Embed Size (px)
Citation preview
ANALISIS DE LOS FACTORES DE ÉXITO O FRACASO EN PROYECTOS,
BASADOS EN EL ESTUDIO DE PUBLICACIONES CIENTIFICAS
DAVID ANDRÉS CHAPARRO ROMERO
JUAN GABRIEL GONZALEZ FLECHAS
Director
ING. FEIZAR RUEDA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICURAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D. C.
2015
ANALISIS DE LOS FACTORES DE ÉXITO O FRACASO EN PROYECTOS,
BASADOS EN EL ESTUDIO DE PUBLICACIONES CIENTIFICAS
DAVID ANDRÉS CHAPARRO ROMERO
20001015031
JUAN GABRIEL GONZALEZ FLECHAS
20002015010
Proyecto de grado para optar al título de
Ingeniero Industrial
Director
ING. FEIZAR RUEDA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICURAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D. C.
2015
TABLA DE CONTENIDO
1 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 5
2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 6
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA..................................................................... 6
3 DELIMITACION ESPACIO-TEMPORAL ............................................................ 8
4 OBJETIVOS ............................................................................................................... 9
4.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 9 4.2 OBJETIVOS SECUNDARIOS ............................................................................ 9
5 MARCO REFERENCIAL ...................................................................................... 10
5.1 MARCO TEORICO ........................................................................................... 10 5.1.1 Factores Críticos de Éxito y Criterios de Éxito asociados a un proyecto ..... 13
5.1.2 Diferencias entre Factores Críticos de Éxito y Criterios de Éxito ................ 14 5.1.3 Factores Críticos de Éxito .............................................................................. 18 5.1.4 Los Cinco Factores más importantes ............................................................. 19
5.2 RECOLECCION DE DATOS ............................................................................ 23
6 METODOLOGÍA .................................................................................................... 32
6.1 ACTIVIDADES ................................................................................................. 32 6.2 HERRAMIENTAS ............................................................................................. 32
7 TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 34
8 PRESUPUESTO ....................................................................................................... 35
9 CRONOGRAMA ..................................................................................................... 37
10 CONCLUSIONES .................................................................................................... 41
11 BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 45
12 ANEXOS ................................................................................................................... 52
CONTENIDO DE TABLAS E ILUSTRACIONES
Tabla 1 Clasificación de criterios por autor ....................................................................... 16
Tabla 2 Criterios ................................................................................................................. 18
Tabla 3. Media de los cinco factores por fase .................................................................... 27
Tabla 4. Clasificación de factores ...................................................................................... 28
Tabla 5. Criterios ................................................................................................................ 31
Tabla 6 Costos .................................................................................................................... 35
Tabla 7 Papelería y equipo de oficina ................................................................................ 35
Tabla 8 Transporte .............................................................................................................. 36
Tabla 9 Costos generados ................................................................................................... 36
Tabla 10 Factores críticos de éxito ..................................................................................... 42
Ilustración 1 Project Excellence Model .............................................................................. 17
Ilustración 2 Publicaciones relacionadas con los Factores de Éxito o Fracaso en los
Proyectos. ....................................................................................................................................... 25
Ilustración 3 Distribución geográfica ................................................................................. 26
Ilustración 4 Porcentaje de aportes científicos por distribución geográfica ....................... 41
Ilustración 5. Ponderación por factores de exito ................................................................ 44
5
1 INTRODUCCIÓN
En el proceso evolutivo del hombre como parte inherente en el desarrollo intelectual y social,
se han evidenciado procesos dirigidos a revolucionar o mejorar aspectos claves en la calidad de
vida humana o elementos socioeconómicos, ambientales, de infraestructura, entre muchos otros
que se han constituido como proyectos que han generado la necesidad de crear actividades
encaminadas a la concepción, diseño, implementación o ejecución, control y/o seguimiento de las
mismas agrupándolas, esquematizándolas y ejecutándolas de manera organizada y formal con el
objetivo de maximizar las posibilidades de satisfacción o cumplimiento de los objetivos para los
cuales se diseñan dichos proyectos. Los proyectos se utilizan a menudo como una forma de lograr
el plan estratégico de la organización por el equipo del proyecto dentro de la organización o
proveedor de servicio (Mahmood, Asghar, & Naoreen, 2014)
La Gestión de Proyectos propone grades retos a todos los involucrados, en un mayor grado a
las personas responsables en el desarrollo de todas las actividades propias en el desarrollo de los
mismos. A través de los años se han venido analizando, identificando, y gestionando los diferentes
factores o criterios que tienen influencia en el desarrollo de los proyectos para maximizar las
posibilidades de éxito y/o mitigar aquellos que son causales de fallas o fracaso de los mismos.
Este trabajo presenta un análisis de estos factores desde una amplia perspectiva, analizando
publicaciones científicas en las que diversos autores han procurado agrupar a su consideración y
bajo diferentes campos de estudio y metodologías particulares criterios y factores significativos en
la culminación exitosa de los proyectos o su completo fracaso.
6
2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Desde los primeros proyectos realizados por el hombre, a partir de la concepción de una idea
y hasta su materialización, se han observado diferentes procesos, tareas y actividades que han
planteado problemas de manera independiente y/o conjunta para la culminación satisfactoria del
objetivo propuesto, en los cuales las personas involucradas han desarrollado diferentes alternativas
para la resolución de estos conflictos que determinan de manera radical el éxito o fracaso de los
planes proyectados.
A través del tiempo en el ejercicio de la gestión de proyectos, se han analizado desde
diferentes perspectivas los principales factores de éxito o fracaso en el inicio, planeación,
ejecución, control y cierre de un proyecto. El objetivo de este trabajo, comprende el estudio e
identificación de dichos criterios, con el fin de contextualizarlos en un marco específico que le
permita al lector conocer los campos de acción que deberá tomar en cuenta para garantizar el éxito
en el desarrollo de las actividades inherentes al cumplimiento de los objetivos propuestos.
Por medio de la caracterización de estos criterios se procura despertar el interés de futuros
investigadores para la profundización en el estudio de las características e implicaciones inherentes
a las causas y consecuencias determinantes en el éxito o fracaso de un proyecto, logrando sugerir
pautas para trabajar en la actuación oportuna sobre los mismos en orden de mitigar sus efectos
aumentando las posibilidades de éxito de los proyectos.
En el capítulo 5 encontrara un repaso a través de la literatura acerca de los factores Críticos
de Éxito y los Criterios de Éxito considerados a través del tiempo en los proyectos, un acercamiento
a la diferencia entre los dos términos y un análisis de los 5 más importantes en cada uno de los
casos.
El capítulo 6 contiene la metodología utilizada en la elaboración del presente documento,
con la descripción de las actividades y herramientas utilizadas.
7
El capítulo 7 define el tipo de investigación y algunas de las características más importantes
acerca de la misma.
El capítulo 8 y 9 presentan el presupuesto y cronograma de actividades respectivamente.
En el capítulo 10 presenta las conclusiones del análisis y propone sugerencias para las futuras
investigaciones viendo desde la perspectiva estudiada y la aplicación a los diversos campos donde
se realizaron los estudios
8
3 DELIMITACION ESPACIO-TEMPORAL
El “ANALISIS DE LOS FACTORES DE ÉXITO O FRACASO EN LA GESTION DE
PROYECTOS, BASADOS EN EL ESTUDIO DE CASOS PUBLICADOS EN LAS
PRINCIPALES FUENTES DE INVESTIGACION AVALADOS POR EL PMI”, se
desarrollará durante el año 2015.
9
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un marco de conocimiento que sirva como guía para el desarrollo investigativo
y/o práctico en los criterios de éxito o fracaso de los proyectos a partir de la revisión sistemática de
la literatura científica
4.2 OBJETIVOS SECUNDARIOS
Caracterizar los principales autores, fuentes, métodos, metodologías, herramientas,
criterios, variables y/o los objetivos de la literatura científica en la determinación de los criterios
y/o factores de éxito o fracaso en los proyectos
Identificar la evolución de las publicaciones a través del tiempo.
Identificar vacíos o deficiencias en las bases teóricas relacionadas con los criterios
o factores determinantes en el éxito o fracaso de un proyecto.
Identificar los principales autores, fuentes, métodos, metodología, herramientas,
criterios, variables, y/o los objetivos de la literatura científica en los criterios y/o factores de
éxito o fracaso en los proyectos.
10
5 MARCO REFERENCIAL
5.1 MARCO TEORICO
La complejidad de los proyectos constantemente se ve asociada a los cambios del entorno,
generalmente agentes o variables tanto internas como externas ejercen distorsiones en el desarrollo
de las actividades de un proyecto afectando de forma radical los procesos bien sea en el tiempo,
costo o calidad (Subiyakto & Bin Ahlan, 2013).
Procesos como la globalización, el desarrollo acelerado de las Tecnologías de información,
aspectos socio-económicos, culturales y hasta climáticos deben ser considerados detalladamente o
por lo menos considerar las holguras necesarias identificando en cada una de las fases los
lineamientos que pueden contribuir a mitigar los efectos negativos que estas puedan tener en el
proyecto, contribuyendo a su culminación exitosa o por el contrario convirtiéndolos en un completo
fracaso. (Wohlfeil & Terzidis, n.d.)
El factor humano una variable que muchas organizaciones actualmente no han sabido
respetar, interpretar o valorar ha ido ganando terreno como un factor de vital relevancia en la
culminación exitosa de un proyecto. Las organizaciones deben velar no solo por motivar el
desarrollo personal y profesional de los individuos de su organización sino ir más allá de lo
plenamente tangible, es decir estas personas tienen objetivos que trascienden en el entorno
organizacional, debe considerarse la familia (eje fundamental social y cultural de las naciones)
como la mayor motivación entre algunos de los interesados del proyecto (Akhavan, Hosnavi, &
Sanjaghi, 2009). Este tipo de consideraciones pueden contribuir a mejorar la percepción de los
involucrados y mejorar la calidad final de un proyecto.
Un aspecto no evidenciado claramente en las investigaciones es el aprovechamiento de las
herramientas disponibles para el desarrollo metodológico y ejecutivo de los proyectos, a considerar
como la efectividad con la cual se obtiene el máximo beneficio de las mismas cumpliendo con el
alcance del proyecto, si analizamos desde la perspectiva aplicada a la eficacia se puede terminar
un proyecto, alcanzar los objetivos cualitativos del mismo y sin embargo este proyecto ser un total
fracaso, de igual modo se puede ser eficiente al utilizar menos tiempo, recursos o excediendo la
11
calidad del producto terminado (Joslin & Müller, 2015). Pero cuando se observan detenidamente
aspectos cualitativos de los proyectos, se someten a consideración e incluyen de alguna manera en
el alcance del proyecto puede darse un giro hacia la efectividad y por consiguiente al éxito del
proyecto. Definir el aprovechamiento es algo distinto, se pueden tener todas las aptitudes para
desarrollar un proyecto con éxito, al igual que el mejor equipo material y humano, y a pesar de ello
las cosas podrían ir mucho mejor, la evolución intelectual humana camina hacia incluir y facilitar
la ejecución de distintas tareas, aun así teniéndolo todo, puede que no se dé el uso adecuado a
dichas herramientas o que con otras se pueda aumentar dicha efectividad (Carvalho, Patah, & de
Souza Bido, 2015).
Día a día se actualizan los distintos programas informáticos, se diseñan y producen más y
mejores herramientas, pero no necesariamente indica que podamos ir al ritmo de estos cambios,
resulta sencillo adaptarse e ir evolucionando a otro ritmo al que marque la propia organización o
el mercado, de hecho todas estas relaciones dan lugar al concepto de complejidad en un proyecto,
y eso no es todo existen más variables, la interpretación de la información o datos obtenidos y más
importante aún el criterio y decisión que se tome ante estos escenarios (Monitor, Mclean, Academy,
& Kingdom, 2011).
El estudio de los diversos factores de éxito en los proyecto ha evolucionado a través del
tiempo pasando de un campo o aspecto material al humano y desde una perspectiva estática al
desarrollo dinámico de las variables involucradas en los mismos (Belassi & Tukel, 1996).
Podemos identificar además la importancia de algunas características inherentes a los elementos
involucrados en los proyectos, por ejemplo el entrenamiento y capacitación del personal que
ejecutara el proyecto (Yip, Ng, & Lau, 2012), como también es decisivo el papel del Gerente del
Proyecto quien en base a su experiencia y aptitudes influirá positivamente en la sinergia del
proyecto con el entorno donde se desarrolle (Thite, 1999).
La importancia del Triángulo de Acero (tiempo, costo y calidad) (Atkinson, 1999) se convierte en
un factor que asegura el cumplimiento de un fin más noble "apreciación del cliente" quien
12
balanceara el peso que tendrá cada uno de estos factores en su calificación y percepción u opinión
acerca del proyecto (Westerveld, 2003).
A lo largo de la historia humana como parte de su necesidad evolutiva el hombre ha creado,
desarrollado, transformado, innovado el mundo para acercarlo cada vez más y con mayor exactitud
a sus condiciones, requerimientos y por qué no decirlo a sus caprichos.
Estos desarrollos han aumentado su complejidad al igual que lo han venido haciendo distintos
actores relacionados a las capacidades biológicas e intelectuales de la raza humana, en el proceso
de construir un lugar acorde a tan altas expectativas han avanzado también estructuras
organizacionales, sociales, económicas, familiares y culturales en las cuales un mayor número de
elementos han surgido inherentes a los mimos (van Marrewijk, Clegg, Pitsis, & Veenswijk, 2008).
Hechos históricos relevantes permitieron campos de investigación florecientes en sectores
como el agro, la industria, las ciencias sociales, el arte, las ciencias básicas entre otros, estos eventos
lo que han permitido es explorar en diversas áreas de conocimiento de mano con la evolución
intelectual identificar los sectores que entorpecen o facilitan la ejecución de estas tareas que
agrupadas las consideramos proyectos (Carvalho et al., 2015).
La necesidad de aumentar la efectividad en el ciclo de vida de los proyectos permitió
identificar los factores que intervienen con mayor o menor grado en el éxito o fracaso de un
proyecto, sin embargo su estudio se hace cada vez más detallado y minucioso, con el objetivo de
cumplir o exceder los criterios que determinan si un proyecto ha sido o no exitoso (Yanhong, 2009).
Debido a las muchas variables endógenas y exógenas participantes, y considerando la
dinámica de las mismas se han formulado y estandarizado las herramientas, metodologías, tareas
y un sin número de acciones con el ánimo de permitir clasificar, medir, sistematizar, entender y
mitigar u optimizar estos factores para incrementar la confiabilidad en los proyectos (Frigo,
Amram, & Howe, 2002).
13
Esta confiabilidad entendida como el aumento en la probabilidad de éxito para alcanzar y
exceder las metas u objetivos plateados en el alcance de los proyectos (Thomas & Mengel, 2008).
5.1.1 Factores Críticos de Éxito y Criterios de Éxito asociados a un proyecto
A pesar de la popularidad los estudios de los factores críticos de éxito han tenido un impacto
menor en las prácticas de gestión de proyectos y pocas organizaciones o gerentes están utilizando
actualmente los descubrimientos de estos estudios para mejorar sus procesos gerenciales.(Sauser,
Reilly, & Shenhar, 2009)
Este documento pretende desarrollar de manera conceptual algunas recomendaciones hechas
en las publicaciones de diversos autores que forman parte de este estudio.
El Desarrollo de Nuevos Negocios concentra como ejes críticos el apoyo de la dirección y
las alianzas estratégicas con socios que posean conocimientos complementarios (Burgers, Van Den
Bosch, & Volberda, 2008) adicionalmente los autores analizan e interpretan el grado de autonomía
del proyecto con la estimulación en la creación de conocimientos,
Los proyectos de Sistemas de Información y Tecnologías de información (IS/IT) plantean
problemas en la interpretación de los factores que relacionan las inversiones realizadas con la tasa
de retribución obtenidas, que aunque son analizadas desde diferentes perspectivas no es claro el
panorama de los criterios claves para reducir esa brecha. La implementación de IS/IT en las
compañías plantea varios retos en la Gestión de Proyectos, debido en parte a que la gran cantidad
de variables tanto endógenas como exógenas están en constante cambio durante el desarrollo de
los mismos, además de olvidarse de las complejas relaciones que existen entre la tecnología, los
cambios organizacionales y los beneficios empresariales durante los proyectos.(Coombs, 2013)
La estructuración del marco referencial acerca de los factores de éxito o fracaso en los
proyectos se elaboró para identificar las principales fuentes de información y autores claves para
referenciar criterios, factores, técnicas de recolección de información, sectores, variables
14
endógenas o exógenas, enfoques, métodos y metodologías, que se han usado en análisis posteriores
relacionados con el tema de estudio.
Cada autor selecciona y/o identifica los factores críticos de éxito acorde con el marco de
trabajo en el cual desarrolla la investigación al igual que los criterios con los cuales evaluaron los
proyectos, esto se debe a que existen diversos campos de estudio como Proyectos Internacionales
(Freedman, Ph, & Katz, 2007), de Educación (Bernal & Aragon, 2004), con influencia o
participación del Gobierno (Xiang, Li, & Shou, 2013)(Ding & Wang, 2008), Industria Petrolera
(Busi, Barry, & Chan, 2011)(Jacobs & Barry, 2012), entre otros.
5.1.2 Diferencias entre Factores Críticos de Éxito y Criterios de Éxito
Es de vital importancia hacer énfasis en la diferencia existente entre un factor y un criterio
de éxito en un proyecto, para entenderlo bastaría con aclarar que un factor de éxito es un elemento
que influye en el resultado del mismo y un criterio es un parámetro que permite determinar si el
proyecto cumplió o no con las expectativas, objetivos o metas que fueron planteados en el alcance,
por su involucrados.
Una de las características principales según The Project Excellence Model basado en el
modelo del European Foundation of Quality Management (Westerveld, 2003) es que el modelo
distingue:
AREAS DE RESULTADO: Los resultados que la organización ha alcanzado (QUE); y
AREAS ORGANIZACIONALES: Gestión de la organización (COMO).
Partiendo de esta se focalización de define entonces que las AREAS DE RESULTADO
pueden ser considerados los Criterios de éxito de un Proyecto y las AREAS
ORGANIZACIONALES serán considerados los Factores Críticos de Éxito, de esta forma
acogiéndonos a este criterio incluiremos algunos factores y criterios que no se consideraban cuando
fue creado este modelo, esto debido a los cambios constantes en el ámbito empresarial y los
procesos de globalización e internacionalización de los mercados, conceptos como la complejidad
15
y diversos elementos técnicos como la evolución de las Tecnologías de Información y Soporte
informático.
Entre tanto los Factores Críticos de Éxito al igual que los Criterios cambian en importancia
a lo largo del Ciclo de vida del Proyecto (Jacobs & Barry, 2012), de acuerdo a la fase que se
desarrolla el proyecto se mostrara la importancia de uno u otro Factor que puede o no ser importante
para otras fases del proyecto.
Sin embargo algunos autores ha clasificado estos Factores y Criterios en diversos grupos
cada uno dándole un enfoque distinto, debido a los diversos campos de estudio puesto que cada
autor ha tenido que seleccionar de entre muchos factores aquellos que prestan una mayor influencia
en el objeto de estudio o compañías donde desarrollas las metodologías de investigación, a pesar
de ello existen coincidencias en ciertos componentes del proyecto que se encuentran presentes en
todos independientemente de su naturaleza y que por su importancia son considerados factores,
algunos otros son características presentes en dichos componentes y que ejercen de manera
significativa influencia en los resultados del proyecto.
En la tabla 1 se muestra la clasificación de criterios de éxito por autor encontrada en artículos
que pretenden ser una guía exploratoria de casos similares. Sin embargo, no dan una aproximación
clara acerca de las características relevantes de cada uno de los factores y las herramientas con las
cuales utilizar éstos en favor de los objetivos del proyecto.
16
Tabla 1 Clasificación de criterios por autor
(Ariasa, Vilchesa,
Banchoff, Hararia, &
Iuliano, 2012)
(Sedighi, 2012) (Fortune & White, 2006) (Westerveld,
2003)
(Warren &
Warren,
2004)
(Institute, 2005)
Senior Management
support
Sharing knowledge Support from senior
management
Leadership
and Team
Affordability Competencias
tecnicas
Qualified project
managers
Conformity / Individualism Clear realistic objectives Policy and
Strategy
Alternatives
Certainty
Competencias de
Comportamiento
Adequate Planning Structure Strong/detailed plan kept
up to date
Stakeholder
Management
Benefits
Certainty
Competencias
Contextuales
key users
Involvement
Incentive System Good
communication/feedback
Resources Change
Readiness
Integracion
Requirement´s
management
Channels for Knowledge
transfer
User/client involvement Contracting Clarity and
Perception
Alcance
Monitor and control
the project execution
Size Skilled/suitably
qualified/sufficient
staff/team
Project
management
Competence
and Capacity
Tiempo
Development team
management
Network / Community of
practice
Effective change
management
Success
criteria
Complexity
Management
Costos
Coordination Competent project
manager
External
factors
Consistency
and
Coherence
Calidad
Human resource
management
Strong business case/ sound basis for
project
Constraints
Certainty
Recursos Humanos
Familiarity Sufficient/well allocated resources Scalability
and
Flexibility
Comunicaciones
Employee involvement and
training
Good leadership Stakeholder
Management
Riesgos
Teamwork skill Proven/familiar technology Value for
Money
Adquisiciones
Empowerment Realistic schedule Interesados
Financial investment Risks addressed/assessed/managed
IT / communication system Project sponsor/champion
Connectivity Effective monitoring/control
Usability Adequate budget
Repository / Access Organisational adaptation/culture/structure
Security IT Good performance by suppliers/contractors/consultants
Searching IT Planned close down/review/acceptance of possible failure
Intellectual property Training provision
KM Strategy Political stability
Management support / top
management commitment
Correct choice/past experience of project management methodology/tools
Change management Environmental influences
17
KM Measurement Past experience (learning from)
KM processes and activities Project size (large)/level of complexity (high)/number of people involved (too many)/
duration (over 3 years)
Legal Different viewpoints (appreciating)
Economic
Political
Social
Educational
Technological
Globalization
Partnership and alliance/Supplier
Benchmarking
FUENTE: CREACION PROPIA
De igual forma, utilizando el modelo de la EFQM, los criterios de éxito se clasificaron y
agruparon bajo los parámetros sugeridos en The Project Excellence Model por encontrarse al
realizar la revisión de la literatura que los criterios con los cuales se calificaron el éxito o fracaso
de dichos proyectos se encontraban inmersos dentro de los marcos establecidos en este artículo
(Westerveld, 2003)
Ilustración 1 Project Excellence Model
FUENTE: (Westerveld, 2003)
18
En el desarrollo de esta investigación, se toman por separado los resultados del proyecto y
la tabla queda de la siguiente forma:
Tabla 2 Criterios
Criterios Criteria
Tiempo Time
Costos/Presupuesto Costs
Calidad Quality
Alcance Scope
Valoración del cliente Appreciation client
Valoración del personal del proyecto Appreciation project personnel
Valoración de los usuarios Appreciation users
Valoración de los socios/contratistas/proveedores Appreciation contracting/partners/suppliers
Valoración de las partes interesadas Appreciation stakeholders
Valoración de agentes externos Appreciation external, neutral moderator
FUENTE: CREACION PROPIA
Uno de los aspectos con mayor trascendencia acerca de esta revisión es la obtención de la
información de los 5 aspectos más importantes obtenidos a través del estudio y las características
o condiciones determinantes para que los Proyectos hayan sido exitosos o un fracaso según
corresponda.
5.1.3 Factores Críticos de Éxito
A pesar de la popularidad los estudios de los factores críticos de éxito han tenido un impacto
menor en las prácticas de gestión de proyectos y pocas organizaciones o gerentes están utilizando
actualmente los descubrimientos de estos estudios para mejorar sus procesos gerenciales.(Sauser
et al., 2009)
Los factores críticos de éxito o fracaso de un proyecto podemos encontrarlos a lo largo del
ciclo de vida del proyecto y es seguro que muchos de estos se desplazan a lo largo cada una de las
fases, y es apenas lógico mas no evidente. Se evidencia en estudios mediantes los cuales por medio
19
de la realización de entrevistas se pudo hacer seguimiento a los criterios evaluados por las personas
involucradas en el desarrollo del proyecto, quienes coincidieron en varios aspectos determinantes
(Jacobs & Barry, 2012)
5.1.4 Los Cinco Factores más importantes
Partiendo del análisis de la literatura y por medio de la observación de los estudios
estadísticos en la documentación recolectada se pudo determinar un listado de los cinco Factores
Críticos más importantes, que influyen enormemente en la culminación exitosa o desastrosa de un
proyecto. A continuación encontrara una breve descripción de cada uno de ellos y sus principales
características, las herramientas y elementos para su potencialización o mitigación en caso de
considerarlos como un riesgo serán tratadas posteriormente.
5.1.4.1 Project Team
Un aspecto fundamental en el desarrollo de un proyecto son las personas quienes lo hacen
posible, en el mundo se han suscitado diversos cambios en la forma en la cual se gestiona el factor
humano, aun desde tiempos muy antiguos cuando se ejercía la esclavitud, pasando por los feudos,
más tarde con los procesos motivados por la revolución industrial y la aparición de los sindicatos
las jornadas laborales y contratos de trabajo, outsourcing y modelos muy recientes como el home-
office, los Gerentes de Proyecto se han visto involucrados con la Gestión del Recurso Humano o
Talento Humano como lo llaman en algunos países. Una de las características de un buen Gerente
de Proyecto es que conoce con seguridad que el éxito del proyecto que lleve a cabo aumentara su
probabilidad de éxito si se rodea con el personal más competente posible (Rezaiea, Ostadib,
Tadayoun, & Aghdasi, 2009).
La capacitación como un elemento motivacional es determinante cuando se posee un equipo
de trabajo altamente capacitado, esto se debe a que sus expectativas profesionales son altas y este
tipo de personas conocen el valor del crecimiento constante a nivel académico, son personas con
20
las cuales todos los demás stakeholders podrán comunicarse asertivamente y además sus
competencias profesionales y humanas facilitaran constantemente el manejo de situaciones
difíciles, gestión de cambios, resolución de problemas, empoderamiento, por citar algunas,
elementos que se traducirán más tarde en el éxito del proyecto (Kealey, Protheroe, MacDonald, &
Vulpe, 2005; Ramazani & Jergeas, 2014; Thomas & Mengel, 2008)
Project Team: (Clarke, 1999; Coombs, 2013; Elonen & Artto, 2003; Hartmann & Dorée,
2014; Hashim & Hashim, 2013; Jaffar, Abdul Tharim, & Shuib, 2011; Joslin & Müller, 2015; Liu
& Wang, 2014; Sommer, Dukovska-Popovska, & Steger-Jensen, 2014; Westerveld, 2003)
5.1.4.2 Project Management
En cuanto al campo de conocimiento la investigación indica que la estandarización de las
metodologías y procesos enmarcados en estructuras normalizadas por la regulación internacional
como es el caso de la metodología del Project Manager Institute en las publicaciones como el
PMBOK (Institute, 2005) facilitan todos los procesos y el desarrollo de actividades en ámbitos
internacionales, a pesar de esto existen factores culturales que influyen en el desarrollo del proyecto
e interfieren en los procesos de comunicación.
Entre los aspectos más relevantes de este factor como facilitador se encuentra el hecho
fundamental que el conocimiento compartido permite la internacionalización de los proyectos,
permitiendo compartir el capital humano y técnico, y como valor añadido el registro histórico de
los elementos que hicieron de unos y otros proyectos éxitos o fracasos, proporcionando las
herramientas para las investigaciones futuras.
Project Management: (Akhavan et al., 2009; Burgers et al., 2008; Chen, 2010; Duffield &
Whitty, 2014; Faed, Radmand, & Talevski, 2010; Gemino, Reich, & Sauer, 2014; Hillson, 2009;
Hoffman, Ed; Boyle, 2015; Kealey et al., 2005; Schindler & Eppler, 2003; Sedighi, 2012; Tajdin,
2013; Todorović, Petrović, Mihić, Obradović, & Bushuyev, 2015; Yip et al., 2012)
21
5.1.4.3 Communication
Uno de los aspectos fundamentales en la gestión de proyectos es la gestión de la
comunicación. De las cualidades principales que debe tener el director de proyectos es la habilidad
de saber comunicar efectivamente con la gente (Handayani, Abdullah, Abdulgani, & Abdul
Rahman Bin Ahmad Dahlan, 2010). Si no existe una comunicación efectiva no habrá proyectos
exitosos.
Durante el proceso de planificar las comunicaciones del proyecto se debe dar respuesta a los
siguientes interrogantes: ¿Qué información necesitan los interesados? ¿Cuándo necesitarán la
información? ¿Cuántos canales hay involucrados? ¿Quién se comunica con quién? ¿Quién recibirá
la información? ¿Cómo se distribuirá la información? ¿Quién distribuirá la información? ¿Qué
tecnología utilizaremos? ¿Con qué frecuencia será la comunicación?.
Communication: (Ding & Wang, 2008); (Handayani et al., 2010); (Wang, Li, Deng, & Li,
2007); (Chen, 2010); (Cserháti & Szabó, 2014); (Helbrough, 1995); (Hauck, 2007); (Jaffar et al.,
2011); (Warren, 2014); (Ramazani & Jergeas, 2014); (Emam, 2013); (Pinto & Slevin, 1987);
(Akkermans & van Helden, 2002); (Todorović et al., 2015); (Hashim & Hashim, 2013); (Mahmood
et al., 2014); (Teller & Kock, 2013); (Akhavan et al., 2009); (Schindler & Eppler, 2003); (Rezaiea
et al., 2009); (Sauser et al., 2009); (Pandremmenou, Sirakoulis, & Blanas, 2013); (Arias et al.,
2012); (Farooquie & Khan, 2007); (Thomas & Mengel, 2008); (Ihuah, Kakulu, & Eaton, 2014);
(Hornstein, 2014); (Faed et al., 2010); (Young & Jordan, 2008); (Dilts & Pence, 2006); (Upadhyay
& Dan, 2008); (Kruger & Ramdass, 2010); (Belassi & Tukel, 1996); (Brocke & Lippe, 2015);
(Fortune & White, 2006); (Pmi, 2013); (Kealey et al., 2005); (R, 2014); (Kaiser, El Arbi, &
Ahlemann, 2014); (Ika, Diallo, & Thuillier, 2012); (Xiang et al., 2013); (Leyh, 2014); (Thite,
1999); (Chow & Cao, 2008); (Westerveld, 2003); (Duffield & Whitty, 2014); (Freedman et al.,
2007); (Y. Zhang, Zhang, & Chen, 2013); (Frigo et al., 2002); (Monitor et al., 2011); (Upadhyay
& Dan, 2008); (Gemuenden & Lechler, 1984); (Yu & Kwon, 2011); (Carvalho et al., 2015);
(Wohlfeil & Terzidis, n.d.); (Jacobs & Barry, 2012); (Liu & Wang, 2014); (de Bakker, Boonstra,
& Wortmann, 2010); (Caijiang, 1970); (Elragal & Haddara, 2013)
22
5.1.4.4 Top Management Support and commitment
El apoyo o participación de la dirección es uno de los principales factores críticos de éxito
asociados con el éxito del proyecto (Mahmood et al., 2014). Acerca de las bondades, capacidades,
cualidades, valores, responsabilidades de la Alta dirección en los proyectos encontramos diversos
análisis un ejemplo claro de ello es “Top management support: Matra or necessity” (Young &
Jordan, 2008), documento en el cual se determina de forma contundente la importancia del soporte
a la Alta Dirección, resaltando la mejora en la efectividad del proyecto al facilitar y motivar el
compromiso por parte de la Gerencia del Proyecto, representado en el nivel de trabajo, entendido
como la calidad y tiempo dedicado a la gestión en todas las áreas vitales, a saber recurso humano,
stakeholders, ejecución y control del proyecto, cambios, complejidad, entre otros.
El Chief Executive Officer (CEO) al igual que los Sponsor son quienes se convierten en los
más favorecidos por el buen manejo de este factor, y en un proceso sinérgico desarrollaran y
gestionaran los riesgos e inconvenientes que puedan presentarse en la ejecución del proyecto
cuando este se vea afectado por diversos cambios.
Top Management support: (Cserháti & Szabó, 2014; Freedman et al., 2007; Munns &
Bjeirmi, 1996; Pinto & Kharbanda, 1996; Young & Jordan, 2008; L. Zhang, Lee, Zhang, &
Banerjee, 2003); (Thomas & Mengel, 2008); (Helbrough, 1995); (de Bakker, Boonstra, &
Wortmann, 2010); (Warren, 2014); (Hauck, 2007); (Chen, 2010); (Jaffar et al., 2011); (Yu &
Kwon, 2011); (Frigo et al., 2002); (Akhavan et al., 2009); (Sedighi, 2012); (Y. Zhang, Zhang, &
Chen, 2013); (Liu & Wang, 2014); (Belassi & Tukel, 1996); (Caijiang, 1970);
5.1.4.5 Stakeholder Management
El elemento humano visto desde una perspectiva más amplia al incluir a todos los interesados
en la planeación, ejecución, control, financiación, aceptación, utilización y calificación del
23
proyecto, que además depende de muchos otros factores como la comunicación, capital de
inversión, cultura, ubicación geográfica o sector en el cual se desarrolla el proyecto.
La gestión de los stakeholder se hace presente desde la misma concepción de la idea del
proyecto, su planeación, gestión del alcance, y en lo sucesivo hasta cuando es entregado y se
encuentra en pleno funcionamiento. La comunicación, motivación, inserción, opinión y
sugerencias de cada uno de los stakeholders deberá ser tenida en cuenta, ya que estas observaciones
muchas veces dadas como obvias se convierten en piezas fundamentales o engranajes del proyecto,
que agilizaran tareas, aseguran la calidad o incluso en ocasiones evidencian la factibilidad o no de
la terminación de un proyecto en sí mismo.
Stakeholder Management: (Akkermans & van Helden, 2002; Atkinson, 1999; Chen, 2010;
Coombs, 2013; Farooquie & Khan, 2007; Handayani et al., 2010; Hartmann & Dorée, 2014;
Havila, Medlin, & Salmi, 2013; He, Luo, Wang, Li, & Zhao, 2012; Jacobs & Barry, 2012; Joslin
& Müller, 2015; Liu & Wang, 2014; Milosevic & Patanakul, 2005; Rezaiea et al., 2009; Schindler
& Eppler, 2003; Thomas & Mengel, 2008; Unger, Gemünden, & Aubry, 2012; Watson, Richard
T; Webster, 2002)
5.2 RECOLECCION DE DATOS
Es de vital importancia hacer énfasis en la diferencia existente entre un factor y un criterio
de éxito en un proyecto, para entenderlo bastaría con aclarar que un factor de éxito es un elemento
que influye en el resultado del mismo y un criterio es un parámetro que permite determinar si el
proyecto cumplió o no con las expectativas, objetivos o metas que fueron planteados en el alcance,
por su involucrados (Westerveld, 2003)(Jacobs & Barry, 2012).
Las palabras claves utilizadas como parámetros de búsqueda en la consecución de los
artículos que se incluyen en la construcción del marco referencial y en la identificación de la
problemática de este trabajo han sido extraídas de los mismos en el desarrollo de esta búsqueda,
24
ejemplo de ellas son: Project Management, Success Criteria, Succes Factors, Critical Success
Factors (CSF), Failure Factors, Top Management Support.
Esta búsqueda está estructurada y es realizada de forma sistemática consultando herramientas
Bibliografías como ScienceDirect, Scopus y Wiley, entre otras, ya que proporcionan información
de los artículos científicos suscritos en estas bases especializadas, considerándolas las más fiables
para la consulta del tema de estudio, encontrando en ellas publicaciones de las más importantes y
representativas Universidades, Centros de investigación, Investigaciones independientes, en
revistas tan importantes como el International Journal of Project Management como uno de los más
importantes en este campo de conocimiento debido a su continuidad en el desarrollo de temas
inherentes a esta temática.
Una vez realizada esta exploración se encuentran y recopilan los datos de la búsqueda con
un total de 107 artículos depurados y procesados con la herramienta Mendeley agrupando la
información que será el punto de referencia del tema de interés.
Diferentes autores a lo largo de la evolución de la Gestión de Proyectos han abordado el tema
acerca de las causas determinantes en la forma que es culminado un proyecto bien sea exitosa o un
completo fracaso, desde una perspectiva amplia como la influencia o vinculación de la
implementación de la Gestión de Proyectos con el éxito de un proyecto o bien sea estudiando los
factores o criterios por los cuales los proyectos fallan o cuales de los mismos son más
representativos en el resultado o culminación exitosa de los proyectos vinculando el estudio de los
criterios de éxito y los factores críticos de éxito como la mezcla mágica creadora de esta diferencia,
o de forma más específica desde la aplicación de esta disciplina estudiando pormenorizadamente
alguna de sus herramientas, destacándose artículos como The Project Excellence Model1: linking
success criteria and critical success factors (Westerveld, 2003), The 7 key factors to get successful
results in the IT Development projects (Ariasa, Vilchesa, Banchoff, Hararia, & Iuliano, 2012),
Framing of project critical success factors by a systems model Joyce (Fortune & White, 2006), sin
que ninguno de ellos analice, compare y caracterice las diferentes causas identificadas en la
literatura científica, así como los métodos y técnicas usadas para la recopilación de datos y análisis.
25
La Ilustración 2 muestra la distribución de los artículos relacionados con el tema a tratar,
factores de éxito o fracaso en los proyectos, según el año de publicación de los últimos 20 años, se
observa un claro crecimiento en el interés por la temática durante los últimos 8 años.
Ilustración 2 Publicaciones relacionadas con los Factores de Éxito o Fracaso en los Proyectos.
FUENTE: CREACION PROPIA
Los estudios son bastante amplios desde aquellos documentos que realizan descripciones de
diversos métodos como el Modelo de Proyectos de Excelencia y comparaciones profundas de los
diferentes métodos utilizados a nivel mundial pasando por análisis de los métodos de programación
y planeación de los proyectos por medio de las diversas herramientas proporcionadas por esta
disciplina, sin embargo preguntas como ¿Cuáles de estos factores son los más relevantes?, ¿Qué
criterios se proyectan como temas importantes en investigaciones futuras? y ¿Cuáles son las
condiciones a las cuales debe prestar especial atención como detonantes del éxito o fracaso de un
proyecto? serán objeto de estudio en este documento que pretende además ser una guía acerca de
los campos exploratorios que hasta el año 2015 no hayan sido plenamente abordados.
La Ilustración 3 nos muestra la distribución geográfica según el país donde se desarrolla el
estudio de la temática.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
APORTES CIENTÍFICOS A TRAVES DEL TIEMPO
Total
26
Ilustración 3 Distribución geográfica
FUENTE: CREACION PROPIA
Este análisis incluirá además temas como la complejidad, cultura, política y diversos factores
exógenos que influyen directa o indirectamente en el desarrollo de las actividades relacionadas con
los proyectos e intervendrán de manera radical en el éxito o fracaso de un proyecto si no son tenidos
en cuenta.
La clasificación de los criterios y factores se ha realizado identificándolos como variables
discretas las cuales se registraron en una tabla para su posterior análisis por medio de un histograma
de frecuencias.
Las investigaciones en el tema se han venido trabajando con un aumento en su popularidad
desde el año 1990 sin embargo la investigación en Gerencia de Proyectos están en sus primeras
etapas.(Sauser et al., 2009)
Para cada uno de los autores teniendo en cuenta el sector en el cual desarrolla la investigación
y las particularidades de los procesos y variables que le atañen, realizando la investigación de
diversas formas han podido establecer algunos Factores Críticos de Éxito y Criterios de Éxito con
27
los cuales observar objetivamente las características de los mimos y presentarlas con ponderaciones
resaltando en cada caso aquellos que resultan ser trascendentales, veremos algunos:
Unlocking Critical Success Factors and Criteria in Capital Projects – A Perspective From the
South African Petrochemical Industry (Jacobs & Barry, 2012) based on petrochemical companies
in the Vaal Triangle, a combination of a mixed methods approach was followed for this study. A
comprehensive literature review, offers a comprehensive list of about a hundred critical success
factors and criteria was identified in the literature then further refined to 28 that were deemed
relevant to the petrochemical industry.
Tabla 3. Media de los cinco factores por fase
FUENTE: (Jacobs & Barry, 2012)
28
La clasificación de los criterios y factores se ha realizado identificándolos como variables
discretas las cuales, se registran en la tabla para su posterior análisis por medio de un histograma
de frecuencias, de las clasificaciones citadas anteriormente se pudieron agrupar algunos factores
por sus características similares, algunos más específicos se han incluido contextualmente para un
total de 76 factores. Por medio de esta clasificación se pudieron obtener los siguientes resultados:
Tabla 4. Clasificación de factores
FACTOR FACTOR
1 Senior Management support / Top management commitment
2 Qualified/competent project manager
3 Effective monitor and control the project execution
4 Communication/feedback system
5 Effective change management
6 Sufficient/well allocated resources
7 Leadership and team (skilled, suitably qualified, sufficient staff, development team
management)
8 Key user/client involvement
9 Project size (large)/level of complexity (high)/number of people involved (too many)/
duration (over 3 years)
10 Stakeholder Management
11 Knowledge Channels for transfer or sharing
12 Adequate Planning
13 Requirement´s management
14 Clear realistic objectives
15 Strong/detailed plan kept up to date
16 Strong business case/ sound basis for project
17 Proven/familiar technology
18 Realistic schedule
19 Risks addressed/assessed/managed
20 Project sponsor/champion
21 Adequate budget
29
22 Organizational adaptation/culture/structure
23 Good performance by suppliers/contractors/consultants
24 Planned close down/review/acceptance of possible failure
25 Training provision
26 Political stability
27 Correct choice/past experience of project management methodology/tools
28 Environmental influences
29 Past experience (learning from)
30 Different viewpoints (appreciating)
31 Conformity / Individualism
32 Structure
33 Incentive System
34 Network / Community of practice
35 Coordination
36 Human resource management
37 Familiarity
38 Employee involvement and training
39 Empowerment
40 Financial investment
41 Connectivity
42 Usability
43 Repository / Access
44 Security IT
45 Searching IT
46 Intellectual property
47 KM Strategy
48 KM Measurement
49 KM processes and activities
50 Legal
51 Economic
52 Political
53 Social
30
54 Educational
55 Technological
56 Globalization
57 Partnership and alliance/Supplier
58 Benchmarking
59 Policy and Strategy
60 Contracting
61 Project management
62 Success criteria
63 External factors
64 Affordability
65 Alternatives Certainty
66 Benefits Certainty
67 Clarity and Perception
68 Competence and Capacity
69 Complexity Management
70 Consistency and Coherence
71 Constraints Certainty
72 Scalability and Flexibility
73 Value for Money
74 Innovation/novelty
75 Quality
76 Culture
FUENTE: CREACION PROPIA
De igual forma tomando en cuenta los criterios de éxito de los proyectos desarrollados en
distintos documentos se estableció que la clasificación más adecuada se agrupa de la siguiente
forma identificando los 9 criterios más importantes:
31
Tabla 5. Criterios
# Criterio
1 Time
2 Costs
3 Quality
4 Scope
5 Appreciation client
6 Appreciation project personnel
7 Appreciation users
8 Appreciation contracting partners
9 Appreciation stakeholders
FUENTE: CREACION PROPIA
32
6 METODOLOGÍA
Mediante el estudio y tabulación de datos, se construyen las tablas correspondientes
orientadas a determinar el valor porcentual de los criterios utilizados en los casos de estudio de las
diferentes publicaciones, que son objeto de nuestra investigación, ofreciéndonos un panorama más
claro acerca de la brecha existente entre los factores críticos, su nivel de estudio, las herramientas
utilizadas y las posibles soluciones planteadas por los investigadores.
Para el desarrollo del presente proyecto se llevó a cabo una metodología con 6 actividades,
caracterizadas por los resultados esperados en cada una de ellas, dichas etapas son:
6.1 ACTIVIDADES
1. Identificar parámetros de búsqueda (palabras claves)
2. Seleccionar las fuentes y revistas más importantes en el área
3. Buscar y filtrar artículos pertinentes al área en los medios seleccionados
4. Clasificar los artículos encontrados (autor, origen, año)
5. Identificar y clasificar por:
a. Trazabilidad de la clasificación existente en el tiempo
b. Aportes científicos por país de estudio.
c. Métodos (Solución, Investigación, recolección)
d. Técnica de recolección de datos de estudio
e. Factores críticos de éxito
f. Criterios de éxito.
g. Sector de estudio de la investigación.
6.2 HERRAMIENTAS
1. Búsqueda preliminar bases de datos indexadas
2. Índice de impacto en Scimago Journal Rank (SJK)
3. Estudio de compatibilidad con título, resumen y palabras claves
33
4. Revisión individual por paper – Matriz de registro
5. Determinar la taxonomía del paper (fueron usados métodos de aplicación o
fue un caso teórico)
6. Diagrama o histograma de frecuencia, diagramas de líneas o dispersión
34
7 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este trabajo presenta una clasificación y análisis de los factores críticos de éxito de los
proyectos y los criterios de éxito, analizando diferentes publicaciones científicas. De acuerdo con
este propósito, se plantea el tipo de investigación pertinente, ya sea bajo el enfoque cuantitativo o
cualitativo. Ambos enfoques emplean procesos cuidadosos, sistemáticos y empíricos, por medio
de 5 fases similares relacionadas entre sí:
Llevan a cabo observación y evaluación de fenómenos.
Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación y evaluación realizadas.
Demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen fundamento.
Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del análisis.
Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para esclarecer, modificar y fundamentar las
suposiciones e ideas; o incluso para generar otras.
Según las definiciones presentadas por el mismo autor, y en comparación con los objetivos
y la metodología propuestos para este estudio, el tipo de investigación correspondiente es dado
bajo un enfoque Cuantitativo.
35
8 PRESUPUESTO
Los costos estimados para la realización del proyecto se basan en su duración y los elementos
necesarios para el desarrollo del mismo, y son:
- PERSONAL:
Tabla 6 Costos
Nombres y
apellidos
Profesión Función
básica
dentro del
proyecto
Dedicación
(horas/semana)
Costo
($/hora)
Semanas Costo
Total ($)
David
Chaparro
Estudiante
Ing.
Industrial
Investigador 28 $25.000 11 $7.700.000
Juan González Estudiante
Ing.
Industrial
Investigador 28 $25.000 11 $7.700.000
TOTAL $14.000.000
FUENTE: CREACION PROPIA
- PAPELERÍA Y EQUIPO DE OFICINA:
Tabla 7 Papelería y equipo de oficina
DESCRIPCIÓN Costo ($/mes) Tiempo (h/mes) Costo Total ($)
Papelería y Fotocopias $20.000 10 $55.000
Alquiler de un computador $500.000 40 $1.375.000
Internet $40.000 30 $110.000
TOTAL $1.540.000
FUENTE: CREACION PROPIA
36
- TRANSPORTE:
Tabla 8 Transporte
DESCRIPCIÓN Costo
($/semana)
Tiempo
(semanas)
Costo
Total
Transportes 50.000 11 550.000
FUENTE: CREACION PROPIA
El total de los costos generados y su discriminación por fuentes de financiación son:
Tabla 9 Costos generados
Ítem Total
Investigadores $14.000.000
Papelería y Fotocopias $55.000
Alquiler de un computador $1.375.000
Internet $110.000
Transporte $550.000
TOTAL $16.090.000
FUENTE: CREACION PROPIA
37
9 CRONOGRAMA
CRNOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 2015 (1)
ITEM ACTIVIDADES DURACION SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3
04-
may
05-
may
06-
may
07-
may
08-
may
09-
may
10-
may
11-
may
12-
may
13-
may
14-
may
15-
may
16-
may
17-
may
18-
may
19-
may
20-
may
21-
may
22-
may
23-
may
24-
may
1 IDENTIFICACION DE
PROBLEMÁTICA 7 días
2
BUSQUEDA DE TEMA DE
PROYECTO 3 días
3
SELECCIÓN DE LA
PROBLEMÁTICA 4 días
4
IDENTIFICACION
PARAMETROS DE
BUSQUEDA
7 días
5 INVESTIGACION DE PARAMETROS
3 días
6
SELECCIÓN DE
PARAMETROS 3 días
7
IDENTIFICACION DE METODOS DE ACOTACION
DE BUSQUEDA
2 días
8
SELECCIÓN DE LAS
FUENTES Y REVISTAS
IMPORTANTES EN EL
AREA
5 días
9
INVESTIGACION DE REVISTAS MAS
REPRESENTATIVAS
2 días
10 SELECCIÓN DE REVISTAS MAS REPRESENTATIVAS
3 días
11
BUSQUEDA DE
ARTICULOS
PERTINENTES AL AREA
EN LOS MEDIOS
SELECCIONADOS
10 días
12 BUSQUEDA Y DESCARGA DE PUBLICACIONES
9 días
38
CRNOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 2015 (2)
ITEM ACTIVIDADES DURACION SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6
25-
may
26-
may
27-
may
28-
may
29-
may
30-
may
31-
may
01-
jun
02-
jun
03-
jun
04-
jun
05-
jun
06-
jun
07-
jun
08-
jun
09-
jun
10-
jun
11-
jun
12-
jun
13-
jun
14-
jun
12
BUSQUEDA Y DESCARGA DE
PUBLICACIONES 9 días
13
CLASIFICACION DE
PUBLICACIONES POR MEDIO DE
MENDELEY
1 día
14
REALIZAR LA TRAZABILIDAD
DE LA CLASIFICACION
EXISTENTE EN EL TIEMPO
8 días
15 CLASIFICACION EN MENDELEY 3 días
16
TABULACION DE DATOS EN
EXCEL 5 días
17
IDENTIFICACION Y
CLASIFICACION DE
LITERATURA BAJO LOS
CRITERIOS SELECCIONADOS
12 días
18 LECTURA GENERAL DE PAPER 12 días
39
CRNOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 2015 (3)
ITEM ACTIVIDADES DURACION SEMANA 7 SEMANA 8 SEMANA 9
15-jun
16-jun
17-jun
18-jun
19-jun
20-jun
21-jun
22-jun
23-jun
24-jun
25-jun
26-jun
27-jun
28-jun
29-jun
30-jun
01-jul
02-jul
03-jul
04-jul
05-jul
18 LECTURA GENERAL DE PAPER 12 días
19
SELECCION DE PAPER POR
CRITERIOS 5 días
20
CLASIFICACION Y
TABULACION DE PAPER 4 días
21 REALIZACION DE GRAFICOS Y
TABLAS 4 días
22
CREACION DE GRAFICA PAPER
VS AÑO PUBLICACION 3 días
23
GRAFICA PAPER POR
CRITERIOS 3 días
24 ELABORACION DOCUMENTO 19 días
25
ELABORACION DE
INTRODUCCION, OBJETIVOS, JUSTIFICACION
3 días
26
ELABORACION DE MARCO
REFERENCIAL 3 días
27 ELABORACION DE MARCO TEORICO
5 días
28
ELABORACION DE MARCO
CONCEPTUAL 5 días
40
CRNOGRAMA DE ACTIVIDADES AÑO 2015 (4)
ITEM ACTIVIDADES DURACION SEMANA 10 SEMANA 11
06-
jul
07-
jul
08-
jul
09-
jul
10-
jul
11-
jul
12-
jul
13-
jul
14-
jul
15-
jul
16-
jul
17-
jul
18-
jul
19-
jul
28 ELABORACION DE MARCO CONCEPTUAL 5 días
29
ESTUDIO E INTERPRETACION DE INFORMACION
OBTENIDA 2 días
30 ELABORACION DE CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 2 días
31 ELABORACION DE BIBLIOGRAFIA 1 día
32 CORECCIONES FINALES DEL PROYECTO 5 días
33 ENTREGA FINAL DE DOCUMENTO 1 día
FUENTE: CREACION PROPIA
41
10 CONCLUSIONES
1. De acuerdo a la ilustración 3, con respecto a la publicación de artículos científicos
relacionados con los factores críticos de éxito, el Reino Unido es el país que más contribuciones
ha realizado, con un porcentaje de 13% del total de publicaciones encontradas en este trabajo.
Canadá se encuentra en el segundo lugar en contribución, con un porcentaje del 10%, seguido
por Alemania con un 9%, Estados unidos y China con un 8% cada uno y Holanda con 6%,
siendo estos los más importantes países de aporte de literatura.
Ilustración 4 Porcentaje de aportes científicos por distribución geográfica
FUENTE: CREACION PROPIA
42
2. La investigación realizada se resume en la siguiente tabla donde se muestran los Factores de
éxito condensados más importantes que los Gerentes de Proyectos deben tener en cuenta en el
desarrollo de las actividades inherentes a la Gestión de Proyectos, se invita a los lectores a tener
en cuenta las herramientas sugeridas por el PMI para la gestión de proyectos, y observar
detenidamente los factores internos y externos, teniendo en consideración las observaciones
proporcionadas por los stakeholders porque proporcionan una visión más amplia y aseguran la
inclusión de diversas variables que forman parte fundamental en la evaluación de los Proyectos
por parte de los entes de aceptación y control.
Tabla 10 Factores críticos de éxito
FUENTE: CREACION PROPIA
ID Factores Críticos de Éxito
1 Top management support and involvement / commitment
2 Project management
3 Knowledge management (PMI)
4 PMI Implementation & Development
5 Change management (Troubleshooting)
6 Project team [Balanced , Leadership and team (skil led, suitably qualified, sufficent staff,
7 Communication
8 Clear goals and objectives
9 Stakeholder / User Management
10 Good performance by suppliers/contractors/consultants/vendors
11 Past experience (learning from) (Repository)
12 IT/IS management
13 Technology
14 Human Resources management
15 Adequate Planning (schedule)
16 Requirement´s management (Resources)
17 Monitoring / Control / Coordination / Measurement of performance
18 Financial managenet (Budget, invesment, affordability)
19 Risks addressed/assessed/managed
20 Organizational adaptation/culture/structure
21 Complexity Management
22 Environment influences (external factors)
23 Success Criteria Management (Result, Appreciation)
24 Internal influences (Internal Factors)
25 Scope Management
43
3. Dentro del estudio realizado se pudieron determinar los siguientes valores a cada uno de los
factores que se estudiaron, en la tabla se muestran los factores ordenados por orden de
relevancia.
Tabla 11. Ponderación por factores claves de exito
FUENTE: CREACION PROPIA
Futuros investigadores independientemente del sector en el cual se desarrollen pueden
tomar como referencia estos factores como los más críticos en el desarrollo de sus proyectos y
deberán tomar las precauciones necesarias para garantizar que se le prestara la debida importancia
en el desarrollo de las diferentes actividades en las cuales se ven involucradas.
FACTOR TOTALES %
Project team [Balanced , Leadership and team (skilled, suitably qualified,
sufficent staff, development team management)]
26 12%
Project management 18 9%
Communication 17 8%
Top management support and involvement / commitment 14 7%
Stakeholder / User Management 14 7%
Clear goals and objectives 12 6%
Organizational adaptation/culture/structure 10 5%
Change management (Troubleshooting) 9 4%
Environment influences (external factors) 9 4%
Human Resources management 8 4%
Adequate Planning (schedule) 8 4%
Requirement´s management (Resources) 8 4%
Complexity Management 8 4%
Financial management (Budget, investment, affordability) 7 3%
Good performance by suppliers/contractors/consultants/vendors 6 3%
Monitoring / Control / Coordination / Measurement of performance 6 3%
Risks addressed/assessed/managed 5 2%
Knowledge management (PMI) 4 2%
Past experience (learning from) (Repository) 4 2%
Technology 4 2%
Internal influences (Internal Factors) 4 2%
Scope Management 4 2%
PMI Implementation & Development 3 1%
Succes Criteria Management (Result, Appreciation 3 1%
IT/IS management 0 0%
Total 211 100%
44
Ilustración 5. Ponderación por factores de exito
FUENTE: CREACION PROPIA
FUENTE: CREACION PROPIA
45
BIBLIOGRAFÍA
Akhavan, P., Hosnavi, R., & Sanjaghi, M. E. (2009). Identification of knowledge management
critical success factors in Iranian academic research centers. Education, Business and
Society: Contemporary Middle Eastern Issues, 2(4), 276–288.
http://doi.org/10.1108/17537980911001107
Akkermans, H., & van Helden, K. (2002). Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: a
case study of interrelations between critical success factors. European Journal of
Information Systems, 11(1), 35–46. http://doi.org/10.1057/palgrave/ejis/3000418
Arias, G., Vilches, D., Banchoff, C., Harari, I., Harari, V., & Iuliano, P. (2012). The 7 key factors
to get successful results in the IT Development projects. Procedia Technology, 5, 199–207.
http://doi.org/10.1016/j.protcy.2012.09.022
Ariasa, G., Vilchesa, D., Banchoff, C., Hararia, I., & Iuliano, P. (2012). The 7 key factors to get
successful results in the IT Development projects. International Journal of Project
Management, 5, 199–207. http://doi.org/10.1016/j.protcy.2012.09.022
Atkinson, R. (1999). Project management: cost time and quality two best guesses and a
phenomenon, it’s time to accept other success criteria, 17(6), 337–342.
http://doi.org/10.1016/S0263-7863(98)00069-6
Belassi, W., & Tukel, O. I. (1996). A new framework for determining critical success/failure
factors in projects. International Journal of Project Management, 14(3), 141–151.
http://doi.org/10.1016/0263-7863(95)00064-X
Bernal, C., & Aragon, L. (2004). Critical Factors Affecting the Success of Paraprofessionals in
the First Two Years of Career Ladder Projects in Colorado. Remedial and Special
Education, 25(4), 205–213. http://doi.org/10.1177/07419325040250040301
Burgers, J. H., Van Den Bosch, F. a J., & Volberda, H. W. (2008). Why New Business
Development Projects Fail: Coping with the Differences of Technological versus Market
Knowledge. Long Range Planning, 41(1), 55–73. http://doi.org/10.1016/j.lrp.2007.10.003
Busi, F., Barry, M., & Chan, A. (2011). Critical Success Factors for Instrumentation and Control
Engineering Projects in the South African Petrochemical Industry.
Caijiang, Z. (1970). Interior Control Factors mining of Guangdong Transport Enterprises based
on Critical Success Factors Analysis, 8477–8482.
Carvalho, M. M. De, Patah, L. A., & de Souza Bido, D. (2015). Project management and its
effects on project success: Cross-country and cross-industry comparisons. International
Journal of Project Management. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.04.004
46
Chen, T. T. (2010). Partnerships among different participants in construction industry of Taiwan:
Critical success and failure factors. Proceedings - 2010 IEEE 17th International Conference
on Industrial Engineering and Engineering Management, IE and EM2010, 1912–1917.
http://doi.org/10.1109/ICIEEM.2010.5645899
Clarke, A. A practical use of key success factors to improve the effectiveness of project
management, 17 International Journal of Project Management 139–145 (1999).
http://doi.org/10.1016/S0263-7863(98)00031-3
Coombs, C. R. (2013). When planned IS/IT project benefits are not realized: A study of
inhibitors and facilitators to benefits realization. International Journal of Project
Management, 33(2), 363–379. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.06.012
Cserháti, G., & Szabó, L. (2014). The relationship between success criteria and success factors in
organisational event projects. International Journal of Project Management, 32(4), 613–
624. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.08.008
De Bakker, K., Boonstra, A., & Wortmann, H. (2010). Does risk management contribute to IT
project success? A meta-analysis of empirical evidence. International Journal of Project
Management, 28(5), 493–503. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2009.07.002
Ding, R. D. R., & Wang, Y. W. Y. (2008). An Empirical Study on Critical Success Factors Based
on Governance for IT Projects in China. 2008 4th International Conference on Wireless
Communications, Networking and Mobile Computing, 1–7.
http://doi.org/10.1109/WiCom.2008.1784
Duffield, S., & Whitty, S. J. (2014). Developing a systemic lessons learned knowledge model for
organisational learning through projects. International Journal of Project Management,
33(2), 311–324. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.07.004
Elonen, S., & Artto, K. a. (2003). Problems in managing internal development projects in multi-
project environments. International Journal of Project Management, 21(6), 395–402.
http://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00097-2
Faed, A., Radmand, P., & Talevski, A. (2010). The critical success factors for implementation of
CRM and knowledge management in a work setting. Proceedings - International
Conference on P2P, Parallel, Grid, Cloud and Internet Computing, 3PGCIC 2010, 140–
148. http://doi.org/10.1109/3PGCIC.2010.26
Farooquie, P., & Khan, J. a. (2007). An interpretive structural model for project planning and
success. 2007 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering
Management, 1022–1026. http://doi.org/10.1109/IEEM.2007.4419347
Fortune, J., & White, D. (2006). Framing of project critical success factors by a systems model.
International Journal of Project Management, 24(1), 53–65.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2005.07.004
47
Freedman, S., Ph, D., & Katz, L. (2007). Critical Success Factors for International Project s,
(September), 1–7.
Frigo, M. L., Amram, M., & Howe, K. M. (2002). Capturing the Value of Flexibility. Strategic
Finance, 84(6), 10–13. Retrieved from
http://w3.bgu.ac.il/lib/customproxy.php?url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=t
rue&db=bth&AN=8609204&site=eds-
live&authtype=ip,uid&custid=s4309548&groupid=main&profile=eds
Gemino, A., Reich, B. H., & Sauer, C. (2014). Plans versus people: Comparing knowledge
management approaches in IT-enabled business projects. International Journal of Project
Management, In Press(In press), 1–12. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.04.012
Handayani, D., Abdullah, R. B., Abdulgani, M. A., & Abdul Rahman Bin Ahmad Dahlan.
(2010). Critical success factors for IS Project Implementation in Malaysian Institutions of
Higher Learning. Proceeding of the 3rd International Conference on Information and
Communication Technology for the Moslem World (ICT4M) 2010, E40–E47.
http://doi.org/10.1109/ICT4M.2010.5971912
Hartmann, A., & Dorée, A. (2014). Learning between projects: More than sending messages in
bottles. International Journal of Project Management, 33(2), 341–351.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.07.006
Hashim, R., & Hashim, M. (2013). Critical success factors assessment in Software Projects, 282–
287.
Hauck, M. (2007). Critical success factors in a TRIDEM exchange, 19(2), 202–223.
http://doi.org/10.1017/S0958344007000729
Havila, V., Medlin, C. J., & Salmi, A. (2013). Project-ending competence in premature project
closures. International Journal of Project Management, 31(1), 90–99.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2012.05.001
He, Q. H., Luo, L., Wang, J., Li, Y. K., & Zhao, L. (2012). Using analytic network process to
analyze influencing factors of project complexity. International Conference on Management
Science and Engineering - Annual Conference Proceedings, 1781–1786.
http://doi.org/10.1109/ICMSE.2012.6414413
Helbrough, B. (1995). Computer assisted collaboration — the fourth dimension of project
management? International Journal of Project Management, 13(5), 329–333.
http://doi.org/10.1016/0263-7863(95)00041-N
Hillson, D. (2009). Managing risk in projects, (October), 5–23. http://doi.org/10.1002/pmj
Hoffman, Ed; Boyle, J. (2015). R.E.AL. KNOWLEDGE AT NASA. Project Management
Institute.
48
Institute, P. M. (2005). Guia de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK) (Vol. 87).
Jacobs, D., & Barry, M. L. (2012). Unlocking critical success factors and criteria in capital
projects - A perspective from the South African petrochemical industry. IEEE International
Conference on Industrial Engineering and Engineering Management, 817–821.
http://doi.org/10.1109/IEEM.2012.6837853
Jaffar, N., Abdul Tharim, a. H., & Shuib, M. N. (2011). Factors of conflict in construction
industry: A literature review. Procedia Engineering, 20, 193–202.
http://doi.org/10.1016/j.proeng.2011.11.156
Joslin, R., & Müller, R. (2015). Relationships between a project management methodology and
project success in different project governance contexts. International Journal of Project
Management. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.03.005
Kealey, D. J., Protheroe, D. R., MacDonald, D., & Vulpe, T. (2005). Re-examining the role of
training in contributing to international project success: A literature review and an outline of
a new model training program. International Journal of Intercultural Relations, 29(3), 289–
316. http://doi.org/10.1016/j.ijintrel.2005.05.011
Liu, S., & Wang, L. (2014). Understanding the impact of risks on performance in internal and
outsourced information technology projects: The role of strategic importance. International
Journal of Project Management, 32(8), 1494–1510.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.01.012
Mahmood, A., Asghar, F., & Naoreen, B. (2014). “Success Factors on Research Projects at
University” An Exploratory Study. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 116, 2779–
2783. http://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.01.655
Milosevic, D., & Patanakul, P. (2005). Standardized project management may increase
development projects success. International Journal of Project Management, 23(3), 181–
192. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2004.11.002
Monitor, M., Mclean, C., Academy, P., & Kingdom, F. U. (2011). Cloud Computing : The New
Strategic Weapon. Analyst, The.
Munns, A., & Bjeirmi, B. (1996). The role of project management in achieving project success.
International Journal of Project Management, 14(2), 81–87. http://doi.org/10.1016/0263-
7863(95)00057-7
Pinto, J. K., & Kharbanda, O. P. (1996). How to fail in project management (without really
trying). Business Horizons, 39(4), 45–53. http://doi.org/10.1016/S0007-6813(96)90051-8
49
Ramazani, J., & Jergeas, G. (2014). Project managers and the journey from good to great: The
benefits of investment in project management training and education. International Journal
of Project Management, 33(1), 41–52. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.03.012
Rezaiea, K., Ostadib, B., Tadayoun, S., & Aghdasi, M. (2009). Critical success factors (CSFs) for
process management projects. 2009 16th International Conference on Industrial
Engineering and Engineering Management. http://doi.org/10.1109/ICIEEM.2009.5344625
Sauser, B. J., Reilly, R. R., & Shenhar, A. J. (2009). Why projects fail? How contingency theory
can provide new insights - A comparative analysis of NASA’s Mars Climate Orbiter loss.
International Journal of Project Management, 27(7), 665–679.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2009.01.004
Schindler, M., & Eppler, M. J. (2003). Harvesting project knowledge: A review of project
learning methods and success factors. International Journal of Project Management, 21(3),
219–228. http://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00096-0
Sedighi, M. (2012). Knowledge Management : Review of the Critical Success Factors and
Development of a Conceptual Classification Model.
Sommer, A. F., Dukovska-Popovska, I., & Steger-Jensen, K. (2014). Barriers towards integrated
product development - Challenges from a holistic project management perspective.
International Journal of Project Management, 32(6), 970–982.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2013.10.013
Subiyakto, A., & Bin Ahlan, A. R. (2013). A coherent framework for understanding critical
success factors of ICT project environment. International Conference on Research and
Innovation in Information Systems, ICRIIS, 2013, 342–347.
http://doi.org/10.1109/ICRIIS.2013.6716733
Tajdin, A. (2013). Investigating critical success factors of knowledge management in research
organizations A case study concerning one of the research, 6(2), 101–115.
http://doi.org/10.1108/EBS-08-2012-0037
Thite, M. (1999). Leadership: a critical success factor in IT project management. PICMET ’99:
Portland International Conference on Management of Engineering and Technology.
Proceedings Vol-1: Book of Summaries (IEEE Cat. No.99CH36310), 1, 298–303.
http://doi.org/10.1109/PICMET.1999.808119
Thomas, J., & Mengel, T. (2008). Preparing project managers to deal with complexity -
Advanced project management education. International Journal of Project Management,
26(3), 304–315. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2008.01.001
Todorović, M. L., Petrović, D. Č., Mihić, M. M., Obradović, V. L., & Bushuyev, S. D. (2015).
Project success analysis framework: A knowledge-based approach in project management.
50
International Journal of Project Management, 33(4), 772–783.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.10.009
Unger, B. N., Gemünden, H. G., & Aubry, M. (2012). The three roles of a project portfolio
management office: Their impact on portfolio management execution and success.
International Journal of Project Management, 30(5), 608–620.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2012.01.015
Van Marrewijk, A., Clegg, S. R., Pitsis, T. S., & Veenswijk, M. (2008). Managing public-private
megaprojects: Paradoxes, complexity, and project design. International Journal of Project
Management, 26(6), 591–600. http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2007.09.007
Wang, W. X., Li, Q. M., Deng, X. P., & Li, J. H. (2007). Critical success factors of infrastructure
projects under PPP model in China. 2007 International Conference on Wireless
Communications, Networking and Mobile Computing, WiCOM 2007, 4965–4969.
http://doi.org/10.1109/WICOM.2007.1218
Warren, A. M. (2014). Critical Success Factors for IT Project Management: A Case Study of a
UK MOD IT Project. European Conference on Research Methodology for Business and
Management Studies, 425–432. Retrieved from
http://search.proquest.com/docview/1546004859?accountid=14468\nhttp://wx7cf7zp2h.sear
ch.serialssolutions.com/?ctx_ver=Z39.88-2004&ctx_enc=info:ofi/enc:UTF-
8&rfr_id=info:sid/ProQ:abiglobal&rft_val_fmt=info:ofi/fmt:kev:mtx:journal&rft.genre=arti
cle&rft.jtit
Warren, A. M., & Warren, A. M. (2004). Critical Success Factors for IT Project Management : A
Case Study of a UK MOD IT Project, 425–433.
Watson, Richard T; Webster, J. (2002). ANALYZING THE PAST TO PREPARE FOR THE
FUTURE: WRITING A REVIEW. MIS Quarterly, 26(2).
Westerveld, E. (2003). The Project Excellence Model®: Linking success criteria and critical
success factors. International Journal of Project Management, 21(6), 411–418.
http://doi.org/10.1016/S0263-7863(02)00112-6
Wohlfeil, F., & Terzidis, O. (n.d.). Critical Success Factors for the Strategic Management of
Radical Technological Innovation.
Xiang, W., Li, Y., & Shou, Y. (2013). An Empirical Study of Critical Success Factors of Project
Governance in China, (71072119), 405–409.
Yanhong, Z. Y. Z. (2009). ERP Implementation Process Analysis Based on the Key Success
Factors. 2009 International Forum on Information Technology and Applications, 3.
http://doi.org/10.1109/IFITA.2009.426
51
Yip, M. W., Ng, A. H. H., & Lau, D. H. C. (2012). Employee Participation: Success Factor of
Knowledge Management. International Journal of Information and Education Technology,
2(3), 262–264. http://doi.org/10.7763/IJIET.2012.V2.125
Young, R., & Jordan, E. (2008). Top management support: Mantra or necessity? International
Journal of Project Management, 26(7), 713–725.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2008.06.001
Yu, J.-H., & Kwon, H.-R. (2011). Critical success factors for urban regeneration projects in
Korea. International Journal of Project Management, 29(7), 889–899.
http://doi.org/10.1016/j.ijproman.2010.09.001
Zhang, L., Lee, M. K. O., Zhang, Z., & Banerjee, P. (2003). Critical Success Factors of
Enterprise Resource Planning Systems Implementation Success in China. System Sciences, 1
– 10. http://doi.org/10.1109/HICSS.2003.1174613
Zhang, Y., Zhang, J., & Chen, J. (2013). Critical Success Factors in IT Service Management
Implementation: People, Process, and Technology Perspectives. 2013 International
Conference on Service Sciences (ICSS), 64–68. http://doi.org/10.1109/ICSS.2013.38
52
11 ANEXOS
Ver tabla anexa Excel
Master Tesis mod.xlsx
![Metro De Madrid - Business Excellence Magazine · 2 [ JULY 2019 ] BUSINESS EXCELLENCE BUSINESS EXCELLENCE [ JULY 2019 ] 3 DE LA CAPITAL DE ESPAÑA Es casi imposible imaginar el impacto](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5e329b10c17057430c5ebd0c/metro-de-madrid-business-excellence-magazine-2-july-2019-business-excellence.jpg)
