- aumentar la productividad y la transparencia en el sector público;

- facilitar la instrumentación de políticas de promoción comercial y acuerdos de

comercio.



44

Estos estudios no tan sólo describen las ventajas de usar las TIC en la empresa

privada, sino que también menciona que en el sector público es recomendado utilizarlas,

principalmente para instrumentar sus políticas de desarrollo económico, social, nacional y

regional de manera más eficiente y efectiva, y para mejorar la gestión interna.

Asimismo, señala en recientes estudios que las empresas evalúan el impacto de las

TIC como positivos en los resultados del negocio, con casi un 60% de ellas indicando que han

aumentado las utilidades gracias al uso de ellas [4]. Esto se demuestra en las Figuras 3.9 y 3.10:

Figura 3.9: Porcentaje de Empresas con Variación de Costos

Fuente: Informe BIT-Chile 2008 [4]

Si bien es cierto, los costos tecnológicos son considerablemente mayores al resto,

esto puede explicarse por la adquisición de dicha tecnología, la que de por sí es cara y demanda

grandes inversiones. Pese a esto, los costos de comunicación interna, producción, atención al

cliente e investigación de mercado, se ven favorecidos por la implementación de la tecnología,



45

considerando además, que las inversiones no son permanentes en la operación de la empresa,

en contraste con los otros costos que se encuentran en la diaria operación y funcionamiento.

Figura 3.10: Impacto de las TIC en los Negocios.Fuente: Informe BIT-Chile 2008 [4]

Se desprende del grafico, que casi un 60% de las empresas son las que declaran

tener aumento en las utilidades e ingresos, mientras que poco más del 50% declara tener

aumento en los márgenes. Respecto de este último punto, se puede inferir que las TIC

fomentaron o crearon las condiciones para mejorar los procesos que resultaron en la reducción

de costos de producción, lo que trajo consigo un aumento del margen.

Pese a las buenas apreciaciones de las mismas empresas, el grado de adquisición

de TIC es todavía bajo, específicamente en las herramientas de gestión, encontrándose una

importante brecha, lo que imposibilita desarrollar una mayor productividad. En la Figura 3.11 se

demuestra que casi la totalidad de las empresas en Chile ha adquirido las herramientas básicas

de funcionamiento y de productividad, como son por ejemplo, las herramientas de Office, clientes

de correo electrónico y otros, llegando a porcentajes del 90,7%. En contraste, las herramientas



46

avanzadas de gestión ERP y CRM, son drásticamente bajas si son comparadas con las

herramientas de productividad. Es así que las EPR no alcanzan al 30% y las CRM llegan

escasamente al 10%. Cabe señalar, que estos datos incluyen la totalidad de las empresas, no

haciendo distinción entra las grandes empresas, medianas o pequeñas. Al mismo tiempo, existe

un porcentaje importante de empresas que tiene la intensión de adquirir dichas herramientas alcabo de 3 años, pero esta información depende de muchos factores y no se pueden tomar

concretamente para proyectar la verdadera adquisición de ellas, considerando que son buenas

intenciones por parte de los administradores o gerentes y no revisten hechos reales.

Figura 3.11: Porcentaje de Empresas Que Han Adoptado o Planean Adoptar Tecnologías deSoftware

Fuente: resultados estudio BIT año 2008 [5]



47

Del mismo modo, y si se analiza la Figura 3.12 en donde se consideran los datos

separados por tamaños, se puede ver que las PYME tienen grandes porcentajes de adquisición

de herramientas de productividad (office, clientes de correo electrónico y antivirus, entre otros),

en cambio bajan considerablemente al momento de analizar los sistemas ERP, con menos del

50% para las medianas, y con menos del 25% para las pequeñas.

En este sentido, la baja del porcentaje es aún mayor cuando se analizan los datos

de CRM, disminuyendo a menos del 20% en las medianas y a menos del 10% en las pequeñas.

Figura 3.12: Porcentaje de Adopción de Tecnologías de Software, por Tamaño.Fuente: resultados estudio BIT año 2008 [5]



48

3.4.2 Caracterización del uso de las TIC por las PYME

De acuerdo con los estudios de caso, los propósitos para los cuales las PYME y los

organismos gubernamentales utilizan las TIC son: dirección y estrategia empresarial;establecimiento y coordinación de sociedades entre empresas grandes y pequeñas; sociedades

entre empresas pequeñas; servicios y políticas específicos por sector; sitios web para

proporcionar información y buscar socios comerciales; sitios web públicos para promover y

facilitar el comercio; y adopción de TIC en los sectores no informáticos [17]. Igualmente, se

espera que las PYME amplíen su base de clientes mediante los servicios de búsqueda de socios

comerciales. Hay que hacer mención a que dicho canal de comunicaciones debe ser parcial, ya

que una vez que entran en contacto con un cliente, deben ser capaces de generar

comunicaciones personales efectivas, para construir lazos de confianza.

3.4.3 Brecha digital en Chile

Definir la brecha digital es definir cuantitativamente cuánto están detrás las

empresas que no poseen implementaciones TIC respecto de las que sí la tienen, ya sea a

niveles corporativos, operacionales o funcionales.

En los siguientes gráficos se demostrará la inversión empresarial, tanto en

herramientas de software, como en hardware o equipos computacionales, dando una

aproximación por tamaño y variación presupuestaria. En la Figura 3.13 se muestra el porcentaje

de adopción de tecnologías de hardware o equipos y dispositivos, detallados por tamaño, de

donde se desprende que las empresas que más recursos invierte en estas adopciones, en

general son las grandes empresas, relegando a las medianas y pequeñas a un segundo plano

bastante atrás.

Sumado a esto, las principales tecnologías adquiridas con las de servidores

centrales, conectividad inalámbrica y servicios de telefonía móvil, los que son destinados



49

principalmente a mejorar las comunicaciones, tanto al interior como al exterior de la empresa, así

como sustentar las redes y servicios internos y/o corporativos.

Figura 3.13: Porcentaje de adopción de hardware, por tamaño.Fuente: resultados estudio BIT año 2008 [5, p. 20]

Asimismo, en la Figura 3.14 se puede ver que la gran cantidad de empresas han

aumentado su presupuesto en TIC, siendo el mayor incremento en lo que es seguridad, tanto en

software como en hardware, seguidos muy de cerca por las aplicaciones y los sistemas

operativos y redes, lo que puede deberse al pago de licencias de todo lo que significa tener una

red basada en sistemas propietarios con sus aplicaciones de productividad funcionando dentro

de la ley.

Si bien es cierto, no se puede concluir con toda confianza con esta información que

hay un aumento de las inversiones en ERP y CRM, se puede ver que un importante porcentaje

de las empresas, un 35,3% ha mantenido los presupuestos en TIC, lo que junto con las glosas de



50

reducción y no aplicable, hacen más del 50% de las empresas que no ha adquirido aplicaciones

en los últimos tres años, lo que demuestra que existe un estancamiento relativo.

Figura 3.14: Evolución del presupuesto de TIC en empresas, últimos 3 años.Fuente: resultados estudio BIT año 2008 [5, p. 23]

De la misma manera, se muestra en la Figura 3.15, que las grandes empresas son

las que concentran el aumento de las inversiones en TIC, mientras que muy por debajo, las

siguen las medianas y pequeñas, en donde se ve que más del 60% de las medianas invierten en

sistemas operativos y redes, pudiendo inferir que se debe al pago de licencias de sistemas

operativos, con los que trabajan y realizan el apoyo a su actividad productiva. Por lo tanto, se ve

que la mayoría de la inversión de las PYME en TIC se ve destinado a las herramientas básicas

de productividad, seguridad, redes inalámbricas e intranets y extranets, sin tomar en cuenta que

las brechas siguen aumentando año a año y no hay una clara solución para incentivar la

adquisición de herramientas avanzadas de gestión y ayuda para los procesos.



51

Figura 3.15: Porcentaje de Empresas con aumento en presupuesto en TIC por tamaño.Fuente: resultados estudio BIT año 2008 [5, p. 25].

En Chile y apuntado a la situación de las TIC en las empresas, y consecuente con

los antecedentes presentados, se puede indicar lo siguiente [5]:

Las principales tecnologías utilizadas por las empresas son:

- Herramientas de productividad (90,7%),

- Antivirus (91,3%) y

- Sitio web (68,1%).





53

productiva. En relación con los ERP, por ejemplo, la tasa de adopción en las pequeñas empresas

es casi 3 veces menos que lo registrado en las más grandes [5, p. 92].

3.4.4 Planificación de Recursos Empresariales (ERP)

Un sistema ERP es fundamentalmente una herramienta que le permite a la

empresa planificar sus recursos en forma colaborativa. Se trata de un sistema de cómputo que

integra programas de aplicaciones para diferentes funciones, como son contabilidad, ventas,

producción y otras presentes en la empresa. La integración se logra con la aplicación de una

base de datos que comparten todos los programas de las aplicaciones [18].

Por lo tanto, en un sistema ERP modular, deberían estar presentes los módulos

básicos para desempeñarse en una empresa cualquiera con la funcionalidad básica esperada.

Dentro de las ventajas se destacan la centralización de la disponibilidad de la

información, la automatización de ciertos procesos que varían de acuerdo con el tamaño y tipo

de la empresa, la generación de repostes y la utilización de esta información para la toma

acertada de decisiones con la consiguiente disminución del riesgo inherente a ello. Dentro de las

desventajas que existen en la implementación, se destaca la reingeniería de procesos para

adaptar la organización a la configuración del ERP; esto puede verse como una ventaja

igualmente, ya que todo cambio, cuando conduce a la optimización y la reducción de procesos

y/o de información innecesaria, el bueno. Otra desventaja es que los procesos de

implementación son largos y caros, como asimismo los valores del software ERP; otra

desventaja que, dependiendo de la empresa y su proyección, puede serlo o no, es el hecho de

que rigidizan en cierta medida los procesos y la funcionalidad de la empresa, lo que puede hacer

difícil su adaptación a los trabajadores y a los flujos especiales y particulares de la empresa uorganización en particular.

Cabe hacer presente, que con la gran oferta de sistemas ERP, tanto de compañías

que lo venden como un paquete de software y asesoría propietario, como también de aquellas

que lo entregan bajo la licencia Open Source, se tienen diferentes configuraciones respecto al

enfoque de la empresa, debido a que existen distintas funcionalidades, siendo específicas y



54

particulares para ciertas industrias, por lo que no es raro ver que la gran mayoría de estas

soluciones difieren en mas de algún aspecto a la hora de compararlas.

Finalmente, en la tabla 3.5 se muestran parte de los resultados que se han

determinado con la implementación e implantación de un sistema ERP, destacando el porcentaje

importante para este trabajo [19]:

Tabla 3.5: Indicadores cualitativos de impacto del ERP en la PYME.Fuente: Experiencia de Implantación de ERP en PYMES [19, p. 75].

3.4.5 Administración de la relación con el cliente (CRM)

Los sistemas y soluciones CRM forman parte de una estrategia de negocios, que le

permite a la empresa recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes,

información valiosa para el funcionamiento del negocio, como preferencias y gustos, con el fin de

agregar valor a la oferta de los productos o servicios que la empresa ofrece. Es así que con este

tipo de información, la empresa se puede adelantar a las necesidades del cliente y mejorar la

calidad de la atención, siendo esta más personalizada y enfocada en las particulares

INDICADORES IMPACTO-MEJORAS PORCENTAJE

Reducción del ciclo financiero 48,40%% de reducción promedio (días) 42,80%

Reducción del ciclo de inventario 29,00%% de reducción promedio (días) 39,80%

Reducción de los costos operativos directos 35,50%% reducción promedio 14,36%

Generación de reportes 71,00%% de reducción promedio (días) 77,50%



55

preferencias del cliente. De esta manera, todo el soporte informático para dicha información es

llamado CRM.

Es así que el CRM es un sistema que incorpora una filosofía corporativa que busca

entender las necesidades de los clientes y anticiparse a ellas, por lo tanto no es tan sólo un

software o un sistema de cómputo. Algunas de las ventajas que puede llegar a brindar este tipo

de sistemas son la segmentación de clientes, planificación de campañas de marketing/ventas

para grupos/clientes, gestiones de casos, contratos my servicios, todo ello con la finalidad de

hacer de la experiencia del cliente, algo mucho más placentero y cómodo.

Como resumen, el CRM es la administración de las interacciones que puede tener

una empresa con sus clientes, enfocada en el ciclo de vida del cliente. El término reúne

metodologías, software y capacidades de conectividad para administrar de una manera eficiente

y rentable las relaciones del negocio con sus clientes.



56

CAPITULO 4 PROPOSICIÓN DE MODELO DE GESTIÓN

4.1 DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

Primeramente la definición del modelo será hecha en forma gráfica, explicando luego sus

componentes en dos partes: la primera referida a los aspectos estratégicos o de “largo plazo” y la

segunda, referida a los aspectos operacionales o de contingencia, el “cómo hacerlo” para que la

PYME se amolde a los requerimientos específicos que este modelo, pudiendo aplicarlo en sus

procesos administrativos y productivos en el nivel que sea definido por el gerente, dueño o

administrador.

El modelo se establece en componentes funcionales al interior de la organización, los

cuales son los que tienen que ser intervenidos, mediante la actualización o la modificación para

focalizarlos en dos cosas: la primera, la norma chilena de calidad para las PYME (Apéndice “B”),

y la segunda, el modelo propuesto para compatibilizar dichos procesos con las exigencias que

demanda una solución de ERP/CRM, ya que parte de la organización debe amoldarse a las

formas y procedimientos de las soluciones de automatización, por muy mínimas que sean, ya

que en esto consiste la evolución, la optimización y el camino a la eficiencia. Una de estas

modificaciones es la de formalizar la estructura funcional de la organización, mediante la creacióno modificación de su organigrama.

En la Figura 4.1, se muestra en esquema de bloques, los procesos y la importancia de

ellos, en el sentido de que los procesos de apoyo van a lo largo de la cadena de producción,

traspasándola y llegando finalmente a la cadena de ventas y distribución.

El modelo describe que las actividades que forman parte de la gestión de personas y de la

contabilidad financiera, constituyen actividades de soporte o secundarias según la cadena delvalor, para producción, logística, ventas y distribución, considerando que las actividades de

producción y ventas constituyen la razón de ser de la empresa o actividades primarias. Todo lo

anterior debe tener una orientación de acuerdo a los lineamientos que dan los objetivos

estratégicos de provienen, a su vez de la planificación estratégica, que deriva del análisis de las

fuerzas de Porter, el análisis FODA, los ideales que quiere alcanzar la empresa y los problemas y







59

4.1.3 Aspectos estratégicos – elaboración de la Estrategia Corporativa

Este es un punto relevante a la hora de definir a la empresa y su proyección ó la

que el dueño le quiera dar, es donde se da el puntapié inicial a la cadena de definiciones quedebe hacer la empresa para llegar a la automatización de sus procesos, por lo tanto, se

considera crucial y fundamental para la PYME y no debe ser pasado por alto.

Cuando se habla de estrategia, se habla de las decisiones que van a ser tomadas

para proyectar el futuro de la empresa. Básicamente, es definir dónde, en qué situación y con

qué recursos cuenta la empresa hoy; este ejercicio se realiza para ver la situación y su posición

relativa actual en su entorno. Es así, que en este paso se puede destacar la existencia de

suficientes recursos materiales y personas capacitadas para las tareas que debe hacer laempresa para mitigar y cumplir con las contingencias demandadas por el mercado, los clientes,

los competidores presentes y lo que podrían llegar a ser, es decir el entorno; luego se proyecta a

la empresa para planear dónde se requiere o pretende que esté en el futuro, definido

principalmente por la movilidad del mercado –considerando las innovaciones tecnológicas y/o las

nuevas formas de hacer las cosas, mejores prácticas–, planteando un futuro al cual se quiere

llegar en un mediano - largo plazo (definidos para este caso, entre los 5 a 10 años) y determinar

las tareas necesaria que se deben realizar para alcanzarlo. Por ejemplo, se define que serequiere estar haciendo lo mismo que se hace ahora, pero en 5 años mas: pues bien, deben

definirse las tareas, responsabilidades y gestiones pertinentes para hacer que eso su cumpla y

así lograrlo, pese a las variaciones del mercado o de los clientes y los proveedores, previendo

que ni los gustos, ni los procedimientos externos a la empresa permanecen invariables.

En síntesis, lo importante es la definición de lo siguiente:

- información relevante de la empresa: giro, rubro, producto o servicio, con el fin de

precisar con exactitud qué es lo que realmente se ofrece al cliente.

- dónde se encuentra actualmente la empresa, referido a la posición relativa

respecto de su producto o servicio y de sus competidores, clientes y proveedores en la industria

y mercado en el cual se desenvuelve,



60

- dónde se requiere que llegue a estar en el futuro, tomando como referencia

fundamental y punto de partida los enunciados del punto anterior,

- cómo se va conseguir y

- los problemas que se pueden encontrar para llegar a donde se requiere estar.

Para ello se pone a disposición de un esquema en el Anexo “A”, para definir lo

anterior con un nivel de detalle que permita su comprensión, con el fin de que se establezca el

plan estratégico y sea conocido por todos y cada uno de los integrantes de la organización, a fin

de comprometerlos con las metas y objetivos a los que se deben apuntar.

Ahora se añadirá un componente adicional: considerando que la PYME ha tomado

la decisión de implementar las soluciones ERP y/ó CRM: qué se espera de las soluciones y qué

se espera que hagan por la empresa; las posibilidades son las que se nombran a continuación:

- Reducción de los costos en administración.

- Reducción de los tiempos en materias administrativas/contables.

- Seguimiento del gasto/costo.

- Permitir la automatización de los procesos habituales de la PYME (en particular

para cada una e indistintamente para cada empresa).

- Tener la información fidedigna y en tiempo real para la toma de decisiones.

Por lo tanto, la elección o incorporación de un sistema automatizado deberá ser

enfocada en la solución de un problema en particular en la empresa cuando ésta decide

evolucionar desde sus raíces hacia algo más grande o más eficiente, tomando en cuenta de que

previamente habían ideas que gatillan el cambio. Lo importante de estas etapas, es que todos

tienen que estar centrados en el fin de hacer viable el diseño que tenga el negocio y que la

PYME está ejecutando, ya que sin esta premisa básica los esfuerzos estarían mal enfocados y la

solución no sería tal, ya que no se enfoca en el diseño de negocio o modelo de negocio de la

empresa, por lo no cumple dando la solución.

Hay que tomar en cuenta que tanto las soluciones ERP como CRM, deben tener

una funcionalidad mínima no importando dónde ni en qué industria van a ser implementadas, con



61

el fin de prestar la utilidad que se está buscando, por lo tanto se debe determinar en qué medida

se hace cambiar a la organización y los procesos de la empresa para adaptarlos a la

funcionalidad de la solución. Este es un proceso por el cual el “saber cómo” (know how) del

software debe lograr la correcta mezcla con los procesos únicos de la organización.

Consecuentemente, se deben tener en consideración algunos criterios que finalmentedeterminarán la elección de la solución.

En la figura 4.2 se describen las acciones que deben ser tomadas para elaborar los

Objetivos Estratégicos de la empresa: en el primer recuadro se encuentra la situación actual en

la que se define qué posición relativa tiene la empresa, en conjunto con su entorno y lo que hace

como negocio; luego en el análisis, se define qué es lo que hay que hacer para que la empresa

sea rentable y tenga permanencia en el tiempo, asimismo, se destaca que hay que definir las

acciones para cumplir con lo anterior previendo los posibles problemas que se podían afrontar.Finalmente, se describe la visión de la empresa o lo que le gustaría llegar a ser, idealizando el

concepto de producción o de servicio.

Figura 4.2: Pasos para la definición de los objetivos estratégicos.Fuente: elaboración propia.

Luego que se completan estos pasos, la PYME se encuentra en condiciones de

definir los objetivos que marcarán su quehacer en el largo plazo. Dichos objetivos deben ser

claros, concisos y alcanzables. Posteriormente, se define la forma de llegar a cumplir con ellos.

Es en este punto en donde se definen las formas de logro, pensando en desarrollar, expandir,

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62

recortar o mantener mercados, expandir planta, crear filiales, por ejemplo, con el fin de lograr su

perpetuidad y mantenimiento en el tiempo. De esta manera, se hace una definición estratégica

de la empresa, se ha definido dónde está la empresa, qué se quiere llegar a hacer y ser, y el

cómo. De esta manera, la empresa deberá ser capaz de responder las preguntas anteriores y

elaborar sus planes estratégicos, que son los objetivos estratégicos plasmados en el papel, conel fin de hacer un seguimiento, evaluación y control del cumplimiento de los objetivos.

Adicionalmente, en este punto se deben reconocer qué procesos son los que van a

ser afectados con la implementación de la solución de ingeniería, con el fin de dimensionar

quiénes son las personas que deberán estar involucradas en ello, para que puedan aportar sus

conocimientos y experiencias y de esta misma forma transformarlos en agentes de ayuda al

cambio que se va a producir, comprometiéndolos con el cumplimiento de las metas de cambio.

4.1.3.1 Identificar objetivos de la empresa a apoyar

Como ya se ha mencionado, sin la definición de la estrategia de la

empresa, los dueños/gerentes no deberían seguir adelante en la implementación de la solución

de automatización, ya que es en este punto en donde deben ser definidos los objetivos que se

van a apoyar con dicha solución, objetivos que deberían estar predefinidos en la planeación

estratégica de la empresa.

4.1.3.2 Identificación de procesos del negocio a los que se debe dirigir la

herramienta o solución informática

En concordancia con el punto anterior, los procesos a los que se va a

dirigir la solución deben concordar con los objetivos a alcanzar, que también deben estar

alineados con la planeación estratégica de la empresa, que es la que finalmente dicta las metas y

propósito a alcanzar para lograr la consecución de la misión definida por el gerente/dueño. De

esta manera, se presentan los distintos procesos y módulo que posee un sistema ERP, con la



63

finalidad de que sea una guía para la identificación de los procesos empresariales que se

requiere apoyar.

4.1.4 Aspectos operacionales

En esta etapa, deben ser definidas las particularidades para cada proceso que se

requiera apoyar. Se explicará y detallarán todos los procesos que puede apoyar la solución de

ingeniería. Asimismo, se detallará cada uno de los puntos importantes de los procesos en

particular, con el fin de recabar antecedentes importantes y relevantes para la documentación y

posterior implementación.

Cabe hacer presente, que cada una de las definiciones que se hagan en este punto,

llenarán gran parte de los requerimientos de información de un módulo en particular de la

solución de software, por lo que se ha incluido en las figuras para que se tenga una mayor

claridad en dónde se verá reflejado el trabajo para la implementación.

4.1.4.1 Contabilidad Financiera

La organización debe establecer, documentar, implantar, mantener y

mejorar constantemente la eficacia de la información que se maneja es este sentido, de manera

de cumplir con lo siguiente:

- Identificar los procesos necesarios para establecer los pagos y cobros,

de manera tal de tener en consideración a todos los acreedores y deudores actuales y futuros, en

conjunto con la forma de pago (giros, transferencias, cheques, contado, parciales, entre otros).

- Determinar las diferentes cuentas y bancos (si las/los hay) para poder

soportar el proceso.



64

- Determinar la secuencia e interacción de dichos procesos con otros al

interior de la organización.

- Determinar los métodos y criterios para asegurar el control efectivo de

los pagos y cobros.

- Asegurar la disponibilidad de la información del proceso de pagos y

cobros para apoyar el seguimiento de este proceso.

Figura 4.3: Definiciones de los componentes del Módulo Financiero.Fuente: elaboración propia.

4.1.4.2 Gestión de Personas

Las personas que trabajen en la organización son la cara visible al cliente

directa o indirectamente, al mismo tiempo, al interior de la organización ellos mismos pueden ser

clientes internos de otro departamento o sección, como asimismo pueden estar prestando

servicios a un cliente interno; de esta forma cada uno de los integrantes proyecta una imagen

respecto de la organización, lo que se refleja en la experiencia de compra del cliente. De acuerdo

con esto, lo que se debe lograr es la satisfacción permanente del cliente. De esta manera, la

organización debe:

- Determinar las necesidades de fuerza de trabajo y competencia para

el personal a lo largo de la organización.

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66

- Determinar la procedencia de los insumos y si cumplen con los

mínimos estándares que son necesarios para la fabricación.

- Determinar e individualizar a los proveedores, su cadena logística,

entregas, almacenaje y cobro de garantías.

En cuanto a los trabajos en planta, la organización debe:

- Determinar –si el caso lo amerita– la cantidad de plantas, las

relaciones entre ellas y la línea de productos por cada una de ellas o si existen procesos

productivos distribuidos, detallando

- Determinar el proceso de fabricación para cada producto, detallando

los recursos necesarios, documentación, maquinaria y herramientas necesarias, como también el

personal necesario.

- Determinar el seguimiento del proceso de fabricación en todas las

fases de inspección de calidad.

- Insumos: que tipos de insumos son los que me permiten realizar los

productos con la calidad que exigen los clientes y que no afecten el normal abastecimiento de

acuerdo al a demanda real/proyectada de la empresa. Asimismo, se debe tener presente que

competidor/empresa afín necesita los mismos productos y la capacidad del proveedor de

responder a solicitudes de emergencia/urgencia.

- Proveedores, tarifas, descuentos por compra al por mayor, entregas:

el compromiso que se puede llegar a establecer con el/los proveedores, los tiempos de

respuesta, aseguramiento del stock, precios especiales, negociaciones anuales o estacionales

que permitan re aplicar precios y costos.

- Proceso de fábrica: qué procesos son los que no son ideales, cuales

son los más caros, los más lentos, promediar tiempos para realizar estimaciones de producción

máxima y mínima, cantidad de personal ideal y mínimo.

- Cantidad de Plantas: esto se refiere a las empresas que son un poco

más grandes en cuanto a si existen procesos entreplantas, o con el fin de aumentar la

producción o la diversificación se mano factura 1 producto por planta.



67

- Planta: establecer el responsable de planta, del producto o la línea de

producción.

- Tipo de Producción: referido a la producción en serie o a pedido,

según sea es caso de las estrategias definidas anteriormente.

- Almacenaje: establecer dónde y por cuánto tiempo se realizará el

almacenaje, considerando el tipo de producto elabora la planta, terminados o semiterminados.

- Distribución: establecer quién es el encargado de realizar la

distribución, si hay subcontratos u outsourcing, o bien lo hace la misma PYME, y de qué manera

impacta el presupuesto considerándola de la primera o de la segunda forma

- Herramientas: establecer si existen en planta herramientas especiales,

si requieren calibración o mantenimientos programados en el tiempo, con el fin de traducir todo

ello a costos y ver el tiempo que “pierden” las herramientas en ser calibradas, con el fin de

considerar la adquisición de una mayor cantidad para no parar la producción a causa de esto.

Asimismo, establecer herramientas comunes a todas las áreas y aquellas que son especiales y

particulares a un área.

- Maquinaria: establecer las capacidades nominales de fábrica y cuán

lejos está de ellas, con el fin de establecer dicha capacidad en las proyecciones de producción.Establecer las conveniencias de los mantenimientos programados o la compra de una máquina

nueva cada cierto tiempo.

Figura 4.5: Definiciones de los componentes del Módulo de Producción.Fuente: elaboración propia.

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68

4.1.4.4 Ventas y distribución

De acuerdo con esto y con las percepciones del cliente, la empresa debe

documentar las fallas tanto en atención como en calidad de productos, por lo que la empresadeberá establecer lo siguiente:

- Cantidad de órdenes de compra.

- Cantidad de clientes.

- Cantidad de configuraciones especiales.

- Cantidad de procesos de facturación.

- Cantidad de pedidos que no se han podido completar.

- Cantidad de reembolsos y sus motivos.

Figura 4.6: Definiciones de los componentes del Módulo de Ventas y CRM.Fuente: elaboración propia.

4.1.5 Otros aspectos a considerar

Adicionalmente, se nombran algunos aspectos que son igualmente relevantes en

las etapas finales de definición, pero que no tienen una directa relación con los procesos internos

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69

ni de las definiciones estratégicas de la empresa. Estos aspectos son los que se nombran a

continuación y que tienen relación con la información de detalle de la fuente de la solución y de

los proveedores que las soportan y ofrecen, los que tienen que ser elegidos de acuerdo a la

cantidad de criterios que cumplan en forma exitosa.

4.1.5.1 Cobertura funcional

Una vez que las soluciones cumplen con los mínimos requerimientos

solicitados por la empresa, negocio u organización, se debe evaluar lo siguiente:

- qué tan independiente es el software para realizar cambios debido a

imprevistos sin depender del proveedor, y

- qué tan fácil es adaptar dicha solución a las prácticas poco comunes,

es decir, a las particularidades de una determinada industria o servicio en el ámbito de

desempeño de la empresa, sean normativas y/o legales, que son aplicables para un lugar

geográfico en particular.

4.1.5.2 Factores de la organización

Cada una de las PYME tiene factores que le son propios dentro de la

industria o servicio al que se dedican, y que definitivamente influyen en la elección de la solución

a implementar. Dichos factores se refieren a:

- Formación de los recursos humanos,

- Localización y (si aplica) distribución geográfica del negocio,

- Cantidad de usuarios con acceso al uso de la solución (sea ERP ó

CRM),



70

- Proyecciones del negocio, tanto nacional como internacionalmente y

- Cuestiones propias del modelo de negocio y que lo hacen particular e

innovador o sustentable.

4.1.5.3 Estado de la tecnología

Referido principalmente a que la tecnología, como impulsora del cambio,

es la que habilita nuevas oportunidades de negocio y/o servicios innovadores. De esta forma, el

negocio tiene que definir cómo está comprometido con su propio futuro

4.1.5.4 Recursos humanos

Quienes hacen posible la mayoría de las definiciones de lo que debería

hacer el software para ser un facilitador en un negocio, son las mismas personas que trabajan a

diario en dicho negocio, por lo tanto, y con el fin de evitar el fracaso de la implementación de la

solución, fuera de tener al equipo de personas del implementador/proveedor, es necesario tener

al equipo de personas implementadoras pertenecientes a la misma empresa, de tal manera que

el proyecto alcance los objetivos impuestos por la misma organización; hay que considerar, que

dichas personas harán un esfuerzo extra al resto de las personas, por lo que hay que tomar en

cuenta este detalle con el fin de estimular el sentido de pertenecía, tanto al proyecto, como a la

empresa.

4.1.5.5 Aspectos económicos

Sin lugar a dudas este es uno de los factores que más afecta la decisión

de compra/implementación, sobre todo en el segmento de las PYME. Por lo tanto, deben



71

considerarse algunos puntos que no se encuentran claramente “explícitos” cuando se evalúa la

conveniencia de adquisición; si se toma en cuenta que el software es Open Source, se puede

“descartar” el costo de la licencia, pero no todos los proveedores liberan su código o sus software

libres de costo, por lo que se debe tener mucho cuidado cuando se hable de este tipo de

licencias, ya que el evaluador no quisiera encontrarse con desagradables sorpresa de costos noconsiderados en el estudio; igualmente, se debe considerar lo siguiente:

- Costo de hardware necesario para completar el requerimiento mínimo

(servidores, computadores, equipos de conectividad, redes inalámbricas).

- Costo de integración y pruebas de marcha blanca, tanto monetario

como el costo del tiempo invertido.

- Servicios de mantención y soporte (si los hay) y tiempos de respuesta(si se considera como una aplicación crítica), como asimismo el costo de este soporte en la

escala de tiempo (mensual, semestral, anual u otra)

- Costo de mantener el software actualizado (si es que es necesario) en

los períodos de tiempo de validez del servicio de soporte.

- Costo de actualizaciones fuera del tiempo de validez del servicio de

soporte y el costo de su implementación.

- Costo del entrenamiento, tanto monetario como en tiempo.

- Costo de personalización (si es necesario), tanto monetario como en

tiempo.

Si existen datos previos, costo del análisis de datos y costo de conversión

de datos, tanto monetario como en tiempo; considerar en este punto que no todos los

proveedores/implementadores poseen la capacidad de realizar técnicamente este proceso, por lo

cual se debe considerar la subcontratación de un segundo proveedor que pueda realizarlo.

- Costos de consultoría!y más consultoría. Estos son los infames

costos ocultos, que generalmente no son tomados en cuenta por el evaluador, dando la

impresión de que la implementación de una solución sale realmente más costosa de lo que se

había predicho, generando una especie de “depresión post ERP/CRM”, pero es importante que



72

se sepa que este tipo de costos son los que más cuesta realizar, ya que o no estaban en el plan

original, o no se quiere seguir desembolsando dinero en el “elefante blanco” del que no se tiene

seguridad que funcione tan bien como se había predicho en la etapa de evaluación.

4.1.5.6 Proveedor–Implementador

A este respecto se deben tomar varios puntos que serán los

determinantes de la inclinación por uno o por otro, dependiendo de:

- Considerar si el proveedor del software es el mismo que el

implementador, o si son socios estratégicos, considerando la experiencia del implementador con

el software y en la industria o servicio y el conocimiento del producto.

- Continuidad del producto, es decir, qué tan importante es la línea de

servicio/producto para el proveedor/implementador, con el objeto de realizar planeaciones de

soporte a largo plazo o no.

- Calidad del servicio de soporte, en cuanto a rapidez, respuesta,

soporte en línea, atención 24 horas, por ejemplo.

- Metodología de venta/implementación, considerando que el software

es Open Source, qué es lo que se va a pagar finalmente: los servicios, la implementación, la

asesoría, los manuales, el instalador (si lo hubiere) del software, la migración de datos, entre

otros.

Finalmente, lo más importante de estas definiciones es que la

gerencia/dueños/administradores de las PYME, deben estar 100% comprometidos einvolucrados con estas decisiones, ya que deben tener las habilidades de liderazgo suficientes

para motivar al personal de la empresa cliente en la que se va a implementar/implantar la

solución ERP/CRM, corregir errores y problemas sistemáticamente mediante equipos

multidisciplinarios de personas, ser capaces de manejar la frustración del empleado, ser capaz

de manejar la complejidad de la implementación y de administrar la transición, trabajando

intensamente con los empleados.



73

Adicionalmente, se hace presente que no todos los procesos ni funciones

son aplicables a todas las empresas, de manera tal que cada una de ellas debe tomar los que le

competen y descartar aquellos que no le signifiquen un aporte real a las necesidades de

informatización. El listado anterior se ha procurado hacer con el fin de que sea lo más

heterogéneo posible para tener una aplicabilidad general en el universo de las PYME chilenas.



74

4.2 FACTIBILIDAD TÉCNICA DEL MODELO

La idea de este punto es verificar la factibilidad técnica y funcional del modelo propuesto,

poniéndolo a funcional y aplicándolo en la empresa tipo. Para que el proceso de implantación yprueba sea un éxito, se deben establecer ciertos pasos que deben cumplirse, no sin antes tener

las definiciones que debieran estar hechas acorde a lo mencionado en el punto anterior, con el

fin de complementar la información necesaria para que el implementador/proveedor tenga la

claridad suficiente para apoyar realmente los objetivos de la empresa y no sea una carga dura de

comprender y con ello se convierta en una mala inversión que finalmente no dé los frutos que se

han buscado desde el principio, como son mejorar la gestión de procesos y generar una mayor

productividad.

4.2.1 Explicación preliminar

Para poder validad en la practica el modelo propuesto, se ha elegido una unidad

organizacional de un Grupo de Mantenimiento en una Brigada Aérea de la Fuerza Aérea de

Chile, el que trabaja en forma independiente del resto de la organización: tiene presupuesto

asignado, personal especialista a cargo, logística asociada y medios materiales para poder

desarrollar la tarea de mantener aviones en vuelo. Específicamente, la unidad organizacional es

la unidad de mantenimiento de nivel intermedio de este Grupo, ya que tiene presupuesto

independiente, personal exclusivo, medios materiales y de equipamiento especial para su

función, clientes, que aunque son y están al interior de la organización, son clientes que

igualmente exigen calidad y puntualidad en las entregas de repuestos, y un mando único, que en

este caso se podría asimilar con una PYME de prestación de servicios de reparación de equiposespecializados de aviación. Como se puede suponer, las materias que serán tratadas

corresponden a temas militares en algunos casos, por lo que serán modificados y cambiados

alguna de las funcionalidades y/o capacidades, nombres, locaciones y montos, con el fin de

proteger la delicadeza y pertinencia de la información que se entregará. Dicho esto, el autor se

esmerará en entregar la mayor cantidad de información válida y fidedigna para esta certificación.



75

Para ello, lo primero que hay que describir de acuerdo con el modelo propuesto es

el análisis FODA, luego la información formal de la organización y su jerarquía, para luego

continuar con la información general de la empresa u organización, con el fin de dar a conocer

las premisas para la planeación estratégica y de cómo esta planeación será apoyada con la

solución del ERP/CRM, pero antes se darán algunos detalles de la empresa en cuestión.

4.2.2 Información de la empresa

La empresa que se prestará para servir como conejillo de indias de implementación,

está ligada al rubro del mantenimiento, en la industria de la defensa, basada en la ciudad de

Iquique y que brinda servicios exclusivamente a la unidad de vuelo del material F-16 que

actualmente opera en esa localidad. Es una PYME que tiene presupuesto, pero que no posee

ganancias en su operación, ya que básicamente su logro es mantener constantemente las horas

de vuelo disponibles en la flota, bajo un estándar de seguridad de vuelo y de operaciones de

mantenimiento muy alto.

La empresa tiene una dotación de 34 personas, desde su administrador hasta la

última persona en la escala jerárquica, los que distribuyen su experiencia y especialidades en las

siguientes:

- Mecánicos Hidráulicos

- Mecánicos de Motores a Reacción

- Mecánicos de Combustible de Aviación

- Mecánicos de Estructuras de Aviación

- Explosivos y Armamento

- Especialistas Electrónicos y Bancos de Prueba



76

La empresa cuenta con instalaciones aptas para el funcionamiento normal de las

especialidades antes descritas, con sus bancos de prueba, laboratorios, equipos y herramientas

especiales y de soporte. Asimismo, posee una red de proveedores fijos que le dan el soporte

técnico en cuanto a repuestos, insumos, documentación técnica y actualización de software de

pruebas, estos últimos dirigidos principalmente a los bancos y equipos de pruebas de lossistemas aviónicos, hidráulicos y de motor. Cabe hacer presente, que lo señalado anteriormente

no es en forma automática, sino que a requerimiento de la empresa. Por lo tanto, existe personal

especialmente designado para la tarea de revisar las últimas actualizaciones, tanto del software

como de las publicaciones técnicas, siendo los encargados de hacer que estas sean conocidas

por los responsables del mantenimiento y por los administradores, con el fin de destinar los

fondos necesarios para obtenerlas. Este personal especializado se encuentra habitualmente en

el nivel central (Santiago) y en la ciudad de Ogden, estado de Utah, Estados Unidos.

De acuerdo a lo anterior, y en la constante política del mejoramiento de la seguridad

de vuelo, esta empresa ha tenido que adaptarse a un mercado marcado por la homologación

internacional, considerando que su principal cliente se encuentra facultado para hacer y

desarrollar ejercicios de funcionamiento con entidades internacionales sin absolutamente ningún

problema de coordinación ni de procedimientos ni gestión, tanto de vuelo como de

mantenimiento, por lo tanto, la gestión del mantenimiento debe ser igualmente interoperable y

flexible en ese sentido, con el fin de prestar apoyo a otras Fuerzas Aéreas en la medida de lo

necesario.

Finalmente, y como parte de la información básica de la organización, en el

siguiente cuadro se pueden observar las más destacadas actuaciones, las que se presentan en

un sistema de administración basado en documentación escrita, papeles que deben ser enviados

físicamente al exterior de la organización para su tramitación y ejecución, como son las órdenes

de compra de repuestos, equipos y materiales y materias primas para efectuar el mantenimiento;

junto con esto, la elaboración de los reportes es cada día mediante el llenado de una hoja decálculo, lo que dificulta la real estimación de los tiempos de demora y salida de los equipos

reparados y las horas de trabajo asociadas, considerando que la persona que siempre llena esta

hoja, sea la misma. Adicionalmente, cada una de las tareas del personal encargado de realizar el

mantenimiento, se encuentra respaldada en una orden de trabajo, que actualmente se encuentra

hecha en papel y que generalmente no tiene la celeridad que corresponde a una organización del

ámbito aeronáutico; es por esta razón que la entrega de los reportes de actividades generales,



77

que incluyen la hora/hombre invertida en las actividades de mantenimiento, se hace tan

demoroso y engorroso, siendo una carga de trabajo extremadamente alta para concatenar la

información y correlacionarla sin errores.

Como se puede apreciar, las actuaciones más relevantes dependen en gran medida

de un sistema basado en los papeles y en la celeridad de las personas que los manejan para

obtener un resultado dentro de los marcos buenos en términos de tiempo y de eficiencia.

Tabla 4.1: Actuaciones más frecuentes y sus tiempos de demora.Fuente: elaboración propia.

DuraciónActividad

Tiempo Horas/Hombre

Esfuerzo Frecuencia

Reporte de actividadesgenerales

5 días 40 1 persona 1 vez al mes

Solicitud de repuesto 1 día 8 2personas

Cada vez que exista lanecesidad; promedio de 8 a 10veces/semana

Tiempo demora promediorepuesto solicitado

20 días - - Cada vez que exista lanecesidad; promedio de 8 a 10veces/semana

Tiempo de espera derepuesto por reparar debidoa la falta de información

(llegada)


Tiempo de espera derepuesto reparado debido ala falta de información(salida)

5 días - - Cada vez que se termina untrabajo; promedio 3veces/semana

Tiempo muerto promediode equipo en taller a laespera de repuesto


4.2.3 Análisis F.O.D.A.

Lo importante en este punto es definir que para toda circunstancia, cualquiera sea

la empresa, se tiene una situación F.O.D.A., ya que es la organización en su entorno inmediato lo

que se toma en cuenta para su elaboración. Para el caso de la empresa en comento, se ha

establecido el siguiente cuadro que resume las implicancias de este análisis:



78

Tabla 4.2: Análisis F.O.D.A. a empresa de mantenimiento.Fuente: elaboración propia.

ANÁLISIS F.O.D.A. EMPRESA DE MANTENIMIENTODEBILIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS - Desarrollo de capacidades en

otras aeronaves en áreas dehidráulica y neumática, electrónicay aviónica.

- Desarrollo de capacidades enestructuras de aviones ymateriales compuestos.

- Desarrollo de capacidades demantenimiento aviónico avanzadopara otras regiones.

- Capacidad técnica del personal.- Motivación por hacer bien las

cosas.- Herramientas y equiposespeciales nuevos y completos.

- Nuevas adquisiciones dehelicópteros.

- Nuevas adquisiciones de avionesde entrenamiento TUCANO.

- Adjudicación de capacidades de

mantenimiento aviónico avanzadocon la empresa DTS, con laconsiguiente disminución delmercado.

- Reemplazo definitivo por empresasextranjeras.

DEBILIDADES - Implementar procesosadministrativos para la buenarespuesta del mantenimiento delos equipos, en el corto plazo.

- Optimización de los procesos dereparación y remplazo de partes ypiezas aviónicas.

- Presupuesto limitado para lainversión.

- Personal insuficiente.- Sistema logístico interno débil y

desorganizado.- Compra de materiales yaccesorios, equipos de repuestosdeficiente y demorosa.

- Falta de experiencia enmantenimiento avanzado.

- Poca casuística.- Fugas de cerebros a la empresa

privada.- Entrada de nuevos competidores

nacionales (DTS, ASMAR).



79

4.2.4 Estructuración del negocio

Afortunadamente este negocio ya está enteramente estructurado y con las

definiciones de responsabilidades claramente establecidas, las que se dan a conocer acontinuación:

Figura 4.7: Organigrama de la empresa de mantenimiento.Fuente: elaboración propia.

Cabe hacer presente que la cantidad de personal no es suficiente para cubrir la

totalidad de los puestos que aquí se señalan, por lo tanto, se establece que las personas de los

diferentes talleres pasen interinamente por los puestos de control de calidad y de Control de

Mantenimiento y Materiales, con el fin de conocer cada uno de los talleres y de tener una suerte

de experiencia común haciendo informes de desempeño y de eficiencia, lo que compromete

indirectamente al personal a llenar bien sus informes y a hacer una buena introducción de datos

en cada uno de sus puestos habituales.

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80

4.2.5 Aspectos estratégicos

Este es el punto de definición de los aspectos relevantes de la estrategia y hacia

dónde apunta la empresa con su desarrollo futuro, es decir qué es lo que quiere llegar a hacer oalcanzar como meta u objetivo de largo plazo. Se describen a continuación, la información de la

organización en cuestión:

CONCEPTOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

IDENTIFICACI N DE LA EMPRESA

Nombre de laEmpresa : BSIRC S.A.Rubro : Reparación de equipos de aviaciónProducto o Servicio : Servicios de reparaciónIndustria : Aeronáutica

ESTABLECIMIENTO DE VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOSVisión : Ser la empresa líder de la industria en la entrega de servicios de reparación,

con un alto grado de servicio al clienteMisión : Entregar servicios de reparación de equipos de aviación, con un alto

compromiso en la calidad y en la atención a nuestros clientes

Objetivos :- Proveer servicios de reparación a equipos de aviación, requeridos por nuestros clientes,

en el menor tiempo posible.

- Proveer una calidad garantizada en los servicios proveídos.

- Personalizar la atención al cliente, considerando que cada cliente es único y posee unrequerimiento particular, al cual debemos dar cumplimiento a cabalidad.

- Mantener la buena relación con los clientes mediante la constante información y

promoción de nuevas capacidades y/o servicios.

- Innovar constantemente en la prestación de servicios y/o aumento de capacidades conel fin de dar una asistencia completa a los requerimientos de nuestros clientes.

Métodos deControl

:



81

- Medición de los tiempos de servicio desde la entrega del equipo malo por parte delcliente, hasta la devolución de dicho equipo al cliente.

- Organización orientada a la calidad de los procesos y servicios en la empresa.

EN CUANTO AL MERCADOCompetencia actual:Las empresas que se encuentran dentro del mercado de la empresa son:- DTS,

- ENAER,

- Lockeed Martin Aero., EEUU.

- Empresas de servicios similares ubicadas en Antofagasta (en la Base Cerro Moreno)

Competencia futura:- La entrada en vigencia de los acuerdos de ayudas mutuas entre Brasil y Chile en el

campo aeronáutico, presentan un riesgo relativo a la entrada de EMBRAER comocompetidor directo en su intención de diversificar su negocio desde la fabricación deaeronaves a la integración de servicios de reparación de componentes, especialmenteen áreas aviónicas, hidráulica, neumática y eventualmente de motores.

Productos o servicios substitutos: no hay.

Proveedores:- Unidad de Abastecimiento Regional, Iquique, Chile.

- Unidad Logística Central, Santiago, Chile.

- Lockheed Martin, Fort Worth, TX, EEUU.

- Northrop Grumann, Los Angeles, CA, EEUU

- BAE systems, Londres, Reino Unido.

Clientes:Definidos por los materiales de vuelo funcionales:- F-16

- Bell 412

- A-36



82

- Casa 212

Cliente principal:Comandante de la unidad de mantenimiento F-16

Tomando en cuenta que los objetivos estratégicos de la empresa apuntan a la

mejora constante del servicio y de la atención al cliente, se han establecido las siguientes

definiciones estratégicas:

En cuanto al servicio:

Lo que se requiere hacer es mejorar la calidad del servicio prestado, mediante lo

siguiente:

- Mejorar los tiempos de respuesta a los clientes.

- Mejorar la cantidad de horas hombre disponible en taller.

- Focalizar esfuerzos para cada uno nuestros clientes, haciendo carteras de

clientes que poseen necesidades similares.

- Ver posibilidades de mejora en las reparaciones que así se puedan hacer.

En cuanto al cliente:

- Ampliar las carteras de clientes, haciendo separaciones según lo óptimo en las

diferentes áreas en la que la empresa es capaz de responder.

En cuanto al mercado:

- Proteger y reforzar el nicho de mercado, implementando calidad de servicio y

reduciendo tiempos de entrega.



83

4.2.6 Aspectos operacionales

Como ya se ha mencionado, estos aspectos tienen que ver principalmente con la

forma de hacer las cosas en la empresa, lo que realmente se hace. Sin embargo, lo que se debeexpresar en este apartado es la forma idealizada, optimizada y verdaderamente correcta del

quehacer, es decir, lo que debiese ser, por lo tanto, a continuación se describe la organización en

su todo con los puntos que son relevantes para alimentar a la solución informática, información

que luego será automatizada y procesada de forma automática y rápida para la toma de

decisiones.

4.2.6.1 Contabilidad Financiera

La organización tiene un sistema de contabilidad especial, en el cual tiene

presupuesto asignado pero no maneja directamente los saldos ni los gastos, pero si tiene el

control presupuestario de los materiales, repuestos y equipos en los cuales invertir. Aún así, la

organización mantiene el control de los pagos efectuados por compra, reparación y servicio como

parte de las funciones de servicios de mantenimiento.

Por otra parte, el listado de proveedores en cuanto a los sistemas

aeronáuticos se ve drásticamente reducido cuando se trata de aviación militar, por lo tanto la lista

siendo corta, por motivos de reserva estratégica, no se puede divulgar.

4.2.6.2 Recursos Humanos

Las personas que trabajan en la organización son la cara visible al cliente

directa o indirectamente, al mismo tiempo, al interior de la organización ellos mismos pueden ser

clientes internos de otro departamento o sección, como asimismo pueden estar prestando

servicios a un cliente interno; de esta forma cada uno de los integrantes proyecta una imagen



84

respecto de la organización, lo que se refleja en la experiencia de compra del cliente. De acuerdo

con esto, lo que se debe lograr es la satisfacción permanente del cliente. De esta manera, la

organización debe:

- Determinar las necesidades de fuerza de trabajo y competencia para el

personal a lo largo de la organización:

La fuerza de trabajo total de la organización escrutada es de 33 personas,

las que están diferencian en:

Tabla 4.3: Fuerza de trabajo.Fuente: elaboración propia.

CANTIDAD ESPECIALIDAD

4 Sistemas de aviónica nivel intermedio

4 Sistemas de hidráulica – neumática – ruedas

8 Motores de aviación

5 Estructuras aeronáuticas

5 Sistemas de combustible aeronáutico

2 Personal; logística – abastecimiento

4 Estanques – pilones

1 Sistemas de eyección

- Realizar un estudio diagnóstico al interior de cada uno de los talleres.

Las remuneraciones son pagadas de acuerdo a la cantidad de tiempo y

experiencia, como así también por la educación recibida, sea de primera fuente, recibida en la

fábrica o por los instructores de la fábrica, o bien recibida por las personas en el mismo taller,

llamado de segunda fuente; asimismo, el lugar y tipo de desempeño que tengan las personas

definirá las bonificaciones y beneficios a los que se hace acreedor, existiendo especialidades

nocivas, especialidades con exposiciones a rayos ionizantes (rayos X por ejemplo) y no

ionizantes (microondas de baja potencia), explicado en la siguiente tabla:



85

Tabla 4.4: Sueldo base y bonificaciones de un especialista promedio.Fuente: elaboración propia.

Sueldo Base $ 226.400

Bonificación por Permanencia $ 56.600Sobresueldo Especial $ 158.480

Asignación Zona Extrema $ 255.266Bonificación de Administración $ 22.640

Asignación Especial $ 45.474Bonificación de Riesgo $ 88.853

Bonificaciones y asignaciones varias $ 54.770

TOTAL $ 908.483

Claramente, las falencias se hacen presentes en los talleres de sistemas

de eyección, estructuras aeronáuticas y sistemas de combustible de aviación. Se toma en

cuenta, que las dotaciones mínimas son calculadas bajo las siguientes premisas:

- Se consideran dos turnos diarios de a lo menos dos personas hasta

cuatro, por cada uno de los talleres para cumplir con las labores diarias.

- Las personas que no se encuentren en los turnos, pueden apoyar los

trabajos diarios, de acuerdo a necesidad, de otro modo pueden hacer el trabajo administrativoque les compete (alimentar la base de datos con los trabajos realizados, repuestos y partes

requeridas, horas trabajadas, fallas encontradas, entre otras).

- El taller que no tenga la cantidad de personas requeridas debido a

ausencias no programadas, enfermedad u otro imprevisto, deberá ponerse al día en los trabajos

pendientes diarios, mediante el descuento de las horas no trabajadas, traspasándoselas a las

personas que se encuentran presentes, de manera que haga trabajo extraordinario.



86

4.2.6.3 Producción y logística

En este caso, la organización debe determinar una cuantía importante de

información sobre la producción; al respecto se entregan los puntos que deberían estar alrespecto de las diferentes partes que se presentan en planta:

En cuanto a la fabricación: los productos a ser fabricados por el taller de

estructuras serán:

- Piezas de aluminio de pequeña envergadura (5mts x 5mts), sin cargas

estructurales sobre ellas. Dichas piezas serán construidas en la unidad organizacional ubicada

en Iquique, y será exclusivamente para el cliente F-16.

- Trabajos de pinturas comunes y especiales, sobre piezas pequeñas

(5mts x 5mts).

- El principal proveedor de elementos, partes y piezas en conjunto con

las pinturas especiales y comunes, será el Comando Logístico en la ciudad de Santiago, quien

los proveerá con los estándares mínimos de acuerdo a anteproyecto de presupuesto del año

anterior, elaborado en conjunto con esta unidad organizacional.

- El almacenamiento de las piezas y partes requeridas, tanto para la

fabricación como para la reparación de piezas estructurales, será en dependencias de la

organización logística de la base, contando con edificios y bodegas para estos propósitos. Al

mismo tiempo, durante el proceso de fabricación de alguna pieza, los elementos requeridos

serán almacenados en la bodega de avanzada ubicada en las mismas dependencias de la

unidad de fabricación.

- Los proveedores de piezas especiales para la confección de

herramientas, partes y piezas que no sean adquiridas será la organización de maestranza de la

base.

De acuerdo al punto anterior, y en el caso que las piezas o partes a

fabricar estén fuera de las capacidades de maestranza local, a continuación se nombran las

maestranzas a las que se recurre en este caso:



87

Maestranza Villafaña Hermanos Ltda.Dirección: Esmeralda 613.Fonos: (57) 412878 / (57) 416683Email: maestranza@villafaña.cl Website: www.villafana.cl Metalmec Iquique.

Dirección: Calle Sotomayor 2283.Fono: (9) 98280245Email: [email protected]

Todas las garantías que pertenecen a compras realizadas por el Comando

Logístico serán gestionadas por el mismo, para lo cual se deberá llenar un reporte insatisfactorio

del o los elementos recibidos con falla, para luego hacer llegar ambos a Santiago, mediante el

sistema logístico propio.

Todas las garantías que sean de elementos o servicios adquiridos a nivellocal, serán gestionadas por la sección de garantía de calidad de la unidad organizacional

superior.

En cuanto a los trabajos en planta:

- Existe una sola planta de mano factura, que se encuentra en las

mismas dependencias físicas de la empresa.

- Las materias primas corresponden principalmente a aluminio, el cual

tiene que ser adquirido mediante el portal de Chile-Compra.

4.2.6.4 Ventas y distribución

Este módulo no es aplicable, ya que los servicios de mantención es la

razón de ser de esta PYME, y no es remunerada con ello. Sin embargo, se podría decir que esta

PYME está subvencionada por el Estado para realizar dichos servicios, por lo tanto, las ventas

serán lo que el Estado entregue de presupuesto anualmente, lo que no variará dependiendo del

estado del mantenimiento, ni de la calidad, ni de la prolijidad, ni de la puntualidad con que el

trabajo se efectúe. Gracias a la calidad profesional y honradez de las personas que trabajan en



88

esta empresa, el cliente se encuentra en condiciones de confiar la vida por el trabajo que se

realiza.

Respecto de la distribución, existe una organización logística

especializada para este efecto, teniendo mando, medios y misión para satisfacer las cuantiosas

tareas a este respecto. De acuerdo a lo anterior, la totalidad de las necesidades de distribución,

se ven encausadas a través de esta organización, distinguiendo tres tipos:

La distribución interna dentro de la unidad, desde y hacia la línea de

aviones F-16: administrativamente pasa por la organización logística, tanto en la ida como en la

vuelta, siendo en la realidad, sólo el movimiento del repuesto desde y hacia la bodega de

avanzada que la organización posee en las dependencias.

La distribución interna dentro de la base, desde y hacia la línea de avionesque no son F-16: física y administrativamente, el repuesto debe salir y entrar por la organización

logística, que se preocupa del transporte y distribución, la que es físicamente cumplida sin

mayores traslados, ya que todo queda relativamente cerca.

La distribución hacia fuera de la base de operación, desde y hacia

Santiago, Antofagasta, Punta Arenas o Puerto Montt: física y administrativamente, el repuesto

debe entrar y salir por la organización logística y al igual que en el caso anterior, toma la

responsabilidad del transporte y la distribución, pero esta vez en variados medios de transporte y

que van de acuerdo a las diferentes prioridades con las que se necesita el repuesto, como son:

prioridad uno, existe un avión en tierra a causa del repuesto; prioridad dos, en la que es

necesario el repuesto, pero no tiene urgencia ya que no hay un avión fuera de vuelo por su

causa; prioridad tres, en la que son necesarios una serie de repuestos que componen lo básico

para realizar una inspección o trabajo de mantenimiento preventivo en algún conjunto mayor o

equipo y/o repuesto que está compuesto por varios componentes y no son necesariamente,

elementos que dejen fuera de vuelo a la aeronave pero que es necesario realizar su cambio, porejemplo, una luz general de tablero quemada.

4.2.7 Resultados de la aplicación



89

Estos resultados muestran sólo los aspectos que fueron observados, debido

principalmente a la estructura de la empresa en su entorno, la forma corporativa de hacer las

cosas y la propia naturaleza de la empresa que se observa, como ya fue advertido.

Como se señaló en el punto 4.2.2 de la información de la empresa, y como se verá

en las siguientes tablas se pueden ver algunas de las mejora observadas que se pudieron

establecer con la aplicación de la solución de software para el manejo de la información y que

pueden ser usadas como la base de referencia para el uso de esta en la toma de decisiones

tanto operativas, como estratégicas en la empresa.

Cabe hacer presente, que la calidad de la información de salida para la toma de

decisiones va a ser tan buena como la información que alimenta el sistema, por lo tanto y

considerando la experiencia recientemente realizada con esta organización, debe hacerse una

evangelización hacia las buenas prácticas en el llenado de los documentos, validación de la

información y fidelidad de los datos introducidos en el sistema por parte de las personas

encargadas de dicha tarea, de otra manera la organización se estaría engañando asimismo y

terminaría consumida por la dinámica del mercado o la información en la que se basan

decisiones importantes terminaría lapidando su futuro.

4.2.7.1 Resultado directo sobre la gestión

La tabla muestra los resultados promedio de la aplicación de la solución

de software; dichos resultados son comparados con los promedios de la situación antes de la

implementación de la herramienta de gestión. En este punto se debe destacar que la mejora

sustantiva no se encuentra en esta tabla, sino que se ve reflejada en la calidad y veracidad de los

informes, conjuntamente con la oportunidad que van a tener, conjugando esta situación con lahabilidad del administrador para tomar en cuenta esta información para la toma correcta de

decisiones.



90

Tabla 4.5: Resultados inmediatos sobre la gestión.Fuente: elaboración propia.

Duración

Actividad

Antes de la implementación Después de laimplementación

Tiempo Horas/Hombre Esfuerzo Horas/Hombre

Tiempo

Esfuerzo


5 días 40 1persona

8 hh 1 persona

Solicitud de repuesto 1 día 16 2personas

4 hh 1 persona

Tiempo demora promediorepuesto solicitado

20 días - - 5 días -

Tiempo de espera derepuesto por reparardebido a la falta deinformación (llegada)

3 días - - 1 día -


5 días - - 2 días -

Tiempo muerto promediode equipo en taller a laespera de repuesto

35 días - - 20 días -

4.2.7.2 Resultado directo económico

Para analizar estos resultados, se realiza una estimación de costos

hundidos que involucran las actividades a nivel local, de la siguiente forma y considerando

solamente las remuneraciones:

Tabla 4.6: Costos hundidos aproximados en la gestión.Fuente: elaboración propia.

DuraciónActividad

Tiempo Horas/Hombre

Esfuerzo CostoAproximado


5 días 40 1 persona $ 227.120.-

Solicitud de repuesto 1 día 16 2 personas $ 90.848.-



91

De esta forma y comparando con los tiempos y costos que anteriormente,

se pueden expresar los ahorros de tiempo y dinero, como sigue:

Tabla 4.7: Estudio de ahorros generales de acuerdo con las actuaciones más comunes de laempresa.

Fuente: elaboración propia.

Duración

Actividad

Tiempo Horas/Hombre

MejoraHoras/HombreTiempoobservado

Ahorro


5 días 40 hh 8 hh -32 hh

Solicitud de repuesto 1 día 16 hh 4 hh -12 hhTiempo demora promediorepuesto solicitado

20 días - 5 días -75%

Tiempo de espera derepuesto por reparar debidoa la falta de información(llegada)

3 días - 1 día -66,6%


5 días - 2 días -60%

Tiempo muerto promedio deequipo en taller a la esperade repuesto

35 días - 20 días -42%

De esta forma, se puede determinar que la mejora ponderada de los

tiempos de la gestión es de 60,9%. Asimismo, la suma del ahorro de los costos hundidos del

personal asciende a $ 317.968, es decir el tiempo que equivale al costo hundido de $ 317.968 del

personal a cargo de generar los reportes, puede ser aprovechado de mejor forma en otras tareas

productivas.

Es así que de acuerdo a los datos entregados, se produce una mejora enlos tiempos de respuesta y un ahorro de las hora/hombre equivalente a un costo hundido

determinado, situación que es una mejora si se considera que la finalidad de la empresa es

entregar servicio de mantenimiento a un bajo costo y con gran eficiencia, optimizando su gestión

administrativa y las acciones tendientes a realizar la logística para el mantenimiento.



92

4.3 EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA IMPLEMENTACIÓN

Una vez que se han seguido los pasos del modelo propuesto para el mejoramiento de la

gestión en la organización, el siguiente paso lógico por enfrentar, es el de la implementación del

sistema ERP/CRM. Para poder llevar esto a cabo, es necesario realizar una inversión en

software, hardware y capacitación para el personal y para los administradores del sistema.

4.3.1 Inversión

Se requiere invertir en la adquisición, instalación y puesta en marcha de un sistema

ERP/CRM, en conjunto con el equipo de hardware que lo soporta. Adicionalmente, se requiereincurrir en el costo de capacitación y de mantenimiento y operación de dicha solución, por el

mínimo de 5 años que es el horizonte de duración del proyecto, debiendo reevaluarlo antes del

término de este tiempo.

Como todo sistema de software nuevo, implica un salto tecnológico, lo cual

presenta ventajas y desventajas intrínsecas e inmediatas, siendo una de ellas la gran inversión

en tecnología de hardware y software. Para realizar esta implementación es necesario invertir

US$ 8.589 y de US$ 24.750, lo que incluye el hardware y software respectivamente, agregandolos servicios de consultorías por mantenimiento y capacitación, lo que asciende a US$ 34.320

para 33 personas, siendo un total de US$ 67.659,20.-

4.3.1.1 Costo de Software

Se ha seleccionado un proveedor que posee la solución de software

(ERP/CRM) de código libre –debido a las ventajas comparativas que posee–, que al mismo

tiempo brinden el servicio de implantación, mantenimiento y asesoría, enfocados a la PYME.

Desafortunadamente, en Chile no existe un proveedor que cumpla con estas características. Por

lo tanto, se han optado por elegir proveedores internacionales. En consecuencia, el proveedor de

software seleccionado, es la empresa que comercializa la plataforma ERP/CRM de software



93

abierto de nombre OpenBravo, teniendo la oficina corporativa en la Calle J, Landaben 31012,

Pamplona, España; Teléfono: +34 948 287 507; Fax: +34 948 180 341; sitio web:

www.openbravo.com, del que se pueden solicitar implementaciones mediante los distribuidores

internacionales que aparecen en dicha página.

Considerando que dicho proveedor cobra por los servicios de

implementación e implantación, así como la asesoría básica en cuanto a la migración de datos

para el uso de la solución informática, en conjunto con la marcha blanca y la posterior resolución

de detalles, se consideran los siguientes valores. Hay que tomar en cuenta que existen varias

modalidades y versiones de la solución, por lo tanto, se optará por la versión productiva

completa. De acuerdo a lo que el proveedor ofrece, se elige el paquete más completo de

software, Pro Edition mas el sistema Openbravo Appliance Stack es la Edición Profesional

paquetizada con un stack tecnológico listo para su despliegue en la nube, pre-configurada yoptimizada para Openbravo ERP, ampliando las ventajas de la Pro Edition al Openbravo

Appliance Stack. El precio incluye todas las licencias y el soporte de todo el software incluido en

el stack y proporciona la consola de administración con gestor de copia de seguridad y

cortafuegos integrado. Esta es la mejor opción, considerando que puede eventualmente

instalarse en “la nube” que puede ser administrada directamente desde el navegador por una

persona sin conocimientos técnicos, siendo un sistema estándar que ya ha sido completamente

optimizado por el fabricante.

Tabla 4.8: Valorización Proveedor de Open Bravo.Fuente: elaboración propia. Valores tomados de www.openbravo.com

Ítem ValorCantidad de

UsuariosTotal

Costo suscripción anualpor usuario concurrente U$ 750 33 U$ 24.750

Estos valores traducidos en moneda nacional según el tipo de cambio del

día 15 de Junio de 2010 según [20], consigna que el dólar equivale a $535,01 pesos, totaliza un

monto de $4.452.888,23.



94

4.3.1.2 Costo de Hardware

Al mismo tiempo, y considerando que esta solución debe tener como base

para su funcionamiento la plataforma de hardware, como mínimo se han establecido lossiguientes requerimientos para ponerla en funcionamiento:

- Un servidor que aloje los servicios de: base de datos, servidores web y

de java y un respaldo para todas las transacciones que la organización realiza, éste último con el

objeto de guardar la historia financiera principalmente (y no exclusivamente) de la organización.

- A lo menos un cliente que explote los servicios ofrecidos por el

software. El cliente debe tener a lo menos un cliente para la navegación web (Opera, Mozilla

Firefox, Internet Explorer, Safari), y que además sea capaz de ejecutar las subrutinas de Java;

estos requerimientos son cubiertos por la mayoría de los computadores de escritorio y notebook

modernos.

- Una red de datos privada en la organización, que puede ser wireless o

cableada, con el objetivo de realizar la conexión entre el servidor y el cliente.

- Para el cálculo del servidor, se considera que la concurrencia no será

más de 33 usuarios ingresando al mismo tiempo; con ello, el servidor no debería tener más de

las siguientes características: Quad Core 2.6GHz de procesador de 64 bits, 8GB de memoria

RAM, disco duro de 10.000rpm de velocidad, independientemente de la capacidad de

almacenamiento.

- La base de datos será a elección de las empresas, pudiendo ser entre

dos: ORACLE licenciada o bien, POSTGRESQL de libre distribución y uso. En este caso se

utilizará la base de datos POSTGRESQL, teniendo el soporte incluido anualmente en el pago de

las licencias a OPENBRAVO.



95

Tabla 4.9: costos del ServidorFuente: elaboración propia en base al Sitio de HP [21]

De esta manera, se considerarán dos servidores gemelos separados: el

primero, para que haga las veces de servidor de ambiente web; el segundo, para que haga de

servidor de base de datos. La conveniencia de tenerlos separados es por la carga de trabajo y

por otro lado, los respaldos que se puedan hacer de un servidor y otro indistintamente, con un

costo de US$ 8.589.20.-

4.3.1.3 Capacitación

La empresa proveedora (OPENBRAVO) ofrece variadas capacitaciones

para las personas que se desempeñarán como alimentadores, operadores, mantenedores y

desarrolladores del sistema ERP/CRM, como se muestra en la siguiente tabla, cabe hacer

presente que todas las capacitaciones se encuentran disponibles en línea:

Ítem Descripción ValorUnitario

Valor Total(Impuestos

incluidos)HP ProLiant ML350p Gen8E5-2620 1P 8GB-RP420i/512 LFF 460W PSSvr/S-Buy

U$ 2.150,00 U$ 2.343,50

HP 5 year 4 hour 13x5with Defective MediaRetention ProLiantML350(p) HardwareSupport

This HP service provideshigh-quality remoteassistance and onsite supportfor your covered hardware,helping you to improve

product uptime. You have theflexibility to choose betweendifferent service-level optionsfeaturing different responsetimes and coverage windows,as well as between severalcoverage periods to addressyour specific service needs.

U$ 1.790,00 U$ 1.951,10

Total U$ 4.294,60



96

Tabla 4.10: tipo de capacitaciones disponibles en www.openbravo.com Fuente: elaboración propia

Cursos Básicos Precio porPersona

Cantidad dePersonas

Total

Basic Functional Training U$ 1.040 33 U$ 34.320

Basic Technical Training U$ 1.040 33 U$ 34.320Sub total cursos básicos U$ 68.640

Cursos FuncionalesAvanzados

Project and ServiceManagement

U$ 195 33 U$ 6.435

Production Management U$ 195 33 U$ 6.435Payables and Receivables U$ 195 33 U$ 6.435Enterprise modeling and

accounting configuration withOpenbravo

U$ 195 33 U$ 6.435

Sub total cursos avanzados U$ 25.740

MinoristaOpenbravo Java POS U$ 195 33 U$ 6.435

La capacitación del personal que operará el sistema de ERP/CRM

considera la capacitación básica, es decir, la Basic Functional Training , con un valor de US$

1.040.- por persona. De acuerdo a esto, y conforme con el desempeño que el sistema muestre a

lo largo de los años de duración del proyecto, es posible crear la masa crítica de personas que

lleguen a administrar el sistema de manera tal, que puedan crear y/o modificar sus propias reglas

de negocio, considerando que se llegue a la madurez de la operación del sistema en su conjunto;

es en este punto en el que es necesario evaluar dicha situación, y por lo tanto, se dejan los

valores referenciales del costo de capacitar a esta masa crítica. En lo que concierne a este

trabajo, se determina que la capacidad mínima del personal queda cubierta con el primer curso,

como ya se mencionó, con un costo total de US$ 34.320.-, el que se considera como inversión

inicial del proyecto.





98

que el valor promedio mensual de utilidades en general es de US$ 10.000.- aproximadamente.

Siendo así, y considerando la aplicación de la solución, el flujo de caja es el que se muestra en la

siguiente tabla:

Tabla 4.11: Flujo de Caja

Fuente: elaboración propia

>?@! =A4BC DEF AGB H AGB I AGB J AGB K AGB L AGB

^d_ A?P=L@AN?

!"#$%"#& aOe f3gfh

()*+%"#& aOe ij3bgc

,)+"- NDF KK7KKO

@'2I.-.)5

."/"01+"0123 NDF KL7KJH

?B?A4 PQ=@CEPRQ NDF ST7SMO

^i_ K=?="AHAB@ DF JSL7HHH DF JSL7HHH DF JSL7HHH DF JSL7HHH DF JSL7

^k_ HB@JB@ C= B4=LDHAN?

@(5-2.9-./0 #0(#$lkk (5(#2.)5 -)0-(22'0%'5 aOe ij3bgc aOe ij3bgc aOe ij3bgc aOe ij3bgc aOe ij3

JBJDG HB@JB@ B4=LDHAN? aOe ij3bgc aOe ij3bgc aOe ij3bgc aOe ij3bgc aOe ij3

^j_ HB@JB@ C= >D?J=?A>A=?JB

^g_ HB@JB@ C= HB?@=LPDHAN?

^m_ PDGBL L=@ACODG

^b_ K=?="AHAB ?=JB^i_a^d_a^k_a^j_a^g_n^m_ aOe mb3mgh Oe ikh3igc Oe ikh3igc Oe ikh3igc Oe ikh3igc Oe ikh3

Este flujo evaluado con una tasa del 6% anual, resulta en un VAN de US$

940.148,84.-, con una Tasa de Retorno Interno, del orden de los 394%, lo que según la teoría, lo

hace muy rentable en el período de evaluación, que es de 5 años.



99

4.3.4 Costo de No Realizar el Proyecto

Como ya se ha mencionado en el presente trabajo, la competitividad de las PYME

tienen que necesariamente elevarse por encima de sus pares, con el fin de no morir y quedar en

el camino aumentando las estadísticas. Con esa mira, es que el proyecto posee una significancia

relevante al momento de comparar los desempeños de los proceso internos de las diferentes

PYME y de evaluarlas en cuanto a su productividad, optimización y desempeño relativo en el

mercado. No realizar el proyecto de inversión es lo mismo que no querer enfrentarse a la

modernidad y a la optimización que viene de la mano con la informatización de la organización,

considerando que si no se realiza esta actualización ahora, obligadamente en un futuro no muy

lejano se deberá realizar, quizá con menos medios y con más presión externa a la empresa, con

resultados quizá peores de los esperados en el más pesimista escenario.

Es así, que en el caso particular de esta empresa, los resultados de la aplicación de

este sistema han podido dar cuenta del porcentaje de optimización de los procesos internos

estudiados.

Tabla 4.12: valores y porcentajes de mejoras gracias al proyectoFuente: elaboración propia

Actividad Mejora neta

(días menos en lagestión)

Mejora

porcentualReporte de actividades generales aki afco

Solicitud de repuesto aif affo

akc afjo

Tiempo demora promedio repuesto solicitado adg abgo

Tiempo de espera de repuesto por reparar debido ala falta de información (llegada)

ai ambo

Tiempo de espera de repuesto reparado debido a lafalta de información (salida)

ak amco

Tiempo muerto promedio de equipo en taller a laespera de repuesto

adg ajko



100

Tomando como ejemplo el “tiempo muerto promedio de equipo en taller a la espera

de repuesto”, último punto de la tabla anterior, considerando 20 días en el mes, con un valor

promedio de reparación de equipo de US$ 12.000.-, se obtienen los siguientes resultados, que se

condicen con una mayor productividad directa debido a mejoras en los procesos internos de la

empresa, en cuanto a la cadena logística: sin la aplicación del sistema ERP/CRM la empresapuede despachar US$ 81.000.- promedio al año, en cambio, con la aplicación del sistema

ERP/CRM, la empresa puede despachar US$ 144.000.- como promedio en el año, evidente

mejora en las ventas, que representa casi el doble por este concepto.

Con esto, si la PYME deja de hacer el proyecto, dejará de ser más eficiente

parcialmente en un 84% con el uso del Hombre – Hora al momento de hacer los informes. Es

decir, ocupará un 84% más del tiempo de las personas para realizar los reportes e informes.

Dicho de otra forma, la PYME dejará de ocupar el tiempo del personal para los reportes en un84% menos, lo que se traduce en 32 horas hombre en reportes y 28 horas hombre en solicitar un

repuesto. Esto se puede traducir en la paulatina pérdida de competitividad debido a los

siguientes factores generales:

- Del mercado: el mercado presionará la constante baja en los costos de

producción y de administración, reflejado en la baja de precios o de la mejora de la calidad de los

productos, producido principalmente a competidores mas grandes o mejor organizados y más

automatizados y con ello más optimizados, obligando a trabajar a pérdida para no perder a losclientes.

- Del cliente: la gestión de la relación con el cliente, al ser manual, no puede

predecir las futuras necesidades de la clientela y con ello, fallar en la entrega a tiempo de las

distintas demandas, perdiendo credibilidad y la competitividad frente a otros oferentes.

- Decisiones de largo plazo: la falta de oportunidad de los reportes y de las

recomendaciones referentes al desempeño de la empresa, puede afectar la toma de decisionesde largo plazo, sepultando el futuro de la empresa con una decisión mal tomada en un mal

momento.



101

CAPITULO 5 CONCLUSIONES

En el presente trabajo se ha planteado que las PYME tienen trabas con los

procesos que las componen, ya que no son eficientes, rápidos ni certeros, disminuyendo las

posibilidades de que la organización tenga un mejor desempeño y sea más eficiente en sucampo, relacionándolas directamente con la poca movilidad de la economía nacional y limitando

la buena capacidad de los gerenciadores para tomar buenas decisiones basados en la

información de la gestión que entregan los mismos procesos ineficientes. Es así, que estudios

describen que existe una correlación entre procesos eficientes e informatización, demostrando

que no hay posibilidad de tener producción eficiente ni a la altura de las exigencias del mercado

actual, nacional e internacional, si no existen procesos optimizados, rápidos, eficientes y

confiables, entregando información oportuna y con la adecuada integridad para la buena toma de

decisiones, con el fin de asegurar un futuro a la empresa y minimizar al máximo los riesgos.

Asimismo, y una vez presentadas las trabas de las PYME, se hizo un análisis de

éstas y su relación con las TIC, demostrando que la implantación de dichas tecnologías en forma

de soluciones apuntadas a la gestión de procesos dentro de las organizaciones, tiene resultados

positivos en la gran mayoría de los casos. Es por ello, que también se hace mención a resultados

de estudios que presentan las ventajas que dan las tecnologías aplicadas a los distintos

procesos de las empresas, teniendo resultados auspiciosos para las PYME.

Posteriormente, se presenta un modelo de gestión que prepara a las PYME paradiagnosticar, describir y acomodar, entre otras, a recibir dichas tecnologías acotadas en dos

soluciones que engloban gran parte de las necesidades de automatización de las PYME

chilenas, como lo son las ERP y CRM, con las que tienen mejores posibilidades de optimizar y

mejorar tanto los procesos internos, como son los financieros, de administración de personas, de

logística, por ejemplo, y al mismo tiempo la relación de las empresas hacia los clientes,

personalizando la experiencia del cliente haciéndola mejor, más dirigida y enfocada en las reales

necesidades de los clientes que atiende, siendo al mismo tiempo oportuna y certera.El mencionado modelo describe procesos internos genéricos dentro de las

empresas, procesos que pueden estar en todas y cada una de ellas, no restringiendo la finalidad

de la organización, en el sentido de prestar servicios o producir bienes terminados o semi

terminados. En concordancia con esto, el modelo cumple con las expectativas nombradas en los

objetivos propuestos en el trabajo, ya que se dan las pautas desde lo básico a los específico para

que una PYME pueda acceder a la automatización de sus procesos, nombrando y detallando las



102

condiciones y requisitos que deben ser cumplidos para compatibilizar los procesos y los

requisitos del software, presionando de alguna manera a la evolución de las empresas a

esquemas organizacionales más complejos, pero al mismo tiempo más eficientes, con una

información refundida, única y en tiempo real, en vez de muchas fuentes de información distintas

y desactualizadas, mejorando su calidad, su oportunidad y su veracidad, incrementando laprolijidad de las decisiones y minimizando el riesgo, logrando que finalmente los procesos sean

más eficientes, rápidos, fiables e íntegros. Todo ello mejora la competitividad de la PYME en su

entorno y la imagen de ella, logrando mejor confianza y aceptación por parte de los clientes.

De la evaluación económica se desprende que existen múltiples alternativas,

tanto de solución, como de proveedores los cuales pueden ser variados y múltiples. Es así que al

revisar los resultados expuestos como ejemplos, se puede determinar que ambas alternativas

cumplen con lo que se está buscando y exigiendo de él, ya que soluciona y cumple requisitos

para la implementación de una solución de software ERP/CRM de código abierto en la empresa.

En este sentido, y debido a las particulares situaciones descritas en la empresa que se ha hecho

el estudio, se ha tomado el límite inferior de ventas netas anuales en la definición contable de

PYME como el rango de entradas de la empresa para hacer la proyección de las utilidades de la

implementación de la solución. Al mismo tiempo, de acuerdo con estudios se ha enmarcado la

reducción del costo operativo directo, y de acuerdo a esto se ve que ambas opciones son

viables, una más que la otra, conteniendo diferencias en la forma de acceder a los datos y la

forma de manejarlos y mostrarlos al usuario.Finalmente, vale señalar algunos puntos que son relevantes al momento de la

implementación de la solución de software, que si no se toman en cuenta, la solución

implementada no dará ni cerca de los resultados esperados:

Es menester que las PYME se arriesguen en asumir una tecnología superior, que

las hará más eficientes y con las capacidades de afrontar retos de internacionalización,

considerando que el crecimiento natural de una PYME es a nivel nacional y luego a nivel

internacional.

Las tecnologías avanzadas no están tan lejos de las realidades de las PYME, ya

que existen alternativas viables de implantación a un bajo costo y con retornos significativos y

mejoras observables en la gestión.

Existen variadas alternativas tanto de soluciones como de proveedores, la clave

está en la buena definición de los objetivos estratégicos que la empresa quiere cubrir y la buena



103

cobertura de los proveedores hacia esos objetivos, lo que variarán dependiendo de la empresa y

el rubro.

Existen variados estudios que confirman las amplias posibilidades de

mejoramientos productivos y/o de servicios mediante el uso de las TICs, especialmente de las

soluciones ERP/CRM.

Es menester tener claro que el tomarse el tiempo para definir el curso de acción

y el camino del largo plazo de la empresa, la planificación estratégica es fundamental para

efectuar la proyección de la organización.

Afrontar los riesgos que conlleva el hecho de actualizar y optimizar la forma de

hacer las cosas al interior de la empresa, ya que con ello se le agrega más valor a los

procesos. Estos riesgos no se pueden eliminar, pero son altamente manejables, con voluntad de

cambio y evangelización a todo el personal involucrado dentro y fuera de la empresa.

Buscar proveedores confiables y que sepan de la o las soluciones de software

que se requiere implementar en la empresa, estableciendo contratos y convenios de ayudad

mutua o el aseguramiento de producciones y ventas.

Considerar siempre que existen costos ocultos y que no siempre son

cuantificables o siquiera detectables, y que van a depender completamente de las características

de la empresa y su cultura organizacional, factores que pueden aportar o no a la implantación de

la solución de software. Algo que es muy importante y fundamental para el buen funcionamiento de la

solución de software es que las personas dentro de la organización, especialmente aquellas que

deban realizar el manejo de las áreas que generen datos, deben ser especialmente entrenadas y

evangelizadas con el objetivo de instar a la acuciosidad en su trabajo, ya que la calidad de la

información que se maneje y que se genere, a va depender directamente de la calidad de los

datos que sean introducidos por ellos, por lo tanto, es de vital importancia y relevancia para la

organización y la buena información, considerando que es un esfuerzo mayor por parte de las

personas que la componen, de la jefatura y sobre todo de la organización misma.

Efectivamente se mejora el flujo de la información entre las unidades funcionales

de la empresa, haciendo de esta forma una administración mejorada en cuanto al tiempo

invertido y en cuanto a la calidad de la información, produciéndose la optimización de las

gestiones administrativas internas.



104

De acuerdo con lo anterior, se optimiza el tiempo de los especialistas a cargo de

llevar las tareas administrativas, pudiendo ocupar ese tiempo en otras tareas productivas

directas, aumentando la productividad de las actividades propias de este especialista, y por ende,

de la empresa, mejorando cifras de ventas netas.





106

Start;pgid=jDJwlVlq2W9SR0Yk2kO1Yuen0000kTAcgaRg;sid=2JVHwnxUUKlHwizOU7-OVqVbCpt_s6wdyoo=?ProductUUID=OMMQ7EN5IbUAAAE1HBxqiUJL&CatalogCategoryID=.[Último acceso: 14 Noviembre 2012].

[22] Free Software Fundation, «Free Software Fundation,» 27 Octubre 2009. [En línea]. Available:http://www.fsf.org. [Último acceso: 03 Noviembre 2009].

[23] S. Colford, «Explaining Free and Open Source Software,» Bulletin of the American Society for

Information Science and Technology, vol. 35, nº 2, Diciembre/Enero 2009.[24] «Open Source Initiative,» 3 Noviembre 2009. [En línea]. Available:

http://www.opensource.org/docs/osd. [Último acceso: 03 Noviembre 2009].

[25] Cognus, «BI Source,» [En línea].

[26] Cognus, «Sernatur automatiza procesos de Compras Públicas con Apias y Cognus,» [En línea].Available: http://www.cognus.cl/content/view/628830/Sernatur-automatiza-procesos-de-Compras-Publicas-con-Apia-y-Cognus.html. [Último acceso: 19 Febrero 2010].

[27] Gobierno de Chile, «Fondo de Garantía para Pequeños Empresarios,» 17 Noviembre 2009. [En línea].Available: www.fogape.cl. [Último acceso: 18 Noviembre 2009].

[28] Gobierno de Chile, «Ministerio de Economía - Gobierno de Chile,» [En línea]. Available:

http://www.economia.cl/1540/article-182722.html. [Último acceso: 18 Noviembre 2009].[29] Corporación de Fomento de la Producción, «CORFO,» [En línea]. Available:

http://www.corfo.cl/lineas_de_apoyo/programas/programa_de_difusion_tecnologica. [Último acceso:18 Noviembre 2009].

[30] D. Hakala, «InsideCRM,» [En línea]. Available: http://www.insidecrm.com/features/top-open-source-solutions-121307/. [Último acceso: 23 Noviembre 2009].

[31] M. Varas y T. Santos, «Disminuyendo la Brecha Entre TI/SI y el Negocio: Un Marco MetodológicoPara la Fase de Requerimientos,» Ingeniería Informática, nº Edición Número 10, Agosto 2004.

[32] D. Aisemberg, «Criterios Estratégicos para la Selección de un Sistema de Gestión ERP,» 2007.

[33] División Consultoría de Evaluando ERP, «Hoja de Ruta para Implementar un ERP,» 2009.

[34] Openbravo, S.L., «Funcionalidad: Openbravo ERP,» [En línea]. Available:http://www.openbravo.com/es/product/erp/functionality/. [Último acceso: 27 Noviembre 2009].

[35] Open ERP Spain, «Open ERP Spain,» [En línea]. Available: http://www.openerpspain.com/. [Últimoacceso: 29 Noviembre 2009].

[36] Compiere Inc., «ERP Commercial Open Source Software frome Compiere,» [En línea]. Available:http://www.compiere.com/products/index.php. [Último acceso: 27 Noveimbre 2009].

[37] InfoWorld, «Best of Open Source Software Awards 2009 | Open Source - InfoWorld,» [En línea].Available: http://www.infoworld.com/d/open-source/best-open-source-software-awards-2009-628?page=0,5. [Último acceso: 27 Noviembre 2009].

[38] Cognus, «BI Open Sourceen la Superintendencia de Pensiones,» [En línea]. Available:

http://www.cognus.cl/content/view/569192/BI-Open-Source-en-la-Superintendencia-de-Pensiones.html#content-top. [Último acceso: 19 Febrero 2010].

[39] M. Pardo, «Las pequeñas y medianas empresas en el sector de la construcción: Un análisis de lasituación actual de las empresas socias de la CCHC,» Cámara Chilena de la Producción, Santiago,2004.



107

APÉNDICE “A”

“CONCEPTOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA”

IDENTIFICACI N DE LA EMPRESANombre de laEmpresa

:

Rubro :Producto o Servicio :Industria :

ESTABLECIMIENTO DE VISI N, MISI N Y OBJETIVOSVisión :Misión :

Objetivos :-

-

Métodos de Control-

-

EN CUANTO AL MERCADO

Competencia actual:-

Competencia futura:-

Productos o servicios substitutos:

Proveedores:



108

-

Clientes:-

-

Cliente principal:

Análisis FODAInternos en la empresaFortalezas:-

-

Debilidades:-

-

Externos a la empresaOportunidades:-

-

Amenazas:-

-



109

APÉNDICE “B”

SOBRE LA LEY DE PROPIEDAD INTELECTUAL

El software está definido como un conjunto de instrucciones, sin importar la

forma en que estén expresadas, las que se incorporan a un dispositivo cualquiera con capacidad

de procesamiento, para que obtener un resultado o realice una tarea específica. De acuerdo con

esto, el software es un activo que presta beneficios para las personas, empresas, estados,

asociaciones gremiales, el cual debe ser protegido mediante la legislación de Derechos de Autor.

Esta ley es la N° 17.336, para lo cual se citan algunos de sus artículos:

“Artículo 3º. Quedan especialmente protegidos con arreglo a la presente ley: 16)

Los programas computacionales, cualquiera sea el modo o forma de expresión, como programa

fuente o programa objeto, e incluso la documentación preparatoria, su descripción técnica y

manuales de uso.”, es decir, protege documentación preparatoria del software, programa

computacional en tanto conjunto de instrucciones y documentación auxiliar (documentación

técnica y manuales de uso)

“Artículo 5º. Para los efectos de la presente ley, se entenderá por: t) Programa

computacional: conjunto de instrucciones para ser usadas directa o indirectamente en un

computador a fin de efectuar u obtener un determinado proceso o resultado, contenidas en un

cassette, disquete, cinta magnética u otro soporte material.

Copia de un programa computacional: soporte material que contieneinstrucciones tomadas directa o indirectamente de un programa computacional y que incorpora la

totalidad o parte sustancial de las instrucciones fijadas en él.”, por lo tanto, establece con claridad

el alcance de la protección: las formas de expresión que serán protegidas (códigos fuente/código

objeto); contemplar categorías de programas a proteger (Sistemas operativos, aplicaciones,

videojuegos), consecuentemente, el alcance de la protección son los algoritmos, el código fuente,

el código objeto, programas de sistema (sistemas operativos) y programas de aplicación.

“Artículo 45 bis.- Las excepciones establecidas en este Párrafo y en el Párrafo

siguiente se circunscribirán a los casos que no atenten contra la explotación normal de la obra, ni

causen un perjuicio injustificado a los intereses legítimos del titular de los derechos”; con esto,

ninguna excepción puede interpretarse de manera que su aplicación perjudique de modo

injustificado los legítimos intereses del Titular del Derecho de Autor o sea contraria a la normal

explotación del Programa computacional.



110

Además se establecen cuando se puede hacer uso de un programa de software

y cuando no, estableciendo las penas que para cada caso se señalan:

“Artículo 18. Sólo el titular del derecho de autor o quienes estuvieren

expresamente autorizados por él, tendrán el derecho de utilizar la obra en alguna de las

siguientes formas:Publicarla mediante su edición, grabación, emisión radiofónica o de televisión,

representación, ejecución, lectura, recitación, exhibición y, en general, cualquier otro medio de

comunicación al público, actualmente conocido o que se conozca en el futuro;

Reproducirla por cualquier procedimiento.

Adaptarla a otro género, o utilizarla en cualquiera otra forma que extrañe una

variación, adaptación o transformación de la obra originaria, incluida la traducción, y respecto del

original o ejemplar transferido.

Ejecutarla públicamente mediante la emisión por radio o televisión, discos

fonográficos, películas cinematográficas, cintas magnetofónicas u otro soporte material apto para

ser utilizado en aparatos reproductores de sonido y voces, con o sin imágenes, o por cualquier

otro medio.

La distribución al público mediante venta, o cualquier otra transferencia de

propiedad del original o de los ejemplares de su obra que no hayan sido objeto de una venta u

otra transferencia de propiedad autorizada por él o de conformidad con esta ley”.

Con todo, la primera venta u otra transferencia de propiedad en Chile o elextranjero, agota el derecho de distribución nacional e internacionalmente con respecto del

original o ejemplar transferido.

Artículo 37 bis.- Respecto de los programas computacionales sus autores

tendrán el derecho de autorizar o prohibir el arrendamiento comercial al público de dichas obras

amparadas por el derecho de autor.

Excepción: “lo dispuesto en el artículo 37 bis no será aplicable a los programas

computacionales, cuando éstos no sean el objeto esencial del arrendamiento.” Art. 45 inciso

segundo.

“Artículo 19. Nadie podrá utilizar públicamente una obra del dominio privado sin

haber obtenido la autorización expresa del titular del derecho de autor”.

La infracción de lo dispuesto en este artículo hará incurrir al o los responsables

en las sanciones civiles y penales correspondientes.



111

De las sanciones, se nombran algunas penas con sus correspondientes leyes

pertinentes:

Ley Nº 17.336:

Art. 79 a) o c): presidio menor en su grado mínimo (desde 61 a 540 días) y Multa

de 5 a 50 U.T.M. Art. 80 b): presidio o reclusión menores en su grado mínimo (desde 61 a 540

días) aumentándose en un grado en caso de reincidencia (541 días a 3 años).

Ley Nº 19.223:

Presidio desde 61 días hasta 5 años.

Código Penal:

Art. 161 A: reclusión menor en cualquiera de sus grados y multa de 50 a 500

U.T.M.

Art. 190: presidio menor en sus grados mínimo a medio y multa de seis a diez

U.T.M.

Art. 284: reclusión menor en sus grados mínimo a medio o multa de once a

veinte U.T.M.

Por lo tanto, no acatar las regulaciones puede ser catastrófico para los negocios,

tanto desde el punto de vista monetario, como desde el punto de vista de la imagen empresarial,

de la confianza y de la forma de hacer las cosas, ya que nadie quiere tener relacionescomerciales con una empresa que tiene un historial de multas o un historial de carácter criminal.



112

APÉNDICE “C”

SOLUCIONES DE SOFTWARE OPEN SOURCE

Definición de Free/Libre Open Source Software (FLOSS)

Definir free software es ir directamente a la conciencia de cada uno de los

desarrolladores para hacer una reflexión filosófica de lo que es el mismo desarrollo de la libertad,

tanto personal, como la libertad de la comunidad en general.

La definición versa de la siguiente forma y se ha colocado textual desde la fuente,

con el fin de ser lo más preciso posible: “El ``Software Libre´´ es un asunto de libertad, no de

precio. Para entender el concepto, debes pensar en ``libre´´ como en ``libertad de expresión´´, no

como en ``cerveza gratis´´ [N. del T.: en inglés una misma palabra (free) significa tanto libre como

gratis, lo que ha dado lugar a cierta confusión]. ``Software Libre´´ se refiere a la libertad de los

usuarios para ejecutar, copiar, distribuir, estudiar, cambiar y mejorar el software. De modo más

preciso, se refiere a cuatro libertades de los usuarios del software [22]:

- La libertad de usar el programa, con cualquier propósito (libertad 0).

- La libertad de estudiar cómo funciona el programa, y adaptarlo a tus necesidades

(libertad 1). El acceso al código fuente es una condición previa para esto.

- La libertad de distribuir copias, con lo que puedes ayudar a tu vecino (libertad 2).- La libertad de mejorar el programa y hacer públicas las mejoras a los demás, de

modo que toda la comunidad se beneficie. (libertad 3). El acceso al código fuente es un requisito

previo para esto”.

Por lo tanto, se puede deducir una definición a lo que se plantea: una Solución de

Software Open Source, será el medio con el que será superada la dificultad que implica la falta

de comunicación e información en las PYME, mediante el uso de software con un tipo de

licenciamiento especial, de fuente abierta, que puede ser modificado y adaptado para las

necesidades específicas de las organizaciones y que se encuentra en constante mejora

mediante las distintas fuentes de distribución/desarrollo.

Con el fin de aclarar más aún el concepto, la Figura 1 muestra el mapa conceptual

del FLOSS:



113

Mapa Conceptual del FLOSSFuente: wiki media, autor VARGUX, bajo licencia Creative Commons Attribution 3.0, 2009.

Usualmente existen malas interpretaciones y un error de concepto de lo que Open

Source software significa, ya que comúnmente se le llama “Free Software”, lo que no es nada

más lejos de la realidad, debido a que en inglés no existe una palabra para el concepto “libre de

cargo” o “libre de pago”, asumiendo que la palabra “free” está referida a la gratuidad del software,

es por ello que en español generalmente se cree que Free Software y Open Source son lo

mismo, siendo un error semántico. A continuación se definirá en términos de licencia, el

significado de cada uno de estos tipos de software, que en definitiva denotan en su manera de

operar, una mejora continua del programa que es licenciado mediante estas dos.

Explicar qué es Free Open Source Software (FOSS) no es una tarea fácil, por lo

que citando a [23], lo describe como una metáfora:



114

“Imagina que es tu tarea comprar una torta para el cumpleaños de un

compañero de trabajo. Vas a la pastelería para ver que tienen y

finalmente encuentras una hermosa torta con una dedicatoria en amarillo

que dice ‘¡feliz cumpleaños!’. Pero hay un problema. La crema que tiene

es rosada y la persona de cumpleaños no aguanta ese color. Hay otrastortas pre hechas pero tienen más cosas malas, como una torta de

chocolate que dice ‘Sto-Lat’ (es Polaco). Puedes ordenar mandar a hacer

una torta, pero es más cara, toma una semana hacerla y dudas que la

pastelería cumpla con todos tus requerimientos. ¿Qué haces? ¿Porqué

no haces tu propia torta?, sería muy difícil adivinar los ingredientes y

experimentar con varias combinaciones de azúcar, mantequilla y harina.

Sería mejor salir con la torta rosada de la pastelería. Pero para eso Betty

Crocker inventó nuevas recetas. Es un modo probado de hacer tortas (y la

lista de ingredientes es distribuida gratuitamente). Puedes ‘jugar’ con la

receta que estimes conveniente y que te dicte tu subconsciente para

hacer la torta que necesitas. Y cuando termines, puedes darle la lista de

ingredientes a cualquier persona que enfrente una situación similar.”.

Es así que Colford explica que el FOSS es muy similar a la torta que puede hacerse

con la receta. Es una creación que le debe mucho a la(s) persona(s) que crearon la recetaoriginal, pero desde que se tiene a disposición los bloques fundamentales de construcción para

crear, se tiene la oportunidad de alterar el resultado y adaptarlo a las necesidades. Finalmente,

estas modificaciones ayudarán a otros que tienen necesidades similares y frecuentemente serán

las mismas de las que se obtuvieron las recetar originales. Es un proceso de evolución que se

encuentra en constante retroalimentación.

Open Source no sólo significa acceso al código fuente de los programas que se

pueden descargar de forma libre desde internet. Los términos de distribución deben cumplir con

los siguientes criterios de licenciamiento [24]:



115

"GB@@

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@.0 2'5%2.--./0&' 5)pq#2'

Mapa Conceptual de la licencia FLOSSFuente: elaboración propia.

Redistribución Libre: La licencia no deberá restringir a ninguna parte de vender o

entregar el software como parte de o como una distribución de software agregado, conteniendo



116

programas de diferentes fuentes. La licencia no deberá requerir royalty o alguna otra tarifa para

dicha venta.

Código Fuente: El programa debe incluir el código fuente y debe incluir la

distribución del código desde el cual se ha compilado. En el caso de que no se distribuya con el

producto, debe haber un medio descrito para obtenerlo por no más de un costo razonable,bajarlo desde internet sin costo adicional. Aquel código que se encuentre deliberadamente

intervenido y no funcional, no está permitido. Formas intermedias tales como la salida de un pre-

proceso o traductor no están permitidas.

Trabajo Derivado: La licencia debe permitir modificaciones y trabajo derivado, y

debe permitir además, ser distribuidos bajo la misma licencia del software original.

Integridad del Código Fuente del Autor: La licencia puede tener restricciones de

código fuente para ser distribuida de forma modificada sólo si ésta licencia permite la distribución

de “archivos parche” con el código fuente, con el propósito de modificar el programa en el

momento de creación. La licencia debe explícitamente permitir la distribución de software a partir

del código fuente modificado. Asimismo, la licencia debe permitir explícitamente la distribución de

software construido a partir de código fuente modificado. Igualmente, la licencia puede requerir

trabajo derivado para tener diferentes nombres o versiones del software original.

Sin discriminación a personas o grupos: la licencia no debe discriminar a ninguna

persona o grupo de personas.

No discriminación en campos de iniciativa: La licencia no debe restringir el uso delprograma en un campo específico de iniciativas. Por ejemplo, no puede restringir el programa de

ser utilizado en un negocio o que se utilice para la investigación genética.

Distribución de la licencia: los derechos adjuntos al programa deberán aplicar a

todas aquellas personas a las que sea distribuido sin mediar la ejecución de una licencia

adicional.

La licencia no debe ser exclusiva a un producto: si el programa es sacado desde

una distribución y usado o distribuido en los términos de la licencia del programa, todos aquellos

a quienes sea redistribuido deberán tener los mismos derechos que los que fueron garantizados

en conjunto con la distribución original del software.

La licencia no debe restringir otro software: de este modo, la licencia no debe

interponer restricciones que se distribuya junto con el software licenciado. Ejemplificando esto, la

licencia no debe insistir en que todo el resto del software distribuido en el paquete o medio,

deben ser Open Source.



117

La licencia debe ser tecnológicamente neutral: no debe haber sugerencias ni

previsiones sobre ninguna tecnología o tipo de interface.

En definitiva, se puede afirmar que Open Source es un método de desarrollo de

software que aprovecha el poder de las revisiones de los pares (participantes) distribuidos y latransparencia del proceso. La promesa del Open Source es mejor calidad, mayor fiabilidad, más

flexibilidad, bajos costos y un fin a las llaves predatorias de los vendedores de software

propietarios [24]. De esta forma no hay que confundir este tipo de licencia con la entrega gratis

de programas de cómputo, ya que igualmente el Open Source puede ser pagado.

Casos de éxito

A continuación se nombrarán los casos de éxito que se han podido recopilar tanto a

nivel internacional como a nivel nacional respecto del uso de herramientas ERP/CRM Open

Source, considerando que las experiencias a nivel nacional aún son escasas debido

principalmente a la falta de incentivos, de asesorías y principalmente a la desconfianza y poca

información por parte de los dueños/empresarios en cuanto a los beneficios que este tipo de

software puede traer en lo que se refiere a los diferentes aspectos de la PYME. Cabe hacer

presente que no existe una base de datos centralizada para obtener dicha información, ya que el

hecho de que el software sea de libre distribución hace que esto pueda ser aplicado eninnumerables lugares geográficos haciendo difícil su seguimiento.

Casos de éxito a nivel internacional

En este punto se darán a conocer algunos casos de éxito documentados

en España, ya que sin duda alguna, llevan la ventaja en la implementación de soluciones Open

Source de habla hispana y que pueden ser un ejemplo significativo para nuestro país:

Implementación de HGPyme, que dispone de módulos seleccionables

según las necesidades de cada cliente. Dichos módulos pueden ser utilizados de forma aislada o

como un Sistema Integrado de Gestión (ERP), siendo además configurables desde el punto de

vista de apariencia, disposición o ergonomía. Todos los módulos nutren de información al módulo

principal e-gerencia/informes, que permite el control inmediato de la información clave de la

empresa. Además, HGPyme dispone de otros módulos para gestionar eficazmente sus procesos



118

de negocio (módulos back office) pudiendo funcionar al mismo tiempo como la propia página web

de la empresa (módulos front office). En la Figura 3.18 se puede ver el esquema de

funcionamiento conceptual de esta herramienta:

Esquema Funcional de HGPyme.

Fuente: ERP Hgpyme Web Site.

Diseño Industrial y Naval S.L. (DINAIN), Ingeniería

Especializada en el Sector Naval con plantilla superior a los 180 empleados

entre sus oficinas centrales de Narón y la delegación de Cartagena (Murcia),

ha elegido el ERP HGPyme para controlar eficientemente sus proyectos para todo tipo de

buques y unidades Offshore.

Electrónica del Noroeste Servicios Generales S.L.,

especializada en la Instalación y Mantenimiento de Soluciones Integrales deTelecomunicaciones ha elegido el ERP HGPyme por su completa

funcionalidad y la posibilidad de automatizar procesos vía web con sus clientes y proveedores:

consultas de facturación, lanzamiento y estado de pedidos y otros.

Ingeniería y Montajes Rías Bajas S.A., empresa con 120

empleados especializada en trabajos de Ingeniería, Fabricación, Montaje y

Mantenimiento de instalaciones industriales, ha elegido el ERP HGpyme para

gestionar sus procesos de negocio de forma integral y segura.

Implementación de OpenBravo es un sistema de gestión empresarial,

integrada y modular. Basado en web y con el valor añadido de ser software libre.

Específicamente diseñado para PYMES, es idóneo para las empresas que buscan una solución

que puedan implementar rápidamente, aprendiendo a utilizarla fácilmente y personalizándola a

sus necesidades, siendo propietario real de la aplicación y solo pagando por el soporte



119

profesional, si lo hubiere. En la Figura 4 se puede visualizar el concepto de funcionamiento de

OpenBravo:

Esquema Funcional de OpenBravo.Fuente: OpenBravo ERP Web Site

" Ayuntamiento de Amorebieta-Etxano, una conocida ciudad del PaísVasco. Entre otros servicios, este ayuntamiento gestiona lasactuaciones diarias (obras públicas y tareas de mantenimiento) que la

ciudad requiere, y están también al cargo de sus tres cementerios.Industria: Público (Ayuntamiento)Empleados: 15Ventas: N/DImplantación: País Vasco (España). 250 h. Iniciada en noviembre de 2007 y finalizada endiciembre de 2007.Página web: www.amorebieta-etxano.net i. Retos

Necesidad de disponer de un control preciso de las existencias en sus almacenes.Gestión del trabajo diario: encontrar una solución para realizar el seguimiento de lostrabajos y la asignación de horas de los empleados.Costes de los trabajos: unificar todos los costes relativos a una determinada tarea.Gestión de los cementerios: control de los tres cementerios existentes a través de lamisma aplicación

ii. SolucionesOpenbravo ERP: como su propia y exclusiva aplicación, adaptada a sus necesidadesparticulares.

Asignación de horas: desarrollo a medida para introducir la cantidad de horas invertidasen cada trabajo por los empleados.



120

Informes de costes propios: gestión de costes propios con el fin de dar cuenta del costetotal de los trabajos.

iii. ResultadosControl de existencias: gestión clara y rápida de las existencias, que permite conocerqué materiales tienen un uso más frecuente con el fin de tenerlos siempre a mano.Integración: menos esfuerzo, ausencia de errores manuales, mayor eficiencia.

Costes de los trabajos: informes claros y exactos de los trabajos, especificando tantolos trabajadores como el material empleado.Cementerios: rápido seguimiento de los cementerios y sus ocupantes.

" Arrasate es una empresa familiar que produce y distribuye pan ypasteles por toda Europa.

Tamaño: Mediana Empresa.Número de Empleados: 65Previsión de Ventas: 4 Millones de Euros.Proyecto de implantación: 1.200 horas.

Sistemas de información previos: Sistemas para la gestión del negocio independientes de lacontabilidad financiera.i. Retos

Seleccionar un sistema de información que permitiera satisfacer de manera flexible losrequerimientos de Arrasate, así como las nuevas necesidades, a medida que éstassurgieran con el crecimiento de la empresa.Integrar y mantener la coherencia de todos los procesos internos como la gestión declientes y la contabilidad.Mantener el coste total de propiedad (TCO) a niveles bajos, identificando un sistema degestión de alto valor añadido a un coste competitivo.

ii. Soluciones

Personalizado para satisfacer a las necesidades específicas de la empresa y lasderivadas del crecimiento de la misma, Openbravo soporta gran variedad de procesos yfunciones críticos para Arrasate tales como: CRM, Contabilidad, Inventarios, porejemplo.

iii. ResultadosLa aplicación de Openbravo facilitó a los empleados de Arrasate un control total sobrelas operaciones esenciales tales como las de cobros y pagos.Los empleados de Arrasate están, por tanto, más capacitados para atender mejor, másrápido y profesionalmente las necesidades de los clientes.Como resultado de las nuevas habilidades, Arrasate ha definido e implantado un nuevoconjunto de procedimientos más racionales y efectivos que dan soporte a sus

operaciones diarias.

" Imprenta especializada en productos de alta calidad tales comolibros, folletos y revistas profesionalesIndustria: Servicios ProfesionalesNúmero de empleados: 26-50Página web de la empresa: www.platt-grupoimpresor.com i. Implementación

País/es de implementación: Argentina



121

Esfuerzo: 500 h.Edición implementada: Openbravo ERPFecha de lanzamiento: Iniciado en abr'08. Finalizado en sept'08

ii. RetosTransformar un conjunto de pequeñas aplicaciones aisladas en un sistema integrado ycentralizado

Sustituir un sistema de contabilidad muy limitado y mejorar el seguimiento de lospedidosRealizar el seguimiento de la base de clientes y de su historial de comprasGestionar el proceso de producción en su totalidad

iii. SolucionesOpenbravo ERP implantado en una máquina virtual para disfrutar de una estabilidad yfiabilidad máximasSe ejecuta sobre un sistema operativo basado en software libre (Linux) no sujeto alpago de licenciasEl sistema está localizado para Argentina con el fin de incorporar más informes,módulos y formularios personalizados

Personalización de documentos según una plantilla de impresión específicaiv. Resultados Administración: elaboración sencilla de pedidos y facturasMayor rapidez de respuesta a las demandas de los clientesMenores costes operativos y mayores ingresosLos directores reciben información estratégica en tiempo realEl personal de ventas mejora sus resultados gracias a la mejora en la estrategia demercado





123

permite a los usuarios de la División Financiera, realizar el desglose de la rentabilidad de una

cartera de inversiones a nivel diario y por instrumento financiero (código nemotécnico). Esto

expande las posibilidades de análisis de las inversiones al máximo nivel de detalle posible. Así,

por ejemplo, si antes se podía hablar de un alza mensual de un 5% de rentabilidad de una

cartera de inversiones de 10.000 instrumentos financieros, y se podía desglosar a 4 ó 5categorías, hoy es posible ver la rentabilidad de cada uno de esos 10.000 instrumentos y realizar

agregaciones arbitrarias de ellos. Esto permite generar nuevas interpretaciones y métodos de

fiscalización y control de los sistemas de inversión.

Presentado mediante un tablero de control de la rentabilidad, el usuario

final puede navegar las distintas carteras de inversión y realizar análisis de la rentabilidad, la cual

no sólo está en línea con las carteras procesadas diariamente, sino también cuenta con un

registro histórico de rentabilidad del año 2002 en adelante con más de 120 millones de registros.

En términos informáticos esta aplicación implica el procesamiento de

millones de registros mensuales. Con la ayuda de Pentaho Data Integration y un conjunto de

ETLs diseñadas para esta aplicación, este procesamiento se logra realizar en apenas 2 horas.

Todas estas aplicaciones se encuentran centralizadas en la consola de usuario web exclusiva de

la plataforma de Pentaho y es accesible a los usuarios de la División, previo a una autentificación

contra el servidor LDAP de la Superintendencia de Pensiones.

El Servicio Nacional de Turismo [26] ha adquiridola moderna herramienta de Workflow y Business Process Management

(BPM): Apia. Con la ayuda de Cognus han implementado una plataforma

nacional de desarrollo del programa de emprendimiento Chile Emprende

del Gobierno de Chile integrando y automatizando los procesos asociados con las licitaciones y

compras públicas. Mediante esta herramienta el programa ha ganado en visibilidad de sus

procesos, capacidad de control y gestión sobre ellos, y el manejo digital de toda la

documentación asociada a estos procesos. Sobre todo ello permitirá una simplificación de los

procesos, en muchos casos la automatización de tareas y mediante ello una mejora global de la

eficiencia y calidad del programa.

En el contexto de los Programas de Mejoramiento de la Gestión (PMG) el

Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR) decidió adquirir una herramienta moderna de

Workflow y Business Process Management (BPM), sobre la cual iniciar el proceso de

modernización y digitalización de sus procesos. Mediante una competitiva licitación pública



124

SERNATUR escogió el sistema de Workflow y BPMS de clase mundial Apia por sus modernas

capacidades técnicas incluyendo funcionalidades de gestión documental, capacidades analíticas

(BI), soporte de firma digital, integración con web services y sistemas legados.

Diseñador de Procesos (Vista de Mapa)

SERNATUR decidió que la primera implementación sería el programa

Chile Emprende. Este programa busca incentivar las distintas iniciativas de promoción, turismo y

desarrollo regional a lo largo de Chile mediante proyectos de inversión. Tiene un presupuestoanual de aproximadamente 1.500 millones de pesos y sus procesos involucran a más de 100

profesionales a lo largo de todo el país. El desafío para Chile Emprende estaba en traspasar los

procesos manuales de todas las iniciativas de inversión y gastos operacionales relacionados a

una plataforma digital que les permitiera tanto tener un registro histórico de los procesos, como

poder mejorar la gestión realizada sobre ellos. Se debía considerar que habría un fuerte

requerimiento de manejo de gestión documental, donde una iniciativa de inversión podía tener

más de 20 documentos adjuntos, incluyendo imágenes, documentos escaneados y planillas,

entre otros.

En una primera etapa el equipo de consultoría de Cognus trabajó

cercanamente con el equipo directivo del programa Chile Emprende, para entender los procesos

y buscar la forma en que su digitalización y automatización pudiera simplificarlos o agregar valor

a ellos. En total se identificaron 15 procesos centrales al programa, con más de 100 tareas

ejecutadas por 10 roles distintos. Estos fueron analizados, modelados y rediseñados mediante



125

diagramas de flujo, el diseño de formularios y la generación de la documentación asociada.

Algunos procesos que vale la pena destacar son los asociados a las compras públicas, los

cuales se modelaron según el proceso general de las instituciones regidas por la ley de compras

públicas. Ello considera el registro de documentos involucrados con el sistema de Mercado

Público. En particular se desarrollaron los procesos de diseño, licitación y formalización deiniciativas de inversión. Además se implementó un proceso de desarrollo y seguimiento de

iniciativas, el cual permite al gestor de un proyecto especificar los distintos hitos y sub-hitos de un

proyecto y en la medida del avance del proyecto, ir actualizando su estado de avance. En base a

este estado de avance del proyecto, automáticamente se gatillan los procesos de pago

asociados con los hitos completos.

Uno de los requerimientos del proyecto era poder implementar el

programa Chile Emprende de manera integral en el menor tiempo posible. Inicialmente se había

estimado una duración de 4 meses para su implementación, pero gracias a la facilidad de

desarrollo de procesos de la herramienta Apia y a los esfuerzos conjuntos de Cognus y el equipo

de Sernatur y Chile Emprende, el proyecto se pudo implementar en apenas 6 semanas. La

plataforma se integró con el servicio de Microsoft Active Directory de SERNATUR y se instaló en

un servidor virtualizado Linux (CentOS) sobre una base de datos PostgreSQL.

Una vez completada la implementación se inició la fase de prueba de la

aplicación y la capacitación a los usuarios finales e informáticos. Las capacitaciones a usuarios

finales se realizaron a los directivos de Chile Emprende y a un conjunto pequeño de participantesdel proceso, en modalidad Train the Trainer, como parte del período de marcha blanca de la

plataforma. Durante este período se han rescatando nuevos requerimientos y mejoras que han

sido incorporadas al proceso.

El proyecto ha tenido una buena recepción y aprobación por parte de los

usuarios finales e informáticos. Para Chile Emprende este proyecto representa un importante

paso en la automatización de sus procesos y simplificación de su gestión, lo cual permitirá

sostener el crecimiento planificado del programa.





127

Asimismo, en la siguiente tabla, se enumera lo que se puede financiar con este

fondo:

Lo que Financia el Fondo.Fuente: Fondo de Garantía para Pequeños Empresarios [27].

BENEFICIARIO TIPOFINANCIAMIENTO

EJ. FINANCIAMIENTOS

Micro-PequeñasEmpresas y

ExportadoresMedianas y

Grandes Empresas

Capital de TrabajoCompra mercaderías, materias primas

Pago proveedores

Pago de remuneraciones, imposiciones

Gastos de cultivo

Gastos de capacitación y asesoríaProyectos de Inversión

Inversión en máquinas y equipos

Desarrollo de plantas productivas

Adquisición de local comercial

Leasing

Constitución y/o aportesa sociedades(*)

Creación y/o aportes a empresas

Organizaciones dePequeños

empresariosInfraestructura productiva

Equipamiento

Proyectos de Riego y/o Drenaje

(*) Constitución y/o aportes a sociedades productivas relacionadas con el rubro del solicitante.Las instituciones financieras deben verificar que los financiamientos con FOGAPE se destinen y utilicen de acuerdoa los objetivos permitidos y solicitados.

Organización dePequeños

EmpresariosElegibles

Sin límite de ventas anuales. No obstante, al menos 2/3 partes de las personasnaturales que la componen deben cumplir con los niveles de ventas máximos

señalados en Pequeños Empresarios

Exportadores Exportaciones promedio FOB (*) igual o inferior a US$ 16.700.000 anuales,realizadas en los dos años calendarios anteriores.

(*) El valor promedio FOB se obtiene dividiendo por 2 la sumatoria del montototal de las exportaciones en los dos años calendario anteriores.



128

- La división Empresas de Menor Tamaño (EMT), Ministerio de Economía [28]: esta división

tiene por objetivo central promover acciones orientadas a mejorar la competitividad de las

empresas de menor tamaño, entendidas como microempresas, pequeñas y medianas

empresas, a través de iniciativas que afectan tanto la gestión interna de la empresa como el

entorno de negocios en que éstas se desenvuelven.- Programa de Difusión Tecnológica [21]: la Corporación de Fomento de la Producción es la

agencia del Estado chileno que apoya a las empresas chilenas para que estén en condiciones

de competir en los mercados actuales. También promueve el surgimiento de nuevos negocios,

que renueven y diversifiquen las oportunidades de crecimiento mediante subsidios y ayudas

financieras. Uno de ellos es el programa de difusión tecnológica, en cual es un subsidio que

apoya programas destinados abordar requerimientos de conocimientos y soluciones técnicas

para grupos-objetivos de empresas y empresarios individuales, con el fin de que mejoren su

productividad, a través de la incorporación de nuevos productos y procesos, apoyados por una

entidad tecnológica. Dichos programas pueden incorporar una fase de prospección que

anteceda a la fase de difusión de conocimientos.

Se debe tener presente que este no es el único subsidio al que las PYME pueden

acceder, pero es el que tiene mayor pertinencia con el tema del presente trabajo, según el autor.

Asimismo, CORFO tiene apoyos especiales para fomentar la mejora de la gestión:

- Fomento a la Calidad: Apoyo a la incorporación de Sistemas de Gestión Certificables en las

pymes, de tal manera que éstas puedan demostrar a sus clientes, proveedores y al entorno engeneral, que cumplen con estándares de calidad reconocidos nacional e internacionalmente,

mediante una certificación otorgada por organismos independientes

- Fondos de Asistencia Técnica FAT: Apoya la contratación de consultorías especializadas en

ámbitos de gestión que contribuyan a mejorar la calidad y la productividad de las empresas.

Están disponibles las siguientes tipologías: FAT Modernización Tecnológica de Pymes; FAT

Gestión Financiera; FAT Producción Limpia.

- Programa de Emprendimiento Locales: Subsidio que apoya a los emprendedores de una

localidad a través del subsidio a inversiones que les permitan acceder a nuevas oportunidades

de negocios, y desarrollar sus competencias y capacidades.



129

APÉNDICE “E”

FICHA DE FONDO DE ASISTENCIA TÉCNICA (FAT)

PROGRAMA DE MEJORA DE GESTIÓN O PROCESOS

CORFO

En qué consiste:

En su dedicación permanente por fomentar el mejoramiento de la gestión de las

Pymes, CORFO apoya la contratación de consultorías especializadas en ámbitos de gestión que

contribuyan a mejorar la calidad y la productividad de las empresas.

Qué se requiere para postular:

- Caso de persona natural:- Fotocopias del Rut y últimas 12 declaraciones de IVA*.

- Caso de persona jurídica:

- Fotocopia del RUT de la sociedad y del(los) representante(s) legal(es).

- Escritura de la constitución de la sociedad y sus modificaciones, si las hubiere.

- Inscripciones en el Registro de Comercio del Conservador de Bienes Raíces y

publicación de extractos.

- Certificado de vigencia, con una antigüedad no superior a 3 meses.

- Poder del(los) representante(s) legal(es).

- Fotocopia de las últimas 12 declaraciones de IVA*.

*Nota: para las empresas que no tienen IVA, o que tienen menos de 12 meses de operación,

consultar al AOI.

Qué actividades subsidia:

Están disponibles las siguientes tipologías:

- FAT Modernización Tecnológica de Pymes: tiene como objetivo apoyar alas empresas en la implantación de herramientas de Tecnologías de Información en sus

procesos productivos y de gestión para la mejora en la competitividad de las empresas.

- FAT Gestión Financiera: tiene como objetivo apoyar la gestión financiera de

las empresas, desarrollando sistemas y herramientas que permitan la obtención de información

contable organizada y confiable, que facilite el acceso a opciones de crédito o financiamiento de

inversión.



130

- FAT Producción Limpia: tiene como objetivo apoyar la introducción e

integración de prácticas de producción limpia de baja inversión, denominadas tecnologías

blandas, optimizando sus procesos y productos, tanto en términos productivos como

medioambientales.

Cuánto subsidia

El cofinanciamiento de CORFO para cada Asistencia Técnica es de hasta un

50% del costo total de la consultoría, con un tope por empresa de $3.750.000 (tres millones

setecientos cincuenta mil pesos). En el caso de la Tipología FAT Producción Limpia, se permite

un cofinanciamiento de hasta un 70% con un máximo de $2.750.000 (dos millones setecientos

cincuenta mil pesos) por módulo.

Qué otras líneas de apoyo están relacionadas

- Misiones Tecnológicas.

- Innovación Empresarial.

- Fomento a la Calidad (FOCAL): Implementación y/o Certificación de Sistemas

de Gestión.

Cómo se selecciona un proyectoEl Agente Operador Intermediario elabora un programa para un conjunto de

empresarios y lo postula a la Dirección Regional de CORFO, vía solicitud. La Dirección Regional

lo evalúa y toma la decisión de presentar la solicitud a la Instancia Asignadora de Fondos, quien

decide rechazar, aprobar o solicitar reformulación de los proyectos o programas presentados, de

acuerdo al cumplimiento de los requisitos de elegibilidad y la calidad técnica de la postulación.

En qué plazos se debe ejecutar el proyecto

De acuerdo al cronograma de actividades y presupuesto aprobados, no siendo

superior a 6 meses.

Cuánto tarda la respuesta

Desde que el proyecto es ingresado por el Agente Operador Intermediario a la

CORFO, la respuesta tarda entre uno y dos meses.



131

Quiénes pueden postular

Empresas cuyas ventas anuales sean menores a 100.000 UF.

Qué subsidiaConsultorías que se enmarcan en tipologías de intervención para cada sector

económico, territorio o ámbito que determine el Comité de Asignación de Fondos (CAF), quien

debe especificar sus contenidos, resultados mínimos y los requisitos que deberán cumplir los

consultores.

Cuándo postular

Se puede postular durante todo el año.

Cómo se informa de la aprobación o rechazo de un proyecto

A través del AOI por el cual se postuló.

Qué pasos siguen tras la aprobación de un proyecto

Se realiza la formalización del proyecto a través de la firma de contrato entre las

empresas y el consultor seleccionado, para dar inicio a su ejecución.

Cómo postularLa empresa debe dirigirse a uno de los Agentes Operadores Intermediarios (ver

en recuadro qué es un AOI) de CORFO, quienes prestan asesoría y orientación técnica para la

formulación de los proyectos. Le entregarán la lista de documentos que deben presentar y el

formulario de solicitud.





133

Reemplaza a: Ninguna Emitido: 06/05/2009 Página: 2 de 5 Formulario 2.1

2. Objetivos del Programa2.1. Objetivo General

Indicador de éxito asociado al objetivo

Indicador

Estructura del Indicador

Unidad de medición

Fuente de verificación

Resultado EsperadoFecha de Cumplimiento

Fecha inicio del Monitoreo

2.2. Objetivos específicos

A

B

"N"

Indicador de éxito asociado al objetivo A

IndicadorEstructura delIndicador Unidad de mediciónFecha deCumplimiento Fuente de verificaciónFecha inicio delMonitoreo Resultado Esperado

Indicador de éxito asociado al objetivo B

IndicadorEstructura del

Indicador Unidad de mediciónFecha deCumplimiento Fuente de verificaciónFecha inicio delMonitoreo Resultado Esperado





135

Reemplaza a:Ninguna

Emitido: 06/05/2009 Página: 5 de 5 Formulario 2.1

3. Identificación de las Potenciales Empresas beneficiariasEmpresa 4 Empresa 5 Empresa "N"

Razón Social Razón Social Razón Social

RUT RUT RUT

Tipo deEmpresa

Tipo deEmpresa

Tipo deEmpresa

Dirección Dirección Dirección

Región Región Región

Comuna Comuna Comuna

Cant.

Trabajadores

Cant.

Trabajadores

Cant.

TrabajadoresVentasNetas Anuales ( enMiles de $$)

VentasNetas Anuales ( enMiles de $$)

VentasNetas Anuales ( enMiles de $$)

Antecedentes Contacto Antecedentes Contacto Antecedentes Contacto

NombreCompleto

NombreCompleto

NombreCompleto

RUT RUT RUT

Género Género Género

Cargo Cargo Cargo

Documents

Modelo de Gestión para Mejorar Procesos y Administración de la Relación con los Clientes en PYME Chilenas