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INDICE DEL CONTENIDO
Pág. Pág.
CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA 12
2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 12
2.1.1.Elementos Políticos – Legales 12
2.1.2.Elementos Económico 13
2.1.3.Elementos Socio - Culturales 19
2.1.4.Elementos Tecnológicos 21
2.1.5.Elementos Ecológicos 22
2.1.6.Análisis Regional 24
2.1.7.Análisis Mundial 25
2.1.8.Identificación de Amenazas y Oportunidades 27
2.1.8.1. Amenazas 27
2.1.8.2. Oportunidades 28
2.2. ANÁLISIS INTERNO 29
2.2.1.Dimensiones de la Empresa 29
2.2.2.Configuración de la Organización 34
2.2.3.Análisis de área y procesos de la empresa 35
2.2.3.1. Gestión y Organización 36
2.2.3.2. Comercial 38
2.2.3.3. Producción 40
2.2.3.4. Recursos Humanos 42
2.2.3.5.
43
2.2.3.6. Análisis y descripción de la Cadena de Valor 43
2.2.4.Análisis y descripción del Sistema de Valor 55
2.2.5.Identificación de Fortalezas y Debilidades 57
2.2.5.1. Fortalezas 57
2.2.5.2. Debilidades 59
2.3. ANALISIS FODA 61
2.3.1.Desarrollo del Análisis 61
2.3.2.Planteamiento de Estrategias del análisis FODA: 65
CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Para el identificar los factores del entorno general que afecta a la empresa, se
ha considerado la utilización del Análisis PESTE (Político, Económico, Social,
Tecnológico y Ecológico).
1.1.1. Elementos Políticos – Legales
Un factor importante a considerar es que en el año 2010 se realizará en
nuestro país las Elecciones Regionales, Municipales y Referéndum FONAVI
2010 y en el año 2011 las Elecciones Presidenciales, lo que podemos
considerar beneficioso para la industria gráfica en lo que incremento de
demanda se refiere, ya que se necesitará afiches, pancartas, folletería etc.
como parte de sus campañas y todo el proceso electoral. Respecto a la
campaña electoral, cabe resaltar que la Contraloría informó que se denunció
a más de 400 funcionarios públicos que usaron bienes y recursos del Estado
con fines electorales. Las irregularidades están relacionadas con el uso de
vehículos, locales, teléfonos, servicios de Internet y hasta del personal de las
oficinas en las campañas electorales; y también con la colocación de
paneles con nombres y fotos de candidatos promocionando obras públicas.
En estos casos, le corresponde al Jurado Nacional de Elecciones (JNE)
aplicar las sanciones correspondientes, que contemplan multas de 30 a 100
Unidades Impositivas Tributarias (de S/.108 mil a S/.360 mil), suspensión del
cargo y penas de cárcel de hasta ocho años.
Por otro lado la exportación de bienes en nuestro país no está afecta a
ningún tributo. El servicio que presta la SUNAT en cuanto a la exportación,
es el de facilitar la salida al exterior de las mercancías, para mejorar nuestra
competitividad y oferta exportable en la región. Existen dos beneficios
tributarios a los cuales se pueden acoger las empresas exportadoras, la
Devolución del IGV y el Drawback. El primero se tramita ante la SUNAT, y el
segundo ante Aduanas.
Página - 3
Según la Base Legal: Art. 8° núm. 1 último párrafo R. S N° 007-99/SUNAT
en el Perú existen Regímenes de Exportación que permiten llevar a cabo,
libre del pago de impuestos, la adquisición de insumos, materias primas,
partes, piezas y productos intermedios para su ensamblaje o transformación
a productos destinados a la exportación.
Con el fin de dinamizar la economía el Estado Peruano está trabajando en
los siguientes temas:
a. El acceso al financiamiento, ya que sin dinero no es posible hablar de
crecimiento y menos de desarrollo.
b. Las pyme deben tener un sistema de protección del crédito, a fin de que
no lo pierdan o se les reduzca por diversos motivos
c. La existencia de una verdadera regularización de las tasas impositivas
tributarias, es decir, que las pyme paguen impuestos acordes con la
evolución de sus operaciones y no aplicarles tasas asfixiantes que solo
aumentan la informalidad.
d. La implementación de infraestructura adecuada, muchas pyme tienen su
centro de operaciones en sus domicilios o en locales inadecuados para
una labor industrial; por lo que requieren de las facilidades necesarias a
fin de que accedan a edificaciones acordes con sus negocios.
e. Capacitación, otro de los problemas que afecta el desarrollo de las pyme
es falta de capacitación, muchas empresas que consiguen crecer en
ventas creen que lograron sus metas y se mantienen en esos niveles, sin
querer invertir en capacitación.
1.1.2. Elementos Económico
El Perú cierra la presente década como una de las economías que más
creció en el mundo. El crecimiento acumulado del PBI entre el 2002-2009 es
cercano al 60%, resultado que estuvo muy por encima de sus pares de la
región y superado sólo por países como China e India (Vea Anexo 1). El PBI
del 2012 será 5,5% y 6% en el 2013 según el Marco Macroeconómico
Multianual 2009-2013, presentado por el MEF (Vea Anexo 2). Así, el Perú se
encuentra en la selecta lista de países emergentes que crecerá a un ritmo
Página - 4
promedio anual de 5,5% o más en el período 2010-2013, según se muestra
en el Gráfico N° 2.
Gráfico N°2: Países emergentes que crecerán en promedio más del 5,5% entre 2010-2013
Fuente: FMI
Un indicador del crecimiento del consumo en el interior del país es el
aumento de centros comerciales. Ciudades como Piura, Trujillo, Chiclayo,
Ica, Arequipa, Cajamarca, Huancayo, Cusco y Juliaca ahora cuentan con al
menos uno ya concluido o en proyecto de construcción como se aprecia en
la Gráfico N° 3.
Gráfico N°3: Expansión de cadenas comerciales y supermercados
Página - 5
Fuente: MEF
La industria gráfica aporta un 1.0 % al PBI del Perú. En año 2009, el Valor
Agregado Bruto (VAB) de la actividad Industria del Papel y Edición e
Impresión cuya Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) es
1811 se contrajo en 8,9% respecto al año anterior (Ver Gráfico N° 4),
explicado principalmente en los menores niveles de producción registrados
en las actividades de Fabricación de Papel y Productos de Papel 14,4% y
Edición e Impresión 1,2%.
El comportamiento negativo se registró en la actividad Fabricación de Papel
y Productos de Papel por la menor fabricación de papel y cartón, pulpa
(pasta de papel) y otros artículos de papel y cartón, explicado por la caída
de la demanda interna y externa. La producción de la actividad Edición e
Impresión registró una caída de 1,2% con respecto al año anterior, dicho
contracción fue por la caída de otros productos de edición, impresión de
libros, diarios, revistas, cuadernos y reproducción de materiales grabados en
8,1%, explicado principalmente por la caída de la demanda interna y
menores exportaciones a países de destino, no obstante destacó el aporte
compensado con lanzamiento de nuevos diarios.
Gráfico N°4
Por otro lado se estima que para el 2010 y 2011 el volumen de producción
de la industria gráfica e impresiones tendrá un crecimiento considerable de
Página - 6
al menos 6% (Ver Cuadro N° 2) debido a la demanda de impresiones de
propagandas políticas, campañas de libros, ferias escolares, entre otros.
Cuadro N° 2: Proyección del PIB Real para el 2008 y 2010 América Latina y el Caribe*
2010 Industria
gráfica
América del Sur y México -2,7 3
Argentina -2,5 1,5 3
Brasil -0,7 3,5 4
Chile -1,7 4 4
Uruguay 0,6 3,5
Colombia -0,3 2,5 2
Ecuador -1 1,5
Perú 1,5 5,8 6
Venezuela -2 -0,4
México -7,3 3,3 3América Central -0,7 1,8
El Caribe -0,5 1,6
* Fuente: IMF. World Economic Outlook. Octubre 2009.** Estimaciones de Hamilton Terni Costa (Colaborador Artes Gráficas)para países seleccionados.
Proyección de crecimiento industria gráfica para 2010**
2009 2010
Estabilización de la Economía
La estabilización de la economía comienza a repuntar y se tiene el
entusiasmo de la recuperación del crecimiento de las exportaciones, en
especial de los textiles y frutas, que traen efectos positivos sobre la
demanda gráfica.
Además se espera que el dólar se mantenga alrededor de 2.8 (Ver Anexo 3)
produciéndose una apreciación de la moneda peruana, cabe destacar los
esfuerzos del BCR en coordinación con el MEF respecto al tipo de cambio,
lo que genera un clima de estabilidad.
Influencia del Petróleo
El petróleo, del cual se derivan una gran variedad de compuestos, que
hacen que se realicen más de 2.000 productos para diversas industrias. La
gama casi infinita de productos derivados le convierten en uno de los
factores más importantes del desarrollo económico y social en todo el
mundo. La industria gráfica tiene alta dependencia del petróleo, en lo
referente a los insumos ya que los diferentes productos derivados del mismo
se usan como materia prima para la fabricación de disolventes alifáticos;
Página - 7
estos sirven para la extracción de aceites, pinturas, elaboración de tintas
pegantes y adhesivos; así como para la producción de bencina industrial
thinner, gas para quemadores industriales, formulación y fabricación de
productos de caucho, ceras y betunes, y para limpieza en general. Todos
estos productos y sus precios están relacionados de alguna forma con el
petróleo ya sea por los gastos producción, de transporte o embalaje. Cuando
sube el precio del petróleo se produce una subida de los precios de estos de
forma más o menos inmediata. La inestabilidad que caracteriza al mercado
internacional y las fluctuaciones de los precios del petróleo (ver Gráfico N°
5), han llevado a que se investiguen energías alternativas, aunque hasta
ahora no se ha logrado una opción que realmente lo sustituya.
Gráfico N°5: Precio del Petróleo
Fuente: www.preciopetroleo.net
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Clientes de la industria grafica
En la industria gráfica del Perú el 70% de los clientes son empresas
(grandes, medianas, pequeñas y micro), mientras que el 30% corresponde a
consumidores finales, es decir, a los ciudadanos que van hasta la tienda
para solicitar un servicio.
Gráfico N°6: Clientes de la Industria Gráfica en el Perú
Para identificar a los competidores directos de la empresa GALVIC se han
considerado los siguientes criterios en orden de importancia: Primero, por su
capacidad instalada de producción (los competidores deben tener una planta
productora equipada con una capacidad similar a la de la empresa
GALVIC) ; volumen de venta; similitud de líneas de producto; y finalmente, el
reconocimiento de la marca por parte de los clientes. Todo esto de acuerdo
a sondeos de mercado realizados por funcionarios de GALVIC.
Por estos criterios se pueden considerar como competidores de la empresa
GALVIC a las siguientes compañías:
Grafipapel S.a.
Empaques Flexibles Empesa S.a.
Forma E Imagen - Odiaga Franco Billy Victor
Servicios De Edicion Euskadi S A
Gamatronic S.a
Stampa Grafica S.a.c.
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Corporacion Grafica Aliaga S.a.c. - Cogral S.a.c.
Reprox S A
Computextos S.a.c.
Trazos Y Estilos S.a.
Carlimpress S.r.l.
Pentagraf S.a.c.
Mac Press Digital S.a.c.
Respecto al Riesgo País, para el 27 de julio el Perú tenía un indicador de
160 de riesgo de inversión económica, respecto del resto estaba bajo.
Cuanto más bajo ese valor es mejor para el inversionista. Del Cuadro N°3 se
deduce que el Perú esta posicionado como una de las mejores alternativas
de inversión para capitales extranjeros.
Cuadro N° 3: Riesgo País: Perú y otros Emergentes
Embi:Indicador de Bonos de Mercados Emergentes
Fuente: MEF
1.1.3. Elementos Socio - Culturales
Las empresas familiares se caracterizan por ser una o más familias las que
lleven el control y administración a lo largo de su vida empresarial. En el
Perú según un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) más del 80% de las firmas que operan en el país son empresas
familiares.
Entre los principales problemas que tienen este tipo de organizaciones, son
que usualmente existe solo una persona que toma las decisiones,
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generando conflicto de intereses, hay muchos inconvenientes al momento de
delegar funciones, no se tiene una cultura organizacional adecuada, que no
permite ser más eficientes al momento de realizar las tareas diarias,
usualmente las personas que llevan el control son renuentes a los cambios.
Debido a todo lo anteriormente señalado, solo el 15% de estas empresas
llega a una tercera generación.
Por tal motivo el BID implementará un Programa de Desarrollo de Sistemas
de Gobierno y Gestión en Empresas de Propiedad Familiar, esta iniciativa,
busca mejorar la supervivencia y desarrollo de las empresas familiares,
demandará una inversión de 1.17 millones de dólares, de los cuales el 60%
será financiado por el BID y el monto restante por la Cámara de Comercio de
Lima. El objetivo es brindar asistencia técnica integral para adecuar e
implantar un sistema de gobierno, gestión profesional y protocolo familiar, el
cual comenzará por una evaluación inicial de cada empresa y culminará con
un manual del sistema de gobierno y protocolo.
Respecto a la seguridad en el país, según las cifras oficiales de 2009, el
accionar delictivo en el país (basado en el número de denuncias por
comisión de delito) tuvo un crecimiento del 6.4%, en comparación con 2008.
Para este año, el ex director de la Policía, Gustavo Carrión Zavala asegura
que el crimen podría crecer hasta en un 10% si la Policía no toma acciones
concretas. Tal es el caso de Lambayeque, Ica y Piura, considerados los más
inseguros, según la percepción de sus habitantes, como se desprende del
último estudio Seguridad Ciudadana 2010 de la ONG Ciudadanos Al Día,
realizado en coordinación con Ciudad Nuestra. En Lima, en tanto, los
distritos más peligrosos son El Rímac y La Victoria, en el tercer puesto se
encuentra la zona del Cercado del Callao.
El mayor temor de la población está en los robos menores, el año pasado, el
29% de la ciudadanía fue víctima del crimen en alguna de sus formas. De
este porcentaje, la mitad sufrió asaltos y hurtos al paso (celular, cartera,
billetera, bolso, etc.). Otro delito muy común y temido fue el robo a las
viviendas. La estadística oficial da cuenta de que el 66.88% del total de
denuncias registradas en las comisarías del país fue por robo. Este sería el
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principal problema, pero también se observa un incremento de los asaltos a
gran escala, con fuertes botines en juego, armas, vehículos y bandas
organizadas.
Problemas sociales al interior del país que afectan la industria grafica.
El distrito de Echarate, en la provincia de La Convención, fue declarado en
emergencia por el Ejecutivo, a raíz de varios actos de violencia registrados
por el paro indefinido macro regional sur contra la exportación del gas de
Camisea. Esta situación podría repercutir en la escasez del gas el cual es
fuente energética de muchas industrias.
1.1.4. Elementos Tecnológicos
La tecnología es uno de los principales aliados de las empresas para ser
competitivas, una pyme que no accede a la tecnología, desaparece de forma
indefectible. La competencia de los mercados actuales obliga a ello.
Los elementos y materias primas que también avanzan con las nuevas
tecnologías y que, en el caso de las tintas, barnices, colas, adhesivos, etc.,
nos han permitido también revolucionar los métodos de producción en aras
de una optimización de todos nuestros sistemas, así como también la
consecución de productos finales de una muy alta calidad y factura.
En el sector de industria gráfica, entendiendo el mismo como un amplio
espectro donde se aglutinan numerosos sistemas de impresión, confección y
acabado de un producto gráfico, nos encontraremos con que términos como
CTP (Computer to plate), direct imaging, plotter, software de tratamiento de
texto e imagen, curado por radiación ultravioleta, impresión digital, waterless,
sleeve, srhink, entre otros, se han ido incorporando a la rutina diaria de
aquellos que forman este antiguo pero a la vez moderno, altamente dinámico
y tecnificado sector donde cada día son las empresas están convencidas de
sus bondades y beneficios .
Página - 13
1.1.5. Elementos Ecológicos
El rubro de la industria gráfica e impresiones es complejo de analizar y
manejar desde el punto de vista ambiental, pues presenta una combinación
de procesos, junto con una gran variedad de técnicas de impresión, como
litografía o serigrafía.
La importancia ambiental que se adjudica a una gestión apropiada de las
imprentas se ratifica por la necesidad de controlar las emisiones
atmosféricas, asociadas al manejo de solventes y tintas, la necesidad de
manejar residuos líquidos industriales provenientes de procesos de revelado
y tratamiento, y el problema de residuos sólidos que va desde una
importante presencia de elementos reciclables, como el papel, hasta la
existencia de residuo peligrosos, tantos por características de toxicidad,
inflamabilidad y reactividad.
El rubro de la industria gráfica e impresiones es complejo de analizar y
manejar desde el punto de vista ambiental, pues presenta una combinación
de procesos, junto con una gran variedad de técnicas de impresión, como
litografía o serigrafía.
La importancia ambiental que se adjudica a una gestión apropiada de las
imprentas se ratifica por la necesidad de controlar las emisiones
atmosféricas, asociadas al manejo de solventes y tintas, la necesidad de
manejar residuos líquidos industriales provenientes de procesos de revelado
y tratamiento, y el problema de residuos sólidos que va desde una
importante presencia de elementos reciclables, como el papel, hasta la
existencia de residuo peligrosos, tantos por características de toxicidad,
inflamabilidad y reactividad.
El calentamiento global, el agotamiento de los recursos naturales, la crisis
energética o la merma en la biodiversidad ya no son tema únicamente de los
expertos ambientalistas. Son asuntos políticos de primera línea y su
importancia política radica en la forma en que afectan la economía, en
especial la producción industrial. La industria gráfica no es ajena a las
implicaciones de esta problemática, sus actividades contribuyen también a la
generación de CO2 uno de los principales gases responsables del
calentamiento global, además contribuye a la merma de los recursos
naturales, es generadora de desechos peligrosos y es consumidora energía.
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Una adecuada gestión ambiental es una herramienta clave para la
disminución de costos, muchos de los impactos de la industria gráfica tienen
como causa el uso exagerado de insumos o su manejo irresponsable. Pero
para poder entender dónde están los problemas ambientales y diseñar sus
soluciones.
En las condiciones actuales ya es mucho lo que la industria gráfica puede
hacer, por ejemplo la reducción de químicos en los procesos de producción
o su sustitución por productos biodegradables o el uso de papeles
provenientes de cultivos locales sostenible con certificados ambientales.
La recomendación no es limitarse a acciones aisladas en ciertos puntos del
proceso productivo, la idea es implementar una política consistente de
gestión ambiental, para ello el primer paso es la implementación de la norma
de gestión de la calidad ISO 9000, que permitirá fácilmente incorporar las
normas internacionales de gestión ambiental de la norma ISO 14000. En
este sentido se está evaluando la posibilidad de implementar la certificación
ISO 90012008 para manejar un sistema de gestión de la calidad ya que el
dueño es consciente que la gestión ambiental trasciende el ámbito de la
empresa y se convierte en una necesidad de la cadena productiva como un
todo. Por ejemplo, hoy existen ya métodos estandarizados para calcular las
emisiones de CO2 en un proceso de producción de piezas impresas, que
incluyen las emisiones no solo del proceso gráfico, sino también las
emisiones causadas en la producción de los insumos a partir de este cálculo
es posible comprar certificados ambientales, los cuales financian procesos
de investigación en el desarrollo de energías limpias.
En el ámbito local el estado a través de la ley 27446, que creó en el 2001 el
Sistema Nacional de Evaluación de Impacto Ambiental (SEIA), ya cuenta
con reglamento. Su objetivo es identificar, prevenir, supervisar, controlar y
corregir anticipadamente los impactos ambientales negativos de los
proyectos de inversión, así como las políticas, planes y programas públicos.
Estado cuenta con un sistema integrado de evaluación de impacto
ambiental, con criterios y procedimientos armonizados y transparentes, el
cual será aplicado por las autoridades competentes en la materia en los tres
niveles de gobierno.
Página - 15
El SEIA optimizará el trabajo de los funcionarios públicos encargados de
realizar la evaluación de impacto ambiental en el Gobierno Nacional, así
como en gobiernos regionales y locales para apoyar a al desarrollo de las
industrias.
1.1.6. Análisis Regional
La industria grafica para el país dentro de la región de Latinoamérica, tiene
buenas expectativas dentro de las proyecciones de los expertos del sector.
Según Hamilton Terni Costa el crecimiento de la industria gráfica para 2009
fue del 2% y prevé un crecimiento de 6% para 2010 (Ver Cuadro N° 4).
Todo esto debido a que nuestro país es el sexto mercado gráfico de
América Latina (Ver Cuadro N° 5) y poseemos un crecimiento
extraordinario de nuestra economía de 9% anual. También el experto afirma
que dentro de algún tiempo el mercado peruano superará al chileno.
Cuadro N° 4: Crecimiento de la Industria Grafica en Latinoamérica
PaísCrecimiento 2010
Industria Gráfica (%)
Argentina 3
Brasil 4
Chile 4
Uruguay 0
Colombia 2
Ecuador 0
Perú 6
Venezuela 0
México 3
América central 0
El Caribe 0
Fuente: Hamilton Terni Costa. Artículo publicado en http://www.artesgraficas.com
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Cuadro N° 5: Líderes del Mercado Grafica en Latinoamérica
Posición País
1 Brasil
2 México
3 Argentina
4 Colombia
5 Chile
6 Perú
Fuente: Hamilton Terni Costa. Artículo publicado en http://www.artesgraficas.com
1.1.7. Análisis Mundial
Es de notable importancia el conocimiento del mercado global de la industria
gráfica para la búsqueda de mercados en los países que más demandan de
los servicios gráficos. Brasil, es uno de los países que figura en el ranking
top 10 de mercados de la industria gráfica, lo cual representa una gran
oportunidad para GALVIC impresores, por ser un país latino americano y
tener limítrofes con nuestro país. Los países como USA, Japón y China en
los que gozamos de muchas facilidades para la exportación, son los
mercados que más demandan de los productos y servicios gráficos. Esto
son buenas noticias para nuestra industria dado el potencial mercado que se
abre al Perú con las facilidades que tenemos con los tratados de libre
comercio firmados recientemente (USA y China) (Ver Cuadro N° 6).
EL otro tema de vital importancia es conocer la producción de la industria
grafica por tipo de compañías, para de esta forma reconocer los rubros mas
explotados. Esto podría ser útil en el estudio de mercado para una posible
expansión de GALVIC Impresores hacia nuevos mercados (Ver Cuadro N°
7). En el grafico se puede apreciar que la demanda de empaques (desde
productos alimenticios, farmacéuticos, hasta productos para petshop por
ejemplo) es el rubro que más ventas ha tenido.
Finalmente se muestra el mercado por regiones continentales (Ver Gráfico
N° 7). Se puede apreciar que América del Norte lidera el mercado con 31.2
Página - 17
%, seguido de Asia con 30% y de Europa Occidental con 27.6%.
Actualmente GALVIC Impresores exporta para USA, pero podría ser una
buena oportunidad mirar mercados asiáticos y europeos.
Cuadro N° 6: Mercado Global de la Industria de Impresión
(u.s. $ billon, precios actuales)
Rankin
g
País 2009 2014
1 Estados Unidos $198.2 $185.9
2 Japón 99.2 91.1
3 China 58.6 97.6
4 Alemania 41.2 33.8
5 Inglaterra 32.9 27.8
6 Italia 27.5 24.7
7 Francia 26.9 25.5
8 Canadá 21.8 18.9
9 India 16.3 22.8
10 Brasil 15.5 20.5
Fuente: PRIMIR World Wide Market for Print, 2009 Update
Cuadro N° 7: Mercado Global de Impresión Por Tipo De Empresas
(U.S. $ billion, current prices)
Sector 2008 2014
Impresiones de empaques $181.6 $220.1
Editores de periódicos 48.8 42.0
Reproducción en planta 41.5 39.1
Impresiones comerciales 366.0 358.9
Servicios de Soporte a negocios (BSS) 26.5 22.7
Impresiones rápidas 9 7.9
Pre prensa 16.0 15.5
Post prensa 16.6 18.1
Tiendas de Copias 12.1 10.4
Fotocopiado por BSS 8.7 8.3
Servicios de correo por BSS 14.2 17.3
Total 741.0 760.3
Fuente: PRIMIR World Wide Market for Print, 2009
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Gráfico N°7: Mercado Global de Impresión por Regiones, 2008
Fuente: PRIMIR World Wide Market for Print, 2009 Update
1.1.8. Identificación de Amenazas y Oportunidades
1.1.8.1. Amenazas
a. Variaciones en el precio del petróleo
Actualmente con los elevados precios del petróleo han aumentado los
costos de transporte de maquinaría y de materia prima. De igual manera
se ha producido un alza en los precios de las tintas y barnices ya que
estos son elaborados con derivados de petróleo.
b. Regulaciones gubernamentales a la tala árboles en países
proveedores
Tendría un efecto similar al punto anterior. Existirían más trabas y
restricción para adquirir materiales de producción en países extranjeros,
la oferta se reduciría y por ende habría una escalada de precios.
c. Depreciación del dólar y el euro
La depreciación del dólar y el euro sería un problema al realizar las ventas
al exterior ya que el valor obtenido seria menor al esperado afectando los
ingresos por ventas al exterior, los cuales representan el 10% del total de
la empresa.
d. Que entren a competir en el mercado empresas extranjeras
Página - 19
El mercado colombiano tiene mayor infraestructura, más años de
experiencia, ofrece mejores precios y tienen políticas que favorecen las
exportaciones. Podemos citar como ejemplo de esta amenaza a una
empresa que fabrica latas, la cual podría optar por abastecerse de
etiquetas producidas en la industria peruana, y que, con una correcta
planificación, podría igualar o incluso disminuir sus costos.
e. Que el estado cierre las líneas de crédito o puede ser que este
complicado conseguir créditos para esa industria
Que la corporación financiera no otorgue préstamos o que las tasas de
interés sean muy elevadas. Hay empresas fabricantes de maquinarias
que no otorgan créditos directos a la empresa entonces ahí la empresa
debe buscar créditos locales, y si los créditos se paralizan se vería
afectada la compra.
f. Grandes empresas del sector poseen mejor identidad de marca
La identidad de marca que poseen las otras empresas las posiciona de
mejor manera en el mercado frente a la empresa GALVIC, Grafipapel S.A.
es la empresa que más se asemeja a la empresa GALVIC. Sin embargo,
ellos han invertido muchísimo más en desarrollar su marca dentro del
mercado, con un nivel de exposición muchísimo más elevado.
Esto amenaza a las expectativas de la empresa GALVIC de captar
nuevos clientes en un mercado en expansión donde cada vez aparecen
más compradores que ofrecen mayores oportunidades de diversificar el
negocio.
1.1.8.2. Oportunidades
a. Exoneración de impuestos
El estado peruano en su afán por impulsar a las pequeñas y medianas
empresas exonera de impuestos a las exportaciones de productos.
b. Mercados en expansión propicios para la introducción de nuevos
productos
Los mercados no solo están en crecimiento por que aumentan empresas
que solicitan los servicios de la industria gráfica, sino que también ciertos
sectores industriales tradicionales están recurriendo a los servicios de la
industria gráfica para refrescar la imagen de sus productos.
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Un ejemplo que podemos citar es la industria textil. Actualmente las
empresas textileras de exportación han optado por contratar los servicios
de la industria gráfica para el diseño, impresión y fabricación del empaque
de sus productos. La finalidad de esto es darle una identidad a su
producto, de esta manera el empaque se convierte no solo en el medio a
través del cual se contiene y transporta el producto, sino que se convierte
en su carta de presentación ya que puede incluir una marca e incluso
información acerca de calidad y los beneficios del producto.
Este es solo un ejemplo de cómo muchas industrias tradicionales están
trabajando en nuevas ideas para la comercialización de sus productos y
servicios que involucran una ventana de oportunidades para la
diversificación de líneas de producción para la industria gráfica.
c. Facilidad para la obtención de préstamo en el sector financiero.
Para poder ingresar a competir con los grandes de la industria gráfica
peruana se requiere una alta inversión de capital, ya que la maquinaría
necesaria para producir en altos volúmenes es muy costosa.
d. Desarrollo de nuevas tecnologías
El desarrollo de nuevas tecnologías que permitan simplificar procesos y
de esta manera poder lograr que la empresa GALVIC pueda reducir sus
costos de producción.
e. Proceso de certificación ISO 9001 2008
Existe la posibilidad de implementar la certificación ISO 90012008 la cual
permitirá a la empresa establecer, documentar, implementar y manejar un
sistema de gestión de la calidad para mejorar constantemente su eficacia
de acuerdo a los requisititos de esta Norma internacional.
1.2. ANÁLISIS INTERNO
1.2.1. Dimensiones de la Empresa
Dimensiones Estructurales
De acuerdo a los conceptos de dimensiones estructurales según el Gráfico
N°9, del autor Richard L. Daft, se puede apreciar:
Formalización: es baja, es decir la empresa no cuenta con
procedimientos escritos o documentación como manuales de funciones
Página - 21
que regule el accionar de la misma ni en el que se asigne
responsabilidades, los roles dentro de la compañía no se encuentran
correctamente definidos, al ser una empresa familiar se basa en la
confianza y la administración recae en familiares del dueño.
Especialización: por lo descrito en el punto anterior hay baja
especialización ya que los empleados desarrollan una alta gama tareas
en sus labores.
Jerarquía de autoridad: es alta, pues todas las decisiones recaen sobre
el Gerente General que al mismo tiempo es el dueño de la empresa.
Profesionalismo: el profesionalismo en esta empresa es alto, sólo para
el tema del proceso productivo, lo cual requiere de personal altamente
calificado para operar los equipos de última generación. Lo mismo no
sucede para el resto de la empresa, ya que por aminorar costos,
contratan a personal sin experiencia y sólo los capacitan en el trabajo que
van a realizar, este tema se da con los obreros.
Centralización: todas las decisiones de la empresa como la compra de
equipos, establecimiento de metas, fijación de precios etc. pasan por la
aprobación del dueño.
Razones del Personal: en cuanto a este punto se puede observar que el
personal no tiene oportunidades de crecer en su carrera profesional. Por
cada personal administrativo hay 4 personas que laboran en el ámbito
operativo de la planta.
Dimensiones Contextuales
Tamaño: la empresa está conformado por 30 personas distribuidos en
todas las áreas y los Órganos de Línea aproximadamente por 120
trabajadores, estos pueden variar según la cantidad de trabajo que se
tenga, los cuales están organizados en turnos rotativos las 24 horas, en
donde cada turno está a cargo de un supervisor de turno.
Tecnología: una de las principales filosofías del propietario es la
constante renovación tecnológica para la optimización de procesos, la
mayoría de la maquinaría utilizada proviene de la casa Heidelberg
Druckmaschinen en Alemania, la cual es una productora que acapara
más del 40% del mercado mundial de máquinas de preprensa, prensa y
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postprensa. La maquinaria Heidelberg se encuentra presente en una gran
parte de la cadena de valor del proceso productivo de GALVIC.
Entorno: los principales stakeholders que se relacionan de una u otra
forma con GALVIC Impresores son:
o Clientes: GALVIC cuenta con clientes de la talla Topy Top, Universal
Textil, Textil San Cristobal, Textimax, Lacoste entre otros; quienes
representan el 80 % de los ingresos nacionales. El otro 20% son
ingresos provenientes de clientes menores y esporádicos. También
cuenta con clientes extranjeros los cuales son familiares y amistades
del propietario.
o Socios Estratégicos: GALVIC cuenta con dos canales facilitadores
financieros. El hermano del propietario y los bancos como el BCP y el
Banco Continental. Estos préstamos principalmente se invierten según
las necesidades para cubrir la compra de materia prima e insumos,
pago de personal y compra de maquinaria.
o Proveedores: GALVIC realiza importaciones de sus materias prima e
insumos de Chile, Estados Unidos y Brasil, las negociaciones se
realizan en la ciudad de Lima, además no cuenta con proveedores fijos
en nuestro país.
o Comunidad: GALVIC se relaciona con la comunidad de diversas
formas, tales como obteniendo empleados, promocionando algunos
productos a las empresas, participando en actividades de la
municipalidad de Ate Vitarte, organizando celebraciones por fechas
festivas para las familias del personal, entre otros.
o Estado: GALVIC está estrechamente vinculado con organizaciones del
Estado tales como la Sunat, la SBS, Essalud, el Minsa y otros.
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Gráfico N°8: Elementos del Entorno de la Empresa GALVIC
Fuente: Elaboración Propia
Metas y Estrategias: GALVIC es una empresa que está al mando del Sr.
Vicente, quien establece las estrategias y metas a seguir. Estas metas y
estrategias son totalmente informales, es decir no están plasmadas en el
papel. En lugar de ello sigue el buen criterio, la intuición y experiencia en
sus largos años de empresario.
Cultura Organizacional: los directivos de la empresa promueven
reuniones sociales en fechas importantes como por ejemplo navidad,
fiestas patrias, onomástico del personal, aniversario, etc. de la empresa,
con la finalidad de incentivar la unión de las personas que laboran dentro
de ella, aprovechando estas ocasiones para resaltar los logros obtenidos
gracias al esfuerzo y colaboración del personal. Además el personal tiene
la costumbre de salir a almorzar cada vez que hay un nuevo integrante de
la familia GALVICiana.
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Gráfico N° 9-A: Dimensiones de la Empresa GALVIC
Las empresas familiares se caracterizan por ser una o más familias las que
lleven el control y administración a lo largo de su vida empresarial. En el
Perú según un estudio realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) más del 80% de las firmas que operan en el país son empresas
familiares.
Entre los principales problemas que tienen este tipo de organizaciones, son
que usualmente existe solo una persona que toma las decisiones,
generando conflicto de intereses, hay muchos inconvenientes al momento de
delegar funciones, no se tiene una cultura organizacional adecuada, que no
permite ser más eficientes al momento de realizar las tareas diarias,
usualmente las personas que llevan el control son renuentes a los cambios.
Debido a todo lo anteriormente señalado, la mayoría de estas empresas no
tienen más de dos generaciones de vida.
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1.2.2. Configuración de la Organización
De acuerdo al modelo de Henry Mintzberg se ha dividido a la empresa en 5
partes, considerando que en estos momentos la empresa es de tamaño
pequeña, porque es flexible, de alcance regional, su estructura es plana y
centralizada como la mayoría de empresas familiares. Un punto a favor es
que el dueño apuesta por la tecnología de punta porque es consciente que
es un punto crítico en la industria gráfica.
A pesar de tener varios productos y servicios se encuentra en la etapa
emprendedora, la organización es informal y no burocrática, la supervisión
está a cargo de los familiares del dueño. También se puede observar que
está atravesando por la crisis de Necesidad de Liderazgo ya que está
empezando a crecer, por lo que se necesita de apoyo especializado en la
parte de dirección.
El centro técnico, está conformado por un centenar de personas dispuestas
por la empresa en horarios rotativos a cargo de un supervisor de turno.
El Equipo de Soporte Administrativo y los Mandos Medios están
conformados por 30 personas, en su mayoría las están ocupadas por
familiares del dueño.
La Alta Dirección representada por el dueño de la empresa.
El equipo de Soporte Técnico, que está conformado por el personal de
Sistemas y mantenimiento de equipos (impresores).
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Gráfico N°9-B: Configuración de la empresa GALVIC, según modelo de Henry Mintzberg
1.2.3. Análisis de área y procesos de la empresa
La empresa está comprometida con sus clientes para ofrecer un producto de
calidad y cumpliendo con las fechas pactadas, todo esto empieza en las
primeras etapas de la cadena de valor en el proceso de compras donde se
analizan proveedores y materias primas para constatar que sean adecuados
a los requerimientos del cliente. Se realiza importaciones directas por medio
de los representantes de los molinos de Chile, Estados Unidos y Brasil. Este
proceso de negociación se realiza en nuestra ciudad y en el servicio se
incluye el despacho de la materia prima desde la ciudad de origen hasta la
recepción en la ciudad de destino. La estructura del área de producción le da
una flexibilidad operativa que le permite priorizar órdenes de trabajo para
realizar despachos y entregas de programación urgente. Así mismo la
inversión constante en maquinaria de proveedores especializados como la
marca Heidelberg, la cual es un estandarte de calidad a nivel mundial en la
industria gráfica.
Las líneas de fabricación en las cuales se ha especializado GALVIC son:
Fabricación de etiquetas para envases y enlatados; y Cajas plegadizas,
como por ejemplo: cajas de cereales, productos farmacéuticos, tintes de
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pelo. Se utiliza maquinaria especial y dedicada única y exclusivamente a la
fabricación de empaques, cuyos procesos son automatizados casi en su
totalidad, lo cual le agregan agilidad y eficiencia al área productiva. Otro
punto considerable es que durante el proceso productivo se realizan ajustes
de precisión para evitar errores de producción que salgan de los márgenes
permitidos por los parámetros establecidos en las órdenes de trabajo, esto
es evidente en áreas como la de corte, impresión y troquelado.
Actualmente en GALVIC se puede apreciar los vendedores realizan visitas a
los clientes pero no cuentan con un presupuesto exclusivo para ello, lo cual
debería ir de mano con sus márgenes de ganancia por comisiones. En
algunas ocasiones no cuentan con la información necesaria como por
ejemplo cuáles son las líneas de producto con las que trabaja la empresa.
No existe una política de penetración de marca apoyada por un presupuesto
publicitario que le permita a la empresa lograr una mejor captación de
clientes nuevos en un mercado en constante expansión, ni un
reconocimiento de marca característico de las grandes empresas, el
presupuesto publicitario de la empresa se limita a la impresión de material
gráfico como calendarios y trípticos informativos que se entregan a los
clientes existentes.
1.2.3.1. Gestión y Organización
Pudimos comprobar que no cuentan con un Plan Estratégico definido y las
metas las define el dueño, tampoco cuenta con un Plan de Ventas. Pero si
tiene identificada cual es su visión y misión, las cuales se describen a
continuación.
a. Visión:
La visión de la empresa es convertirse en la mejor opción del mercado y
mantenerse como una de las empresas más importantes con solida imagen
nacional e internacional.
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b. Misión:
La misión de GALVIC consiste en brindar servicios de impresión gráfica y
distribución, cumpliendo con los mejores estándares de calidad, en el menor
tiempo posible, solucionar las necesidades de sus nuestros clientes.
c. Organización de la Empresa
El Gráfico N°10 muestra el organigrama actual de la empresa,
identificándolo como una Estructura Funcional donde el Gerente General
se coloca a la cabeza y todos los demás se distribuyen en los niveles de
forma descendente.
Gráfico N°10: Estructura Organizacional Actual de la Empresa GALVIC
Fuente: Galvic S.A.
Gerencia General: La gerencia general es quien representa a la compañía
en este caso es asumido por el mismo propietario.
Luego podemos observar que existen cinco departamentos más cada cual
con su respectiva gerencia: la Gerencia de Sistemas, la Gerencia de
Administración y Finanzas, Gerencia de Ventas, Gerencia de Producción, y
la Gerencia de Recursos Humanos.
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Departamento de Sistemas: está encargada de dar soporte de hardware y
software a los usuarios de la empresa, además de dar mantenimiento a los
módulos del sistema de información.
Departamento de Administración y Finanzas: está encargada de la
contabilidad de la empresa, la facturación y cobranzas y de la supervisión de
las bodegas. Es el encargado del pago a proveedores.
Departamento de Ventas: está encargada de realizar las compras de
materias primas y las ventas del producto final.
Departamento de Producción: es el que se encarga de todo lo relacionado
a la producción del producto desde que comienza el proceso hasta que ya
está el producto terminado y listo para ser despachado al cliente.
Recursos Humanos: es el área que se encarga de la selección del personal
tanto obrero como administrativo, también de la capacitación y ayuda en
caso de accidentes. También se encarga de control de ingreso y salida del
personal y del control del pago de las horas extras que luego es reportado al
área de contabilidad para realizar los pagos correspondientes. Está ubicado
bajo el departamento de Administración y Finanzas.
1.2.3.2. Comercial
a. Ventas
De acuerdo a la información facilitada por GALVIC, las ventas de los
diversos productos y servicios mostrados en la página siguiente, se
presentan en el Cuadro N°8.
Se puede apreciar que las ventas van creciendo considerablemente a través
de los años.
Cuadro N°8: Ventas Anuales de la Empresa GALVIC
Año Entre fechas Ventas en dolares Ventas en Soles2005 Abril-Diciembre 1470881.08 758.342006 Enero-Diciembre 3543175.37 1649.162007 Enero-Diciembre 4842487.88 13936.742008 Enero-Abril 1330915.86 1137.92
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b. Productos y Servicios
Entre los principales productos están:
Price Ticket Espaldares EtiquetaTallero en Vinil Cajas
SKU: 10 millares por
año
SKU: 195 millares por
año
SKU: 20 millares por
año
SKU: 425 millares por
año
HangTang Bingos
SKU: 7 millares por año SKU: 53 millares por año
Posavasos Papel Seda
SKU: 17 millares por año SKU: 78 millares por año
Código de Barras Bolsas
SKU: 30 millares por año SKU: 20 millares por año
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Etiqueta de Instrucciones Etiquetas de Bolsillo Estickers
SKU: 20 millares por año SKU: 75 millares por año
SKU: 15 millares por
año
Entre los principales servicios están:
Transferencia Térmica Serigrafía Offset Flexografía
1.2.3.3. Producción
a. Costos de Producción
La empresa posee una ventaja en costos porque tiene la facilidad de realizar
importaciones directas de Chile, Estados Unidos y Brasil, a través de sus
representantes en el Perú. De esta manera la empresa evita un cargo
adicional sobre el costo de la materia prima, ya que no la compra a
distribuidores locales, lo cual implicaría un recargo porcentual
correspondiente a la ganancia del distribuidor. Este proceso de negociación
se realiza en nuestra ciudad y en el servicio que ofrece incluye el despacho
de la materia prima desde la ciudad de origen hasta la recepción en la
ciudad de Lima.
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b. Procesos de Operaciones y de Despacho
Estos procesos podemos describirlo en los Gráficos N°11 y N°12.
Gráfico N°11: Proceso de Operaciones de la Empresa GALVIC
Fuente: Elaboración Propia
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Visita al Cliente
Se elabora cotización
Elaboración del Arte
Cliente acepta
Cliente acepta
arte
Se crea una orden de
producción
Producción del Pedido
Entrega FIN
NO
SI
NO
Gráfico N°12: Proceso de Despacho en la Empresa GALVIC
Fuente: Elaboración Propia
1.2.3.4. Recursos Humanos
Para la empresa GALVIC, el manejo de recursos humanos se inicia con una
necesidad de personal en planta, cuando sucede esto la esposa del
propietario quien asume el rol de responsable convoca entre el personal la
disponibilidad de amistades o familiares del mismo personal, caso contrario
recurren a avisos en los principales diarios de la capital. Algunas
características que podemos mencionar son:
Capacitación: solo se da en raras ocasiones para los encargados del
manejo de las maquinas.
Pago de planilla: solo se encuentran dentro de la planilla el personal que
tienen más de 1 año.
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Planificar la logística de distribución del producto terminado.
Verificar con la Orden de Producción que el producto a despachar haya pasado por todos los
procesos de producción establecidos.
Verificar con la Orden de Producción las cantidades a despachar.
Recibir la Orden de Entrega del área de producción y verificar los detalles.
Emitir una guía de remisión que se revisa junto con la factura para verificar los datos.
Se realiza el despacho del producto terminado a la dirección especificada por el cliente.
Evaluación al personal: la única forma de evaluación es en base al
desempeño de funciones y/o tareas asignadas.
Rotación de personal: se tiene alta rotación de personal, sobre todo en el
centro técnico.
Línea de carrera: no existe.
1.2.3.5. Tecnología de la Información
En el aspecto tecnológico, si bien se cuenta con tecnología de punta
respecto a las máquinas utilizadas en el proceso productivo, por el
momentos no se ha considerado realizar una inversión en Tecnologías de
información (hardware, software, recursos humanos), debido a que para el
dueño de la empresa no considera a TI como un tema estratégico de la
organización, muy al contrario lo ve como un pequeño apoyo en temas uso
de internet, envío de correos electrónicos, obtención de algunos reportes de
sistemas aislados, etc.
Podemos mencionar:
Base de Datos: cuenta con 5 base de datos que contiene información
duplicada, no consistente, totalmente aislada. Como motor de base de
datos utilizan el MS SQL Server 2000.
Aplicaciones: cuenta con aplicaciones hechas en casa, desarrollada bajo
plataforma Visual Basic 6.0. Manejan aplicaciones de facturación, ventas,
almacenes y planillas.
Hardware: No cuenta con servidores, las mejores maquinas están
destinadas a las áreas de prensa y pre-prensa, para el diseño de los
trabajos.
Comunicaciones: cuenta con servicio Speedy Business, telefonía fija,
correo electrónico.
1.2.3.6. Análisis y descripción de la Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta que nos permite conocer el ambiente
interno de cada empresa. Toda organización realiza una serie de actividades
para diseñar, producir, comercializar, entregar su producto o servicio. En
toda cadena de valor se reconocen actividades primarias y actividades de
apoyo.
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Las actividades primarias son aquellas que están relacionadas con todo lo
que entra a la empresa (como materia prima) y su transformación, además
de la relación con los clientes.
Las actividades secundarias y/o de apoyo son aquellas que están
relacionadas con la estructura de la empresa que nos permite desarrollar
nuestro proceso productivo.
Las actividades primarias son:
- Ventas
- Logística Interna
- Pre-prensa
- Producción
- Logística Externa
- Servicio
Las actividades de apoyo son:
- Recursos Humanos
- Abastecimiento
- Desarrollo de Tecnologías
- Infraestructura
El objetivo de la empresa GALVIC, así como el de muchas es optimizar las
actividades que se realizan para crear valor a la empresa con el fin de
obtener una ventaja competitiva frente al resto de las empresas del sector.
La consecución de este fin no solo depende de cómo se realicen las
actividades en cada departamento, sino también de la coordinación entre
departamentos.
Según Michael Porter una cadena de valor tiene un tercer elemento:
El Margen: que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por las empresas para desarrollar las actividades de valor.
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Actividades Primarias
a. Ventas
La empresa cuenta con un departamento de ventas que cuenta con cinco
vendedores a su disposición y una asistente encargada de elaborar cartas y
procesar pedidos. Los objetivos del departamento es un global de ventas de
$200,000 mensuales en promedio. Sus funciones consisten en dar a conocer
la empresa GALVIC con todos sus servicios y ventajas estableciendo lazos
firmes con los clientes y crear un grado de lealtad basado en la atención
brindada por los mismos. El problema radica en que la empresa no cuenta
con un departamento de marketing lo que trae como consecuencia el
desconocimiento de su existencia. Esto representa un problema en la
búsqueda de nuevos clientes, ya que este negocio exige un cierto grado de
confiabilidad, y es necesario incurrir en una serie de pruebas para obtener
en el tiempo la lealtad de los clientes apoyados del servicio ofrecido por el
cuerpo de ventas.
Vendedores visitan los clientes, luego se emite una cotización. El vendedor
es el encargado de recopilar la información necesaria del vendedor.
Si el cliente es nuevo se toman todos los datos necesarios como:
- Nombre de la empresa
- Representante Legal
- Forma de Pago
- Teléfono
- Dirección
- Horas en la que la mercadería puede ser entregada.
Una vez aceptada la cotización por parte del cliente, el cliente entrega el arte
al vendedor y este se encarga de llevarlo a la empresa para sacar un
prototipo para llevar como muestra del trabajo terminado al cliente. Cuando
el cliente aprueba el arte se abre una orden de producción con la cual se
adjunta el arte y el prototipo y esta es enviada a diseño.
b. Logística Interna
Recepción y almacenamiento de materia prima: La materia prima se
recibe en la parte posterior en contenedores, esta es ingresada en una base
de datos y almacenada en una gran bodega donde es distribuida y
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clasificada de acuerdo a sus características para su mejor manejo y entrega
para la producción y asignación a las órdenes de trabajo. Se debe revisar la
orden de compra correspondiente al producto que se va a recibir. Se verifica
la orden de compra con la factura. Luego de esto se autoriza el
desembarque del producto, se revisa si el producto llega en buen estado. Se
ubica el material en la bodega designada y se almacena.
Cada vez que una orden de trabajo se elabora una copia va a la bodega y
esta se queda aquí como registro, como esta copia de la orden de trabajo se
debe entregar todo el material que ahí se especifica que va a ser utilizado
para esa orden. El material va a al área de impresión para comenzar con el
proceso de producción.
Conversión y corte: Esto se realiza dentro de la bodega, en la mayoría de
la ocasiones el papel o cartulina viene en rollos grandes y este debe cortarse
en pliegos de acuerdo a las especificaciones de la cada orden de trabajo
entonces se usan maquinas para el corte o la conversión. En los 2 casos se
siguen los mismos pasos:
- Revisar las prioridades de producción
- Revisar el material previo corte, revisar las medidas especificas
- Preparar la maquina
- Realizar registro de prueba, se revisan que coincidan con las medidas
requeridas.
- Se colocan los pliegos sobre pallets para entregar al proceso siguiente.
c. Pre-prensa
El área de pre-prensa es la encargada de todo lo relacionado con el diseño
del producto. El proceso se inicia con la elaboración de un sobre de
producción. Este pasa al departamento de Pre-Prensa digital con equipos de
cómputo Macintosh, PC y Filmadora Digital. El diseñador, con el sobre en
sus manos, revisa detenidamente las especificaciones del trabajo y los
diseños para luego hacer un armado de la plana a imprimir. Esta información
es enviada a un computador que elabora un proceso de rippeado y filmación
de negativos AGFA. El diseñador retira los cassettes del equipo y los lleva a
una procesadora y mediante el uso de químicos, se revela los negativos.
Finalmente se realiza un montaje para transferir la imagen a una plancha
metálica a través de una exposición a luz ultravioleta. Estas planchas son
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reveladas utilizando los cuatro colores básicos como el cyan, magenta,
amarillo y negro. Se hace una plancha por cada color. Estas planchas serán
colocadas en la máquina impresora para transmitir la imagen al papel. Una
vez que las planchas fueron veladas pasan ya al área de producción para
ser puestas en las maquinas de impresión.
También se deben preparar los troqueles. Este paso no es necesario en
todos los casos solo cuando lo que se quiere fabricar son cajas. Para cada
caja se requiere elaborar un troquel (molde) de acuerdo al tamaño de la caja
y sus especificaciones.
El Troquel es un instrumento o máquina de bordes cortantes para recortar o
stampar, por presión, planchas, cartones, cueros, etc.
d. Producción
El proceso de Producción es un conjunto de actividades entre las más
importantes tenemos:
- Planificación de la producción
- Preparación de las Tintas
- Impresión
- Barnizado
- Aplicación de Pan de Oro
- Troquelado
- Despellejado
- Armado
Hay que tomar en cuenta que no todos estos procesos son necesarios para
todos los productos, eso depende de la especificación de lo que cada cliente
requiere como producto.
El proceso comienza con una orden de trabajo, de esta orden de trabajo se
generan en total 3 copias una es la que pasa por todos los procesos desde
el principio hasta el final. En la bodega se quedan con 2 copias una es
guardada como registro del material entregado a producción y la otra pasa
primero a la gerencia de operaciones para la planificación de la fecha de
producción, luego esta misma copia regresa a la bodega y esta orden se va
junto con la cantidad de materia prima que fue requerida, al área de prensa.
Diariamente el gerente de producción es el encargado de organizar las
órdenes del trabajo según su prioridad en fechas de entrega, todo esto con
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el fin de poder cumplir con las fechas de entregas acordadas con los
clientes.
Luego de que se establece el orden de producción para ese día se procede
con la reparación de las tintas según lo que se va a necesitar imprimir. Hay
una persona encargada de la mezcla de las tintas cuando los trabajos ya se
han realizado antes este paso es más sencillo, el encargado ya sabe
exactamente la mezcla y no necesita tantas pruebas como si lo hiciera por
primera vez. Cuando la tinta ya esta lista es llevada al área de impresión.
En el área de impresión se espera recibir el programa de producción para el
día. Mientras se revisa el programa de producción se debe establecer la
prioridad de los trabajos aunque en el programa de producción ya viene
establecida una prioridad sugerida. También previo a la impresión se debe
requerir la materia prima requerida para la impresión en este caso el papel o
cartulina en el tamaño especificado para cada orden de trabajo, así mismo
como las tintas que previamente se han debido ir preparando.
Luego de esto se deben preparar la máquina previa a la impresión se debe
establecer la cara del pliego a imprimirse y cargar los pliegos. Se debe
realizar el registro de formato de la impresión de prueba. Luego se registra el
color de la impresión aquí se mide la densidad de la tinta para ver si está de
acuerdo con la que el producto especifica, también se revisa el flujo de la
tinta y este debe cumplir las especificaciones del documento de referencia.
Una vez que se comprueba que todo esté bien y que la prueba concuerda
con todas las especificaciones se arranca con la impresión.
En el área de impresión se cuenta con maquinarias de tecnología avanzada,
como:
- HEIDELBERG SPEEDMASTER SM 744, 4 Cuerpos, Formato 52x74 con
Tecnología de control y mando CPTronic; Sistema Humectador continuo al
color comandado digitalmente por vía CPTronic para suministro central de
solución humectante y con sistema de secado INFRAROJO.
- HEIDELBERG PRINTMASTER GTO 524 4 Cuerpos Formato 36x52
- HEIDELBERG SORMZ 74 2 Cuerpos Formato 52x74
- Adicionalmente se cuenta con equipo de barnizado compuesto por una
IMPRESORA HARRIS para la aplicación del Barniz con un HORNO M&R
VITRAN II ULTRAVIOLET CURE/DRY SYSTEM integrado en línea.
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Estos equipos ofrecen características positivas para reducir costos con una
menor manipulación de la maquinaria, mayor rapidez, disminuye los
desperdicios de material y optimiza el secado.
Una vez impreso la orden de pedido pasa al área de manufactura encargada
de aplicar una serie de características finales deseadas por el cliente que se
detallan a continuación.
Servicio de Corte: 2guillotinas de primer orden:
- Guillotina automática POLAR 115
- Guillotina automática POLAR 78.
Servicio de Troquelado: tienen a su disposición 2 Máquinas
Troqueladoras que son:
- Máquina Troqueladora automática TS 74 de Platina, con formato de
troquelado máximo de 52 x 72 con una velocidad de 4,500
pliegos/hora.
- Troqueladora Cilíndrica con formato máximo de 57 x 77.
Servicio de Pegado de Cajas: Poseemos la última máquina
Pegadora/Plegadora JAGEMBERG ECO 781 con velocidades variables
entre 25,000 y 35,000 cajas/hora para cajas con fondo automático y una
velocidad de 400 m/min. para cajas plegables normales.
Existen órdenes en las cuales se especifican dobleces o características con
las que no se cuenta con la maquinaria necesaria y representa una labor
netamente manual. Al manejar altos volúmenes de producción, realizar este
tipo de actividades toma mínimo tres días elevando los costos de producción
y los tiempos de entrega. Como ejemplo más común es el material
publicitario como: insertos, dípticos o folletos de productos de consumo
masivo; mercado no explotado por la empresa por sus desventajas.
Todo este proceso tiene por objetivo brindar un producto que cumpla los
requisitos de los clientes, tanto en diseño, acabado y sobre todo en los
tiempos planteados. Todo esto a pesar de presentarse algunos problemas
en prensa y pre-prensa. Lo anterior se demuestra con la fidelidad de los
clientes con quienes se viene trabajando por más de 5 años.
e. Logística externa
La empresa GALVIC se encarga directamente de la entrega de la
mercadería cuando estas son entregas locales, también los camiones de la
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empresa realizan entregan a ciudades en el que el viaje no exceda las tres
horas en ida. En el caso de que el pedido se deba entregar en ciudades
más distantes como Quito, la empresa GALVIC contrata este servicio con
una empresa de reparto de mercadería ya sea a domicilio o para ir a recoger
según como el cliente lo especifique.
La empresa cuenta con 2 camiones repartidores a los cuales diariamente se
les traza una ruta que deben cumplir, para lograr realizar las entregas
completas y no tener atrasos con los clientes.
En el caso de que algún día se tenga inconvenientes con la entrega se
busca dentro de la misma empresa la manera de al menos poder realizar
una entrega parcial del pedido.
Despacho Producto Terminado: El Supervisor de Producción deberá
realizar la planificación de despacho según la ubicación de entrega y hora
máxima de recepción del cliente. Las prioridades de despacho serán
informadas vía email o verbal al Supervisor de Producción, Supervisor de
Bodega y Gerente de Producción por Ventas, incluido la hora máxima de
recepción del cliente y la persona de contacto Se deberá verificar que el
producto que se va a despachar haya pasado por todos los procesos de
producción establecidos para ese producto en particular. Junto con la orden
de producción se verifican las cantidades que se van a despachar. El
encargado de verificar que se cumplan con este paso del proceso es el
supervisor de producción.
El supervisor de bodega es el encargado de recibir la Orden de Entrega del
Área de Producción y verificar los siguientes detalles:
- Este aprobada.
- Número de Orden de Producción.
- Cantidad de producto.
- Descripción de Producto.
El Supervisor de Bodega también tendrá que emitir una Guía de Remisión
para entregarla al bodeguero y que este se encargue de verificar datos junto
con la factura del pedido que es emitida por la Asistente de Facturación y
Cobranzas, luego de verificar los datos se procede al despacho del producto
terminado a la dirección especificada previamente por el cliente.
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Los productos terminados son embalados y entregados a los clientes en los
camiones de la empresa en el instante que estén listos para su distribución.
Este sistema elimina los costos de almacenamiento de producto terminado y
reduce su manipulación mejorando tiempo de entrega y productividad dentro
de la planta.
Devoluciones: La empresa GALVIC solo acepta devoluciones cuando
durante la producción se ha cometido un error y no se logra lo especificado
por el cliente. Para que estos casos no se den, como ya se explicó
anteriormente el cliente debe firmar un documento con especificaciones muy
claras de lo que desea, adjunto va el prototipo que también ya debió ser
aprobado por el cliente.
En otros casos cuando los errores son menores y el cliente fue el que
aprobó un arte sin fijarse de algún error, la empresa por cuestiones de
servicio y buena atención a sus clientes trata de solucionarlo en el caso de
ser posible.
f. Servicio
Este es un punto clave en la cadena de valor son los tiempos de entrega
inmediatos y asesoramiento técnico, características muy demandadas en
este mercado. Respecto al primer punto se logra mediante la incorporación
de maquinarias con manejo de grandes volúmenes a alta velocidad,
automatizando los procesos en ciertas áreas de la producción.
Un punto en el servicio no ofrecido por GALVIC es el seguimiento post venta
para asegurar que el pedido llego al lugar indicado con las características
deseadas, para ofrecer así un grado de seguridad a los clientes.
Actividades de Apoyo
a. Recursos Humanos
La empresa GALVIC con el fin de mejorar la búsqueda del personal de
acuerdo a los perfiles requeridos para cada puesto de trabajo y con el fin de
lograr buenos resultados en sus contrataciones, recientemente se encuentra
en proceso de creación de un departamento de Recursos Humanos.
Este es un punto débil en la cadena de valor ya que en muchas ocasiones
las personas recién contratadas no tienen conocimiento de sus funciones.
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Actualmente no existe un sistema de incentivos que mueva al personal de
mejor manera hacia la estrategia de la compañía.
b. Abastecimiento
Este punto tiene un gran impacto en el costo general de la empresa. La
mayor parte de las compras de materia prima se realizan en el exterior como
en Chile, Brasil y Japón, por las grandes escalas de consumo. Entre las
principales podemos mencionar la compra de papel o cartulina y tinta offset
para la impresión, esta forma de abastecimiento ayuda a la producción en la
búsqueda de menores costos y crear una ventaja.
c. Desarrollo de Tecnología
Existe un gran desarrollo de tecnología en esta industria por parte de
fabricantes de máquinas, mas no por parte de las empresas. La continua
invasión tecnológica desarrolla nuevas máquinas cada vez más rápidas y
productivas que reducen tiempos de entregan y ofrecen ventajas muy
visibles frente a los competidores. Podemos resumir que existe una
tecnología de automatización y rapidez.
La empresa GALVIC cuenta con tecnología avanzada, actualmente posee
21 máquinas para todo el proceso. En estos momentos se realiza un estudio
de factibilidad para la adquisición de otras 2 ó 3 máquinas para agilizar el
proceso de producción e incursionar en nuevos servicios de impresión.
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Cuadro N°9: Aspectos Positivos y Negativos de las Actividades Primarias de la Cadena de Valor
ACTIVIDADES PRIMARIAS ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
Ventas Visitas constantes a los clientes.
No realizan campañas publicitarias de la
empresa GALVIC y sus productos.
La empresa no cuenta con cuerpo de
ventas altamente capacitado.
No se determina un monto de venta
mensual para cada vendedor.
Logística Interna
La bodega de la materia prima se
encuentra dentro de la planta lo que hace
muy fácil cumplir con las necesidades de
la materia prima para las órdenes de
trabajo.
Maneja un buen control de los materiales
existentes y de cuándo sería necesario
hacer nuevos pedidos para poder
abastecerla.
Demoras en la entrega de la materia prima
al área de producción.
Pre-Prensa
Los diseñadores están calificados para
realizar su trabajo, se preocupan por
tomar en cuenta cada uno de los
requerimientos específicos de los clientes.
En ocasiones los moldes de los troqueles
causan problemas porque no coinciden
exactamente con las medidas
especificadas por el cliente y deben
realizar varias pruebas hasta que se logre
coincidir con lo que el cliente especifica.
Producción
Las máquinas que la empresa posee son
las de mejor calidad.
Para cada parte del proceso existen de 2
a 4 máquinas.
Existe una alta rotación de personal de
planta.
El personal no es el calificado y no reciben
inducción necesaria.
No se utilizan eficientemente la
maquinaria.
En algunos casos no se cuenta con la
maquinaría necesaria para dar
características especiales requeridas por
clientes.
Logística Externa Diariamente se traza una ruta para poder
cumplir con las entregas.
Solo cuenta con 2 camiones para repartir
el producto.
Cuando no hay camiones para la entrega,
los vendedores se encargan de realizarla
en sus vehículos.
Solo servicio de entregas locales.
Servicios
Cuando los clientes tienen requerimientos
específicos la empresa tiene como norma
tratar de complacer al cliente en lo que
más pueda.
El servicio de entrega puerta a puerta
cuando es local no tiene costo adicional.
No existe un seguimiento postventa.
Cuando un cliente tiene algún problema
con el producto entregado, la empresa se
toma mucho tiempo en atender las quejas
del cliente.
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Cuadro N°10: Aspectos Positivos y Negativos de las Actividades de Apoyo de la Cadena de Valor
ACTIVIDADES
SECUNDARIASASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
Recursos Humanos Pagos puntuales a empleados
No hay departamento de Recursos
Humanos
No hay inducción al cargo para
empleados nuevos.
No hay capacitación para los empleados
No hay planes de incentivos.
Abastecimiento
La compañía GALVIC importa su materia
prima de a través los representantes de
materias de insumos en el Perú, de esta
manera evita tener que realizar compras
locales de materiales, lo cual les resultaría
más caro.
Retraso de importaciones.
Aumento de costos de materiales en el
caso de la tintas y de transporte, por el
aumento del precio del petróleo.
La bodega de materia prima se
encuentra muy bien abastecida, se hace
compra de materia prima cada mes.
Desarrollo de Tecnología
Tecnología de maquinarias de los procesos
Core de la empresa (Offset, Troquelado,
etc.)
Estudio de factibilidad para adquisición de
nueva maquinaria
No aprovechan adecuadamente la
capacidad instalada.
Infraestructura Cuentan con 1000 metros cuadrados de
terreno.
Falta de especificar las tareas para cada
gerencia.
1.2.4. Análisis y descripción del Sistema de Valor
El Sistema de valor (extensión del modelo de Cadena de Valor de Porter) de
GALVIC, básicamente consta de las relaciones con sus proveedores, socios
y principalmente con sus clientes.
Si bien es cierto hoy en día se maneja el concepto de Sistema de valor a las
relaciones de la empresa y su entorno, llámese proveedores, clientes, etc.;
mediante la integración de la red mundial de Internet y dando a dicha
empresa el valor buscado (posicionamiento, adquisición de materia prima al
mejor precio, ventas, etc.).
Aplicado a GALVIC, no es posible describir su sistema de valor bajo dicho
concepto, dado que de por medio no se tiene integración mediante la red de
Internet.
Las entidades que participan en sistema de valor de GALVIC, viendo desde
el punto de vista extendido del modelo de Porter se tienen:
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Clientes: GALVIC tiene clientes ganados con los cuales viene trabajando
desde varios años atrás. Estos clientes por la naturaleza de su negocio
requieren constantemente de los servicios y productos ofrecidos por
GALVIC, tales como empaques, estickers, etc. De parte de GALVIC
siempre ha tenido el interés de Fidelizar a dichos cliente desde el punto
de vista de cumplir con sus compromisos de trabajo.
Proveedores: GALVIC importa la materia prima e insumos necesarios
para su proceso productivo. Es a través de representantes de dichos
productos en el Perú que ha podido obtener estos productos a bajo costo
comparado con los precios locales.
Socios: Actualmente GALVIC recurre a bancos como el BCP y
Continental para su soporte financiero. Gracias a las buenas relaciones
con estas dos entidades, GALVIC ha podido mantener un crecimiento
desde sus inicios.
Gráfico N°14: Sistema de Valor de la Empresa GALVIC
Fuente: Elaboración Propia
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1.2.5. Identificación de Fortalezas y Debilidades
1.2.5.1. Fortalezas
a. Ventaja en costos
La empresa posee una ventaja en costos porque tiene la facilidad de realizar
importaciones directas por medio de los representantes de los molinos de
Chile, Estados Unidos y Brasil. De esta manera la empresa evita un cargo
adicional sobre el costo de la materia prima, ya que no la compra a
distribuidores lo cual implicaría un recargo porcentual correspondiente a la
ganancia del distribuidor. Este proceso de negociación se realiza en nuestra
ciudad y en el servicio que ofrece los representantes de los molinos, incluye
el despacho de la materia prima desde la ciudad de origen hasta la
recepción en la ciudad de destino.
b. Tecnología
La empresa cuenta con tecnología avanzada en la industria gráfica. Una de
las principales filosofías del propietario y de la empresa es la constante
renovación tecnológica para la optimización de procesos. La mayoría de la
maquinaría utilizada proviene de la casa Heidelberg Druckmaschinen en
Alemania, la cual es una productora que acapara más del 40% del mercado
mundial de máquinas de preprensa, prensa y postprensa. La maquinaria
Heidelberg se encuentra presente en una gran parte de la cadena de valor
del proceso productivo de la empresa GALVIC. Algunas de las máquinas
incluyen:
Cortado
Troquelado
Impresiones
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c. Calidad del producto
La empresa está comprometida con sus clientes para ofrecer un producto de
calidad, todo esto empieza en las primeras etapas de la cadena de valor en
el proceso de compras donde se analizan proveedores y materias primas
para constatar que sean adecuados a los requerimientos del cliente. Así
mismo la inversión constante en maquinaria de proveedores especializados
como la marca Heidelberg, la cual es un estandarte de calidad a nivel
mundial en la industria gráfica.
Otro punto considerable es que durante el proceso productivo se realizan
ajustes de precisión para evitar errores de producción que salgan de los
márgenes permitidos por los parámetros establecidos en las órdenes de
trabajo, esto es evidente en áreas como la de corte, impresión y troquelado.
d. Cumplimiento de tiempos de entrega.
Una de las principales políticas de la empresa es su compromiso con las
fechas pactadas para realizar las entregas a sus clientes. La estructura del
área de producción le da una flexibilidad operativa que le permite priorizar
órdenes de trabajo para realizar despachos y entregas de programación
urgente. Esto convierte a la empresa en un recurso inmediato para sus
clientes cuando tienen exigencias sobre la hora.
e. Fidelidad de los clientes.
Visitas constantes a los clientes para recabar sus necesidades y/o atender
sus reclamos.
f. Especialización de líneas de producción
Las líneas de fabricación en las cuales se ha especializado GALVIC son:
Fabricación de etiquetas para envases y enlatados; y Cajas plegadizas,
como por ejemplo: cajas de cereales, productos farmacéuticos, tintes de
pelo. Se utiliza maquinaria especial y dedicada única y exclusivamente a la
fabricación de empaques, cuyos procesos son automatizados casi en su
totalidad, lo cual le agregan agilidad y eficiencia al área productiva.
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g. Espacio físico
La empresa cuenta con aproximadamente 1600 metros cuadrados y solo
utiliza el 80% de este espacio. Lo que le permite seguir creciendo en
infraestructura, este no será una limitación al momento de necesitar mayor
espacio para ubicar nuevas máquinas. (Actualmente a la bodega de materia
prima le van a construir otro sitio por que el espacio en donde se encuentra
lo van a utilizar para ubicar una máquina que la empresa adquirió
recientemente.)
1.2.5.2. Debilidades
a. Los vendedores no son correctamente capacitados
La fuerza de ventas no está correctamente calificada para cumplir su rol ante
los clientes, en algunas ocasiones no cuenta con la información necesaria
como por ejemplo cuáles son las líneas de producto con las que trabaja la
empresa GALVIC y limitaciones. Esto perjudica notablemente a la empresa
por que el vendedor no muestra seguridad al hablar del producto ni un
integro conocimiento del producto que está ofertando, lo cual en muchas
ocasiones desmotiva al cliente y genera pérdidas de clientes potenciales.
b. Falta de un manual de funciones
La empresa GALVIC no cuenta con manuales de funciones, lo cual suele
causar problemas, ya que sus empleados no tienen claramente identificadas
cuáles son sus tareas y responsabilidades. Hay personas que realizan
funciones que no les corresponden de acuerdo a su cargo, sus roles dentro
de la compañía no se encuentran correctamente definidos. Esto ocasiona
sobrecarga de trabajo lo cual se traduce en ineficiencia operativa en todos
los departamentos y malestar en ciertos colaboradores. De igual manera,
con responsabilidades sin definir, en la planta pueden ocurrir situaciones que
lleven a la desorganización. Un ejemplo de esto sería la prioridad de las
órdenes de trabajo. Solo un jefe de planta o de producción debería estar
permitido a tomar decisiones sobre prioridad, ya sea por cuestiones de
capacidad o para realizar un despacho urgente a un cliente importante.
c. Poca planificación en el área de ventas
El área de ventas carece de organización. Los vendedores no tienen un plan
de visitas ni tampoco un presupuesto a cumplir, lo cual debería ir de mano
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con sus márgenes de ganancia por comisiones. Es imperativo que se
determine un presupuesto de ventas mensual asignado a cada vendedor
actualmente solo se cuenta con una meta general de s/.15,000 para todo el
departamento), ya que si solo se tiene un presupuesto general no se puede
evaluar particularmente a cada vendedor por sus metas alcanzadas y su
desempeño con los clientes. Adicionalmente con un calendario de visitas, ya
sea para ofrecer nuevos productos, determinar necesidades, u obtener
retroalimentación sobre servicios y productos ya otorgado a los clientes.
d. Poca inversión en publicidad
El presupuesto publicitario de la empresa se limita a la impresión de material
gráfico como calendarios y trípticos informativos que se entregan a los
clientes existentes. No existe una política de penetración de marca apoyada
por un presupuesto publicitario que le permita a la empresa lograr una mejor
captación de clientes nuevos en un mercado en constante expansión, ni un
reconocimiento de marca característico de las grandes empresas.
e. Uso ineficiente de la capacidad instalada
De acuerdo con el área de ventas, se pueden aprovechar recursos ociosos
que se tienen en el área productiva de la planta ya que no se utilizan las
máquinas en toda su capacidad. Si existiera una programación más acertada
de los tiempos de producción, se podrían aumentar las economías de escala
y abaratar el costo marginal de producción.
f. Poca inversión en Tecnologías de Información
Debido a la constante preocupación del Gerente General por la producción,
no se ha logrado identificar los problemas en cuanto a inversión en
Tecnologías de información (hardware, software, recursos humanos).
g. Imagen de la empresa
La empresa GALVIC durante sus 31 años de trayectoria en la industria
gráfica peruana se ha caracterizado por ser una organización seria con sus
proveedores, cumplidora con sus empleados, clientes y comprometida con el
alto estándar de calidad de sus productos y servicios, a pesar de ello no es
muy conocida.
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h. Servicio post venta
Actualmente la empresa GALVIC no cuenta con un servicio post venta, en tal
sentido no hay forma de recibir la retroalimentación necesaria para la mejora
continua de la calidad del producto y servicio.
1.3. ANALISIS FODA
1.3.1. Desarrollo del Análisis
El análisis FODA se considera una herramienta útil para la
planeación y estrategias de marketing.
Para esta investigación se considera la herramienta más importante, ya que
nos permitirá crear estrategias que intentaran resaltar las fortalezas y
oportunidades contrarrestando las debilidades y amenazas.
Mediante la elaboración del análisis interno se obtuvieron las Fortalezas y
Debilidades, y de igual manera luego de realizar el análisis PESTE se
pudieron establecer las Oportunidades y Amenazas. Estas serán muy útiles
al momento de elaborar estrategias que deberían poder implementarse en la
empresa GALVIC.
Luego del análisis FODA, en este capítulo se desarrollarán estrategias
mediante la creación de una matriz estratégica.
La matriz estratégica está conformada por:
1. Estrategias FO: Intenta utilizar las fortalezas aprovechando las
oportunidades
2. Estrategias FA: Mediante el uso de las fortalezas se intenta poder reducir
el impacto que puedan ocasionar las amenazas.
3. Estrategias DO: Lo que se debe lograr es minimizar las debilidades
sacando ventaja de las oportunidades.
4. Estrategias DA: Intenta minimizar debilidades y evitar las amenazas.
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Cuadro N°12: Valorización de la Matriz FODA – GALVIC IMPRESORES
Balanza ExternaOportunidades Importancia Probabilidad ValorO1: Exoneración de impuestos a las exportaciones 10 1.0 10.0O2: Mercado en expansión propicio para la introducción de nuevos productos 9 0.5 4.5O3: Facilidad para obtener prestamos en el sector financierio 7 0.8 5.6O4: Desarrollo de nuevas tecnologías 8 0.7 5.6O5: Proceso de certificación ISO 9001:2008 10 0.5 5.0
30.76.14
Amenazas Importancia Probabilidad ValorA1: Variaciones en el precio del petróleo 10 0.7 7.0A2: Regulaciones gubernamentales a la tala de árboles en países proveedores 10 0.7 7.0A3: Depreciación del dólar y el euro 8 0.5 4.0A4: Que entren a competir en el mercado empresas extranjeras 10 0.9 9.0A5: Que el estado cierre las líneas de crédito. 7 0.5 3.5A6: Grandes empresas del sector poseen mejor identidad de marca 9 0.9 8.1
38.66.43
Balanza Externa = -0.29
SUMAPROMEDIO
SUMAPROMEDIO
Balanza Interna
Fortalezas Importancia Probabilidad Valor
F1: Ventaja en costos 8 0.7 5.6F2: Tecnología 9 1.0 9.0F3: Calidad del producto 9 0.9 8.1F4: Cumplimiento de tiempos de entrega 10 1.0 10.0F5: Fidelidad de los clientes 8 0.5 4.0F6: Especialización de líneas de producción 9 0.5 4.5F7: Espacio Físico 7 0.5 3.5
44.76.39
Debilidades Importancia Probabilidad ValorD1: Los vendedores no son correctamente capacitados 10 0.4 4.0D2: Falta de un manual de funciones 10 0.3 3.0D3: Poca planificación en el área de ventas 9 0.3 2.7D4: Poca inversión en publicidad 9 0.4 3.6D5: Uso ineficiente de la capacidad instalada 9 0.5 4.5D6: Imagen de la empresa 10 0.6 6.0D7: Servicio post venta 10 0.6 6.0
29.84.26
Balanza Interna = 2.13
SUMAPROMEDIO
SUMAPROMEDIO
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Gráfico N°15: MAPA DE DIAGNÓSTICO – GALVIC IMPRESORES
Gráfico N°16: MAPA DE POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO – GALVIC IMPRESORES
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1.3.2. Planteamiento de Estrategias del análisis FODA:
E1 (O1O2O3O5F1F3F4F5) - Ampliar y potenciar el mercado
internacional:
Actualmente se tiene un ingreso proveniente de las ventas en el extranjero.
Lo cual representa el 10% de las ventas. Por otro se tiene países como
Estados Unidos y Brasil, quienes tienen una alta demanda de la industria
grafica y representan un gran potencial de mercado para GALVIC. En ese
sentido nuestra recomendación está dirigida a la apertura e impulso de las
exportaciones en estos países. Obviamente sin bajar la guardia en otros
países en los que se viene exportando. A esto podemos sumar el TLC
existente con los Estados Unidos, el cual abre grandes posibilidades de
aumentar la cartera de clientes en el extranjero así como las facilidades en
materia de exportación.
El hecho de enviar una persona que pueda captar más clientes a través de
familiares, amistades y clientes que habitan en dichos países, implica un alto
riesgo por un lado, y por otro una gran oportunidad de obtener mayores
ingresos para la empresa. Previo a ello se recomienda una evaluación de
factibilidad en los países mencionados para ampliar las probabilidades de
éxito.
Cuadro N°13: Estrategia 1
Estrategia Ampliar y potenciar el mercado internacional
Objetivos Captar nuevos clientes en el extranjero
Plan de Acción Evaluación del mercado objetivo
Enviar personal para realizar evaluación del mercado
Indicadores Porcentaje de factibilidad de realización de negocios
Meta Corto Plazo Obtención de 5 clientes corporativos
Meta Mediano Plazo Obtención de 10 clientes corporativos
Meta Largo Plazo Obtención de 20 clientes corporativos
Responsable Gerente de General
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E2 (O3O4F7) - Adquisición de maquinaria de punta y la contratación de
empleados para cubrir nueva demanda y competir en costos
Si bien es cierto que actualmente se tiene las capacidades suficientes para
cubrir las demandas actuales de producción, debemos de planificar la
adquisición de equipos más veloces que cumplan los requisitos y estándares
internaciones. Todo esto con el fin cubrir la futura demanda del extranjero.
También, será necesario que se contraten más personal con experiencia
principalmente aquellos que serán los responsables de manipular las
maquinas. Tener planificado estos dos elementos para cuando la capacidad
productiva esté al 100%, no detendrá la producción ni retrasará los pedidos,
sino al contrario será transparente y la organización estará preparada.
Cuadro N°14: Estrategia 2
Estrategia
Adquisición de maquinaria de punta y la contratación de
empleados para cubrir nueva demanda y competir en
costos
Objetivos Cubrir nuevas demandas y competir en costos
Plan de
Acción
Planificación de la adquisición de maquinarias y
contratación de nuevo personal
Indicador
Numero de maquinarias adquiridas y numero de
personal contratado
Meta Corto
Plazo Obtención de 2 maquinas
Meta Mediano
Plazo Obtención de 5 maquinas
Meta Largo
Plazo Obtención de 10 maquinas
Responsable Gerente de General
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E3 (O1O2D1) - Aprovechar ahorros en tributos y realizar plan de
capacitación al personal
Hace algunos años atrás exportar a los Estados Unidos era toda una odisea.
Puntualmente refiriéndonos a los impuestos diversos que se tenía, muchas
empresas del sector fracasaban en el intento.
Hoy en día, esas dificultades quedaron en la historia y se tiene un mejor
escenario para las exportaciones a dicho país.
Por ello, recomendamos iniciar una adecuada capacitación en todos los
niveles de la organización, iniciando en las áreas core de la organización.
Esto permitirá que los empleados mejoren/potencien su labor diaria y se
pueda implementar la eficiencia en el proceso productivo.
Mencionar además que un personal capacitado involucra una adecuada
compensación que le permita la permanencia y la motivación en la empresa.
E4 (O2O3D2D3) - Iniciar proceso de organización formal en la empresa
La empresa GALVIC no cuenta con un manual que especifique las funciones
de cada responsable de área. Para una mejor organización interna y que
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Cuadro N°15: Estrategia 3
EstrategiaAprovechar ahorros en tributos y capacitar correcta e inmediatamente al personal
Objetivos Capacitación del personal
Plan de Acción Implementar plan de capacitación al personal
Indicador Porcentaje de personal capacitado
Meta Corto Plazo Capacitación del 25% del total del personal
Meta Mediano Plazo Capacitación del 50% del total del personal
Meta Largo Plazo Capacitación del 100% del total del personal
Responsible Gerencia de Recursos Humanos
cada departamento sepa cómo organizar y cuáles son las tareas que le
competen, se deberá crear un manual de funciones.
Lo que se quiere lograr en la empresa una vez creado el manual es
aumentar los niveles de eficiencia de cada departamento, una vez que los
empleados tengan bien claras cuáles son sus funciones, estos puedan ser
más productivos, que logren enfocarse en sus tareas.
Si se logra que cada empleado se enfoque solamente en las tareas
asignadas se podrá reducir tiempos de entrega. Un ejemplo es que
actualmente el encargado de realizar las mezclas de las tintas para el área
de producción, también lo ocupan para otras partes del proceso, entonces
en ocasiones el no logra cumplir con su tarea principal que es la de la
mezcla de las tintas, esto en algunas ocasiones esto causa atrasos en la
producción ya que al momento de querer comenzar con las impresiones no
se cuenta con los colores necesarios para una orden de producción
específica. Por lo tanto, si a esta persona se le asigna única y
exclusivamente a la preparación de las tintas se podrían evitar este tipo de
atrasos.
Cuadro N°16: Estrategia 4
Estrategia
Especificar las funciones de los empleados en cada
área
Objetivos
Mejor organización de tareas, contar con un manual de
funciones
Plan de Acción Definición de un manual de perfiles y funciones
Informar a los empleados sobre sus tareas específicas
Control de actividades de los empleados
Indicadores
Aumento de niveles de eficiencia y productividad de los
empleados
Número de órdenes de producción entregadas / mes
Meta Corto Aumento de órdenes de producción en un 15%
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Plazo
Meta Mediano
Plazo Aumento de órdenes de producción en un 30%
Meta Largo
Plazo Aumento de órdenes de producción en un 45%
Responsable Gerente de Recursos Humanos
E5 (O2D5): Organizar la capacidad instalada para cubrir las nuevas
demandas.
Utilizar el 100% de la capacidad instalada implica un arduo trabajo que
GALVIC debe seguir. Esto parte de una evaluación de la capacidad instalada
y determinar los cuellos de botella para ir mejorando de manera continua.
Con esta estrategia se prevé que para la futura demanda no haya apuros en
la producción. La implantación de 2 horarios de trabajo es una alternativa.
Cuadro N°17: Estrategia 5
Estrategia
Organizar la capacidad instalada para cubrir las nuevas
demandas
Objetivos Optimizar la capacidad instalada
Plan de Acción Evaluación de la capacidad instalada
Indicadores Porcentaje de uso de la capacidad instalada
Meta Corto
Plazo 70% de la capacidad instalada
Meta Mediano
Plazo 90% de la capacidad instalada
Meta Largo
Plazo 100% de la capacidad instalada
Responsable Gerente de Producción
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E6 (O2D4D6): Dar a conocer la marca y los servicios brindado, local e
internacionalmente.
E9 (A4A6D4D6): Planificar campaña publicitaria para posicionar el
nombre GALVIC como una de las importantes alternativas local e
internacional.
Si bien es cierto que localmente se tiene clientes importantes y hay un
mercado por mantener y acaparar localmente, el ámbito internacional es solo
un sabor que GALVIC no conoce totalmente. Por ello el adentrarse en la
arena internacional, implicara primero una evaluación del mercado en países
como Estados Unidos, México y Brasil, quienes son los que tienen los
algunos de los mayores mercados de la industria grafica en el planeta. En
segundo lugar un plan de marketing que involucre la captación de nuevos
clientes, además de dar a conocer la marca son imprescindibles.
No olvidar que a nivel nacional esto también debe darse, dado que en
provincias sobre todo la competencia en la industria grafica es poca.
Cuadro N°18: Estrategia 6 y Estrategia 9
Estrategia
Dar a conocer la marca y los servicios brindado local e
internacionalmente
Objetivos Lograr posicionamiento de marca
Plan de Acción
Realizar publicidad en los medios de comunicación
radial, medios impresos, páginas web.
Indicadores Porcentaje de aumento de clientes
Meta Corto
Plazo Aumento de 5% de los clientes
Meta Mediano
Plazo Aumento de 30% de los clientes
Meta Largo
Plazo Aumento de 60% de los clientes
Responsable Gerente de Marketing
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E7 (A1A3F1F2): Reducir costes de producción para que impacto sea
menor.
El tema de los costos de la cotización del dólar, del euro y del petróleo son
inciertos en el futuro. Solo queda tomar precauciones de acuerdo a las
tendencias actuales. En el caso del dólar y del euro la tendencia es a la baja
mientras que el petróleo se está recuperado. Con costos de producción lo
más bajo posible debe mitigar esas variaciones. Las ventas nacionales
cobradas en nuevos soles es otro punto a considerarse.
Cuadro N°19: Estrategia 7
Estrategia
Reducir costes de producción para que impacto sea
menor
Objetivos
Reducir el impacto de la caída del precio del dólar y el
euro y el alza del precio del petróleo
Plan de Acción
Realizar un proyecto que permita evaluar cual es la necesidad
de materia prima e insumos a adquirir, para evitar el inventario
excesivo innecesario. Usar el concepto de Justo a Tiempo
para el abastecimiento. Mejorar eficiencia y optimizar el uso de
la capacidad instalada.
Localmente negociar para la venta en soles y no en dólares.
Indicadores
% de implementación del proyecto
% ventas local en soles
Meta Corto
Plazo
35% implementado
30% de ventas local son en soles
Meta Mediano
Plazo
80% implementado
70% de ventas local son en soles
Meta Largo
Plazo
100% implementado
100% de ventas local son en soles
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Responsable Gerente general.
E8 (A2A5F3): Buscar nuevos proveedores en materia prima y bancos
extranjeros para créditos.
Como ya mencionamos la intención del presente documento es recomendar
a GALVIC entrar con más fuerza a la arena internacional, obviamente una
mayor demanda y que sobrepase la capacidad instalada requerirá
maquinarias, materia prima e insumos y nuevo personal calificado. Obtener
un préstamo en los bancos extranjeros a tasas muy por debajo del mercado
financiero nacional es una estrategia interesante. Por ello proponemos se
pueda tocar las puertas y ampliar la cartera de proveedores financieros.
Cuadro N°20: Estrategia 8
Estrategia
Buscar nuevos proveedores en materia prima y bancos
extranjeros para créditos
Objetivos Ampliar la cartera de proveedores
Ampliar la cartera de bancos, disponibles a realizar
prestamos
Plan de Acción Solicitar y evaluar propuestas de proveedores
Evaluar las condiciones crediticias de las entidades
financieras
Indicadores Porcentaje de proveedores seleccionados
Número de Bancos disponibles a brindar prestamos a
tasas preferenciales
Meta Corto
Plazo
Aumento del 10% de la cantidad de proveedores, 2 entidades
financieras disponibles a acceder a prestamos
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