Modelo de madurez para valorar el sistema de producción y … · Al profesor Juan Carlos Michalus, por abrirme las puertas en la Universidad Nacional de Misiones, brindarme sus conocimientos

Modelo de madurez para valorar el sistema de producción y formular la

estrategia de manufactura

Jorge Andrés Vivares Vergara

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería y Arquitectura, Departamento de Ingeniería Industrial

Manizales, Colombia

2017

Modelo de madurez para valorar el sistema de producción y formular la

estrategia de manufactura

Jorge Andrés Vivares-Vergara

Tesis presentada como requisito parcial para optar al título de:

Doctor en Ingeniería – Industria y Organizaciones

Director:

Doctor en Ciencias Técnicas William Sarache

Codirector:

Doctor en Ingeniería Civil Jorge Eduardo Hurtado Gómez

Línea de investigación:

Producción, Operaciones y Logística

Grupo de investigación:

Innovación y Desarrollo Tecnológico

Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería y Arquitectura, Departamento de Ingeniería Industrial

Manizales, Colombia

2017

Dedicatoria

A mi madre, por darme el amor necesario para vivir plenamente e inspirarme a dar lo mejor de mí. A mi abuela (Q.E.P.D), por formarme desde la raíz y brindarme su excelso amor.

Agradecimientos

Fueron muchas las personas que Dios me puso en el camino para superar el reto más difícil que he tenido en la vida, el único que logró revolcarme, enfermarme y hacer temblar mis paradigmas. Así que toda mi gratitud para Dios, los tutores, profesores, familia, amigos, la Comunidad María Mediadora (CMM) y, por supuesto, a los directivos y empleados de las empresas participantes en la investigación. Sin su colaboración no hubiese sido posible el desarrollo y aplicación experimental del modelo, permitiendo así que mi tesis doctoral haya logrado una distinción meritoria. Quiero mencionar algunos nombres en particular, con sonrojo porque la lista se queda corta e involuntariamente podría dejar por fuera a personas importantes. A mi tutor, doctor William Sarache, porque con su conocimiento, experiencia, tenacidad y disciplina me impulsó para llegar a buen puerto, además, por su esmerada diligencia en múltiples momentos y formas. A mi cotutor, doctor Jorge Eduardo Hurtado, porque su sabiduría y autorizado criterio me permitió estar tranquilo con el desarrollo matemático. A la profesora Lucía Avella, por abrirme las puertas en la Universidad de Oviedo, brindarme sus conocimientos, motivarme en un momento crucial e inspirarme a trabajar desde el paradigma de la investigación acción. Al profesor Juan Carlos Michalus, por abrirme las puertas en la Universidad Nacional de Misiones, brindarme sus conocimientos y ayudarme a realizar una aplicación novedosa de las redes de Petri. Al doctor Andrés Echeverri, Elisa Londoño, Octavio Giraldo y Rafael Henao, por creer en el proyecto, haberme orientado y apoyado durante la realización de mi labor académico-práctica dentro de las empresas. A las personas participantes que se reseñan en el apartado 4.3.1 de este documento, por su esfuerzo y dedicación para facilitar la aplicación del modelo en las empresas usuarias. A todos mis compañeros del grupo de investigación, por su amistad y contribución académica para enriquecer la tesis. Al Padre Cristian, Eliana Bastidas y Diana Carolina Piedrahita, de la CMM, por ayudarme a resistir el reto doctoral a través del fortalecimiento espiritual.

A Elena Villa, una familiar que siempre ha estado presente y disponible para apoyarme de variadas formas durante mis estudios de pregrado-maestría-doctorado. A mis amigo(a)s Alexandra Duarte, Catalina Ferrer, Juliana Ramírez, Oliva Londoño, Sebastián Robledo y Viviana Zuluaga, por darme fortaleza y apoyo para resistir los momentos críticos que viví en el doctorado. A mis madres académicas, las profesoras Constanza Montoya, Hermelinda Ordoñez y Julia Clemencia Naranjo, por ser un faro que he podido consultar en diferentes momentos y circunstancias, desde el pregrado hasta el doctorado. A mis ex-compañeras de trabajo en la Oficina de Planeación, Paula Ríos y Claudia Valencia, por su amistad y paciencia para ayudarme con las impresiones/escaneos de documentos, así como las oxigenadas al son del buen café que siempre nos ha preparado Adriana. Y, desde luego, a la Universidad Nacional de Colombia, Institución que llevo en el alma y amo con el corazón, por poner a mi disposición toda su infraestructura y talento humano de primer nivel.

Resumen y abstract IX

Resumen

La estrategia de manufactura busca dirigir los esfuerzos en la creación y consolidación de capacidades competitivas duraderas en las empresas desde el sistema de producción. Dado que el sistema de producción puede evolucionar a lo largo de varias etapas, estudiar su madurez es una perspectiva propicia para valorar el sistema y formular una estrategia de manufactura. No obstante, la revisión de la literatura permitió detectar un vacío de conocimiento porque esta perspectiva ha sido muy poco investigada y prevalecen las contribuciones descriptivas. Para contribuir a llenar este vacío, el objetivo de esta tesis fue diseñar y aplicar un modelo de madurez bajo la hipótesis de que sería factible y útil en la vida real para valorar el sistema de producción y formular una estrategia de manufactura tendiente a su mejoramiento. Para tal efecto se diseñó un modelo de madurez que incluye contenido teórico, procedimientos y esquemas matemáticos de apoyo para la toma de decisiones. Dicho modelo fue aplicado en siete empresas bajo un proceso de investigación acción. El proyecto presentado puede concebirse como una investigación aplicada de tipo preexperimental. El experimento consistió aplicar el modelo diseñado en un conjunto de empresas y evaluar la calidad de los resultados para resolver el problema científico planteado. Luego de aplicar una estrategia matemática desarrollada para probar la hipótesis de investigación, se encontraron evidencias suficientes para aceptarla. Se encontró que el modelo, sus procedimientos y análisis (cuantitativos y cualitativos), es útil, pertinente y aplicable para valorar el sistema de producción y formular la estrategia de manufactura; se concluyó que el modelo tiene el potencial suficiente para una aplicación exitosa en otras empresas. Se logró una doble contribución académica y práctica. Además de esta tesis, se obtuvieron 22 productos académicos y dos estudiantes formados en el nivel de maestría. Desde lo práctico, la contribución se puede resumir en la transferencia de conocimiento avanzado con aplicación práctica in situ para el enriquecimiento teórico de los participantes y la toma de decisiones en las empresas. Se derivan un conjunto de recomendaciones para la investigación futura, las empresas estudiadas, el sector industrial y las entidades que construyen política pública. Palabras clave: Estrategia de manufactura, estrategia de operaciones, sistema de producción, modelo de madurez, toma de decisiones, mejoramiento continuo, pensamiento estratégico, investigación acción.

X Modelo de madurez para valorar el sistema de producción y formular la EM

Maturity model for production system assessment and manufacturing strategy formulation

Abstract Manufacturing strategy aims to create and consolidate competitive advantages in companies through decision making for their manufacturing systems. Since manufacturing systems can evolve throughout several stages, study of their maturity is a relevant approach for system assessment and manufacturing strategy formulation. However, a systematic review of the literature revealed a knowledge gap, as this particular view has scarcely been investigated, and instead, there is a prevalence of descriptive contributions. In order to fill this gap, the objective of the present thesis was to design and apply a maturity model, considering the hypothesis that it would be feasible and useful in real life for assessment of a manufacturing system and formulation of a manufacturing strategy for improvement. Thus, a maturity model was designed, which covered theory, procedures, and mathematical paths to support decision making. Said model was applied in seven companies, including companies of various sizes and from a number of sectors, via employment of an action research process. Further, an expert panel was created for its evaluation. This thesis is considered to be pre-experimental applied research. In short, the experiment involved an application of the designed model in real companies, as well as evaluation of result suitability to solve the stated scientific problem. Findings supported the hypothesis, in accordance with a specific mathematical strategy. It was found that the model, including its procedures and analysis (quantitative and qualitative), was useful, relevant, and usable for assessment of a manufacturing system and formulation of a manufacturing strategy. It was concluded that the model has potential for successful application in other companies. Both academic and practical contributions were achieved. In addition to this thesis, 22 other academic products were derived and presented, and two master's degree students were trained in research. Practically speaking, the contribution can be summarized as knowledge transfer, with practical application in situ, so as to enhance decision making. Finally, this document lists a set of recommendations for further research, the companies, industrial sector, and public policies. Keywords: Manufacturing strategy, operations strategy, manufacturing systems, maturity model, decision-making, continuous improvement, strategic thinking, action research.

Contenido XI

Contenido Pág.

Resumen ..................................................................................................................... IX

Lista de figuras .......................................................................................................... XIV

Lista de tablas ........................................................................................................... XVI

Lista de abreviaturas ................................................................................................ XVII

Introducción................................................................................................................. 1

1. Marco teórico ..................................................................................................... 15

1.1 ESTRATEGIA DE MANUFACTURA ........................................................................................... 16 1.1.1 Sistema de producción y tipología de los sistemas productivos ................................. 18 1.1.2 Contenido de la estrategia de manufactura .............................................................. 19 1.1.3 Proceso de formulación de la estrategia de manufactura ......................................... 25 1.1.4 Teoría de la contingencia ......................................................................................... 28

1.2 MODELOS DE MADUREZ .................................................................................................... 30 1.2.1 Definición y propósito general de los modelos de madurez ....................................... 30 1.2.2 Campos de aplicación de los modelos de madurez .................................................... 31 1.2.3 Criterios para diseñar modelos de madurez .............................................................. 32 1.2.4 Niveles de madurez .................................................................................................. 34

1.3 DISCUSIÓN DEL VACÍO DE CONOCIMIENTO E HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN .................................... 36 1.4 CONCLUSIONES PARCIALES ................................................................................................. 41

2. Diseño de la investigación ................................................................................... 43

2.1 ORIENTACIÓN GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 43 2.1.1 Paradigma: Investigación acción .............................................................................. 43 2.1.2 Tipo de investigación................................................................................................ 44

2.2 PROCESO SEGUIDO PARA DISEÑAR Y APLICAR EL MODELO DE MADUREZ ........................................ 45 2.2.1 Paneles de expertos: Un elemento transversal.......................................................... 46 2.2.2 Etapa A. Diseñar solución preliminar ........................................................................ 48 2.2.3 Etapa B. Identificar empresas a intervenir ................................................................ 48 2.2.4 Etapa C. Determinar variables para valorar la madurez ............................................ 49 2.2.5 Etapa D. Diseñar el modelo de madurez ................................................................... 50 2.2.6 Etapa E. Intervenir empresas y evaluar contribuciones ............................................. 51 2.2.7 Etapa F. Evaluar generalización con empresas usuarias y expertos ........................... 52

2.3 EVALUACIÓN DEL PROCESO Y ASPECTOS EXPERIMENTALES ......................................................... 52 2.3.1 Evaluación del proceso de investigación acción ........................................................ 52 2.3.2 Evaluación ex-ante/ex-dure mediante Redes de Petri (RdP) ...................................... 55 2.3.3 Evaluación del proceso investigativo mediante RdP .................................................. 57 2.3.4 Evaluación de los procedimientos del modelo mediante RdP .................................... 59 2.3.5 Estrategia utilizada para probar la hipótesis ............................................................ 59

XII Contenido

2.4 CONCLUSIONES PARCIALES..................................................................................................66

3. Modelo de madurez propuesto ............................................................................ 69

3.1 PRESENTACIÓN GENERAL DEL MODELO DE MADUREZ ................................................................69 3.1.1 Principios rectores ....................................................................................................69 3.1.2 Esquema general y procedimiento de aplicación .......................................................72

3.2 FASE 1: NIVEL DE MADUREZ ACTUAL DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN (VALORACIÓN) .........................75 3.2.1 Establecer el conjunto de variables para valorar la madurez .....................................75 3.2.2 Ponderar las prioridades competitivas ......................................................................75 3.2.3 Valorar la madurez actual del sistema de producción ...............................................79 3.2.4 Socializar resultados de la madurez actual con elementos de apoyo .........................86

3.3 FASE 2: MEJORAMIENTO DEL SISTEMA (FORMULACIÓN DE LA EM) ..............................................87 3.3.1 Definir patrón de razonamiento (top-down / bottom-up) ..........................................87 3.3.2 Elegir participantes para formular la estrategia ........................................................87 3.3.3 Formar los participantes ...........................................................................................88 3.3.4 Identificar el portafolio de proyectos de mejora ........................................................88 3.3.5 Priorizar el portafolio de proyectos ...........................................................................91 3.3.6 Formular la estrategia de manufactura .................................................................. 102

3.4 CONCLUSIONES PARCIALES................................................................................................ 102

4. Resultados de aplicación y discusión .................................................................. 105

4.1 EMPRESAS INVOLUCRADAS EN LA APLICACIÓN DEL MODELO ..................................................... 105 4.2 RESULTADOS OBTENIDOS EN LA INMERSIÓN (EMPRESAS A Y B) ................................................. 107

4.2.1 Definir equipo facilitador, roles y acuerdos ............................................................. 108 4.2.2 Fase 1: Nivel de madurez actual del sistema de producción (valoración) ................. 108 4.2.3 Fase 2: Mejoramiento del sistema (formulación de la EM) ...................................... 111

4.3 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN CON EMPRESAS USUARIAS (C A G) ............................................ 123 4.3.1 Definir equipo facilitador, roles y acuerdos ............................................................. 123 4.3.2 Fase 1: Nivel de madurez actual del sistema de producción (valoración) ................. 124 4.3.3 Fase 2: Mejoramiento del sistema (formulación de la EM) ...................................... 127 4.3.4 Robustez de las soluciones ...................................................................................... 135

4.4 COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS....................... 137 4.4.1 Condición uno (observación directa de la realidad) ................................................. 137 4.4.2 Condición dos (percepciones de la gente sobre la realidad) ..................................... 138 4.4.3 Condición tres (reconstrucción artificial de la realidad) ........................................... 144 4.4.4 Resultado de la prueba general .............................................................................. 144 4.4.5 Discusión de los resultados sobre la hipótesis ......................................................... 145

4.5 CONCLUSIONES PARCIALES................................................................................................ 148

5. Balance de resultados, conclusiones y recomendaciones.................................... 151

5.1 BALANCE DE LA CONTRIBUCIÓN ACADÉMICA ......................................................................... 151 5.1.1 Artículos publicados ............................................................................................... 151 5.1.2 Artículos enviados para evaluación y publicación .................................................... 152 5.1.3 Libro publicado ....................................................................................................... 152 5.1.4 Software desarrollado ............................................................................................ 153 5.1.5 Ponencias en eventos científicos ............................................................................. 154 5.1.6 Curso de docencia .................................................................................................. 156 5.1.7 Estudiantes formados en maestría.......................................................................... 156

Contenido XIII

5.2 BALANCE DE LA CONTRIBUCIÓN PRÁCTICA ............................................................................ 157 5.3 CONCLUSIONES FINALES................................................................................................... 158 5.4 RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 160

Referencias .............................................................................................................. 167

XIV Contenido

Lista de figuras

Pág.

Figura 1-1. Hilo conductor del marco teórico ...............................................................................15 Figura 1-2. Componentes principales en la estrategia de manufactura.........................................18 Figura 1-3. Perspectivas trade-off y cono de arena.......................................................................20 Figura 1-4. Patrones para la toma decisiones ...............................................................................26 Figura 1-5. Eje temático de las referencias clasificadas como pertinentes ....................................31 Figura 1-6. Fases para desarrollar y evaluar grillas de madurez ....................................................33 Figura 1-7. Contribuciones que presentan fase de mejora después de valorar la madurez ...........33 Figura 1-8. Cantidad de niveles de madurez en la literatura revisada ...........................................34 Figura 1-9. Modelo simplificado de Miltenburg ............................................................................37 Figura 1-10. Etapas en la evolución del rol estratégico de la manufactura ....................................39 Figura 2-1. Diseño general del proceso investigativo ....................................................................46 Figura 2-2. Escala de valoración y niveles de madurez en el rango [0, 100] ..................................51 Figura 2-3. Red de Petri para el proceso investigativo ..................................................................58 Figura 2-4. Lista de chequeo para comprobar la RdP modelada ...................................................58 Figura 2-5. Estrategia investigativa siguiendo el marco de Meredith et al. (1989).........................60 Figura 2-6. Algoritmo para establecer los valores ....................................................................64 Figura 2-7. Algoritmo para establecer los valores ....................................................................65 Figura 3-1. Esquema general del modelo .....................................................................................72 Figura 3-2. Procedimiento general para la aplicación del modelo .................................................74 Figura 3-3. Procedimiento para ponderar las prioridades competitivas ........................................76 Figura 3-4. Escala de valoración y niveles de madurez en el rango [0, 5] ......................................81 Figura 3-5. Escala de valoración y niveles de madurez en el rango [0, 100] ..................................82 Figura 3-6. Procedimiento para la medición para cada una de las variables ..............................83 Figura 3-7. Sub-procedimiento para medir variables mediante la percepción ..............................84 Figura 3-8. Proceso para solucionar el modelo y obtener insumos para la decisión ......................97 Figura 3-9. Esquema general para el modelado de la eficiencia mediante DEA ........................... 100 Figura 4-1. Jerarquía de las prioridades competitivas para las empresas A y B ........................... 109 Figura 4-2. Resultados generales del nivel de madurez en la empresa A .................................... 110 Figura 4-3. Resultados generales del nivel de madurez en la empresa B..................................... 110 Figura 4-4. Esquemas resultantes para establecer las bases estructurales para la gestión .......... 112 Figura 4-5. Histogramas de los incrementos de la madurez (empresa A) por umbral .................. 116 Figura 4-6. Histogramas de los incrementos de la madurez (empresa B) por umbral .................. 117 Figura 4-7. Probabilidad de lograr índices de madurez mejorados por cada umbral ................... 118 Figura 4-8. Inversión en las diferentes soluciones encontradas por umbral ................................ 119 Figura 4-9. Indicadores de prioridad por proyecto (empresa A).................................................. 121 Figura 4-10. Indicadores de prioridad por proyecto (empresa B) ................................................ 121 Figura 4-11. Cronograma de la estrategia formulada ................................................................. 122

Contenido XV

Figura 4-12. Proyección del índice de madurez mejorado con la estrategia ............................... 122 Figura 4-13. Jerarquía de las prioridades competitivas (empresas C, D, E, F y G) ........................ 124 Figura 4-14. Nivel de madurez actual de las empresas (C, D, E, F, G) .......................................... 126 Figura 4-15. Bases estructurales para la gestión en las diferentes empresas .............................. 130 Figura 4-16. Histogramas de los incrementos en la madurez (umbral 3) .................................... 131 Figura 4-17. Probabilidad de lograr índices de madurez mejorados por cada umbral ................. 132 Figura 4-18. Indicadores de eficiencia para los proyectos .......................................................... 134 Figura 4-19. Proyección del índice de madurez mejorado con la estrategia ............................... 135 Figura 4-20. Análisis de la robustez en las soluciones encontradas en las iteraciones................. 136 Figura 4-21. Índice de robustez ................................................................................................. 137 Figura 5-1. Software MS-Factory ............................................................................................... 153 Figura 5-2. Evidencia del registro de propiedad del MS-Factory ................................................. 154

XVI Contenido

Lista de tablas

Pág.

Tabla 1-1. Referencias detectadas en la revisión sistemática de la literatura ................................16 Tabla 1-2. Tipologías o configuraciones de sistemas productivos y características típicas .............19 Tabla 1-3. Prioridades competitivas y palancas de fabricación en la literatura..............................19 Tabla 1-4. Descripción general de las prioridades competitivas ....................................................22 Tabla 1-5. Descripción general de las palancas de fabricación ......................................................23 Tabla 1-6. Filosofías y prácticas para la gestión de los sistemas de producción .............................25 Tabla 1-7. Algunos modelos, metodologías y procedimientos en el proceso de la EM ..................27 Tabla 1-8. Principios de diseño para los modelos de madurez ......................................................32 Tabla 1-9. Niveles de madurez en algunas contribuciones asociadas a la manufactura .................35 Tabla 1-10. Algunas referencias más visibles para la definición de los niveles ..............................35 Tabla 2-1. Datos generales sobre los expertos y su coeficiente de competencia...........................47 Tabla 2-2. Criterios para seleccionar las empresas .......................................................................49 Tabla 2-3. Constructo de variables e ítems observables asociados ...............................................50 Tabla 2-4. Estadísticos del panel de expertos número dos ...........................................................51 Tabla 2-5. Comparación del proceso planteado con el de Avella y Alfaro (2014) ..........................53 Tabla 2-6. Comparación del proceso planteado con el de Näslund et al. (2010) ...........................54 Tabla 2-7. Comparación del proceso planteado con el de Coughlan y Coghlan (2002) ..................55 Tabla 2-8. Propiedades de la RdP modelada ................................................................................57 Tabla 2-9. Resultados para el modelado mediante RdP de los procedimientos.............................59 Tabla 2-10. Escala utilizada para evaluar el modelo .....................................................................62 Tabla 3-1. Orientación para elegir el umbral del coeficiente de variación. ....................................77 Tabla 3-2. Índices utilizados para el cálculo de las ponderaciones ................................................78 Tabla 3-3. Entradas y salidas en el cálculo de las ponderaciones ..................................................78 Tabla 3-4. Descriptores genéricos de los niveles en palabras clave ...............................................79 Tabla 3-5. Niveles de madurez agregados para el sistema de producción .....................................80 Tabla 3-6. Algunos indicadores WCM ...........................................................................................81 Tabla 3-7. Índices utilizados para calcular el índice de madurez ...................................................85 Tabla 3-8. Entradas y salidas en el cálculo del índice de madurez .................................................85 Tabla 3-9. Participantes sugeridos según el patrón de razonamiento preferido ............................87 Tabla 3-10. Índices, entradas y salidas para calcular ............................................................93 Tabla 3-11. Distribuciones de probabilidad para analizar los efectos de cada proyecto ................94 Tabla 4-1. Empresas en las que se aplicó el modelo de madurez ................................................ 106 Tabla 4-2. Personas que participaron en la aplicación del modelo de madurez .......................... 107 Tabla 4-3. Personas que participaron según nivel educativo y experiencia laboral ..................... 107 Tabla 4-4. Equipo líder y roles definidos para realizar el proceso ............................................... 108 Tabla 4-5. Ponderación de las prioridades competitivas para las empresas A y B ....................... 109 Tabla 4-6. Patrón de preferencia en las empresas ...................................................................... 111

Contenido XVII

Tabla 4-7. Portafolio de proyectos para la empresa A ................................................................ 114 Tabla 4-8. Portafolio de proyectos para la empresa B ................................................................ 114 Tabla 4-9. Umbrales para la inversión y número de soluciones encontradas .............................. 115 Tabla 4-10. Resultados resumidos por cada solución encontrada (umbral 1, empresa A) ........... 118 Tabla 4-11. Soluciones elegidas en cada umbral de inversión (empresa A)................................. 119 Tabla 4-12. Soluciones elegidas en cada umbral de inversión (empresa B) ................................. 120 Tabla 4-13. Integrantes del equipo y roles para aplicar el modelo con empresas usuarias ......... 123 Tabla 4-14. Ponderación de las dimensiones en las prioridades competitivas ............................ 125 Tabla 4-15. Datos generales en el proceso de valoración de la madurez .................................... 126 Tabla 4-16. Portafolio de proyectos (empresa C) ....................................................................... 127 Tabla 4-17. Portafolio de proyectos (empresa D) ....................................................................... 128 Tabla 4-18. Portafolio de proyectos (empresa E) ....................................................................... 128 Tabla 4-19. Portafolio de proyectos (empresa F) ....................................................................... 129 Tabla 4-20. Portafolio de proyectos (empresa G) ....................................................................... 129 Tabla 4-21. Umbrales para la inversión y número de soluciones encontradas ............................ 131 Tabla 4-22. Soluciones elegidas para formular la estrategia ....................................................... 133 Tabla 4-23. Resultados de la evaluación por parte de los participantes ...................................... 138 Tabla 4-24. Resultados de la evaluación por grupos de empresas .............................................. 141 Tabla 4-25. Resultados de la evaluación por parte de los expertos ............................................ 142 Tabla 4-26. Resultados de la evaluación por origen del experto ................................................. 143 Tabla 4-27. Resultados para evaluar la condición tres................................................................ 144

Lista de abreviaturas

Sigla - Convención Descripción

DPO Dirección de Producción-Operaciones

EM Estrategia de Manufactura PC (Prioridades competitivas) Objetivos y medidas de desempeño para el sistema de producción

PF (Palancas de fabricación) Subsistemas del sistema de producción RE Rol estratégico de la manufactura

PP Portafolio de proyectos para la mejora de la madurez en el sistema de producción

RdP Redes de Petri

Madurez del sistema de producción Concepto multidimensional relacionado con el contenido y el proceso de la estrategia: nivel de desempeño, desarrollo o fortaleza conjunta en las prioridades competitivas, las palancas de fabricación y el rol estratégico de la manufactura.

XVIII Modelo de madurez para valorar el sistema de producción y formular la EM

1

Introducción

Pensar estratégicamente la manufactura es esencial para dirigir los esfuerzos en la creación y consolidación de capacidades competitivas duraderas, con fin de lograr un mejor desempeño de las empresas, la generación de valor y la supervivencia a largo plazo en un entorno difícil y turbulento (Rytter et al., 2007; da Silveira y Sousa, 2010; Arafa y ElMaraghy, 2011; Sarache et al., 2011; Avella et al., 2001). Desde una perspectiva macro, el problema de investigación abordado en esta tesis doctoral se inserta en el campo de la estrategia de manufactura (EM), a partir del cual se gestiona el sistema de producción con un enfoque estratégico. Como campo de estudio, la EM se atribuye al trabajo seminal de Skinner (1969), con un antecedente importante en Skinner (1966) y una serie de trabajos posteriores que contribuyeron a consolidar el campo tales como los de Skinner (1974), Wheelwright (1978), Hayes y Schmenner (1978), Schmenner (1982), Hayes y Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Hill (1985), Swamidass y Newell (1987), entre otros. Orientar la toma de decisiones para lograr fortalezas distintivas en el sistema de producción es el objetivo fundamental de la estrategia de manufactura (Miltenburg, 2005). La EM se compone de dos elementos principales: El contenido y el proceso (Leong et al., 1990; Slack y Lewis, 2011). La investigación de Brown et al. (2007) encontró que las plantas de más alto desempeño (llamadas World Class Manufacturing) incorporan tanto el contenido como el proceso de la estrategia en sus operaciones, mientras que las plantas tradicionales de más bajo desempeño no. Por su parte, Hill (2000) plantean que la discusión en el proceso dará resultados pobres si el contenido que se discute no es de alta calidad. En atención a ello, es indispensable que las empresas trabajen en ambos elementos como parte de la EM. El contenido define el “qué”, es decir, establece qué variables analizar para definir las políticas, los objetivos, los cursos de acción a seguir y los planes a ejecutar. La revisión de la literatura permitió concluir que se deben abordar, al menos, dos frentes: las prioridades competitivas y los subsistemas del sistema de producción (o áreas de decisión estratégica). Las prioridades competitivas definen los criterios de desempeño del sistema para guiar la estrategia (Martín y Díaz, 2009; Ibrahim, 2010). El costo, la calidad, la flexibilidad y las entregas son variables clásicas que pueden considerarse como prioridades competitivas u objetivos de producción (Fernández et al., 2006). No obstante,

2 Modelo de madurez para valorar el sistema de producción y formular la EM

la innovación, el servicio y la protección ambiental han emergido como nuevas prioridades competitivas que han recibido menos atención en la literatura (Vivares-Vergara et al., 2015). Las áreas de decisión son denominadas por Miltenburg como “palancas de fabricación” y se refieren a los subsistemas del sistema de producción involucrados en la gestión estratégica de la manufactura (Miltenburg, 2005, 2008). En este documento se adopta el término palancas de fabricación, en atención a que los subsistemas de producción se pueden ajustar para alcanzar los objetivos establecidos en las prioridades competitivas, y porque el marco de trabajo de Miltenburg es la contribución antecedente más relacionada con la presente tesis doctoral. Las palancas planteadas por Miltenburg son recursos humanos, estructura y controles, planeación y control de la producción, abastecimiento, tecnología de procesos e instalaciones. El proceso define el “cómo” desplegar la estrategia, escenario en el cual es necesario utilizar un modelo (Miltenburg, 2008), una metodología (Hill, 2000) o un procedimiento (Dangayach y Deshmukh, 2001) para formular e implementar la estrategia. La formulación de la EM es un problema abierto en la literatura a pesar de que su estudio se ha dado desde hace varias décadas (Platts & Gregory, 1990; Platts, 1993). Dangayach y Deshmukh (2001) encontraron que, hasta finalizar la década de los noventa, la investigación se había centrado en el contenido y se había descuidado el proceso; esta tendencia continuó y se pudo comprobar en la revisión de literatura llevada a cabo en esta tesis (cuestión a profundizar en el marco teórico). Puede decirse que este componente de la EM ha estado dominado por modelos conceptuales y son escasas las contribuciones investigativas (Boyer et al., 2005; Rytter et al., 2007). Proliferan los modelos descriptivos con poco avance en soluciones concretas a los problemas que implica formular la EM. En palabras de Jia y Bai (2011: 446) “La literatura ha propuesto muchos procesos prescriptivos, y el campo de la estrategia de manufactura ha sido dominado por modelos conceptuales”. A ello se suman dos elementos que hacen relevante la investigación en el proceso. De un lado, después de muchos años de investigación en el macroproyecto mundial llamado High Performance Manufacturing (Schroeder y Flynn, 2001), se concluyó que cada planta debería establecer su propia ruta de mejora para lograr una manufactura de alto desempeño, sobre la base de su situación particular, país, industria y estrategia. De otro lado, según Miltenburg (2009), muchos marcos de referencia (frameworks) o modelos son posibles y no hay uno que sea el mejor para todas las empresas; da Silveira (2005b) agrega que ningún framework ha recibido aceptación general en la literatura. Es decir, no existe una receta universal para formular bien la estrategia, ni una estrategia de manufactura universal que funcione bien para todas las empresas, lo cual brinda oportunidades para la investigación y representa un reto complejo para las empresas. Para abordar el proceso resulta importante establecer un conjunto de pasos o tareas necesarias (Fernández et al., 2006); en últimas, un patrón general que indique cómo se

Introducción 3

procederá en el análisis para la toma de decisiones (Ibarra y Sarache, 2008). En cualquier caso, el proceso debería llegar a plantear una estrategia de manufactura explícita en lugar de una ambigua y desarticulada (Brown et al., 2007). En esta línea, establecer un conjunto de proyectos resulta indispensable para trazar una ruta de mejora concreta de cara a la implementación de la estrategia (Miltenburg, 2005). Si a esto se añaden las restricciones financieras de la empresa y la incertidumbre inherente a la toma de decisiones, el proceso se torna complejo y priorizar los proyectos es deseable para concretar el curso de acción a seguir, es decir, formular la estrategia. Por lo tanto, las empresas necesitan enfoques que sean factibles y útiles para formular la EM en la vida real (Platts et al., 1998). En este contexto, se identificó que un modelo de madurez es una alternativa propicia para investigar el proceso de formulación de la estrategia de manufactura. Según la ISO-9004 (p. 25) “Una organización madura tiene un desempeño eficaz y eficiente y logra el éxito sostenido…”. Siguiendo a Röglinger et al. (2012) puede decirse que los modelos de madurez representan teorías acerca de cómo las capacidades de una organización pueden evolucionar por etapas en una ruta lógica hasta llegar a un estado ideal o maduro en el que se alcanza el máximo desempeño. Éstos, deben proveer elementos para la evaluación de la madurez actual en el dominio estudiado, así como aportes para orientar la toma de decisiones y una metodología de adopción dirigida al grupo objetivo, representando así un campo con amplias posibilidades para la investigación. Valorar la madurez del sistema es una perspectiva propicia para investigar la EM puesto que el sistema de producción puede evolucionar o estudiarse a lo largo de varios niveles o etapas (Rytter et al., 2007). Al respecto, Schonberger (1989) estudió las características de la manufactura de clase mundial o “World Class Manufacturing”, estadio en el que se alcanzan elevados niveles de excelencia en un contexto mundial. A este status se llega después de un proceso de mejora continua que puede implicar el tránsito por varias etapas o niveles. En esta vía, Miltenburg (2005 y 2008) propuso 4 niveles cualitativos de capacidad para el sistema de producción1: nivel 1 (infantil), nivel 2 (medio de la industria), nivel 3 (adulto) y nivel 4 (World Class). De su parte, Hayes & Wheelwright (1984) propusieron cuatro etapas de desarrollo para establecer el rol estratégico de la manufactura en su posible contribución a la estrategia competitiva de la empresa: 1) internamente neutral, 2) externamente neutral, 3) de apoyo interno, y 4) de apoyo externo (los autores ubican aquí las empresas World Class Manufacturing). Si bien estas contribuciones son antecedentes relevantes de la presente investigación, resultan insuficientes para formular la EM. El modelo propuesto por Miltenburg es analíticamente razonable, aunque no expone un fundamento metodológico definido que permita clasificar una empresa en los niveles que propone, en tanto que el componente de mejora es descriptivo, intuitivo y desprovisto de herramientas cuantitativas que apoyen la toma de decisiones para establecer la ruta de mejora. Como Miltenburg (2008:

1 Concepto que se puede asimilar al de madurez en la presente tesis.


322, traducción propia) lo expone: “los objetos de la estrategia y el constructo que ellos comprende no son analizados empíricamente. Este trabajo se deja para futuras investigaciones … descripciones más detalladas pueden ser desarrolladas para cada objeto de la estrategia de manufactura. Nuevos objetos pueden ser desarrollados. Otros constructos pueden ser desarrollados y relaciones entre diferentes constructos pueden ser estudiados.” Por otro lado, las etapas propuestas en el trabajo de Hayes & Wheelwright (1984) son un referente clásico útil para comprender el rol y la contribución que puede hacer la manufactura al nivel estratégico de las empresas; sin embargo, Barnes y Rowbotham (2003, p. 613. Traducción propia) encontraron que: “A pesar de su amplia aceptación, poca aplicación práctica del modelo está reportada en la literatura”. La revisión de la literatura que sustenta esta tesis corroboró que la contribución de Hayes & Wheelwright ha recibido poca atención explícitamente en la literatura científica. Además, se concluyó que añadir la perspectiva del rol estratégico a la valoración de la madurez resulta pertinente porque es una variable que guarda relación con el contenido y el proceso de la estrategia simultáneamente (Miltenburg sólo se refiere a la madurez de las palancas de fabricación en su propuesta). Estas consideraciones motivaron la profundización en el estado del arte mediante un proceso de revisión sistemática de la literatura publicada en revistas científicas y bases de datos especializadas. La revisión llevada a cabo abarcó dos estrategias de búsqueda; una para la estrategia de manufactura y otra para los modelos de madurez, con las cuales se detectaron 402 y 299 referencias respectivamente. Después de revisar las contribuciones encontradas, se detectó un vacío de conocimiento al no encontrar un modelo de madurez que permita valorar el sistema de producción (establecer línea de base o diagnóstico que involucre el contenido y el proceso bajo una perspectiva de la madurez) y formular la estrategia de manufactura para su mejoramiento mediante un conjunto de proyectos priorizados (considerando la incertidumbre en la mejora y las restricciones presupuestales de la empresa). Establecer una línea de base que permita diagnosticar las principales variables es algo fundamental en un proceso de planificación estratégica. Así mismo, en la formulación de una estrategia existe incertidumbre, por lo cual se puede asumir que “Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto” (Kaplan y Norton, 1997: 44). Es decir, en una estrategia se plantean acciones (causa) canalizadas en forma de proyectos con un propósito deseado, pero no es posible predecir con un 100% de certeza el efecto que tendrá la implementación de la estrategia, razón por la cual la mejora esperada no pasa de ser una hipótesis y es posible que, incluso, la estrategia conlleve al fracaso. En adición, las empresas suelen tener restricciones presupuestales para la asignación de recursos, lo cual conduce a considerar la disponibilidad presupuestal como una restricción importante al momento de formular una estrategia.

Introducción 5

De esta forma, en esta tesis se pretende contribuir al vacío de conocimiento señalado mediante el diseño y aplicación de un modelo de madurez para formular la EM. La contribución aquí propuesta constituye una novedad, no sólo porque no se encontró un modelo específico con tal propósito en la literatura revisada hasta el momento, sino porque, en general, los modelos disponibles (sean de madurez o no) han abordado débilmente el problema de la incertidumbre y las restricciones presupuestales para formular la EM, considerando a su vez un conjunto amplio de variables asociadas simultáneamente con el contenido y el proceso de la estrategia. A esta situación se agrega la escasez de evidencias empíricas a través de la aplicación y reporte de resultados prácticos en la literatura especializada. De esta manera, se planteó la siguiente pregunta general de investigación:

¿Cuál es el conjunto de variables, escalas de medición y procedimientos que deben ser incorporados para diseñar y aplicar un modelo de madurez que permita valorar el sistema de producción y formular una estrategia de manufactura tendiente a mejorar su nivel de madurez?

El concepto de sistema de producción abordado en esta contribución se refiere al subsistema de la empresa que permite la obtención de bienes y servicios. Basado en la revisión de literatura, en el modelo se asumió la madurez del sistema de producción como un concepto multidimensional relacionado con el contenido y el proceso de la EM: nivel de desempeño, desarrollo o fortaleza conjunta en las prioridades competitivas, palancas de fabricación y rol estratégico de la manufactura. En coherencia con la pregunta, se estableció la siguiente hipótesis general de investigación:

Un modelo de madurez, que incorpore variables relevantes a analizar, escalas de medición para la situación actual, procedimientos de aplicación y mecanismos para establecer un conjunto de proyectos priorizados en función de la incertidumbre en la mejora y las restricciones presupuestales de la empresa, es factible y útil en la vida real para valorar el sistema de producción y formular una estrategia de manufactura tendiente a mejorar su nivel de madurez.

No hay una forma universalmente aceptada para probar la hipótesis planteada, por lo cual se desarrolló una estrategia matemática que combina evidencia empírica y artificial. Dicha estrategia se inspiró en la corriente epistemológica del falsacionismo y se profundizará en el capítulo 2. En concreto, la hipótesis de investigación quedará probada si se cumplen tres condiciones alineadas con los paradigmas de los métodos de investigación planteados por Meredith et al. (1989) y Craighead & Meredith (2008). La primera condición reflejará la factibilidad del modelo, mientras que la segunda evalúa su utilidad, pertinencia, aplicabilidad, potencial y la credibilidad de sus resultados. Ambas condiciones se basan en evidencia empírica. La tercera condición pretende explorar la posible mejora que se lograría y se basa en una reconstrucción artificial de la realidad, pues no estuvo en el alcance de la tesis doctoral implementar la EM que se formule en


cada empresa y esperar el tiempo suficiente para observar los resultados. La lógica seguida hasta el momento permite representar el problema en la Figura 1.

Figura 1. Esquema general del problema de investigación planteado.

En articulación con la pregunta y la hipótesis de investigación planteada, se definió el siguiente objetivo general para desarrollar la tesis doctoral:

Diseñar y aplicar un modelo de madurez con enfoque estratégico para valorar el sistema de producción y formular una estrategia de manufactura tendiente a mejorar su nivel de madurez.

Para una mejor orientación de la investigación se establecieron las siguientes sub-preguntas de investigación:

Desde la estrategia de manufactura ¿Cuáles son las variables adecuadas a incorporar en el modelo para valorar la madurez?

¿Cuántos y qué niveles de madurez considerar en la valoración del sistema de producción?

¿Cómo estructurar un índice para valorar la madurez del sistema de producción?

¿Cómo identificar proyectos estratégicos de mejora para el sistema de producción?

Con el fin de facilitar la toma de decisiones: ¿Cómo priorizar los proyectos identificados tomando en consideración la incertidumbre en la mejora y las restricciones presupuestales de la empresa?

¿Cuál es la estructura, base de conocimiento y procedimientos de aplicación que debe incorporar el modelo de madurez?

¿Cómo lograr la aplicabilidad del modelo de madurez en empresas industriales reales?

Como objetivos específicos se establecieron los siguientes:

Realizar una revisión de la literatura para identificar los aspectos relevantes a incorporar en el diseño del modelo de madurez.

Factibilidad y utilidad del modelo de madurez

para:

Valorar el nivel de madurez actual

Identificar un portafolio de proyectos

Análisis estratégico

Formular la estrategia de manufactura

Explorar un posible incremento de la

madurez

Incertidumbre y restricciones

Implementación potencial de la EM

Introducción 7

Validar las variables y escalas a utilizar en la valoración de la madurez del sistema de producción.

Desarrollar un índice compuesto de corte multicriterio para valorar la madurez del sistema de producción.

Establecer una base de conocimiento teórica que brinde elementos para identificar un portafolio de proyectos estratégicos de mejora para el sistema de producción, al igual que un modelo de priorización que facilite la toma de decisiones.

Diseñar la estructura detallada y procedimientos asociados al modelo de madurez de cara a su aplicación en el sector manufacturero.

Aplicar el modelo de madurez propuesto en empresas industriales de Caldas. Para cumplir los objetivos planteados, se diseñó un modelo de madurez que incorpora una metodología, procedimientos y herramientas para facilitar el análisis, con el fin de formular la EM mediante un conjunto de proyectos priorizados en función de la incertidumbre en la mejora y las restricciones financieras de la empresa, facilitando así la toma de decisiones. Con el fin de recolectar evidencias para probar la hipótesis de investigación, se aplicó el modelo en 7 empresas de diferentes tamaños (pequeño, mediano y grande) y de diferentes sectores industriales (metalmecánico, alimentos, materiales de construcción, plástico y sector cosmético/aseo). En dos de las empresas se realizó una inmersión durante 8 meses por parte del estudiante doctoral, periodo en el que se asistió a diario para interactuar con los directivos y empleados en función de aplicar el modelo de madurez. A las demás empresas se les denominó usuarias del modelo; para ellas se estableció un equipo de investigación compuesto por al menos un profesional vinculado laboralmente a cada empresa, el estudiante doctoral y algunos estudiantes de posgrado. En total, 126 personas fueron partícipes de un modo u otro durante la aplicación del modelo de madurez en las diferentes empresas. De forma complementaria, se realizó una prueba de expertos para evaluar el potencial del modelo. La investigación presentada se puede clasificar de varias formas. Siguiendo los planteamientos de Hernández Sampieri et al. (2010), puede decirse que es del tipo exploratorio y tiene algunos elementos de la investigación explicativa. De acuerdo con la clasificación de Phillips y Pugh (2010) puede decirse que es una investigación del tipo “problem-solving research”. La tesis se hizo bajo el paradigma de la investigación acción; Styhre y Sundgren (2005:53. Traducción propia) argumentan que “Cuando los investigadores en acción intervienen dentro de las organizaciones, las actividades son siempre de naturaleza experimental, es decir, nunca pueden ser completamente predichas o anticipadas, pero son pasos iniciales en un proceso emergente de cambio organizacional”. En tal sentido, atendiendo la clasificación clásica reseñada por Tamayo y Tamayo (2003), puede decirse que es una investigación aplicada de tipo experimental, en específico, de corte preexperimental. El experimento consistió en diseñar el modelo de


madurez y aplicarlo en un conjunto de empresas para recolectar evidencias que permitan someter a prueba la hipótesis de investigación. En términos generales, la investigación se basó en los pilares expuestos en la Figura 2, tendientes a lograr una contribución académica novedosa en la estrategia de manufactura. Los pilares temáticos hacen referencia a los campos en los cuales se enmarca la contribución académica y se profundizan en el marco teórico (capítulo 1); como pilar paradigmático transversal a todo el proceso, la teoría de la contingencia también se aborda en el marco teórico. La investigación acción se profundiza en el capítulo 2 por haber sido un pilar paradigmático que guió el proceso investigativo. Los pilares matemáticos son estructurales en el diseño y en la novedad de la solución, debido a lo cual se profundizarán en los capítulos 2 y 3.

Figura 2. Pilares teóricos del proyecto

Fuente: Elaboración propia.

Luego de aplicar el modelo de madurez diseñado en las siete empresas seleccionadas, se encontraron evidencias suficientes para aceptar la hipótesis de investigación; es decir, que el modelo de madurez propuesto es factible y útil en la vida real para valorar el sistema de producción y formular una estrategia de manufactura tendiente a mejorar su nivel de madurez. Agregando los diferentes hallazgos, puede decirse que el diseño general del modelo, acompañado de los procedimientos y análisis propuestos

Pilares matemáticos Pilares paradigmáticos

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Modelo de madurez con enfoque estratégico para valorar el sistema de

producción y formular la EM

Contribución a la estrategia de manufactura

Introducción 9

(cuantitativos y cualitativos), es útil, pertinente y aplicable para apoyar exitosamente la formulación de la estrategia de manufactura, y también tiene el potencial suficiente como para esperar una aplicación futura exitosa en más empresas. Las empresas participantes pudieron ampliar la visión estratégica de sus sistemas de producción e identificar frentes relevantes para la mejora. Los resultados específicos fueron evaluados como acertados y razonables para el contexto de cada empresa, logrando así un grado adecuado de credibilidad. Estos hallazgos permitieron corroborar la doble contribución académica y práctica de la investigación. La novedad científica se sustenta en modelo de madurez propuesto, cuya aplicación en una muestra piloto de empresas permitió validar los siguientes aportes fundamentales al estado del arte:

Un modelo de madurez con procedimiento general y procedimientos específicos, de enfoque estratégico, que facilita el patrón de razonamiento para valorar el sistema de producción y formular una EM de mejoramiento.

El desarrollo de un método para valorar el sistema de producción que incluye: - La definición de cinco niveles de madurez (preinfantil, infantil, medio de la

industria, adulto y World Class Manufacturing), mejorando la contribución de John Miltenburg (1995, 2005, 2008 y 2009) al añadir un nivel, brindar una definición más amplia y precisa de los niveles, junto con un esquema metodológico para valorar las empresas a lo largo de tales niveles.

- La identificación de un conjunto de variables asociadas al contenido y el proceso de la EM, que también sirven como elemento de apoyo para formular la EM.

- Una escala para normalizar variables cuantitativas y cualitativas que integra los niveles de madurez y provee límites específicos entre ellos.

- Un índice de madurez que permite valorar la situación actual de la empresa en función de las prioridades competitivas, las palancas de fabricación y el rol estratégico de la manufactura.

Un esquema de razonamiento que brinda elementos para identificar ya analizar las acciones de mejora necesarias para fortalecer el sistema de producción, canalizándolas en la conformación de un portafolio de proyectos.

Un modelo de optimización estocástica para priorizar los proyectos identificados en función de la incertidumbre y las restricciones presupuestales de la empresa, con cuyos resultados se formula la EM mediante una ruta de mejora concreta.

Un aporte para mejorar el entendimiento y la legitimidad de la investigación acción como un paradigma científico que busca el logro de una doble contribución (académica y práctica). Se detectó en el estado del arte la pertinencia de llevar a


cabo proyectos de investigación acción y también una participación marginal en el estado del arte de este tipo de contribuciones.

De otro lado, se puede decir que la tesis presenta otra novedad por su orientación a resolver un problema científico y simultáneamente aportar a la solución de problemas prácticos en las empresas. Diferentes trabajos en el mundo han evidenciado un distanciamiento entre ciencia y práctica que puede considerarse problemático de diferentes formas (Rynes et al., 2007; Shapiro et al., 2007; Rynes et al., 2001). Al respecto, Ogliastri (2008, p. 11) afirmó que “Los científicos están muy preocupados porque sus descubrimientos no llegan a la gente; están trabajando en vano. En el especializado y fragmentado mundo actual, los científicos van por un lado y los profesionales por el otro”. Mientras que Fendt y Kaminska-Labbé (2011: 217. Traducción propia) argumentaron que “… la innovación está sucediendo por todas partes y a un ritmo impresionante. En todas partes excepto en la academia”, refiriéndose a que las ciencias de la gestión empresarial están funcionando aisladamente de la práctica. En un artículo reciente llamado “Why is management research irrelevant?”, Koskela (2017) analizó la irrelevancia de la que ha sido ‘acusada’ la investigación en management en prácticamente todos sus campos (con énfasis en la dirección general, la dirección de operaciones, la gestión de proyectos y la gestión en la construcción). Según los autores, diversas causas conllevan a tal irrelevancia, una de las cuales es que los investigadores abordan los problemas desde sus oficinas y poco aportan a la realidad objeto de estudio. En este sentido, puede decirse que la forma en que se abordó la solución para resolver el problema científico constituye una novedad, pues se acudió al paradigma de la observación directa de la realidad planteado por Meredith (1989), en la cual se interactuó dentro de la realidad objeto de estudio. Esta perspectiva ha sido marginal en la literatura científica e implicó “salir de la oficina” para hacer algo más que recolectar datos en el trabajo de campo. En su conjunto, los aportes descritos reflejan que la investigación tiene un valor teórico, un valor metodológico y un valor práctico. El valor teórico se sustenta en la revisión de un conjunto de conocimientos en torno a la EM a partir del cual se identificaron variables que era deseable incorporar al análisis pero habían sido poco abordadas en la literatura; también por el aprovechamiento de los conocimientos disponibles en el campo de los modelos de madurez para utilizarlos en función de formular la EM, intersectando dos campos que suelen estudiarse separadamente. En adición, el diseño de la investigación seguido permite fortalecer la legitimidad y entendimiento científico de los trabajos orientados a realizar una doble contribución académica y práctica. El valor teórico también se manifiesta en la identificación de un conjunto de frentes para la identificación futura, derivados de los hallazgos y las limitaciones que tuvo la investigación. El valor metodológico se sustenta en el diseño de un modelo de madurez que aprovecha el conocimiento existente e incorpora aportes en los procedimientos, los esquemas y herramientas de apoyo a la decisión que brinda para dar solución al problema científico

Introducción 11

planteado. A pesar de que la prueba del modelo se hizo en una muestra piloto de siete empresas, se obtuvieron evidencias sobre el potencial de aplicarlo en otras empresas industriales de diferentes sectores, extensible incluso a otros países, que se identifiquen con la necesidad de formular una EM. Más allá, el enfoque metodológico adoptado en la investigación se encontró muy pertinente pero poco utilizado en la literatura, por lo cual se brindan enseñanzas para adelantar futuros proyectos, por ejemplo, en la posibilidad de desarrollar estrategias específicas para la prueba de hipótesis cuando esta última es compleja y no existe un método aceptado para someterla a prueba. El valor práctico se refleja en la aplicación del modelo en empresas reales, con resultados que las ayudan a tomar mejores decisiones y proyectar un mejoramiento del nivel de madurez ante la posible implementación de la EM formulada para cada caso. Ello requirió la interacción con 126 personas en total, entre profesionales y directivos de las empresas, incluso algunos clientes, con quienes se pudo demostrar la utilidad, pertinencia, aplicabilidad y potencial futuro del modelo de madurez desarrollado. Igualmente, las recomendaciones planteadas para las empresas, el sector industrial y las entidades que construyen política pública constituyen, sin duda, un valor práctico de la investigación. El valor práctico fue demostrado por la evaluación de las empresas a lo largo de múltiples criterios. Puede decirse que, una mezcla del valor teórico, metodológico y práctico se refleja en el logro de 22 productos académicos (3 artículos publicados, 3 artículos enviados para publicación, un libro publicado, un software desarrollado, 13 ponencias en eventos científicos y un curso de docencia creado para el posgrado), así como la formación en investigación de dos estudiantes de maestría ya graduadas a la fecha de escritura de este documento. Estos resultados fueron articulados al desarrollo de la tesis doctoral en diversas formas y aportaron contribuciones en los tres ámbitos. Además de las razones académicas y prácticas expuestas, diversos elementos contextuales justificaron el desarrollo de la presente tesis doctoral en el sector industrial. La industria en Colombia representa el 10,91% del PIB (DANE, 2017a) y aporta el 11,6% del empleo (DANE, 2017b). Debido a las dinámicas del mercado y la creciente competencia internacional la industria se ha enfrentado a retos sin precedentes desde hace algunos años (Mitchel, 2011). Por ello, la política colombiana ha considerado la industria manufacturera como uno de los pilares en el “Plan de Impulso a la Productividad y el Empleo (PIPE)”. Los esfuerzos tendientes a mejorar este renglón de la economía son de alta relevancia para el país, a tal punto que en sectores como el siderúrgico, metalmecánico y astillero se ha establecido como meta incrementar de 0,8% a 1,3%, entre 2012 y 2027, la participación sobre el total del PIB (PTP, 2013). El documento Conpes 3678 (2010: 19) plantea como problema que “el potencial económico nacional no ha sido plenamente aprovechado para generar una estructura productiva diversificada, sostenible, de alto valor agregado y sofisticación”, y que la transformación productiva debe vincular las instituciones de educación superior con los


procesos de ciencia y tecnología para superar estas brechas; de allí la importancia de emprender proyectos de investigación doctoral que aporten en alguna medida a tal fin. A nivel del Eje Cafetero de Colombia, región en la que se realiza la investigación, ha habido un panorama complicado si se tiene en cuenta que entre el 2008 y el 2013 se registraron disminuciones sucesivas en la producción industrial y en el personal ocupado (DANE, 2014) con cierta recuperación a partir del 2014 (DANE, 2017c). Esto se vio reflejado, para el caso específico de Caldas, en una disminución del valor agregado por la industria manufacturera para los mismos periodos (Figura 3).

Figura 3. Valor agregado en la industria manufacturera de Caldas2

Desde los trabajos desarrollados en los posgrados del “Área Curricular de Ingeniería Industrial, Operaciones y Logística”3, con aplicación en empresas, se ha confirmado la pertinencia de fortalecer los sistemas de producción formulando estrategias de manufactura adecuadas, y la necesidad de enriquecer académicamente las herramientas disponibles para este propósito. El trabajo de Vivares et al. (2014) identificó que el 42% de las empresas pueden clasificarse como “rezagadas” porque presentan un menor nivel de desempeño en las prioridades competitivas y muestran poco desarrollo en diferentes áreas de decisión estratégica de la manufactura (palancas de fabricación), mientras que Vivares et al. (2015) evidenciaron algunas falencias a nivel de contenido y proceso de la EM. Por su parte, el trabajo de Vivares et al. (2017) registró, además de cifras para ilustrar estas falencias, algunos comentarios específicos de los empresarios que muestran la necesidad de fortalecer la madurez de los sistemas productivos4:

2 DANE, cuentas departamentales. Consulta el 02/09/2013 y el 30/11/2017, en: www.dane.gov.co 3 Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales. 4 Para garantizar la confidencialidad de los entrevistados y sus empresas, las citas fueron identificadas como

EPO (Jefe Entrevistado(a) de Producción/Operaciones) o EGH (Jefe Entrevistado(a) de Gestión Humana), seguido de un número entre paréntesis que fue asignado a cada persona, separado por un número que identifica la cita.

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05

Introducción 13

“Así Llevemos 60 años y productivamente seamos muy eficientes, tengamos software de producción, tengamos niveles de planeación, tengamos modelos de manejo de órdenes de producción y tengamos una serie de cosas que son maduras, si usted mira con respecto al contexto global usted está muy inmaduro, es la realidad.” EPO (17, 1)…“Es un sistema al que hay que hacer mucha ingeniería” EPO (22, 14)…“El proceso de producción está en vías de desarrollo, pero todavía no está maduro.” EPO (20, 3).

Si bien con esta tesis no se pretendió dar solución a todas las problemáticas nacionales y regionales esbozadas, puede decirse que al menos se buscó hacer una contribución al tejido empresarial desde la perspectiva estratégica. Vale la pena hacer una mención específica a los sectores involucrados en la investigación por su alta relevancia tanto para la región como para el país. Tres de las empresas estudiadas pertenecen al sector metalmecánico, una al sector alimentos, una al sector plásticos, una al sector de la construcción y otra al sector químico (productos cosméticos y de aseo). Siguiendo los aportes de PTP (2013) puede decirse que el sector metalmecánico presenta bastantes oportunidades a nivel mundial que podrían ser aprovechables por la industria colombiana. En las condiciones actuales, este sector concentra el 14% del empleo generado en la industria manufacturera y representa un 0,9% sobre el PIB del país. De su parte, el sector de alimentos es estratégico para la región, para el país y para el mundo. A nivel regional, este sector representa alrededor de la tercera parte del valor agregado de la industria manufacturera. Además, este sector transforma los productos agrícolas y ello representa un potencial para Colombia pues, debido a la gran variedad de pisos térmicos y la fertilidad de sus tierras, es posible cultivar una gran variedad de éstos; no obstante, siguiendo a Cardona y Orrego (2007) y Cardona et al. (2010), el nivel de desarrollo agroindustrial alcanzado es muy limitado porque la mayor parte de los productos agrícolas no se transforman sino que se comercializan como materias primas. Se ha detectado que por el crecimiento de la población mundial se requiere aumentar en un 70% la producción de alimentos al año 2050 (Cardona et al., 2010), por lo cual, este sector también puede contribuir a manejar el riesgo de padecer hambre por parte de la población que es una de las bases de la seguridad nacional (Conpes Social 113, 2007). Los demás sectores (plásticos, materiales de construcción y productos cosméticos/aseo) también presentan oportunidades para aportar al desarrollo del país. Por ejemplo, en este último, y siguiendo el PTP (2016), se puede decir que las ventas al 2032 aumenten de 4.05 COP$ billones a 9,44 COP$ billones para los productos cosméticos, y de 2,18 COP$ billones a 4,79 COP$ billones para los productos de aseo. Para su presentación, el documento está organizado como sigue. El primer capítulo presenta el marco teórico en varios bloques: estrategia de manufactura, modelos de madurez y discusión del vacío de conocimiento. En el segundo capítulo se presenta el diseño del proceso investigativo para obtener y probar la solución propuesta. En el tercer


capítulo se presenta el diseño de la solución (modelo de madurez) para contribuir a resolver el problema científico planteado y llenar el vacío de conocimiento identificado. El cuarto capítulo da cuenta de la aplicación del modelo en siete empresas, junto con la discusión de los resultados y las pruebas realizadas para comprobar la hipótesis. En el último capítulo se hace el balance final sobre las contribuciones académicas y prácticas realizadas, así como las conclusiones y recomendaciones derivadas de la tesis.

15

1. Marco teórico

Este capítulo pretende profundizar teóricamente los elementos relacionados con la estrategia de manufactura (EM), los modelos de madurez y profundizar en la discusión del vacío de conocimiento que sustenta esta tesis; para ello se siguió el hilo conductor presentado en la Figura 1-1. Vale la pena mencionar que la teoría de la contingencia, si bien no es un componente de la EM, se encontró como un sustento fundamental para abordar el modelo de madurez propuesto.

Figura 1-1. Hilo conductor del marco teórico

Una ampliación sobre la estrategia de manufactura puede consultarse en varios trabajos publicados durante la investigación y como parte del proceso de formación doctoral: Vivares-Vergara, Sarache-Castro y Naranjo-Valencia (2014); Vivares-Vergara, Sarache-Castro y Naranjo-Valencia (2015); Vivares-Vergara, Sarache y Naranjo-Valencia (2016); Vivares, Sarache y Naranjo (2017). Los principales insumos teóricos y resultados empíricos de estos trabajos se articulan a lo largo del documento de manera inédita y resumida.

Estrategia de manufactura

Proceso de formulación

Contenido de la estrategia

Sistemas de producción

Modelos de madurez

Campos de aplicación

Criterios para diseñar modelos

de madurez

Definición y propósito general

Niveles de madurez

Discusión del vacío de conocimiento y

conclusiones parciales

Teoría de la contingencia


Vale la pena mencionar que se llevó a cabo un proceso de revisión sistemática de la literatura siguiendo los elementos fundamentales que se requieren para tal fin (Bartels, 2013; Beltrán, 2005; Guirao et al., 2008; Kitchenham, 2004; Tranfield et al., 2003). Los resultados generales de las referencias detectadas se presentan en la Tabla 1-1. Con esta revisión se logró respaldar el vacío de conocimiento presentado en la introducción para orientar los objetivos de la investigación, y se detectaron referencias relevantes para desarrollar la hilatura teórica de este capítulo. En los Anexos 1 y 2 se amplía la información de esta revisión.

Tabla 1-1. Referencias detectadas en la revisión sistemática de la literatura

Categoría Número de artículos en cada estrategia de búsqueda (sin duplicados)

Estrategia de manufactura (Ver Anexo 1)

Modelos de madurez (Ver anexo 2)

Teórico o conceptual 38 16

Con evidencia 225 116

Subtotal 263 132

Excluidos1 36 270

Total de referencias 299 402 1Referencias excluidas por no cumplir los criterios de inclusión establecidos en la estrategia de búsqueda.

Para su presentación, y siguiendo el esquema de la Figura 1-1, el capítulo está dividido como sigue. Primero se trata la EM, abarcando los principales aspectos relacionados con el contenido y el proceso, para lo cual se hace una descripción previa sobre los sistemas de producción. Luego, se aborda la teoría de la contingencia. Posteriormente se desarrolla la teoría alrededor de los modelos de madurez incluyendo sus características generales y los criterios para diseñarlos. Después se hace una discusión en torno al vacío de conocimiento abordado y se reseñan las contribuciones más cercanas a los propósitos de esta tesis. Finalmente se presentan las conclusiones del capítulo.

1.1 Estrategia de manufactura Lograr fortalezas distintivas en el sistema de producción es el objetivo fundamental de la estrategia de manufactura (Miltenburg, 2005). Ésta es esencial para dirigir los esfuerzos en la creación y consolidación de capacidades competitivas duraderas (Rytter et al., 2007; da Silveira y Sousa, 2010; Arafa y ElMaraghy, 2011), lo cual conduce no sólo a un mejor desempeño de las empresas, sino a la generación de valor y a la supervivencia a largo plazo en un entorno difícil y turbulento. La estrategia de manufactura es, tanto en la práctica empresarial como en la investigación, un tema de pertinencia e interés. Puede decirse que las empresas de clase mundial prestan una atención estratégica a su función de producción (Miltenburg, 2008; Fernández et al., 2006) y, por ende, sus decisiones no se dejan a la deriva. Así, la EM es un campo que tiene valor tanto en la

Cap. 1. Marco teórico 17

academia como en la empresa, al ser un arma para orientar estratégicamente la función de producción en las organizaciones. Al margen de cuál sea el modelo de planeación que se adopte, pensar estratégicamente la manufactura es esencial para dirigir los esfuerzos en la creación y consolidación de capacidades competitivas duraderas, lo cual conduce no sólo a un mejor desempeño de las empresas, sino a la generación de valor y la supervivencia a largo plazo en un entorno difícil y turbulento (Rytter et al., 2007; da Silveira y Sousa, 2010; Arafa y ElMaraghy, 2011; Sarache et al., 2011; Avella et al., 2001). Esta perspectiva no siempre fue concebida así pues, durante muchos años, la producción se estudió como una función meramente técnica y no como un arma competitiva (Skinner, 1969). Históricamente los bienes fueron producidos por artesanos en talleres pequeños, con una gestión basada en la experiencia y con unas condiciones de mercado que no implicaban mayores complicaciones para la comercialización (Martinich, 1997). Luego, la revolución industrial en la segunda mitad del siglo XVII generó un cambio tecnológico importante dando paso a una producción apoyada en la industria, que le agregó complejidad al campo organizativo y, a la larga, generó lo que se puede llamar la segunda revolución industrial, en la cual una de los acontecimientos notorios fue el movimiento de la administración científica (Groover, 1997). Este movimiento trajo consigo varios desarrollos de importancia; no obstante, durante muchos años, éstos se concentraron en en el estudio del trabajo y en los elementos asociados a la producción desde una perspectiva fundamentalmente técnica y de gestión al nivel tático/operativo. El trabajo seminal de Skinner (1969) en la Escuela de Negocios de Harvard, con un antecedente importante en Skinner (1966), empezó a renovar esta concepción al relacionar la producción con la estrategia corporativa, al menos en la academia, mientras que una serie de trabajos posteriores como los de Skinner (1974), Wheelwright (1978), Hayes y Schmenner (1978), Schmenner (1982), Hayes y Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Hill (1985), Swamidass y Newell (1987), Leong (1990), entre otros, contribuyeron a consolidar las raíces de la estrategia de manufactura como campo de estudio. En su momento actual, puede decirse que la estrategia de manufactura se puede estudiar a nivel de la industria, de una compañía, de una unidad de negocio, de una fábrica o de una fábrica dentro de la fábrica (Miltenburg, 2008). La EM implica abordar un contenido y un proceso. Mientras el contenido se ocupa del ‘qué’, es decir, la definición de qué variables y ejes se considerarán para la implementación de políticas y la toma de decisiones, el proceso se ocupa del ‘cómo’, esto es, definir cómo será el proceso mediante el cual se piensa o se razona, se analiza y se planifica la estrategia (Figura 1-2). Diversos autores respaldan la composición de la EM en contenido y proceso (Leong et al., 1990; Boyer et al., 2005; Slack y Lewis, 2011, entre otros).


Figura 1-2. Componentes principales en la estrategia de manufactura


Ambos componentes deben ser considerados y no hay uno más importante que otro. Si bien la presente tesis doctoral se discutió sobre la base de una escasez de investigación en el proceso, ello no implica que el contenido deba subestimarse. Es importante no desligar el proceso del contenido pues, como lo sugiere Hill (2000), se obtendrán resultados pobres cuando el contenido de la discusión analizada en el proceso no es buena; además, porque la EM busca la mejora y las plantas de más alto nivel hacen énfasis en ambos componentes (Brown et al., 2007).

1.1.1 Sistema de producción y tipología de los sistemas productivos

Black y Hunter (2003) plantean que el sistema de producción cubre un espectro amplio que involucra la gente, el equipo, los materiales, la gestión, el proceso productivo y se ve afectado también por factores como la financiación o los mercados. En esta línea, Domínguez Machuca et al. (1995) destacan la función de producción/operaciones como un subsistema de la empresa encargado proveer los bienes y/o servicios e implica la gestión de temas más allá del proceso productivo. Luego, en esta tesis, dicho subsistema empresarial se concibe como el sistema de producción sobre el cual trabaja la EM. Es decir, en esta contribución se asume en un sentido estratégico más amplio que el mero conjunto de operaciones y procesos para transformar los productos. De otro lado, al analizar el sistema de producción desde un punto de vista tecnológico, pueden identificarse una variedad de tipologías o configuraciones que se han discutido en la literatura. En la Tabla 1-2 se presenta una síntesis que relaciona las principales configuraciones productivas. Dichas configuraciones también son consideradas como tipos de sistema de producción por algunos autores, por lo cual en este marco teórico se hace referencia a configuraciones para evitar confusiones.

ESTRATEGIA DE MANUFACTURA

PROCESO CONTENIDO

Patrón en toma de decisiones

Modelo, metodología,

procedimiento

Prioridades competitivas

Subsistemas (“palancas”)

(¿Cómo?) (¿Qué?)

Enfoques para el mejoramiento

Sistemas de producción


Tabla 1-2. Tipologías o configuraciones de sistemas productivos y características típicas

Tipo Variedad

de productos

Volumen de producción

Layout y flujo Principales

prioridades que fortalece

Por proyecto Alta Muy bajo (un único producto)

Estática. Los recursos se desplazan al sitio de fabricación

Job shop (por proceso) Muy alta Muy bajo Funcional (por tipo de máquina). Flujo extremadamente variado

Flexibilidad, innovación

Flow shop (flujo en lotes)

Alta Bajo Funcional celular (por tipo de proceso). Flujo variado con patrones

Flexibilidad, calidad (desempeño), innovación

Lín

ea (

mas

a) Sistema en línea

acompasado por el operario (LAO)

Alta Medio Lineal. Flujo regular en la mayoría de productos

Calidad (desempeño), flexibilidad

Sistema en línea acompasado por la máquina (LAE)

Baja Alto Lineal. Flujo regular a lo largo de la línea

Calidad, entregas, costo

Continuo Muy baja Muy alto Lineal. Flujo continuo, rígido Calidad, entregas, costo

Justo a Tiempo (JIT) Híbrido (baja-alta)

Híbrido (bajo-alto)

Híbrido Calidad, entregas, costo, flexibilidad, innovación

Sistema de producción flexible (FMS)

Híbrido (baja-alta)

Híbrido (bajo-alto)

Híbrido Calidad (desempeño), costo, flexibilidad

Fuente: elaboración propia a partir de diferentes autores como Fernández et al. (2006), Vázquez y Avella (2005), Heizer y Render (2009), Miltenburg (2005, 2008), Chapman (2006), Sarache et al. (2007), Alcaraz et al. (2014),

Yildiz y Ustaoğlu (2012), Miragliotta (2011).

1.1.2 Contenido de la estrategia de manufactura

Diversos autores coinciden en que el contenido de la estrategia de manufactura implica el análisis de las prioridades competitivas y las áreas de decisión estratégica (denominadas en este trabajo como palancas de fabricación). Mientras que las prioridades competitivas se orientan a las medidas de desempeño del sistema de producción, las palancas de fabricación determinan aquellas áreas sobre las cuales emprender acciones para ajustar el sistema. En la Tabla 1-3 se identifican un conjunto de ellas reportadas en la literatura.

Tabla 1-3. Prioridades competitivas y palancas de fabricación en la literatura

Prioridades competitivas Porcentaje1 Palancas de fabricación Porcentaje1

Costo 83% Instalaciones 42% Calidad 83% Recursos humanos 38%

Entregas 80% Tecnología de procesos 37%

Flexibilidad en producción 79% Aprovisionamiento 30%

Innovación (flexibilidad en productos)

79% Planeación y control de la producción

28%

Servicio 27% Estructura organizativa y controles 26% Protección ambiental 14% Productos 26%

Fuente: Elaboración propia. Nota: 1 Porcentaje de artículos que involucraron tales variables (n=145 para las prioridades competitivas y n=105 para las palancas de fabricación).


Prioridades competitivas Las prioridades competitivas se relacionan con los criterios de desempeño para evaluar el sistema de producción, en últimas, son medidas del resultado global del sistema. Éstas se pueden concebir como capacidades de apoyo estratégico para la organización en la generación de ventajas competitivas competitivas sostenibles (Ibrahim, 2010), al determinar competencias distintivas del sistema productivo (Guerrero, 2013). Las prioridades competitivas han recibido otras denominaciones en la literatura tales como misiones de fabricación (Skinner, 1969), objetivos de competitividad criterios ganadores y cualificadores de pedidos (Hill, 1993), (Robb y Xie, 2001), salidas de fabricación (outputs) u objetivos de manufactura (Miltenburg, 2005), capacidades de manufactura (Nauhria et al., 2011), entre otras. Las prioridades competitivas tienen dos aristas; Choudhari et al. (2010) sugieren diferenciar entre las capacidades de un sistema de producción y las prioridades que representan estas capacidades para una empresa dada. La capacidad se refiere al desempeño que refleja el sistema en algún instante del tiempo, mientras que evaluar las prioridades implica asignar un grado de importancia a dichas capacidades en el mercado. Esta distinción es respaldada por diferentes autores (Größler & Grübner, 2006; Rosenzweig & Easton, 2010; Szász & Demeter, 2014). En esta línea se ha generado un debate en la literatura que aún no parece haber terminado, en relación con la capacidad del sistema de proveer niveles de desempeño elevados en todas las prioridades competitivas simultáneamente. Dos perspectivas resaltan en este debate: el enfoque trade-off y el modelo cono de arena (Figura 1-3).

Figura 1-3. Perspectivas trade-off y cono de arena

Fuente: Elaboración propia a partir de Ferdows y De Meyer (1990), Singh et al. (2015) y Vivares et al. (2017)

Entregas

Calidad

Flexibilidad

Costo

Desempeño Desempeño

Prioridad 1

Prioridad 2

Trade-off Cono de arena


Desde la perspectiva trade-off se considera que hay cierto antagonismo o incompatibilidad entre las prioridades competitivas, pues lograr desempeño superior en alguna puede limitar el desempeño en otra, en particular porque los sistemas de producción suelen estar técnicamente limitados (Dabhilkar, 2011; da Silveira y Slack, 2001). Así, se considera que una de las tareas a adelantar en la formulación de la EM es el establecimiento de una jerarquía en las prioridades competitivas (Ibarra y Sarache, 2008), de tal manera que se identifiquen preferencias en unas respecto a otras en coherencia con los objetivos de la empresa y su estrategia competitiva. Según da Silveira (2005) el análisis de trade-offs es dinámico y es un asunto importante en la investigación sobre estrategia de manufactura. El punto del debate está en los planteamientos de quienes piensan que sí se puede lograr desempeño superior en diferentes prioridades simultáneamente. Ferdows y de Meyer (1990) propusieron un modelo acumulativo conocido como el “cono de arena”, según el cual la calidad es una precondición para lograr un buen desempeño en las demás prioridades, por lo cual deben enfocarse los esfuerzos primero en esta prioridad, luego en hacer confiable el proceso de producción (entregas), seguido de esfuerzos en la flexibilidad (que debe ser consolidada sobre la base de la calidad y la confiabilidad), y por último se podrán realizar esfuerzos que den resultados duraderos en el costo, con lo cual la compañía podría lograr un desempeño mejorado en todas las prioridades simultáneamente. Por ello, se podría nombrar este enfoque como un modelo secuencial (Fernández et al., 2006), al proponer la secuencia calidad→entregas→flexibilidad→costo. Sin embargo, con respecto a esta secuencia, también existe debate. La investigación de Schroeder et al. (2011) con 189 plantas no encontró un soporte universal para la secuencia propuesta en el cono de arena porque algunas plantas siguen el modelo y otras no, por lo cual sugieren no aceptarlo ni rechazarlo totalmente sino abordar más la teoría de la contingencia para entender la secuencia que podría seguirse en diferentes plantas. Por su parte, Bortolotti et al. (2015) realizaron un estudio con 317 plantas y encontraron que hay varias secuencias válidas pero la propuesta en el cono de arena daba mejores resultados, por lo cual controvirtieron algunos aspectos del estudio de Schroeder et al. (2011). Por su parte, Rosenzweig y Roth (2004) añadieron el análisis de la teoría de la progresión competitiva, planteando un reforzamiento entre las prioridades de forma acumulada, de tal manera que se facilita el aprendizaje organizacional y redunda en un mejor desempeño de la firma en su conjunto. La propuesta del cono de arena deja ver que, en el fondo, sigue siendo relevante dar una importancia relativa a las prioridades competitivas, al definir una secuencia o jerarquía para enfocar la gestión. Hay una limitante en la secuencia propuesta y es que existen más prioridades que las descritas en el cono de arena. De acuerdo a la literatura revisada, a las cuatro prioridades clásicas (calidad, costo, flexibilidad y entregas), deben añadirse la innovación, el servicio y la protección ambiental. Los conceptos asociados a la innovación frecuentemente han sido incluidos como una de las dimensiones de la flexibilidad en productos, es decir, no se le ha dado un trato separado en algunos trabajos. Por su parte,


dos razones hacen relevante la incorporación del servicio. De un lado, la necesidad de mejorar el entendimiento de la estrategia de operaciones en las empresas del sector servicios. De otro lado, la posibilidad de crear valor en las empresas manufactureras agregando servicios que mejoren la funcionalidad de los productos manufacturados, razón por la cual el estudio de la servitization ha crecido en la literatura (Martín-Peña et al., 2017). La protección ambiental es la más reciente, la menos abordada e incluso controversial pero pertinente para la literatura en EM (Sarkis, 2001; Martín y Díaz, 2009; Jabbour et al., 2012). Es un tema que se vuelve crítico si se considera el desarrollo sostenible y el papel especial que asume la función de producción en la actuación medioambiental de la empresa (Fernández et al., 2006). En la tabla 1-4 se expone una descripción sintética de las prioridades competitivas más relevantes de acuerdo a la revisión de la literatura, resaltando que muy pocas contribuciones en la literatura las han vinculado simultáneamente.

Tabla 1-4. Descripción general de las prioridades competitivas

Prioridad competitiva Descripción

Costo Capacidad para lograr bajos costos de producción

Calidad Capacidad de entregar al cliente productos que cumplan con sus expectativas y especificaciones. También puede responder a una dimensión relacionada con las altas especificaciones, alto desempeño, alta durabilidad, alta fiabilidad o calidad respecto a los productos de la competencia

Flexibilidad en producción

Capacidad para fabricar lotes de cualquier tamaño en una amplia variedad de productos de forma rentable

Innovación (flexibilidad en productos)

Capacidad de realizar cambios en los diseños del producto, desarrollar o introducir nuevos productos

Entregas Capacidad para proveer tiempos rápidos de entrega, en las fechas y cantidades pactadas

Servicio Capacidad para proporcionar apoyo efectivo al cliente antes, durante y después de la venta

Protección ambiental Capacidad de evitar la contaminación y el impacto ambiental negativo, así como la habilidad para diseñar productos amigables con el medio ambiente durante y después de su uso

Fuente: elaboración propia con base en la revisión de la literatura.

Palancas de fabricación El desempeño en las prioridades se considera una medida de resultados del sistema de producción. Para alcanzar esos resultados es necesario determinar una serie de acciones y políticas tendientes a desarrollar las capacidades suficientes para “apalancar” la obtención de los objetivos de desempeño (Slack y Lewis, 2003). Aquí es donde se identifican las “palancas de fabricación” como aquellas áreas de decisión estratégica en las cuales ejecutar las acciones y políticas en la formulación de la estrategia. Se pueden concebir como subsistemas del sistema de producción sobre los cuales se tomar decisiones (Miltenburg, 2008).


Aunque en esta tesis se adopta el término palancas de fabricación (Miltenburg, 2005), debe aclararse que en la literatura este componente de la EM se conoce con otros nombres tales como áreas de decisión estratégica, políticas de manufactura (Skinner, 1969), categorías de decisión (Wheelwright, 1984), sub-estrategias o estrategias (Slack y Lewis, 2003), deisiones estratégicas (Heizer y Render, 2009), decisiones de producción (Fernández et al., 2006). A su vez, las diferentes palancas se han clasificado de dos formas atendiendo a su naturaleza: a) estructurales e infraestructurales, b) de posicionamiento y de diseño. Al margen de cuál sea la clasificación adoptada para cada una, cuestión que profundizan diferentes autores (Domínguez Machuca et al., 1995; Fernández et al., 2006; Díaz y Martín, 2007; Krajewski et al., 2008; entre otros), las palancas de fabricación a considerar en la estrategia son las presentadas en la Tabla 1-5.

Tabla 1-5. Descripción general de las palancas de fabricación

Palanca Descripción genérica

Recursos humanos Talento, competencias y satisfacción del personal en el trabajo. Clima laboral y fortaleza en las prácticas de gestión humana en el sistema de producción

Estructura y cultura de la organización

Estructura organizativa y cultura organizacional en el sistema para facilitar la gestión.

Aprovisionamiento y distribución

Fortaleza en la gestión de inventarios y la gestión de proveedores. Grado de integración vertical en relación con la estrategia. Coordinación fluida con otros actores importantes de la cadena

Planeación y control de la producción

Fortaleza en la planeación de la producción a mediano y la programación corto plazo. Desarrollo o fortaleza la gestión de mantenimiento y la gestión e ingeniería de la calidad como apoyo al sistema de producción

Tecnología de procesos

Capacidad de producción actual frente a las necesidades estratégicas. Saber cómo (Know How), grado de automatización respecto a las necesidades de desempeño, fortaleza de los sistemas/TICs para facilitar adecuadamente la gestión del sistema productivo, integración/interacción de los sistemas informáticos con los demás subsistemas de la empresa. Desarrollo o fortaleza en el estudio, desarrollo y mejoramiento de las operaciones del proceso y del manejo de materiales

Instalaciones Calidad de la infraestructura física y de los servicios de apoyo al proceso. Tamaño de la planta en relación a las perspectivas de crecimiento cercanas. Fortaleza de la localización de las instalaciones para la operación (geográfica y ubicación específica) para facilitar el logro de las prioridades competitivas.

Subsistemas de gestión y apoyo

Desarrollo o fortaleza en diversos subsistemas de gestión y apoyo como el desarrollo del producto, la gestión de la calidad, la gestión del mantenimiento, la gestión ambiental y la evaluación del desempeño

Fuente: elaboración propia con base en la revisión de la literatura.

En la tabla 1-5 hay cierta modificación a las palancas que fueron planteadas por Miltenburg (1995, 2005, 2008). Esto se debe a que la revisión de la literatura realizada permitió mejorar sustancialmente su propuesta. De un lado, añadiendo el componente de la cultura organizacional dado que tiene un papel muy importante para facilitar la formulación e implementación de la estrategia y mejorar el desempeño (Fang & Wang, 2006; Alas et al., 2009; Wiengarten et.al, 2011; Shokri et al., 2016), razón por la cual la palanca “estructura y controles” (en las contribuciones de Miltenburg) podría ampliarse a


“estructura y cultura”. Así mismo, la palanca de aprovisionamiento podría ampliarse a “aprovisionamiento y distribución”, debido a las posibles decisiones de integración vertical (aguas arriba o aguas abajo) y las implicaciones en la EM derivadas del creciente posicionamiento de la gestión de cadenas de abastecimiento (Sadler & Gough, 2005; Kim et al., 2013; Alves Filho et al., 2015). La palanca “subsistemas de gestión y apoyo” involucra varias áreas de decisión que son importantes para la EM, pero que han sido poco abordadas en la literatura relacionadas con: el desarrollo de productos (Noori & Chen, 2003; Fernández et al., 2006) la gestión de la calidad (Avella et al., 2001; Gadotti Martins et al., 2015), la gestión del mantenimiento (Barad & Gien, 2001; Acosta et al., 2004), la gestión ambiental (Crowe & Brennan; 2007; Galeazzo & Klassen, 2015) y la evaluación del desempeño (Drohomeretski et al., 2014; Jain et al., 2014). En su conjunto, son áreas relevantes de decisión que pueden ser consideradas como palancas de fabricación y tampoco son abordadas como tal en los aportes de Miltenburg. Si bien la calidad y la protección ambiental están consideradas en las prioridades competitivas como medidas de desempeño, también es relevante incluirlas como subsistemas de gestión. También es preciso mencionar la diferencia entre el grado de desarrollo, fortaleza o capacidad que se tenga en cada palanca, y las decisiones específicas que se pueden tomar en las mismas. Esta distinción es importante porque si bien cada palanca es aplicable en cada empresa, la forma en que se gestiona o las tecnologías que se decida emplear pueden variar, en atención a que en la manufactura de alto desempeño cada planta puede configurar su propia ruta hacia la excelencia basada en condiciones particulares (Schroeder y Flynn, 2001). A manera de ejemplo, si una categoría de la palanca recursos humanos es la motivación, puede decirse que la fortaleza es contar con un personal motivado en la organización, mientras que las decisiones o acciones a emprender para este propósito pueden ser múltiples y de hecho constituyen una oportunidad para la investigación. No obstante, poco se ha discutido esta distinción en la literatura y, en ocasiones, los conceptos parecen mezclarse. Enfoques específicos y/o prácticas de gestión Existen diferentes enfoques que se han estudiado con el paso de los años en la gestión de los sistemas de producción. Algunos se han visto como prácticas acompañadas de técnicas, otros como prácticas de alto desempeño, algunos se refieren a filosofías más amplias que las integran e incluso paradigmas. Para no entrar en una controversia teórica innecesaria, en esta tesis se decidió llamarlas enfoques de gestión. En ocasiones sus fronteras se vuelven borrosas y han sido objeto de atención por empresas e investigadores. En la Tabla 1-7 se presentan varias que han sido recurrentes en la literatura de producción y operaciones; cada una se presta para hacer amplias investigaciones por lo cual no se discutirán teóricamente en esta tesis.


En cualquier caso, se resalta que éstas no necesariamente deben implantarse en todas las empresas sino que deberían elegirse para ayudar a configurar la estrategia; en contraste, las prioridades competitivas y las palancas de fabricación existen en cierto grado para casi cualquier empresa. En atención a ello, Slack & Lewis (2011) llaman a estos enfoques sub-estrategias y plantean que por sí mismos no reemplazan la EM basada en las prioridades competitivas y las palancas de fabricación (estos autores las llaman áreas de decisión), aunque generalmente conducen a realizar ajustes en éstas últimas. En concreto, puede decirse que los enfoques y/o prácticas de gestión mencionadas se pueden concebir como posibles decisiones estratégicas específicas que se hagan en la formulación de la EM.

Tabla 1-6. Filosofías y prácticas para la gestión de los sistemas de producción

Enfoque Algunas referencias

Gestión Total de la Calidad (TQM)

Phan et al. (2011), Suwandej (2015), Cetindere et al. (2015).

Justo a Tiempo (JIT) Fullerton & McWatters (2001), Singh & Garg (2011), Swink et al. (2005), Yasin, Small & Wafa (2003).

Seis Sigma Evans y Lindsay (2008), Morato (2009)

Cinco S (5S) Pheng (2001), Rod et al. (2008), Chen y Meng (2008), Filip y Marascu-Klein (2015), Kanamori et al. (2015), Jiménez et al. (2015).

Kaizen Malloch (1997), Styhre (2001), Bateman y David (2002), Paul Brunet y New (2003), Bradley y Willett (2004), Aoki (2008), Farris et al. (2009), Glover et al. (2011), García et al. (2013),García et al. (2014).

Teoría de las Restricciones (TOC)

Tsou (2013), Calvachi y Gonzalez (2013), Vargas et al. (2012)

Reingeniería Hammer & Champy (1993), Goel y Chen (2008), O’Neill y Sohal (1999), Radhakrishnan y Balasubramanian (2008)

Manufactura ágil Avella & Vásquez (2005), Vázquez y Avella (2007), Vázquez-Bustelo et al. (2007), Vázquez-Bustelo y Avella (2006).


1.1.3 Proceso de formulación de la estrategia de manufactura

Formular la estrategia de manufactura requiere todo un proceso de pensamiento y análisis, por lo cual en el proceso se estudia el patrón general, la metodología y los procedimientos a emplear para identificar y desplegar las decisiones, las políticas y programas requeridos para el cumplimiento de los objetivos. Según Slack y Lewis (2011) es una reflexión sobre lo que los gerentes de producción deben hacer en la práctica. El proceso se ha investigado muy poco en relación con el contenido de la estrategia de manufactura. Esta tendencia ha sido histórica como se concluye al revisar las contribuciones de Dangayach y Deshmukh (2001) y Boyer et al. (2005), la cual persiste actualmente como se pudo comprobar en la revisión de la literatura de Vivares-Vergara et al. (2015) y en la actualización bibliográfica de la tesis al año 2017.


En el proceso deben atenderse, al menos, dos aspectos. Primero, se discute el patrón en la toma de decisiones a adoptar, el cual guía de forma general la planeación de la estrategia. Se encuentran tres tipos fundamentales: top-down o jerárquico, bottom-up o ascendente y mixto (Figura 1-4). El enfoque top-down es, quizás, uno de los más estudiados en la literatura. Bajo este patrón la organización parte de unas metas globales que deben decantarse al área de producción; en este sentido, la estrategia de manufactura está gobernada por la estrategia de negocios y la estrategia corporativa formando así una jerarquía (Slack y Lewis, 2003). Esta estrategia parte del análisis del entorno y del mercado, a partir del cual se determina la estrategia corporativa a seguir.

Figura 1-4. Patrones para la toma decisiones

Fuente: Vivares et al. (2017).

Bajo la perspectiva bottom-up se sigue una lógica ascendente porque se busca desarrollar ventajas competitivas a partir de las capacidades y recursos que tiene la empresa (Grant, 1991), por lo cual también se puede decir que es una planeación basada en los recursos (Fernández et al., 2006). En este sentido, la EM se convierte en un factor determinante para orientar la estrategia corporativa y tal enfoque también resulta propicio si la empresa no tiene una (Kim et al., 2014). Esta perspectiva se basa en la denominada teoría de recursos y capacidades, según la cual un recurso o capacidad es fuente de ventaja competitiva sostenible si es valiosa, escasa, inimitable e insustituible (Barney y Wright, 1998; Barney, 1991). Para fortalecer los recursos y capacidades desde la perspectiva bottom-up es indispensable hacer énfasis en la innovación y mejora continua (Anand et al., 2009; Vecchi y Brennan, 2009). La contribución de Dangayach y Deshmukh (2001) sugirió que la estrategia de manufactura se estaba desplazando gradualmente de un enfoque jerárquico basado en el mercado a uno basado en los recursos. Al respecto, Talebi y Rabiei (2011) encontraron predominio del enfoque bottom-up en un conjunto de pequeñas y medianas empresas iraníes. No obstante, algunas contribuciones sugieren que, más que ser antagónicos, los enfoques bottom-up y top-down son complementarios (Kim et al., 2014). En esta vía,

Estrategia corporativa

Industria, mercados, clientes

Estrategia de negocios


Otras estrategias funcionales

Estrategia corporativa

Industria, mercados, clientes

Estrategia de negocios

Área de producción/operaciones

Otras unidades funcionales

Capacidades, recursos, experiencia, mejora continua, innovación, estrategia de manufactura

Mix

to

Top-down Bottom-up


Slack y Lewis (2003) sugieren que en la práctica las estrategias funcionales utilizan elementos tanto del top-down como del bottom-up, puesto que no es deseable un conflicto ni en sentido ascendente ni en sentido descendente, idea que también apoyan Sun y Hong (2002) al concluir que la estrategia de negocios y la EM se deben ajustar mutuamente. Lo anterior refleja la existencia de un tercer enfoque de tipo mixto, algo que no es predominante en la literatura pero de lo cual existen algunas evidencias a favor. Por ejemplo, en una muestra de empresas industriales colombianas Vivares-Vergara et al. (2015) encontraron que la mitad de ellas se identificaban con un patrón mixto. Por su parte, Kim et al. (2014) analizaron los planes de acción de un conjunto de empresas y encontraron evidencias del rol complementario entre los enfoques enfoques bottom-up y top-down, a lo cual se suman los hallazgos de Sun y Hon (2002). Esta discusión también se ha dado en otros campos diferentes a la estrategia de manufactura, como en el trabajo de Costa y Ferrão (2010) que exploró una estrategia combinada denominada middle-out para el desarrollo de la simbiosis industrial (Industrial symbiosis), en relación a la interacción entre compañías. Segundo, el proceso requiere considerar un modelo (Miltenburg, 2009), una metodología (Hill, 2000) o un procedimiento (Dangayach y Deshmukh, 2001) para formular e implementar la EM, lo cual implica una guía de apoyo para razonar, concebir y poner en práctica la estrategia. Se detecta así un campo fértil para la investigación; de un lado, Miltenburg (2009: 6180. Traducción propia) afirma que “Muchos modelos son posibles y no hay uno particular que sea el mejor para todas las compañías”. De otro lado, cada planta de manufactura debería establecer su propia ruta de mejora para lograr una manufactura de alto desempeño sobre la base de su situación particular, país, industria y estrategia (Schroeder y Flynn, 2001). En la Tabla 1-7 se aprecia que algunos autores han propuesto ciertos modelos para abordar la formulación de la estrategia de manufactura, algunos desde lo teórico y otros desde lo técnico-operativo, de los cuales se puede concluir que es un campo fértil para la investigación.

Tabla 1-7. Algunos modelos, metodologías y procedimientos en el proceso de la EM

Referencia Descripción Jia y Bai (2011)

Realizan un estudio de caso en el que proponen un enfoque basado en el despliegue de la función de calidad (QFD) para el desarrollo de la estrategia de manufactura.

Lindström y Winroth (2010)

Proponen una metodología para seleccionar el nivel de automatización en alineación con la EM. No es una contribución para la formulación de la estrategia de manufactura en sentido amplio, sino para apoyar una decisión específica.

Miltenburg (2005, 2008 y 2009)

Propone un marco teórico para analizar la estrategia de manufactura, identificando los elementos y las relaciones entre ellos: sistemas de producción, outputs y palancas de fabricación.

Rytter et al. (2007)

Es una contribución cualitativa basada en la etnografía y la investigación acción. Realizan un proceso basado en el diálogo y la acción con los integrantes de la organización, en cinco dimensiones.

Sarache et al. (2007)

Aplica un procedimiento en 13 empresas para evaluar la coherencia estructural de la estrategia de manufactura, con base en la prioridades competitivas, los sistemas de


Referencia Descripción

producción y las palancas de fabricación. Karacapilidis et al. (2006)

Presentaron un sistema computarizado con una aplicación web para soportar los procesos sociales en la formulación de la estrategia de manufactura, facilitando la interacción entre diferentes áreas funcionales. Expone su aplicación en una empresa europea de farmacéuticos.

Sarache et al. (2005)

En 15 empresas colombianas, proponen un procedimiento para seleccionar y jerarquizar las prioridades competitivas, y un indicador para medir el grado de acercamiento del desempeño actual con el requerido por el mercado, como una de las tareas a realizar en la formulación de la estrategia de manufactura.

Fuente: Elaboración propia basada en Vivares (2017).

Finalmente, debe señalarse que hay diferentes asuntos que pueden incidir en el proceso de formulación de la estrategia, tales como los mecanismos para estimular los procesos de pensamiento y de discusión, así como variables externas, culturales, políticas, de aprendizaje, financieras, entre otras, como se evidencia en la revisión de literatura presentada en Vivares-Vergara et al. (2015). No obstante, estas variables han sido escasamente adheridas en la literatura y en los modelos existentes. En adición, los modelos existentes suelen ser descriptivos y escasos aquellos que se sustentan en investigación. En términos generales, los modelos existentes están insuficientemente desarrollados porque proveen pocos desarrollos para valorar la situación actual del sistema (línea de base para la planeación) y brindar mecanismos para establecer una ruta concreta de mejora (formular la estrategia).

1.1.4 Teoría de la contingencia

Desde lo paradigmático y epistemológico, en esta tesis no se asumió una postura radical al momento de formular una EM porque su enfoque así lo exigía. De un lado, se parte de una perspectiva multidisciplinaria en la que intervienen asuntos relacionados con la ingeniería, la gestión/administración, las matemáticas, también el juicio de expertos para matematizar a través de la cualimetría (Lissabet, 1998). Si a ello se agrega el paradigma de la investigación acción, por el cual se buscó un aporte práctico e implicó la interacción con personas en las empresas, el desarrollo de la tesis adquirió un enfoque complejo y multidimensional que debía brindar flexibilidad para abordar el mejoramiento de los sistemas de producción. Por tal motivo, los planteamientos llevados a cabo para abordar el modelo de madurez, con el fin de contribuir al proceso de formulación de la EM, encontraron un sustento relevante en la teoría de la contingencia. Frecuentemente se han discutido dos perspectivas teóricamente antagónicas: la perspectiva universalista y la contingencial . Para comprender el foco del antagonismo, vale la pena mencionar una frase recurrente que menciona Boyd et al. (2012, p.278. Traducción propia): “La respuesta para muchas preguntas de investigación en gestión estratégica frecuentemente se resumen como ‘depende’…”. Esta respuesta refleja un pensamiento contingencial. Por su parte, “… las


teorías universalistas de la organización declaran que hay solamente ‘una mejor forma’ para organizarse” (Machuca et al., 2011, p. 549. Traducción propia). Después de analizar algunas contribuciones sobre la teoría de la contingencia (Hofer, 1975; Boyd et al. 2012; Cao et al., 2015; Gupta y Batra, 2015; Silvestre, 2015; Yu et al., 2015; Betts et al., 2015), se obtuvieron dos implicaciones fundamentales para conducir el desarrollo de la tesis. Primero, aunque se pretendió proveer elementos teóricos, procedimientos y herramientas, el modelo de madurez a diseñar debía ser flexible para no limitar el pensamiento estratégico o la innovación, de tal forma que sea adaptable a contextos específicos, lo cual constituye una de las características deseables en un modelo de madurez. Segundo, la toma de decisiones en la EM responde al análisis del sistema productivo, pero también al contexto de la organización (interno y externo), por lo tanto no debían plantearse prescripciones/decisiones per se para la mejora, sino que el modelo y el investigador debían ser facilitadores para ayudar las empresas a detectarlas. Esto va en línea con una de las enseñanzas que quedaron después de más de 20 años en el macroproyecto High Performance Manufacturing:

“Nosotros estamos motivando a las plantas para configurar su propio camino a la manufactura de alto desempeño global, dependiendo de su país particular, industria, estrategia y situación. Cada planta es diferentes y debería adoptar prácticas en el orden y la medida que se ajusten al contexto y personalidad de la planta (…) Avanzamos en la idea que las prácticas de gestión que conducen a la manufactura de alto desempeño global difieren por país, industria y tamaño de compañía, para nombrar sólo unas pocas contingencias. Así, la primera característica de la manufactura de alto desempeño es que utiliza un enfoque contingencial (…) Lo que funciona en un país y situación puede no funcionar en otro lugar debido a las diferentes culturas nacionales, las condiciones económicas, o entornos competitivos (…) Es bien conocido en la literatura académica que la estrategia adoptada y las prácticas asociadas debe depender del entorno de la organización. Este hecho parece haber escapado a muchos consultores y profesionales que argumentan que las más recientes prácticas de gestión deberían ser adoptadas por todos (…) Esto ha llevado a una serie de iniciativas fallidas y al cinismo que la última nueva idea es sólo otra moda. Cuando se ve en una perspectiva de contingencia, no puede ser que la novedad falló sino que la administración falló aplicando las recientes ideas en las situaciones adecuadas.” Schroeder y Flynn (2001, p. 3 y 4. Traducción propia).

En términos generales, y siguiendo los aportes de Ward & Duray (2000) y Hallgren & Olhager (2009), podría decirse que existen factores externos e internos (internal and external drivers) que influyen en la elección de los enfoques en la manufactura para formular la EM, por lo cual no debería intentarse implementar una estrategia única y universalmente buena para cualquier empresa.


1.2 Modelos de madurez

1.2.1 Definición y propósito general de los modelos de madurez

Los modelos de madurez empezaron a ser desarrollados en la industria del software. En 1986 los investigadores del Software Engineering Institute estuvieron concentrados en la evolución hacia una cultura de la excelencia en la ingeniería y gestión de tal industria, y comenzaron a estudiar diferentes perspectivas para valorar la madurez de los procesos de desarrollo del software en varias empresas. Como resultado, desarrollaron el Capability Maturity Model (CMM) para mejorar el desarrollo de software, al tiempo que ganaban control y mantenimiento de los procesos (Paulk et al., 1993). No obstante, debe decirse que años atrás Philip Crosby trabajó una grilla de madurez para la gestión de la calidad en su libro Quality is free (Crosby, 1980) en la que describió cinco etapas evolutivas en la adopción de prácticas de calidad: incertidumbre, despertamiento, ilustración, sabiduría y certeza. Paulk (1994) argumentó que el CMM y las normas ISO compartían algunos intereses en común con la calidad y los procesos de gestión, con la diferencia de que algunas áreas de los CMM no eran cubiertas por la ISO 9001. Desde entonces, los investigadores ganaron interés en los modelos de madurez orientados principalmente al desarrollo y la ingeniería de software (Harther et al., 2000; Herbsleb et al., 1997). Por ejemplo, Filbeck et al. (2013) investigaron los efectos diferenciales de completar exitosamente el modelo de madurez de capacidad (CMM) en 348 empresas en la industria de TIC, encontrando que aquellas que lograron niveles de madurez más altos al invertir en este modelo fueron más propensas a obtener mejores beneficios a corto y largo plazo sobre la inversión. No obstante, debido a su aplicabilidad en otro tipo de empresas, los modelos de madurez han recibido una creciente atención académica en otras áreas para mejorar la gestión organizacional y los resultados (Maier et al., 2012; Röglinger et al., 2012). Para definir el significado y estructura de un modelo de madurez existen diversas acepciones. De acuerdo con Díaz y Ortíz (2012: 59) “Un modelo de madurez puede definirse como una colección estructurada de elementos que describen las características de un producto o proceso, en un aspecto definido, suponiendo su evolución en el tiempo hasta llegar al estado ideal o "maduro", donde la organización alcanza su máximo nivel de desempeño en ese aspecto”. Estos autores señalan que la utilidad de un modelo de madurez se refleja en tres aspectos: la autoevaluación (situación actual), la evaluación comparativa (Benchmarking) y el diseño de la ruta de mejoramiento. Para Wendler (2012, p. 1319. Traducción propia) un modelo de madurez es usado para:

“… definir un conjunto de niveles o etapas, describiendo el desarrollo del objeto examinado en una forma simplificada. Esas etapas deberían ser secuenciales en


naturaleza y representar una progresión jerárquica. Además, ellas deberían estar estrechamente conectadas con las estructuras y actividades organizacionales… Por lo tanto, los modelos de madurez definen etapas o niveles simplificados que miden la completitud de los objetos analizados mediante diferentes conjuntos de criterios (multi-dimensional)”

1.2.2 Campos de aplicación de los modelos de madurez

Especialmente desde la década del 2000, los modelos de madurez han recibido atención académica más allá de la industria del software. Se han realizado aplicaciones en áreas como el desarrollo del producto (Vezzetti et al., 2017), el lean manufacturing (Maasouman y Demirli, 2016), el capital intelectual (Vaz y Selig (2016), el mantenimiento industrial (Macchi and Fumagalli, 2013), la gestión de la cadena de suministro (Frederico y Martins, 2012), la interoperabilidad potencial de las empresas para establecer colaboración con posibles socios (Campos et al., 2013), los sistemas de gestión de calidad (Morsal et al., 2009), la logística (Ormazábal y Sarriegi, 2013), entre otras. En la Figura 1-5 se presenta una clasificación temática de las referencias detectadas en la revisión sistemática, resaltando que con la estrategia de búsqueda utilizada no se ha detectado hasta ahora un modelo de madurez que busque resolver el problema propuesto en esta tesis.

Figura 1-5. Eje temático de las referencias clasificadas como pertinentes


Es importante resaltar la norma ISO-9004:2009, cuyo propósito es promover la gestión para el éxito sostenido de una organización, con un enfoque en la calidad. Dicha norma incorpora un modelo de madurez de cinco etapas como una herramienta de autoevaluación para determinar el nivel de madurez de una organización, abarcando su

26,2%

14,3%

9,5%

9,5%

7,1%

7,1%

7,1%

2,4%

2,4%

2,4%

2,4%

2,4%

7,1%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

TIC

Administración

Calidad

Logística/SCM

Ambiental

Mantenimiento

Servicio - Producto

Ecodiseño


Manufactura Lean

Proceso

Simulación

Otros Porcentaje de contribuciones


gestión de los recursos, estrategia y política, gestión de los procesos, su sistema de seguimiento, medición, análisis y revisión, así como la mejora, innovación y aprendizaje, con el objetivo de identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejoramiento.

1.2.3 Criterios para diseñar modelos de madurez

Röglinger et al. (2012) argumentaron que un modelo de madurez debe servir para valorar el estado actual del dominio estudiado y proveer una guía para identificar medidas de mejoramiento que permitan su mejoramiento futuro. Basados en una revisión de literatura sobre procesos de gestión, estos autores desarrollaron tres grupos de principios que se deben considerar al diseñar un modelo de madurez (Tabla 1-8): Principios básicos de diseño, principios de diseño para propósitos de uso descriptivo y principios de diseño para propósitos de uso prescriptivo. Los principios básicos hacen referencia a la información mínima que debe proporcionar el modelo en torno a su campo de aplicación. Los principios para uso descriptivo se refieren a la definición de los niveles de madurez y la provisión de una metodología de valoración. Los principios para uso prescriptivo se relacionan con el establecimiento de pautas para la identificación de acciones de mejora y métodos de cálculo para la selección y priorización de las mismas; de acuerdo con Röglinger et al. (2012) es en este último grupo de principios donde más fallan los modelos de madurez actuales.

Tabla 1-8. Principios de diseño para los modelos de madurez

1. Principios básicos de diseño

Provisión de información básica

Definición de constructos centrales relacionados a la madurez y la maduración

Definición de constructos centrales relacionados al dominio de aplicación

Documentación orientada al grupo objetivo

2. Principios de diseño para propósitos de uso descriptivo

Criterios de intersubjetividad verificables para cada nivel de madurez (y nivel de granularidad)

Metodología de valoración orientada al grupo objetivo

3. Principios de diseño para propósitos de uso prescriptivo

Medidas de mejoramiento para cada nivel de madurez (y nivel de granularidad) Cálculo de decisión para seleccionar medidas de mejoramiento

Metodología de adopción orientada al grupo objetivo

Fuente: Röglinger et al. (2012, p. 332).

Por su parte, a partir de la revisión de 24 contribuciones existentes en la literatura, Maier et al. (2012) propusieron un alternativa para construir grillas de madurez en la gestión de calidad porque detectaron que este enfoque ha sido casi ignorado en la literatura investigativa. Argumentaron que las grillas de madurez pueden compartir una estructura común pero su contenido difiere según sea la aplicación. También diferenciaron la orientación de las grillas de madurez respecto al modelo de capacidad (Capability Maturity Model - CMM) argumentando que dicho modelo identifica prácticas específicas,


mientras que las grillas de madurez pueden aplicar a empresas en cualquier industria y no especifican cómo debería ser un proceso particular. La propuesta para construir grillas de madurez de estos autores constan de cuatro fases cuyo contenido general se resume en la figura 1-6.

Figura 1-6. Fases para desarrollar y evaluar grillas de madurez

Fuente: Elaboración propia a partir de Maier et al. (2012).

Algo importante en los principios de diseño expuestos por Röglinger et al. (2012) es que un modelo de madurez debe proveer elementos para el uso prescriptivo que permitan al usuario establecer una fase de mejora. Esta fase es muy importante porque es compleja y requiere priorizar las iniciativas o proyectos de mejoramiento que se detecten, por lo cual, según Röglinger et al. (2012), el modelo debería proveer cálculos para la decisión. No obstante, la mayoría de modelos de madurez detectados en la revisión de literatura se han limitado a valorar la madurez actual y muy pocas han abordado la fase de mejora (Figura 1-7). A su vez, dentro de las que han abordado la fase de mejora, han sido escasas las aportaciones que brinden elementos para la priorización. Pocas contribuciones, como las de Bemelmans et al. (2013), Espinosa y Salinas (2010) y Rapaccini et al. (2013), aportaron esquemas para priorizar las acciones pero desde una perspectiva más descriptiva e intuitiva que sustentada en métodos estructurados y cuantificables.

Figura 1-7. Contribuciones que presentan fase de mejora después de valorar la madurez



1.2.4 Niveles de madurez

Los niveles de madurez son aquellas etapas, niveles o estadios a lo largo de los cuales evoluciona y se analiza el objeto estudiado. Según se desprende de lo analizado anteriormente, son de los elementos centrales en un modelo de madurez. La revisión de la literatura puso de manifiesto que lo más común es establecer cinco niveles de madurez (Figura 1-8); no obstante, algunas contribuciones han definido menos o más niveles, siendo tres niveles la de menos y siete la que más niveles reportó en la literatura.

Figura 1-8. Cantidad de niveles de madurez en la literatura revisada

Fuente: elaboración propia.

Por su especial relación con esta tesis, en la Tabla 1-9 se hace un recuento de los trabajos en la literatura que han propuesto niveles de madurez asociados con la manufactura y que, por su orientación, se relacionan estrechamente con la contribución que realiza esta tesis. Otros trabajos permiten visualizar, desde diferentes perspectivas, la forma en que pueden establecerse los niveles de acuerdo al propósito perseguido por el modelo de madurez. En la Tabla 1-10 se presenta un conjunto de ejemplos tomados de la literatura, no necesariamente relacionados con la manufactura, en la que se incluyó la norma ISO-9004 como un referente relevante de la literatura no investigativa.

18%

13%

58%

8%

3%

0% 20% 40% 60% 80%

(3) Tres

(4) Cuatro

(5) Cinco

(6) Seis

(7) Siete

Porcentaje de contribuciones


Tabla 1-9. Niveles de madurez en algunas contribuciones asociadas a la manufactura

Autores Significado general de los

niveles Nombre de los niveles o etapas planteados

Hayes & Wheelwright (1984)

Rol de la manufactura en la estrategia competitiva de la empresa.

1) Internamente neutral. 2) Externamente neutral. 3) De apoyo interno. 4) De apoyo externo.

Miltenburg (1995, 2005, 2008)

Niveles cualitativos de capacidad para las palancas de producción.

1) Infantil. 2) Medio de la industria. 3) Adulto. 4) World Class.

Rytter et al. (2007)

Nivel de madurez del sistema de manufactura y del sistema socio-político.

Menciona 5 niveles pero sin nombre específico y con una descripción muy corta. Los autores afirman que es necesario más investigación con iniciativas similares.

Maylor et al. (2015)

Nivel de madurez competitivo para operaciones basadas en proyectos.

1) Ad Hoc. 2) Minimizado (minimised). 3) Obediente (Compliant). 4) Competitivo (competitive). 5) World-Class.

Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados.

Tabla 1-10. Algunas referencias más visibles para la definición de los niveles

Autores No.

niveles Niveles de madurez expuestos

Paulk (1994) 5

Presenta una comparación entre el CMM (Capacity Maturity Model) y la ISO-9001. El CMM es el modelo clásico al que se atribuye el inicio formal en el estudio de los modelos de madurez, planteando cinco niveles: 1) Initial, 2) Repeatable, 3) Definided, 4) Managed, 5) Optimizing.

Espinosa y Salinas (2010)

4

Presentan un modelo para evaluar el estado de la madurez en la función de mantenimiento de una organización. Los niveles de madurez planteados son fundamentalmente una escala ordinal de 4 puntos para responder un conjunto de preguntas: 1) Sin interés o negativa, 2) con dificultad, 3) normal o bueno, 4) excelente o siempre.

Meng et al. (2011) 4

Trabaja un modelo de madurez para medir y mejorar las relaciones entre los principales socios de la cadena de suministro de la construcción. Define cuatro niveles de madurez: 1) Price competition, 2) Quality competition, 3) Project partnering, 4) Strategic partner/alliance

Chen et al. (2012) 5

Profundizan en el segundo nivel del P-CMM (People Capability Maturity Model) desarrollado en Carnegie Mellon University Software Engineering Institute, que tiene cinco niveles: 1) Inicial, 2) gestionado, 3) definido, 4) predecible, 5) optimizado.

Macchi y Fumagalli (2013)

5

Propone un método para valorar el nivel de madurez en las prácticas de mantenimiento de una compañía en cinco niveles: 1) Inicial, 2) gestionado, 3) definido, 4) cuantitativamente gestionado, 5) optimizado.

Hassner Nahmias y Perkins (2012)

5

Desarrolla conceptos para liderar, gestionar y apoyar el cambio organizacional en varias de sus formas, mediante un modelo con cinco niveles de madurez: 1) Initial, 2) Repeatable, 3) Definided, 4) Managed, 5) Optimised.


Autores No.

niveles Niveles de madurez expuestos

Bemelmans et al. (2013)

6

Diseñan una herramienta de análisis rápido de la madurez en compras para empresas de construcción, definiendo 6 etapas: Stage 1: transactional orientation. Stage 2: commercial orientation. Stage 3: purchasing coordination. Stage 4: internal integration. Stage 5: external integration. Stage 6: value chain integration.

Ormazábal y Sarriegi (2013)

6

A partir de entrevistas y workshops con expertos, desarrollaron una clasificación de estados de madurez para analizar la evolución de una empresa respecto a la gestión ambiental en 6 etapas: Estado 1. Cumplimento de la Legislación. Estado 2. Formación. Estado 3. Sistematización. Estado 4. ECO2. Estado 5. Eco-Innovación. Estado 6. Empresa líder en gestión ambiental.

ISO-9004 5 Brinda planteamientos para el éxito sostenido de una organización con un enfoque de gestión de la calidad. Plantea 5 niveles pero no les asigna un nombre específico.

Fuente: Elaboración propia a partir de los autores citados.

1.3 Discusión del vacío de conocimiento e hipótesis de investigación

Si bien en la literatura revisada no se encontró un trabajo que cubra el vacío de conocimiento o resuelva la hipótesis planteada en esta tesis, existen algunas contribuciones que presentan una cercanía con los propósitos de la misma. Por esta razón, en este apartado se hará una mención sintética a las contribuciones que, por su cercanía y planteamientos, resaltan la pertinencia académica de esta investigación. Los trabajos de Miltenburg (1995, 2005, 2008 y 2009) son los más cercanos al propósito de esta tesis, porque presentan un modelo general para analizar y formular la estrategia de manufactura de una empresa. El artículo del 2008 sintetiza los planteamientos de sus libros de 1995 y 2005, mientras que el artículo de 2009 hace una ampliación con el fin de establecer la estrategia para la red internacional de manufactura de una empresa. Como parte del análisis plantean 4 niveles cualitativos de capacidad para el sistema de producción: nivel 1 (infantil), nivel 2 (media de la industria), nivel 3 (adulto) y nivel 4 (World Class). Además, presenta un esquema de trabajo llamado “Manufacturing Strategy Worksheet” para orientar el análisis de cara a la formulación de la estrategia. En términos generales, el esquema propuesto por Miltenburg involucra cuatro elementos centrales (Figura 1-9): el establecimiento de las prioridades competitivas, un análisis competitivo, la definición del sistema de producción adecuado y el análisis de las palancas de fabricación. Con base en estos elementos centrales, se espera que la empresa formule su estrategia definiendo el estado de madurez actual en sus palancas de fabricación y los ajustes que requiere el sistema, asunto que debe desembocar en un


plan con proyectos específicos priorizados y organizados en una secuencia que conduzcan a lograr los objetivos.

Figura 1-9. Modelo simplificado de Miltenburg

Fuente: adaptado de Vivares et al. (2017, p. 47).

El modelo propuesto por Miltenburg es analíticamente razonable y motiva la realización de más investigaciones relacionadas, al menos por cinco razones:

No expone un fundamento metodológico definido que permita clasificar una empresa en los niveles de madurez que propone.

No es claro si los cuatro niveles de madurez propuestos son suficientes para representar la complejidad del sistema de producción y, como se vió en el apartado 1.2.4, lo más común es que los modelos de madurez operen con cinco niveles.

Los niveles son analizados sólo en relación con las palancas de fabricación, es decir, focalizado en una parte del contenido de la estrategia, pero podría decirse que la madurez del sistema de producción depende no sólo del contenido sino del proceso.

El componente de mejora es más descriptivo y desprovisto de herramientas cuantitativas que apoyen la toma de decisiones; por ejemplo, cómo identificar los proyectos, priorizarlos y organizarlos en una secuencia para formular e implementar la estrategia no está bien especificado, quedando buena parte a la

Decisiones estratégicas

Palancas de fabricación(subsistemas de producción,

áreas de decisión)


Análisis competitivo

Selección sistema de producción

- +Volúmenes

Esp

ecia

lizac

ión

-

+

InfantilMedio de

la industriaAdulto World Class

Madurez de las palancas


intuición del decisor y su apoyo en el análisis financiero convencional (por ejemplo valor presente neto de los proyectos).

El modelo no provee un mecanismo para canalizar la incertidumbre y las restricciones inherentes a cualquier proceso de planeación, de cara a la formulación de la estrategia.

En términos generales, las contribuciones de Miltenburg, además de valiosas como antecedente directo de esta tesis, son más conceptuales y en sus artículos de 2008 y 2009 el mismo autor plantea la posibilidad de realizar investigación futura basada en su propuesta:

“Este artículo es descriptivo y exploratorio… Los objetos de la estrategia y el framework que ellos comprende no son analizados empíricamente. Este trabajo se deja para futuras investigaciones … Descripciones más detalladas pueden ser desarrolladas para cada objeto de la estrategia de manufactura. Nuevos objetos pueden ser desarrollados. Otros frameworks pueden ser desarrollados y relaciones entre diferentes constructos pueden ser estudiados.” Miltenburg (2008, p. 321-322, traducción propia).

“Este artículo es descriptivo y exploratorio. Esto es, un framework de la estrategia de manufactura para la red internacional de manufactura de una compañía es descrito e ilustrado. Sin embargo, los objetos de la estrategia y el framework no son analizados empíricamente. Hay otras áreas donde más investigación puede ser realizada. Descripciones más detalladas pueden ser desarrolladas para cada objeto de la estrategia de manufactura. Nuevos objetos y otros frameworks pueden ser desarrollados…” Miltenburg (2009, p. 6200. Traducción propia).

De su parte, Hayes y Wheelwright (1984) propusieron cuatro etapas de desarrollo para establecer el rol de la manufactura en la estrategia competitiva de la empresa (Figura 1-10): 1) internamente neutral, 2) externamente neutral, 3) de apoyo interno, 4) de apoyo externo; en esta última etapa los mencionados autores ubican las empresas World Class Manufacturing. Estas etapas propuestas son un referente clásico útil para comprender el rol y la contribución que puede hacer la manufactura al nivel estratégico de las empresas, pero tampoco se expone una metodología de clasificación para ubicar una empresa en tales etapas. Además, respecto a esta concepción de la manufactura, Barnes y Rowbotham (2003:613. Traducción propia) encontraron que: “A pesar de su amplia aceptación, poca aplicación práctica del modelo está reportada en la literatura”. La revisión de la literatura hecha en esta tesis corrobora que este hallazgo de Barnes y Rowbotham (2003) se puede considerar vigente.


Figura 1-10. Etapas en la evolución del rol estratégico de la manufactura

Fuente: Elaboración propia a partir de Hayes & Wheelwright (1984).

Tanto la propuesta de Miltenburg como la de Hayes y Wheelwright fueron poco investigadas en las contribuciones identificadas en la literatura, aunque sean citadas frecuentemente, por lo cual se puede decir que son enfoques poca evidencia de aplicación reportada en la literatura científica. Incluso, se detecta la posibilidad de complementarse por cuanto en la contribución de Miltenburg los niveles de madurez se enfocan en las palancas de fabricación (contenido de la estrategia), mientras que al analizar las etapas propuestas por Hayes y Wheelright se encuentra una descripción que refleja algunas variables del contenido y otras del proceso de la EM. A lo cual habría que agregarle que la madurez del sistema de producción también puede asociarse con las prioridades competitivas. Se puede concluir así que un concepto de madurez más amplio e integral puede vincular las palancas de fabricación, el rol estratégico de la manufactura y las prioridades competitivas, cuestión que no ha sido abordada en la literatura y constituye un vacío propicio para incluir en esta tesis. Otra contribución que soporta la pertinencia de esta tesis es la de Rytter et al. (2007). Estos autores analizaron el proceso de la estrategia desde una perspectiva etnográfica y de investigación acción, haciendo una contribución desde un enfoque netamente cualitativo. Este trabajo describe los resultados obtenidos en una inmersión durante 9 meses en una empresa Danesa, en un proceso basado en el diálogo y la acción con diferentes integrantes de la organización para comprender mejor la toma de decisiones desde 5 dimensiones. Como parte de sus resultados, Rytter et al. (2007) plantearon que un modelo de madurez para valorar el sistema de producción amerita ser investigado y probado en un conjunto amplio de compañías. No obstante, como ellos mismos plantearon, sus hallazgos son en parte especulativos y requieren más investigación con iniciativas similares dado que sólo realizaron una primera aproximación a su propuesta conceptual. También porque su propuesta, al no ser el objetivo central del trabajo sino un hallazgo emergente, sólo se limitó a describir de forma genérica los niveles de madurez (ni siquiera le asignaron nombres).

Etapa 1

Internamente neutral

Etapa 3

De apoyo interno

Etapa 2

Externamente neutral

Etapa 4

De apoyo externoApoyo

Neutral

Interno Externo


Los trabajos de Nair y Boulton (2008), Maylor et al. (2014) y Papke-Shields et al. (2006) también se propusieron un framework basado en etapas para ajustar la estrategia de operaciones en procesos de innovación que permita la adaptación a entornos caracterizados por tasas de crecimiento variables y cambios tecnológicos. Por su parte, Maylor et al. (2014) trabajaron sobre operaciones basadas en proyectos y, como parte de sus resultados, propusieron 5 etapas de madurez para la competitividad; no obstante, su contribución es genérica en cuanto a las etapas, no desarrollan indicadores de medida ni no aplican empíricamente tal propuesta. Por lo tanto, estos autores dejan abierto el problema de formular la EM y refuerzan la pertinencia de investigarlo bajo una perspectiva de la madurez. Papke-Shields et al. (2006) evaluaron cómo el proceso de planeación estratégica de la manufactura evoluciona en el tiempo. En un estudio empírico con 200 empresas manufactureras encontraron 4 grupos con respecto al grado de racionalidad y adaptabilidad de la planeación. Argumentaron así que los cambios en los procesos de planeación tienden a evolucionar desde un enfoque no racional-adaptativo a uno más racional-adaptativo y, a medida que registran un mayor grado de racionalidad-adaptatividad, se obtienen mejores resultados en la planeación y el desempeño del negocio. Se puede decir que dicha contribución no estuvo orientada a resolver el problema planteado en esta tesis y las conclusiones fortalecen aún más la pertinencia de realizarla. Retomando todo lo anteriormente expuesto, puede decirse que para formular una EM se requiere considerar varios frentes. De un lado, establecer una línea de base que permita diagnosticar las principales variables es algo fundamental en un proceso de planificación estratégica y, para el caso de la EM, podría abordarse desde la perspectiva del nivel de madurez del sistema de producción. De otro lado, en la formulación de la estrategia propiamente dicha existe incertidumbre, por lo cual se puede asumir que “Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto” (Kaplan y Norton, 1997: 44). Es decir, en una estrategia se plantean acciones (causa) canalizadas en forma de proyectos con un propósito deseado, pero no es posible predecir con un 100% de certeza el efecto que tendrá la implementación de la estrategia, razón por la cual la mejora esperada no pasa de ser una hipótesis y es posible que, incluso, la estrategia conlleve al fracaso. En adición, las empresas suelen tener restricciones presupuestales para la asignación de recursos, lo cual conduce a considerar la disponibilidad presupuestal como una restricción importante al momento de formular una estrategia. Después de revisar el estado del arte se detectó un vacío de conocimiento al no encontrar un modelo de madurez que permita valorar el sistema de producción (establecer línea de base o diagnóstico que involucre el contenido y el proceso bajo una perspectiva de la madurez) y formular la estrategia de manufactura para su mejoramiento mediante un conjunto de proyectos priorizados (considerando la incertidumbre en la mejora y las restricciones presupuestales de la empresa). Esta tesis


doctoral pretende contribuir a tal vacío de conocimiento mediante el diseño y aplicación de un modelo de madurez para formular la EM. La contribución aquí propuesta constituye una novedad, no sólo porque no se encontró un modelo específico con tal propósito en la literatura revisada hasta el momento, sino porque, en general, los modelos disponibles (sean de madurez o no) han abordado débilmente el problema de la incertidumbre y las restricciones presupuestales para formular la EM, considerando a su vez un conjunto amplio de variables asociadas con el contenido y el proceso de la estrategia. A esta situación se agrega la escasez de evidencias empíricas a través de la aplicación y reporte de resultados prácticos en la literatura especializada. De esta manera, se valida la pertinencia de someter a prueba la siguiente hipótesis de investigación:


1.4 Conclusiones parciales La estrategia de manufactura puede verse como un tema clave para la creación de valor y la generación de ventajas competitivas en las empresas. Es un campo con bastantes contribuciones en la literatura investigativa, en las cuales ha habido un énfasis en el contenido de la EM, mientras que muy pocas han abordado el proceso o el contenido y proceso simultáneamente. Los modelos existentes para formular la estrategia de manufactura han sido más conceptuales, descriptivos, intuitivos y poco sustentados en la investigación, razón por la cual todavía sigue ofreciendo amplias posibilidades para la investigación futura. La literatura revisada permite concluir sobre la posibilidad de realizar una contribución relevante a la estrategia de manufactura desde el campo de los modelos de madurez. Los modelos de madurez se originaron inicialmente en la industria del software para gestionar mejor los procesos de desarrollo, hoy es un campo que se puede aplicar en muchos tipos de empresa. En particular, no se encontró un modelo de madurez orientado a valorar el sistema de producción y formular la EM. En términos generales, los hallazgos de la revisión de literatura coinciden con los de Röglinger et al. (2012), quienes concluyeron que, aunque ha habido una proliferación de modelos de madurez en la literatura, éstos brindan sucesivas oportunidades para los investigadores por diversas debilidades que aún persisten, entre las cuales se pueden mencionar: presentan una guía bastante limitada


para seleccionar y priorizar las acciones de mejora con base en cálculos para la decisión; hay falta de validación empírica con aplicaciones reales; hay incertidumbre sobre su beneficio por parte de usuarios potenciales y una lucha de los académicos por su enriquecimiento conceptual; existen dificultades para ajustarse a necesidades específicas de las organizaciones; hay necesidad de avanzar en el desarrollo de instrumentos para usar en la valoración de la madurez y la mejora, entre otros. En adición, se encontró que las contribuciones del tipo investigación acción son prácticamente inexistentes en el campo de estudio. Dado que el problema planteado permite abordarse desde esta perspectiva, tal y como se discutió en la introducción, el desarrollo de la tesis bajo dicho paradigma permitiría también realizar una contribución paradigmática y metodológica, ayudando a comprender mejor la legitimidad de la investigación acción en la estrategia de manufactura y cómo basarse en sus principios para realizar una contribución académica y práctica simultáneamente. Con todo lo expuesto se confirmó el vacío de conocimiento que sustenta esta tesis y se identificaron los principales insumos teóricos para diseñar la solución al problema planteado.

43

2. Diseño de la investigación

Un proyecto de investigación acción debe diseñarse cautelosamente para facilitar el logro de la doble contribución académica y práctica. Es un proceso que se puede considerar cíclico, que requiere la vinculación de las empresas a intervenir en una fase temprana y un monitoreo después de la intervención (Coughlan y Coghlan, 2002). Al considerar que en esta tesis se busca la aplicación experimental de un modelo de madurez con empresas reales y en tiempo real, no en un laboratorio de condiciones controladas, se requirió una planeación rigurosa del proceso investigativo porque cualquier falla podía hacer fracasar la investigación completa. Por tal motivo, en este capítulo se expone el proceso llevado a cabo para construir, aplicar y evaluar el modelo de madurez como solución al problema científico planteado. De esta manera se tendrá una visión más holística e integrada del modelo y una mejor justificación de los elementos que lo componen. Para su presentación, este capítulo está dividido como sigue. Primero, se presenta la orientación general de la investigación desde dos perspectivas: el paradigma de la investigación acción y una clasificación del tipo de investigación desarrollada. Luego, se presenta el proceso investigativo llevado a cabo y se describen sintéticamente sus etapas y componentes, con particular énfasis en aquellos aspectos que no quedarán cubiertos en la presentación de la solución final al problema científico (siguiente capítulo); de esta forma se evitarán algunas cajas negras al presentar el modelo de madurez. Finalmente, se analiza la rigurosidad del proceso respecto al paradigma de la investigación acción, se expone una evaluación de forma ex-ante/ex-dure mediante Redes de Petri, y se plantean algunos aspectos experimentales a considerar de cara a la comprobación de la hipótesis. Con ello se abonó el terreno para desarrollar el modelo y preparar la intervención en las empresas.

2.1 Orientación general de la investigación

2.1.1 Paradigma: Investigación acción

La tesis se apoyó en el paradigma de la investigación acción que tiene un objetivo doble: realizar una contribución académica y una contribución práctica (Westbrook, 1995; Coughlan y Coghlan, 2002). En varios escenarios se ha discutido la falta de relevancia de


las investigaciones realizadas en el campo de la gestión y se ha resaltado la necesidad de realizar investigaciones al tiempo rigurosas y relevantes, que incluyan tanto buenos procesos de investigación como respuestas prácticas para los empresarios (Näslund et al., 2010; Zhang et al., 2015). La investigación acción busca contribuir a este propósito; según Avella y Alfaro (2014), representa la aplicación de un método de investigación científica que implica la colaboración activa entre los investigadores y las empresas. Al ser riguroso con este paradigma, se buscó orientar el proyecto con suficiente diferenciación científica respecto a un mero proceso de consultoría. A partir de las contribuciones de Collier (1945), Lewin (1946) y Curle (1949), la investigación acción se originó con especial interés en resolver problemas sociales de comunidades marginadas. Este enfoque evolucionó y se ha acrecentado a resolver problemas en otros ámbitos (Dick, 2009). Algunos autores han promovido su uso en los campos científicos asociados a la gestión empresarial y así contribuir a reducir la distancia entre académicos y profesionales, como por ejemplo Susman y Evered (1978), Eden y Huxham (1996), Dover y Lawrence (2010), Marshall (2011), Fendt y Kaminska-Labbé (2011). Aunque se ha argumentado que ha sido poco utilizada, es posible encontrar proyectos de investigación acción realizados en ámbitos de la gestión empresarial como la calidad (Prybutok y Ramasesh, 2005), la logística (Gutierrez et al., 2015), estrategias de abastecimiento (Walker et al., 2008), redes inter-organizacionales (Goduscheit et al. (2008), desarrollo organizacional (Young, 2011), entre otros. Según Cassell y Johnson (2006) hay una amplia variedad de formas en la que la investigación acción puede abordarse en la práctica. Huxham y Vangen (2003) agregan que el estilo personal del investigador como intervencionista es importante, por lo cual es sensato diseñar un proceso investigativo con el que el investigador tenga algún nivel de comodidad. En cualquier caso, en un proyecto de investigación acción con empresas deberían cumplirse, al menos, tres características: (Coughlan & Coghlan 2002; Näslund et al., 2010; Avella & Alfaro, 2014): a) vincular la comunidad a intervenir en una fase temprana de la investigación, de tal forma que el problema a abordar no sólo se identifique como de investigación sino también como un problema práctico para las empresas, b) planear y ejecutar la intervención estableciendo roles, esquemas de trabajo, mecanismos de recolección y análisis de datos, c) realizar análisis/evaluación durante la intervención y monitoreo posterior a la misma.

2.1.2 Tipo de investigación

La investigación presentada se puede clasificar de varias formas. La investigación acción puede ser experimental en naturaleza, por lo cual Styhre y Sundgren (2005, p. 53. Traducción propia) argumentan que “Cuando los investigadores en acción intervienen dentro de las organizaciones, las actividades son siempre de naturaleza experimental, es decir, nunca pueden ser completamente predichas o anticipadas, pero son pasos iniciales en un proceso emergente de cambio organizacional”. Por su parte, Coghlan (2001)

Cap. 2. Diseño de la investigación 45

sostiene que la investigación acción involucra experimentos de cambio en los sistemas, para lo cual se focaliza en un problema particular y provee asistencia al cliente del sistema. De esta manera puede concluirse que el proceso investigativo llevado a cabo en la tesis es del tipo experimental en el cual el laboratorio es la empresa. Según Hernández Sampieri (2010:121) la acepción general de un experimento “…se refiere a “elegir o realizar una acción” y después observar sus consecuencias”. Aquí se presenta una coincidencia con el paradigma de la investigación acción y, para esta tesis en particular, el experimento consistió en diseñar el modelo de madurez y luego aplicarlo en un conjunto de empresas para resolver el problema de investigación y luego evaluar sus resultados. A su vez, hay tres tipos de diseños experimentales (Tamayo y Tamayo, 2003): preexperimental, cuasiexperimental y experimental pura. Después de analizar sus implicaciones, esta tesis presenta un diseño preexperimental en atención a que se tiene un mínimo de control y no se cuenta con grupo de comparación. La complejidad de intervenir las empresas así lo condiciona. De otro lado, siguiendo los planteamientos de Hernández Sampieri et al. (2010), puede decirse que la investigación presentada es del tipo exploratorio y tiene algunos elementos de la investigación explicativa. Por su parte, siguiendo la clasificación de Phillips y Pugh (2010) puede decirse que es una investigación del tipo “Problem-solving research”.

2.2 Proceso seguido para diseñar y aplicar el modelo de madurez El proceso investigativo para diseñar y aplicar el modelo de madurez constó de siete etapas (Figura 2-1). Dicho proceso resultó ser complejo como ha sido reportado en la literatura de la investigación acción, pues implicó una visión holística y retroalimentada. Si bien se hizo un esfuerzo por presentar el documento de una manera ordenada, en eventos paralelos y secuenciales, es realmente difícil establecer un orden milimétrico en el que sucedieron los eventos y las interrelaciones de realimentación entre los mismos. Por lo tanto, a pesar de que existen capítulos separadores en la tesis, las fronteras entre ellos se volvieron un tanto borrosas porque diferentes hallazgos en el camino hicieron ajustar el proceso y el diseño de la solución antes de la intervención en las empresas; incluso, en algunos casos menores, durante la ejecución. En los siguientes apartados se presentan las etapas de dicho proceso, previo a una descripción de los paneles de expertos realizados como elemento transversal a las mismas.


Figura 2-1. Diseño general del proceso investigativo

Fuente: Elaboración Propia.

2.2.1 Paneles de expertos: Un elemento transversal

Esta investigación tuvo un sustento importante en el trabajo con expertos para diseñar la solución y evaluarla. Esta es una estrategia válida de investigación en la que un conjunto de expertos “es encuestado sobre sus opiniones, creencias o experiencias relacionadas con una situación particular. Se observan cosas en común y diferencias entre los expertos, y se pueden hacer análisis estadísticos de sus respuestas” (Meredith et al., 1989, p. 313. Traducción propia). En la literatura no existe acuerdo pleno entre el número de expertos a evaluar, cuyo muestreo no se realiza bajo los parámetros estadísticos convencionales. Landeta (1999) recomienda incluir un mínimo de 7 expertos; por su parte, Dalkey (1969) encontró que el error medio del grupo de expertos disminuye exponencialmente hasta 17 individuos. De lo cual se concluye que consultar entre 7 y 17 expertos resulta aceptable para una situación particular. Así mismo, no existe un acuerdo pleno sobre la definición de experto y podría decirse, en términos generales, que es una persona, grupo de personas u organizaciones con capacidad de ofrecer valoraciones conclusivas sobre un determinado tema (Crespo,

Identificar problema científico y práctico

Realizar diseño preliminar de la

solución

A. Diseñar solución preliminar

Definir constructo de variables para medir

la madurez

B. Identificar empresas a intervenir

Evaluar con expertos

Realizar propuesta y concretar empresas

Establecer criterios para seleccionar

empresas

Hacer encuestas a una muestra de

empresas Establecer los niveles de madurez y la

escala de valoración

Compilar diseño final del modeloDiseñar el índice de

madurez y forma de obtención

Refinar nuevamente el constructo de

variables

F. Evaluar generalización con empresas usuarias y

expertos

Identificar empresas interesadas en

utilizar el modelo

Capacitar usuarios

Identificar equipo de contacto para fase

previa

Estructurar modelo de optimización

estocástica

C. Determinar variables para valorar la madurez

Aplicar el modelo de madurez y evaluar

los resultados

E. Intervenir empresas y evaluar contribuciones

Comunicación, sensibilización,

preparación

D. Diseñar el modelo de madurez

G. Realizar balance

final

Proceso reflexivo para identificar

proyectos de mejora

Refinar el constructo de variables

Desarrollar aplicación

informática

F

F

Acordar equipo líderdel proceso

Acordar roles del equipo

Establecer acuerdos para la intervención

Aplicar el modelo de madurez

Socializar y evaluarlos resultados

Realizar monitoreo

Evaluar con expertos

Planear la aplicación del modelo


2007). Por tanto, es necesario refrendar el nivel de competencia de los expertos seleccionados. Esto puede realizarse calculando el coeficiente de competencia (ecuación 2-1), cuya metodología de cálculo fue desarrollada inicialmente por el Comité Estatal para la Ciencia y la Técnica de la antigua Unión Soviética (Córdova, 2007; Lissabet, 1998). Luego, Cruz y Martínez (2012) realizaron una refinación a la metodología de cálculo original en la que el nivel de competencia es adecuado si ; este enfoque fue utilizado en la investigación para refrendar la idoneidad de los expertos consultados.

(2-1)

Dónde: Coeficiente de competencia del experto en el rango [0, 1]. : Coeficiente de conocimiento e información. : Coeficiente de argumentación o fundamentación. Los coeficientes de conocimiento y argumentación se calculan con base en una autoevaluación del experto. En el Anexo 3 se presenta información ampliada sobre cada experto consultado en la investigación y una profundización en la forma de cálculo del coeficiente de competencia. Se realizaron tres paneles de expertos con diferentes fines: 1) evaluar el constructo de variables establecido para valorar el nivel de madurez actual del sistema (validez de contenido), 2) establecer los límites entre niveles en el diseño de la escala de madurez, 3) evaluar, en su conjunto, el valor y potencial para futuras aplicaciones del modelo desarrollado. En total participaron 28 expertos a lo largo de los tres paneles provenientes de cuatro países (Colombia, Cuba, Argentina y España). 13 participaron en el panel uno, 12 en el panel dos y 17 en el panel tres. En promedio, tuvieron 19 años de experiencia con una variación del 8%. El 71% de ellos tenía experiencia en la academia y en el sector privado, el 25% en el sector público y el 11% en ONGs. El coeficiente de competencia obtenido fue deseable con un promedio de 0,83, siendo el mínimo 0,75 y el máximo 0,78 (Tabla 2-1).

Tabla 2-1. Datos generales sobre los expertos y su coeficiente de competencia

Estadístico Años de

experiencia

Sectores de experiencia (n=28)

Academia Sector privado Sector público ONG

Prom. 0,83 0,83 0,81 19,39

20 20 7 3

Mediana 0,81 0,80 0,82 20,00

Mínimo 0,75 0,70 0,63 2,00

Máximo 0,98 1,00 0,95 45,00 (71%) (71%) (25%) (11%)

D.S. 0,07 0,11 0,07 10,86

CV 8% 13% 9% 8%

Fuente: Resultados de la investigación.


2.2.2 Etapa A. Diseñar solución preliminar

El paradigma de la investigación acción requiere vincular las empresas a intervenir en una fase temprana de la investigación e incluso hacerlos partícipes del desarrollo de la solución al problema planteado. Ello generó la necesidad de realizar un diseño preliminar del modelo para realizar un acercamiento inicial a la empresas que se intervendrían posteriormente, momento en el cual la solución no podía estar completamente desarrollada, sino como un bosquejo inicial para relacionar el problema y la solución propuesta. El diseño inicial permitió realizar una interlocución con las empresas para concretar la intervención e intentó adelantarse lo máximo posible a prever los elementos del modelo, que luego se detallarían en el diseño ajustado de la solución, tratando de responder las preguntas de investigación:

¿Cuáles son las variables del sistema de producción adecuadas a incorporar en el diseño del modelo de madurez?

¿Cuántos y qué niveles de madurez considerar en la valoración del sistema de producción?

¿Cómo estructurar un índice para valorar la madurez del sistema de producción?

¿Cómo identificar proyectos estratégicos de mejora para el sistema de producción?

¿Cómo priorizar los proyectos identificados tomando en consideración la incertidumbre en la mejora y las restricciones presupuestales de la empresa?

¿Cuál es la estructura, base de conocimiento y procedimientos de aplicación que debe incorporar un modelo de madurez?

¿Cómo lograr la aplicabilidad del modelo de madurez en empresas industriales reales?

Puede notarse que estas preguntas se orientan al “qué” y al “cómo”, los dos elementos principales de la estrategia de manufactura (contenido y proceso). En posteriores etapas se entraría a responder en profundidad a responder estas preguntas.

2.2.3 Etapa B. Identificar empresas a intervenir

Criterios para seleccionar las empresas Definir criterios para seleccionar las unidades de análisis es un tema importante en una investigación que centra su aplicación en el estudio de casos (Yin, 1994). Teniendo en cuenta la temática y los propósitos de la investigación, se definieron los criterios establecidos en la Tabla 2-2.


Tabla 2-2. Criterios para seleccionar las empresas

Criterio Descripción

Sector Industrial, en subsectores importantes para la industria regional y nacional. Estructura

organizacional Deben tener diferenciado al menos un gerente general y un jefe de producción, preferiblemente otros gerentes de línea.

Tamaño Medianas y grandes. En estos tamaños se pueden tener empresas para desarrollar un proceso como el propuesto, mientras que pequeñas o microempresas requiere elementos adicionales y se puede desarrollar en futuros trabajos.

Diversidad

Empresas que manufacturan productos en diferentes sub-sectores. Así mismo, dado que este es un modelo para formular, refinar o ajustar la estrategia de manufactura, no para una empresa con un estado ‘bueno’ o ‘malo’ per sé, es deseable que haya al menos una empresa que tenga algún grado de fortaleza en el sistema de producción e interesada en la mejora continua, y al menos otra con algún grado de debilidad o necesidades apremiantes para la mejora; lo anterior, en concepto de los directivos.

Actitud y accesibilidad

Se requieren empresas con actitud de mejora, dispuestas a fortalecer la relación universidad-empresa para la colaboración mutua, a brindar la información requerida durante el proceso y permitir la inmersión del estudiante doctoral durante un tiempo acordado, para lo cual debe ofrecerle al estudiante la respectiva inducción.

Disponibilidad y participación

Las empresas deben estar dispuestas a dedicarle tiempo al proceso de intervención, involucrando directivos, mandos medios y eventualmente personal operativo.

Permiso para la divulgación de

resultados

La empresa debe estar dispuesta a permitir la divulgación de resultados científicos, preservando la confidencialidad de la información sensible (previo acuerdo de las partes).

Seguridad y requisitos de

entrada

La empresa deberá proveer al estudiante los elementos de seguridad que se exigen en las plantas de producción. No se exige el pago de Administración de Riesgos Laborales (ARL), se deja a consideración de la empresa, este costo puede estar a cargo del estudiante doctoral.


Realizar propuesta y concretar empresas Una vez listo el diseño inicial y establecidos los criterios de selección, se realizaron propuestas en el sector metalmecánico por ser de alta relevancia para la región. Se encontraron dos empresas que cumplían los criterios de selección y, al mismo tiempo, estaban dispuestas a participar de la investigación facilitando una inmersión bajo la figura de una pasantía doctoral. Algunos directivos participaron en los paneles de expertos de apoyo para diseñar el modelo de madurez.

2.2.4 Etapa C. Determinar variables para valorar la madurez

Se llevó a cabo un proceso investigativo de cuatro momentos (una investigación dentro de la investigación) para establecer el conjunto de variables a utilizar con el fin de valorar la madurez del sistema de producción. Primero, se realizó una amplia revisión de la literatura a partir de la cual se elaboró un constructo inicial compuesto por 71 variables


de último nivel agrupadas en 7 prioridades competitivas, 7 palancas de fabricación y un conjunto de 3 variables orientadas inicialmente a medir la mejora continua (Anexo 4). Segundo, se hizo el primer panel de expertos para analizar cada una de las variables y evaluar así la validez del contenido, asunto que se puede abordar con el juicio de expertos (Corral, 2009). Para tal efecto se le solicitó a los expertos evaluar la pertinencia, la claridad de la semántica, si creían que sobraban o faltaban variables, o era si necesario agrupar o expandir variables al constructo presentado. En el Anexo 4 se presenta el modelo de encuesta aplicado y un resumen estadístico de la evaluación obtenida. Con los resultados de este panel se hizo una refinación del constructo. Tercero, una vez refinado el constructo, se hizo un estudio empírico que fue reportado en la tesis de maestría de Castaño (2016). Mientras que con dicho trabajo se tuvo por objetivo realizar una caracterización de las empresas y algunos análisis multivariados, en esta tesis doctoral se aprovechó la base de datos para probar la claridad e intelegibilidad diferentes ítems observables que contenía el constructo (Tabla 2-3). Además, es de anotar que en dicha tesis se corroboró que las palancas de fabricación elegidas influencian positivamente el desempeño en las prioridades competitivas.

Tabla 2-3. Constructo de variables e ítems observables asociados

Grupo Ítems (observables)

Prioridades competitivas - Importancia 16

Prioridades competitivas - Desempeño

Palancas de fabricación 44

Rol estratégico de la manufactura 9

Fuente: Castaño (2016).

Cuarto, durante el proceso de aplicación del modelo de madurez en las empresas, se detectó la necesidad de refinar todavía más el constructo, en particular, desagregar algunas variables que quedaron planteadas a un nivel general tal que, aunque funcionaba bien para la investigación con encuestas, podía ser más detallado para una aplicación como la que se llevó a cabo, cuestión que fue un resultado emergente del proceso de investigación acción. De esta forma, se obtuvo el constructo definitivo de variables que será presentado en el tercer capítulo.

2.2.5 Etapa D. Diseñar el modelo de madurez

Otras actividades centrales para diseñar el modelo de madurez fueron: establecer los niveles de madurez y la escala de valoración, diseñar el índice de madurez y su forma de cálculo, proponer un proceso reflexivo para identificar el portafolio de proyectos de mejora, estructurar un modelo de optimización estocástica para priorizar los proyectos y formular la EM.


La mayoría de dichos elementos se detallarán suficientemente en el capítulo 3. En este apartado se explica cómo se llegó a establecer los niveles de madurez y la escala de valoración para obtener los datos de entrada que requiere el índice de madurez. De un lado, se decidió trabajar cinco niveles de madurez porque esa es la tendencia dominante en los modelos que se encontraron en la literatura y, además, permite ampliar la contribución de John Miltenburg al pasar de cuatro a cinco niveles (preinfantil, infantil, medio industria, adulto y World Class Manufacturing – WCM). De otro lado, establecidos los niveles, se requería definir los límites numéricos entre ellos para trabajar un índice de valoración en el rango [0, 100]; esto se logró realizando el panel de expertos número dos. En términos generales, los expertos evaluaron unos límites propuestos por los investigadores para obtener su aprobación o su contrapropuesta; los resultados estadísticos resumidos se presentan en la Tabla 2-4.

Tabla 2-4. Estadísticos del panel de expertos número dos

Descripción Preinfantile Infantil Medio industria Adulto WCM

LI LS LI LS LI LS LI LS LI LS

Promedio 0 30 31 50 51 70 71 90 91 100

Mediana 0 30 31 50 51 70 71 90 91 100

Moda 0 30 31 50 51 70 71 90 91 100

Mínimo 0 25 26 50 51 70 71 90 91 100

Máximo 0 35 35 50 51 71 72 90 91 100

Notes: *LI (límite inferior), LS (límite superior). ** n=12.

Con base en estos resultados se diseñó la escala de madurez para normalizar las variables y ayudar a interpretar el índice de madurez (Figura 2-2).

Figura 2-2. Escala de valoración y niveles de madurez en el rango [0, 100]

Luego, se decidió realizar una aplicación informática para apoyar el desarrollo de ciertos cálculos que podría resultar complejos para los usuarios del modelo en la práctica. La compilación final del modelo y la herramienta informática se presenta en el capítulo 3.

2.2.6 Etapa E. Intervenir empresas y evaluar contribuciones

La etapa E junto con la F son las que permitieron recolectar la evidencia empírica para probar la hipótesis de investigación. En la Etapa E se acordó realizar una inmersión durante ocho meses en dos empresas para aplicar el modelo experimentalmente, para lo cual se tuvo acceso a las mismas y se pudo interactuar con todo el personal durante la inmersión. De forma general se siguieron los siguientes pasos: acordar equipo líder del


proceso, acordar roles del equipo, establecer acuerdos para la intervención, aplicar el modelo de madurez, socializar y evaluar los resultados, y realizar monitoreo.

2.2.7 Etapa F. Evaluar generalización con empresas usuarias y expertos

En las dos empresas que intervinieron en la etapa E, se realizó la aplicación del modelo de madurez mediante un proyecto de investigación acción en el sentido estricto. Como alternativa complementaria para obtener evidencias adicionales, y explorar la posible generalización de resultados en la prueba de la hipótesis, en la etapa F se abordaron dos estrategias:

Aplicar el modelo en un conjunto de 5 empresas adicionales a las cuales se les denominó usuarias. Para ellas se estableció un equipo de investigación compuesto por estudiantes de posgrado y al menos un profesional vinculado laboralmente a cada empresa.

Realizar un tercer panel de expertos con el fin de evaluar el valor y el potencial del modelo en futuras aplicaciones posibles.

2.3 Evaluación del proceso y aspectos experimentales Para evaluar la rigurosidad del proceso y los aspectos experimentales se abordaron tres perspectivas. De un lado, se seleccionaron algunas contribuciones relevantes sobre investigación acción en el campo de la Dirección de Producción/Operaciones, para contrastar las etapas mencionadas y asegurar la rigurosidad de este paradigma de investigación. De otro lado, se hizo una modelación mediante Redes de Petri (RdP) para evaluar matemáticamente de forma ex-ante/ex-dure: a) la planeación general del proceso investigativo en términos de actividades, entradas y salidas (duras o blandas), b) La robustez y consistencia lógica de los flujos planteados en los procedimientos. Finalmente, se definió la estrategia a utilizar para someter a prueba la hipótesis de investigación con la aplicación experimental del modelo.

2.3.1 Evaluación del proceso de investigación acción

La investigación acción es un paradigma alternativo que se ha utilizado relativamente poco en el campo de la Dirección de Producción/Operaciones (DPO), y todavía menos en investigaciones sobre estrategia de manufactura. Por tal motivo, se seleccionaron las contribuciones de Avella y Alfaro (2014), Näslund et al. (2010) y Coughlan y Coghlan (2002), con el objetivo de realizar un comparativo del proceso que se diseñó en esta investigación y lo planteado por tales autores, quienes profundizaron en los elementos que deben caracterizar la investigación acción con énfasis en el campo de la DPO. Lo


expuesto en las tablas 2-5 a la 2-7 permiten concluir que el proceso investigativo diseñado cumple las características que se espera. Cabe destacar que la contribución de Coughlan y Coghlan (2002) llamada “Action research for operations management” es una referencia de alta citación en el estado del arte5.

Tabla 2-5. Comparación del proceso planteado con el de Avella y Alfaro (2014)

Estructura descrita en Avella y Alfaro (2014) Cobertura en esta investigación

Componentes Ítems Identificación conjunta

Tema relevante para la contribución académica

Etapa A: se identifica un problema científico y práctico. En las etapas C y D se asegura la introducción al modelo de variables y elementos que representan una novedad. Luego, en la Etapa G se hace un balance de la contribución académica.

Problema o área para mejorar en la organización

Etapa B: se buscan empresas que se identifican con la situación problemática y manifiestan deseo de participar en la investigación.

Planeación + acción

Planeación de la acción Etapa E: se acuerdan roles, se establecen acuerdos para la intervención y se planea la aplicación del modelo.

Obtener información Etapa B: se identifica equipo de contacto en fase previa, se les incluye como expertos en la Etapa C, se mantiene comunicación con ellos antes y durante la intervención (Etapa E) para obtener información.

Análisis Etapa E: se socializan y evalúan los resultados intermedios y finales con las empresas. Evaluación

Diseminación Plan de acción/diseminación en la firma

Etapa E: se establece un plan y se implementa para beneficio de la empresa

Contribuciones académicas Etapa G: se realiza un balance para resaltar las contribuciones académicas y prácticas

Evaluación – replaneación – acción – : cambio social

Etapa E: se realiza monitoreo. Etapa G: Se realiza balance final que incluye recomendaciones para las empresas.


5 1.272 citas en Google Scholar (corte a 03/10/2017).


Tabla 2-6. Comparación del proceso planteado con el de Näslund et al. (2010)

Estructura descrita en Näslund et al. (2010) Cobertura y reflejo en el diseño general del proceso

Componentes Ítem Aspectos de diseño

Pregunta de investigación Etapa A: se identifica un problema científico y práctico, con una pregunta de investigación definida y aprobada en el examen de candidatura doctoral.

Cambio: Ciencia y práctica Etapa B: se analiza con los empresarios la propuesta para verificar si la contribución científica es también práctica para ellos. Etapa C y E: Se vinculan los profesionales de las empresas desde una fase temprana, se reflexiona con ellos, se les capacita, se establecen roles y motivaciones, se realiza inducción a la empresa al investigador para contextualizarlo con el estudio de caso. En la Etapa F se realizan diferentes visitas a las empresas usuarias.

Discusión/motivación de la investigación acción

Unidad de análisis, contexto del caso

Aspectos de recolección de datos

Métodos, triangulación y notas de campo

Etapa C y D: El diseño de la solución plantea diferentes métodos y se llegó a un modelo de madurez que triangula enfoques cuantitativos y cualitativos para la implementación en la Etapa E y en la Etapa F. Principalmente en la Etapa E fueron tomadas múltiples notas de campo durante la inmersión.

Rol del investigador, enfoque basado en equipo

Etapa B: Se define un equipo de contacto de las empresas en una fase temprana. Etapa E: se refrenda el equipo para la intervención y se definen los roles tanto del investigador como del equipo de trabajo; para el investigador se asignan los roles de observador, facilitador, agente de cambio y colaborador. Igual sucede en la Etapa F.

Acceso y confianza Etapa B: se concreta la empresa, en una reunión en las que se les aclaró que se requiere acceso a la información, participación de los directivos y eventualmente personal operativo. Se logró confianza mediante la comunicación, el trabajo serio y articulado, respetando los principios éticos en la investigación, firmando un acuerdo de confidencialidad en la etapa E y comprometiéndose a cumplir las reglas por las empresas.

Aspectos de análisis de datos

Estructura: categorización y patrón de combinación

En las etapas C, D, E y G se tratan diferentes asuntos orientados a establecer la estructura, el proceso, la identificación y revisión de proyectos. Igualmente, el documento de tesis se presenta en una cadena lógica según el criterio de los investigadores, y como parte del cual se presenta este apartado con un análisis sobre el rigor de la investigación y la consistencia lógica.

Proceso cíclico, revisión de proyectos

Presentación: cadena lógica, marco teórico, contribuciones a la ciencia y a la práctica

Rigor y validez



Tabla 2-7. Comparación del proceso planteado con el de Coughlan y Coghlan (2002)

Estructura descrita en Coughlan y Coghlan (2002) Cobertura y reflejo en el diseño general del proceso

Componentes Ítem

Paso previo Contexto y propósito Etapa A: se definen los propósitos académicos y la contribución práctica que obtendrán las empresas. Etapa B: se expone proyecto a las empresas para mayor contextualización y se concreta su participación. Se determina un equipo de contacto en fase previa y se sostiene comunicación con ellos para afianzar el conocimiento mutuo antes de la intervención. En la Etapa E se realizó una inducción completa al investigador (como si fuese un profesional que ingresa a la empresa) para familiarizarse y contextualizarse lo mejor posible.

Pasos principales del ciclo

Recolección de datos Etapa C: Se vincula el equipo de contacto de las empresas, como expertos en el proceso de evaluación. Etapas E y D: En esta etapa se ven reflejados todos estos pasos, específicamente al ejecutar varias de las actividades que se presentan en el proceso general.

Feedback de datos

Analizar datos

Planear la acción

Implementación

Evaluación

Paso Meta Monitorear el ciclo Si bien se plantea un proceso con cierta linealidad, cabe destacar que el análisis es constante en todos los pasos planteados. En la Etapa E existe la actividad de realizar monitoreo y en la Etapa G se realiza un balance final que incluye los resultados del monitoreo, las conclusiones del proceso y recomendaciones dirigidas a diferentes actores.


2.3.2 Evaluación ex-ante/ex-dure mediante Redes de Petri (RdP)

Tanto el proceso investigativo como el modelo de madurez abarcan procedimientos y sub-procedimientos con eventos paralelos y sencuenciales. Se concluyó que realizar una modelación mediante Redes de Petri (RdP) para evaluar de forma ex-ante/ex-dure traería dos ventajas para el proyecto: 1) evaluar la robustez y consistencia lógica de los flujos planteados en los procedimientos, con un fundamento matemático, 2) facilitar la planeación general del proceso investigativo en términos de actividades, entradas y salidas (duras o blandas). La construcción y refinamiento de los procedimientos se apoyó en las RdP hasta que el modelamiento los avalara; en este documento se presentan las versiones finales y se aclara que las versiones intermedias de trabajo la consistencia no siempre fue favorable, lo que condujo a ajustarlos hasta lograr medidas adecuadas. A continuación se hace una breve introducción teórica a las RdP y se concreta el enfoque para utilizarlas en esta tesis. Se reconoce que el estudio formal las Redes de Petri (RdP) se inició a partir del trabajo doctoral de Carl Adam Petri denominado “Kommunikation mit Automaten” en la


Universidad de Bonn (Ver Petri, 1962)6. La modelación de las RdP se puede analizar desde un componente gráfico y otro matemático (Murata, 1989). Desde lo gráfico, una RdP se conforma por un grafo bipartito y orientado compuesto por dos tipos fundamentales de nodos: los lugares y las transiciones. Los lugares se constituyen en precondiciones de entrada y post-condiciones de salida de las transiciones, y las transiciones son eventos, procesos o acciones (Michalus et al., 2015; Salimifard y Wright, 2001). Siguiendo el trabajo de revisión hecho por Salimifard y Wright (2001) se puede decir que el fuerte fundamento matemático y la amplia disponibilidad de herramientas de soporte hicieron popular las RdP para realizar trabajos de investigación. Matemáticamente, la definición formal de una RdP varía de un autor a otro (Castellanos, 2006). Una forma es definirla como la quíntupla:

(2-2) Dónde: { } es un conjunto de lugares (plazas). { } es un conjunto de transiciones tal que y . { } { } es un conjunto de arcos. { } es una función de peso para los arcos. un vector de dimensión que determina el número de marcas iniciales (tokens) que hay en cada lugar y cada (enteros positivos), . El estado de una RdP depende de la marcación (ubicación de los tokens) durante la ejecución que se da a través de disparos de las transiciones (Castellanos, 2006), esto es, la ocurrencia de eventos. El estado de la red en su ejecución está dada por:

( ( )) ( ( )) (2-3)

Donde es la marcación de la red en el disparo , representa los diferentes lugares

de entrada o de salida asociados a la transición , ( ) es la función de entrada (input) y

( ) es la función de salida (output) para la ejecución de una transición cualquiera .

Luego de modelar un sistema mediante una RdP se obtienen dos tipos de propiedades de la red (Castellanos, 2006): estructurales y de comportamiento (robustez). De esta manera se podría evaluar de forma ex-ante/ex-dure la robustez y consistencia lógica de los procedimientos (Michalus, 2011; Mantulak, 2014), y facilitar la planeación general del proceso investigativo en términos de actividades, entradas y salidas. Las RdP clásicas desarrolladas sobre las aportaciones de Car Petri evolucionaron a lo largo de los años para acercarse mejor a al modelamiento de ciertas situaciones de la vida real, y facilitar así ciertas aplicaciones. Por las características de esta tesis, las RdP basadas en

6 Texto disponible en: http://edoc.sub.uni-hamburg.de/informatik/volltexte/2011/160/pdf/diss_petri.pdf


flujos (Workflow Petri Net) se identificaron adecuadas porque se han utilizado para analizar problemáticas empresariales en diversos sectores (ver por ejemplo Lozada y Velasco 2010; Jiménez et al., 2005; Recuero y Álvarez, 1997, entre otros), especialmente cuando se tienen flujos que representan eventos concurrentes y/o paralelos en los que pueden existir ciertas restricciones, como lo es el caso del proceso investigativo presentado y los procedimientos asociados al modelo de madurez. Las RdP basadas en workflow fueron establecidas por Wil van der Aalst, quien ha realizado numerosos trabajos en el campo entre los que sobresalen van der Aalst (1998a y 1998b, 2000, 2011), van der Aalst et al. (2000), van der Aalst & van Hee (2002), van der Aalst et al. (2011), entre otros.

2.3.3 Evaluación del proceso investigativo mediante RdP

Para realizar una mejor evaluación de la rigurosidad y consistencia del proceso investigativo, se hizo un modelado de los mismos mediante RdP. Se utilizó el software WoPeD (Workflow Petri net Designer) para modelar, simular y analizar procesos mediante RdP basadas en workflow. En la Figura 2-3 se presenta la red obtenida para el proceso general presentado en el numeral 2.2. Al revisar las propiedades estructurales y de comportamiento en este modelamiento, se obtuvieron los indicadores que se aprecian en la Tabla 2-8 y la lista de verificación en la Figura 2-4, los cuales resultaron adecuados para la red, indicando así que el procedimiento general propuesto en la investigación tiene suficiente robustez y consistencia lógica. Además, según Michalus et al. (2015), también puede decirse que indica la factibilidad de aplicación del procedimiento descrito.

Tabla 2-8. Propiedades de la RdP modelada

Propiedades Descripción Valor Estructurales Operadores incorrectamente utilizados 0

Violaciones de libre elección 0 Componentes 59 Lugares (plazas) sin ubicar en los componentes 0

Comportamiento (robustez, soundness)

Componentes fuertemente conectados 1 Lugares incorrectos en la marcación inicial 0 Acotamiento (Boundedness): lugares no acotados 0 Vivacidad: Transiciones muertas 0 Vivacidad: Candados mortales 0

Estadísticas de la RdP

Lugares/plazas 40 Transiciones 27 Operadores 13 Arcos 78


Figura 2-3. Red de Petri para el proceso investigativo

Fuente: Elaboración propia en el software WoPeD.

Figura 2-4. Lista de chequeo para comprobar la RdP modelada

Fuente: WoPeD.

La construcción y refinamiento de los procedimientos se apoyó en las RdP hasta que el modelamiento los avalara. Si bien los resultados anteriores son favorables para la propuesta, debe decirse que esto no fue así desde el principio. Una de las cosas que permitieron las RdP fue hacer evaluaciones ex-ante/ex-dure. En este capítulo se han


presentado las versiones finales del proceso investigativo general y los procedimientos de la solución, pero debe aclararse que las versiones intermedias de trabajo dicha consistencia no siempre fue buena.

2.3.4 Evaluación de los procedimientos del modelo mediante RdP

Para evaluar las propiedades estructurales y de robustez de los procedimientos y sub-procedimientos incorporados al modelo de madurez, también se hizo un modelado mediante RdP. Los resultados presentados en la Tabla 2-9 corroboran que los procedimientos tienen la suficiente robustez y consistencia lógica. Siguiendo a Michalus et al. (2015) puede decirse que con este análisis se obtiene una evidencia para evaluar la factibilidad de aplicación del modelo. En el Anexo 5 se presentan las redes de Petri obtenidas para cada caso.

Tabla 2-9. Resultados para el modelado mediante RdP de los procedimientos

Propiedades Descripción [1] [2] [3] [4] [5]

Estructurales Operadores incorrectamente utilizados 0 0 0 0 0

Violaciones de libre elección 0 0 0 0 0

Componentes 5 2 1 1 1

Lugares (plazas) sin ubicar en los componentes 0 0 0 0 0

Comportamiento (robustez)

Componentes fuertemente conectados 1 1 1 1 1

Lugares incorrectos en la marcación inicial 0 0 0 0 0 Acotamiento (Boundedness): lugares no acotados 0 0 0 0 0

Vivacidad: Transiciones muertas 0 0 0 0 0

Vivacidad: Candados mortales 0 0 0 0 0

Estadísticas de la RdP

Lugares/plazas 18 11 15 8 15

Transiciones 13 11 18 8 15

Operadores 6 4 6 2 2

Arcos 34 24 36 16 30

Nota: [1]-[5] son los procedimientos para la aplicación del modelo de madurez que serán presentados en el siguiente capítulo.

2.3.5 Estrategia utilizada para probar la hipótesis

Es necesario empezar resaltando que, siguiendo los paradigmas de los métodos de investigación planteados por Meredith et al. (1989) en la Figura 2-5a, la revisión de literatura realizada puso de manifiesto que actualmente el paradigma dominante en la investigación sobre EM está en la intersección de las “percepciones de la gente sobre la realidad objeto de estudio” en la dimensión Natural/Artificial con la “lógica positivista/empiricista” en la dimensión Racional/Existencial. En este cuadrante se ha ubicado el 57% de la investigación en EM desde el 2001 hasta la actualidad, lo cual se explica por la abundancia de investigaciones con encuestas orientadas a testear teorías.


En contraste, el desarrollo de esta tesis implicó una perspectiva mixta que condujo a pasar por el paradigma dominante actual del campo de estudio y también se fundamentó fuertemente en paradigmas no dominantes para diseñar el modelo, aplicarlo y probar la hipótesis (Figura 2-5b). Esto es consistente con la premisa que, debido a su naturaleza y diversidad de posibles objetivos, la investigación acción puede ser llevada a cabo de múltiples formas (Cassell y Johnson, 2006). Además, según Westbrook (1995) la investigación acción requiere creatividad porque se conduce usualmente para desarrollar un nuevo enfoque o solución para una situación en la cual no hay una receta existente, lo cual, en este caso, condujo a la necesidad de acudir a diferentes miradas.

Figura 2-5. Estrategia investigativa siguiendo el marco de Meredith et al. (1989)

Fuente: Adaptación de Meredith et al. (1989).

El objetivo último del modelo de madurez es formular una estrategia de manufactura que, una vez implementada, conduzca a la mejora del sistema de producción. No obstante, la mejora derivada de un proceso de planeación estratégica suele evidenciarse al largo plazo, razón por la cual durante el período de aplicación del modelo los cambios que se observen en la madurez podrían ser mínimos o marginales. Por lo tanto, diseñar un experimento puro con observaciones antes-después resultaba inalcanzable para los propósitos de esta tesis. Teniendo en cuenta que no hay un método universalmente aceptado para probar una hipótesis como la planteada, se eligió un diseño preexperimental y se desarrolló una estrategia específica para probar la hipótesis que combina evidencia empírica y artificial. Esto último también es consistente con la literatura pues en una investigación del tipo problema solving “…partimos de un problema particular en el mundo real, y reunimos todos los recursos intelectuales que pueden ser llevados a su solución. El problema tiene que ser definido y el método de la solución tiene que ser descubierto. La persona que trabaja de esta manera puede tener que crear e identificar soluciones originales a los

a) Esquema de Meredith et al. (1989) b) Desarrollo de esta tesis

Axiomatic

Logicalpositivist/ empiricist

Interpretative

Criticaltheory

Existential

Directobservation

of objectreality

People’sperceptions

of objectreality

Artificial reconstruction

of objectreality

Natural Artificial

Rational

Directobservation

of objectreality

People’sperceptions of object reality

Artificial reconstruction

of objectreality

Natural Artificial

Axiomatic

Logicalpositivist/ empiricist

Interpretative

Mixed

Existential

Rational

Logic/ theoremsNormativemodelingDescriptivemodeling

Field studiesField experiments

StructuredinterviewSurvey research

PrototypingPhysical modelingLaboratoryexperimentationSimulation

Action researchCase studies

Historical analysisDelphiIntensiveinterviewingExpert panelsFutures/ Scenarios

Conceptual modeling

Introspectivereflection

Introspectivereflection

Aplicación del modelo y prueba de la hipótesis

Diseño del modelo y prueba de la hipótesis

Diseño del modelo

Prueba de la hipótesis


problemas en cada paso del camino” (Phillips & Pugh, 2010, p. 59. Traducción propia). En concreto, la hipótesis de investigación quedará probada si se cumplen tres condiciones alineadas con los paradigmas de los métodos de investigación: 1) Observación directa de la realidad: si se logra aplicar el modelo de madurez

diseñado en empresas reales, obteniendo una valoración del nivel de madurez actual y un conjunto de proyectos priorizados para formular la estrategia de manufactura (considerando la incertidumbre y las restricciones de la empresa).

2) Percepciones de la gente sobre la realidad objeto de estudio: si los participantes de las empresas en que se aplique el modelo perciben utilidad, pertinencia, usabilidad y credibilidad tanto en sus componentes como en los resultados obtenidos para apoyar la toma de decisiones en la formulación de la EM. Esto complementado con un panel de expertos que permita explorar la posibilidad de una generalización futura.

3) Reconstrucción artificial de la realidad: si se obtienen evidencias ex-ante sobre la factibilidad de aplicación del modelo atendiendo a los flujos de trabajo planteados. En adición, si se obtienen evidencias con soporte estadístico que indiquen un posible mejoramiento en la madurez actual de las empresas.

La primera condición reflejará la factibilidad y se basa en la observación directa de la realidad; la factibilidad tiene, además, un complemento en la condición 3. La segunda condición evalúa la utilidad, la pertinencia y la usabilidad del modelo a través de las percepciones de la gente. Estas dos condiciones permiten obtener evidencia empírica para evaluar las características más importantes del modelo de madurez, según lo estudiado en el marco teórico. La tercera condición pretende acercarse a la posible mejora que se lograría y se basa en una reconstrucción artificial de la realidad, pues no está en el alcance de la tesis doctoral implementar la estrategia que se formule en cada empresa y esperar el tiempo suficiente para observar los resultados. Si se logra una aplicación completa del modelo en las empresas participantes, la primera condición para probar la hipótesis general podría considerarse demostrada. Además del respaldo empírico obtenido con la aplicación en empresas reales, esta condición cuenta también con un respaldo artificial sustentado en la modelación realizada mediante Redes de Petri, cuyos resultados permitieron concluir (antes de la intervención) sobre la factibilidad de aplicar el modelo. Para evaluar la segunda condición se consideró propicio que fueran los mismos participantes quienes dieran su percepción sobre las bondades del modelo, después de haber experimentado personalmente su aplicación a través de las rutinas y conocer los resultados obtenidos. Como una estrategia adicional, se realizó un panel de expertos para someter el modelo a evaluación y determinar su potencial, obteniendo así elementos de juicio para explorar la posibilidad de generalización de los resultados. Para ello, se realizaron encuestas en las que se emitían un conjunto de afirmaciones sobre el modelo (criterios de evaluación), ante las cuales los encuestados debían responder siguiendo la


escala presentada en la Tabla 2-10. Los participantes de las empresas respondieron anónimamente la encuesta que se presenta en el Anexo 6 y los expertos, de forma abierta y conociendo los resultados obtenidos en las empresas A y B, respondieron la encuesta presentada en el Anexo 7 durante el tercer panel de expertos.

Tabla 2-10. Escala utilizada para evaluar el modelo

Valor ① 1.5 ② 2.5 ③ 3.5 ④ 4.5 ⑤

Etiqueta de

respuesta

Totalmente en

desacuerdo

Entre 1 y 2

En desacuerdo

Entre 2 y 3

Ni de acuerdo ni

en desacuerdo

Entre 3 y 4

De acuerdo

Entre 4 y 5

Totalmente en

desacuerdo

En la escala de evaluación utilizada, un puntaje de 3 supone una opinión neutral; por tanto, un valor mayor a 3 implica que el modelo empieza a realizar una contribución, mientras que a partir de 3,5 la contribución empieza a ser relevante y a partir de 4 se podría considerar buena. Luego, asumiendo una confiabilidad del 95% podría realizarse una prueba-t para evaluar la siguiente hipótesis estadística:

y Dado que son múltiples criterios, es posible que para algunos no se cumpla la hipótesis con el umbral de 4, caso en el cual podría evaluarse una nueva hipótesis con el umbral de 3,5:

y Así, con el fin de buscar solidez en el cumplimiento de la segunda condición, la mayoría (mitad más uno) de los criterios deberían aportar evidencias a favor de la hipótesis nula con el umbral de 4, pudiendo los demás aportar evidencias con el umbral de 3,5 (a pesar de ser menor, sigue siendo favorable). Luego, si para los diferentes criterios se logra recolectar evidencias a favor de la hipótesis nula ( ), podría decirse que el modelo fue bien evaluado por los usuarios y los expertos, con lo cual la segunda condición para probar la hipótesis general podría considerarse demostrada. La tercera condición pretende explorar la posibilidad de una posible mejora en la madurez actual de las empresas, puesto que demostrarla en la práctica se escapa al alcance de esta tesis. Para tal efecto, el modelo proveerá una proyección de la madurez que se obtendría hipotéticamente al implementar la estrategia. Si, para todas las empresas estudiadas y con una confiabilidad del 95% , el límite inferior del intervalo de confianza para dicha proyección es mayor que el nivel de madurez actual, entonces podría aceptarse la condición tres con una confiabilidad calculada así:

(2-4)


y son los límites inferior y superior del intervalo de confianza respectivamente. Dichos límites se calculan mediante las ecuaciones 2-5 y 2-6 e involucran el valor medio proyectado para el nivel de madurez y su desviación estándar a lo largo de observaciones, donde

⁄ es el valor crítico en una

distribución normal estandarizada.

⁄

√ (2-5)

⁄

√ (2-6)

La estructura matemática para probar la hipótesis se inspiró en el principio de falsabilidad de Karl Popper, el cual busca contrastar una teoría mediante contraejemplos; bajo esta corriente epistemológica, una sola prueba en contra serviría para refutar dicha teoría (en este caso la hipótesis sobre el modelo de madurez). Por tal motivo, en esta contribución la hipótesis general de investigación se contrastó mediante la ecuación 2-7, en la que es un valor de prueba binario y son las condiciones planteadas para probar la hipótesis, de tal forma que si se prueba la hipótesis y si se rechaza.

∏

(2-7)

La condición uno se calcula mediante la ecuación 2-8 para obtener un valor de prueba en el que si se cumple la condición y si no se cumple. Para tal efecto se puede establecer un valor binario para cada empresa tal que:

∏

(2-8)

{

(2-9)

La condición dos depende de la percepción de los participantes y de la percepción de los expertos , y se calcula mediante la ecuación:

(2-10) se evalúa a lo largo de 30 criterios y puede ser calculada como sigue:


{ ∏

(2-11)

Donde es un valor que depende del puntaje medio de los expertos para cada criterio . Dado que la condición dos implica que la mayoría (al menos 16) de los 30 criterios evaluados deben aportar evidencia a favor de la hipótesis nula en la prueba con umbral de 4 , y los restantes criterios deberían probar, al menos, el umbral alternativo . Los valores se asignan siguiendo el algoritmo de la Figura 2-6.

Figura 2-6. Algoritmo para establecer los valores

Con este sistema de valores se puede comprobar que, cumpliendo la condición en el límite (al menos 16 criterios aportan evidencia a favor la hipótesis ), al resolver la ecuación 2-12 se tiene un punto de corte para las productorias de igual a

.

(2-12) De su parte, se evalúa a lo largo de 15 criterios y puede ser calculada como sigue:

{ ∏

(2-13)

FIN

INICIO

¿ ?

¿ ?

¿ ?

Sí

No

Sí

No

Noi

Sí


Donde es un valor que depende del puntaje medio de los expertos para cada criterio . La condición dos implica que la mayoría (al menos 8) de los 15 criterios evaluados deben aportar evidencia a favor de la hipótesis nula en la prueba con umbral de 4 , y los restantes criterios deberían probar, al menos, el umbral alternativo . Los valores se asignan siguiendo el algoritmo de la Figura 2-7.

Figura 2-7. Algoritmo para establecer los valores

Con este sistema de valores se puede comprobar que, cumpliendo la condición en el límite (al menos 8 criterios aportan evidencia a favor la hipótesis ), al resolver la ecuación 2-14 se tiene un punto de corte para las productorias de igual a .

(2-14) Finalmente, la condición tres requiere, a su vez, cumplir dos condiciones. La primera, obtener indicadores favorables en las Redes de Petri para confirmar que propiedades estructurales y las propiedades de robustez en los flujos del modelo son deseables, con lo cual se logra una medida ex-ante de la factibilidad (Michalus et al. (2015). De otro lado, se requiere estimar un valor mejorado de la madurez para cada una de las 7 empresas, de tal forma que el límite inferior del intervalo de confianza para dicha estimación sea mayor que el nivel de madurez actual de la empresa . Para evaluar esta situación se puede establecer un valor binario para cada empresa como parte del sistema de ecuaciones 2-15 a la 2-19:

∏

(2-15)

FIN

¿ ?

¿ ?

¿ ?

Sí

No

Sí

No

Noi

Sí

INICIO


Dónde la factibilidad ex-ante evaluada mediante Redes de Petri se puede descomponer en dos valores que reflejen el cumplimiento de las propiedades estructurales y las propiedades de robustez :

(2-16)

{

(2- 17)

{

(2- 18)

{

(2- 19)

Nótese que el modelo matemático planteado es coherente con el principio de falsabilidad, pues si cualquier criterio o alguno de sus elementos no se cumple, el resultado global obtenido será cero y se refutará la hipótesis. Aunque el principio de falsabilidad ha sido debatido por su postura extrema, se encontró útil para esta tesis con el fin de lograr un fuerte nivel de exigencia para probar la hipótesis a favor del modelo de madurez.

2.4 Conclusiones parciales Esta investigación no escatimó esfuerzos para conducir el proceso de una manera rigurosa, evaluando el proceso en su conjunto, la planeación de la intervención, el esquema a utilizar para evaluar los resultados experimentales de la aplicación y la estrategia para probar la hipótesis. Se pudo concluir que el proceso investigativo estructurado tiene suficiente robustez, consistencia lógica y factibilidad de aplicación. En términos generales, se diseñó una investigación mixta que puede ser clasificada desde varios puntos de vista: a) del tipo investigación acción, b) del tipo experimental (en específico, prexperimental), c) del tipo exploratoria con algunos elementos de la investigación explicativa, d) del tipo “Problem-solving research” según la tipología de Phillips & Pugh (2010). El proceso investigativo involucra varios paneles de expertos e incorpora una investigación dentro de la investigación para identificar las variables con las cuales valorar la madurez y formular la estrategia de manufactura, lo cual le confiere solidez al modelo de madurez que se expondrá en el capítulo 3. La investigación acción ha sido muy poco abordada en la estrategia de manufactura, pues ésta última ha estado dominada por la investigación con encuestas. En este sentido,


durante este este capítulo se evidenció una contribución metodológica al campo de estudio, al brindar elementos para comprender y legitimar cada vez más la realización de proyectos bajo el paradigma de la investigación acción, el cual se puede abordar de múltiples formas y en esta tesis se refleja en el diseño específico de investigación presentado. La evaluación realizada permite concluir que el proyecto planeado cumple cabalmente con los requerimientos de la investigación acción, con lo cual se logra un respaldo científico más fuerte y diferenciado de un proceso de consultoría. Además, dado que no existía un método estadístico aceptado para probar la hipótesis general de investigación, se tuvo que desarrollar una estrategia con una representación matemática para aceptarla o rechazarla. En adición, la complejidad de la hipótesis a resolver y los objetivos a cumplir, implicó que la investigación transitara por varios de los paradigmas de los métodos de investigación planteados por Meredith et al. (1989), en específico: 1) Observación directa de la realidad, 2) percepciones de la gente sobre la realidad objeto de estudio, y 3) reconstrucción artificial de la realidad. Todo esto se puede considerar como una contribución metodológica de la tesis. No menos importante resulta señalar que las Redes de Petri pudieron ser utilizadas con éxito para ayudar a planear el proceso investigativo y la intervención. Utilizando este enfoque se pudo hacer un análisis ex-ante/ex-dure que permitió refinar el proceso y verificar, con un respaldo matemático, que tanto el proceso investigativo como los procedimientos del modelo de madurez tienen suficiente robustez, consistencia lógica y factibilidad de ser aplicados.


69

3. Modelo de madurez propuesto

El modelo de madurez presentado en esta tesis doctoral es una contribución al proceso de formulación de la estrategia de manufactura y se constituye en la solución propuesta al problema científico planteado. En este capítulo se presenta el resultado obtenido al ejecutar las etapas A, B, C y D del proceso investigativo expuesto en el capítulo 2. Se describen los diferentes elementos que componen el modelo de madurez para facilitar el análisis y la toma de decisiones en la estrategia de manufactura, de tal forma que se entienda su estructura y aplicación por parte de cualquier empresa que estuviese interesada en utilizarlo. El capítulo se estructuró de la siguiente manera: primero se establecen los principios rectores que rigen el modelo de madurez. Luego se hace una introducción general al modelo, de tal forma que se tenga una visión integral de su contenido y forma de aplicación. Posteriormente se describe detalladamente el modelo en dos fases: 1) nivel de madurez actual del sistema de producción (valoración), y 2) mejoramiento del sistema (formulación de la EM). Se finaliza con las conclusiones parciales del capítulo.

3.1 Presentación general del modelo de madurez

3.1.1 Principios rectores

El objetivo de diseñar un modelo de madurez para aplicación en empresas hizo indispensable el establecimiento de 12 principios rectores para su diseño y/o uso. Los primeros seis fueron planteados en esta investigación, mientras que los restantes son tomados de las normas ISO-9004 (gestión para el éxito sostenido de una organización), ya que se consideraron pertinentes y aplicables para el modelo de madurez. Tales principios fueron los siguientes: Simplicidad. Se procuró desarrollar un modelo de fácil utilización y comprensión para las empresas. Debido a que incorpora también contribuciones académicas con temas que probablemente no son conocidos en el lenguaje de algunos profesionales en las empresas, se buscó desarrollar una interfaz del modelo sencilla de utilizar y dominable por personas de un nivel profesional e incluso aquellas con estudios técnicos solamente.


Flexibilidad. Las empresas encontrarán en el modelo la suficiente flexibilidad para aplicarlo según sus propias características y el entorno. Si bien el modelo provee cálculos y procedimientos específicos, las empresas podrán ajustarlo si lo consideran conveniente. En concreto, las variables a utilizar serán adaptables a las necesidades de las empresas al igual que la orientación a la mejora. Innovación. El modelo busca promover la innovación empresarial en lugar de limitarla. Esta idea pareciera contradictoria si se tiene en cuenta que el significado de la palabra modelo es “Arquetipo digno de ser imitado que se toma como pauta a seguir”7, que se construyeron procedimientos específicos para su implementación y al tiempo se discute la teoría de la contingencia. No obstante, no son ideas antagónicas realmente. El modelo propone unos procedimientos orientadores que promueven el razonamiento estratégico sin llegar a sugerir una receta universal como estrategia predeterminada, en últimas, proporciona un marco para el razonamiento. Compromiso de la alta dirección. El modelo de madurez contribuye a facilitar un proceso de razonamiento y decisión estratégica, por la cual la alta dirección debe estar comprometida durante su aplicación. Miltenburg (2005) plantea que esto es indispensable para lograr mejoras sustanciales en el sistema. Enfoque estratégico. El modelo busca fortalecer el pensamiento estratégico sobre el sistema de producción, bajo la premisa de que una dirección sin enfoque estratégico no sólo ponen en riesgo la supervivencia de la empresa sino que puede ser la causa de muchos problemas a nivel operativo. Por tal motivo, al margen de cuál sea la trayectoria previa de los participantes en una empresa que busque aplicar el modelo de madurez, deberán enriquece con los elementos teóricos que sugiere el modelo para tal fin. Protección del medio ambiente. La sociedad está demandando a las empresas mejores medidas ambientales, no sólo para disminuir sus emisiones sino también el ruido, el consumo de recursos no renovables, el consumo de energía, entre otros. El sector industrial está llamado a contribuir en este problema y por tal motivo el modelo propicia su consideración como una prioridad competitiva del nivel estratégico. En cualquier caso, el modelo de madurez no obliga a tomar decisiones específicas pues para ello están los marcos regulatorios, sino que pone el tema sobre la mesa como parte de las variables relacionadas con la madurez del sistema que deben analizar las empresas que lo utilicen. Enfoque al cliente. “Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras del cliente, satisfacer los requisitos del cliente y esforzarse en exceder las expectativas del cliente” (ISO-9004:2009, 2010, p. 42). Por tal motivo, para utilizar el modelo de madurez, las empresas deben indagar por las

7 http://www.wordreference.com/definicion/modelo.

Cap. 3. Modelo de madurez propuesto 71

prioridades competitivas que serán relevantes para del cliente con el fin de involucrarlas en la toma de decisiones en la EM. Liderazgo. “Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual las personas pueden llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización” (ISO-9004:2009, 2010, p. 43). En tal sentido, las empresas que utilicen el modelo de madurez deberán aprovechar las capacidades de los diferentes líderes en el sistema de producción para capitalizarlas en la estrategia. Participación de las personas. “Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización” (ISO-9004:2009, 2010, p. 43). Dado que la madurez del sistema de producción es un asunto multidimensional que abarca no sólo las tecnologías duras y blandas, sino también el componente humano del sistema, las empresas deberán vincular, de alguna manera, la diversidad de personas que componen la empresa para, al menos, obtener los insumos del caso en la valoración de la madurez. Enfoque de sistema para la gestión. “Identificar, entender y gestionar procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos” (ISO-9004:2009, 2010, p. 44). Dado que frecuentemente en las empresas industriales existe un jefe de producción, al igual que un jefe de calidad y otras áreas/procesos asociados a la manufactura, las empresas que utilicen el modelo deberán ser conscientes de que el sistema de producción está conformado por todas aquellas áreas que ejecutan sus tareas sobre el mismo, es decir, no es responsabilidad exclusiva de los gestores de producción. En últimas, ver la manufactura como un sistema que a su vez es un subsistema de la organización que requiere relaciones de apoyo y feedback con los demás subsistemas. Mejora continua. “La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta” (ISO-9004:2009, 2010, p. 45). Así mismo, las empresas que utilicen el modelo de madurez para formular una estrategia de manufactura deberán ser conscientes de que la estrategia debe ser revisada con una periodicidad definida, de tal forma que se logre un proceso de mejora continua a nivel estratégico. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. “Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información” (ISO-9004:2009, 2010, p. 46). Así, las empresas que utilicen el modelo de madurez deberán estar dispuestas a seguir las rutinas y cálculos matemáticos que conlleva.


3.1.2 Esquema general y procedimiento de aplicación

El esquema general del modelo se presenta en la Figura 3-1. Consta de dos fases, la primera orientada a valorar el nivel de madurez del sistema de producción como línea de base para la planeación, y la segunda encaminada a formular una estrategia concreta para la mejora del sistema. A continuación una síntesis introductoria del esquema y sus elementos, antes de pasar a profundizar en los mismos. Para valorar el sistema de producción (Fase 1) se establecieron cinco niveles de madurez: preinfantil, infantil, medio de la industria, adulto y World Class Manufacturing (WCM). Para clasificar una empresa en algunos de estos niveles, es necesario evaluar tres grupos de variables relacionadas con el contenido y el proceso de la EM: prioridades competitivas (PC), palancas de fabricación (PF) y rol estratégico de la manufactura (RE). Para estas variables se calculan unos índices de madurez respectivamente . Mediante la agregación de índices se obtiene el índice de madurez global para el sistema de producción en el momento de la planeación .

Figura 3-1. Esquema general del modelo


Fase 1: Nivel de madurez actual del sistema de producción (valoración)

Identificar un portafolio de

proyectos ( )

Adulto

Fase 2: Mejoramiento del sistema (formulación de la EM)


Medio de la industria

InfantilPreinfantil

Restricciones

Optimización estocástica para

priorizar

Pri

ori

dad

es

com

pet

itiv

as

Pal

anca

s d

e f

abri

caci

ón

Incertidumbre

Conocimiento (teórico y práctico)

Señales del entorno

Costo

Calidad

Flexibilidad en producción

Entregas

Servicio

Protección ambiental

Recursos humanos

Estructura y cultura

Aprovisionamiento y distribución

Planeación y control de la producción

Tecnología de procesos

Subsistemas de gestión y apoyo

Instalaciones

Innovación (flexibilidad productos)

WCM

Rol estratégico de la manufactura ( )

Bases estructurales

Palancas de fabricación

Rol estratégico

de la manufactura


La formulación de la EM (Fase 2) tiene por objetivo establecer una estrategia concreta partiendo de un conjunto potencial de proyectos { | } que conforman un portafolio . A partir de tales proyectos es posible trazar una ruta de mejora. Identificar el portafolio es el resultado de un proceso de pensamiento estratégico reflexivo, abierto, innovador y emergente, para el cual no hay una fórmula matemática ni una solución a priori. Para establecer el , el modelo sugiere revisar el estado actual de la madurez en las diferentes variables, formar los participantes con conocimiento teórico, aprovechar el conocimiento práctico de la empresa, analizar las señales del entorno (interno y externo) y establecer unas bases estructurales para la gestión estratégica de la manufactura (componente político). Inicialmente, el se plantea de forma irrestricta. No obstante, la incertidumbre y las restricciones de la empresa hacen que, posiblemente, no sea viable ejecutar completamente , razón por la cual se hace necesario priorizar los proyectos. Para tal efecto, el modelo de madurez provee un esquema de optimización estocástica a partir del cual se eligen los proyectos a ejecutar y se les asigna unos indicadores de prioridad. Así, la EM formulada se compone del conjunto de proyectos a ejecutar diagramados en una ruta temporal. Se espera que, al ejecutarla, tal estrategia genere un cambio en el índice de madurez , con el cual se lograría un índice de madurez mejorado en el período . La flecha punteada en el esquema general indica que es necesario realizar este proceso sucesivamente para actualizar y/o formular una nueva estrategia, apalancando así la mejora continua. Para ejecutar las dos fases es necesario seguir el procedimiento presentado en la Figura 3-2, para lo cual es necesario definir previamente un equipo facilitador que conduzca las acciones requeridas durante los diferentes pasos.


Figura 3-2. Procedimiento general para la aplicación del modelo

Finalmente, del marco teórico se puede inferir que un modelo de madurez requiere, entre otras, la definición de una metodología de aplicación con la documentación respectiva orientada al grupo objetivo. Esta investigación tiene dos grupos objetivo: la comunidad científica y las empresas. Para la primera población objetivo, la metodología/documentación se refleja en esta tesis y los productos académicos resultantes de la investigación. Para las empresas, se realizó una guía conceptual y se desarrolló un software para facilitar los cálculos matemáticos, de tal forma que el modelo de madurez resulte lo más claro e inteligible posible en el lenguaje empresarial; en el Anexo 8 se introduce la guía y el software mencionado. A continuación se detallan los sub-procedimientos a seguir y cálculos requeridos para el análisis, siguiendo los pasos del procedimiento general a lo largo de las dos fases.

Definir equipo facilitador, roles y

acuerdos

INICIO

FIN

Definir patrón de razonamiento (top-down / bottom-up)

Ponderar las prioridades

competitivas

Identificar el portafolio de proyectos de mejora

Elegir participantes para formular la

estrategia

Formar los participantes

Socializar resultados de la madurez actual con elementos de apoyo

Valorar la madurez actual del sistema

Fase 2: mejoramiento del

sistema (formulación de la EM)

Fase 1: nivel de madurez actual del

sistema de producción (valoración)

Priorizar el portafolio (optimización estocástica)

Establecer indicadores de prioridad por cada

proyecto

Formular la estrategia de manufactura

Establecer el conjunto de variables para

valorar la madurez

Socializar y evaluar los resultados


3.2 Fase 1: Nivel de madurez actual del sistema de producción (valoración)

3.2.1 Establecer el conjunto de variables para valorar la madurez

Luego de la revisión de la literatura, se concluyó que tres variables de primer nivel son relevantes para valorar el nivel de madurez actual del sistema. Su tratamiento de primer nivel y su desagregación específica representan una novedad porque no se encontró una contribución con tal estructura:

1) Prioridades competitivas. Son variables asociadas al desempeño del sistema de producción en el nivel estratégico. Pueden considerarse como competencias o capacidades del sistema (costo, calidad, flexibilidad, innovación, entregas, servicio, protección ambiental).

2) Palancas de fabricación. Son subsistemas del sistema de producción, áreas sobre las cuales tomar decisiones estratégicas para orientar su mejora y desempeño. También se les conoce como áreas de decisión estratégica (recursos humanos, estructura y cultura, aprovisionamiento y distribución, planeación y control de la producción, tecnología de procesos, instalaciones, subsistemas de gestión y apoyo).

3) Rol estratégico de la manufactura. Pretende verificar si en la empresa la función de producción tiene un rol estratégico que se vea reflejado en el compromiso de la alta dirección, un aporte a la estrategia de la empresa y a la mejora continua, así como la existencia de programas de mejoramiento y procesos de planeación estratégica para la toma de decisiones en el sistema de producción.

Así, se tiene que el concepto de madurez del sistema de producción se refiere al grado de madurez, desempeño, desarrollo o fortaleza conjunta en las prioridades competitivas, las palancas de fabricación y el rol estratégico de la manufactura. Dichas variables se desagregan en 16 variables de segundo nivel y 79 variables de tercer nivel (ver Anexo 9). Vale la pena mencionar que, a pesar del nivel de desagregación propuesto, las variables son lo suficientemente genéricas para aplicar a cualquier empresa y dicho constructo podría ser personalizado de acuerdo a la realidad específica que así lo requiera.

3.2.2 Ponderar las prioridades competitivas

Es necesario que las empresas ponderen las prioridades competitivas para poder realizar los cálculos orientados a valorar el nivel de madurez actual y facilitar la toma de decisiones en la formulación de la estrategia; en particular, porque es realmente difícil


esperar que una empresa posea un desempeño superior en todas las prioridades al mismo tiempo. Para tal efecto se sigue el procedimiento descrito en la Figura 3-3.

Figura 3-3. Procedimiento para ponderar las prioridades competitivas

En el primer paso se conforma un grupo de expertos a ser consultados. Es importante que los expertos seleccionados tengan conocimiento de las necesidades de los clientes, las tendencias del mercado y/o la estrategia de la empresa. En el segundo paso se les realiza la encuesta presentada en el Anexo 10. Consultar entre 7 y 17 expertos resulta aceptable. Los pasos tres al cinco se dividen en dos ramales que se hacen con métodos diferentes pero tienen la misma finalidad: obtener las ponderaciones para las prioridades competitivas y sus dimensiones. De un lado, en el paso 3.1 se obtiene un ordenamiento jerárquico de las prioridades competitivas siguiendo la encuesta diseñada para tal fin. Luego, en el paso 4.1 se calcula el coeficiente de concordancia de Kendall siguiendo la ecuación 3-1 con el objetivo de verificar que haya un nivel de acuerdo aceptable entre los expertos (Siegel et al., 1956). Dicha ecuación requiere la desviación al cuadrado del valor medio para cada prioridad

competitiva , el número de expertos y el número de prioridades competitivas

a jerarquizar .

Calcular las ponderaciones finales

Conformar el grupo de expertos

Calificar dimensiones(según escala)

Ponderar prioridades(ordenamiento

jerárquico)

Calcular el coeficiente de variación (CV)

Calcular el coeficiente de concordancia (W de

Kendall)

¿ ≥ 0,5? ¿CV ≤ U?

1

3.1

4.1

6

Sí Sí

No No

3.2

4.2

5.1 5.2

Aplicar encuesta2


∑

(3-1)

A su vez, se calcula siguiendo las ecuaciones 3-2 y 3-3.

((∑

) )

(3-2)

(3-3)

Dónde: Sumatoria de los puntos otorgados a la prioridad por cada experto .

: Valor medio de los rangos. Número de expertos. Número de prioridades competitivas. El paso 5.1 implica verificar el coeficiente de Kendall. En la literatura se acepta el valor de 0,5 como un umbral que indica un nivel de acuerdo mínimo aceptable (Siegel, 1978). Si no se cumple que , se debe repetir el procedimiento desde el paso 3.1. De otro lado, en el paso 3.2 se pide a los expertos calificar las dimensiones de las prioridades competitivas siguiendo la escala de la encuesta. Luego, en el paso 4.2 se calcula el coeficiente de variación (CV) de las calificaciones. El paso 5.2 implica verificar que el nivel de variación sea menor que un umbral (U) máximo aceptable en el proceso de planeación. Siguiendo los planteamientos del DANE (Tabla 3-1), para el tipo de variables incluidas en el modelo de madurez se recomienda un umbral de hasta el 20%; no obstante, la empresa podría elegir un umbral menor (a menor CV se logra una mejor precisión), o incluso un umbral mayor (con lo cual la precisión se desmejora).

Tabla 3-1. Orientación para elegir el umbral del coeficiente de variación.

Valores de CV Calidad de la estadística obtenida

0% < CV ≤ 7% Es precisa 7% < CV ≤ 14% Existe una precisión aceptable

14% < CV ≤ 20% Precisión regular y se debe utilizar con precaución

CV > 20% Indica que la estimación es poco precisa y por lo tanto se recomienda utilizarla sólo con fines descriptivos (tendencias)

Fuente: DANE (2008).

Finalmente, en el paso 6 se establecen las ponderaciones finales, dadas en dos niveles: a) ponderación para cada prioridad competitiva ( ), y b) ponderación para cada dimensión dentro de la prioridad competitiva ( ). Los cálculos se basan en las


ecuaciones 3-4 a la 3-6. Los índices utilizados en las ecuaciones se presentan en la Tabla 3-2, mientras que las entradas y salidas se presentan en la Tabla 3-3.

Tabla 3-2. Índices utilizados para el cálculo de las ponderaciones

Conjuntos Descripción

Prioridad competitiva que pertenece al conjunto total de prioridades competitivas

Dimensión que pertenece a una prioridad competitiva

Experto que pertenece al conjunto total de expertos

Tabla 3-3. Entradas y salidas en el cálculo de las ponderaciones

Entradas Descripción

Puntaje de importancia otorgado a la prioridad competitiva por el experto

Puntaje de importancia otorgado a la dimensión de la prioridad competitiva por el experto

Número total de expertos

Puntaje total que debe distribuir un experto al conjunto de prioridades competitivas

Salidas Descripción

Ponderación de la prioridad competitiva

Ponderación de la dimensión en la prioridad competitiva

∑

(3-4)

∑

(3-5)

∑

∑ (∑

)

(3-6)

Para estos cálculos deben cumplirse las ecuaciones 3-7 y 3-8:

∑

(3-7)

∑

(3-8)


3.2.3 Valorar la madurez actual del sistema de producción

La valoración consiste en calcular un índice de madurez en el momento de la planeación que permitirá ubicar el sistema en un nivel de madurez específico y servirá como línea de base para orientar el proceso de formulación de la estrategia. Para tal efecto, el modelo provee un conjunto de variables (prioridades competitivas, palancas de fabricación y rol estratégico de la manufactura), cinco niveles de madurez, unas escalas para la valoración, un procedimiento para la medición y la forma de cálculo del índice de madurez, según se explica a continuación. Niveles de madurez para valorar el sistema de producción El modelo provee cinco niveles para valorar la madurez: preinfantil, infantil, medio de la industria, adulto y World Class Manufacturing (WCM). Es necesario que el usuario comprenda de la mejor manera posible el significado de cada nivel, por lo cual se desarrollaron definiciones semánticas en tres instancias:

1) Palabras clave por cada nivel de madurez (ver Tabla 3-4). 2) Definición agregada para el sistema de producción (ver Tabla 3-5). 3) Definición desagregada variables (ver Anexo 11).

Tabla 3-4. Descriptores genéricos de los niveles en palabras clave

Nivel Nivel de madurez:

Preinfantil Muy bajo, con muchas debilidades, incluso con problemas para cumplir disposiciones legales,

sistema bastante caótico.

Infantil Bajo, pobremente desarrollado, con varias debilidades evidentes.


Con similitudes al promedio de la industria, suficiente para la supervivencia pero no para destacarse.

Adulto Bueno en comparación con el promedio de la industria y/o la competencia directa, logrando cierto prestigio en el mercado.

World Class Manufacturing

Elevado o excepcional. Existe conocimiento del estado del arte en contextos internacionales y la empresa se esfuerza por ser la mejor del mundo.


Tabla 3-5. Niveles de madurez agregados para el sistema de producción

Nivel Descripción general (agregado del sistema de producción)

Preinfantil Existe muy bajo desempeño en casi todas las prioridades competitivas y las palancas de fabricación tienen muchas debilidades, el sistema de producción suele ser caótico y existen muchas cosas por aprender para gestionarlo, está muy bajo en técnica y cualificación, incluso se tienen problemas para

cumplir disposiciones legales, por momentos es un verdadero problema para la supervivencia de la empresa. Tienen algunos procedimientos básicos y métricas sencillas pero no se trabaja en procesos de mejora (ésta depende más bien de iniciativas individuales y heroicas). La función de producción es irrelevante y no se tiene una estrategia visible, mientras que en la toma de decisiones estratégicas de la

empresa la función de producción escasamente acude para recibir instrucciones o rendir cuentas, en ocasiones pareciera que sólo es un mal necesario que requiere la empresa. El compromiso de la alta dirección con el sistema de producción es bajo.

Infantil El desempeño en las prioridades competitivas es bajo y las palancas de fabricación están pobremente desarrolladas, en su conjunto, el sistema de producción es débilmente gestionado, bajo en técnica y poco cualificado, no representa una fuente de ventaja competitiva para la empresa por lo cual contribuye poco al éxito de la organización. Algunos procesos básicos están establecidos para proveer la

funcionalidad mínima necesaria. La función de producción tiene poco peso estratégico y débil participación en la toma de decisiones. Existen iniciativas para la mejora aunque poco se han implementado o han producido efectos indeseados. El compromiso de la alta dirección es incierto.


El desempeño en las prioridades competitivas es suficiente para la supervivencia de la empresa en sus mercados actuales. Las palancas de fabricación tienen similitudes promedio de la industria , registran mejoramientos esporádicos pero sin capacidades notoriamente mejores que proporcionen ventajas competitivas importantes o que representen un retraso evidente frente a la competencia. La función de

producción tiene un nivel no despreciable de visión estratégica y participación en la toma de decisiones, es proactiva, existen procesos estandarizados y documentados en rutinas que brindan algún nivel de soporte cuantitativo para la gestión pero con algunos frentes de mejora importantes ya identificados. Existen procesos y prácticas para la mejora continua que se han venido implementando

con algunos resultados visibles para la empresa. La alta dirección manifiesta su compromiso con el sistema de producción.

Adulto Tiene un elevado desempeño en las prioridades importantes determinadas en el análisis competitivo de la empresa y un buen desempeño en las demás. Las palancas de fabricación tienen la capacidad suficiente para facilitar el buen desempeño general del sistema, la innovación en sus procesos y proporcionar ventajas competitivas a la empresa, otorgándole así cierto prestigio en el mercado. El sistema de producción es gestionado estratégicamente en coordinación con las diferentes áreas

funcionales, con una visión de largo plazo, participación activa en la toma de decisiones, un enfoque proactivo y logra gestionarse con parámetros cuantitativos. Existe un buen compromiso de la alta dirección y se implementan de forma exitosa diversos procesos y prácticas para la mejora continua.

World Class Manufacturing

Alcanza un desempeño superior en varias prioridades competitivas que le permiten competir a nivel mundial. Las palancas de fabricación tienen capacidades excepcionales, el sistema de producción en su conjunto es una gran fuente de ventaja competitiva para la empresa, tiene suficiente conocimiento del

estado del arte en contextos internacionales y así se esfuerza por estar entre los mejores del mundo en sus diferentes actividades y prácticas, tiene una alta capacidad innovadora en el desarrollo de tecnologías duras y blandas muy difíciles de imitar por los competidores, por lo cual pueden llegar a desarrollar su propia tecnología de procesos porque sus requerimientos pueden exceder la capacidad de los proveedores. La función de producción tiene un rol estratégico en las decisiones de la empresa,

se encuentra en un estado permanente de mejora continua con un elevado compromiso de la alta dirección y se destaca por tener el mejor desempeño de su industria en diferentes formas.


En adición, para facilitar la comprensión y tener un referente de algunos niveles de desempeño WCM que han sido reportados en la literatura, en la Tabla 3-6 se presentan algunos indicadores que le pueden dar una idea al usuario acerca de lo que sería el nivel extremo WCM.

Tabla 3-6. Algunos indicadores WCM

Variable Objetivo de desempeño

WCM Desempeño alcanzado por algunas empresas (Motorola, Toyota, otras)

Desperdicio 0 10-25 partes por millón (0.0010%)

Reproceso 3,4 partes por millón (6

sigma) 10-25 partes por millón

Tiempo de cambio de referencias 0 Menos de 10 minutos para todas las

máquinas

Inventario 0 0,5 a 3 días

Tiempo no planeado de paradas por averías en máquinas

0 212 minutos/mes

Accidentes por año 0 0

Participación de empleados 100% 32 sugerencias por empleado por año

Fuente: Rubrich, L. and Watson, M. (2004). Implementing World Class Manufacturing: Includes lean enterprise.

Escalas para la valoración y normalización de las variables La madurez del sistema es un concepto multidimensional en el que, según se puede concluir del conjunto de variables presentado anteriormente, existen variables cuantitativas y cualitativas en su naturaleza. Por tal motivo, la valoración requiere la normalización de las variables para poder agregarlas en un índice de madurez global. Para tal efecto se diseñó una escala que trabaja en el rango [0, 5] o en el rango [0, 100], a escoger según preferencia del usuario (Figuras 3-4 y 3-5 respectivamente). Para que un usuario utilice la escala correctamente primero debe haber leído y comprendido el significado de los niveles de madurez.




Cuando una variable es cualitativa en su naturaleza, normalmente no existe una unidad de medida estándar aceptada internacionalmente para su medición. En este caso, la escala diseñada es la opción que provee el modelo de madurez para cuantificar la variable, de tal forma que se pueda obtener una valoración de la misma a través de una encuesta a las personas adecuadas. Para la cuantificación, el usuario debe conocer previamente el significado semántico de los niveles de madurez y leer los ejemplos de indicadores WCM provistos. En la escala de 0 a 5 se recomienda utilizar un decimal y en la escala 0 a 100 se recomienda no utilizar decimales. Además, al asignar los valores debe considerar que para los niveles infantil, medio de la industria y adulto, el centro del rango es un punto en el que la empresa se parece casi exactamente a la definición que se provee, mientras que para el nivel World Class Manufacturing (WCM) es el extremo derecho (5 o 100 según la escala elegida). Para la valoración puede desplazarse por la escala hasta decidir un puntaje que, en su concepto, represente adecuadamente la situación actual de la empresa, acercándose al nivel de madurez anterior o posterior. Los puntajes cercanos a los límites entre niveles son zonas borrosas de transición entre niveles. Si la empresa tiene mediciones fiables, en alguna unidad estándar aceptada (tiempo, $, %, etc.), para algunas variables que componen el constructo, también podrá normalizarlas en la escala diseñada. Para ello debe definir los valores límites que se presentan en la escala y realizar una conversión a su equivalente en el rango [0, 5] o en el rango [0, 100], según sea el caso. Esto se logra mediante una interpolación lineal simple según la ecuación 3-9. En el Anexo 12 se presentan dos ejemplos para su uso.

(3-9)

Dónde: : Es el valor normalizado en la escala de madurez. : Es el límite inferior para un nivel de madurez determinado en la escala. : Es el límite superior para un nivel de madurez determinado en la escala. : Es el límite inferior para un nivel de madurez determinado en las unidades de medida estándar de la variable. : Es el límite inferior para un nivel de madurez determinado en las unidades de medida estándar de la variable. : Es el valor de la variable, en su unidad de medida estándar, que se desea normalizar en la escala de madurez.


Procedimiento general para valorar la madurez del sistema de producción Para valorar la madurez del sistema de producción se requiere obtener puntajes numéricos para cada una de las variables al último nivel de desagregación. Por ejemplo, al analizar el conjunto de variables que provee el modelo, se tiene que las prioridades competitivas se desagregan en un segundo nivel (costo, calidad, etc.). A su vez, el costo se desagrega en dos variables de tercer nivel, una de las cuales es “Capacidad para lograr bajos costos de producción en relación con la competencia directa (ofrecer precios bajos si la estrategia lo define)”; es a este último nivel que se deben obtener los puntajes para valorar la madurez. Así, para cada variable debe seguirse el procedimiento presentado en la Figura 3-6. Primero, se decide la inclusión de la variable, para dar mayor flexibilidad en la personalización ante el caso de que alguna de las variables propuestas definitivamente no aplique para una empresa (no obstante, debe decirse que el constructo presentado se definió de una forma generalista tal que aplicaría para cualquier empresa). Luego, se debe verificar si la empresa cuenta con una medición propia que represente el significado de la variable. En caso de que no la tenga, se evalúa la factibilidad de medirla durante el proceso de planeación, si no fuese factible se valora mediante la percepción de las personas a través de una encuesta utilizando la escala de madurez. Este ciclo se repite para cada una de las variables del constructo ( en el modelo propuesto).

Figura 3-6. Procedimiento para la medición para cada una de las variables

Utilizar medición existente

Medir

Sí

No

¿Existe medición

fiable?

Sí

No

¿Factible medir?

Encuestar personas mediante escala de

madurez

INICIO

FIN

Registrar

¿ ?

¿Incluir la variable ?

A

Sí

No

Sí

No

A


Cuando se decide cuantificar las variables mediante una encuesta, se sigue el sub-procedimiento presentado en la Figura 3-7.

Figura 3-7. Sub-procedimiento para medir variables mediante la percepción

En esencia, dicho sub-procedimiento se basa en los principios del método Delphi, en el cual se plantea un proceso iterativo por rondas hasta que se logre un consenso suficiente en las respuestas. Para tal efecto, deben definirse los siguientes dos criterios de parada; el proceso termina cuando se cumpla al menos uno de los dos criterios.

Variabilidad máxima aceptable. Para controlar la variabilidad de las opiniones en los encuestados y llegar a un valor fiable para cuantificar la variable, el modelo de madurez recomienda definir un umbral del 20% para el coeficiente de variación. El usuario puede elegir un umbral menor (lo cual dará menor precisión) o un umbral mayor (lo cual dará menor precisión), tal y como se explicó en la ponderación de las prioridades competitivas.

Número de ciclos Delphi. Es decir, definir hasta cuántas veces compilar estadísticas de la ronda para hacer una nueva valoración si la variabilidad supera el umbral.

Adicionalmente, la aplicación de la encuesta debe ser realizada por parte de una persona perteneciente al equipo facilitador, quien debe entrenar las personas en el uso de la escala teniendo en cuenta lo explicado en este documento. Cálculo del índice de madurez para valorar el sistema de producción El cálculo del índice de madurez en el momento de la planeación ( ) se hace siguiendo las ecuaciones 3-10 a la 3-13. En la ecuación 3-10 se agrega el nivel de madurez global del sistema a partir de las prioridades competitivas, las palancas de fabricación y el rol estratégico de la manufactura; por su parte, en las ecuaciones 3-11 a la 3-13 se calcula

Calcular valor final de la madurez

Aplicar encuestaElaborar encuesta

Identificar personas adecuadas para

valorar la variableFIN

Sí

No

Entrenar participantes para usar la escala

Compilar estadísticas y elaborar una nueva

encuesta

¿Variabilidad aceptable?

INICIO


la madurez para estas tres variables respectivamente. Los índices utilizados, la descripción de las entradas y salidas de las ecuaciones son presentadas en las tablas 3-7 y 3-8.

⁄

⁄

⁄ (3-10)

∑

∑

(3-11)

( ∑ ∑

) (3-12)

( ∑ ∑

) (3-13)

Tabla 3-7. Índices utilizados para calcular el índice de madurez


Conjunto de prioridades competitivas PC

Conjunto de variables que pertenecen a una prioridad competitiva específica

Conjunto de palancas de fabricación

Conjunto de variables que pertenecen a una palanca de fabricación específica

Conjunto de roles estratégicos de la manufactura

Conjunto de variables que pertenecen a un rol estratégico de la manufactura

Tabla 3-8. Entradas y salidas en el cálculo del índice de madurez

Entradas Descripción Unid.

Ponderación de la prioridad competitiva [ ] Ponderación de la dimensión en la prioridad competitiva

Valor de madurez para la variable en la prioridad competitiva Rango [0,5] o [0,100]

Valor de madurez para la variable en la palanca de fabricación

Valor de madurez para la variable en el rol estratégico de la manufactura

Número de palancas de fabricación

Cantidad Número de variables en una palanca de fabricación específica

Número de roles estratégicos de la manufactura

Número de variables en un rol estratégico de la manufactura específico

Salidas Descripción Unid.

Índice de madurez en el momento de la planeación Rango


Índice de madurez para las prioridades competitivas [0,5] o [0,100] Índice de madurez para las palancas de fabricación

Índice de madurez para el rol estratégico de la manufactura

Complemento cualitativo para valorar la madurez La valoración de la madurez termina en un índice que puede involucrar variables cuantitativas y cualitativas. Como complemento al proceso de valoración cuantitativo, es deseable realizar entrevistas a las diferentes personas que intervienen para recabar comentarios cualitativos con dos fines: 1) facilitar el análisis e interpretación de los resultados que se obtengan, y 2) obtener elementos de juicio que puedan ser utilizados en la formulación de la estrategia. Las entrevistas se hacen mediante preguntas abiertas para libre respuesta de las personas, deben ser transcritas textualmente para luego utilizarse en forma de citas anónimas en el documento de socialización de resultados , como una forma de reflejar “el sentir de los empleados” dentro de la organización. El modelo de madurez plantea las siguientes preguntas (pueden ser ajustadas por los usuarios de acuerdo a sus necesidades):

En su concepto, respecto al sistema de producción ¿cuál es el principal aspecto crítico a mejorar?

Desde su experiencia: ¿ha identificado algún mensaje del entorno (gobierno, sociedad, mercado, competencia, proveedores, instituciones, etc.) que debería ser tenido en cuenta para la toma de decisiones y mejora del sistema de producción en las circunstancias actuales?

En su concepto: ¿qué iniciativas podrían o deberían implantarse para mejorar los aspectos críticos?

En su concepto: ¿cuál es la fortaleza más importante en el sistema de producción que se debería sostener y/o potenciar?

3.2.4 Socializar resultados de la madurez actual con elementos de apoyo

Es necesario realizar una socialización de los resultados obtenidos en la valoración de la madurez del sistema de producción, incorporando tanto los datos cuantitativos (puntajes de madurez) como los cualitativos obtenidos en las entrevistas. Además, es importante añadir diversos elementos de apoyo que puedan ser utilizados en la fase de formulación de la estrategia. Los elementos de apoyo pueden ser, entre otros:

Lineamientos estratégicos de la empresa.

Análisis de fortalezas y debilidades.

Recomendaciones y posibles frentes para adelantar proyectos de mejora.


Documentos varios de soporte. Todo ello debe registrarse en un documento compilado por el equipo facilitador, que servirá como insumo fundamental para la formulación de la estrategia. Además de dar a conocer tal documento, realizar una presentación del mismo a las personas elegidas para formular la estrategia es indispensable.

3.3 Fase 2: Mejoramiento del sistema (formulación de la EM) La valoración obtenida en la fase 1 se constituye en la línea de base para formular una EM coherente con las necesidades y capacidades de la empresa. Para tal efecto se debe seguir un conjunto de actividades que abarcan desde la definición del patrón de razonamiento hasta la formulación y socialización de la estrategia.

3.3.1 Definir patrón de razonamiento (top-down / bottom-up)

Como parte del proceso de formulación de la estrategia de manufactura, es importante definir el patrón de razonamiento que prefiere la empresa: Top-down, bottom-up o mixto. Para determinar dicha preferencia, el modelo de madurez sugiere realizar una encuesta a los directivos de la empresa, cuyos resultados permitirían conocer el patrón de razonamiento. El modelo de encuesta se presenta en el Anexo 13.

3.3.2 Elegir participantes para formular la estrategia

Elegir los participantes en la formulación de la estrategia es algo que se fundamenta fuertemente en el patrón de razonamiento preferido, según se señala en la Tabla 3-9.

Tabla 3-9. Participantes sugeridos según el patrón de razonamiento preferido

Patrón de razonamiento

Participantes a incorporar

Top-down Fundamentalmente las personas en los altos cargos directivos de la empresa. Es importante que haya participación de personas no ligadas exclusivamente a las funciones de la manufactura (marketing, finanzas, etc.)

Bottom-up Personas asociadas al sistema de producción que no necesariamente ostentan un cargo directivo (mandos medios e incluso operarios).

Mixto Una combinación de personas en los altos cargos directivos y los mandos medios.

Fuente: elaboración propia a partir de Vivares et al. (2017).


3.3.3 Formar los participantes

Brindar formación a los participantes elegidos, es crítico para poder utilizar el modelo de madurez, puesto que éste se sustenta en la premisa de que los resultados en el proceso de discusión de la estrategia serán pobres si el contenido discutido no es de alta calidad. Por tal motivo, si bien el modelo de madurez busca hacer una contribución al proceso de formulación de la estrategia, los usuarios deben prestar atención al contenido de la misma, por lo cual se debe buscar el máximo enriquecimiento teórico posible de los participantes. En esencia, se procura brindar capacitación en los temas que se abordaron en el marco teórico de esta tesis (en un lenguaje más empresarial que académico). En esta línea, el modelo de madurez plantea las siguientes temáticas para la capacitación:

Fundamentos de pensamiento estratégico y estrategia corporativa.

Sistemas de producción.

Estrategia de manufactura. - Conceptualización general. - Contenido y proceso de la estrategia. - Enfoques y tendencias para el mejoramiento de los sistemas de

producción.

Presentación del modelo de madurez propuesto en esta tesis.

3.3.4 Identificar el portafolio de proyectos de mejora

La formulación de la EM se concreta mediante una ruta de mejora derivada de un portafolio de proyectos priorizado, con la expectativa de que, una vez se ejecute, se genere una mejora en el sistema. Identificar cuáles proyectos y sus posibles efectos es el resultado de un proceso de pensamiento estratégico analítico, reflexivo e innovador. No hay una ‘receta’ universalmente buena para formular la estrategia, tampoco una fórmula matemática para tal fin ni un portafolio a priori de proyectos. Los participantes elegidos deben tener clara la anterior premisa. El modelo de madurez propone analizar los siguientes puntos para inspirar la identificación el portafolio:

Análisis de las prioridades competitivas. Clasificar las prioridades competitivas (cualificadoras de pedidos, ganadores de pedidos y poco importantes). Esta clasificación se hace con base en la jerarquía dada obtenida en la ponderación. Luego, establecer expectativas de mejora para las dimensiones de las prioridades cualificadoras y ganadoras de pedidos. Los participantes deberán evaluar la ponderación obtenida por los expertos para las prioridades competitivas, teniendo en cuenta también el análisis de las señales del entorno y las bases estructurales para la gestión (puntos a tratar más abajo). Si encuentran una incoherencia entre la


ponderación establecida por los expertos consultados (fase 1) y el análisis realizado en esta fase 2, entonces deberán gestionar con la alta dirección una posible actualización de dichas ponderaciones.

Análisis del sistema de producción. Establecer si la configuración del sistema de producción actual requiere ser cambiado estructuralmente según las prioridades competitivas identificadas. Si la conclusión es que el sistema de producción requiere ser cambiado o ajustado, ello implicaría acciones que se pueden traducir en uno o varios proyectos.

Nivel de madurez actual. La valoración de la madurez en las diferentes variables brinda elementos de base que sirven para plantear el portafolio, al detectar las áreas más problemáticas.

Incorporación de conocimiento. El modelo de madurez busca que las empresas incorporen el conocimiento a la gestión estratégica de la manufactura. A este respecto, se puede hablar de dos tipos de conocimiento a considerar:

- Teórico. Obtenido en la formación ofrecida a los usuarios; brinda elementos desde la

teoría que pueden ayudar a orientar la mejora del sistema de producción.

- De las empresas. Corresponde al conocimiento práctico derivado de la experiencia de

los participantes, cuyo papel es importante en cualquier proceso de planeación y formulación de una estrategia.

Análisis de las señales del entorno. Hace referencia al entorno del sistema de producción que puede ser interno o externo a la organización:

- Interno. La manufactura tiene un entorno interno dado por las demás áreas

funcionales (gestión humana, comercial, financiera, etc.), actores interesados o stakeholders internos (propietarios, empleados) y los lineamientos estratégicos de la empresa (estrategia corporativa, estrategias de negocios, políticas, filosofía, etc.). Aquí el compromiso de la alta dirección es vital para la toma de decisiones y para una mayor probabilidad de éxito. Todos son elementos que influyen en la toma de decisiones y por ende en el diseño del portafolio de proyectos. Para abordarlos, la empresa podría vincular empleados de las diferentes áreas funcionales al proceso de formulación de la EM y, en cualquier caso, los participantes deben conocer y analizar los lineamientos estratégicos que tenga la empresa para tal fin, al momento de discutir la pertinencia de los proyectos potenciales a incluir en el portafolio.

- Externo. Los proveedores, la competencia, los distribuidores, el gobierno y otras

instituciones del medio suelen emitir señales de diferente índole que pueden ser consideradas en la formulación de una estrategia para cualquier empresa. Desde disposiciones legales hasta oportunidades de financiación (convocatorias), pactos, alianzas, entre otras cuestiones hacen parte de las señales del entorno externo que


junto a las tendencias del mercado inevitablemente deben ser consideradas para la toma de decisiones. Para tal efecto, es deseable que los participantes del proceso realicen algún tipo de inteligencia de mercados para detectar tales señales y someterlas a discusión con el fin de conformar el portafolio de proyectos.

Bases estructurales para la gestión. Es importante identificar cuáles son las bases estructurales para la gestión que permitan dar un norte político, una visión estratégica a la manufactura y/o una ‘filosofía’ de gestión en armonía con la estrategia general de la empresa. Esto es algo fundamental como parte del rol estratégico de la manufactura. A continuación se profundiza en este punto.

Los sistemas de producción maduros que proporcionan un apoyo creíble y significativo a la estrategia empresarial traducen la estrategia empresarial en implicaciones concretas y en una terminología con significado para la manufactura (Hayes and Wheelwright, 1984). Por tal motivo, es importante identificar cuáles son las bases estructurales para la gestión que permitan dar un norte político, una visión estratégica a la manufactura y/o una ‘filosofía’ de gestión en armonía con la estrategia de la empresa. La empresa puede tener una estrategia general, caso en el cual la estrategia de manufactura debe alinearse para aportar efectivamente a los objetivos organizacionales, lo cual implica traducir la estrategia empresarial en implicaciones y en una terminología con significado para la manufactura. En otro sentido, podría suceder que una empresa no tenga estrategia o esté en proceso de formulación, caso en el cual es posible que la manufactura incida en su consolidación bajo una perspectiva bottom-up. Las bases estructurales para la gestión podrían establecerse y transmitirse de múltiples formas, siendo además un foco de innovación organizacional. En el modelo de madurez se sugiere analizar al menos una de las siguientes alternativas:

- Establecer una misión para la manufactura, así como la empresa plantea su misión general.

- Establecer los factores críticos de éxito también resulta ser una opción para orientar la manufactura y darle una visión estratégica.

- Establecer una visión. Podría plantearse cuál es la visión del sistema e, incluso, plantear cuál sería el objetivo en la transición de los niveles de madurez establecidos en el modelo.

- Establecer políticas para la gestión estratégica de la manufactura. Esto, en atención a que las empresas maduras establecen políticas para darle a las personas una guía para orientar su acción y establecer sus planes. Si se quiere, también podrían establecerse los valores que deben caracterizar la gestión estratégica de la manufactura.

- Otros enfoques. Como se dijo anteriormente, este se puede considerar incluso un frente para la innovación organizacional. Por tal motivo, podría llegarse a plantear otras alternativas o mecanismos más elaborados.


Un esquema general para propiciar la discusión en torno al tema se presenta en el Anexo 14. Aspectos como los planteados hasta aquí son elementos que de una u otra forma ayudan a inspirar la conformación del portafolio de proyectos. Las capacidades analíticas, reflexivas e innovadoras de los participantes del proceso son, sin duda, la materia prima fundamental para lograrlo. Finalmente, es necesario registrar una información mínima por cada proyecto identificado con el fin de proceder a priorizarlo (apartado siguiente). Por tal motivo, los usuarios del modelo de madurez deben realizar un perfil del proyecto siguiendo los lineamientos presentados en el Anexo 15. Cabe anotar que la profundidad que se le dé al desarrollo de cada perfil depende del usuario y, en tal sentido, el modelo de madurez brinda la flexibilidad para tal fin y capturar la incertidumbre asociada. Por ejemplo, una empresa usuaria podría tener muy poco tiempo para llevar a cabo el análisis y decidir así utilizar el modelo de madurez para fines exploratorios; en este caso, con seguridad, las estimaciones que se hagan tendrán mucha incertidumbre y por lo tanto los rangos que se solicitan en el perfil del proyecto para las variables tenderán a ser amplios. En contraposición, una empresa podría decidir hacer el análisis de cada proyecto con mucha profundidad, describiendo en detalle sus elementos e, incluso, llegar al punto de hacer cotizaciones para los costos; es este caso, con seguridad, las estimaciones que se hagan serían más precisas y por lo tanto los rangos que se diligencien para las variables serán más estrechos.

3.3.5 Priorizar el portafolio de proyectos

Contextualización del problema En el proceso de formulación de la estrategia las empresas se suelen enfrentar a dos cosas que hacen compleja la toma de decisiones: incertidumbre y restricciones. Así que después de conformado el portafolio surge un interrogante para el decisor: ¿Es viable ejecutar todos los proyectos o es necesario elegir un subconjunto del portafolio para formular la estrategia definitiva? Para hacer frente a esta situación, el modelo de madurez conlleva a la aplicación de un modelo de optimización estocástica para tratar la incertidumbre y las restricciones, con el fin de brindar elementos que permitan priorizar las decisiones respecto a los proyectos. De un lado, se captura la incertidumbre asociada a los proyectos: su efecto potencial sobre la mejora de la madurez, el costo que tienen y el tiempo de ejecución que requieren. De otro lado, existen restricciones que podrían impedir la ejecución de todo el portafolio de proyectos de mejora, así todos sean muy pertinentes. El modelo de madurez plantea dos tipos de restricciones a considerar: El dinero disponible para invertir y las relaciones entre proyectos. A continuación se describe un poco mejor cada restricción:


Presupuesto disponible. Es el dinero que dispone la empresa para invertir en la estrategia de manufactura.

Existen proyectos mutuamente excluyentes. Es decir, cuando es necesario elegir entre dos proyectos A y B (o más) debido a que cumplen el mismo objetivo; habrá que seleccionar alguna de las dos opciones y, por tanto, en la priorización del portafolio no podrán quedar ambos proyectos seleccionados para ejecutar.

Existen proyectos dependientes. Es posible que dos proyectos A y B sean dependientes, esto es, para que B logre su propósito es indispensable que se haya ejecutado A (o al menos una buena parte). Por ejemplo, puede existir un macroproyecto de tres fases y cada fase se modela como un proyecto: para hacer la fase 2 tendrá que haberse ejecutado la fase 1. Otro ejemplo, se tiene el proyecto A que es implementar un programa de cinco S (5S) y otro proyecto B para implementar un enfoque de mantenimiento productivo total (TPM). Teóricamente, el TPM requiere un cimiento fundamental en las 5S, es decir, para implementar TPM es estratégico que primero se haya logrado una fortaleza suficiente en las 5S. De este modo, B (TPM) depende de A.

Existen proyectos incluyentes. Dos proyectos A y B son incluyentes cuando se retroalimentan mutuamente y ambos son indispensables (el éxito de uno necesita de los resultados del otro). En el modelo de optimización, esto implica que ambos proyectos deberán quedar seleccionados o no seleccionados en la priorización; no podría seleccionarse sólo uno de los dos.

Respecto a los portafolios de proyectos en condición de incertidumbre y restricción presupuestal, se tiene que los nuevos desarrollos en optimización estocástica permiten mejorar la calidad de las decisiones (Manotas, 2009). Por tal motivo, la incertidumbre y las restricciones son tratadas mediante un modelo de optimización estocástica, cuyos resultados serán combinaciones de proyectos posibles a ejecutar que le darán ayudas al decisor para formular la estrategia de manufactura definitiva. Efectos potenciales del portafolio de proyectos en la madurez del sistema El portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos denotado por , donde:

{ | }

Se tiene que los proyectos del portafolio tienen el potencial de generar un incremento en el índice de madurez ( ), de tal forma que se obtiene un índice de madurez teórico mejorado ( ). Esto se logra porque cada uno de los proyectos que se ejecuten puede impactar en una o varias prioridades competitivas ( ), palancas


de fabricación ( ) o en el rol estratégico de la manufactura ( ). Luego, el índice de madurez teórico final está dado por: (3-14)

El incremento está dado por el incremento en la madurez de las prioridades competitivas ( ), en las palancas de fabricación ( ) y en el rol estratégico de la manufactura ( ):

⁄ ⁄ ⁄ (3-15)

Este incremento se explica porque un proyecto pueden tener un efecto ( ) en

alguna dimensión de una prioridad competitiva ( ), o en alguna dimensión de

una palanca de fabricación ( ), o en alguna dimensión del rol estratégico

( ), o en varias de estas variables simultáneamente. Este efecto tiene una carga de

incertidumbre, por lo cual es posible afectar los coeficientes por un componente aleatorio (denotado en esta tesis como una función de ) que permita modelar dicha incertidumbre, de tal forma que los efectos de los proyectos sobre la madurez estarían dados por , y .

El incremento de la madurez total del sistema se calcula siguiendo la lógica de cálculo del índice de madurez, por lo cual su valor estaría dado por la ecuación 3-16. En la Tabla 3-10 se presentan los índices utilizados, las entradas y salidas de la ecuación.

⁄ *( ∑ ∑

∑

)+

⁄ *

( ∑ ∑ ∑

)+

⁄ *

( ∑ ∑ ∑

)+

(3-16)

Tabla 3-10. Índices, entradas y salidas para calcular



Conjunto de proyectos en el portafolio

Conjunto de prioridades competitivas

Conjunto de variables que pertenecen a una prioridad competitiva específica

Conjunto de palancas de fabricación

Conjunto de variables que pertenecen a una palanca de fabricación específica

Conjunto de roles estratégicos de la manufactura

Conjunto de variables que pertenecen a un rol estratégico de la manufactura

Entradas Descripción

Ponderación de la prioridad competitiva

Ponderación de la dimensión en la prioridad competitiva

Efecto aleatorio de un proyecto en la dimensión de una prioridad competitiva

Efecto aleatorio de un proyecto en la dimensión de una palanca de fabricación

Efecto aleatorio de un proyecto en la dimensión de un rol estratégico de la manufactura

Número de palancas de fabricación

Número de variables en una palanca de fabricación específica

Número de roles estratégicos de la manufactura

Número de variables en un rol estratégico de la manufactura específico

Salidas Descripción

Incremento de la madurez teórico al ejecutar el portafolio de proyectos

Para calcular el mencionado efecto, el usuario debe definir una distribución de probabilidad para estimar los efectos potenciales de cada proyecto sobre la madurez. De acuerdo con Marti (2008), las diferentes fuentes de incertidumbre que existe en la realidad hacen que en lugar de modelos de optimización con parámetros determinísticos, sea mejor utilizar métodos de optimización estocástica. De acuerdo con este autor, las distribuciones de probabilidad en escenarios de incertidumbre pueden representarse por la probabilidad subjetiva o personal de quienes toman las decisiones, de tal forma que la incertidumbre en las variables de entrada puede ser definida de forma a priori. Siguiendo esta idea, el modelo de madurez incorpora tres distribuciones posibles para modelar la incertidumbre: normal, uniforme y triangular. El usuario deberá tener presente lo enunciado en la Tabla 3-11 y el párrafo siguiente para elegir la distribución que trabajará.

Tabla 3-11. Distribuciones de probabilidad para analizar los efectos de cada proyecto

Distribución Implicaciones Normal El decisor establece, según su propio análisis, el valor en que se incrementaría la

madurez de cada variable, acompañado de un atributo lingüístico que refleje su nivel de seguridad para emitir la predicción (determina la variabilidad de la campana): a) muy bajo, b) medio c) muy alto.

Uniforme El decisor elije los límites inferior y superior, según su propio análisis, del valor en que se incrementaría la madurez de cada variable.

Triangular El decisor establece, según su propio análisis, tres valores en que se incrementaría la madurez de cada variable y que a su vez representan tres escenarios: pesimista, realista y optimista.


La distribución normal se puede utilizar considerando el principio de máxima entropía (Kapur, 1989), es decir, para el modelo de madurez, cuando la incertidumbre en la proyección de los efectos tiende a ser baja porque se posee información suficiente para estimar tales efectos con una tendencia media y cierta dispersión. La distribución uniforme se elegiría en el extremo contrario, cuando hay bastante incertidumbre o desconocimiento del efecto que podría tener el proyecto sobre la madurez, razón por la cual se establecen solamente los límites inferior y superior. Por su parte, la distribución triangular ofrece una alternativa intermedia con tres valores que debe aportar el decisor y pueden asemejarse a los escenarios pesimista, realista y optimista de estimación en la gestión de proyectos. En el anexo 16 se presenta un ejemplo para modelar la incertidumbre del efecto sobre la madurez del sistema mediante estas distribuciones de probabilidad. Modelo general de optimización estocástica En la práctica es factible que todos los proyectos de mejora definidos no se puedan ejecutar por restricciones varias; surge así la necesidad de priorizar el portafolio y tener alternativas para ejecutar solamente un subconjunto de proyectos, decisión que se torna compleja si se tiene en cuenta la incertidumbre. Ante esta situación, el modelo de madurez incorpora un problema de optimización estocástica en el que se busca maximizar el incremento en el índice de madurez, sujeto a la disponibilidad presupuestal de la empresa para ejecutar el portafolio y las relaciones entre proyectos. Además de los índices, entradas y salidas presentados en la Tabla 3-10, para la optimización se hace necesario considerar los siguientes conjuntos adicionales: : conjunto de pares ordenados de proyectos tal que el proyecto y el proyecto son mutuamente excluyentes. : conjunto de pares ordenados de proyectos tal que el proyecto depende del proyecto son mutuamente excluyentes. : conjunto de pares ordenados de proyectos tal que el proyecto y el

proyecto son mutuamente incluyentes. La estructura general del modelo de optimización tiene la siguiente forma: Variable de decisión

1: el proyecto es seleccionado para la estrategia.

0: otro caso.


Función objetivo

⁄ *( ∑ ∑

∑

)+

⁄ *

( ∑ ∑ ∑

)+

⁄ *

( ∑ ∑ ∑

)+

Restricciones

∑

Presupuesto disponible.

(3-17)

Dónde: Número de proyectos del portafolio { }. Costo aleatorio del proyecto bajo la distribución definida por el usuario.

Umbral de dinero disponible para invertir en la estrategia de manufactura. : Ponderación de la prioridad competitiva . : Ponderación de la dimensión en la prioridad competitiva .

: Efecto aleatorio de un proyecto en la dimensión de una prioridad

competitiva . : Efecto aleatorio de un proyecto en la dimensión de una palanca de

fabricación . : Efecto aleatorio de un proyecto en la dimensión de un rol estratégico de la

manufactura .


: Número de palancas de fabricación

: Número de variables en una palanca de fabricación específica .

: Número de roles estratégicos de la manufactura. : Número de variables en un rol estratégico de la manufactura específico .

Solución del modelo El modelo se resuelve mediante un proceso iterativo (Figura 3-8) que al finalizar entrega los insumos necesarios para que el decisor formule la estrategia de manufactura.

Figura 3-8. Proceso para solucionar el modelo y obtener insumos para la decisión

Para solucionar el modelo, primero se deben estructurar sus restricciones (presupuesto y relaciones entre proyectos). Luego se define un número de iteraciones ( ) en las que se resolverá el modelo. En cada iteración se establecen coeficientes específicos (para el costo, el tiempo y los efectos potenciales en la madurez) según la distribución de probabilidad respectiva y se resuelve el modelo de optimización resultante para hallar una solución; esto es necesario por la existencia de incertidumbre y, por lo tanto, no hay un único modelo con coeficientes deterministas. Posteriormente se identifican las soluciones encontradas a lo largo de las iteraciones, es decir, las diferentes combinaciones de proyectos resultantes, calculando para cada una: a) La frecuencia de la

Establecer coeficientes del modelo para la

iteración

Definir número de iteraciones ( ), tal que

Estructurar modelo de optimización y sus

restricciones

Sí

No

¿ ?

INICIO

Resolver el modelo de optimización (hallar

solución )

Identificar soluciones diferentes encontradas

Calcular indicadores esperados para todos

los proyectos

FINCalcular , y la inversión esperada

para cada solución

Hacer simulaciones para hallar valores

esperados

Calcular: frecuencia, e inversión

promedio por solución


solución obtenida en el total de iteraciones, y b) el incremento promedio de la madurez ( ) y la inversión promedio obtenida en las iteraciones que fue elegida. Debido a la incertidumbre muchas soluciones diferentes podrían emerger a lo largo de las iteraciones; además, es posible que alguna(s) de ella(s) resulten elegidas con muy poca frecuencia, por ejemplo una sola vez. Por tal motivo, luego de identificadas las soluciones resultantes, se realiza una simulación de Montecarlo con otras iteraciones para obtener los valores esperados del incremento en la madurez, la inversión promedio y el tiempo de ejecución para cada solución. Aunque el método de simulación de Montecarlo exige muchas iteraciones, para este caso no representa mayor inconveniente pues las ecuaciones del problema se pueden considerar simples. Resumiendo, en cada iteración se obtiene una solución al problema de optimización combinatoria. A lo largo de las iteraciones se podrán encontrar diferentes soluciones (combinaciones de proyectos). Luego se realiza una simulación posterior con iteraciones para obtener insumos adicionales que permitan elegir el conjunto de proyectos con los que finalmente se formulará la EM. Dicha elección puede hacerse siguiendo criterios como los siguientes:

La solución que resultó ser la más elegida en el total de iteraciones realizadas.

Respecto a la inversión: - La de menor inversión promedio en las iteraciones que fue seleccionada. - Aquella cuya inversión promedio en las iteraciones que fue seleccionada,

se acerque más a la inversión esperada (calculada en la simulación posterior a la optimización).

La que genere mayor probabilidad de lograr índices de madurez mejorados ( ).

Una combinación de las anteriores. Como nota final, diversos ensayos previos permitieron concluir que un método exacto es viable computacionalmente para obtener las soluciones en un tiempo razonable para un conjunto de 2.000 iteraciones. Los ensayos fueron hechos en MS Excel como parte de las pruebas realizadas al software desarrollado en esta investigación. Por tal motivo, el modelo de madurez propone resolver la optimización en cada iteración con el método simplex. Establecer indicadores de prioridad por cada proyecto En el componente anterior el decisor analiza cuáles proyectos serán los que hagan parte final de la estrategia, y pudiera ser todo el portafolio o un subconjunto de éste. Al margen de cuál sea el resultado, surge una pregunta adicional: ¿En qué orden ejecutar los proyectos o qué nivel de prioridad podría atribuírsele a cada uno?


Lo anterior, puesto que no necesariamente todos deben ejecutarse simultáneamente, incluso, hacerlo podría llegar a ser poco estratégico por el desgaste ocasionado o por limitantes con el flujo de caja requerido, entre otras cuestiones. Además, si un proyecto fuese descartado para ejecutar la estrategia, éste pudiera seguir siendo pertinente para el futuro y es deseable que ingrese al banco de proyectos con algún nivel de prioridad. En el caso de que la empresa tuviera un flujo de caja futuro mayor al presupuestado en el umbral de inversión, los proyectos almacenados en dicho banco podrían ser ingresados a la estrategia atendiendo su nivel de prioridad, sin perder de vista las relaciones entre proyectos). Ahora, teniendo en cuenta que no hay una receta universal, el modelo de madurez plantea cuatro indicadores que pueden ser utilizados por los decisores para asignarle cierto grado de prioridad a los proyectos: 1) Impacto en la madurez, 2) costo incremental, 3) tiempo de ejecución, 4) eficiencia del proyecto. Cada indicador tiene un significado y el decisor deberá elegir con cuál de ellos trabajar de acuerdo a las preferencias de la empresa. Es posible que se presenten diferencias de prioridad para los proyectos al analizarlos bajo los diferentes indicadores. Impacto en la madurez ( )

Hace referencia al incremento de la madurez agregada del sistema que genera un proyecto específico . Este indicador se recomienda para empresas que son propensas a

invertir y buscan mejoras significativas del sistema de producción. A un mayor valor del indicador corresponde un mejor nivel de prioridad y se calcula según la ecuación 3-18.

∑

(3-18)

Costo incremental ( ) Hace referencia al esfuerzo financiero que se debe realizar en relación con el incremento en la madurez que se esperaría del proyecto; es decir, los pesos ($) que se invierten por cada unidad de mejora en el índice de madurez que ocasiona el proyecto. Este indicador se recomienda para empresas con un flujo de caja limitado y o que son más conservadoras para invertir. A un menor valor del indicador corresponde un mejor nivel de prioridad y se calcula según las ecuaciones 3-19 y 3-20, en las cuales y son el

costo esperado y el impacto en la madurez de cada proyecto respectivamente,

mientras que representa el valor de costo que tuvo el proyecto en la iteración .

(3-19)


∑

(3-20)

Tiempo de ejecución ( ) Corresponde al tiempo esperado de ejecución para cada proyecto y se calcula siguiendo la ecuación 3-21, en la cual representa el valor de tiempo que tuvo el proyecto en

la iteración . Este indicador se recomienda para empresas que quieren empezar a ver resultados lo más rápido posible, sin importar el costo o la magnitud del impacto en la madurez. A un menor valor del indicador corresponde un mejor nivel de prioridad.

∑

(3-21)

Eficiencia del proyecto ( ) La eficiencia del proyecto es un indicador que involucra el costo esperado de cada

proyecto ( ), el tiempo de ejecución y el impacto esperado en la madurez ( ).

Su cálculo se hace mediante un análisis envolvente de datos (DEA, por sus siglas en inglés), y busca establecer qué tan eficiente (o hábil) es un proyecto para utilizar los recursos o inputs (costo y tiempo) en outputs (impacto en la madurez). Según Cooper et al. (2004, p. 1. Traducción propia): “El DEA es un enfoque relativamente nuevo orientado a datos para evaluar el desempeño de un conjunto de entidades llamadas unidades para la toma de decisiones (DMUs) que convierten múltiples entradas en múltiples salidas. La definición de una DMU es genérica y flexible”. Así, en el modelo de madurez los proyectos serán los DMUs y la eficiencia de cada proyecto se da en

relación con el portafolio de proyectos en su conjunto. Un esquema general que representa el modelado se presenta en la Figura 3-9.

Figura 3-9. Esquema general para el modelado de la eficiencia mediante DEA

Incremento de la madurez

Proyectos (eficiencia)

EntradasRecursos

Salidas


Matemáticamente, se espera que hayan proyectos a ser evaluados, y un proyecto

específico consume una cantidad del recurso para producir una cantidad de la

salida , asumiéndose que y . Se trata de un modelo de optimización con

una orientación a las entradas que minimiza el consumo de recursos para la consecución de los resultados. El modelo de madurez plantea seguir el esquema BBC8 que se presenta en el sistema de ecuaciones 3-22, cuya explicación detallada puede ser consultada en Cooper et al. (2004) y Banker et al. (2004). En dicha ecuación es la cantidad de recursos diferentes (en este caso son dos: dinero y tiempo) y la cantidad de salidas diferentes (en este caso una sola: el incremento sobre el índice de madurez). representa la eficiencia del proyecto y la función es de minimización para hallar qué tanto el proyecto se aleja de la frontera eficiente en la que .

y son variables de

holgura para un recurso y una salida respectivamente. El cálculo se debe hacer tantas veces como proyectos hallan, por lo

cual se puede simbolizar y como los valores de salida y de entrada, respectivamente, de un proyecto respecto al cual se resuelve el modelo involucrando los demás proyectos en el portafolio. Finalmente, representa una variable de decisión

en cada modelo y la eficiencia global de cada proyecto es una combinación de y

las holguras .

Sujeto a:

∑

∑

∑

(3-22)

.

8 Las siglas de sus creadores: Bankers, Charnes y Cooper.


3.3.6 Formular la estrategia de manufactura

Una vez cumplidos todos los pasos anteriores, el decisor tendrá los elementos necesarios para formular la estrategia de manufactura mediante tres acciones:

Dividir los proyectos en dos grupos: - Elegidos. Aquellos que se eligieron para ejecutar la estrategia, es decir,

elegir una de las soluciones encontradas en el proceso de optimización. - En banco de proyectos. Aquellos que fueron descartados a pesar de ser

relevantes. Estos ingresan a un “banco de proyectos” estratégicos hasta que en un futuro puedan ser considerados, para lo cual cada uno dispone de unos indicadores de prioridad.

Dibujar un cronograma de ejecución de los proyectos elegidos. Para establecer la secuencia debe considerarse tanto los indicadores de prioridad como las restricciones de relaciones entre proyectos (dependencia e inclusión).

Presentar la proyección del índice de madurez teórico esperado ( ) si se implementara la estrategia.

Se resalta que los indicadores de prioridad no deben suplantar las relaciones entre proyectos. Por ejemplo, si un proyecto tiene el mejor indicador de prioridad y el peor, pero en el análisis se concluyó que el proyecto depende del proyecto , entonces para su ejecución debería ejecutarse primero que (al margen de que su indicador de prioridad sea peor). Esto debe tenerse en cuenta al momento de diagramar la estrategia, pues no siempre será posible seguir la secuencia sugerida por los indicadores de prioridad debido a las relaciones entre proyectos.

3.4 Conclusiones parciales El modelo de madurez propuesto constituye el aporte central de esta tesis a la estrategia de manufactura y al campo de los modelos de madurez. Los niveles de madurez son una contribución teórica importante dentro de la investigación; a pesar de que hayan estudios antecedentes, no se encontró uno que se ajustara completamente a las necesidades de la investigación, en algunos casos por ser muy generales y en otros por ser muy específicos. Incluso, es una contribución concreta que pueden aplicar las organizaciones alineadas con las normas ISO, pues el modelo de madurez que expone la ISO 9004 sigue siendo conceptual, descriptivo y sólo incorpora un esquema básico para calcular la madurez actual basados en una escala Likert de cinco puntos. El modelo de madurez desarrollado permite sintetizar variables cuantitativas y cualitativas para valorar el nivel de madurez actual del sistema de producción, lo cual le


confiere integralidad si se tiene en cuenta que la gestión de intangibles se asocia fuertemente con las variables cualitativas en las organizaciones y que, debidamente gestionadas, redundan en mayor valor para la empresa. La escala de madurez diseñada para hacer la normalización se sustentó en la literatura, los aportes de los investigadores y fue validada a través de un ejercicio con expertos. Tanto el índice de madurez como el modelo de optimización para la priorización son aportes relevantes al campo de estudio de la estrategia de manufactura. Mediante un esquema sencillo y con una interfaz desarrollada a través de un software, dichos elementos permiten valorar el nivel de madurez actual, el cual, conjugado con un proceso reflexivo de los decisores, contribuye a orientar la mejora a través de la formulación de una estrategia concreta. Para tal fin, el componente de conocimiento es bastante importante en el modelo para enriquecer la visión estratégica de los participantes. Por tanto, se debe garantizar una formación en las temáticas propuestas con el fin de mejorar la calidad de la planeación, pues como lo argumenta Hill (2000), los resultados en el proceso de discusión de la estrategia serán pobres si el contenido discutido no es de alta calidad. El modelo no elimina la subjetividad inherente al proceso de análisis en el que intervienen variables cuantitativas y cualitativas, y en el que también intervienen personas que pueden tener visiones muy distintas sobre la misma realidad, tanto para valorar la madurez actual como para establecer la estrategia. Lo que permite el modelo es interpretar dicha subjetividad y canalizarla mediante elementos cuantitativos para llegar a establecer una estrategia concreta. Esto es coherente con la realidad porque la literatura sugiere que no hay una ruta única para alcanzar una manufactura de alto desempeño ni un modelo exclusivo para formular la estrategia. Al contrastar los principios de diseño y aplicación del modelo con la solución definitiva presentada, se puede concluir que el modelo de madurez es coherente con los mismos por brindar una alternativa sencilla y fundamentada para facilitar el proceso de razonamiento y la toma de decisiones en la estrategia de manufactura. Así mismo, la incorporación de conocimiento teórico y matemático le confieren un componente científico adecuado a las exigencias de una contribución doctoral. Con todo lo anterior, puede concluirse que el modelo de madurez propuesto contribuye a llenar el vacío de conocimiento identificado, puesto que permite abordar el proceso de formulación de la estrategia de manufactura, brindando conocimiento y mecanismos para valorar el nivel de madurez actual del sistema de producción (línea de base) y orientar el mejoramiento mediante la formulación de una estrategia concreta (portafolio de proyectos priorizado y ruta de mejora establecida). En su conjunto, el modelo brinda elementos no detectados en el estado del arte para resolver el problema científico planteado.


105

4. Resultados de aplicación y discusión

4.1 Empresas involucradas en la aplicación del modelo La aplicación del modelo se realizó en 7 empresas cuyas características generales se presentan en la Tabla 4-1. Para garantizar la confidencialidad solicitada por las empresas se utilizan los nombres de A, B, C, D, E, F y G. Se puede apreciar que las empresas cubren diferentes tamaños y sectores, tres de ellas venden sus productos en el exterior, cinco son nacionales y dos multinacionales con plantas de producción en Colombia. La más joven es G (8 años), y la de más trayectoria es E con 61 años. En las empresas A y B se realizó la aplicación del modelo de madurez mediante una inmersión durante 8 meses por parte del autor de la presente tesis doctoral, con un trabajo de exploración previa y un monitoreo posterior. La inmersión fue un periodo en el que el investigador asistió diariamente a las empresas para interactuar con los directivos y diferentes empleados en función de aplicar el modelo de madurez. Esta modalidad de aplicación corresponde a la etapa E del proceso investigativo expuesto en el Capítulo 2. A las demás empresas (C-G) se les denominó usuarias del modelo. Para ellas se estableció un equipo de investigación compuesto por al menos un profesional vinculado laboralmente a cada empresa y estudiantes de posgrado, con los cuales se realizó un trabajo durante dos meses. Bajo este enfoque de aplicación, el estudiante doctoral realizó algunas visitas a las empresas y tuvo una participación activa asistiendo a los equipos de investigación en diferentes dudas o inquietudes que surgieran sobre el modelo y sus procedimientos de aplicación. Esta modalidad de aplicación corresponde a la etapa F del proceso investigativo expuesto en el Capítulo 2. En total, 126 personas fueron partícipes de un modo u otro durante la aplicación del modelo de madurez en las diferentes empresas. En la Tabla 4-2 se presenta una estadística de participación por cada empresa y las actividades en las que participaron las personas; en la Tabla 4-3 una estadística de acuerdo al nivel de formación de los participantes. Vale la pena agregar que en las empresas A y B se realizó una encuesta anónima a todo el personal en la que se logró la participación de 86 y 36 personas respectivamente (tasas de respuesta de 36,1% y 35,6%).


Tabla 4-1. Empresas en las que se aplicó el modelo de madurez

Características Empresas

A B C D E F G

Tamaño de la planta analizada

Grande Grande Mediana Grande Grande Pequeña Grande

Tipo de empresa Nacional Nacional Multinacional Nacional Nacional Nacional Multinacional

Número de empleados

251 106 26 450 300 24 650

Sector Metalmecánica Metalmecánica Construcción Alimentos Químico Plásticos Siderúrgico

Subsector, productos

Herramientas para el agro y la

construcción, forja industrial

Fundición de productos metálicos

Materiales para construcción

Lácteos sus derivados, gelatina,

refrescos y agua

Productos cosméticos y de

aseo

Empaques plásticos

Acero laminado

Número de productos

11 familias, alrededor de

2.000 referencias

5 familias (líneas de

negocio), 670 referencias

Cemento y concreto

11 familias de productos

73 familias, y 526 referencias

Envases plásticos

(botellas), 45 referencias

2 familias y 1.500

referencias

Ventas anuales $45.000 millones

$9.000 millones $11.160 millones

N.D. (utilidades: $876 a $1.489

Millones

$87.600 millones

N.D. $45.000 millones

Porcentaje (%) de ventas en mercados

internacionales

30% 55% 0%(1) 0% 34% 0% 0%(1)

No. de países extranjeros en los

que venden 14 7 0 0 15 0 0

Año de apertura 1960 1980 1934 (1995 en

Manizales) 1959 1956 2009

1969 (2010 en Manizales)

Trayectoria de la planta (años)

57 27 83 (22 en

Manizales) 58 61 8

48 (7 en Manizales)

Fuente: Elaboración propia. Notas: (1) Aunque son multinacionales, la fábrica vinculada en esta investigación sólo vende sus productos en Colombia.

Cap. 4. Resultados de aplicación y discusión 107

Tabla 4-2. Personas que participaron en la aplicación del modelo de madurez

Empresa Cantidad Cantidad de participantes por tipo de actividad

[1] [2] [3] [4] [5]

A 28 21 8 14 14 16

B 14 10 7 13 3 6

Ambas (A y B)* 14 7 3 7 2 4

C 13 3 10 2 3 3

D 13 3 9 5 3 3

E 14 4 8 3 4 4

F 9 3 5 3 3 7

G 21 4 9 8 4 5

Total 126 55 59 55 36 48 Notas: * Algunas personas trabajan simultáneamente para las empresas A y B. [1] Formación teórica, [2] ponderación de las prioridades competitivas, [3] valoración de la madurez actual, [4] formulación de la

estrategia, [5] socialización final de los resultados.

Tabla 4-3. Personas que participaron según nivel educativo y experiencia laboral

Nivel educativo Cantidad Experiencia laboral en años

Promedio Mínimo Máximo

Técnico/tecnológico 9 27,5 24 33

Profesional 43 8,9 0,5 28

Posgrado 40 15,1 3 35

Sin información 34 12,6 3 40

Total 126 12,8 0,5 40

4.2 Resultados obtenidos en la inmersión (empresas A y B) La aplicación del modelo de madurez bajo el enfoque de investigación acción requirió de varios meses de contacto con las empresas A y B. Luego de concretar la participación de las empresas, durante los cinco meses siguientes se tuvieron algunos acercamientos y actividades mientras el diseño del modelo avanzaba. Después se inició un periodo llamado ‘inmersión’ con una duración de 8 meses, al final de los cuales se hizo la socialización final de los resultados con el Comité de Gerencia en pleno. La inmersión fue un periodo en el cual el autor de la presente tesis estuvo día a día en las empresas, interactuando con los directivos y empleados para llevar a cabo las acciones y procedimientos que requería la aplicación del modelo de madurez. Si bien los objetivos finales de la tesis doctoral podrían alcanzarse con las actividades desarrolladas hasta la inmersión, con el objetivo de ser riguroso con el paradigma de investigación acción se realizó una fase de monitoreo posterior. Fue un periodo menos presencial en el cual se realizaron algunas visitas para monitorear lo sucedido después de


la inmersión y, si era del caso, ayudar con la ejecución de acciones que emergieron como resultado de la aplicación del modelo. Los resultados que se presentan a continuación siguen la lógica del procedimiento general de aplicación del modelo de madurez (figura 3-2 del capítulo 3).

4.2.1 Definir equipo facilitador, roles y acuerdos

Como equipo líder se definió al gerente, los jefes de producción de cada empresa y el investigador, asignando los roles que se presentan en la Tabla 4-4.

Tabla 4-4. Equipo líder y roles definidos para realizar el proceso

Integrante Roles

Alta Dirección (gerente) Garante del proceso. Su participación es estratégica en las actividades que considere oportunas.

Jefes de producción Orientar al investigador dentro de la empresa y facilitar su intervención en las actividades que se acuerden mutuamente durante el proceso.

Investigador Observador, facilitador, agente de cambio y colaborador. Se encarga de liderar la aplicación del modelo de madurez en sus diferentes componentes.

Se definieron varios acuerdos para la intervención: realizar un plan de trabajo, respetar las normas y valores de la empresa, acreditar la afiliación a seguridad social, respetar las normas de se seguridad y salud en el trabajo establecidas por la empresa, así como firmar un acuerdo de confidencialidad y propiedad intelectual.

4.2.2 Fase 1: Nivel de madurez actual del sistema de producción (valoración)

Establecer el conjunto de variables para valorar la madurez Un análisis exhaustivo permitió concluir sobre la pertinencia de refinar el constructo, específicamente desde lo semántico y desagregando un poco más ciertas variables que, a pesar de haber funcionado bien para la investigación con encuestas, podrían hacerse más explícitas para un ejercicio directo dentro de cualquier empresa. De otro lado, ambas empresas decidieron personalizar la variable “Implementación de programas y/o prácticas de gestión orientadas a la mejora continua del sistema de producción” asociada al rol estratégico de la manufactura. En concreto, la empresa A desagregó esta variable en 8 programas/prácticas que tenían implementadas o en proceso de implementación, mientras que la empresa B hizo lo propio con 7 programas/prácticas.


Ponderar las prioridades competitivas Después de ejecutar el procedimiento para la ponderación, se obtuvieron las ponderaciones que se aprecian en la Tabla 4-5; el coeficiente de W de Kendall y los coeficientes de variación fueron adecuados para validar dichas ponderaciones.

Tabla 4-5. Ponderación de las prioridades competitivas para las empresas A y B

Prioridades competitivas Empresa A Empresa B

Costo 0,221 0,503

0,211 0,493

0,497 0,507

Calidad 0,227 0,345

0,219 0,347

0,322 0,323 0,333 0,330

Flexibilidad 0,164 0,510

0,138 0,513

0,490 0,487

Innovación (flexibilidad productos) 0,136 0,482

0,099 0,483

0,518 0,517

Entregas 0,119 0,480

0,140 0,486

0,520 0,514

Servicio 0,097 0,335

0,116 0,336

0,324 0,320 0,341 0,344

Protección ambiental 0,036 0,513

0,077 0,493

0,487 0,507 Total 1,000 -- 1,000 --

Coeficiente W de Kendall 0,780 -- 0,510 --

Coeficiente de variación (mínimo) -- 9,5% -- 6,9% Coeficiente de variación (máximo) -- 19,9% -- 19,2%

La jerarquía obtenida para ambas empresas indica que la calidad y el costo son las prioridades ganadoras de pedido, mientras que la protección ambiental aparece como poco importante; las demás prioridades se les puede considerar cualificadoras y presentan un orden de importancia diferente según lo presentado en la Figura 4-1. Participaron 11 expertos para la empresa A y 10 expertos para la empresa B.

Figura 4-1. Jerarquía de las prioridades competitivas para las empresas A y B

22,70%

22,10%

16,40%

13,60%

11,90%

9,70%

3,60%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Calidad

Costo

Flexibilidad

Innovación

Entregas

Servicio

P. AmbientalEmpresa A


Valorar la madurez actual del sistema Ambas empresas decidieron medir 21 variables del constructo a través de una encuesta a todo el personal de la empresa, logrando una tasa de respuesta de 36,1% en la empresa A y 35,6% en la empresa B. Para las restantes variables, se eligieron empleados idóneos para valorarlas a través de la escala de madurez, para lo cual se hicieron dos rondas Delphi debido a que en la primera ronda el coeficiente de variación superó el umbral establecido por las empresas (20%); participaron 21 empleados en la empresa A y 20 empleados de la empresa B. En las figuras 4-2 y 4-3 se puede ver que la valoración de la madurez del sistema de producción en ambas empresas se ubicó en el nivel medio industria. En el Anexo 17 se presentan resultados específicos para las prioridades competitivas, las palancas de fabricación y el rol estratégico de la manufactura.

Figura 4-2. Resultados generales del nivel de madurez en la empresa A

Figura 4-3. Resultados generales del nivel de madurez en la empresa B

21,9%

21,1%

14,0%

13,8%

11,6%

9,9%

7,7%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Calidad

Costo

Entregas

Flexibilidad

Servicio

Innovación

P. AmbientalEmpresa B


Socializar resultados de la madurez actual con elementos de apoyo Para socializar los resultados de la madurez se preparó un documento central acompañado de algunos documentos de apoyo que resultaron durante el proceso de observación y análisis. En adición, la alta dirección aprobó la realización de un ciclo de sesiones a las que se les denominó “Talleres en pensamiento estratégico y estrategia de manufactura”. En el primero de dichos talleres fue la socialización y los demás estuvieron orientados a formular la estrategia de manufactura. En el Anexo 18 se presenta un resumen de los documentos que se utilizaron y la estructura de los talleres.

4.2.3 Fase 2: Mejoramiento del sistema (formulación de la EM)

Definir patrón de razonamiento (top-down / bottom-up) En un análisis de las directivas y, siguiendo los planteamientos del modelo de madurez, se estableció que en ambas había preferencia por un enfoque mixto (Tabla 4-6).

Tabla 4-6. Patrón de preferencia en las empresas

Patrón Empresa A Empresa B

Top-down 0% 0%

Bottom-up 0% 20%

Mixto 100% 80%

Total 100% 100%

Elegir participantes para formular la estrategia Luego de conocer los resultados en el patrón de preferencia, se decidió vincular al proceso un grupo de personas que ocupaban tanto cargos directivos de primera línea como mandos medios e, incluso, un operario. Formar los participantes Dado que nutrir con conocimiento teórico a los participantes resulta sumamente importante en el modelo de madurez, se estructuró un ciclo de capacitaciones al cuál se le denominó “Ciclo de capacitaciones en pensamiento estratégico y estrategia de manufactura”. Además de la participación del tesista doctoral, se invitaron expertos en los diversos temas tratados (ver Anexo 19). Tuvo una duración de 24 horas y fue una labor fundamental de transferencia de conocimiento como parte de la investigación acción para las empresas A y B.


Identificar el portafolio de proyectos de mejora Para identificar el portafolio de proyectos se realizó el ciclo de “talleres en pensamiento estratégico y estrategia de manufactura” que se introdujo anteriormente, para los cuales ya se contaba con algunas propuestas de proyectos que emergieron durante el desarrollo de actividades en la inmersión. En dichos talleres se siguieron las pautas del modelo de madurez y, junto con la capacidad analítica de los participantes, se estableció el portafolio de proyectos para cada empresa. Con el fin de darle un norte político a la estrategia, en los talleres se tuvo un resultado emergente de la investigación que condujo a establecer las bases estructurales para la gestión. En la empresa A, los participantes decidieron analizar el funcionamiento de los árboles para hacer una abstracción y establecer los elementos fundamentales que deberían ser considerados en la gestión estratégica de la manufactura, mientras que en la empresa B se decidió estudiar los principios físico-químicos del proceso productivo para el mismo fin; además, se ratificaron un conjunto de valores que debe caracterizar el equipo de producción y fue pintado en las paredes de la oficina: calidad, unión, respeto, persistencia, pasión, dinamismo, orden, compromiso, optimización, ingenio y nobleza . Los esquemas resultantes fueron llamados el “árbol de la excelencia” y el “horno de la excelencia operacional” (Figura 4-4). Figura 4-4. Esquemas resultantes para establecer las bases estructurales para la gestión

Excelencia operacional: Productividad, alto desempeño,

competitividad, confiabilidad

Sostenibilidad y crecimiento Fidelización de los clientes

Desarrollo de la sociedad y del campo

Marca propia (Herramientas)

ForjínAceros

comercializadosExportar la fábrica

Sinergia entre áreas

Hta

sd

e ge

stió

nC

on

fiab

ilid

ad p

roce

sos

Dllo

TH y

org

aniz

acio

nal

Flex

ibili

dad

I +

DSe

rvic

io a

l clie

nte

Mej

ora

co

nti

nu

a

Planeación estratégica con sostenibilidad Gestión del cambio

Competencias y formaciónCultura organizacional

Salud, seguridad, responsabilidad ambiental y calidad

Árbol de la Excelencia(empresa A)

Año: 2020

Nivel de identificación:

91%


Teniendo en cuenta que el tiempo fue limitado para realizar una discusión más prolongada con los empleados de la organización, se realizó una encuesta sobre la versión obtenida durante los talleres y se obtuvo que los participantes se identificaron en un 91% y 90% con el esquema obtenido para las empresas A y B respectivamente. Para cada caso, se elaboró un documento que describe sintéticamente el significado de cada esquema y sus diferentes elementos (ver Anexo 20). En dicho Anexo se observará que la forma del árbol es diferente al que se presentó atrás; esto obedece a que después de la intervención la empresa decidió hacerle una mejora estética. En cierta medida, este fue un ejercicio que buscó bionspirar la estrategia por decisión de los participantes. Luego de todos los análisis se llegó a consolidar el portafolio de proyectos que se presenta en las tablas 4-7 y 4-8. Para cada uno se hizo el perfil de proyecto que se expuso en el diseño del modelo de madurez; en el Anexo 21 se presenta información adicional sobre los proyectos que conforman el portafolio para las empresas A y B.

MP principal:

• Valores: Honestidad, respeto, compromiso, responsabilidad, solidaridad y lealtad

Ferroaleaciones:

Cultura de la calidad Seguridad y salud en

el trabajo Conocimiento del

mercado y desarrollo de productos

Fusión de componentes:

Trabajo en equipo Desarrollo de la

gente

Agitación interna

Innovación Gestión del

conocimiento

Eliminación de la escoria:

Lean manufacturing

Ajuste y verificación de propiedades

Servicio al cliente interno y externo

Fuentes de energía(líneas de negocio)

• Autopartes OEM (Original Equipment Manufacturing)

• Autopartes reposición• Infraestructura de servicios

públicos• Mercado agrícola e

industrial

Excelencia operacional

Año: 2020

Nivel de identificación:

90%

Árbol de la Excelencia (empresa B)


Tabla 4-7. Portafolio de proyectos para la empresa A

No Proyecto

Relaciones entre

proyectos

Costo

($ millones)

Duración

(meses)

Exc.1

Dep.2

Incl.3

Mín. Máx. Mín. Máx.

P01 Implementación de TPM 5,9,7, 8,

321 612 48 84

P02 Sistema de pits de fórmula 1 para los cambios de referencia

5,9,1,7,

45 87 12 24

P03 Fortalecimiento técnico a la planeación de la producción

5 40,5 54 18 24

P04 Fortalecimiento de la imagen institucional interna y externa de forma audiovisual

5 10 15 3 6

P05 Fortalecimiento de la cultura organizacional 7 60 130 6 12

P06 Posicionamiento del desempeño ambiental 5,9 10 25 40 12 24

P07 Implementación efectiva de las 8 disciplinas 5 40,6 57,2 6 10

P08 Fortalecimiento de la comunicación y la sinergia entre las áreas

5,7 33 52 12 18

P09 Implementación efectiva de las Cinco S 5 10 35 54 6 12

P10 Fortalecimiento de la estrategia de seguridad 5,7 6,9 38 77 6 12

Total 648,1 1.178,2

Notas: 1Excluyentes. 2Dependientes. 3Incluyentes.

Tabla 4-8. Portafolio de proyectos para la empresa B

No Proyecto

Relaciones entre

proyectos

Costo

($ millones)

Duración

(meses)

Exc.1 Dep.2 Incl.3 Mín. Máx. Mín. Máx.

P01 Fortalecimiento técnico a la planeación de la producción y su articulación con la política de inventarios de la empresa

3 18 27 8 12

P02 Implementación de prototipado en 3D 3 22 35 3 5

P03 Fortalecimiento de la cultura organizacional 50 120 6 12

P04 Entrenamiento estandarizado 5 20,8 36,6 6 12

P05 Cinco S 3 4, 6 20,8 36,6 6 12

P06 Mejoramiento del Sistema de Salud y Seguridad en el Trabajo (SST)

5 18,8 41,6 6 12

Total 150,4 296,8

Notas: 1Excluyentes. 2Dependientes. 3Incluyentes.

Priorizar el portafolio (optimización estocástica) En esta sección se presentan los resultados más generales del proceso de optimización, cuyos resultados detallados pueden consultarse en los Anexos 22 y 23 para las empresas A y B respectivamente. El modelo de optimización busca maximizar el incremento en el índice de madurez ( ) para obtener un índice mejorado ( ). Siguiendo los planteamientos del modelo de madurez, el número de iteraciones ( ) definidas fue


10.000, es decir, resolver el modelo de optimización 10.000 veces teniendo en cuenta que hay incertidumbre en el costo de los proyectos y en su efecto sobre el mejoramiento de la madurez, así como un umbral presupuestal para la inversión. Debido a que durante la inmersión no fue posible establecer un umbral único de inversión para modelar la restricción presupuestal, se hizo el ejercicio estableciendo cuatro umbrales de inversión para cada empresa, cuyo valor fueron porcentajes de las expectativas de facturación para un horizonte de 5 años. La Tabla 4-9 presenta los umbrales de inversión definidos para ejecutar el modelo de optimización en cada empresa, y el número de soluciones encontradas. A lo largo de las iteraciones surgieron diferentes combinaciones que cumplieron con las restricciones planteadas. En el caso de la empresa A vale la pena notar que surgieron hasta 9 soluciones; por su parte, en la empresa B surgieron hasta 7 soluciones y se resalta que en los umbrales 1 y 2 hubo iteraciones en las que no se encontró una solución factible al problema, es decir, para esos casos lo mejor sería no hacer nada.

Tabla 4-9. Umbrales para la inversión y número de soluciones encontradas

Empresa Descripción Umbral 1 Umbral 2 Umbral 3 Umbral 4

A Umbral presupuestal ($ millones) 360 540 720 1.080

No. de soluciones encontradas 8 1 9 3

B Umbral presupuestal ($ millones) 70 105 140 210

No. de soluciones encontradas 3 5 7 5

A manera ilustrativa, el modelo de optimización a resolver para la empresa A en el umbral 1, según los planteamientos propuestos en el diseño del modelo de madurez, sería el siguiente: Función objetivo

Variable de decisión

1: el proyecto es seleccionado para la estrategia. 0: otro caso.

Restricciones

∑

(4-1)


Cabe reocordar que A medida que se ejecutaron las iteraciones se obtuvieron

diferentes incrementos en la madurez. En las figuras 4-5 y 4-6 se presentan los histogramas para tales incrementos en los diferentes umbrales de inversión.

Figura 4-5. Histogramas de los incrementos de la madurez (empresa A) por umbral

Umbral 1 (360 millones)



Umbral 4 (1.080 millones)


Figura 4-6. Histogramas de los incrementos de la madurez (empresa B) por umbral





Se observa que algunos histogramas son acampanados, otros del tipo peineta y otros en forma de islas separadas. Esto es por el efecto de la incertidumbre, dado que en cada iteración se cambia el costo de los proyectos y su efecto sobre la madurez, según el efecto probabilístico asignado, se origina diferentes soluciones e impactos en el total de iteraciones . Así, los histogramas acampanados tienden a ser aquellos en los que se encontraron menos soluciones, mientras que los de otros tipos se dan principalmente para aquellos umbrales de inversión en los que se encontraron más soluciones diferentes. Por ello, en los anexos 22 y 23 se presentan los histogramas específicos de cada solución encontrada, los cuales tienden a ser acampanados en su mayoría. Teniendo en cuenta la incertidumbre y las iteraciones se elaboraron curvas para visualizar la probabilidad de obtener índices de madurez mejorados ( ). Como se aprecia en la Figura 4-7, a medida que el umbral de inversión crece se mejora también la probabilidad de lograr mejores índices de madurez. Además, se observa en las curvas que la probabilidad va decreciendo a medida que el índice se hace más alto. Estas curvas, al igual que los histogramas, contienen la información de todas las soluciones encontradas a


lo largo de las iteraciones. En los anexos citados también se podrán encontrar curvas para cada solución encontrada y datos adicionales sobre la combinación de proyectos que implica cada solución.

Figura 4-7. Probabilidad de lograr índices de madurez mejorados por cada umbral

Empresa A

Empresa B

Cada solución de las que se ha venido hablando representa una combinación de proyectos diferentes. En la Tabla 4-10 se presenta, a manera de ejemplo, los resultados resumidos por cada solución del umbral 1 para la empresa A. Se presenta para cada una la combinación de proyectos que implica, la frecuencia que tuvo a lo largo de las 10.000 iteraciones, los valores de inversión y el incremento esperado en la madurez.

Tabla 4-10. Resultados resumidos por cada solución encontrada (umbral 1, empresa A)

No. Solución

Descripción de las soluciones

Combinación de proyectos

Frecuencia de la

solución1

Inversión (millones)

2

P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10

Promedio de la

frecuencia Esperada2

1 X X X X X X X 4.025 343,7 338,4 13,7

2 X X X X X X X 1.523 353,4 368,3 15,2

3 X X X X X X 1.199 352,7 325,9 13,6

4 X X X X X X X X 2.227 345,3 380,8 15,2

5 X X X X X X 337 354,8 321,0 12,9

6 X X X X X 580 278,1 246,1 11,7

7 X X X X X X X 53 357,4 333,5 13,0

8 X X X X X X 56 336,9 291,1 11,1

Notas: 1Es decir, número de iteraciones en las que fue la solución de la optimización. 2Valores esperados de las

simulaciones posteriores para las soluciones encontradas en cada umbral.

Nótese que la inversión se describe de dos formas: 1) el promedio que fue obtenido por cada solución en las veces que resultó elegida (promedio de la frecuencia), y 2) la inversión esperada por cada solución en las simulaciones posteriores que sugiere el modelo de madurez después de la optimización. Puede apreciarse que el promedio de la frecuencia siempre es menor o igual al umbral, lo cual resulta lógico puesto que en cada

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94

Pro

bab

ilid

ad

Índice de madurez

Umbral 1

Umbral 2

Umbral 3

Umbral 4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82

Pro

bab

ilid

ad

Índice de madurez

Umbral 1

Umbral 2

Umbral 3

Umbral 4


iteración debe cumplirse la restricción de no superar el umbral de dinero disponible para la inversión. Por su parte, la inversión esperada de cada solución se calcula en las simulaciones posteriores al proceso iterativo de la optimización, razón por la cual puede diferir de la inversión promedio obtenida en la frecuencia de las iteraciones en las que fue la solución elegida. En la Figura 4-8 se pueden notar estas diferencias gráficamente.

Figura 4-8. Inversión en las diferentes soluciones encontradas por umbral

Empresa A

Empresa B

Incluso, en algunos casos la inversión esperada puede ser superior al umbral utilizado para la optimización, como sucedió con la solución número 4 que tiene una inversión esperada de 380,8 millones y el umbral era de 360 millones. Esto sucede porque el costo de los proyectos tiene una carga de incertidumbre y, en las 2.227 iteraciones que resultó escogida dicha solución, los costos tuvieron un valor menor que el calculado en las 10.000 simulaciones posteriores para obtener su valor esperado. Teniendo en cuenta la información anterior, y la detallada en los anexos 22 y 23, por cada umbral se eligió una de las soluciones encontradas (tablas 4-11 y 4-12). Para ello se tuvo en cuenta la frecuencia, la probabilidad de incrementar la madurez y/o que la inversión esperada en las simulaciones posteriores a la optimización no superara más allá de un 10% el umbral establecido.

Tabla 4-11. Soluciones elegidas en cada umbral de inversión (empresa A)

Umbral de

inversión (millones)

Soluciones elegidas por umbral

Combinación de proyectos

Frecuencia de la

solución1


2

P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10

Promedio de la

frecuencia

Esperada2

360 X X X X X X X 4.025 343,7 338,4 13,7

540 X X X X X X X X 10.000 381,0 380,8 15,2

720 X X X X X X X X 7.816 384,0 380,8 15,2

1.080 X X X X X X X X X X 9.853 910,6 912,3 18,3



0

200

400

600

800

1.000

1.200

Inve

rsió

n (

mill

on

es d

e $

)

Umbral Promedio (soluciones) Inv. esperada

0

50

100

150

200

250

Inve

rsió

n (

mill

on

es d

e $

)Umbral Promedio (soluciones) Inv. esperada


Tabla 4-12. Soluciones elegidas en cada umbral de inversión (empresa B)

Umbral de

inversión (millones)


Combinación de proyectos Frecuencia

de la solución

1


ΔIM2

P01 P02 P03 P04 P05 P06

Promedio de la

frecuencia Esperada2

70 7.084 0,0 0,0 0,0

105 X X 3.794 91,2 107,3 6,1

140 X X X 5.454 120,3 135,8 8,5

210 X X X X X 3.851 195,4 195,0 11,0



Estos resultados fueron presentados a los directivos de ambas empresas en un Comité de Gerencia. No obstante, durante la sesión no fue posible concretar formalmente con ellos cuál de los umbrales de inversión estarían dispuestos a ejecutar. El análisis realizado durante el trabajo, junto con las conversaciones sostenidas con diversos directivos durante la inmersión, permitió concluir que en la empresa A era viable trabajar con el umbral de 1.080 millones, cuya solución es hacer todos los proyectos. Por su parte, se concluyó que en la empresa B era viable trabajar con el umbral de 210 millones que implica hacer todos los proyectos excepto el P02. Vale la pena recordar que el alcance de esta tesis doctoral llega hasta priorizar el portafolio de proyectos, no abarca un compromiso con su ejecución por estar fuera del alcance de la investigación. Establecer indicadores de prioridad por cada proyecto Como alternativas de ayuda al decisor se calcularon los cuatro indicadores que propone el modelo de madurez. En la Figura 4-9 se aprecian los indicadores de prioridad para la empresa A y se aprecia que algunos proyectos tienen un comportamiento equiparable a lo largo de los cuatro indicadores, mientras que otros presentan diferencias en cada enfoque. Por ejemplo, el proyecto P07 es el mejor si se le analiza desde el impacto sobre

la madurez del sistema ( ), el costo incremental ( ) y la eficiencia,

manteniendo el segundo lugar respecto al tiempo de ejecución. Por su parte, el proyecto P01 es el segundo mejor si se le analiza desde el punto de vista en el impacto sobre la madurez del sistema ( ), pero es el peor si se le analiza desde la eficiencia y el

tiempo, mientras que desde el costo incremental ( ) es el penúltimo de la jerarquía. Estas diferencias resultan normales porque se trata de miradas distintas que se pueden adaptar a las preferencias y estilo de cada empresa para la toma de decisiones.


Figura 4-9. Indicadores de prioridad por proyecto (empresa A)

Por su parte, en la empresa B se obtuvieron los indicadores de prioridad presentados en la Figura 4-10. El proyecto P03 es el mejor de acuerdo al impacto y segundo peor desde el costo incremental, tiene un lugar intermedio respecto al tiempo y comparte el primer lugar con P01 y P02 en el análisis de eficiencia DEA. Por su parte, el proyecto P06 tiende a ser el peor en la mayoría de los indicadores. Aunque se habló atrás de que la solución elegida implica la exclusión del proyecto P02, es deseable presentar los indicadores de todos los proyectos bajo el entendido de que aquellos que ingresen a un banco de proyectos en espera de contar con financiación, también pueden tener un indicador de prioridad que permita su elección posterior de dicho banco.

Figura 4-10. Indicadores de prioridad por proyecto (empresa B)

3,9

3,4

3,2

2,9

2,7

1,9

1,7

0,7

0,5

0,1

0 1 2 3 4 5

P07

P01

P05

P09

P03

P08

P02

P10

P06

P04 ΔIMp

12,6

15,4

17,5

22,6

29,8

38,7

68,5

88,1

137,8

173,8

0 50 100 150 200

P07

P09

P03

P08

P05

P02

P06

P10

P01

P04

$/ΔIM

4

8

9

9

9

15

18

18

21

66

0 10 20 30 40 50 60 70

P04

P07

P09

P10

P05

P08

P02

P06

P03

P01

Tiempo (meses)100%

100%

89%

82%

79%

70%

56%

50%

43%

11%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

P04

P07

P09

P05

P03

P08

P10

P06

P02

P01 Eficiencia (DEA)

3,3

2,9

2,4

2,3

1,9

0,6

0 1 1 2 2 3 3 4

P03

P01

P02

P05

P04

P06ΔIMp

7,8

12,1

12,8

14,8

26,0

47,8

0 10 20 30 40 50 60

P01

P02

P05

P04

P03

P06

$/ΔIM

4

9

9

9

9

10

0 2 4 6 8 10 12

P02

P04

P06

P03

P05

P01

Tiempo (meses)100%

100%

100%

86%

86%

83%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

P01

P02

P03

P05

P04

P06Eficiencia (DEA)


Formular la estrategia de manufactura Los proyectos seleccionados para ejecutar la estrategia se muestran en el diagrama de Gantt presentado en la Figura 4-11. Es de recordar que los tiempos fueron establecidos mediante una distribución uniforme, por lo cual en los diagramas se presenta el límite inferior y superior, y el promedio en las simulaciones. Es de resaltar que en el caso de la empresa A el diagrama se extiende hasta el año 9 porque el proyecto P01 es de muy largo alcance. No obstante, en términos generales, el grueso de los proyectos se extienden hasta el año 5 para la empresa A y hasta el año 3 para la empresa B; los indicadores de prioridad utilizados para la secuenciación fueron el impacto en la madurez

( ) para la empresa A y el costo incremental para la empresa B.

Figura 4-11. Cronograma de la estrategia formulada

Empresa A

Empresa B

Para finalizar, en la Figura 4-12 se presenta la proyección de los índices de madurez mejorados ( ) que fueron obtenidos después de las simulaciones.

Figura 4-12. Proyección del índice de madurez mejorado con la estrategia

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108

P07 X X X X X X Y Y l Y

P05 X X X X X X Y Y Y l Y Y

P08 X X X X X X X X X X X X Y Y Y l Y Y



P06 X X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y Y l Y Y Y Y Y

P01 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y l Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

P03 X X X X X X X X X X X X X X X X X X Y Y Y l Y Y

P02 X X X X X X X X X X X X Y Y Y Y Y Y l Y Y Y Y Y

P04 X X X Y l Y

L. inferior L. superior l: Tiempo promedio en las simulaciones

Año 7 Año 8 Año 9Proyecto

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36


P01 X X X X X X X X Y Y l Y




L. inferior L. superior l: Tiempo promedio en las simulaciones

ProyectoAño 1 Año 2 Año 3


4.3 Resultados de la aplicación con empresas usuarias (C a G) El alcance de esta aplicación no abarcó las siguientes actividades del procedimiento general: definir el patrón de razonamiento (top-down / bottom-up) y elegir participantes para formular la estrategia. Lo anterior debido a que no se realizó una inmersión en las empresas (asunto que requeriría mucho tiempo para los propósitos del alcance doctoral). En el caso de la socialización, debido a restricciones de tiempo con las directivas de las empresas, se decidió hacerla al final y no la intermedia con los resultados de la madurez.

4.3.1 Definir equipo facilitador, roles y acuerdos

En esta modalidad de aplicación del modelo de madurez, el equipo facilitador para cada empresa estuvo compuesto por: al menos un empleado de cada empresa, estudiantes de posgrado inscritos en el curso “Estrategia de Producción/Operaciones”, el doctorando y el director del doctorando. Los roles definidos se presentan en la Tabla 4-13.

Tabla 4-13. Integrantes del equipo y roles para aplicar el modelo con empresas usuarias

Integrante del equipo Descripción de los roles y responsabilidades William Sarache (Director del doctorando)

Impartir la formación teórica y brindar asesoría general a los equipos de trabajo

Jorge Andrés Vivares (facilitador del proceso, doctorando)

Complementar algunas clases de formación en la aplicación del modelo Visitar las empresas con el equipo de trabajo Apoyar, asesorar y orientar la aplicación del modelo de madurez

Empleado de la empresa y estudiantes de posgrado

Aplicar los procedimientos y actividades requeridos por el modelo de madurez en coordinación con el doctorando y el director del doctorando

Los empleados de las empresas y los estudiantes de posgrado (en su mayoría profesionales laborando en otras empresas) hicieron un esfuerzo importante para entender y aplicar el modelo de madurez. Por esta razón, en el Anexo 24 se relacionan los nombres y profesiones de estos participantes.


4.3.2 Fase 1: Nivel de madurez actual del sistema de producción (valoración)

Definir y ponderar las prioridades competitivas Después de ejecutar el procedimiento para la ponderación, se obtuvieron las ponderaciones para las prioridades competitivas ( ) que se aprecian en la Figura 4-13.

Figura 4-13. Jerarquía de las prioridades competitivas (empresas C, D, E, F y G)

El coeficiente de W de Kendall fue aceptable en todos los casos: C (0,539), D (0,550), E (0,500), F (0,780), G (0,539). El número de expertos por empresa fueron así: C (8), D (9), E (8), F (5), G (9). La jerarquía obtenida indica que, para la mayoría de las empresas, la calidad y el costo son las prioridades ganadoras de pedidos, excepto para la empresa C en la que son el servicio y la calidad; las demás prioridades se les pueden considerar cualificadoras y

22,32%

21,88%

13,84%

12,94%

12,05%

10,27%

6,70%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Servicio

Calidad

Entregas

Costo

Innovación

P. Ambiental

Flexibilidad Empresa C

23,41%

21,43%

12,30%

12,30%

11,51%

10,32%

8,73%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Calidad

Costo

Flexibilidad

Entregas

Innovación

Servicio

P. Ambiental Empresa D

21,88%

20,98%

14,73%

13,39%

11,61%

10,27%

7,14%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Calidad

Costo

Entregas

Servicio

Innovación

Flexibilidad

P. Ambiental Empresa E

22,50%

20,35%

17,86%

14,29%

13,93%

7,50%

3,57%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Calidad

Costo

Entregas

Servicio

Flexibilidad

Innovación

P. Ambiental Empresa F

20,24%

20,23%

19,05%

14,29%

10,52%

8,73%

6,94%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Calidad

Costo

Servicio

Entregas

Flexibilidad

P. Ambiental

Innovación Empresa G


presentan un orden con ciertas diferencias entre empresas. La protección ambiental emergió como la menos importante de las prioridades para todas las empresas, excepto para la empresa C que es la flexibilidad. Las ponderaciones para las dimensiones en las prioridades ( ) se presentan en la Tabla 4-14 junto con los coeficientes de variación,

anotándose que algunas empresas toleraron coeficientes superiores al 20%.

Tabla 4-14. Ponderación de las dimensiones en las prioridades competitivas

Empresa C D E F G

Prioridad competitiva

Costo 0,4627 0,4688 0,5234 0,5581 0,4843

0,5373 0,5313 0,4766 0,4419 0,5157

Calidad

0,3450 0,3399 0,3590 0,3761 0,3426

0,3231 0,3320 0,3077 0,3303 0,3267

0,3319 0,3281 0,3333 0,2936 0,3307

Flexibilidad 0,5116 0,5000 0,4500 0,5846 0,4963

0,4884 0,5000 0,5500 0,4154 0,5037

Innovación (flexibilidad productos) 0,4897 0,5000 0,5051 0,4194 0,5072

0,5103 0,5000 0,4949 0,5806 0,4928

Entregas 0,5000 0,4903 0,4800 0,4865 0,4942

0,5000 0,5097 0,5200 0,5135 0,5058

Servicio

0,3470 0,3433 0,3441 0,3158 0,3388

0,3242 0,3391 0,3226 0,3333 0,3265

0,3288 0,3176 0,3333 0,3509 0,3347

Protección ambiental 0,5139 0,5033 0,5345 0,5000 0,4929

0,4861 0,4967 0,4655 0,5000 0,5071

Coeficiente de variación (promedio) 12,9% 14,4% 25,1% 18,8% 17,3%

Coeficiente de variación (mediana) 12,2% 14,8% 20,6% 17,5% 13,5%

Coeficiente de variación (mínimo) 3,6% 5,4% 15,3% 5,7% 7,3%

Coeficiente de variación (máximo) 30,7% 19,5% 42,4% 37,0% 35,1%

No. variables con CV > 20% (n=16) 1 0 9 4 6

Valorar la madurez actual del sistema de producción La valoración de la madurez se realizó en dos rondas para la empresa G y las demás en una sola ronda (Tabla 4-15). Algunas empresas admitieron coeficientes de variación superiores al 20%, aunque surgieron pocas variables que superaron este valor y la variabilidad global puede considerarse aceptable para validar la valoración de la madurez hecha en cada empresa. La empresa C hizo un leve ajuste al constructo de variables, dividiendo una de ellas en dos para separar su valor entre el personal operativo y de administración; las demás empresas utilizaron el constructo exacto propuesto en el modelo de madurez, puesto que les resulto pertinente y adecuado a sus circunstancias.


Tabla 4-15. Datos generales en el proceso de valoración de la madurez

Descripción Empresa

C D E F G

Número de participantes 2 5 3 3 8

Número de variables valoradas 80 79 79 79 79

No de rondas Delphi realizadas 1 1 1 1 2

Coeficiente de variación (promedio) 5,1% 7,7% 16,9% 12,6% 6,3%

Coeficiente de variación (mediana) 4,3% 6,7% 11,7% 10,9% 5,9%

Coeficiente de variación (mínimo) 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Coeficiente de variación (máximo) 17,2% 21,2% 58,9% 47,1% 20,2%

No. variables con CV > 20% (n=79) 0 1 22 0 1

Los resultados globales de la valoración de la madurez se presentan en la Figura 4-14. En el Anexo 25 se presentan los resultados desagregados de las prioridades competitivas, las palancas de fabricación y el rol estratégico de la manufactura. Se nota que la empresa E se encuentra en el nivel medio de la industria, indicando que su nivel de madurez es suficiente para sobrevivir en el mercado pero no para destacarse. Por su parte, las empresas D y F también se encuentran en dicho nivel pero hacia el extremo inferior del rango, lo cual indica una tendencia hacia el nivel infantil. Las empresas C y G se ubicaron en el nivel adulto, siendo empresas con un nivel de madurez suficiente para la consolidación de ventajas competitivas desde el sistema de producción que les permite lograr prestigio en el mercado. No obstante, la empresa C está teniendo serios problemas actualmente con el desempeño del costo (ver Anexo 25).

Figura 4-14. Nivel de madurez actual de las empresas (C, D, E, F, G)

Socializar resultados de la madurez actual con elementos de apoyo Socializar los resultados de la madurez de manera intermedia en el proceso, en esta modalidad de aplicación, fue una actividad que se excluyó por razones de alcance. No obstante, en la empresa F se logró hacer dicha actividad de manera intermedia a pesar de no haber sido comprometida, con lo cual el equipo de investigación pudo recolectar las apreciaciones del gerente general para aprovechar en la formulación de la estrategia.


4.3.3 Fase 2: Mejoramiento del sistema (formulación de la EM)

Elegir participantes para formular la estrategia En esta modalidad de aplicación fueron los integrantes del equipo de investigación (empleados representantes de las empresas, estudiantes de posgrado y estudiante doctoral). Formar los participantes La formación teórica de los participantes se dio en las instalaciones de la Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, mediante un curso de 40 horas en las temáticas requeridas por el modelo de madurez. Identificar el portafolio de proyectos de mejora Con base en los diferentes análisis estratégicos propuestos en el modelo de madurez, los integrantes de cada equipo de trabajo tuvieron el reto de conformar un portafolio de proyectos potenciales a considerar para formular la EM. Aspectos como las prioridades competitivas, el análisis del sistema de producción, el nivel de madurez actual, el conocimiento teórico, el conocimiento experiencial o las señales del entorno, fueron tenidos en cuenta de una u otra manera como parte del proceso de pensamiento estratégico, analítico, reflexivo e innovador que debían llevar a cabo los participantes. No se estableció un número mínimo ni máximo de proyectos. Así mismo, para cada proyecto debía desarrollarse un perfil que siguiera los lineamientos del modelo de madurez. En las tablas 4-16 a 4-20 se presenta la información básica de los proyectos que fueron identificados y en el Anexo 26 se presenta información adicional relacionada con los mismos.

Tabla 4-16. Portafolio de proyectos (empresa C)

No Proyecto

Relaciones entre

proyectos

Costo

(millones)

Duración

(meses)


P01 Identificación de nuevos requerimientos de los

clientes 2 12 20 4 8

P02 Estudio de adelgazamiento estructural de la

empresa 1 150 200 36 60

P03

Redistribución del patio de maniobras para el

mejoramiento de los flujos de cargue y

descargue

50 80 4 7

P04 Aplicación de la metodología 7 mudas 3 2 5 3 5

Total 214 305

Fuente: Resultados del equipo de trabajo para la empresa C.

Notas: 1Excluyente. 2Dependiente. 3Incluyente.


Tabla 4-17. Portafolio de proyectos (empresa D)

No Proyecto

Relaciones entre

proyectos

Costo

(millones)

Duración

(meses)


P01 Programa de capacitación a los empleados 4 10 12 3 6

P02 Reducción del tiempo entre contratación

temporal y directa 0,5 1 1 1,5

P03 Implementación de módulos SAP: gestión de

materiales y ventas y distribución. 4 35 100 6 10

P04 Mejoramiento de la cultura organizacional de

la empresa. 8 60 130 6 12

P05 Implementación de la metodología SMED 4 44 70 10 18

P06 Implementación de la Norma ISO 22000 8, 4 85 125 10 15

P07 Estudio sobre localización estratégica de la

empresa 29 49 3 5

P08 Mejora continua en la gestión de la calidad 4 18,5 56 24 35

P09 Investigación y desarrollo 4 30 50 8 20

P10 Estrategias de marketing y publicidad 50 150 24 36

P11 Certificación en Norma ISO 9001. 8, 4 60 100 8 12

Total 422 843

Fuente: Resultados del equipo de trabajo para la empresa D.

Notas: 1Excluyente. 2Dependiente. 3Incluyente.

Tabla 4-18. Portafolio de proyectos (empresa E)

No Proyecto

Relaciones entre

proyectos

Costo

(millones)

Duración

(meses)


P01 Redistribución de la planta de producción 5 6 75 145 6 12

P02 Sistema de incentivos y apoyo para fomentar la Innovación

16,5 27,5 3 10

P03 Mejoramiento de la capacidad productiva 600 1.500 12 18

P04 Simplificación de la complejidad de la producción a partir del perfeccionamiento de las características de los productos

40 100 4 10

P05 Relocalización y diseño de la planta industrial

1 2.000 5.000 24 48

P06 Implementación de un programa 5S 1 20 50 10 18

Total 2.751,5 6.822,5

Fuente: Resultados del equipo de trabajo para la empresa E. Notas: 1Excluyente. 2Dependiente. 3Incluyente.


Tabla 4-19. Portafolio de proyectos (empresa F)

No Proyecto

Relaciones entre

proyectos

Costo

(millones)

Duración

(meses)

Exc.1

Dep.2

Incl.3


P01 Perfeccionar el sistema de selección de

personal 7,4 15 4 12

P02 Implementar SMED (Single-Minute Exchange

of Die) 3 9 13,2 60 6 24

P03 Implementar 5’s 9 0,3 1 4 10

P04 Implementar un software para la planeación

general de la empresa (ERP) 23 76,8 12 36

P05 Mejorar la comunicación entre empleados a

través de un programa de respuesta rápida 9 14 1 3

P06 Implementar un sistema de gestión de la

calidad 7 9,2 21,6 6 18

P07 Mejorar el sistema de gestión de seguridad y

salud en el trabajo 3 15 37 12 30

P08 Llevar a cabo un programa de formación en

equipos autónomos 5 16 27,75 8 20

P09

Organizar círculos de mejoramiento

continuo mediante la aplicación de aspectos

de la filosofía Kaizen

5 9,5 35,5 18 48

P10

Adquirir una nueva máquina de doble

estación para la operación más crítica del

proceso

120 400 18 48

Total 222,6 688,65

Fuente: Resultados del equipo de trabajo para la empresa F. Notas: 1Excluyente. 2Dependiente. 3Incluyente.

Tabla 4-20. Portafolio de proyectos (empresa G)

No Proyecto

Relaciones entre

proyectos

Costo

(millones)

Duración

(meses)


P01 Fortalecimiento del clima laboral y la gestión del personal

2 100 230 12 18

P02 Mejora de la comunicación y la sinergia entre las áreas

1 70 280 6 24

P03 Diseño e implementación de un sistema de logística inversa para el abastecimiento

7 55 115 3 6

P04 Rediseño del almacenamiento del producto terminado.

1 8 0,25 1

P05 Aumento de la capacidad de producción por medio de la compra de maquinaria

210.000 373.000 3 15

P06 Certificación de los laboratorios 44 70 6 12

P07 Hacia un sistema integral para la logística de abastecimiento

2 1.150 1.800 3 24


No Proyecto

Relaciones entre

proyectos

Costo

(millones)

Duración

(meses)

Exc.1

Dep.2

Incl.3


P08 Adquisición de báscula adicional para pesaje de camiones

5 30 2 5

P09 Implementación de nuevo sistema para pick in de producto terminado

3 30 3 7

Total 211.428 375.563

Fuente: Resultados del equipo de trabajo para la empresa G. Notas: 1Excluyente. 2Dependiente. 3Incluyente.

Además, cada equipo de investigación estableció una propuesta para darle un norte político, una visión y/o una ‘filosofía’ a la gestión estratégica de la manufactura. En todas las empresas se estableció una misión, en cuatro de ellas una visión y un esquema visual, mientras que la empresa G añadió también unos valores (Figura 4-15).

Figura 4-15. Bases estructurales para la gestión en las diferentes empresas

Priorizar el portafolio (optimización estocástica) En esta sección se presentan sintéticamente los resultados más generales de las cinco empresas, cuyos resultados detallados pueden consultarse en los anexos 27 al 31. Igual que con las dos empresas de la inmersión, para estos cinco casos adicionales se realizaron 10.000 iteraciones para resolver el modelo de optimización. Se trabajaron tres umbrales de inversión en cada una, a lo largo de los cuales se encontraron diferentes números de soluciones (Tabla 4-21).

Misión. Visión.

Misión. Visión.

MEJORA

CONTINUA

CULTURA

ORGANIZACIONALALTA DIRECCIÓN

R

E

C

U

R

S

O

S

H

U

M

A

N

O

S

C

A

L

I

D

A

D

P

R

O

D

U

C

C

I

Ó

N

L

O

G

Í

S

T

I

C

A

DESARROLLO SOSTENIBLE

SATISFACCIÓN AL CLIENTE &

COMPETITIVIDAD

Misión. Visión.

Misión. Visión. Valores.

Empresa C Empresa F

Empresa D Empresa G

“Empresa E se convertirá en un

punto de referencia en la industria

cosmética y de aseo, siendo un fabricante

que provee al mercado nacional una variedad de productos con un

costo favorable y de altísima calidad que supera en mucho a su competencia. Así mismo fortalecerá los lazos con sus

mercados internacionales, y podrá crecer en su

cobertura mundial.”


Tabla 4-21. Umbrales para la inversión y número de soluciones encontradas

Empresa Descripción Umbral 1 Umbral 2 Umbral 3

C Valor del umbral ($ millones) 150 250 300

No. de soluciones encontradas 1 3 2

D Valor del umbral ($ millones) 300 450 800


E Valor del umbral ($ millones) 1.500 3.000 6.500


F Valor del umbral ($ millones) 300 450 600


G Valor del umbral ($ millones) 106.035 230.000 350.000


En la Figura 4-16 se presentan los histogramas obtenidos para los incrementos de la madurez a lo largo de las iteraciones en el umbral 3 para cada empresa.

Figura 4-16. Histogramas de los incrementos en la madurez (umbral 3)

Empresa C

Empresa D

Empresa E

Empresa F


Empresa G

Nota: A manera de muestra, ya que los demás se pueden consultar en los anexos.

Con esta información fue posible construir las curvas de probabilidad que se observan en la Figura 4-17. Se obtuvo que en la medida que los umbrales crecen también se aumenta la probabilidad de lograr mejores índices de madurez, y que la probabilidad disminuye a medida que el índice de madurez se hace más alto.

Figura 4-17. Probabilidad de lograr índices de madurez mejorados por cada umbral

Empresa C

Empresa D

Empresa E

Empresa F

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

86 87 88 89 90 91 92 93

Pro

bab

ilid

ad

Índice de madurez

Umbral 1

Umbral 2

Umbral 3

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77

Pro

bab

ilid

ad

Índice de madurez

Umbral 1

Umbral 2

Umbral 3

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

Pro

bab

ilid

ad

Índice de madurez

Umbral 1

Umbral 2

Umbral 3

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

79 80 81 82 83 84 85 86 87 88

Pro

bab

ilid

ad

Índice de madurez

Umbral 1

Umbral 2

Umbral 3


Empresa G

Por cada umbral de inversión se eligió una solución teniendo en cuenta la frecuencia de aparición a lo largo de las iteraciones, la probabilidad de incremento de la madurez y la inversión esperada. Luego, los análisis realizados por los participantes permitieron concluir que era viable trabajar la estrategia con los umbrales presupuestales presentados en la Tabla 4-22. Así, por cada empresa se tiene una solución (combinación de proyectos), observándose que para las empresas C, F y G implica ejecutar todos los proyectos, mientras que en las empresas D y E se descartan algunos que entrarían al banco de proyectos.

Tabla 4-22. Soluciones elegidas para formular la estrategia

Emp

resa

Um

bra

l (m

illo

nes

)


Combinación de proyectos Frecuencia

de la solución1


ΔIM2

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 Promedio de la frecuencia

Esperada2

C 300 X X X X 9.987 259,5 259,5 4,7

D 450 X X X X X X X X X 2.381 431,7 475,7 13,1

E 1.500 X X X X X 7.377 1.171,6 1.286,5 17,4

F 600 X X X X X X X X X X 9.716 452,3 456,1 27,1

G 350.000 X X X X X X X X X 8.461 280.384,8 293.658,9 6,8


simulaciones posteriores para las soluciones encontradas en cada umbral

Establecer indicadores de prioridad por cada proyecto Los indicadores de prioridad para todas las empresas se presentan en el Anexo 32. A manera de muestra, en la Figura 4-18 se presenta el indicador de eficiencia calculado mediante análisis envolvente de datos (DEA). Al revisar el conjunto de indicadores de prioridad se obtuvieron diferentes ordenaciones, al igual que lo encontrado las empresas A y B.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

87 88 89 90 91 92

Pro

bab

ilid

ad

Índice de madurez

Umbral 1

Umbral 2

Umbral 3


Figura 4-18. Indicadores de eficiencia para los proyectos

Empresa C

Empresa E

Empresa D

Empresa F

Empresa G

Nota: a manera de muestra, los demás indicadores de

prioridad se pueden consultar en el Anexo 32.

Formular la estrategia de manufactura Se establecieron cronogramas de ejecución de los proyectos seleccionados para formular la estrategia (ver Anexo 33). Vale la pena anotar que, en la mayoría de los casos, se eligió

el indicador de incremento en la madurez ( ) para secuenciar los proyectos en las

empresas D, E y F, mientras que las empresas C y G lo hicieron con el indicador de eficiencia (DEA); no obstante, al momento de diagramar los proyectos no siempre fue posible seguir la secuencia sugerida por el indicador de prioridad debido a las relaciones entre proyectos. Para finalizar, en la Figura 4-19 se presentan los índices de madurez teóricos mejorados ( ) que fueron obtenidos después de las simulaciones para cada estrategia elegida en las empresas. En el Anexo 32 se presenta una desagregación de los mismos.

100%

100%

100%

90%

84% 86% 88% 90% 92% 94% 96% 98% 100%

P01

P02

P04

P03Eficiencia (DEA)

100%

100%

100%

100%

91%

72%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

P02

P04

P05

P06

P03

P01Eficiencia (DEA)

100%

100%

100%

100%

71%

64%

60,5%

59,6%

16%

14%

10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

P01

P02

P07

P11

P09

P06

P08

P03

P05

P04


100%

100%

100%

57%

56%

36%

24%

22%

16%

10%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

P03

P05

P06

P09

P01

P08

P02

P07

P04


100%

100%

5,3%

5,3%

4,2%

3,9%

1,2%

0,9%

0,7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

P03

P04

P05

P09

P08

P02

P06

P01

P07Eficiencia (DEA)


Figura 4-19. Proyección del índice de madurez mejorado con la estrategia

Socializar resultados globales del proyecto Para las empresas C, E, F y G se logró una reunión con las directivas que tuvo dos propósitos: realizar transferencia de conocimiento sobre estrategia de manufactura, y socializar los resultados del proyecto adelantado por el equipo de investigación; en dichas sesiones participaron 14 personas en total. No logró concretarse la sesión de socialización con la empresa D, lo cual no afecta los resultados de esta investigación.

4.3.4 Robustez de las soluciones

Con el fin de verificar la robustez de las soluciones encontradas, se hizo un ejercicio comparativo evaluando los resultados obtenidos con 2.000 iteraciones y los que se obtuvieron con 10.000. En la Figura 4-20 se aprecia que, en 15 de los 21 casos analizados, el número de soluciones encontradas fue igual para los dos conjuntos de iteraciones. La diferencia estuvo en que con 10.000 iteraciones se encontraron algunas soluciones adicionales en 6 de los casos, aunque, en su mayoría, las nuevas soluciones fueron muy pocas y con una frecuencia baja. Los casos A19, B3, F3 y G2 registraron una solución nueva al pasar de 2.000 a 10.000 iteraciones. Por su parte, D1 y D2 registraron 25 y 4 soluciones nuevas respectivamente. Además, se nota un comportamiento particular con la empresa D: es la empresa que más soluciones registró en las iteraciones, no obstante, a medida que aumenta el umbral de dinero disponible para la inversión, el número de soluciones disminuyó también.

9 A1: Empresa A, umbral 1. Los demás casos siguen una nomenclatura similar. Igual para las demás siglas.


Figura 4-20. Análisis de la robustez en las soluciones encontradas en las iteraciones

A partir de las soluciones encontradas en cada umbral se puede calcular un índice de robustez siguiendo la ecuación 4-4.

(4-2)

Los resultados de los casos analizados se presentan en la Figura 4-21. En dicha gráfica puede verse qué tanto se expandieron las soluciones al aumentar el número de iteraciones. En términos generales, el crecimiento más alto se dio para el umbral 1 de la empresa D (D1); no obstante, dicho umbral no fue el elegido para formular la EM finalmente sino el umbral 2 (D2). Los demás casos que registraron cambios fueron moderados. En general, las estrategias formuladas con la combinación de proyectos elegida serían las mismas para cada conjunto de iteraciones. Si a lo anterior se suma el hecho de que las nuevas soluciones tuvieron frecuencias muy bajas, podría decirse que el número de iteraciones realizadas fue suficiente y las soluciones presentadas son robustas.

05

10152025303540455055606570

A1 A2 A3 A4 B3 B4 C1 C2 C3 D1 D2 D3 E1 E2 E3 F1 F2 F3 G1 G2 G3

Nú

mer

o d

e so

luci

on

es e

nco

ntr

adas

Empresa-Umbral

2000 iteraciones

10.000 iteraciones


Figura 4-21. Índice de robustez

4.4 Comprobación de la hipótesis de investigación y discusión de resultados

Hasta aquí se ha presentado el diseño del modelo de madurez y los resultados obtenidos de su aplicación en siete empresas. Aunque con ello se ha dado respuesta a las preguntas de investigación y se da cumplimiento a los objetivos planteados en la tesis; falta probar la hipótesis de investigación planteada:


La estrategia diseñada para probar la hipótesis requiere evaluar tres condiciones

para calcular el estadístico de prueba ∏ . A continuación se hace la evaluación

de cada condición.

4.4.1 Condición uno (observación directa de la realidad)

La primera condición busca constatar la factibilidad de aplicación del modelo. Se puede decir que esta condición se cumple en atención a dos cuestiones y se refleja en el resultado de la ecuación 4-3. De un lado, el modelado ex-ante mediante Redes de Petri

1,1 1,2

1,6

1,1

1,3 1,3

0,00,10,20,30,40,50,60,70,80,91,01,11,21,31,41,51,61,71,8

A1 A2 A3 A4 B3 B4 C1 C2 C3 D1 D2 D3 E1 E2 E3 F1 F2 F3 G1 G2 G3

Índ

ice

de

ro

bu

ste

z

Empresa-Umbral


permitió obtener resultados satisfactorios para los diferentes procedimientos de aplicación del modelo de madurez. De otro lado, se pudo aplicar el modelo en siete empresas reales sin mayores contratiempos.

∏

(4-3)

4.4.2 Condición dos (percepciones de la gente sobre la realidad)

La segunda condición evalúa la percepción de los participantes a lo largo de 30 criterios y la percepción de los expertos a lo lardo de 15 criterios, de tal forma que . Los resultados de la evaluación realizada por los participantes se presenta en la Tabla 4-23 y se agruparon en 4 frentes que cubren sus dos fases: el esquema para valorar la madurez (fase 1), el esquema utilizado para analizar y orientar la formulación de la estrategia (fase 2), los resultados obtenidos en la aplicación (fase 1 y fase 2), y el conocimiento teórico que incorpora para apoyar el proceso de análisis (fase 2). Dicha tabla presenta los resultados descriptivos, la prueba t para el conjunto de criterios y los valores para determinar el valor de .

Tabla 4-23. Resultados de la evaluación por parte de los participantes

No. Criterio de evaluación Promedio Mediana DS1 t Decisión

Esquema para valorar la madurez2

P01 Las variables evaluadas son importantes para cualquier empresa industrial que desee hacer análisis estratégicos de la producción

4,475 4,500 0,504 7,374 Ho 1

P02

Los niveles de madurez establecidos son útiles y valiosos para apoyar la evaluación estratégica de la producción en cualquier empresa industrial

4,467 4,500 0,523 6,972 Ho 1

P03 La descripción de los niveles de madurez es clara

4,410 4,500 0,756 4,236 Ho 1

P04

La escala diseñada para valorar las variables (0-100, con definiciones semánticas de los niveles y aclaraciones para asignar puntajes) es útil y valiosa para hacer ejercicios de evaluación estratégica de la producción

4,434 4,500 0,512 6,625 Ho 1

P05 La escala diseñada para valorar las variables es comprensible y fácil de utilizar

4,369 4,500 0,625 4,608 Ho 1

P06

La escala diseñada para valorar las variables me parece mejor que la escala típica con valores específicos que se utiliza para cuantificar variables cualitativas (como la utilizada para responder esta pregunta)

4,361 4,500 0,646 4,358 Ho 1

Análisis y orientación de la estrategia3 1

P07 El análisis estratégico propuesto me pareció útil y valioso para cualquier empresa que desee formular una estrategia de manufactura

4,318 4,500 0,481 3,856 Ho 1


No. Criterio de evaluación Promedio Mediana DS1

t Decisión

P08

Me pareció útil y valioso analizar unas bases estructurales para la gestión que permitan darle un norte político, una visión estratégica y/o una ‘filosofía’ de gestión a la manufactura en armonía con la estrategia general de la empresa.

4,182 4,500 0,789 1,344 Ho 1

P09

El esquema utilizado para analizar preliminarmente los proyectos me pareció valioso y acertado para orientar la formulación de la estrategia (relaciones de exclusión, dependencia o inclusión)

4,076 4,000 0,762 0,580 Ho 1

P10 El esquema utilizado para asignar efectos potenciales de los proyectos en la madurez me pareció comprensible y fácil de utilizar

4,172 4,250 0,679 1,475 Ho 1

P11

Al analizar los efectos potenciales de los proyectos sobre las variables, pude identificar impactos que a simple vista no eran tan evidentes

4,000 4,000 0,861 0,000 Ho 1

P12

El esquema utilizado para asignar efectos potenciales de los proyectos me pareció útil y valioso para realizar una evaluación integral del impacto que tendrían sobre el sistema de producción

4,044 4,000 0,711 0,362 Ho 1

P13

En términos generales, el esquema propuesto me pareció útil y valioso para apoyar la formulación de la estrategia (análisis estratégico, perfiles de los proyectos con su descripción e impactos, el modelo de optimización estocástica y sus resultados)

4,273 4,500 0,501 3,172 Ho 1

Evaluación de resultados obtenidos4 1

P14 Pienso que el índice de madurez refleja la realidad de la empresa

4,022 4,000 0,746 0,206 Ho 1

P15 En términos generales, el índice de madurez es comprensible

4,333 4,000 0,440 5,254 Ho 1

P16 Calcular el índice de madurez puede ser útil y valioso para evaluar el sistema de producción en cualquier otra empresa industrial

4,422 4,500 0,621 4,709 Ho 1

P17

El esquema resultante para establecer las bases estructurales de la gestión estratégica de la manufactura me parece acertado y valioso para la empresa (aquí cada empresa llegó a algo diferente: misión, visión, valores, esquema visual, etc.)

4,033 4,000 0,777 0,291 Ho 1

P18 Me parece que los indicadores de prioridad obtenidos por cada proyecto son razonables y útiles para apoyar la toma de decisiones

4,240 4,500 0,744 2,232 Ho 1

P19

Las soluciones encontradas (conjunto de proyectos) en los diferentes escenarios de inversión me parecen razonables y útiles para apoyar la toma de decisiones

4,115 4,000 0,497 1,597 Ho 1

P20 La proyección del índice de madurez mejorado me parece razonable y útil para apoyar la toma de decisiones

4,063 4,000 0,649 0,667 Ho 1

P21 La aplicación global del modelo de madurez fue enriquecedora y nos brindó suficientes

4,362 4,500 0,508 4,937 Ho 1


No. Criterio de evaluación Promedio Mediana DS1

t Decisión elementos de apoyo para valorar el sistema de producción y orientar su mejoramiento

P22

El modelo de madurez es valioso y tiene potencial para aplicarlo en cualquier otra empresa industrial con el fin apoyar la toma de decisiones estratégicas para el mejoramiento

4,340 4,500 0,618 3,818 Ho 1

P23 El investigador cumplió sus roles y le aportó a la empresa efectivamente

4,686 5,000 0,450 10,558 Ho 1

Conocimiento teórico incorporado5 1

P24 Estoy satisfecho con la calidad del curso y el material complementario recibido para la formación teórico/práctica (incluye las guías)

4,661 5,000 0,472 7,400 Ho 1

P25 Los temas vistos mejoraron mi visión de la manufactura a un nivel estratégico

4,643 5,000 0,427 7,962 Ho 1

P26 El curso me despertó interés en profundizar a futuro en los temas abarcados

4,625 5,000 0,571 5,789 Ho 1

P27 Aprendí conceptos importantes que me pueden ayudar a mejorar la gestión estratégica de la manufactura

4,554 4,500 0,550 5,325 Ho 1

P28

Es importante que cualquier empresa industrial tenga conocimiento de los temas tratados en el curso con el fin apoyar la toma de decisiones estratégicas para el mejoramiento

4,643 5,000 0,507 6,715 Ho 1

P29 Los conferencistas tenían buen dominio de los temas y supieron transmitir adecuadamente su conocimiento

4,839 5,000 0,306 14,517 Ho 1

P30 La metodología utilizada en las clases me pareció buena en términos generales

4,607 5,000 0,533 6,024 Ho 1

Notas: 1Desviación estándar. 2n=61. 3n=34. 4n=48. 5n=28.

Los resultados muestran que en los 30 criterios se encontraron evidencias a favor de la

hipótesis nula con el umbral de cuatro ( ), con lo cual se obtiene que ∏

y por lo tanto . Realizando una lectura de cada uno de los criterios presentados en la tabla anterior, se encontrarán abundantes elementos para comprender mejor la utilidad, pertinencia y usabilidad del modelo de madurez, así como de la credibilidad en los resultados específicos obtenidos para cada empresa. Es necesario mencionar cinco criterios que responden a aspectos más allá del contenido y aplicación del modelo. El criterio P22 analiza, en opinión de los participantes en las empresas, si el modelo tiene valor y potencial para aplicarlo en cualquier otra empresa industrial. El criterio P23 está asociado a la labor del investigador durante la aplicación. Por su parte, los criterios P24, P29 y P30 hacen referencia a los aspectos metodológicos y de desempeño durante la transferencia del conocimiento requerido para la aplicación del modelo, más que al conocimiento en sí mismo. Todos estos criterios también fueron bien evaluados. Con el ánimo de revisar si habían diferencias en estos resultados entre las empresas que se aplicó el modelo en la modalidad de inmersión (A y B) y en aquellas que se les catalogó como empresas usuarias (C, D, E, F y G), se realizó una prueba U de Mann-Whitney. Los


resultados presentados en la Tabla 4-24 revelan que en tres criterios hay diferencias estadísticamente significativas (al 0,05): P05, P17 y P27. Un análisis posterior de la prueba t para estos subgrupos permitió concluir que la hipótesis nula se seguiría probando, excepto en el criterio P17 que no se cumple para el umbral de 4 pero sí para el umbral de 3,5 ( ), por lo cual estos hallazgos ratifican que .

Tabla 4-24. Resultados de la evaluación por grupos de empresas

Criterio Empresas de la inmersión Empresas usuarias U de Mann-Whitney

Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. U Sig.

P01 4,5 0,5 4,4 0,5 396,5 0,406 P02 4,4 0,6 4,5 0,5 380 0,281

P03 4,6 0,4 4,3 0,9 394,5 0,387 P04 4,5 0,5 4,4 0,5 382 0,295

P05 4,5 0,6 4,3 0,6 308 0,030*

P06 4,3 0,8 4,4 0,5 434 0,807

P07 4,3 0,5 4,4 0,4 125,5 0,688

P08 4,4 0,6 4,0 0,9 98 0,158

P09 3,9 1,0 4,2 0,5 127,5 0,752 P10 4,3 0,5 4,1 0,8 108 0,449

P11 4,0 1,0 4,0 0,7 112 0,546

P12 4,1 0,7 4,0 0,8 142,5 0,943

P13 4,2 0,5 4,3 0,5 121 0,571

P14 3,9 0,6 4,1 0,9 195,5 0,178

P15 4,2 0,4 4,4 0,5 181,5 0,078

P16 4,4 0,6 4,5 0,7 226,5 0,540 P17 4,3 0,6 3,8 0,8 156,5 0,015*

P18 4,2 0,7 4,3 0,8 256 0,490

P19 4,0 0,5 4,2 0,5 242,5 0,316

P20 4,0 0,5 4,1 0,8 255,5 0,475

P21 4,4 0,5 4,3 0,6 275 0,982

P22 4,4 0,6 4,3 0,7 254,5 0,630

P23 4,6 0,5 4,8 0,4 172 0,092

P24 4,5 0,5 4,7 0,5 71 0,226

P25 4,5 0,4 4,7 0,4 65,5 0,146

P26 4,6 0,3 4,6 0,7 75,5 0,348

P27 4,4 0,4 4,6 0,6 52,5 0,039* P28 4,7 0,4 4,6 0,6 92,5 0,957 P29 4,7 0,3 4,9 0,3 63,5 0,062

P30 4,4 0,6 4,7 0,4 62,5 0,109

*Diferencia significativa al 0,05.

De otro lado, los resultados obtenidos en el tercer panel de expertos, para calcular el valor de , se presenta en la Tabla 4-25. Participaron un total de 17 expertos (12 nacionales y 5 extranjeros) para evaluar el modelo de madurez en todos sus componentes a lo largo de 15 criterios.


Tabla 4-25. Resultados de la evaluación por parte de los expertos

No. Criterio de evaluación Promedio Mediana DS

t Decisión

E01 Las variables incorporadas para medir la madurez son importantes para cualquier empresa industrial

4,706 5,000 0,435 6,689 Ho 1

E02 Los niveles de madurez establecidos son útiles y valiosos para hacer ejercicios de evaluación estratégica en cualquier empresa industrial

4,735 5,000 0,504 6,019 Ho 1

E03 La descripción de los niveles de madurez es clara

4,559 5,000 0,768 2,999 Ho 1

E04

La escala diseñada para valorar las variables (0-5 o 0-100 según preferencia del usuario, con definiciones semánticas de los niveles y aclaraciones para asignar puntajes) es útil y valiosa para hacer ejercicios de evaluación estratégica en cualquier empresa industrial

4,500 5,000 0,612 3,367 Ho 1

E05 La escala diseñada para valorar las variables es comprensible y fácil de manejar

4,588 5,000 0,775 3,128 Ho 1

E06

La escala diseñada para valorar las variables me parece mejor que la escala típica con valores específicos para responder encuestas (como la utilizada para responder esta pregunta)

3,765 4,000 0,793 -1,224 Ho 1

E07

El procedimiento utilizado para la medición general de las variables es útil y valioso para apoyar un proceso de evaluación estratégica en cualquier empresa industrial

4,529 4,500 0,514 4,243 Ho 1

E08

El sub-procedimiento utilizado para la medición de variables cualitativas me parece bueno, útil y valioso para apoyar un proceso de evaluación estratégica en cualquier empresa industrial

4,441 4,500 0,634 2,867 Ho 1

E09

El contenido teórico para formar a los participantes en la formulación de la estrategia me parece útil y valioso para cualquier empresa industrial

4,588 5,000 0,507 4,781 Ho 1

E10

Me parece acertado identificar el portafolio de proyectos a partir de los resultados de la evaluación de la madurez, la formación teórica de los participantes y sus propias capacidades analíticas

4,618 4,500 0,416 6,126 Ho 1

E11

Realizar talleres en “pensamiento estratégico y estrategia de manufactura” me parece un mecanismo útil y valioso para cualquier empresa industrial que desee formular su estrategia de manufactura

4,765 5,000 0,359 8,790 Ho 1

E12 El esquema de priorización de los proyectos me parece útil y valioso para apoyar el proceso formulación de la estrategia de manufactura

4,382 4,500 0,485 3,250 Ho 1

E13 Los principios de diseño y aplicación del modelo me parecen acertados

4,588 4,500 0,441 5,494 Ho 1

E14 El procedimiento general de aplicación del modelo me parece útil y valioso

4,471 4,500 0,514 3,771 Ho 1

E15 El diseño general del modelo me parece útil y valioso para cualquier empresa industrial

4,471 4,500 0,514 3,771 Ho 1


A los expertos se les hizo una presentación oral en la cual se describía el modelo y los resultados10 generales obtenidos para las empresas A y B. Los resultados muestran que en los 15 criterios se encontraron evidencias a favor de la hipótesis nula con el umbral de

cuatro ( ), con lo cual se obtiene que ∏ y por lo tanto .

Con este resultado se tiene entonces que y se demuestra así el cumplimiento de la condición dos para la prueba general de la hipótesis. Realizando una lectura de cada uno de los criterios presentados en la tabla anterior, se encontrarán abundantes elementos para comprender mejor el significado de los criterios. Con el ánimo de revisar si habían diferencias en estos resultados entre los expertos nacionales e internacionales se realizó una prueba U de Mann-Whitney. Los resultados presentados en la Tabla 4-26 revelan que en tres criterios hay diferencias estadísticamente significativas (al 0,05): E10, E12 y E15; en términos generales los expertos internacionales puntuaron más bajos estos criterios que los nacionales. Un análisis posterior de la prueba t para la opinión de los expertos extranjeros permitió concluir que la hipótesis nula se seguiría probando ( ) para estos criterios, por lo cual las diferencias en estas variables no afectan la conclusión general hecha anteriormente.

Tabla 4-26. Resultados de la evaluación por origen del experto

Criterio Nacionales Internacionales U de Mann-Whitney

Promedio Desv. Std. Promedio Desv. Std. U Sig.

E01 4,6 0,5 4,9 0,2 21,5 0,290 E02 4,8 0,4 4,5 0,7 22 0,255

E03 4,8 0,4 4,1 1,2 20 0,235

E04 4,5 0,5 4,5 0,9 27 0,725 E05 4,5 0,9 4,9 0,2 21,5 0,292

E06 3,7 0,8 4,0 0,8 23,5 0,480

E07 4,7 0,4 4,2 0,6 15,5 0,101

E08 4,5 0,7 4,4 0,7 28 0,825 E09 4,6 0,6 4,6 0,4 28,5 0,863

E10 4,8 0,4 4,3 0,3 11 0,031*

E11 4,8 0,4 4,8 0,3 30 1,000 E12 4,5 0,5 4,0 0,4 11,5 0,039* E13 4,7 0,4 4,4 0,4 19,5 0,233

E14 4,6 0,5 4,2 0,6 18 0,178

E15 4,7 0,4 4,0 0,4 8,5 0,016*

*Diferencias significativas al 0,05.

10

Resultados de la aplicación (valoración de la madurez y formulación de la estrategia), pero no de las evaluaciones hechas por los participantes en los 30 criterios.


4.4.3 Condición tres (reconstrucción artificial de la realidad)

La tercera condición busca obtener evidencias que permitan inferir un posible mejoramiento en la madurez de las empresas, luego de aplicar el modelo de madurez y en el caso hipotético de que se implementara la estrategia formulada; así mismo, busca obtener un complemento para evaluar la factibilidad de aplicación del modelo de forma ex-ante mediante la modelación con Redes de Petri. En la tabla 4-27 se presentan los insumos necesarios para evaluar esta condición, incluyendo el índice de madurez actual el índice de madurez mejorado que se estimó , la desviación estándar (DS), los límites inferior y superior del índice estimado para cada empresa y , los valores para evaluar la condición y una prueba de normalidad con base en el estadístico de Kolmogorov-Smirnov (K-S).

Tabla 4-27. Resultados para evaluar la condición tres

Empresa Índices de madurez

Intervalo de confianza

Prueba de normalidad

DS K-S p-value

A 68,0 87,3 0,616 87,252 87,307 1 0,039 0,000

B 64,4 75,3 0,379 75,266 75,320 1 0,064 0,000

C 85,3 90,0 0,201 90,027 90,045 1 0,101 0,000

D 57,7 70,2 0,501 70,108 70,199 1 0,058 0,001

E 62,7 80,6 0,933 80,553 80,647 1 0,038 0,000

F 56,0 80,6 0,508 80,577 80,623 1 0,046 0,000

G 83,0 89,8 0,329 89,808 89,839 1 0,072 0,000

Los resultados corroboraron evidencias a favor de un posible incremento del nivel de madurez dado que para cada empresa se cumplió que . Así mismo, el modelamiento previo de los procedimientos (presentado en el Anexo 5) permitió obtener indicadores favorables respecto a las propiedades estructurales y de robustez, con lo cual

se tiene que ∏ .

4.4.4 Resultado de la prueba general

Al reemplazar los valores obtenidos en cada una de las condiciones (ecuación 4-4) se tiene que , por lo cual se prueba la hipótesis general de investigación.

∏

(4-4)

En otras palabras, con la aplicación experimental del modelo se logró aportar evidencias a favor de su factibilidad y utilidad en la vida real para “…valorar el sistema de producción y formular una estrategia de manufactura tendiente a mejorar el nivel de madurez”, por lo cual la hipótesis de investigación queda comprobada.


4.4.5 Discusión de los resultados sobre la hipótesis

En los cuatro apartados anteriores se encontraron abundantes elementos a favor de la factibilidad, utilidad, pertinencia, aplicabilidad y potencial futuro del modelo de madurez, así como de la credibilidad en los resultados específicos obtenidos para cada empresa. No obstante, se quiso en este apartado resaltar algunos elementos generales que sinteticen lo allí presentado. Puede decirse que los 14 principios rectores para el diseño y aplicación del modelo son coherentes con los resultados obtenidos. De un lado, porque los participantes que experimentaron la aplicación del modelo proporcionaron evidencias a lo largo de los 30 criterios de evaluación para hacer esta afirmación. De otro lado, la evaluación realizada por los expertos al criterio E13, referido exclusivamente a tales principios, dejan ver que los principios de diseño y aplicación del modelo fueron acertados. En términos generales, el haber logrado una aplicación exitosa del modelo en las siete empresas da cuenta de su factibilidad en la vida real. La aplicación de las rutinas específicas y los resultados obtenidos registraron buena evaluación tanto por las personas que experimentaron de primera mano durante su aplicación, como por los expertos que opinaron frente a las generalidades del modelo y su potencial de aplicación en otras empresas. Dentro de los puntajes dados por los participantes se resaltan aquellos asociados al esquema desarrollado para valorar la madurez y al conocimiento teórico que se incorporó, sin decir que el esquema diseñado para orientar la estrategia haya sido mal evaluado. Puede discutirse esto más en profundidad desde tres perspectivas. En la primera perspectiva, las variables, los niveles de madurez y la escala diseñada para normalizar las variables tuvieron una buena acogida por parte de los participantes. Debe notarse que este esquema fue inspirado en las contribuciones de Miltenburg (2005, 2008 y 2009) y pudo ser mejorado en esta investigación, principalmente en dos frentes. De un lado, al mejorar los niveles de madurez puesto que en esta tesis se desarrollaron cinco (frente a cuatro planteados por Miltenburg), que además fueron definidos a un nivel de elaboración más profundo. De otro lado, se consideró que la madurez del sistema no sólo depende de las palancas de fabricación, sino que es una medida conjunta que involucra el desempeño en las prioridades competitivas y el grado de desarrollo o fortaleza en el rol estratégico de la manufactura; esta última variable fue inspirada a partir de la contribución clásica de Hayes & Wheelwright (1984) que, según Barnes y Rowbotham (2003:613. Traducción propia): “A pesar de su amplia aceptación, poca aplicación práctica del modelo está reportada en la literatura”, tendencia que se ratificó en la revisión de literatura realizada en la tesis. La incorporación de esta variable añadió novedad al modelo propuesto.


La escala diseñada para valorar la madurez ofreció evidencias a su favor y también un elemento controversial respecto a su potencial futuro. En la medición de variables cualitativas es ampliamente utilizada la escala Likert, razón por la cual se indagó la siguiente afirmación en la evaluación: “La escala diseñada para valorar las variables me parece mejor que la escala típica con valores específicos que se utiliza para cuantificar variables cualitativas (como la utilizada para responder esta pregunta)”. Corresponde al criterio P06 evaluado con los participantes y al criterio E06 indagado con los expertos. Mientras que las personas que utilizaron la escala registraron una puntuación media de 4,361, la de los expertos fue 3,765 (la menor obtenida en todos los criterios). Es decir, los usuarios, quienes utilizaron la escala de primera mano, estuvieron más que de acuerdo con esta afirmación, mientras que los expertos (quienes no la utilizaron, sólo la evaluaron) estuvieron menos de acuerdo pero no en desacuerdo. En la segunda perspectiva, el conocimiento teórico incorporado resultó ser el componente mejor evaluado de todo el modelo según las puntaciones medias de los participantes que fueron formados. Según ellos, los temas mejoraron su visión de la manufactura a un nivel estratégico, les pueden ayudar a mejorar la gestión estratégica de la manufactura, les despertó interés en profundizar a futuro los temas tratados y afirmaron que son importantes en cualquier empresa industrial para apoyar la toma de decisiones estratégicas. Tal y como se planteó en el diseño de la solución, los usuarios deberían ser formados en estrategia de manufactura con el fin de que se pueda nutrir el pensamiento estratégico, lo cual resulta vital y fue corroborado durante la aplicación. No obstante, si bien los conocimientos transmitidos se fundamentaron fuertemente en la literatura tradicional consolidada hasta el momento, incorporando tendencias y estudios recientes (incluido el mismo modelo de madurez), se puede decir que este conocimiento no suele ser dominado por parte de los empleados con responsabilidades asociadas al nivel estratégico de la manufactura en las empresas estudiadas. Esto sugiere para las empresas que es indispensable asegurar formación para sus empleados en temas de estrategia de manufactura, y para los académicos que es un área con un buen potencial para enriquecer la práctica profesional y fortalecer las relaciones Universidad-Empresa con proyectos futuros. En la tercera perspectiva, el esquema diseñado para concretar la estrategia fue mejor valorado por los expertos que por los usuarios de las empresas, sin decir que en este último caso se haya tenido una mala calificación. Este componente es el más complejo de abordar si se tiene en cuenta que es el que más requiere de las capacidades analíticas de los participantes para idear una estrategia que se refleje en un portafolio de proyectos concreto; además, es el punto en el que el modelo busca articular el conocimiento y la experiencia de los participantes con el modelo matemático de optimización para concretar la estrategia. Aquí convergieron aspectos cualitativos y cuantitativos que pudieron ser bien canalizados por el modelo de madurez para llegar a una estrategia, brindando elementos de apoyo que sirvieron de guía sin inhibir la innovación.


Este punto incorpora los análisis estratégicos propuestos a realizar, el esquema para analizar las relaciones entre proyectos (de exclusión, dependencia o inclusión), la asignación de efectos potenciales sobre la madurez del sistema, el modelo de optimización estocástica y demás lineamientos para analizar/concretar la estrategia. La incertidumbre en los costos de los proyectos, en su duración y el impacto de los mismos en la mejora de la madurez, pudo ser canalizada para brindarle al decisor elementos concretos para la toma de decisiones. Los resultados brindaron el respaldo suficiente para afirmar que todos estos elementos son comprensibles, útiles y valiosos para apoyar la formulación de la estrategia de manufactura, pudiendo ser utilizados para cualquier otra empresa. Además de los aspectos relacionados con el modelo, el paradigma de investigación abordado en esta tesis amerita ser resaltado porque resultó retador y enriquecedor para adelantar el proyecto. Son muy pocas las investigaciones que se encontraron en las cuales el investigador se somete a la realidad objeto de estudio para interactuar en ella buscando obtener una doble contribución académica y práctica. Según Westbrook (1995) la investigación acción requiere creatividad porque se conduce usualmente para desarrollar un nuevo enfoque o solución para una situación en la cual no hay una receta existente, y justo esta fue una de las características que se discutió al momento de abordar el problema: no hay una receta universal para formular bien la estrategia y puede considerarse un problema abierto. Coughlan y Coghlan (2002) exponen que la investigación acción es un enfoque retador para investigar porque requiere confidencialidad e investigadores experimentados para hacer frente a la incertidumbre y deben ser capaz de trabajar expuestos a la realidad del cambio organizacional en tiempo real, lo cual resulta consistente con lo experimentado en esta tesis. Realizar la inmersión en las empresas A y B requirió un proceso de adaptación para comprenderlas y un fuerte reto al momento de movilizar la gente para realizar las actividades que requería la aplicación del modelo, en el que guardar la confidencialidad de todo aquello que manifestaron los participantes durante el proceso se convirtió en un factor crítico de éxito para ganarse la confianza de los participantes y hacer frente a la incertidumbre. Por su parte, Fendt y Kaminska-Labbé (2011) sugieren, a las ciencias ocupadas de problemas organizacionales, incluir procesos de investigación acción para que el desarrollo de la teoría sea significativo para la práctica profesional; según estos autores, para ello se requiere investigaciones caracterizadas por el énfasis en el diseño de soluciones y puede dar como resultado artefactos. Esta idea motivó constantemente la realización de esta investigación y los resultados obtenidos en la evaluación confirman que se logró un aporte a la práctica profesional, a lo cual se agrega el hecho de haber logrado interactuar, de un modo u otro, con 126 personas durante la aplicación en las siete empresas.


4.5 Conclusiones parciales Se encontraron varias tendencias en las empresas estudiadas. De un lado, las prioridades competitivas más importantes para las estrategias de las empresas fueron la calidad y el costo; no obstante, cuando se revisó el nivel de madurez se encontró que la calidad tiende a estar entre las de mayor desempeño pero el costo tiende a ser, para el conjunto de empresas, la de peor desempeño, lo cual muestra una brecha por cerrar entre la estrategia pretendida y el estado actual. En términos generales, la mayoría de las empresas (5) se encuentran en el nivel medio de la industria, con excepción de dos cuya condición actual permite valorarlas como de nivel adulto. Respecto a las palancas de fabricación, la de recursos humanos tiende a ser la de mejor madurez en los sistemas de producción mientras que no hay una dominante que se repita como peor en el conjunto de empresas. Con la aplicación del modelo, las empresas pudieron obtener una visión más estructurada de sus prioridades competitivas. Al identificar las ganadoras y cualificadoras de pedidos se pudo orientar la estrategia de una forma fundamentada y comprensible, asuntos que pudieron ser canalizados matemáticamente a través de los cálculos que incorpora el modelo de madurez. Así mismo, las empresas obtuvieron una valoración de la madurez ajustada a su realidad con la que identificaron brechas y oportunidades de mejora. Cada empresa tuvo una retroalimentación particular en la que se detallan conclusiones, recomendaciones y una estrategia de manufactura concreta para las mismas. Se puede concluir que con las estrategias formuladas, la mayoría de empresas (4) transitarían al nivel adulto, mientras que las dos que estaban en el nivel adulto se acercarían al inicio del World Class Manufacturing y solo una se quedaría en el nivel medio de la industria (aunque pasando de estar en el nivel inferior al nivel superior con tendencia a adulto). Aunque no estaba en el alcance de este proyecto la implementación y la comprobación del efecto, para tener mejores posibilidades de éxito las empresas deberían tener en cuenta las recomendaciones realizadas. La modalidad de aplicación adoptada para las empresas A y B permitió identificar una preferencia por los patrones de razonamiento mixto (top-down y bottom-up). Este hallazgo se utilizó para vincular al proceso de análisis personal del nivel mando medio, incluso un operario, lo cual tuvo buena acogida en las directivas y facilitó la discusión de los temas tratados con un grupo amplio de empleados de las empresas. Por esta razón, en las empresas A y B el número de personas con que se interactuó durante la aplicación del modelo fue mayor en cantidad y en intensidad con respecto a las empresas C, D, E y F. Esta aplicación en dos modalidades con exposición del investigador a las empresas fortalecen, a su vez, la solidez de los hallazgos presentados. De otro lado, se obtuvieron evidencias suficientes para afirmar que la hipótesis de investigación puede ser aceptada. En otras palabras, con la aplicación experimental del


modelo de madurez en un conjunto variado de empresas, se recolectaron evidencias respecto a su factibilidad y utilidad para “…valorar el sistema de producción y formular una estrategia de manufactura tendiente a mejorar su nivel de madurez”. Además, el panel de expertos realizado permitió recolectar evidencias a favor de una posible generalización de resultados más allá de las siete empresas en las que se utilizó. Agregando los diferentes hallazgos, puede decirse que el diseño general del modelo, acompañado de los procedimientos y análisis propuestos (cuantitativos y cualitativos), es útil, pertinente y utilizable para apoyar exitosamente la formulación de la estrategia de manufactura, y también tiene el potencial suficiente como para esperar una aplicación exitosa en más empresas. A lo largo de las aplicaciones se pudo comprobar que el modelo cumple su cometido y permite canalizar análisis cualitativos y cuantitativos para brindar elementos de apoyo en la toma de decisiones. Aspectos como la optimización estocástica tuvieron que ser traducidos a un lenguaje lo más sencillo posible para unir el conocimiento teórico, y el conocimiento experiencial de los participantes, con las herramientas provistas en el modelo de madurez, en lo cual se lograron resultados satisfactorios según la evaluación de los mismos participantes. No menos importante resulta mencionar algunas conclusiones específicas. De un lado, la variedad de empresas analizadas (múltiples sectores y tamaños), junto con la cantidad no despreciable de personas asociadas a las mismas que participaron de un modo u otro en la aplicación, permiten afirmar que el alcance dado a la aplicación es suficiente para el nivel doctoral. El logro de proyectos con diferentes indicadores de prioridad, soluciones posibles y probabilidades asociadas, así como la proyección de una madurez mejorada y el establecimiento de un cronograma de ejecución, resultaron ser elementos específicos de gran valor para formular una estrategia concreta que, a su vez, fue nutrida también de un componente político, o más filosófico si se quiere. Esto, sumado a los resultados presentados a lo largo del texto y en los anexos, permite concluir que los principios rectores para el diseño y aplicación del modelo de madurez fueron consistentes con lo hallado en la práctica: simplicidad, flexibilidad, innovación, compromiso de la alta dirección, enfoque estratégico, protección del medio ambiente, enfoque al cliente, liderazgo, participación de las personas, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisiones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Finalmente, puede concluirse que la comprobación de la hipótesis contribuyó a llenar el vacío de conocimiento que se propuso investigar esta tesis.


151

5. Balance de resultados, conclusiones y recomendaciones

Este capítulo responde a la etapa G del proceso investigativo, puesto que en un proyecto de investigación acción debe realizarse un balance de las contribuciones logradas e incluso un monitoreo posterior a la intervención. Se decidió entonces realizar aquí un balance final de los resultados en términos de la contribución académica y la contribución práctica, al igual que plantear las conclusiones y recomendaciones generales derivadas de la tesis.

5.1 Balance de la contribución académica Además de lo expuesto a lo largo del documento, es relevante destacar el logro de 22 productos académicos (3 artículos publicados, 3 artículos enviados para publicación, un libro publicado, un software desarrollado, 13 ponencias en eventos científicos y un curso de docencia creado para el posgrado), así como la formación en investigación de dos estudiantes de maestría ya graduadas a la fecha de escritura de este documento. Estos resultados fueron articulados al desarrollo de la tesis doctoral en diversas formas y momentos; a continuación se hace una reseña de los productos y en el Anexo 34 se presenta el resumen (abstract) de cada contribución.

5.1.1 Artículos publicados

1. Vivares-Vergara, J. A., Sarache-Castro, W. A., & Naranjo-Valencia, J. C. (2016). Impact of

human resource management on performance in competitive priorities. International Journal of Operations & Production Management, 32(2), 114–134.

2. Vivares-Vergara, J. A., Sarache, W. A., & Naranjo-Valencia, J. C. (2015). Estrategia de Manufactura: Explorando el Contenido y el Proceso. Información Tecnológica, 26(3), 87-98.

3. Vivares-Vergara, J. A., Sarache, W. A., & Naranjo-Valencia, J. C. (2014). The content of manufacturing strategy: a case study in Colombian industries. Dyna, 81(183), 140–147.


Los tres artículos publicados hasta el momento permitieron avanzar en el entendimiento de la EM mediante la investigación con encuestas, y a partir de allí determinar con mayor solidez el conjunto de variables que deberían ser consideradas. En el primer artículo de la lista se profundizó en la palanca de recursos humanos. En el segundo artículo se exploró el contenido y el proceso de la EM en relación con el tamaño y variables contextuales de la firma. En el tercero se evaluó el contenido de la estrategia desde una perspectiva causal, para lo cual se calculó el denominado “indicador de efectividad” y se comprobaron las palancas de fabricación que lo impactaban.

5.1.2 Artículos enviados para evaluación y publicación

1. Vivares, J.A., Avella, L. y Sarache, W. Does operations strategy need another paradigm

change? Enviado en septiembre de 2017 para evaluación y publicación en la revista Journal of Operations Management.

2. Vivares, J.A., Sarache, W. y Hurtado, J.E. A maturity assessment model for manufacturing systems. Enviado en julio de 2017 para evaluación/publicación en la revista Journal of Manufacturing Technology Management.

3. Castaño-González, L.E. Vivares, J.A. y Sarache, W. Prioridades competitivas y áreas de decisión estratégica en la manufactura. Un estudio empírico en el sector de alimentos. Enviado para evaluación/publicación en la revista Cuadernos de Administración.

El primer artículo de la lista es de revisión. En éste se presentaron resultados detallados de la revisión sistemática de la literatura en estrategia de operaciones (OS), identificando las tendencias más relevantes, los paradigmas dominantes y áreas para la investigación futura en la OS. Entre otras cuestiones, se reseñan los elementos que sustentan la novedad de esta tesis y se concluyó que la investigación acción puede jugar un papel importante para el desarrollo futuro del campo. El segundo artículo presenta los resultados de aplicación de la fase 1 del modelo de madurez en las empresas A y B. El tercer artículo de la lista corresponde a la investigación con encuestas que se utilizó en la etapa C de la investigación con el fin de evaluar la consistencia del constructo utilizado para valorar la madurez.

5.1.3 Libro publicado

1. Vivares, J.A., Sarache, W., & Naranjo, J.C. (2017). La gestión humana en la estrategia de

manufactura: Un estudio empírico en la industria caldense. Bogotá: Editorial Universidad Nacional de Colombia. ISBN: 978-958-775-967-9 (papel), 978-958-775-969-3 (IBD), 978-958-775-968-6 (digital)

Cap. 5. Balance de resultados, conclusiones y recomendaciones 153

Este libro está en las raíces de la tesis, pues en él se registraron evidencias empíricas sobre la necesidad de adelantar una investigación como la presentada en este documento, con el fin de ayudar a mejorar la madurez de los sistemas de producción. Además, permitió profundizar en la palanca de recursos humanos, realizar un ejercicio exploratorio de las demás palancas y detectar empresas proclives para llevar a cabo la aplicación del modelo de madurez.

5.1.4 Software desarrollado

Fendt y Kaminska-Labbé (2011) argumentan que la investigación acción en ciencias de la organización puede dar como resultado artefactos. En esta tesis se desarrolló un software llamado MS-Factory para facilitar la aplicación del modelo de madurez en las empresas usuarias y en futuras aplicaciones. El software captura los principales datos de entrada requeridos, hace los procesamientos matemáticos y entrega los resultados para apoyar la toma de decisiones. En la Figura 5-1 se presenta una imagen con la ventana inicial y el menú principal, mientras que en la Figura 5-2 se presenta evidencia del registro de propiedad obtenido.

Figura 5-1. Software MS-Factory

a) Ventana inicial

b) Menú principal


Figura 5-2. Evidencia del registro de propiedad del MS-Factory

5.1.5 Ponencias en eventos científicos

1. Gómez-Jiménez, I.D., Vivares, J.A. y Sarache, W. (2017). Strategofactory: Una

herramienta informática para apoyar la formulación de la estrategia de manufactura. In: IV Congreso Internacional Industria y Organizaciones, CIIO. Medellín (Colombia), agosto 17 y 18.

2. Vivares, J. A., Sarache, W. and Hurtado, J. E. (2017). Estrategia de manufactura: Uniendo la academia y la práctica desde la investigación-acción. In IV Coloquio de Investigación Posgrados de Ingeniería Industrial. Manizales (Colombia), octubre 25 y 26.

3. Vivares, J. A., Sarache, W., Hurtado, J. E. y Rentería, R. R. (2016). A maturity model to assess manufacturing systems. In 5th World Conference on Production and Operations Management. Joining P&OM forces worldwide: Present and future of OM (pp. 1–5). Havana (Cuba), september 6-10.

4. Vivares, J. A., Sarache, W. and Hurtado, J. E. (2016). A maturity model to assess and improve production systems from the manufacturing strategy perspective. In III Coloquio de Investigación Posgrados de Ingeniería Industrial. Manizales (Colombia), October 26-28, pp. 1–24.

5. Vivares, J. A., Sarache, W. and Hurtado, J. E. (2016). Formulación de la estrategia de manufactura: Preparando una intervención empresarial. In III Congreso Internacional Industria y Organizaciones ‘Gestión de Cadenas de Abastecimiento en un Mundo Cambiante’. Cali (Colombia), agosto 24-26, pp. 1–3.

6. Castaño, L. E., Vivares, J. A., Sarache, W. and Gómez, I. D. (2016). Manufacturing strategy in food manufacturing companies’. In 5th World Conference on Production and


Operations Management. Joining P&OM forces worldwide: Present and future of OM. Havana (Cuba), september 6-10, pp. 1–5.

7. Castaño, L. E., Vivares, J. A. and Sarache, W. (2016). Prioridades competitivas: El caso de la industria de alimentos en Caldas’. In III Congreso Internacional Industria y Organizaciones ‘Gestión de Cadenas de Abastecimiento en un Mundo Cambiante’. Cali (Colombia), agosto 24-26, pp. 1–3.

8. Vivares-Vergara, J. A., Castaño-González, L. E., & Sarache, W. (2015). Estrategia de operaciones: una revisión sistemática de literatura. In II Congreso Internacional Industria y Organizaciones - Logística, Innovación y Desarrollo Tecnológico. Bogotá (Colombia), agosto 4-6.

9. Vivares, J. A., Sarache, W. A., & Hurtado, J. E. (2015). Modelo de Madurez con enfoque estratégico para valorar el sistema de producción y orientar su mejora. In XXV Congreso de la Asociación Científica de Economía y Dirección de la Empresa (ACEDE), Taller Doctoral. Jaén (España), junio 21-23.

10. Vivares, J. A. (2014). Análisis de redes sociales: Una búsqueda de literatura para el estudio estratégico del sistema de producción. In Primer Coloquio de Investigación Posgrados de Ingeniería Industrial. Manizales (Colombia), septiembre 24.

11. Vivares, J. A., Sarache, W. A., & Naranjo, J. C. (2014). Estrategia de manufactura: un análisis basado en el desempeño y tamaño de la empresa. In 7th International Conference on Production Research ICPR - AMERICAS 2014. Lima (Perú), julio 31-agosto 2.

12. Vivares, J.A.; Naranjo, J.C. y Sarache, W.A. (2013). Impacto de la gestión humana en las prioridades competitivas de la estrategia de operaciones. In XXIII Congreso Nacional de la Asociación Científica de Economía y Dirección de la Empresa (ACEDE). Málaga (España), septiembre 15 -17.

13. Vivares, J.A.; Sarache, W.A. y Naranjo, J.C. (2013). Estrategia de manufactura en industrias colombianas. In XVII Annual Conference of The European Academy of Management and Business Economics (AEDEM). Islantilla (España), junio 5 -7.

La primer ponencia del listado presenta el software desarrollado en la investigación (inicialmente llamado Strategofactory y cambiado a MS-Factory después de dicha ponencia). Las ponencias 2, 3 y 4 presentan los resultados de aplicación del modelo de madurez. La ponencia 5 presenta la evaluación que se hizo mediante las redes de Petri antes de proceder a la intervención en las empresas A y B. Las demás ponencias permitieron avanzar en el entendimiento de la estrategia de manufactura y determinar con mayor solidez el conjunto de variables que deberían ser consideradas para el modelo de madurez. Vale la pena mencionar otra ponencia que fue aprobada en el evento europeo más importante en el campo de la dirección de producción y operaciones, la cual fue aceptada con la revisión y retroalimentación de dos jurados extranjeros; no obstante, no se pudo viajar a presentarla:

Vivares, J. A., Sarache, W. and Hurtado, J. E. (2017. Accepted). Decision-making in manufacturing strategy using a maturity model’. In 24th EuROMA Conference – Inspiring Operations Management. Edinburgh, Scotland, 1st-5th July 2017.


5.1.6 Curso de docencia

Se creó la asignatura “Métodos cuantitativos para analizar procesos de negocio” (código SIA 4200510), en la cual se da aplicación a tres enfoques que fueron utilizados durante el transcurso de la tesis: Redes de Petri, lógica difusa y toma de decisiones mediante AHP y ANP. La lógica difusa y el ANP alcanzaron a ser utilizados experimentalmente para ciertos propósitos y, aunque finalmente se descartó su uso en la tesis, fueron incorporados al contenido del curso. La descripción oficial de la asignatura es la siguiente11:

“Los procesos de negocio representan aquellas formas en las que las organizaciones hacen las cosas y son indispensables en las áreas funcionales de las empresas (producción/operaciones, logística, finanzas, marketing, etc.). La característica fundamental es que implican realizar actividades y tomar decisiones efectivamente, por lo cual los profesionales se enfrentan a la necesidad de contar con herramientas para apoyar sus procesos de análisis. En este sentido, la asignatura enseña los principios fundamentales para utilizar tres métodos cuantitativos de utilidad: 1) Redes de Petri, especialmente aquellas basadas en workflow (flujos de trabajo) ya que son útiles para modelar procesos de negocio y evaluar su robustez. 2) Lógica difusa, para darle un tratamiento con fortaleza matemática a variables (entradas) linguísticas-cualitativas que suelen tener algún nivel de carga borrosa-subjetiva y aparecen frecuentemente en los procesos de negocio, al proveer salidas concretas mediante un sistema de inferencia difuso, 3) toma de decisiones multicriterio mediante AHP (Analytic Hierarchy Process) y ANP (Analytic Network Process). En cada tema se enseñan los fundamentos básicos para la aplicación y se presentaría un panorama general de otros desarrollos en torno a los mismos para que los estudiantes profundicen a futuro según sus intereses, bien sea desde una perspectiva profesional o investigativa.”

La programación del curso durante el segundo semestre de 2017 es la siguiente:

Campus: Palogrande.

Aula: I-407 (sala de micros).

Horario y fechas: - Martes 6 a 10 pm (noviembre 7, 14 y 21). - Miércoles 6 a 10 pm (noviembre 8, 15 y 22). - Jueves 6 a 8 pm (noviembre 9, 16 y 23)

5.1.7 Estudiantes formados en maestría

1. Caracterización de la estrategia de manufactura de la industria de alimentos del

Departamento de Caldas: - Estudiante: Laura Estefanía Castaño González. - Modalidad: Tesis de maestría. - Año: 2017. - Programa: Maestría en Ingeniería – Ingeniería Industrial. - Institución: Universidad Nacional de Colombia. - Obtuvo distinción “meritoria”.

11 Se puede consultar en: http://sia2.manizales.unal.edu.co/academia/


- El documento se puede consultar en el siguiente enlace: http://www.bdigital.unal.edu.co/54899/

2. Análisis de la estrategia de operaciones del sector cafetero colombiano.

- Estudiante: Nasly Tatiana Peña Mosquera. - Modalidad: Trabajo fin de máster. - Año: 2017. - Programa: Máster en Administración y Dirección de Empresas. - Institución: Universidad de Oviedo (España). - Calificación: 9 puntos de 10.

Mediante la tesis no. 1 se apoyó la realización de una parte de la etapa C del proceso investigativo (específicamente la aplicación de las encuestas); mientras que con la tesis de doctorado se tuvo por objetivo realizar una caracterización de las empresas y hacer algunos análisis multivariados, en esta tesis doctoral se utilizaron los datos para verificar la consistencia del constructo planteado. La tesis no. 2 se estudió la estrategia de operaciones en dos empresas del sector cafetero (Almacafé y Procafecol); dado que una de ellas es de servicios, aunque tiene unidades fabriles, se estudió bajo el nombre de estrategia de operaciones y no estrategia de manufactura. Ambos trabajos fueron apoyados por el estudiante doctoral en calidad de codirector, siendo los directores el doctor William Sarache (Universidad Nacional de Colombia) y la doctora Lucía Avella (Universidad de Oviedo) respectivamente.

5.2 Balance de la contribución práctica En un proyecto de investigación acción es indispensable cumplir tanto la contribución académica como la práctica. Durante la prueba de la hipótesis, específicamente en la condición relacionada con las percepciones de la gente, se encuentran abundantes criterios de evaluación que permiten corroborar el logro de una contribución práctica, de forma especial en las empresas A y B de la inmersión, con aportes no despreciables en las demás empresas. Dicha contribución se puede resumir en la transferencia de conocimiento avanzado con aplicación práctica in situ. Las empresas ratificaron que la aplicación global del modelo de madurez les resultó enriquecedora y les brindó suficientes elementos de apoyo para valorar el sistema de producción y orientar su mejoramiento. En el Anexo 35 se presenta un oficio emitido por el gerente general de las empresas A y B en la que se destaca el aporte realizado a través del proyecto. Estas apreciaciones se ven respaldadas no sólo por dicho oficio, sino por el monitoreo realizado a las empresas después de la inmersión a través de varias visitas. En dichas visitas, además de realizar seguimiento, se prestó colaboración en algunas actividades solicitadas. También se hicieron 7 entrevistas que fueron grabadas y transcritas (Anexo 36). En su conjunto, el oficio recibido, las actividades del monitoreo y las entrevistas


sustentan lo que se afirma en este apartado. A continuación una breve descripción de la implementación de la estrategia. La empresa A empezó a implementar la estrategia después de la inmersión (finalizando el año 2016 e iniciando el 2017), luego, alrededor de marzo del 2017 disminuyeron su ejecución a una velocidad muy lenta porque decidieron hacer una actualización de la estrategia corporativa y sólo después enfocarse en los proyectos de inversión específicos para toda la compañía (entre los que se encuentran los incorporados a la estrategia de manufactura). En el caso de la empresa B, la estrategia formulada no tuvo mayor eco después de la inmersión y podría decirse que la contribución que perduró es fundamentalmente el conocimiento transferido y el impacto que tuvo en la visión de las personas. Puede decirse que esto se debe, fundamentalmente, a dos asuntos. De un lado, porque los empleados de la compañía suelen estar en función del día a día para resolver imprevistos que absorben completamente su tiempo, a lo cual se suma que la cultura de la empresa es difícil como para esperar que iniciativas del nivel estratégico prosperen fácilmente. De otro lado, por la rotación de personal, pues no sólo se ha dado a nivel operativo y de mandos medios, sino que después de la inmersión alcanzó a tres puestos directivos que contribuían al sistema de producción; esto hace que se pierda continuidad en los procesos y que, además, se asignen cargas adicionales de trabajo entre los empleados actuales mientras se ocupa nuevamente la vacante. A las empresas C, D, E, F y G no se les hizo monitoreo pues no estaba dentro del alcance de la investigación. Con estas empresas el trabajo terminó el día de la socialización formal de resultados y se presentó la estrategia formulada como contribución tangible de la investigación (junto con los diversos análisis realizados para tal fin).

5.3 Conclusiones finales Si bien cada capítulo presentó su propio cuerpo de conclusiones, se consideró procedente reseñar aquí un conjunto de conclusiones generales de todo el trabajo. Desde el punto de vista temático, la estrategia de manufactura puede verse como un tema clave para la creación de valor y la generación de ventajas competitivas en las empresas. La naturaleza, significado e implicaciones de este campo han sido bastamente estudiadas en la literatura investigativa y sigue ofreciendo amplias posibilidades de investigación. Una de ellas es el diseño y prueba de desarrollos concretos encaminados a formular la estrategia de manufactura, pues los modelos existentes suelen ser conceptuales, descriptivos y con carencias a nivel metodológico para apoyar la toma de decisiones, por lo cual diversos asuntos quedan a la intuición del decisor. En este punto


se detectó un vacío de conocimiento que se podría cubrir con el diseño y aplicación del modelo de madurez presentado en esta tesis. Los modelos de madurez se originaron inicialmente en la industria del software para gestionar mejor los procesos de desarrollo, y hoy es un campo que se puede aplicar en muchos tipos de empresa brindando sucesivas oportunidades para los investigadores. Su enfoque de evaluar el dominio estudiado a través de etapas o niveles ha facilitado realizar valoraciones en diferentes campos, siendo cinco niveles lo más común en las aplicaciones encontradas. Esta tesis comprobó que sus principios son útiles para apoyar el proceso de formulación de la estrategia de manufactura, y los antecedentes encontrados en la literatura no cubren suficientemente este propósito. Durante el diseño del modelo de madurez pudieron establecerse con claridad varios elementos que constituyen un aporte al estado del arte. La definición de los cinco niveles de madurez permite mejorar las aportaciones existentes en la literatura sobre estrategia de manufactura, en específico, al brindar una definición más amplia y precisa a la contribución de John Miltenburg con un esquema para valorar las empresas a lo largo de tales niveles. El diseño de la escala para normalizar variables cuantitativas y cualitativas, que representa los niveles y provee límites específicos para facilitar la valoración de la madurez, constituye sin duda otra novedad. Puede decirse que son novedades de esta tesis el método propuesto para valorar la madurez, el esquema de razonamiento que brinda elementos para identificar proyectos con el fin de fortalecer el sistema de producción, y el modelo de optimización estocástica para priorizarlos los proyectos en función de la incertidumbre y las restricciones presupuestales de la empresa. Luego de aplicar el modelo de madurez diseñado en un conjunto variado de empresas, se concluye que hay evidencias suficientes para aceptar la hipótesis de investigación, es decir, que el modelo de madurez permite “…valorar el sistema de producción y formular una estrategia de manufactura tendiente a mejorar su nivel de madurez”. Los 12 principios rectores para del modelo resultaron adecuados para guiar su diseño y aplicación: simplicidad, flexibilidad, innovación, compromiso de la alta dirección, colaboración, enfoque estratégico, protección del medio ambiente, enfoque al cliente, liderazgo, participación de las personas, enfoque de sistema para la gestión, mejora continua y enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Se concluye que el diseño general del modelo, acompañado de los procedimientos y análisis propuestos (cuantitativos y cualitativos), es útil, pertinente y utilizable para apoyar la formulación de la estrategia de manufactura. Las empresas participantes pudieron obtener una visión más estratégica de sus sistemas de producción e identificar frentes relevantes para la mejora, al tiempo que un enriquecimiento teórico-académico beneficioso para las personas que participaron, con lo cual se corroboró la contribución práctica de la investigación. Los resultados específicos fueron evaluados como acertados y razonables para el contexto de cada empresa, logrando así un grado adecuado de


credibilidad. En adición, la evaluación realizada por parte de los usuarios y los expertos permite concluir que es relevante una aplicación futura en más empresas. Si bien hay temas que han sido muy tratados en la estrategia de manufactura, muchos de los empleados los encontraron novedosos y esto indica posibilidades de fortalecer la transferencia de conocimiento hacia los mismos para que el campo cobre mayor valor y logre impactos no sólo académicos en su desarrollo sino prácticos en el objeto de estudio. A su vez, se resalta una premisa importante que fundamenta el modelo madurez desarrollado, y es que los resultados en el proceso de discusión estratégica darán resultados pobres si el contenido discutido es de baja calidad, razón por la cual es indispensable la formación de los usuarios en los temas que se abordaron en el marco teórico. El paradigma de la investigación abordado en esta tesis también aporta conclusiones. En la literatura existente muy pocas investigaciones se han conducido bajo este paradigma, por lo cual esta tesis contribuye también a comprender la legitimidad y utilidad de la investigación acción en el campo de la estrategia de manufactura, brindando elementos de apoyo que pueden ser utilizadas en futuras investigaciones, incluso, más allá, en la dirección de operaciones o en las ciencias de la gestión en general. Puede concluirse, además, que en este trabajo se cumplió con el objetivo de lograr la doble contribución académica y práctica que busca la investigación acción, reportando además un efecto favorable en el fortalecimiento de la relación ciencia-práctica y universidad-empresa. Con todo lo anterior, puede concluirse que esta tesis llenó el vacío de conocimiento que pretendió cubrir. Más allá, como parte de un vacío más grande que amerita seguir siendo investigado, también es necesario reconocer las limitaciones presentes para orientar futuras investigaciones, asunto que se expondrá como parte de las siguientes recomendaciones.

5.4 Recomendaciones Múltiples recomendaciones se pueden derivar de la tesis realizada. Para su presentación se dividieron en tres categorías orientadas a: la investigación futura y la comunidad científica, las empresas estudiadas y el sector industrial, las entidades que construyen política pública. Recomendaciones para la investigación futura y la comunidad científica El modelo de madurez desarrollado, éste sigue siendo perfectible y brinda futuras oportunidades de investigación. La aplicación del modelo actual en un conjunto más grande de empresas, o la evaluación con un grupo más amplio de expertos de diferentes nacionalidades, sería un aspecto que ayudaría para la generalización de resultados. Hacer


réplicas de investigaciones es una alternativa legítima en el campo científico, por lo cual reportar resultados en empresas diferentes, en culturas regionales o nacionales diferentes, resulta relevante. El constructo de variables para medir la madurez es todavía mejorable por varias razones:

Después de la investigación con encuestas realizada en una muestra de empresas, se hizo una nueva refinación durante la inmersión. Hacer una nueva investigación con encuestas en una muestra más amplia de empresas que la lograda en esta tesis, ayudaría a darle mayor validez al constructo final, al tiempo que se podrían realizar otro tipo de análisis a los abordados aquí.

Explorar la incorporación de nuevas variables o redefinir las existentes es relevante porque el ámbito empresarial ha dado muestras constantes de cambio a lo largo de la historia, y no hay indicios de que el dinamismo y los cambios de paradigmas tiendan a acabarse.

El concepto de madurez explorado en esta tesis todavía podría considerarse en construcción, siendo el rol estratégico de la manufactura el componente en el cual hay menos desarrollo en la literatura y en el cual en esta tesis se hizo una sistematización propia. También porque se incorporaron otras variables que han sido poco tratadas en la literatura, en específico la protección ambiental como prioridad competitiva y la cultura organizacional como palanca de fabricación.

En la literatura se da por hecho que los principios de la estrategia de manufactura son aplicables a las empresas de servicios, razón por la cual hizo carrera el término estrategia de operaciones. El constructo puede ser analizado en futuras investigaciones para revisar su aplicabilidad en el sector servicios.

Además, podría explorarse la posibilidad de asignar ponderaciones a los tres grupos de variables en su conjunto: prioridades competitivas, palancas de fabricación y rol estratégico de la manufactura. En esta tesis se trabajó la ponderación de las prioridades competitivas con el fin de asignarles un grado de importancia relativa para la estrategia de la empresa, lo cual encuentra sustento en la literatura. No obstante, podría investigarse la necesidad de asignar también pesos de importancia a las palancas de fabricación y el rol estratégico de la manufactura, algo que se ha trabajado poco en la literatura y, por tanto, no hay consenso. La base metodológica para valorar la madurez también resulta perfectible en futuras investigaciones. Un punto particular es el estudio de los límites entre niveles de madurez para variables cuantitativas con unidades estándar, por ejemplo: entregas (tiempo), tiempo de cambio entre máquinas (tiempo), inventario (días), accidentes de trabajo (índices), paradas no planeadas por averías en máquinas (tiempo), participación de los empleados (sugerencias por empleado anual), entre otras. En el modelo de madurez de


esta tesis, el usuario debe definir los niveles y luego aplicar la interpolación expuesta para normalizar el valor en la escala diseñada. Futuras investigaciones podrían indagar por los límites específicos en las unidades estándar de este tipo de variables. La contribución más cercana en la literatura es la de Rubrich y Watson (2004), quienes presentaron algunos récords de empresas que etiquetan como del nivel World Class Manufacturing. No obstante, si se tiene en cuenta la edad de dicha contribución, que sólo presenta récords y no atenuantes que permitan distinguir los niveles de madurez, este tema sigue siendo una fuente de investigación. La identificación del portafolio de proyectos es un proceso de pensamiento estratégico analítico, reflexivo e innovador. No existe una fórmula para determinar la cantidad de proyectos o la naturaleza de los mismos, por esta razón en el modelo de madurez se dan unas pautas para orientar la discusión. Desarrollar metodologías alternativas o perfeccionar las presentadas para canalizar la discusión, le agregaría valor a lo logrado en esta tesis. La optimización trabajada en el modelo de madurez para seleccionar los proyectos también puede ser mejorada. De un lado, el modelo trabajado incorporó incertidumbre en el costo de los proyectos, su tiempo de ejecución y el impacto potencial sobre la madurez. Un perfeccionamiento podría darse incorporando también incertidumbre al umbral de inversión disponible como restricción del modelo; esto se resalta porque durante las aplicaciones no fue posible que las empresas establecieran un umbral de dinero específico disponible para la inversión en la estrategia de manufactura, razón por la cual se establecieron varios umbrales para realizar la optimización. Así mismo, podría incorporarse el tiempo como una nueva restricción, lo cual le agregaría complejidad porque el modelo exige una secuencia que no sólo obedece a los indicadores de prioridad, sino también a las relaciones entre proyectos, razón por la cual estimar el tiempo que tardaría una u otra estrategia resulta un problema no trivial. De otro lado, podría perfeccionarse el cálculo del efecto de los proyectos sobre la madurez, al menos desde dos perspectivas. La primera, cuando dos o más proyectos impactan sobre una misma variable. En esta tesis se asumió un efecto aditivo lineal, acotando la suma a 100 que es el límite del índice de madurez; una investigación centrada en el estudio de dichos efectos conjuntos podría llegar a obtener funciones no lineales, o hacer modelaciones más complejas de la interacción entre los diferentes proyectos para obtener un resultado agregado sobre la madurez. La segunda perspectiva emerge desde los escenarios probabilísticos. Durante la aplicación, los participantes pudieron capturar la incertidumbre pensando en escenarios pesimista, realista y optimista para establecer el efecto de los proyectos sobre la madurez. Dicho efecto se asigna al último nivel de detalle de las variables y luego se agregan matemáticamente. No obstante, si bien es posible que los proyectos registren efectos extremos pesimistas u optimistas en las variables que impacta, es muy difícil que en la misma iteración, coincidencialmente, los números aleatorios marquen la misma


tendencia para todas las 79 variables que componen el constructo y, por lo tanto, la compensación entre variables hace que el efecto global tienda a ser estable siempre. Como reflejo de esto, los intervalos de confianza para el incremento de la madurez fueron muy estrechos en todos los casos. Se recomienda entonces explorar un mecanismo matemático para establecer efectos pesimistas u optimistas sobre el impacto global de un proyecto o combinación de proyectos. Al momento de diagramar los proyectos en un cronograma también se encontraron posibilidades para realizar investigación futura. En particular, además de secuenciar los proyectos atendiendo al indicador de prioridad y las relaciones entre proyectos, también podría incorporarse el flujo de caja anual como una nueva variable en escena que podría ser tratada matemáticamente. Este punto emergió porque, en ocasiones, no es viable ejecutar varios proyectos simultáneamente por problemas en el flujo de caja, como en ocasiones tampoco es necesario hacer los proyectos en una secuencia porque podrían hacerse simultáneamente algunos de ellos (bajo cierta disponibilidad en el flujo de caja). A este respecto, se recalca que, si bien el umbral presupuestal es definido por la empresa para el periodo de planeación, el flujo de caja anual que podría tener la empresa durante tal periodo es un problema diferente. Aún más, añadir la restricción de tiempo mencionada junto con posibles restricciones en el flujo de caja, permitiría hacer más desarrollos futuros para una mejora sustancial del modelo. Respecto a los indicadores propuestos para jerarquizar los proyectos y ayudar a definir su secuenciación en el cronograma, es preciso mencionar dos líneas para la investigación futura. De un lado, la recomendación realizada por uno de los jurados de esta tesis doctoral, doctor René Abreu Ledón, quien textualmente sugirió “Sustituir el cálculo de la eficiencia de cada proyecto, basado en una auto-evaluación de cada DMU (proyecto) a partir del modelo BCC (Bankers, Charnes and Cooper) por un cálculo basado en una evaluación cruzada o de conjunto. Una de los principales problemas de los modelos DEA clásicos es que no permiten discernir entre varias DMU eficientes (es decir, que se encuentran con E = 1, en la frontera de Pareto). Nótese que en la aplicación realizada en el capítulo 4, y por poner solo un ejemplo, en la empresa E, cuatro de los seis proyectos tienen E =1. Para eliminar esta dificultad, Sexton et al. (1986) proponen realizar una evaluación cruzada. Es decir, la idea es utilizar DEA en una evaluación de conjunto, en lugar de una auto-evaluación (tal y como se hace en los métodos clásicos). La evaluación de conjunto significa que cada DMU (en este caso proyecto) sería evaluada según el esquema de pesos óptimos de las otras DMU”. Por su parte, en esta tesis se desarrollaron indicadores de prioridad basados en la madurez del sistema. Futuras investigaciones podrían indagar su posible integración con los obtenidos convencionalmente mediante la evaluación económica de proyectos, por ejemplo, con el valor presente neto (VPN) o la tasa de interna de retorno (TIR). De esta forma se estaría ayudando a equilibrar el énfasis tradicional de los indicadores financieros con aquellos no financieros para lograr estrategias más integrales, asunto que ha ocupado la atención de los investigadores desde los años 90 (Kaplan y Norton, 1997) y


todavía sigue siendo una línea con posibilidades de investigación, en este caso desde la EM. Finalmente, vale la pena hacer una recomendación para la comunidad científica. En esta tesis se abordó un paradigma poco recurrente en el estado del arte, al plantearse un proceso de investigación acción con el doble compromiso de realizar una contribución académica y práctica. Realizar más investigaciones con este enfoque resulta relevante tanto para la ciencia como para las empresas y, a un nivel general, para la sociedad. Diferentes trabajos en el mundo han evidenciado un distanciamiento entre ciencia y práctica que puede considerarse problemático de diferentes formas (Rynes et al., 2001 Rynes et al., 2007; Shapiro et al., 2007; Fendt y Kaminska-Labbé, 2011; O’Sullivan et al., 2011; Koskela, 2017), así que buscar impactar realmente la práctica resulta pertinente desde los campos que, como el de la dirección de operaciones, tienen como objeto de estudio los fenómenos empresariales. Recomendaciones para las empresas estudiadas y para el sector industrial A lo largo de las aplicaciones se realizaron recomendaciones para las empresas participantes. Realizar recomendaciones específicas aquí quizás resulte inadecuado; en su lugar, se presentarán unas recomendaciones básicas que aplica para el conjunto de empresas y, a su vez, resultan extensivas para el sector industrial. La primera es que la estrategia de manufactura debería incorporarse en el lenguaje de las empresas. A pesar de que varios temas tratados han sido de amplia circulación en el mundo académico, y emanados del trabajo conjunto con empresas de alto desempeño a nivel mundial, se detectó que es poco el dominio de este campo en los profesionales de las empresas y las temáticas en ocasiones se abordan con sola intuición. La función de producción tiene el potencial de capitalizar ventajas competitivas sostenibles para las empresas; ello requiere de líderes que combinen el pensamiento estratégico con los procesos de planeación y la formulación de estrategias concretas para lograrlas. Desde luego, la formación teórica actualizada resulta crucial para este fin. Otro elemento que resulta indispensable recomendar es no olvidar, al menos como parte de la mentalidad estratégica, la diferenciación entre costos e inversión. En específico, los empresarios deben tener claro que los costos de operación hay que controlarlos y a la estrategia hay que invertirle. Frecuentemente las empresas del contexto colombiano, acosadas por la necesidad de reducir costos para hacer frente a las presiones competitivas, olvidan pensar en inversiones estratégicas para asegurar su éxito futuro, razón por la cual se ve limitado el logro de ventajas competitivas. En este sentido, asegurar un presupuesto de inversión y, como parte de éste, asignar recursos para la estrategia de manufactura es altamente importante. Así mismo, teniendo en cuenta la fuerza que ha cobrado la gestión de intangibles en los últimos años, es importante resaltar que no siempre los proyectos, según su naturaleza,


presentan la facilidad de cuantificarlos en un flujo de caja que permita valorarlos según las técnicas financieras convencionales, por lo cual las empresas deberían buscar la forma de articularlos en su toma de decisiones. En este sentido, el modelo de madurez presenta una alternativa concreta para evaluar los proyectos que puede ser utilizada por los empresarios para apoyar la toma de decisiones e incluir variables intangibles. Nótese que el concepto de madurez es multidimensional y abarca variables muy difíciles de cuantificar, pero que son vitales para fortalecer la gestión estratégica del sistema de producción. Una variable que emergió recurrentemente en los participantes del proceso investigativo, como una premisa para asegurar el éxito en la implementación de la estrategia de manufactura, es el relacionado con la cultura organizacional, justo una de las variables que fue incluida en el modelo y que poca atención ha recibido en la literatura sobre estrategia de manufactura. Moldear una cultura propicia para responder a la estrategia es algo que se puede trabajar, a pesar de lo intangible del tema, y puede ser un factor crítico de éxito o también podría ser un fuerte inhibidor cuando se deja a la deriva, por lo cual se recomienda incorporarlo en sus procesos de análisis. Por último, es necesario recalcar la relevancia de considerar las relaciones entre proyectos para ejecutar la estrategia. El modelo de madurez provee los mecanismos para hacer un ranking de proyectos con varios criterios que se ajustan a diferentes visiones para el estratega, pero dicho ranking no debería suplantar las relaciones entre los mismos. Así, si dos proyectos A y B son mutuamente incluyentes, esto quiere decir que el feedback mutuo es crucial para alcanzar los resultados, por tanto, suponiendo que A tiene el mejor indicador de prioridad y B el peor, no debería dejarse B para ejecutar de último como parte del cronograma, sino que debería estar en una posición que garantice que el feedback mutuo para que se produzca el efecto deseado. Recomendaciones para la academia y las entidades que construyen política pública. La principal recomendación que emerge de esta investigación es la necesidad de formar a los empresarios en los temas trabajados en esta tesis doctoral. Frecuentemente la estrategia en las empresas se trabaja sólo a nivel corporativo y no se llega a una organización que sea estratégica en su conjunto, razón por la cual no se conoce o no se trabaja la estrategia de manufactura. Los resultados permitieron detectar que los participantes encontraron gran valor en estos temas, a partir de los cuales se pueden llegar a tomar mejores decisiones para desarrollar las empresas y consolidar una visión estratégica sobre el sistema de producción. Son temas aplicables en todos los tamaños de empresas, siendo las más pequeñas, quizás, las que requieren más formación; además, son aplicables también al sector servicios, para lo cual habría que trabajar en la refinación del constructo de variables presentado en esta tesis de tal forma que se ajuste mejor. La formación, en últimas, trae un objetivo más amplio que es arraigar una cultura en los líderes de las empresas que los


lleve a convertirse en unos verdaderos estrategas, en este caso para todos aquellos gerentes de línea asociados al sistema de producción (típicamente los jefes de producción/operaciones, de calidad y de mantenimiento, entre otros según la estructura de la empresa). No sobra resaltar la importancia de fomentar proyectos de investigación que articulen la academia y las empresas. En específico, desde la experiencia tenida en esta tesis, se recomienda tener presente que ambos actores tienen intereses y exigencias que deben conciliarse. En un país como Colombia, en el que la investigación podría calificarse de incipiente, tanto las empresas como las entidades que dirigen la política pública deben comprender que la investigación científica, ante todo, debe hacer una contribución original al estado del arte, y que realizar sólo una contribución práctica resulta insuficiente para la ciencia. Así, no se puede esperar que en un proyecto de investigación doctoral se desarrolle la solución para un problema particular sin demostrar que resolviéndolo se llegará a la contribución científica que exige un doctorado; esto requiere tiempo y por lo tanto consciencia de que la investigación no se mueve con plazos inmediatistas. Esto lo han entendido los países desarrollados, en los que se pueden encontrar empresas financiando los estudios doctorales de personas durante varios años con dedicación a tiempo completo. Se recomienda entonces tener esto en mente al momento de diseñar programas que busquen el acercamiento de la investigación científica y la práctica empresarial. Adicionalmente, también debe considerarse que la exposición del investigador a las empresas supone una complejidad adicional a la que de por sí encarna el reto científico, por lo cual el investigador no debe ser visto como aquella persona que tiene soluciones mágicas, o que tiene un perfil asegurado para enfrentar la realidad cotidiana de una empresa. Esto hace pensar en la recomendación de idear iniciativas creativas para tender el puente entre investigadores y empresarios, que generen la conciencia necesaria y las condiciones adecuadas para una “inserción” o “intervención” efectiva de los investigadores en las empresas, por ejemplo como la inmersión que requirió esta tesis. La investigación científica y la práctica empresarial son dos ámbitos que se pueden fortalecer mutuamente, pero dado que hay marcadas diferencias en sus dinámicas, fortalecer esta relación requiere algo más que convocatorias, requiere una cultura que la facilite.

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