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MODELO DE PROCESOS BASADO EN LA METODOLOGÍA BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT (BPM) PARA TALLERES DE MECANICA
AUTOMOTRIZ TOMANDO COMO CASO DE ESTUDIO LA RED DE SERVICIO
POSTVENTA DE DISTRIBUIDORA NISSAN S.A.
DIEGO ARMANDO FRANCO CUERVO
NATALIA ANDREA SARMIENTO CASTILLO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTADO DE INGENIERIA
PROYECTO CURRICULAR DE IINGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C.
2015
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MODELO DE PROCESOS BASADO EN LA METODOLOGÍA BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT (BPM) PARA TALLERES DE MECANICA
AUTOMOTRIZ TOMANDO COMO CASO DE ESTUDIO LA RED DE SERVICIO
POSTVENTA DE DISTRIBUIDORA NISSAN S.A.
DIEGO ARMANDO FRANCO CUERVO
NATALIA ANDREA SARMIENTO CASTILLO
Proyecto de grado para optar por el Título de Ingeniero Industrial
Modalidad: Monografía
Director
FLOR DE MARIA UMAÑA VILLAMIZAR
M. Sc. En Administración De Empresas
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA D.C.
2015
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Contenido
1. RESUMEN ...................................................................................................... 11
2. INTRODUCCION ............................................................................................ 11
3. OBJETIVOS .................................................................................................... 15
3. JUSTIFICACION ............................................................................................. 16
4. PROBLEMA .................................................................................................... 19
4.1. Planteamiento del problema ..................................................................... 19
4.2. Formulación del problema ..................................................................... 24
5. ALCANCE Y LIMITACIONES .......................................................................... 24
6. MARCO TEORICO .......................................................................................... 24
6.1. PROCESOS ............................................................................................. 24
6.1.1. Definición de los procesos ................................................................. 24
6.1.2. Introducción a los procesos ................................................................ 25
6.1.3. Características de los procesos ......................................................... 27
6.1.4. Componentes de los procesos ........................................................... 27
6.1.5. Tipos de procesos .............................................................................. 27
6.1.6. Importancia de los procesos de negocio ............................................ 28
6.2. Gestión por procesos ................................................................................ 29
6.2.1. Introducción a la gestión por procesos ............................................... 29
6.2.2. Definición de gestión por procesos .................................................... 30
6.2.3. Pasos para gestión por procesos ....................................................... 31
6.2.4. Dimensiones de la gestión por procesos ............................................ 31
6.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS ........................................................ 32
6.4. Mapeo de procesos .................................................................................. 33
6.4.1. Definición ........................................................................................... 33
6.4.2. Pasos para el mapeo de procesos ..................................................... 33
6.5. MODELADO DE PROCESOS .................................................................. 34
6.6. BPM (Bussines Process Management) .................................................... 35
6.6.1. Introducción a BPM ............................................................................ 35
6.6.2. Historia del BPM................................................................................. 35
6.6.3. Importancia del BPM .......................................................................... 36
6.6.4. Concepto de BPM .............................................................................. 36
6.6.5. ¿Qué no es un BPM? ......................................................................... 37
4
6.6.6. Ciclo de vida de BPM ......................................................................... 38
6.6.7. BPMS (Business Process Management Suites) ................................ 39
6.6.8. Ventajas y beneficios del BPM ........................................................... 40
6.7. Estudio de tiempos de trabajo .................................................................. 41
6.7.1. Técnicas de medición del trabajo. ...................................................... 42
6.7.2. Medición de tiempos .......................................................................... 43
6.7.3. Etapas del estudio de tiempos. .......................................................... 43
6.7.4. Suplementos. ..................................................................................... 44
6.7.5. Tiempo tipo. ....................................................................................... 45
6.7.6. Registro .............................................................................................. 46
7. METODOLOGÍA .............................................................................................. 49
8. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................... 60
8.1. Caso de éxito Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito ............. 60
8.2. Toyota España – Caso de Éxito ............................................................... 62
9. GESTION Y ADMINISTRACION DE LAS REGLAS DE NEGOCIO ................ 63
9.1. Análisis del sector automotriz ................................................................... 64
9.2. Definición del contexto de negocio ........................................................... 72
9.2.1. Actividades Clave ............................................................................... 73
9.2.2. Mercado Meta .................................................................................... 76
9.2.3. Entorno competitivo ............................................................................ 79
9.2.4. Direccionamiento estratégico ............................................................. 82
9.2.5. Oferta de valor.................................................................................... 90
9.2.6. Relacionamiento con los clientes ....................................................... 93
9.2.7. Recursos claves ................................................................................. 93
9.2.8. Consideraciones financieras .............................................................. 96
9.3. Motivadores del negocio ......................................................................... 103
9.4. Alcance del proyecto............................................................................... 104
9.4.1. Definición de los procesos de negocio ............................................. 106
9.4.2. Análisis de actividades del proceso.................................................. 114
9.4.3. Áreas de decisión ............................................................................. 141
9.4.4. Vocabulario de términos ................................................................... 146
9.4.5. Especificación de reglas de negocio para el modelo de servicio posventa automotriz ...................................................................................... 154
5
9.4.6. Diagrama de flujo de ejecución de reglas ........................................ 174
10. MODELO DE PROCESOS DE NEGOCIO ................................................ 179
10.1. Modelado de procesos de negocio ...................................................... 180
10.1.1. Evaluación de procesos del sistema de negocio actual ................ 180
10.1.2. Definición de requerimientos ......................................................... 201
10.1.3. Diagrama jerárquico de los procesos de negocio ......................... 214
10.2. Modelado de objetos de negocio ......................................................... 218
10.2.1. Modelo de objetos de negocio ...................................................... 218
10.2.2. Matriz procesos /objetos ............................................................... 226
10.3. Modelado de Estados .......................................................................... 227
10.4. Modelado de actores ........................................................................... 228
10.4.1. Organigrama ................................................................................. 229
10.4.2. Descripción de actores y roles ...................................................... 230
10.4.3. Matriz actores/ procesos ............................................................... 239
10.5. Modelo de negocio .............................................................................. 240
10.5.1. Bizagi ............................................................................................ 240
10.5.2. Identificación, análisis y comportamiento de las variables ............ 248
10.5.3. Modelo de negocio propuesto ....................................................... 263
10.6. Definición y especificación de requisitos ............................................. 266
10.6.1. Modelamiento de casos de uso .................................................... 266
11. IMPACTO ECONÓMICO ........................................................................... 269
12. CONCLUSIONES .......................................................................................... 274
13. RECOMENDACIONES .............................................................................. 276
14. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 277
15. ANEXOS .................................................................................................... 281
6
CONTENIDO DE TABLAS Tabla 1. Descomposición de elementos. ............................................................... 47 Tabla 2. Registro de muestreo de trabajo .............................................................. 48 Tabla 3. Registro de tiempos por actividad ............................................................ 49 Tabla 4. Metodología. ............................................................................................ 50 Tabla 5. Crecimiento acumulado a septiembre año fiscal 2014 con relación al acumulado a Septiembre año fiscal 2013 en el segmento de vehículos utilitarios 69 Tabla 6. Indicadores macroeconómicos de Colombia ........................................... 70 Tabla 7. Indicadores relevantes para el mercado automotriz colombiano ............. 71 Tabla 8. Retención por segmento de vehículos ..................................................... 79 Tabla 9. Personal de servicio de Nissan S.A. ........................................................ 94 Tabla 10. P&G General de un centro de servicio autorizado ................................. 97 Tabla 11. Aporte de la posventa en el concesionario .......................................... 101 Tabla 12. Motivadores de la actividad posventa de un concesionario ................. 103 Tabla 13. Dominio del proyecto ........................................................................... 104 Tabla 14. Principales fuentes de obtención de información ................................. 105 Tabla 15. Caracterización del proceso de contacto proactivo con el cliente ........ 106 Tabla 16. Caracterización del proceso de cita y recepción de vehículos ............. 107 Tabla 17. Caracterización del proceso de control de trabajos. ............................ 107 Tabla 18. Caracterización del proceso de mantenimiento preventivo mayor ....... 108 Tabla 19. Caracterización del proceso de mantenimiento preventivo menor ....... 109 Tabla 20. Caracterización del proceso de Alineación y balanceo ........................ 109 Tabla 21. Caracterización del proceso de Lavado de vehículos .......................... 110 Tabla 22. Caracterización del proceso de Control de Calidad ............................. 111 Tabla 23. Caracterización del proceso de entrega del vehículo........................... 111 Tabla 24. Caracterización del proceso de alistamiento ........................................ 112 Tabla 25. Caracterización del proceso de latonería y pintura .............................. 113 Tabla 26. Análisis de actividades del procedimiento de contacto proactivo con el cliente parte I ....................................................................................................... 114 Tabla 27. Análisis de actividades del procedimiento de contacto proactivo con el cliente parte II ...................................................................................................... 116 Tabla 28. Análisis de actividades del procedimiento de citas y recepción de vehículos parte I ................................................................................................... 118 Tabla 29. Análisis de actividades del procedimiento de citas y recepción de vehículos parte II .................................................................................................. 122 Tabla 30. Análisis de actividades del procedimiento de control de avance de trabajos ................................................................................................................ 127 Tabla 31. Análisis de actividades del procedimiento de trabajo de servicio ......... 130 Tabla 32. Análisis de actividades del procedimiento de control de calidad .......... 134 Tabla 33. Análisis de actividades del procedimiento de entrega del vehículo parte I ............................................................................................................................. 137 Tabla 34. Análisis de actividades del procedimiento de entrega del vehículo parte II ............................................................................................................................. 140 Tabla 35. Descripción de puntos de decisión ...................................................... 142
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Tabla 36. Vocabulario de términos del negocio ................................................... 146 Tabla 37. Listado de expresiones del negocio ..................................................... 152 Tabla 38. Reglas de negocio para el modelo de servicio posventa del automóvil ............................................................................................................................. 154 Tabla 39. Componentes del flujo de ejecución de reglas ..................................... 174 Tabla 40. Nivel de correlación de los factores que más inciden en el resultado final de satisfacción al cliente ...................................................................................... 195 Tabla 41. Definición del requerimiento para el proceso de negocio de contacto proactivo con el cliente ........................................................................................ 202 Tabla 42. Definición del requerimiento para el proceso de atender y asignar citas ............................................................................................................................. 203 Tabla 43. Definición del requerimiento para el proceso de seguimiento a clientes que no asisten a la cita ........................................................................................ 205 Tabla 44. Definición del requerimiento para el proceso de recibir vehículo ......... 206 Tabla 45. Definición del requerimiento para el proceso de control de trabajos .... 207 Tabla 46. Definición del requerimiento para el proceso de lavar vehículo ........... 210 Tabla 47. Definición del requerimiento para el proceso de liquidar cuenta .......... 211 Tabla 48. Definición del requerimiento para el proceso de entregar vehículo ..... 212 Tabla 49. Matriz procesos/objetos. ...................................................................... 226 Tabla 50. Descripción de actores y roles ............................................................. 230 Tabla 51. Matriz actores/procesos. ...................................................................... 240 Tabla 52. Subprocesos y Tareas ......................................................................... 242 Tabla 53. Tipos de tareas .................................................................................... 243 Tabla 54. Tipo de compuertas ............................................................................. 245 Tabla 55. Tipos de Swimlanes ............................................................................. 245 Tabla 56. Tipos de elementos .............................................................................. 246 Tabla 57. Resumen de la gestión sobre el proceso de recordación de mantenimiento (oct 2014-dic 2014) ...................................................................... 250 Tabla 58. Medio de contacto con los clientes que generaron entradas en el último trimestre de 2014 ................................................................................................. 250 Tabla 59. Total citas vs citas cumplidas por el cliente en el mes de noviembre .. 253 Tabla 60. Resumen de la gestión realizada en el proceso de negocio de control de calidad (Oct 2014-Dic 2014) ................................................................................ 254 Tabla 61. Nivel de utilización del recurso en el centro de servicio en estudio ..... 260 Tabla 62. Cantidad de vehículos completados en la simulación. ......................... 261 Tabla 63. Tiempos de espera arrojados por línea de negocio ............................. 262 Tabla 64. Costo de capacitación al personal de servicio ..................................... 271 Tabla 65. Costo de los equipos necesarios para la implementación ................... 271 Tabla 66. Costo de la realización del desarrollo .................................................. 271 Tabla 67. Costo generado a causa de reprocesos por línea de negocio ............. 272 Tabla 68. Flujo de caja proyectado ...................................................................... 272
8
CONTENIDO DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Parque Automotor. Unidades por cada 1.000 habitantes ................. 17 Ilustración 2 Proyección de venta de vehículos nuevos (2014-2016) .................... 19 Ilustración 3 Proyección de la retención del sistema general de servicio (Periodo 2014-2016) ............................................................................................................ 20 Ilustración 4. Resultados mensuales de Topbox2 “Pregunta 01” (Oct 2013 – Feb 2014) ...................................................................................................................... 22 Ilustración 5. Muestreo del nivel de aceptación de la marca (Oct 2013 – Feb 2014) ...................................................................................................................... 23 Ilustración 6. Ciclo de vida de BPM ....................................................................... 39 Ilustración 7. Descomposición del tiempo tipo en una tarea manual simple. ......... 45 Ilustración 8. Histórico de venta de vehículos nuevos en Colombia a Septiembre de 2014 .................................................................................................................. 64 Ilustración 9. Acumulado de ventas año detal a septiembre de 2014 .................... 65 Ilustración 10. Cantidad de vehículos vendidos al detal según el segmento (Septiembre 2014) ................................................................................................. 66 Ilustración 11. Participación por Segmento Año Fiscal 2014. Comparativo con respecto al año fiscal 2013 .................................................................................... 66 Ilustración 12. Histórico de ventas de vehículos Nissan a septiembre del año fiscal abril 2014 - abril 2015 ............................................................................................ 67 Ilustración 13. Participación en el mercado por marca a septiembre de 2014 ....... 68 Ilustración 14. Promedio mensual histórico de las tasas de colocación de crédito de consumo, ordinario, preferencial y tesorería. .................................................... 72 Ilustración 15. Modelo Canvas. .............................................................................. 74 Ilustración 16. Proyección de crecimiento en UIO (2014-2016) ............................. 78 Ilustración 17. Cadena de valor de la posventa del automóvil ............................... 80 Ilustración 18. Mapa estratégico servicio posventa de Distribuidora Nissan .......... 84 Ilustración 19. Estrategias en procesos de productividad y disponibilidad. ............ 85 Ilustración 20. Estrategias en procesos de calidad y cumplimiento. ...................... 86 Ilustración 21. Estrategias en procesos de satisfacción al cliente.......................... 88 Ilustración 22. Estrategias en procesos de percepción de autonomía y rapidez en el punto de contacto y de unidad de empresa ....................................................... 89 Ilustración 23. Cadena de valor DINISSAN ........................................................... 92 Ilustración 24. Presencia de puntos de servicio ..................................................... 95 Ilustración 25. Pirámide de capacitación ................................................................ 96 Ilustración 26. Estructura de utilidades de un concesionario ................................. 99 Ilustración 27. Utilidad de la actividad posventa en pos de la utilidad de vehículos. ............................................................................................................................. 100 Ilustración 28. Diagrama de flujo de ejecución de reglas ..................................... 176 Ilustración 29. Participación del costo de materiales de pintura sobre el total de las ventas. ................................................................................................................. 184 Ilustración 30. Causas del sobrecosto en los materiales de pintura. ................... 184 Ilustración 31. Relación de clientes con encuesta baja vs. Clientes que manifiestan un incumplimiento en la entrega .......................................................................... 187
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Ilustración 32. Trabajo productivo del concesionario en estudio. ......................... 188 Ilustración 33. Principales causas que disminuyen la productividad del centro de servicio en estudio ............................................................................................... 189 Ilustración 34. Foto del centro de servicio tomada en un día de alto flujo de entradas ............................................................................................................... 192 Ilustración 35. Estado de la vehículo en el momento de la llegada del cliente .... 193 Ilustración 36. Tiempo promedio que el cliente espera para que le hagan la entrega de su vehículo ......................................................................................... 194 Ilustración 37. Indicador de cumplimiento en los trabajos solicitados vs el indicador de satisfacción al cliente. ..................................................................................... 196 Ilustración 38. Diagrama jerárquico de procesos actual ...................................... 216 Ilustración 39. Diagrama jerárquico propuesto..................................................... 217 Ilustración 40. Elementos del Modelo de Objetos de Negocio ............................. 218 Ilustración 41. Diagrama de objetos de negocio proceso contacto proactivo con el cliente, Coordinador Call Center. ......................................................................... 219 Ilustración 42. Diagrama de Objetos de negocio proceso contacto proactivo con el cliente, Agente Call Center. ................................................................................. 220 Ilustración 43. Diagrama de Objetos de negocio proceso Citas y Recepción de vehículos, Agente Call Center.............................................................................. 220 Ilustración 44. Diagrama de Objetos de negocio proceso Citas y Recepción de vehículos, Asesor de Servicio. ............................................................................. 221 Ilustración 45. Diagrama de Objetos de negocio proceso Control de trabajos, Controlista. ........................................................................................................... 222 Ilustración 46. Diagrama de Objetos de negocio proceso Control de trabajos, Técnico. ............................................................................................................... 223 Ilustración 47. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de trabajos, Jefe de Taller. ................................................................................................................... 223 Ilustración 48. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de Calidad, Supervisor control de Calidad .............................................................................. 224 Ilustración 49. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de Calidad, Jefe de Taller. ................................................................................................................... 224 Ilustración 50. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Liquidador. ........................................................................................................... 225 Ilustración 51. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Asesor de Servicio. .......................................................................................................... 225 Ilustración 52. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Cajero. ............................................................................................................................. 226 Ilustración 53. Diagrama de Estados. .................................................................. 228 Ilustración 54. Organigrama Servicio Postventa .................................................. 229 Ilustración 55. Cantidad de vehículos atendidos en el centro de servicio especializado de Nissan Morato .......................................................................... 249 Ilustración 56. Vía de contacto del centro de servicio con los clientes ................. 251 Ilustración 57. Distribución de entradas por servicio. ........................................... 252 Ilustración 58. Comportamiento de las entradas para mecánica preventiva por tipo de mantenimiento. ............................................................................................... 253
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Ilustración 59. Distribución de control de calidad tipo dinámico según la distancia del recorrido de la prueba .................................................................................... 256 Ilustración 60. Personal disponible en el centro de servicio utilizado como caso de estudio ................................................................................................................. 258 Ilustración 61. Parámetros de entrada para la simulación ................................... 259 Ilustración 62. Modelo de proceso de negocio propuesto con notación BPMN ... 264 Ilustración 63. Formato especificación casos de uso. .......................................... 267
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1. RESUMEN
La dinámica de los negocios en la actualidad plantea un escenario totalmente
diferente debido a la volatilidad de los mercados. Esto requiere que las empresas
se apalanquen a través de mecanismos que faciliten la gestión y control de procesos
orientados a la generación valor. Como respuesta a los requerimientos han surgido
diferentes enfoques administrativos soportados en las tecnologías de la
información. Entre ellos se destacan BPM, SOA y BR, los cuales están enfocados
a la gestión y gobierno de procesos, servicios organizacionales y reglas de negocio.
El presente documento propone un modelo de procesos de negocio soportado en
un ciclo de vida enmarcado en un modelo de reglas de negocio, para el sector de
servicio posventa del automóvil de un concesionario.
Temas Clave: Gestión de procesos de negocio (BPM), Reglas de negocio (BR),
sector de posventa del automóvil, Gestión de reglas de negocio (BRM)
2. INTRODUCCION
La incertidumbre es uno de los elementos constitutivos más importantes de las
organizaciones de la cultura contemporánea y se ha convertido en el centro de los
procesos de cambio que caracterizan nuestro tiempo. Ya no es imposible hablar de
certezas y verdades eternas ya que cada situación tiene una propia realidad y un
entorno que la vuelve aún más compleja.
Campos, R. (2008) en su investigación epistemológica sobre gestión de la
incertidumbre y la complejidad afirma que “la labor educativa debe concebirse como
un proceso que va más allá de la transmisión y adopción de información,
conocimientos, habilidades y destrezas y convertirse en un espacio propicio para el
mejoramiento integral de la especie humana bajo el principio de la vinculación con
12
el medio y la vida” (p.11)., lo cual tiene toda la aplicabilidad en el mundo empresarial
y el comportamiento de los mercados
El mercado mundial se encuentra inundado de empresas que brindan diversas
soluciones a las necesidades de las personas, y cada una de ellas permanece en
una lucha constante por obtener una participación mayor en el mercado. Para esto,
las marcas invierten millonarias cifras de dinero con el fin de obtener conocimiento
acerca de lo que el cliente espera de un producto o servicio determinado. El
resultado obtenido de estas investigaciones se transforma en lo que conocemos
como innovación.
En los últimos años las empresas pertenecientes al sector automotriz han
reorientado como una de sus estrategias competitivas el servicio postventa del
automóvil. El cliente actual, considera como producto no solo el vehículo, sino
también el servicio y el respaldo técnico que ofrece la marca, por ello, el nivel de
servicio en los talleres se convierte en un elemento fundamental en la relación del
cliente con la organización.
La importancia creciente del sector de servicios en todas las economías de los
países desarrollados se está traduciendo en mayor complejidad para las empresas.
Tal como señalan Rastrollo y Fernández (2004) “el mercado postventa del automóvil
es importante tanto en términos cuantitativos como en términos cualitativos” (p.18).
Algunos hechos relevantes que reflejan esta importancia son:
- 3.7 millones de unidades de vehículos en circulación en Colombia a 2012,
los cuales son clientes potenciales del servicio.
- Es un área que tiene un gran potencial de beneficio, especialmente en lo que
tienen que ver con la venta de refacciones para los vehículos.
13
- Los vehículos son bienes de consumo costosos, complejos, de larga
duración y móviles que requieren reparaciones de mantenimiento
especializado y revisiones de mantenimiento periódico preventivo.
El aumento en la venta de vehículos nuevos en el país desde el año 2005 ha
convertido al sector automotriz en uno de los más importantes en Colombia*. La
expansión de los acuerdos de Libre Comercio (TLC), ha generado un fuerte
aumento en la cantidad de vehículos importados al país, a lo cual se suma la
penetración de nuevas marcas† producto del auge de las nuevas economías.
Distribuidora Nissan SA., en su esfuerzo por garantizar la sostenibilidad de la marca
de vehículos Nissan en el país, quiere generar una estrategia que le permita
proporcionar al cliente la percepción de respaldo y confiabilidad diferenciada
tomando como caballo de batalla la postventa de sus vehículos. Pero, ¿de qué
manera la organización puede simplificar sus procesos y a la vez generar
estrategias que le permitan perpetuar la relación con sus clientes? La gestión
empresarial ha evolucionado a tal punto que los procesos son soportados por
plataformas y sistemas informáticos que responden a los cambios del entorno,
facilitando no solo la obtención de información en tiempo real e identificando los
factores que ponen en peligro la relación con los clientes sino que también permiten
la gestión de las operaciones internas, modificando y reinventando los
procedimientos a tal punto que respondan a las necesidades de los clientes.
Garimella et. al. (2013) afirma que “el enfoque centrado en los procesos combinado
a las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno, es una
*De acuerdo a la información suministrada por Asociación Nacional de Empresarios (ANDI) en su informe del sector automotor, en el año 2005 se vendían en nuestro país alrededor de 131.096 unidades, mientras que en el año 2013, el total de unidades vendidas ascendió a 294.362 (Fuente: “Informe del sector Automotor a Febrero de 2014”, ANDI). † Actualmente en nuestro país se comercializan más de 74 marcas de vehículos (Fuente: “Informe del sector Automotor a Febrero de 2014”, ANDI).
14
herramienta con gran potencial que se adapta a las necesidades de las
organizaciones” (p,5). Esto principalmente porque absolutamente todos las areas
organizativas estan interconectadas y permite realizar un trabajo coordinado y
oportuno, dejando una trazabilidad de la gestión realizada.
La gestión de procesos de negocio (en inglés, Business Process Managment - BPM)
es una herramienta metodológica que reacciona ante el cambio, mediante el diseño
y reorganización de los procesos empresariales de forma continua, convirtiéndose
en una plataforma ideal en la toma de decisiones gerenciales provocando
constantemente elementos diferenciadores frente a los competidores.
El modelado, análisis y gestión de un proceso de negocio, definido por Pernalete &
López (2008) como “un conjunto de tareas relacionadas en un orden lógico de
ejecución encaminadas a alcanzar un objetivo de negocio, que sea flexible y
adaptable a los cambios” (p, 4), es un elemento fundamental para las
organizaciones en la generación de elementos que incrementen los niveles de
competitividad en una industria y un mercado que cada vez es más dinámico.
Integrar tecnología y tener un equipo de trabajo calificado para asegurar la
sostenibilidad de las organizaciones ya no es suficiente. La gestión trasciende hacia
un cambio de enfoque en la forma de llevar a cabo las actividades de manera
fraccionada por áreas de trabajo, con coordinación a un enfoque por procesos que
permite su unificación y su automatización.
El propósito fundamental del presente trabajo es ofrecer al servicio postventa
automotriz de la organización el diseño de un modelo de procesos de negocio
estructurado bajo la metodología y los principios de BPM que sirva para el desarrollo
de un sistema informático, que le permita ejercer gestión sobre sus procesos de
negocio con el objetivo de engrandecer la experiencia de los clientes Nissan en
términos de rapidez, oportunidad y precio en el servicio.
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3. OBJETIVOS
Objetivo General
Diseñar un modelo de procesos de negocio basado en la metodología Bussiness
Process Management (BPM) para talleres de mecánica automotriz, tomando como
caso de análisis y estudio la red de servicio posventa de Distribuidora Nissan S.A.
Objetivos específicos
1. Realizar una caracterización de las variables involucradas en el sistema
general de prestación de servicios de los talleres de servicio posventa y su
comportamiento a partir del análisis de los procesos de negocio.
2. Diseñar un modelo de procesos de negocio basados en la metodología de
BPM para la integración de las actividades que se desarrollan en los puntos
de servicio posventa.
3. Proyectar financieramente el modelo de procesos de negocio sugerido.
16
3. JUSTIFICACION
La posventa es una actividad que realizan las compañías con el principal objetivo
de atender al cliente. Este servicio abarca operaciones de mantenimiento, venta de
repuestos y atención técnica.
La definición anterior es la principal razón de ser del presente trabajo. Prieto,
Martinez, Rincon, & Carbonell (2007), afirman que:
“El acercamiento al cliente como estrategia de mercadeo, debe estar enraizado en la cultura de la
organización, no existe un modelo teórico que sea permeable a todas las culturas organizacionales,
cada una debe generar su propio modelo, sus propias formas, sus propios planes y programas, con
la finalidad de mantener su posición en el mercado”.
Las condiciones del mercado y los altos niveles de competitividad hacen que las
empresas enfoquen sus esfuerzos en proporcionar un servicio de alta calidad
convirtiéndolo en un factor de diferenciación frente a otras marcas. Por esta razón
se busca engrandecer la experiencia de sus clientes a través del servicio para así
garantizar su posicionamiento en el mercado.
El nuevo modelo de servicio al cliente habla de servicio personalizado, y no de
servicio técnico únicamente. Como expresa Machorro et al. (2009) “conocer y medir
la experiencia de los clientes es la base para anticiparse a sus necesidades” (p, 2).
De esta manera se permite diseñar, planear y controlar los procesos y las
condiciones que afectan lo que el cliente piensa y siente del producto o servicio. Lo
anterior, aterrizado al sector automotriz toma un valor significativo debido a la
cantidad de marcas y concesionarios que se han instalado en los últimos años en
el país. Es importante ofrecer una buena experiencia en la posventa porque en
función de ella el cliente emite un juicio de valor respaldado por los hechos que lo
van a llevar a tomar una decisión favorable o desfavorable con respecto a la
empresa.
17
Teniendo en cuenta que Nissan vehículos nuevos agrega al parque automotor
alrededor de 20.000 unidades anuales, el servicio posventa debe gestionar sus
procesos para atender la creciente demanda de clientes.
El aumento de entradas de vehículos a los puntos de servicio incrementa los
tiempos de respuesta, desfavorece la oportunidad y la calidad en el servicio por
incumplimiento en los trabajos solicitados obteniendo como resultado final
inconformidad en los clientes. Como contramedida, servicio posventa de
Distribuidora Nissan debe gestionar sus procesos y su capacidad instalada para
poder atender el incremento de la demanda. Teniendo en cuenta un estudio
realizado por Proexport en el 2012, el parque automotor en Colombia se ubica en
3,7 millones de unidades (o en 6.8 m. si se incluyen motocicletas) lo cual implica un
ratio de 80 unidades por cada mil habitantes (148 si se incluyen las motos), teniendo
el parque automotor más bajo en Latinoamérica y con grandes perspectivas de
crecimiento.
Ilustración 1. Parque Automotor. Unidades por cada 1.000 habitantes
Fuente. Ministerio de transporte, Banco Mundial y BBVA Research
18
Adicionalmente según este mismo estudio, la antigüedad de los autos en Colombia,
a 2011, aún era de 15,2 años, creando un incentivo para la renovación del parque
automotor.
Teniendo en cuenta lo anterior, y las perspectivas de crecimiento del sector, la
organización debe generar un modelo que permita identificar los aspectos
coincidentes en los que se generan estos escenarios en tiempo real, ejercer control
estratégico de los mismos adecuándose a las necesidades y a los cambios
fluctuantes que se presenten a futuro y que permita una adecuada gestión de todos
los recursos existentes en los puntos de servicio para llevar a cabo todas las
operaciones definidas con mayor eficacia y eficiencia sin disminuir la calidad, es de
vital importancia para garantizar un buen relacionamiento con los clientes.
Garimella, Lees, y Bruce (2013) definen BPM como “una herramienta poderosa que
combina metodos ya probados y establecidos de gestión de procesos con una
nueva clase de herramientas de software empresarial” (p, 5). Esta herramienta ha
posibilitado a las empresas generar resultados y mayores rendimientos en periodos
mas cortos de tiempo. Tal es el caso de la Escuela Colombia de Ingeniería Julio
Garavito, Universidad que logró unificar los procesos de todas sus areas funcionales
de trabajo para darle seguimiento a todas las solicitudes de compra de bienes y
servicios, las cuales requieren de la intervención de diferentes actores.
BPM está cambiando rápidamente el panorama de las empresas en el mundo.
Implementar esta herramienta, garantiza a las organizaciones tener procesos mas
coordinados entre areas funcionales, rápidos y con costos mas bajos, además que
permite monitorear todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales,
en pocas palabras, BPM profesionaliza y actualiza la competencia entre las
empresas.
19
4. PROBLEMA
4.1. Planteamiento del problema
En el año de 1980 Distribuidora Nissan S.A., considera necesaria la creación de
Talleres Autorizados, con la finalidad de prestar servicio de mecánica automotriz a
sus clientes, teniendo en cuenta el crecimiento y expansión que atravesaba la marca
a nivel nacional.
El crecimiento en ventas de vehículos nuevos Nissan desde el 2009 (ver Ilustración
2 Proyección de venta de vehículos nuevos (2014-2016)), ha generado un aumento
considerable en la demanda de Servicio Postventa, para lo cual la organización
dispone de 46 puntos de servicio autorizado distribuidos en las principales ciudades
del país.
Ilustración 2 Proyección de venta de vehículos nuevos (2014-2016)
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
20
En 2012, la cantidad de vehículos atendidos fue de 142.535, teniendo un aumento
del 4.5% con respecto a los vehículos atendidos en el año 2011. A partir del
crecimiento en ventas de vehículos nuevos proyectado a 2016, el servicio posventa
estima un crecimiento en número de vehículos atendidos del 42.5% con respecto a
2013 equivalente a 231.541 (Ver Ilustración 3 Proyección de la retención del sistema
general de servicio (Periodo 2014-2016)), proyectando una retención de sus clientes del
1.8.
Ilustración 3 Proyección de la retención del sistema general de servicio (Periodo 2014-2016)
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
El aumento en cantidad de vehículos atendidos por los puntos de servicio
autorizados puede ser sinónimo de crecimiento del negocio, pero no llega a ser el
crecimiento esperado comparado con las ventas de vehículos nuevos. La red de
servicio postventa de Distribuidora Nissan ha venido perdiendo retención y
21
favoritismo de sus clientes (Ver Ilustración 3 Proyección de la retención del sistema general
de servicio (Periodo 2014-2016)).
Al incrementar el número de órdenes de trabajo, la organización requiere contar
con procesos ágiles, integrados y simplificados que le permitan mejorar sus
operaciones internas para así aprovechar al máximo su capacidad instalada y
prestar un servicio oportuno y con calidad en los trabajos solicitados al cliente.
Karl Albrecht (1990) afirma que “el servicio que se presta al cliente es un valor
agregado invisible que puede determinar que este vuelva o que nunca más pise
nuestro negocio” (p, 6). Esto sumado al fuerte entorno competitivo obliga a las
empresas del sector automotriz a realizar esfuerzos específicos, coherentes
encaminados a engrandecer la experiencia de servicio de sus clientes.
El panorama actual muestra un entorno complejo producto de los cambios de los
factores del mercado tales como la transferencia del poder económico a economías
emergentes, la mayor presencia gubernamental y la creación de normativas más
estrictas. Esto se puede evidenciar en la gran cantidad de penetración de marcas
de vehículos, ofreciéndose como una alternativa bastante económica para muchas
personas.
Al mismo tiempo los factores tecnológicos contribuyen a la complejidad al crear un
mundo absolutamente interconectado. Prestar un mal servicio, además de generar
malestar en el cliente puede desencadenar en una serie de reacciones negativas
por redes sociales, blogs, páginas personales, etc.
Es por esta razón que, para ser un Distribuidor de talla mundial, NISSAN MOTOR
CO, Tokio Japón ha establecido un índice de satisfacción al cliente (ISC) por encima
del 91% para su representante en Colombia al 2015. La Ilustración 4. Resultados
mensuales de Topbox2 “Pregunta 01” (Oct 2013 – Feb 2014) muestra los resultados de ISC
22
de los últimos doce meses obtenidos a partir de la encuesta de satisfacción (Ver
Anexo), en la cual se puede evidenciar que el indicador oscila entre el 82% y el 85%,
lo que ésta por debajo de las expectativas del fabricante.
Ilustración 4. Resultados mensuales de Topbox2 “Pregunta 01” (Oct 2013 – Feb 2014)
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
Tener una baja percepción del servicio afecta de manera directa el posicionamiento
de la marca impactando directamente en la recompra de vehículos nuevos Nissan.
La Ilustración 5. Muestreo del nivel de aceptación de la marca (Oct 2013 – Feb 2014) muestra
qué, de 4090 clientes a los que se les aplicó la encuesta de servicio, solo el 58.9%
está completamente seguros de volver a comprar un vehículo Nissan. Este
comportamiento, podría desencadenar un efecto negativo en el crecimiento
proyectado por el Distribuidor al año 2016.
Actualmente la compañía cuenta con un sistema informático, donde es posible
registrar la asignación de una cita previa, crear una orden de trabajo, liquidar y
facturar. A pesar de realizar parte del proceso, el sistema actual no está diseñado
para llevar una trazabilidad de los procesos, lo que dificulta la administración, el
control y gestión de los talleres. Adicionalmente dificulta la comunicación y la
coordinación entre las personas que participan en el proceso de servicio y se
23
generan irregularidades que afectan el desempeño de los puntos de servicio
produciendo inconformidad en los clientes, tales como:
Ilustración 5. Muestreo del nivel de aceptación de la marca (Oct 2013 – Feb 2014)
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
1. Demoras en la asignación de trabajos.
2. Incumplimiento en los trabajos solicitados por el cliente.
3. Trabajo terminado sin gestión de entregas.
4. Incumplimiento en la fecha y hora pactada de entrega del vehículo.
5. Demoras en el proceso de entrega del vehículo.
Al mismo tiempo, la ausencia de un sistema que le permita tener trazabilidad en
cada una de las etapas de los proceses genera un alto de grado de incertidumbre
en cuanto a la eficiencia y eficacia de los mismos.
Con el aumento en ventas de vehículos nuevos Nissan, el servicio postventa se vio
en la obligación de aumentar las instalaciones y crear nuevos puntos de servicio
24
para atender la demanda de entrada de vehículos. Sin embargo este crecimiento en
infraestructura y recurso humano, no ha estado acompañado de un crecimiento en
estrategias para gestionar los procesos de negocio.
4.2. Formulación del problema
¿De qué manera los puntos de servicio postventa autorizados de Distribuidora
Nissan S.A. pueden gestionar al máximo su capacidad instalada actual minimizando
la inversión en nuevas instalaciones para atender la demanda actual y la demanda
proyectada a 2016, mejorando la calidad en el servicio y garantizando la retención
y favoritismo de sus clientes?
5. ALCANCE Y LIMITACIONES
La propuesta presentada pretende ser útil a todas las empresas del sector de
servicio posventa del automóvil, talleres autorizados o centros de servicio
especializados, talleres independientes multimarcas y cadenas fast fit, que
contengan algún tipo de iniciativa en proyectos BPM bien sea desde su fase inicial
o para realizar algún tipo de solución sobre una solución actual.
6. MARCO TEORICO
6.1. PROCESOS
6.1.1. Definición de los procesos
Armistead, Pritchard y Machin (1999) Señalan que “un proceso de negocio puede
ser considerado como una serie de actividades relacionadas entre sí, que atraviesan
25
bloques funcionales con entradas y salidas”, mientras que Ginner y Torres (2007)
definen proceso de negocio como “una colección de actividades estructuradas y
relacionadas que producen un valor para la organización, sus inversores o sus
clientes” (p, 2). Así, proceso de negocio puede ser definido como un sistema
compuesto por un conjunto de actividades organizadas en un orden lógico de
ejecución, con entradas y salidas, que tiene un objetivo de negocio.
Por último, como señala 23. Herrera, N. R. (2011) “los procesos consumen recursos
para transformar una entrada en una salida” (p, 26). Estos procesos deben ser
monitoreados y controlados desde el inicio hasta el fin”. Como se mencionó con
anterioridad los procesos son el elemento clave para el éxito de las organizaciones,
una mala gestión de ellos trae consigo, altos costos, baja productividad e
inadecuados tiempos de respuesta, desencadenando en insatisfacción por parte de
los clientes.
6.1.2. Introducción a los procesos
Barrios (2002), señala que “los procesos‡ existen en las organizaciones, pero su
funcionalidad es el resultado de la experiencia” (p, 5). Esto hace que las empresas
en su mayoría no se hayan detenido a analizar en detalle el funcionamiento de sus
procesos de negocio, las mejoras que realizan a sus procesos resultan de
anomalías que se van presentando en el camino, de las urgencias, de los malos
resultados, etc. Se ha creado una cultura en donde se reacciona ante las dificultades
pero no se es proactivo para evitarlas antes de que pasen.
El rediseño de los procesos nace como resultado de la necesidad de crear procesos
más eficientes integrando tecnologías informáticas que acorten los tiempos de
respuesta (ERP), que faciliten la gestión de clientes (como es el caso de los CRM),
‡ ISO 9000:2005 define proceso como “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
26
que proporcionen las medios para que puedan ser monitoreados y administrados y,
que en términos generales, automaticen parcial o totalmente los procesos de
negocio.
Este nuevo enfoque redefine el concepto de empresa y de negocio al permitir su
entendimiento a través del pensamiento sistémico. Tienen todas las características,
con entradas y salidas, tendencia al desorden conocida en la Teoría General de los
Sistemas§ como entropía, entropía negativa que es el resultado de la acumulación
de información del negocio, interactúan con otros sistemas (proveedores, clientes,
competidores).
Elementos de un proceso de negocio:
Entradas: Ya se mencionó anteriormente que un proceso es un sistema.
De esta manera las entradas vendrían siendo los insumos de los que se
alimenta este sistema. Por mencionar algunos ejemplos tenemos:
energía, información, materias primas, etc.
Actividades: Una actividad se define como una parte del procesamiento
que hace que una entrada se acerque más a un resultado final. Así, un
conjunto de actividades es un paso a paso que debe ejecutarse alcanzar
un objetivo o, un resultado deseado.
Salidas: Es el resultado final después de haber sido sometido a un
proceso de transformación. Estos resultados pueden ser bienes,
servicios, conocimiento, entre otros.
§ “Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que lloverá. También sabemos que después de la tormenta el agua de desagüe caerá en los ríos y lagunas a cantidad de kilómetros de distancia, y que el cielo estará despejado por la mañana. Todos estos elementos están distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia está actualmente oculta. Solo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual” (Senge, 2005).
27
6.1.3. Características de los procesos
Está delimitado por un principio y un fin.
El objetivo de un proceso es generar un producto o un servicio ejecutando
una serie de actividades en un orden lógico para transformar unas entradas
que pueden ser materia prima o información.
Existen para satisfacer la necesidad de un cliente, ya sea interno o externo.
Todo proceso tiene un dueño, actor responsable de que se respeten las
reglas del proceso.
Se puede representar en un diagrama.
Deben ser medibles.
Se puede gestionar.
Susceptible a ser mejorado.
6.1.4. Componentes de los procesos
Recursos Humanos: es el conjunto de personas con conocimientos,
habilidades y aptitudes que hacen parte de la organización que tienen
funciones específicas para ejecutar tareas definidas.
Medio Ambiente: Son las condiciones de espacio en el ambiente de trabajo,
bajo las cuales se ejecutan las actividades.
Insumos: Son las entradas (materia prima, información, servicios, etc.), que
son transformados para obtener un producto o servicio final.
6.1.5. Tipos de procesos
28
Estratégicos: Están directamente relacionados con la toma de decisiones.
Tienen como principal objetivo orientar las acciones de las empresas hacia
el cumplimiento de la misión y la visión de las empresas. Algunos ejemplos
de estos procesos son: Mejora continua y planificación estratégica.
Operativos: Son los procesos que están directamente relacionados con la
obtención del producto final. De esta manera, estos procesos son los que
inciden directamente en la satisfacción final del cliente. Algunos ejemplos de
estos procesos son: Comercial, diseño, producción y entrega.
Soporte: Su objetivo principal es gestionar y controlar el uso de los recursos
con la finalidad de apoyar los procesos operativos. Algunos ejemplos de
estos procesos son: Recursos humanos, control de documentos y compras.
6.1.6. Importancia de los procesos de negocio
Se ha mencionado que los procesos son parte de la cultura de las organizaciones,
son la clave para el éxito de las organizaciones, inclusive se ha llegado a decir que
son la columna vertebral de las organizaciones, la gran mayoría de autores hacen
especial énfasis en que el nuevo enfoque debe estar orientado hacia la gestión por
procesos. Pero ¿por qué son tan importantes y, por qué dedican gran parte de sus
recursos para gestionarlos? Garvín (1995) citado en Armistead, Pritchard y Machin
(1999) enumera las siguientes razones:
“Permite aumentar la flexibilidad en las organizaciones para satisfacer las cambiantes
demandas externas.
Se orienta a lanzar al mercado nuevos productos y servicios, lo cual significa aumentar la
capacidad de respuesta ante las necesidades de los clientes.
Permite reducir costos.
Ayuda a hacer frente a la calidad de los productos y servicios en función de su coherencia y
capacidad.”
29
Con respecto a lo anterior, gestionar los procesos de negocio tiene cuatro matices
principalmente: Desarrollo de nuevos productos y servicios, calidad en los productos
y servicios ofrecidos, productividad en las operaciones y satisfacción del cliente. En
el próximo apartado se analiza el concepto de Bussines Process Management
(BPM), su evolución, avances y la importancia que ha adquirido en las
organizaciones en su sinergia con las tecnologías de la información y la
comunicación.
6.2. Gestión por procesos
6.2.1. Introducción a la gestión por procesos
En el anterior apartado se mencionó que la clave del éxito de las organizaciones
radica en la gestión que se haga sobre sus procesos de negocio. Por su parte, la
calidad total busca la satisfacción de los clientes, y mediante ella, su fidelización.
Como consecuencia de ello, el producto o el servicio ofrecido, la entrega y el servicio
que se ofrece después de la venta tienen que ser pensados desde la perspectiva e
imagen que va a tener el cliente.
Ahora bien, el mercado ofrece nuevas alternativas a los clientes en espacios de
tiempo cada vez más cortos como producto de la globalización creciente y de la
multiplicación exponencial de los conocimientos. Así mismo los clientes exigen a las
empresas nuevas soluciones a raíz de las innovaciones tecnológicas.
Zaratiegui (1999) señala que “para responder a estas demandas cambiantes, las
empresas innovan sus métodos de funcionamiento es decir sus procesos” (p, 82).
De esta manera se elimina la idea de que los procesos son diseñados de tal manera
que vayan a permanecer inmutables. Por el contrario, los procesos deben estar
30
sometidos a continuas revisiones para responder a dos exigencias principalmente:
La primera es mejorar los procesos internos de la compañía para hacerlos más
eficientes, que den un resultado de mayor calidad y que signifique una disminución
en costos y la segunda consiste en cambiar los procesos para que puedan dar
respuesta a las exigencias cambiantes de los clientes y del mercado como tal. Pero
¿qué sucede cuando una mejora a los procesos no es suficiente? La experiencia
dice que el rediseño de los procesos, en muchos casos, es la respuesta para poder
adaptarse a los cambios del mercado. Esto se conoce como Reingeniería De Los
Procesos. Zaratiegui (1999) señala que:
“la reingeniería, en caso de tener éxito, podría tener un salto cuantitativo equivalente a lo que se
conseguiría con varios años de progreso continuo, al mismo tiempo que afirma que una reingeniería
de procesos implica grandes riesgos los cuales deben estar compensados con el beneficio, razón
por la cual un proyecto de estos debe estar impulsado por los requisitos del mercado y de los
clientes”. (p, 83).
6.2.2. Definición de gestión por procesos
Conjunto de actuaciones que se desarrollan de manera cíclica para mejorar la
eficiencia de los procesos de negocio y conseguir un resultado que satisfaga las
necesidades del cliente al que va dirigido.
La gestión por procesos aporta una serie de herramientas para modificar, rediseñar
o cambiar un flujo de trabajo. Karou Ishikawa difundió por todo el mundo su modelo
de Método sistemático o científico de mejora de procesos, basado en el recorrido
de una serie de pasos, desde la detección de un problema o de una necesidad de
mejora, pasando por su estudio en busca de causas, búsqueda de posibles
soluciones, elección de la solución e implementación de las mejoras conseguidas.
31
Pero mejorar lo actual no siempre es la solución. Pueden existir procesos que ya
son obsoletos y que no se ajustan a las necesidades y expectativas de los clientes,
para lo cual se requiere reinventar el negocio y la manera de realizar las cosas. Este
proceso se conoce como reingeniería de procesos.
6.2.3. Pasos para gestión por procesos
Identificar los clientes y sus necesidades.
Definir servicios y productos.
Desarrollar el mapa de procesos.
Describir procesos
Diagramar los procesos
Análisis de datos y mejora del proceso
6.2.4. Dimensiones de la gestión por procesos
Hay tres dimensiones esenciales que dirigen el mundo de una compañía, según
Garimella, Lees y Williams (2013) estas son:
El negocio: Dimensión de valor
BPM facilita directamente objetivos de negocio de la compañía: crecimiento
sostenido, aumento de la innovación, mejora de la productividad, incremento de la
fidelidad y satisfacción del cliente y niveles elevados y una eficiencia del personal.
A su vez, incorpora capacidad para alinear actividades operacionales con objetivos
y estrategias, concentrando los recursos y esfuerzos de la empresa en la creación
de valor para el cliente.
32
El proceso: Dimensión de transformación
La transformación de los recursos es la forma en la que funciona el negocio, y
mientras más efectiva sea genera valor con mayor éxito. La gestión de procesos de
negocio no solo incorpora las metodologías de la gestión industrial moderna y de
calidad, también las acelera y combina permitiendo el análisis, control y efectividad
de cada uno de los procesos de manera excepcional, generando menos errores y
una capacidad de respuesta cada vez más corta.
La gestión: Dimensión de capacitación
Para la gestión, los procesos son las herramientas con las que se forja el éxito
empresarial, pone a las personas y a los sistemas en movimiento y empuja a los
procesos a la acción para lograr los fines y objetivos del negocio.
Con BPM, la gestión de procesos puede unificar todos los sistemas, métodos,
herramientas y técnicas de desarrollo de procesos a través de los controles para
dirigirlos.
6.3. LEVANTAMIENTO DE PROCESOS
Para el levantamiento y análisis de los procesos, se usa una serie de herramientas
que permiten mejorar el desempeño de las organizaciones. Los pasos para realizar
el levantamiento de los procesos son:
Identificar quien realiza el proceso, ¿Quién es el responsable del proceso?,
¿Quién interviene en el proceso.
33
Realizar una lista de actividades que se ejecutan en el proceso, ¿Cuál es el
orden lógico de las actividades?
Reconocer el principio y el fin del proceso.
Ordenar las actividades.
6.4. Mapeo de procesos
6.4.1. Definición
Es un diagrama que expresa en forma relacional la estructura de negocio de una
organización, bajo una simbología establecida. Consiste en la identificación de
procesos relacionados con la administración del negocio y la producción de bienes
y/o servicios.
6.4.2. Pasos para el mapeo de procesos
Identificar todos los procesos que existen dentro de la organización.
Clasificar los procesos en cada una de las tres categorías de procesos:
Estratégicos, Operativos y De Apoyo.
Relacionar los procesos en secuencias ordenadas.
Realizar un despliegue detallado de los procesos. Esto facilita la gestión de
los procesos de la organización. Para esto se requiere:
o El desarrollo en subprocesos con la relaciones entre los mismos.
o La ficha de cada proceso y subproceso, con su objetivo, entradas y
salidas, responsable, indicadores, etc.
o Las matrices de relación de los procesos y subprocesos con actores,
clientes y proveedores.
34
6.5. MODELADO DE PROCESOS
A partir de la premisa de que la gestión de los procesos es la clave para la
adaptación de las empresas en los mercados asegurando su sostenibilidad y
participación en ellos, han surgido varios modelos de gestión basados en los
procesos, como el Balance Scorecard propuesto por Kaplan y Norton (2007), el
cual tiene su principal enfoque en la estrategia desde diferentes perspectivas de la
organización a través de la continua medición de indicadores claves para la gestión
de cada uno de los frentes.
McGoveran (2005) citado en Berrocal, García y Murillo (2007), afirman que “un
proceso de negocio comprende un conjunto de actividades y decisiones del negocio
interrelacionadas para conseguir o lograr un objetivo” (p, 2). Esta definición de
proceso de negocio involucra una nueva matiz, que es la de toma de decisiones.
Dicho de este modo el modelado de los procesos de negocio se refiere a una
estrategia que deben adoptar las organizaciones para que puedan ser adaptables
fácilmente a los cambios del mercado y a las nuevas soluciones tecnológicas.
Berrocal, García & Murillo (2007) señalan que “adoptar esta estrategia significa ver
los procesos como entes dinámicos que deben reaccionar a las necesidades que
se vayan identificando en el camino” (p, 2). Miers (2006) citado en Berrocal, García
y Murillo (2007) y Palmer y Money (2007) citados en Berrocal, García y Murillo
(2007) proponen una serie de etapas y serie de actividades que establecen el ciclo
de vida de BPM, el cual se puede apreciar más adelante en Ilustración 6. Ciclo de
vida de BPM.
35
6.6. BPM (Bussines Process Management)
6.6.1. Introducción a BPM
El mundo de los negocios ha cambiado drásticamente en los últimos veinte años, a
partir de 1990, cambia el panorama de negocios mundial con la incursión de la
metodología BPM, proponiendo una nueva forma de organizar las compañías con
base en sus procesos de negocio donde pueden ser controlados dentro de los
límites de la organización y a la vez interactuar entre sí.
Weske (2007) define la gestión de procesos de negocio (BPM), como “la
consecución de objetivos de una organización a través de la mejora, la gestión y el
control de los procesos esenciales” (p, 1).
BPM es entonces, el instrumento ideal para que las organizaciones modelen,
automaticen, administren y optimicen el relacionamiento y actividades de los
procesos de negocio de forma continua, combinando la dirección empresarial y la
tecnología, permitiendo una reducción significativa en los tiempos y costos en los
ciclos de los procesos.
6.6.2. Historia del BPM
BPM comienza a tomar forma en el año de 1990 gracias a una propuesta realizada
por Hamer y Champy (1994) citado en Vacas et. Al (2003), en la que aparece
concepto de reingeniería de procesos tal como lo conocemos hoy. Estos autores
definieron la reingeniería como “La revisión fundamental y el rediseño radical de
36
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.
De esta manera, la reingeniería de procesos surge como una herramienta orientada
a reinventar los procesos de negocio con el fin de mejorarlos. El éxito de la
herramienta consiste en su adecuada aplicación a sistemas de negocio, seguida de
innovación y mejoramiento continuo. De esta manera, la reingeniería permite
mantener los niveles de competitividad de las empresas reduciendo costos, tiempos
de proceso, mejorar el servicio y los productos como también para mejorar la
motivación y la participación del personal.
6.6.3. Importancia del BPM
La gestión de procesos de negocio, permite modelar la arquitectura empresarial en
cualquier contexto, orientándose a los procesos, automatizándolos pero también
generando metodologías de monitorización y control, aumentando la capacidad de
reaccionar oportunamente al conseguir en tiempo real la visibilidad de toda la
organización.
Esto permite la reducción de costos como también lo permite, el aprovechamiento
de sistemas ya existentes de forma integrada. Al realizar cambios en la dirección
estratégica, una organización con BPM puede ejecutarlos de manera inmediata sin
incurrir en nuevas inversiones en tecnología.
6.6.4. Concepto de BPM
De acuerdo a la definición de Garimella et. al. (2013), BPM es: “Un conjunto de
métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar
37
y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los
procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información
con metodologías de proceso y gobierno” (p, 5).
Laurentiis (2003) lo define como: “Un orden específico de actividades de trabajo,
que se realizan en el tiempo, en lugares específicos y por personas o sistemas, con
un comienzo, un fin, con entradas y salidas claramente definidas. Es decir, una
estructura cohesionada coordinada adecuadamente para la acción”. (p, 4).
Tomando como punto de referencia cada una de las definiciones anteriormente
citadas, BPM es una metodología empresarial enfocada en mejorar la eficiencia y
eficacia de las organizaciones permitiendo la integración de herramientas,
tecnologías, métodos, personas del negocio y clientes con el fin de lograr el
mejoramiento continuo de los procesos mediante el control y visualización de estos.
Para llevar a cabo esta metodología, es necesario la descomposición de la actividad
principal de la empresa en conjuntos de procesos que al ser analizados permitan la
optimización de tiempos y costos sin perder de vista la adaptabilidad, coherencia y
facilidad de intervención de las personas en ellos.
6.6.5. ¿Qué no es un BPM?
Comúnmente suele distorsionarse la definición de BPM, por ello, es importante
aclarar que no es:
- Un software para la solución de un problema particular, es una metodología
que permite modelar de manera ágil y sencilla cualquier proceso, facilitando
la toma de decisiones estratégicas.
- No es una herramienta de desarrollo de aplicaciones.
38
6.6.6. Ciclo de vida de BPM
Adoptar una estrategia como BPM implica que los encargados del proceso realicen
constantemente las cinco etapas que se describen en el ciclo de vida de BPM.
De acuerdo a Miers et al. (2006), las principales etapas del ciclo son:
1. Descubrimiento: el principal objetivo es entender el negocio, conocer cada
uno de los procesos que forman la organización, especificando cada uno de
los requerimientos centrándose en las funcionalidades claves del sistema. A
partir de allí, se establecen los objetivos, el personal y el alcance del proceso,
con base en ello, el analista de procesos puede determinar el tiempo de
dedicación que requiere para la realización de cada una de las etapas que
se presentan a continuación.
2. Análisis y diseño: se analizan cada uno de los procesos de negocio
identificados en la etapa inmediatamente anterior, modelándolos con las
características deseadas, para obtener una mayor productividad. Esto no
quiere decir que se diseña lo ideal, se diseña el estado futuro de esta manera
se garantiza una distinción crítica y la mayor desviación de un desarrollo
clásico. Para tener la certeza que los indicadores de gestión están teniendo
un buen desempeño, es necesario determinar la línea base contra la que se
va a medir el progreso y evolución del proceso.
3. Desarrollo: se desarrollan los procesos analizados y diseñados en las
etapas anteriores. Requiere la composición de cada uno de los elementos
que interviene en función del modelo de negocio, dejando de lado las
aplicaciones anteriores.
4. Monitorizar: cada uno de los procesos de negocio deben ser medibles, para
determinar el progreso a partir de la comparación de la línea base establecida
en los primeros pasos del ciclo. De esta manera, se pueden analizar con
mayor detalle para que puedan ser redefinidos y optimizados.
39
5. Optimizar: los procesos que no cumplen con las expectativas, será
imprescindible que inicie nuevamente la etapa de descubrimiento.
Ilustración 6. Ciclo de vida de BPM
Fuente: Autores, Investigación propia.
6.6.7. BPMS (Business Process Management Suites)
BPMS es la tecnología actual, que incluye todos los módulos funcionales,
capacidades técnicas y la infraestructura de apoyo, que garantiza la integralidad y
realización de las funciones BPM de manera perfecta y sin fallas.
Para la gestión de la organización, BPMS permite la identificación de tareas
humanas y sistematizadas permitiendo la coordinación entre ellas en un mismo
proceso.
Análisis y diseño
Desarrollo
Monitorizar
Optimizar
Descubrimiento
40
Adicionalmente, se adaptan a las necesidades que surgen en el mercado, siendo
un escenario flexible que proporciona al usuario escenarios nuevos que pueden
medirse permitiendo el monitoreo de actividades de negocio (BAM), donde por
medio del control de indicadores de gestión, se retroalimenta constantemente el
desempeño del proceso y se plantean acciones de mejora en caso de encontrar
deficiencias en este.
6.6.8. Ventajas y beneficios del BPM
Garimella et al. (2013), menciona algunas de las ventajas y beneficios que trae la
implementación de una metodología BPM desde el punto de vista tecnológico como
estratégico:
- Coordinación:
Al centrarse en los procesos, unifica las actividades del negocio, provocando
en los colaboradores y en los sistemas la coordinación de acciones y
comportamientos entorno al proceso de negocio.
- Alineación:
Facilita la comunicación, responsabilidad conjunta y la colaboración entre
áreas, en el desarrollo, implementación y monitoreo de los procesos de
negocio operacionales.
- Mejora continua de los procesos:
Uno de los objetivos del BPM es aumentar el rendimiento empresarial, al
proporcionar indicadores y herramientas de medición en tiempo real, BPM
permite la detección inmediata de cualquier incidencia que se presente.
41
- Transparencia:
BPM brinda una visualización funcional en tiempo real y una comprensión
común de las actividades que desarrollan cada uno de los colaboradores.
- Enfoque “Leave and Layer”:
Al incorporar los sistemas de información y activos existentes, coordina
también su uso en procesos accesible para los directores de negocio.
Además, la incorporación de este tipo de tecnologías, le permite a la
organización reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de existentes.
BPM no está directamente relacionado con el desarrollo de software, su objetivo es
el de gestionar los procesos de negocio. Logra no sólo que el modelo formal del
proceso lo entiende la máquina, sino también, por medio de sus herramientas que
la gente del negocio pueda leerlos, entenderlos y modificarlos cada vez que el
proceso lo requiera.
6.7. Estudio de tiempos de trabajo
Esta técnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario para realizar una
tarea siguiendo un método establecido. El conocimiento del tiempo que se necesita
para la ejecución de una tarea es necesario para el modelamiento de los procesos
que se desean simular.
Kanawaty (1996) menciona las técnicas de medición, etapas del estudio de
tiempos, definición de tiempos, suplementos y tiempos tipo los cuales se mencionan
a continuación.
42
6.7.1. Técnicas de medición del trabajo.
Antes de definir el estudio de tiempos es necesario conocer las técnicas de
medición existentes, en las que encontramos:
a. Muestreo del trabajo.
Es una técnica para determinar estadísticamente mediante muestreo y
observaciones aleatorias el porcentaje de aparición de una determinada
actividad.
b. Estudio de tiempos.
Es una técnica empleada para registrar los tiempos del operario
realizando una actividad definida, ejecutada bajo unas condiciones
definidas con el fin de analizar y determinar el tiempo requerido para
efectuar una tarea.
c. Normas de tiempo predeterminadas.
Es una técnica en el que se utilizan tiempos determinados para los
movimientos humanos básicos con el fin de establecer el tiempo
requerido por una tarea efectuada según una norma dada.
d. Datos tipo.
Es una técnica que en la que se establece un banco de datos tipo para
diversos elementos que aparecen repetidamente en el proceso.
Como técnica de medición del trabajo, en el desarrollo del presente documento, se
utilizará el estudio de tiempos principalmente, sin embargo en algunas actividades
se utilizarán las normas y datos tipo de tiempos predeterminados por la empresa.
43
6.7.2. Medición de tiempos
a. Registro histórico: Se basa en la utilización de datos estadísticos
provenientes de mediciones anteriores.
b. Registro técnico: Se obtiene por medio de una máquina, capturando los datos
a través de aparatos especiales.
c. Cronometraje: Se establece a partir de la medición con cronómetro de la
actividad a estudiar.
6.7.3. Etapas del estudio de tiempos.
1. Obtener y registrar toda la información posible de la tarea, del operario y de
las condiciones que puedan influir en la ejecución del trabajo.
2. Registrar una descripción completa del método descomponiendo la
operación en elementos.
3. Determinar el tamaño de la muestra.
4. Medir el tiempo con un cronómetro y registrar el tiempo invertido por el
operario.
5. Convertir los tiempos observados en tiempos básicos.
6. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la
operación.
7. Determinar el tiempo tipo propio de la operación.
44
6.7.4. Suplementos.
Al exigir esfuerzo en tareas que dependen de personal humano, es necesario que
el colaborador realice pautas que le permitan recuperarse de la fatiga y el atender
sus necesidades personales. Es necesario prever dichas pautas y añadir esta
información a los elementos del trabajo o a las diversas operaciones.
Dentro de los tipos de suplementos tenemos:
- Suplementos por descanso: Reposición de los efectos físicos y psicológicos
causados por la ejecución de un trabajo.
Dentro de los suplementos por descanso se encuentran dos componentes
principales, los suplementos fijos y variables.
En los suplementos fijos, encontramos las pautas por necesidades
personales (tomar algo, lavarse o ir al baño), mientras que los variables se
incluyen cuando las condiciones ambientales son malas y no existe la
posibilidad de cambio o mejoramiento y produce un aumento de esfuerzo
para ejecutar el trabajo.
- Suplemento por contingencias: Se incluye para prever demoras que no es
necesario medir exactamente porque no son regulares.
- Suplementos por razones de política de la empresa: Es una cantidad que se
añade al tiempo tipo para que a un nivel de desempeño corresponda un nivel
satisfactorio de ganancias.
- Suplementos por comienzo: Es el tiempo invertido en preparación de o
esperas obligadas antes de que se pueda empezar las tareas.
- Suplementos por cierre: Es el tiempo invertido en esperas obligadas al
finalizar el día.
45
- Suplementos por limpieza: Tiempo empleado para limpiar el puesto de
trabajo, máquina o producto mientras se desarrolla la labor.
- Suplementos por herramientas: Tiempo que lleva ajustar las herramientas.
- Suplementos por montaje: Tiempo necesario para adecuar las máquinas
cuando hay un cambio de proceso o cuando inicia la fabricación de un lote
nuevo de productos.
- Suplementos de desmontaje: Cuando es necesario modificar la máquina en
la finalización de un nuevo proceso o fabricación de un lote.
6.7.5. Tiempo tipo.
Los tiempos tipo comprenden no sólo lo necesario para realizar una tarea en un
ritmo normal, sino además los suplementos definidos en el ítem anterior.
Ilustración 7. Descomposición del tiempo tipo en una tarea manual simple.
Fuente: Kanawaty George (1996).Introducción al estudio del trabajo. Oficina Internacional del
trabajo. Página 344.
46
- Tiempo Reloj (TR): Tiempo en el que el técnico ejecuta la tarea solicitada y
esta se mide por reloj.
- Factor de Ritmo (FR): Corrige las diferencias al medir el tiempo reloj, al
existir operarios rápidos, normales y lentos realizando la misma tarea.
- Tiempo Normal (TN): Es el tiempo reloj que un técnico capacitado emplea
en la ejecución de una tarea.
- Suplementos (K).
6.7.6. Registro
Para realizar el registro de toma de tiempos, es necesaria una descripción completa
del método descomponiendo la operación en elementos, para ello, se estableció el
siguiente formato que aparece en la tabla Tabla 1. Descomposición de elementos.
A partir de esta descomposición se elabora el registro de muestreo de trabajo, en el
cual se registra por cada hora la cantidad de vehículos que se encuentran en las
actividades definidas anteriormente con el fin de identificar las principales causas
que disminuyen la productividad. Ver Tabla 2. Registro de muestreo de trabajo.
Para realizar el registro de tiempo invertido por el operario, se diseñó un formato de
tiempos por actividad en el cual el observador digitará la información para convertir
los tiempos observados en tiempos tipo. Ver Tabla 3. Registro de tiempos por
actividad.
47
Tabla 1. Descomposición de elementos.
Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan
Clasificación
MayorClasificación Menor Contenido especifico de las operaciones
Trabajo de servicio en red Inspección, desmontaje, montaje
Control de Calidad Recibir vehículo , intermedio , chequeo completo
Lavado Suspensión , limpieza de la sala de máquinas.
Lavado de vehiculoLavado / encerado de exterior del vehículo y limpieza al interior
del vehículo
Movilización del vehículoMover vehículo ( a ) estacionamiento y/o traer vehículo ( salida)
de la bahía de operaciones.
Test drive Prueba de Test drive despues de efectuar las operaciones
Equipos de funcionamientoManipulación de los interruptores de elevación, equipos de
lavado de vehículos y otros equipos
Herramienta de recogida y almacenamiento
en el interior de la bahíaUtilización de herramientas y almacenamiento en el interior
Preparación y almacenamiento de piezas
dentro de la bahía
Pago a plazos de piezas y materiales auxiliares en la bahía de
operaciones
Caminar en el interior de la bahía
Funcionamiento del vehículo Puertas de apertura / cierre, maletero y capó.
Papeleo .
Recibir instrucción orden / Dar reparación Comprobación, registro y/o carta.
Ayudar a otros Dar / recibir instrucciones para la siguiente operación
Solicitudes / recepción de piezas Solicitar piezas de reposición de una persona a cargo.
Herramienta de recogida y almacenamiento
fuera de la bahíaHerramientas de distancia de la bahía de operaciones
Piezas de recogida en la bahía exterior Materiales auxiliares en la Bahía de operaciones
Recepción de la formación en el puesto de
trabajo o la consulta S / M
Dar / recibir instrucciones para el método de mantenimiento, y
mirar OT.
Comprobar el progreso del trabajo Grabación en tablero
Caminar Caminar lejos de la bahía de operaciones.
Reuniones Organizar
Teléfono
Gestión de contactos
Cambios Limpiear y poner en orden el interior del lugar de trabajo
Mañana / Tarde preparación
vestirse
Aseo, lavarse las manos
A la espera de la asignación de trabajoEl tiempo perdido durante las horas de operación, charlar, tomar
un respiro, deambulando.
ExtraviadoAusencia durante la observación (relaciones comerciales,
conseguir un vehículo listo, fuera de las instalaciones, etc.)
Descanso Establecer tiempos de descanso
Op
era
cio
ne
s
de
ma
nte
nim
ien
to
Op
era
cio
ne
s d
e n
o m
an
ten
imie
nto
Tra
ba
jo in
dir
ec
toO
tro
s
48
Tabla 2. Registro de muestreo de trabajo
Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan
Classification 8 a 9 9 a 10 10 a 11 11 a 12 12 a 1 1 a 2 2 a 3 3 a 4 4 a 5 5 a 6 TOTAL
Service Work
Quality Check
Underneath wash
Car wash
Moving of vehicle
Test drive
Operating equipment (such as lift)
Tool pick-up& storage inside bay
Parts preparation & storage inside bay
Walking inside bay
Car operation (Open/Close door,hood,trunk,etc)
Paper work
Receiving /Giving repair order instruction
Assisting others
Requests/receipt of parts
Tool pick-up & storage outside bay
Parts pick-up from outside bay
Receiving on-the-job training or consulting S/M
Checking work progress
Walking
Meetings
Telephone
Handling customer
Changing / Cleaning
Morning/Evening preparation
Getting dressed
Toilet,wash hands
Waiting for job allocation
Not found
Idle talk/break
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Oth
er
Items
Main
tenance
operations
Non-m
ain
tenance o
perations
Indirect w
ork
T/S
49
Tabla 3. Registro de tiempos por actividad
Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan
7. METODOLOGÍA
A continuación se presenta la matriz del proceso de investigación, aplicado al
desarrollo metodológico del presente trabajo, desde la definición del sistema de
negocio hasta la definición y especificación de requisitos.
Inicio Fin
Inicio Fin
Responsable
No. OT Llegada Entrada al servicio Salida del servicio Llegada Entrada al servicio Salida del servicio Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Tiempos Proceso Actual Tiempos Proceso Posterior
Proceso anterior
Proceso Actual
Proceso Posterior
50
Tabla 4. Metodología.
PROCESO FASES DEL
PROCESO
PROPOSITO DE LA
FASE ACTIVIDADES TÉCNICAS PRODUCTO
Descubri
miento
Definición del
sistema de
negocio
Identificar con claridad
el espacio conceptual
dentro del cual los
procesos que se
piensan modelar
cobran sentido.
Recopilar, organizar y analizar la
documentación existente de la
empresa y los procesos de
negocio.
1. Revisión de
manuales.
2. Entrevistas con
los expertos del
proceso de
negocio.
3. Observación
directa.
4. Investigación
de mercado.
Definición
del contexto
del negocio
Definición de
los objetivos
del negocio
Identificar la misión,
visión, objetivos
generales y
específicos, cualitativos
y cuantitativos para la
generación del mapa
estratégico que más
1. Consultar documentación
sobre la misión y visión del
sistema.
2. Definir o consultar
documentación sobre los
objetivos del sistema de
negocio.
1. Revisión de
manuales de la
organización.
2. Entrevistas con
los expertos del
negocio.
3. Modelado de
Descripción
de los
motivadores
del negocio
51
tarde serán cumplidos
por los diferentes
procesos de negocio
que se piensan
modelar
3. Jerarquizar los objetivos
buscando sus relaciones.
4. Crear el árbol de objetivos.
5. Validar el modelo de objetivos
objetivos.
4. Sesiones de
trabajo
Identificación
de las reglas
del negocio
Describir en forma
general las reglas del
sistema de negocio.
Dichas reglas abarcan:
Leyes, políticas,
planes, estándares y
procedimientos
obtenidos a partir de
las entrevistas con los
involucrados. Las
reglas que se van a
definir, controlaran y
condicionaran el
proceso de negocio
que se modelará.
Identificar las reglas del negocio
que regulan el proceso.
1. Consulta a
usuarios y
expertos.
2. Búsqueda y
análisis de
documentación.
Descripción
de las reglas
del negocio.
52
Análisis
Identificación,
análisis y
comportamien
to de las
variables.
Establecer las
variables involucradas
en la gestión de los
procesos que se llevan
a cabo en los puntos
de servicio posventa y
su comportamiento a
partir de un estudio de
la situación actual.
1. Identificar las variables y los
parámetros que intervienen en
los procesos de negocio.
2. Analizar el comportamiento de
las variables en el sistema
actual.
3. Cuantificar el impacto de las
variables en la satisfacción del
cliente.
4. Establecer la interrelación
entre las variables.
1. Entrevistas con
los encargados
de los procesos
de negocio.
2. Análisis
estadístico de
históricos de
información.
3. Análisis de
demanda.
4. Análisis de
productividad.
5. Análisis de
calidad en el
servicio
(Satisfacción del
cliente).
Descripción
del análisis y
comportami
ento de las
variables
53
Modelado
Modelado de
procesos del
negocio
Identificar los procesos
principales, es decir
aquellos que están
relacionados con el
deber ser del negocio
que se desea modelar.
Identificar los
principales y de apoyo
y también los procesos
estratégicos. A partir
de esta identificación
se continúa con el
modelado de procesos
fundamentales y sus
actividades
descomponiendo estas
últimas hasta llegar al
nivel de tareas.
1. Modelar la cadena de valor.
2. Modelar los procesos.
3. Para cada proceso de nivel
más bajo:
3.1. Identificar actividades y
tareas
3.2. Elaborar diagramas de
actividades y tareas.
3.3. Revisar los modelos de
actividades y tareas.
3.4. Validar la coherencia de los
modelos.
1. Visitas de
campo.
2. Entrevista con
los expertos.
3. Revisión de la
documentación
técnica.
1. Cadena
de valor de
los procesos
de negocio.
2.
Diagramas
de procesos
del sistema
de negocio.
3. Diagrama
jerárquico
de procesos
de negocio.
4. Matriz
Actores-
Procesos.
5. Diagrama
de
actividades
y tareas
54
Modelado de
objetos de
negocio
Definir los elementos
concretos o abstractos
que circulan entre los
procesos pudiendo ser
entradas o salidas, las
cuales son relevantes
para la empresa.
1. Identificar los tipos de objetos
del sistema de negocios.
2. Para cada subproceso
derivado de los procesos
principales:
2.1. Elaborar la matriz de
procesos-objetos.
2.2. Definir las relaciones entre
los objetos del negocio.
2.3. Elaborar el modelo de los
objetos del negocio.
2.4. Consolidar el modelo de
objetos de negocio de todos los
subprocesos.
1. Modelado
conceptual
1. Modelo
de objetos
de negocio.
2. Matriz
procesos-
objetos.
Modelado de
eventos
Identificar y
documentar los
eventos que
intervienen en los
diferentes procesos del
sistema de negocio.
1. Identificar los eventos internos
y externos, y para cada uno de
ellos los programados y los no
programados.
2. Modelar el flujo de eventos.
1. Modelado de
eventos.
1. Modelo
de eventos.
55
Modelado de
actores
Identificar los actores
que participan en los
procesos
fundamentales, así
como los roles y
responsabilidades que
cumplen con el objeto
de poder relacionarlos
con las actividades en
pasos posteriores.
1. Identificar los actores del
sistema de negocio.
2. Analizar la estructura
organizacional y ubicar los
actores en cada una de las
unidades respectivas.
3. Definir los roles y
responsabilidades de los
actores.
4. Elaborar la matriz
actores/unidad vs. Subprocesos.
1. Diseño
organizacional.
2. Modelado de
actores/unidades
vs. Subprocesos.
1.
Organigram
a.
2.
Descripción
de actores y
sus roles.
3. Matriz
actores vs.
Subproceso
s.
Entrega del
modelo de
negocio
Revisar y validar el
modelo de negocio o
compilación del
conjunto de modelos
producidos en la fase
de modelado de los
procesos de negocio
de la organización.
1. Validar el modelo producido.
2. Verificar la consistencia del
negocio.
1. Entrevistas con
los encargados
de los procesos
de negocio.
2. Simulación de
los tiempos de los
procesos de
negocio
modelados
1. Modelo
de Negocio
56
mediante la
herramienta
informática
Bizagi, con el fin
de validar la
coherencia del
modelo con los
datos históricos y
la opinión de los
expertos de los
procesos.
57
Desarrollo
Definición y
especificación
de requisitos
Esta fase incluye parte
del modelo funcional
mediante los
diagramas de casos de
uso en forma general.
1. Analizar el modelo de negocio
de la aplicación para establecer
los requisitos.
2. Realizar entrevistas a los
involucrados y organizar
reuniones usando varias
técnicas para extraer los
requisitos.
3. Analizar los sistemas
existentes que estén
relacionados con la aplicación
que se va a desarrollar.
4. Establecer el glosario de
términos manejados en el
negocio.
5. Analizar y documentar los
requisitos desde la perspectiva
de los clientes y sistemas de
negocios clasificándolos en
funcionales y no funcionales.
1. Diseño de la
interfaz Sistema-
Usuario.
2. Diseño de
entrevistas.
3. Diagramas
generales de
casos de uso.
4. Revisión de
documentos.
5. Observación
directa.
6. Especificación
de requisitos.
1. Modelo
de casos de
uso.
2. Glosario
de términos
del sistema
de negocios.
3. Relación
de requisitos
con casos
de uso.
58
6. Validar los requisitos con los
usuarios mediante entrevistas,
ponderándolos cuando se trate
de un sistema de negocio que
involucra actores de diferentes
dependencias.
7. Elaborar los diagramas de
casos de uso.
8. Realizar la descripción de
casos de uso a través de la
planilla de escenarios.
Fuente: Autor, Elaboración propia.
59
Se requirió ejecutar la metodología histórica, como bien lo explica Tevni (2002):
“La investigación histórica trata de la experiencia pasada, describe lo que era y representa una
búsqueda crítica de la verdad que sustenta los acontecimientos pasados. El investigador depende
de fuentes primarias y secundarias las cuales proveen la información y a las cuáles el investigador
deberá examinar cuidadosamente con el fin de determinar su confiabilidad por medio de una crítica
interna y externa”. (p, 6)
Los datos históricos se encuentran actualmente en el sistema informático SIGRU
WEB, y contienen la cantidad de ingresos, tipos de servicio y mantenimientos. La
segunda metodología utilizada en el desarrollo del presente trabajo es la
metodología descriptiva. La aplicación de esta metodología tiene por objetivo que
las mediciones de las variables demuestren características propias del proceso,
permitiendo establecer el verdadero funcionamiento.
Técnicas de recolección de la información
Para el desarrollo de la presente monografía fue necesario acudir a la recopilación
de información tanto primaria como secundaria.
a. Información primaria:
Para identificar y analizar los procedimientos se recolectó información
primaria de dos tipos: el primero correspondió a la realización de entrevistas
a los responsables de los procedimientos que conforman el proceso y el
segundo se basó en la observación directa del desarrollo de los procesos y
procedimientos en la ejecución.
b. Información secundaria:
Para la recolección de este tipo de información se retomó el marco teórico
presentado en el ítem anterior.
60
Además de lo relacionado en el marco teórico, otra fuente importante se
constituyó en la documentación de la empresa en procesos, procedimientos
y estándares internos establecidos por Distribuidora Nissan S.A en el año
2010.
Población y muestra
La población de estudio se constituyó con los actores, responsables y líderes de los
sub-procesos y procedimientos que afectan directamente los procesos de estudio y
que pertenecen a Talleres Autorizados S.A. de la sede Morato.
Técnicas de análisis
La información primaria explicada anteriormente, identifica la recolección de datos
de entrevistas donde se requirió análisis cuantitativo, relacionando los datos
numéricos recolectados, como también análisis cualitativo, donde se llegó a la
diagramación correcta de los procedimientos.
8. ESTADO DEL ARTE
8.1. Caso de éxito Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito
Situación Problema:
La institución académica cuenta con una enorme cantidad de bienes que se
precisan, ya sean consumibles, inmovilizado, material docente, etc. a lo que hay
que añadir la continua contratación de servicios de todo tipo.
61
Bajo estas circunstancias, la compra de bienes y la contratación de servicios
presentan una gran complejidad, sobre todo si se tiene en cuenta que requerir un
bien o un servicio implica pasar por diversas áreas de la organización por lo cual
muchas veces estas solicitudes se desvían en el camino, se desvirtúan o
definitivamente se pierden.
Por esta razón surge la necesidad de contar con procesos eficaces, eficientes y
monitoreables, por lo que decidieron adoptar un cambio en la gestión basado en
gestionar sus procesos con tecnologías BPM que les permitiera ver como un todo
las áreas de la organización y no como islas independientes.
La solución:
El proyecto se puso en marcha en el año 2009. Su objetivo fue reducir
significativamente el número de quejas por solicitudes incorrectamente atendidas y
además disponer de una herramienta que le permitiera saber si la Escuela
Colombiana de Ingeniería estaba siendo ineficiente en la administración, si disponía
de la gente necesaria y si las funciones están bien distribuidas.
Una vez documentados los procesos, se seleccionó el BPMs AuraPortal debido a
que se ajustaba a la necesidad de requerimiento tecnológico y de plazo del
proyecto. Se realizó la automatización del proceso de compra de bienes y
contratación de servicios y posteriormente se instaló la aplicación en escenario de
pruebas para corrección de errores y por último se instaló en producción para iniciar
su utilización real.
62
8.2. Toyota España – Caso de Éxito
Situación Problema:
Toyota España, como parte de su compromiso medioambiental, ha establecido
entre la Red oficial de Concesionarios la implantación del sistema de gestión
ambiental ISO 14001 que ha sido adoptada por un total de 65 concesionarios, lo
que supone un 80% del total de concesionarios que TOYOTA cuenta en España,
siendo su objetivo que el 100% de los concesionarios esté certificado a futuro.
Para lo anterior, requería contar con un sistema que le permitiera automatizar y
controlar todos sus procesos correspondientes a la norma ISO14001 y otros
procesos de la organización.
Solución:
Toyota España decidió contratar una empresa de consultoría especializada que
apoyará su proceso de normalización y automatización de sus procesos. Mediante
la contratación de una agencia se construye la solución GEA-TOYOTA.
Procesos Automatizados a través de GEA-TOYOTA:
1. Requisitos legales.
2. Aspectos ambientales.
3. Incumplimientos.
4. Emergencias
5. Revisión por la Dirección.
6. Comunicaciones.
7. Documentación y registro de eventos.
8. Auditoria interna
63
9. Objetivos y metas.
10. Seguimiento y medición de indicadores ambientales.
11. Responsabilidad ambiental y formación.
Tanto el personal corporativo de TOYOTA España como las distintas consultoras y
auditores internos, responsables de medio ambiente de cada distribuidor y gerentes
de las distintas sociedades involucradas, tienen acceso al sistema, lo cual les
permite de forma coordinada y homogenizada participar en los procesos del
sistema, así como compartir la documentación almacenada en el gestor
documental.
El sistema se complementa con una extensa colección de informes que permiten el
análisis de indicadores de forma global para toda la red, integrado en la solución
GEA-TOYOTA.
9. GESTION Y ADMINISTRACION DE LAS REGLAS DE NEGOCIO
Arzayus & Collazos (2012) mencionan que una regla es “un criterio que es usado
para guiar el comportamiento operacional del negocio” (p, 16). Esto significa que el
funcionamiento de los negocios esta enmarcado por la ejecución de un sistema de
reglas de negocio, las cuales estan direccionadas por agentes internos y externos.
Los agentes internos se refieren principalmente al direccionamiento estratégico y a
los objetivos claves del negocio y los externos a leyes, regulaciones, y/o estandares
definidos que se deben cumplir. Estos deben ser entendios, estudiados y modelados
para poder establecer un alcance inicial del proceso.
64
9.1. Análisis del sector automotriz
Comportamiento en las ventas de vehículos nuevos
El sector automotriz ha tenido un crecimiento notable en los últimos años en
Colombia convirtiéndose en una las principales actividades económicas del país y
en un mercado muy tentador para nuevos competidores. Según el análisis
automotriz realizado por BBVA Research en 2013, la tenencia de vehículos (sin
motos) por cada 1.000 habitantes era de 100, el cual está en un nivel muy por abajo
comparado con Latinoamérica. Por otro lado, la antigüedad del parque automotriz
(año, 2012) era de 14.9 años, lo cual representa una brecha bastante amplia para
expandir y renovar el parque.
Ilustración 8. Histórico de venta de vehículos nuevos en Colombia a Septiembre de 2014
Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT Año Fiscal
(Abr 2013 – Abr 2014)
65
A pesar de la caída en 2013 con respecto a los resultados obtenidos en los años
2011 y 2012, en lo corrido del 2014 se evidencia una notable recuperación con un
aumento del 9,2% de las ventas con respecto al año anterior (Ver Ilustración 9.
Acumulado de ventas año detal a septiembre de 2014), cifras muy similares a los resultados
previstos en el análisis de la situación automotriz realizada por el BBVA Research
(2013). **
Ilustración 9. Acumulado de ventas año detal a septiembre de 2014
Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT
En la Ilustración 10. Cantidad de vehículos vendidos al detal según el segmento (Septiembre
2014) se evidencia un fuerte aumento de las ventas en el segmento de vehículos
utilitarios, a costa de una disminución en el segmento de las Pick Up y los
automóviles, lo cual representa un escenario bastante atractivo para las marcas
especialistas en SUV de ampliar su participación en el mercado. Esto, según el
BBVA Research (2013), se debe a una disminución adicional en los precios de los
vehículos, principalmente los de gama alta, en la medida que los gravámenes
arancelarios se van reduciendo según los acuerdos comerciales.
** En el estudio realizado por el BBVA Research: “Situación Automotriz” Análisis económico (2013), se prevé que las ventas de automóviles se ubiquen en 302.000 y 314.000 unidades en 2014 y 2015 respectivamente.
66
Ilustración 10. Cantidad de vehículos vendidos al detal según el segmento (Septiembre 2014)
Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT
Según datos proporcionados por Econometría, las ventas de vehículos utilitarios
tuvieron un crecimiento del 15.26% a septiembre del año fiscal 2014 con respecto
al mismo periodo en el año fiscal 2013, para una participación en el mercado del
26,2% con 42177 unidades vendidas. (Ver Ilustración 11. Participación por
Segmento Año Fiscal 2014. Comparativo con respecto al año fiscal 2013).
Ilustración 11. Participación por Segmento Año Fiscal 2014. Comparativo con respecto al año fiscal
2013
67
Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT
Vehículos nuevos Nissan tuvo un crecimiento importante en ventas en los años
2010 y 2011 con un crecimiento acumulado del 82.56% y leve descenso en los años
2012 y 2013 de un decrecimiento acumulado del 17.84%, el cual se encuentra muy
acorde al comportamiento del mercado en general. Esto significa un crecimiento
total acumulado del 64.72% en los últimos cuatro años, con respecto al año 2009.
Ilustración 12. Histórico de ventas de vehículos Nissan a septiembre del año fiscal abril 2014 - abril 2015
Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT
A pesar de la caída en ventas de vehículos nuevos en los últimos años, Nissan
conserva su participación del 7.6% (Ver Ilustración 13. Participación en el mercado por
marca a septiembre de 2014). Con la presencia fuerte de competidores como Ford y Kia
que se han impuesto en el top cuatro y cinco de las marcas más vendidas, empresas
como Nissan y Mazda han logrado mantener su posición en el mercado al mismo
tiempo que Hyundai y Toyota han perdido participación.
68
Ilustración 13. Participación en el mercado por marca a septiembre de 2014
Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT
En la Tabla 5. Crecimiento acumulado a septiembre año fiscal 2014 con relación al acumulado a
Septiembre año fiscal 2013 se puede evidenciar un fuerte crecimiento en las ventas de
vehículos utilitarios en marcas como Ford, Nissan, Honda, Suzuki, Mitsubishi y
Mazda, mostrando una fuerte preferencia de las personas por las camionetas de
origen japonés. Al mismo tiempo, representa una buena oportunidad de incrementar
los ingresos a través del servicio posventa ya que, como se muestra en la Tabla 8.
Retención por segmento de vehículos, los clientes de este tipo de vehículos muestran
mayor preferencia por realizar sus mantenimientos en talleres autorizados Nissan.
Los mantenimientos de este tipo de vehículos representan ingresos bastante
atractivos para la organización. Al mismo tiempo, el crecimiento de otras marcas
japonesas y chinas que no tenían una fuerte presencia hasta hace algún tiempo
69
puede significar que las empresas deban incrementar los esfuerzos en mejorar el
relacionamiento con sus clientes, y uno de los mejores escenarios para lograrlo la
posventa.
Tabla 5. Crecimiento acumulado a septiembre año fiscal 2014 con relación al acumulado a
Septiembre año fiscal 2013 en el segmento de vehículos utilitarios
MARCA A 2011 A 2012 A 2013 A 2014 Part. 2013 Part. 2014 Crecimiento
CHEVROLET 6784 4850 6830 7728 18.66% 18.32% 13.15%
RENAULT 1102 5876 6116 7051 16.71% 16.72% 15.29%
FORD 1334 1935 3737 4429 10.21% 10.50% 18.52%
TOYOTA 3588 4608 4446 4387 12.15% 10.40% -1.33%
KIA 3519 3295 3489 3481 9.53% 8.25% -0.23%
HYUNDAI 2371 3016 2549 1914 6.97% 4.54% -24.91%
NISSAN 934 845 832 1637 2.27% 3.88% 96.75%
DODGE 1377 1281 1408 1375 3.85% 3.26% -2.34%
HONDA 596 1081 1225 1359 3.35% 3.22% 10.94%
SUZUKI 0 357 1149 1318 3.14% 3.12% 14.71%
MAZDA 330 239 552 1078 1.51% 2.56% 95.29%
MITSUBISHI 456 237 293 652 0.8% 1.5% 122.5%
Fuente. Cálculos Econometría con base en cifras del Comité Automotor. DIAN y RUNT
Entorno macroeconómico
El crecimiento económico del país como resultado de un aumento notable en el PIB,
los bajos niveles de desempleo con mínimos históricos, un moderado aumento en
la inflación y el comportamiento en términos estables del INB, hablan de un aumento
en el poder adquisitivo de las personas, sumado a una disminución de los precios
de los vehículos de gama alta por acuerdos arancelarios internacionales, indican
70
una buena oportunidad de crecimiento para el sector en general (Ver Tabla 6.
Indicadores macroeconómicos de Colombia).
Tabla 6. Indicadores macroeconómicos de Colombia
Indicador 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Crecimiento del PIB (% anual) 6.70% 6.90% 3.55% 1.65% 3.97% 6.59% 4.05% 4.26%
INB per cápita, método Atlas (US$
a precios actuales) 3430 4050 4630 5020 5460 6090 7010 7560
Desempleo, total (% de la
población activa total) (estimación
modelado OIT)
10.50% 12.00% 13.20% 12.00% 11.60% 10.80% 10.40% 8.4%
Inflación, índice de deflación del
PIB (% anual) 5.78% 5.04% 7.56% 3.41% 3.86% 6.73% 3.17% 1.86%
Inflación, precios al consumidor
(% anual) 4.30% 5.54% 7.00% 4.20% 2.28% 3.41% 3.18% 2.02%
Fuente. Banco mundial. Indicadores del desarrollo mundial.
Al mismo tiempo la congestión vehicular definida por Thomson y Bull (2002) citado
en el BBVA Research (2013), “como el aumento del tiempo de circulación de los
vehículos como resultado de la introducción de un vehículo en un flujo de tránsito,
también genera efectos negativos en la demanda de vehículos nuevos” (p, 6). En
Bogotá, según cifras de la alcaldía de la ciudad, los vehículos se desplazaban a
23,7 Km/h en el año 2010, cifra inferior a la de 2002 (30,7 Km/h). El flujo de tránsito
se incrementó, además, porque en varios países en desarrollo se usa
intensivamente el automóvil en los viajes al centro de la ciudad.
La congestión vehicular deteriora la calidad de vida urbana con mayores niveles de
ruido en las avenidas principales, la irritabilidad causada por la pérdida de tiempo y
el estrés que produce conducir en un flujo vehicular más denso. Esto significa que
71
la demanda de vehículos nuevos sufre una doble causalidad. Por un lado, las
facilidades de compra y el aumento en la capacidad adquisitiva han promovido el
incremento de ventas de vehículos nuevos y al mismo tiempo el incremento de los
embotellamientos, por otro, el malestar que genera la condición influye
negativamente en la compra individual de vehículos.
Sin embargo, los datos históricos en ventas demuestran que el ingreso y el precio
son por el momento el factor determinante de la demanda de vehículos.
Tabla 7. Indicadores relevantes para el mercado automotriz colombiano
Indicadores relevantes para el mercado automotriz colombiano
Indicadores relevantes
Población (millones de habitantes, 2013) 47.1
Extensión del territorio (miles de Km2) 1141.7
Red Vial (Miles de Kilómetros, 2012) 214.9
Parque automotor por cada mil habitantes (2012) 98
Antigüedad del parque automotriz (Años, 2012) 14.9
Precio promedio de autos (Millones de pesos colombianos) 33.5
Vehículos nuevos financiados (%) 55
Fuente. ANDI, Banco de la República, DANE, DNP, Econometría Ltda., Encuestas FTS
UNCRD/BID 2011, FENALCO, Ministerio de transporte, CEPAL y BBVA Research.
Otro factor a favor es la disminución de las tasas de interés en los créditos de
consumo (ver Ilustración 14. Promedio mensual histórico de las tasas de colocación de crédito
de consumo, ordinario, preferencial y tesorería.), lo cual incentiva el consumo de créditos
para la adquisición de vehículo. En la Tabla 7. Indicadores relevantes para el mercado
72
automotriz colombiano, se observa que en promedio, el 55% de los vehículos se venden
por medio de un crédito de consumo.
Ilustración 14. Promedio mensual histórico de las tasas de colocación de crédito de consumo,
ordinario, preferencial y tesorería.
Fuente. Cálculos del Banco de la República con base en la información del formato 088 de la
Superintendencia Financiera de Colombia.
9.2. Definición del contexto de negocio
Para la definición del contexto de negocio, se empleó una estructura muy similar al
modelo de negocio CANVAS, una estructura muy simple para establecer el modelo
de negocio actual y a partir de allí, identificar los factores clave proporcionando un
mejor entendimiento del contexto.
El modelo consiste en la conexión esquemática de nueve módulos que definen los
factores con los cuales una empresa puede alcanzar sus ingresos, cubriendo las
cuatro áreas principales: Cliente, oferta, infraestructura y viabilidad económica.
73
Osterwalder & Pigneur (2010), creadores del modelo, establecen la descripción de
cada módulo:
Socios Clave: En esta sección se definen las alianzas clave para poder
desarrollar la operación con garantías, de tal forma que se complementen las
capacidades y se maximice la oferta de valor.
Actividades Clave: Relaciona el conjunto de actividades que se deben seguir
para llevar a cabo la oferta de valor.
Oferta de valor: Se relaciona con la problemática que se soluciona al cliente
y como se le da respuesta a través de los servicios o productos de la
empresa.
Relaciones con los clientes: Se relaciona con la problemática que se
soluciona al cliente.
Recursos claves: Define los insumos necesarios para poder lograr la entrega
de valor, puede relacionar la intensidad, cantidad y tipo de recursos.
Canales de distribución y comunicación: Se relaciona con la forma en la que
se va a llevar la oferta de valor a los diferentes segmentos de clientes.
Estructura de costos: Relaciona los costos más relevantes del modelo de
negocio, las actividades o recursos más costosos.
Flujos de ingresos: Los ingresos que se generan por la oferta de valor a
cliente de forma exitosa.
A continuación, se definen cada uno de los módulos que establece el modelo para
la empresa de estudio.
9.2.1. Actividades Clave
74
La actividad económica de los centros de servicio especializado de Nissan se centra
principalmente en el mantenimiento, reparación, acondicionamiento y ensamblaje
de toda clase de automotores y equipos de maquinaria. Adicionalmente se encarga
de la negociación de repuestos, accesorios, lubricantes, aparatos, equipos y materia
prima relacionados con el sector automotriz.
Ilustración 15. Modelo Canvas.
Fuente: A. Osterwalder y P. Yves, “Business Model Generation”, 2010.
En términos generales, los principales servicios que prestan son:
Mantenimiento preventivo.
Diagnostico
Mecánica especializada
Servicio Exprés para intervenciones rápidas
75
Latonería y pintura
Pintura Exprés (Para entregas el mismo día)
Servicio a domicilio (recogida y entrega de vehículo a domicilio)
Instalación de accesorios
Lavado y embellecimiento del vehículo
Los mantenimientos preventivos representan para Talleres Autorizados Nissan
alrededor del 70% de las entradas de vehículos. A continuación se presenta una
breve descripción de la clasificación de los mantenimientos preventivos:
Mantenimientos de los 5.000 Km, Livianos o Exprés. Como su nombre lo
indica, son aquellos que se realizan a los 5.000 Km, 15.000 Km y en adelante.
En estas revisiones se realizan actividades sencillas como cambio de aceite,
revisión de presión de llantas y niveles, se desmontan llantas para limpiar
pastillas y si se requiere se remplazan.
Mantenimientos de los 10.000 Km. Son los chequeos que se realizan en
los kilometrajes de 10.000, 30.000, 50.000, 70.000 y 90.000. A partir de este
mantenimiento se denomina a todos los mantenimientos como pesados ya
que las actividades incrementan, dependen del tipo de vehículo y se adiciona
alineación y balanceo. Por ejemplo puede incluir desmonte de llantas para el
cambio de pastillas de frenos y limpieza de campanas.
Mantenimientos de los 20.000 Km. Son las revisiones realizadas en los
20.000 y 60.000 Km y se diferencian de las anteriores porque deben
realizarse revisiones de inyectores.
Mantenimientos de los 40.000 Km. Son los chequeos que se realizan en
los 40.000 y 80.000 Km y estos son los mantenimientos con la mayor
76
cantidad de actividades a realizarse. Por ejemplo debe realizarse la revisión
de la batería.
El diagnóstico y la mecánica especializada es una actividad económica que se
caracteriza por el alto nivel de experticia que demanda en automotores Nissan y
que son exclusivos de Talleres Autorizados Nissan. La actividad económica consiste
principalmente en dar solución a clientes que requieran de reparaciones de alto nivel
y a prestar todo el servicio de garantía de los vehículos. Algunas de las reparaciones
que se ejecutan son por ejemplo, reparaciones/cambio de motor,
reparaciones/cambio de embrague, reparaciones/cambio de caja, problemas
eléctricos, ruidos, problemas con el software, entre otros.
La colisión es una actividad económica que centra principalmente en las
reparaciones de lámina y pintura. Su alcance va desde reparaciones rápidas
realizadas por la línea de negocio de lámina y pintura exprés hasta exteriores
realizadas por el centro de colisión especializado. La oferta consiste en prestar el
personal especializado, los repuestos y los materiales requeridos a disposición para
realizar las reparaciones.
9.2.2. Mercado Meta
Servicio posventa monitorea la retención de sus clientes potenciales. Su mercado
meta tiene como base la cantidad de UIO (Unidades en operación o vehículos
Nissan en circulación), la cual se calcula teniendo en cuenta las ventas realizadas
10 años atrás al periodo inmediatamente anterior. El desempeño de un
concesionario posventa depende del número de vehículos recibidos para servicio
después de la compra del automóvil. Las metas de números de servicio se fijan
teniendo como base la cantidad de UIO. Los pasos para realizar el cálculo de las
UIO son las siguientes:
77
1. Investigar el número de vehículos vendidos en los últimos diez años por el
concesionario.
2. Multiplique el número de vehículos de cada año por su tasa remanente
correspondiente.
3. La sumatoria del paso anterior es la cantidad de UIO (Ver Ecuación 1- Calculo
de unidades en operación Nissan).
Tasa remanente
La tasa remanente indica la probabilidad de vehículos que todavía están siendo
usados después de su compra de acuerdo a la edad del vehículo. Este porcentaje
remanente considera el periodo de vida del vehículo del uso o deterioro, deserción
de los talleres del concesionario, reventa, etc.
𝑈𝐼𝑂 = ∑ 𝐾𝑖 ∗ 𝑉𝑖
10
𝑖=1
𝑉𝑖 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
𝐾𝑖 = 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑖
Ecuación 1- Calculo de unidades en operación Nissan
La empresa estima que para 2014 las unidades en operación son de 104.688
vehículos, Ilustración 16. Proyección de crecimiento en UIO (2014-2016) vehículos. Nissan
Japón dicta que en promedio un cliente visita los puntos de servicio autorizado 1.6
veces al año, medida conocida en el sector automotriz como Retención.
78
𝑅𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 =(𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜) ∗ 2
𝑈𝐼𝑂
Ecuación 2. Cálculo de retención y fidelización de clientes
Esto quiere decir que Talleres Autorizados S.A. debe concentrar sus esfuerzos para
captar alrededor de 170.000 clientes a sus talleres en lo corrido del 2014 a nivel
nacional para obtener una retención esperada por Nissan México (Dealer para
Latinoamérica) de 1.6.
Ilustración 16. Proyección de crecimiento en UIO (2014-2016)
´
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
Si bien la venta de vehículos nuevos ha descendido desde el año 2012 causando
una desaceleración en el crecimiento del mercado de partes y de servicio posventa
el reto aún sigue siendo creciente y es responsabilidad en parte de Talleres
Autorizados S.A. engrandecer la experiencia de sus clientes para garantizar la
sostenibilidad de la marca y la reventa de vehículos nuevos.
79
Distribuidora Nissan maneja los segmentos de vehículos cuya participación en UIO
se puede apreciar en la siguiente tabla:
Tabla 8. Retención por segmento de vehículos
Segmento
Unidades Vendidas
desde Ene 2003 a Dic
2013
Participación Retención Año
Fiscal 2013
Automóviles 59265 45.31% 1.61
Comerciales de carga 2480 1.90% 1.78
Comerciales de
pasajeros
1586 1.21% 2.39
Pick Up 41939 32.06% 1.44
Utilitarios 17189 13.14% 2.47
Vans y Furgonetas 8348 6.38% 1.06
Total 130807 100% 1.63
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
En la tabla se puede apreciar que los vehículo utilitarios prefieren el servicio
posventa ofertado en los talleres autorizados de Nissan y no representan mayor
preocupación. Los esfuerzos deben ser re direccionados a los Automóviles y a las
Pick Ups que cubren el 80% de las unidades en operación.
9.2.3. Entorno competitivo
Existe una gran interdependencia entre las organizaciones que prestan el servicio
postventa del automóvil, que incluye el mantenimiento y la venta de repuestos y
80
accesorios. El mercado posventa del automóvil, ofrece múltiples opciones a los
clientes, que van desde el centro especializado autorizado por la marca del vehículo
hasta los talleres independientes y las cadenas fast fit.
En la cadena de valor de la posventa del automóvil (ver Ilustración 17. Cadena de valor
de la posventa del automóvil) aparecen como principales proveedores los fabricantes de
componentes y de equipo original quienes abastecen a las fábricas de vehículos
nuevos. Al mismo tiempo las fábricas de vehículos nuevos crean su propio canal de
ventas mediante sistemas de distribución exclusiva y selectiva mediante contratos
de concesión en los cuales se debe asegurar el mantenimiento y la reparación de
los vehículos de la marca.
De esta manera los fabricantes de vehículos confieren la obligación de la venta y la
posventa de vehículos nuevos a una red de concesionarios y talleres autorizados
respectivamente.
Ilustración 17. Cadena de valor de la posventa del automóvil
81
Fuente. Rastrollo Ma. Ángeles y Martínez Pilar (2004). El mercado de servicios posventa del
automóvil. Tendencias hacia un nuevo modelo de la organización. Boletín ICE Económico No 2790
Paginas (17-29)
Estas redes conformadas por fabricantes de vehículos, distribuidores,
concesionarios y talleres autorizados constituyen el principal canal de ventas y
reparación de vehículos nuevos con refacciones y recambios originales. Además de
ejecutar las ventas y los recambios al por menor, los concesionarios también
proveen repuestos originales al por mayor al resto de reparadores del mercado.
En una entrevista con el gerente de la unidad de servicio posventa de DINISSAN,
en la cual se examina el comportamiento de los clientes de vehículos, se hizo
manifiesto que (una gran proporción de clientes que se encuentran dentro de
garantía se inclinan por acudir a los talleres autorizados, sin embargo el cliente es
libre de elegir por otras opciones de calidad equivalente, como contramedida, para
esto, afirma que los fabricantes tienen una política dentro de sus redes de
concesionarios en la cual establece que en los talleres autorizados no se deben
utilizar repuestos no originales ya que son considerados de calidad inferior, esto con
el fin de incentivar el uso de piezas originales.
En la Ilustración 17. Cadena de valor de la posventa del automóvil el autor no incluye al
fabricante de repuestos genéricos, quién entra a ser un fuerte competidor al
proponer una solución más económica para los clientes, especialmente para
aquellos que se encuentran fuera de garantía, y quién también representa una
buena oportunidad de negocio para los talleres independientes quienes pueden
ampliar su margen de rentabilidad al operar con repuestos genéricos.
Según información proporcionada por Asopartes (2014), a la fecha existen 14.000
talleres de servicio automotriz de los cuales el 45% hacen referencia a los que están
82
ubicados en Bogotá y el restante 55% en el resto del país. También hay que tener
en cuenta que 3.000 son centros de servicio especializado (talleres autorizados).
9.2.4. Direccionamiento estratégico
Para Dess y Lumpkin (2003) citado en Aguilera Castro & Riascos Erazo, (2009) el
direccionamiento estratégico es “el conjunto de análisis, decisiones y acciones que
una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas” (p, 130).
Sin embargo para evaluar las acciones planteadas, Ansoff (1997) citado en Aguilera
Castro & Riascos Erazo, (2009) “establece que la actividad de la dirección
estratégica se relaciona con el establecimiento de metas para la organización, que
le permitan lograr sus objetivos, sean congruentes con las capacidades de la
organización, y sean sensibles a las demandas del entorno” (p, 129).
Teniendo en cuenta lo anterior, el direccionamiento estratégico se basa en la
formulación de las finalidades y propósitos, donde se establecen los objetivos
definidos en un lapso de tiempo, que se convierten en la estrategia de
supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y excelencia en el servicio
al cliente de una organización.
La importancia del direccionamiento estratégico en la metodología BPM, radica en
que permite el descubrimiento, análisis y diseño de las reglas y procesos de
negocio, convirtiendo esta metodología en el enlace de la estrategia con la
operación.
La alta gerencia de la red de servicio Postventa de Distribuidora Nissan en el año
2014, basados en los principios organizacionales de anticipación, agilidad,
oportunidad, calidad y disponibilidad permanente, definió el direccionamiento
83
estratégico de los próximos tres años (2014-2017),el cual se describe a continuación
a través de la visión, misión, objetivos organizacionales y mapa estratégico.
Visión
Ser la red de servicio postventa líder en Colombia, elegida por la innovación,
soluciones, productos y calidad humana y profesional de nuestra gente en cada uno
de los servicios que ofrecemos.
Misión
Engrandecer la experiencia Nissan en Colombia.
Objetivos Organizacionales
Ser número uno en preferencia en Intermarcas.
Ser una organización centrada en el cliente.
Ser el mejor lugar para trabajar.
Garantizar la recompra de la marca.
Innovación permanente.
Ser el NSC No.1 en los indicadores de Región NLAC.
Separar el Dealer y el NSC.
Mapa Estratégico
84
En este mapa estratégico, la organización define hacia dónde quiere ir el negocio,
que quiere obtener en el mercado y como lo va a lograr, evaluando cada una de las
diferentes amenazas y oportunidades que presenta el mercado y evaluando
también las fortalezas y debilidades de la compañía.
Ilustración 18. Mapa estratégico servicio posventa de Distribuidora Nissan
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
85
Basados en la estructura del balance score card, los objetivos estratégicos hacen
parte de la perspectiva financiera debido a que son los propósitos centrales que
definen el crecimiento, productividad y nivel de competitividad.
En cuanto a la perspectiva de clientes, los cuatro objetivos principales como
propuesta de valor para lograr la satisfacción, retención y por ende las metas
financieras se componen de: productividad y disponibilidad, calidad y cumplimiento,
engrandecer la satisfacción del cliente y por último lograr por parte del cliente la
percepción de autonomía, rapidez en el punto de contacto y de unidad de la
empresa.
Esos cuatro objetivos, son soportados por los procesos internos, donde se busca
lograr la eficiencia operacional y cuyo alcance va de lo general a lo particular como
se muestra a continuación.
Productividad y disponibilidad
Ilustración 19. Estrategias en procesos de productividad y disponibilidad.
86
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
Como se puede observar cada uno de los objetivos en la perspectiva de los
procesos, las estrategias se enfocan en optimizar los recursos, brindar soluciones
rápidas, eficientes y eficaces a través de procesos integrados ágiles y simplificados
que tiempos de respuesta óptimos.
Calidad y cumplimiento
Ilustración 20. Estrategias en procesos de calidad y cumplimiento.
87
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
Además de mejorar la productividad, la calidad y cumplimiento de los procesos
internos se convierte en el segundo foco estratégico de ejecución. Como se
mencionó anteriormente, la misión del servicio postventa es engrandecer la
experiencia Nissan en Colombia y para lograrlo es necesario garantizar el 100% de
calidad a sus clientes, superar el cumplimiento actual de tiempos de entrega y
disminuir la cantidad de reproceso.
Engrandecer la Satisfacción del cliente
88
Ilustración 21. Estrategias en procesos de satisfacción al cliente
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
En cuanto a este objetivo, mejorar las relaciones con sus clientes, actualmente, es
uno de los propósitos más débiles de la organización debido a como se mencionó
en capítulos anteriores la deficiencia del sistema informático actual en la captura de
información, esta situación les impide realizar un análisis de sus clientes potenciales
para diseñar soluciones que les permita generar no solo un mejor índice de
satisfacción al cliente, sino también ser una marca de recordación en un mercado
abarcado por gran cantidad de talleres de marca e independientes.
Percepción de autonomía, rapidez en el punto de contacto y unidad de
empresa
89
Ilustración 22. Estrategias en procesos de percepción de autonomía y rapidez en el punto de
contacto y de unidad de empresa
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
Por último, la preparación de una nueva administración que busca descentralizar la
toma de decisiones y generar independencia financiera en cada uno de los puntos
de servicio.
A partir del conocimiento de los objetivos y prioridades de la organización,
planteamos el entendimiento de las estrategias como direccionadores en el proceso
de descubrimiento, análisis y diseño de reglas de negocio las cuales definiremos en
el presente capítulo.
90
9.2.5. Oferta de valor
Hermida y Col (1992) citado en Prieto Martínez et. al (2007) señala que la esencia
de una formulación de estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa
con su medio ambiente. La estrategia de posventa permite establecer relaciones
duraderas con los clientes, así que su principal objetivo es profundizar y fortalecer
esos vínculos. La percepción de los clientes del producto o servicio ofrecido es la
principal preocupación de las organizaciones, por lo cual constantemente están
monitoreando sus indicadores de satisfacción. La satisfacción del cliente es la razón
de ser del mercadeo, de esta manera, la posventa desde ese punto de vista, es una
estrategia competitiva.
Rastrollo y Martínez (2004) afirman que:
“la posventa es una área de negocio bastante atractiva para todos los agentes del sector automotriz
dado que tiene un gran potencial de generación de beneficio, superior a la generada por el área de
distribución de vehículos nuevos y supone una fuente de generación de ingresos de los fabricantes
de los vehículos, especialmente de los derivados de las ventas de las refacciones” (p, 18)
En el sector automotriz, los talleres autorizados son establecimientos bien
acondicionados para la prestación de una amplia gama de servicios de reparación
de los vehículos de la marca que representan para lo cual cuentan con equipo y
personal altamente calificado. Cada fabricante de vehículos conforma su red
principal de concesionarios exclusivos, a quienes confiere la responsabilidad directa
de la venta y la posventa en talleres autorizados, bajo un contrato que incluye
además, clausulas territoriales.
En Colombia, Nissan tiene presencia en 22 ciudades del país con puntos de
distribución de vehículos nuevos, almacenes de repuestos auténticos y puntos de
servicio o talleres autorizados y certificados. En la cadena de valor del Distribuidor
91
se encuentran tres áreas directamente relacionadas con la operación de la posventa
de vehículos Nissan en Colombia. La venta de repuestos, servicio posventa y el
área de servicios de ingeniería.
El área de venta de repuestos provee una red de almacenes que promueve la venta
de repuestos auténticos de Nissan por canal mostrador, la cual a su vez provee los
materiales y los repuestos que se usan en la prestación de servicios de reparación
y de mantenimiento periódico por parte del área de servicio posventa.
El área de servicio posventa es la encargada de poner a disposición todo el equipo
de servicio, para proporcionar atención personalizada y especializada a los clientes
Nissan y dar solución técnica a todas sus solicitudes y reclamaciones.
El área de ingeniería pone a disposición todo el conocimiento técnico de producto
para capacitar al personal de servicio y de esta manera poder proporcionar un
servicio de alta calidad a los clientes. Esta área tiene relacionamiento directo con la
fábrica quienes son los que proveen las especificaciones técnicas de los vehículos.
92
Ilustración 23. Cadena de valor Distribuidora Nissan SA.
Fuente. Archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
93
9.2.6. Relacionamiento con los clientes
Solucionar las necesidades de los clientes se vuelve un reto cada vez mayor para
las organizaciones. Las grandes marcas concentran sus esfuerzos en realizar esta
tarea cada vez mejor en su afán de generar valor frente a sus competidores. En este
orden de ideas, el relacionamiento con los clientes se vuelve en la principal arma de
marketing, ya que de ellos se extrae toda la información que requiere la organización
para desarrollar su plan estratégico que le permita mantenerse en el mercado.
En el sector automotriz, la posventa es el principal camino por el cual las marcas
pueden establecer cercanía con los clientes. Por esta razón, el servicio automotriz
va mucho más allá que realizar una simple reparación o un simple mantenimiento.
Absolutamente todo influye, el aspecto del punto de servicio, el protocolo de
bienvenida, la ubicación, la atención, el trato que se da al cliente, la comodidad de
las salas de clientes, la calidad en los trabajos, la rapidez, el cumplimiento en la
promesa de entrega, el precio, la explicación de los trabajos realizados entre
muchos otros factores. Es a partir del análisis y el mejoramiento de esas variables
donde la organización clarifica su relación con los clientes, garantizando la empatía
con la marca y garantizando la recompra de vehículos nuevos.
9.2.7. Recursos claves
En su oferta de servicio, servicio posventa de Nissan, cuenta con una red
conformada por 42 puntos de servicio repartidos en 22 ciudades del país, dispuestos
para prestar atención técnica especializada a sus clientes. En cada ciudad cuenta
con talleres especializados para prestar diferentes tipos de reparaciones. Ver
Ilustración 24. Presencia de puntos de servicio).
94
Cuenta con un equipo de trabajo altamente calificado para dar solución a todo tipo
de inconvenientes, conformado de la siguiente manera: A partir de esta estructura
Nissan provee a sus clientes asistencia técnica, soporte de garantías,
mantenimientos periódicos, servicios por colisión entre otros servicios
especializados.
Tabla 9. Personal de servicio de Nissan S.A.
Cargo No de personas
Ingenieros de servicio 33
Asesores de servicio 66
Técnicos Latoneros 60
Técnicos Pintores 86
Técnicos Mecánicos 238
Fuente. Archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
Cada punto de servicio tiene el personal con las habilidades necesarias para
responder a las necesidades de reparación que existen en el mercado. Los
requisitos para cubrir las necesidades generales de reparación están organizados
de la siguiente manera:
Mantenimiento periódico y remplazo de repuestos: 60% a 70% del total de
órdenes de trabajo.
Ajuste de motores, transmisiones, diagnóstico simple de fallas, 30% 40% del
total de órdenes de trabajo.
Diagnóstico de fallas, incidentes difíciles, 5% del total de órdenes de trabajo.
95
Ilustración 24. Presencia de puntos de servicio
Fuente. Archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
Para dar solución a las necesidades descritas en el punto anterior el taller debe
disponer de su personal tal como aparece en la pirámide de capacitación que se
muestra en la Ilustración 25. Pirámide de capacitación
96
Los cursos de capacitación son impartidos por el departamento de ingeniería,
quienes son los que tienen los manuales y el conocimiento técnico de todos los
vehículos Nissan que se distribuyen en el país.
Ilustración 25. Pirámide de capacitación
Fuente. Autor, información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
9.2.8. Consideraciones financieras
La Tabla 10. P&G General de un centro de servicio autorizado muestra la estructura de
costos de un centro de servicio autorizado. En ella se puede apreciar que sus
ingresos provienen directamente de la venta de mano de obra y la venta de
repuestos. La utilidad operacional es el resultado directo de descontar los costos
asociados de la mano de obra y de los repuestos.
1 Persona
30% a 40% del total de técnicos
60% a 70% del total de técnicos
Especialista “Senior”
Especialista
Técnico
97
Al mismo tiempo se muestra la estructura de los costos del departamento de servicio
los cuales están relacionados con los costos fijos, los salarios, gastos
administrativos, etc.
Tabla 10. P&G General de un centro de servicio autorizado
Clasificación Desglose Definición
Venta de
Servicio
Venta de Mano de Obra Tarifa de mano de obra x horas vendidas (Nota 1)
Pago de cliente por
mano de obra
Cantidad cobrada al cliente por reparaciones y mantenimientos
realizados en el taller de servicio
Venta de mano de obra
interna
Servicios internos como Inspección de Previa Entrega (PDI) e
instalación de accesorios para el nuevo vehículo del departamento,
mantenimiento del vehículo y demás servicios.
Venta de mano de obra
por garantía Cantidad cobrada por mano de obra en reparaciones por garantía
Venta de Partes
Venta de repuestos
pagados por clientes
Cantidades cobradas a los clientes por repuestos usados para
trabajos de servicio
Venta Interna de
Repuestos Esta categoría es usada para transferencias internas
Reparaciones por
garantía
Cantidades cobradas por repuestos usados en reparaciones por
garantía
Ventas por subcontrato Cantidades cobradas a los clientes por trabajos realizados por
subcontratistas
Costos de
servicio
Costo de mano de obra Costo de mano de obra de trabajadores directos (Sueldos) (Nota 2)
en servicio, tales como los técnicos
Costos de las repuestos
Costos de las refacciones compradas y usadas para trabajos de
servicio (incluye el costo de los repuestos que proporcionados por los
subcontratistas)
Costos por subcontratos La cantidad pagada a los subcontratistas
Utilidad Bruta
Servicio
Utilidad Bruta mano de
obra [Venta de mano de obra] – [Costo de la mano de obra]
98
Utilidad Bruta Repuestos
[Repuestos vendidos] - [Costo de Repuestos]
Debe ser dividido 50:50 en caso de transferir la utilidad con el
departamento de Repuestos.
Utilidad Bruta subcontratos [Ventas por subcontrato] – [Costo del subcontrato]
Gastos del
Departament
o de Servicio.
Gastos de sueldos y
salarios
(Gastos fijos)
Gastos de sueldos y salario de mano de obra de trabajadores
indirectos
(Incluyendo impuestos, gastos legales, fondo de pensiones, etc.)
Gastos de equipo
(Gastos fijos)
Gastos de depreciación por las instalaciones de servicio.
Gastos de maquinaria y equipo
Gastos de mantenimiento de los vehículos de la empresa tales como
sustitución o transporte de clientes.
Gastos generales como (calefacción, luz, agua, etc.) utilizados por el
concesionario.
Seguro y mejoras del edificio.
Gastos generales
(Gastos semifijos)
Costos de EDP, costos de libros, papelería, comunicación, gastos de
viaje, capacitación, incidentes, etc.
Costo de Venta
(costos variables)
Incluye la compra de o costo por la creación de herramientas de
promoción para campañas.
Utilidad de
Operación de
Servicio
[Utilidad bruta de servicio] – [Gastos del departamento de Servicio]
Fuente. Autor, archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
Los costos de mano de obra se derivan de dos componentes:
Salarios pagados mensualmente.
Monto mensual de incentivos pagados por horas facturadas.
Estructura de las utilidades de un concesionario:
Al observar la contribución de las utilidades de la posventa como porcentaje del total
de ventas de un concesionario se puede observar claramente su contribución. Sin
99
lugar a dudas, las ventas de vehículos nuevos muestran una porción más grande
del total de ventas de los concesionarios, sin embargo cuando se refleja en las
utilidades, el panorama es totalmente diferente.
Ilustración 26. Estructura de utilidades de un concesionario
Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan
La Ilustración 26. Estructura de utilidades de un concesionario, es un ejemplo de la
ganancia de un concesionario en un mercado normalizado. El servicio y los
repuestos constituyen el 15% del total de las ventas solamente, pero logra un 65%
del total de sus utilidades.
A diferencia de la venta de vehículos, los cuales son susceptibles por factores
externos tales como económicos, clima, etc., el sector de Post-Venta es más
susceptible de mantener un nivel relativamente estable de utilidades. Por ello, Post-
Venta debe formar parte importante en las operaciones de negocio de los
concesionarios.
100
Ilustración 27. Utilidad de la actividad posventa en pos de la utilidad de vehículos.
Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan
El nivel constante de las utilidades de Post-Venta es capaz de balancear las
deficiencias en la venta de vehículos, como puede ver en la Ilustración 27. Utilidad
de la actividad posventa en pos de la utilidad de vehículos., en el año D.
Índice de absorción
El índice de “absorción” indica cuanto del total de costos de un concesionario
(gastos fijos) es cubierto por la utilidad obtenida por el sector de Post-venta
(departamento de repuestos y servicios). La fórmula le permitirá entender el rol de
Post-Venta y la aportación que hace al negocio de los concesionarios.
La Tabla 11. Aporte de la posventa en el concesionario y la Ecuación 3. Porcentaje de absorciónson usados para mostrar cual es la aportación de la
posventa. Esta fórmula permite ver cuánto del total de los costos de los
concesionarios (gastos fijos) son cubiertos y aportados por las utilidades brutas de
la actividad de posventa.
101
Tabla 11. Aporte de la posventa en el concesionario
Departamento de
Post-Venta
Departamento
de Venta de
(Repuestos y
Servicio) Vehículos
Ventas A A
Costos B B
Utilidad Bruta del Depto. C=A-B c=a-b
Costo total (gastos fijos totales del
concesionario)* excluyendo los costos
directos-mano de obra- en el
departamento de servicio e incentivos y
comisiones por venta de vehículos.
E
Fuente. Autor, información sin publicación de Distribuidora Nissan
Los gastos fijos totales del concesionario son todos los gastos operativos de los
diferentes departamentos, tales como salarios y beneficios excluyendo los salarios
directos de los trabajadores como los salarios de los técnicos y encargados del
departamento de servicio, los incentivos y las comisiones por vehículos vendidos.
En la tabla superior, los salarios directos de los trabajadores son considerados en
“B”, y los incentivos y comisiones por venta de vehículos son considerados en “b”.
𝑷𝒐𝒓𝒄𝒆𝒏𝒕𝒂𝒋𝒆 𝒅𝒆 𝒂𝒃𝒔𝒐𝒓𝒄𝒊ó𝒏 = (𝑪 𝑬)⁄ ∗ 𝟏𝟎𝟎
Ecuación 3. Porcentaje de absorción
102
9.2.9. Modelo de proceso de negocio de la servicio posventa Diagrama 1. Modelo de proceso de negocio de posventa del automovil
Fuente. Autor, Elaboración propia a partir de información suministrada por Distribuidora Nissan S.A.
103
9.3. Motivadores del negocio
El principal objetivo de identificar los motivadores del negocio en un contexto de un
proyecto de gestión de procesos de negocio, es tener una clara alineación del valor
que espera la organización frente a una futura implementación. En las fases de
descubrimiento, análisis y diseño de la solución de negocio, los motivadores se
convierten en direccionadores claves, para evitar posibles desviaciones que puedan
sugir en la fase de descubrimiento y análisis.
Para nuestro proyecto de negocio de la actividad de servicio posventa de un
concesionario, los motivadores se resumen en dos principalmente (Ver Tabla 12.
Motivadores de la actividad posventa de un concesionario
Tabla 12. Motivadores de la actividad posventa de un concesionario
Motivador del negocio Descripción Impacto
Retener a los clientes
Motivar a los clientes a que la siguiente
compra sea un vehículo Nissan, a
través de la satisfacción al cliente (SC)
por venta de servicio y repuestos
después de su compra inicial.
Alto
Aumentar el índice de
absorción
Que las utilidades obtenidas por venta
de repuestos y servicio sean
representativas en las finanzas del
concesionario.
Alto
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
104
Si bien los motivadores principales del negocio son dos esencialmente, la
consecución de estos conlleva retos como:
1. Aumentar el tiempo productivo de los centros de servicio.
2. Aumentar las utilidades.
3. Mejorar la satisfacción del cliente.
9.4. Alcance del proyecto
Tomando como referencia los motivadores del negocio, se define el alcance del
proyecto en la Tabla 13. Dominio del proyecto.
Tabla 13. Dominio del proyecto
Objetivos del negocio Métodos Procesos relacionados
Mejorar la satisfacción
del cliente
Siempre realizar el
trabajo bajo la
perspectiva del cliente.
1. Contacto
proactivo.
2. Citas.
3. Recepción.
4. Entrega.
5. Seguimiento a
clientes.
Mejorar la productividad
Realizar un mejor
aprovechamiento de los
recursos y evitar
perdidas de ventas.
1. Citas (Balance de
carga de trabajo)
2. Control de avance
de trabajos.
3. Trabajo de servicio
105
Incrementar las
utilidades
Promover el flujo de
entradas de vehículos
por medio de las
oportunidades de venta
creadas por la mejora de
la productividad.
1. Contacto
proactivo.
2. Seguimiento a
clientes.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
Teniendo el dominio del proyecto claramente definido, el siguiente paso es
establecer las principales fuentes de información para caracterizar los procesos de
negocio.
Tabla 14. Principales fuentes de obtención de información
Fuente de informacion Dominio
Sistema de facturación de servicio posventa Dirección financiera
Sistema de asignación de citas Call Center
Bodegas de datos (Manuales,
procedimientos, certificaciones) Dirección operativa.
Sistema de administración de bases de
datos de clientes. Dirección de mercadeo
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
106
9.4.1. Definición de los procesos de negocio
La estrategia de negocio a un nivel operacional se implementa a través de procesos
de negocio, por ello se considera un enfoque orientado a procesos con el objetivo
de describir el contexto operacional: objetivos del proceso, responsables de cumplir
las diferentes actividades, documentos que se requieren como entrada, se precisan
los productos que se obtienen como salida, para finalmente señalar la interrelación
que tiene con otros procesos.
1. Proceso: Contacto proactivo con el cliente.
Tabla 15. Caracterización del proceso de contacto proactivo con el cliente
Descripción
Los agentes de Call Center se encargan de llamar a los clientes,
cuando el vehículo está próximo a una revisión de
mantenimiento periódico.
Objetivo
Incentivar las ventas de los por mantenimientos periódicos
preventivos y manejo de inconformidades o quejas de los
clientes en su proceso de venta.
Actores Agente Call Center.
Entrada Listado de clientes.
Salida Listado de citas asignadas, listado de clientes que rechazaron la
cita y lista de clientes pendientes.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
107
2. Proceso: Citas y Recepción de vehículos
Tabla 16. Caracterización del proceso de cita y recepción de vehículos
Descripción
Mediante este proceso, se realiza la recepción de vehículos, a
través de la programación de citas previas por el Call center, el
sistema de programación de citas web o la llegada de cualquier
cliente sin cita. Esto permite brindar atención oportuna, y amable
con los clientes además de prever la disponibilidad de repuestos
y capacidad del punto de servicio.
Objetivo
Disminuir los tiempos de espera de los clientes, definir el flujo del
taller y promover la venta adicional de servicios, accesorios y
repuestos.
Actores Agente Call Center, Anfitrión y Asesor de servicio
Entrada Llamada del cliente y cliente con el vehículo.
Salida Orden de trabajo (OT), hojas de diagnóstico y vehículo con
protecciones y rombo.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
3. Proceso: Control de trabajos
Tabla 17. Caracterización del proceso de control de trabajos.
Descripción Este proceso administra la capacidad de mano de obra,
asignación y monitoreo de la capacidad del taller para determinar
los compromisos que puede adquirir con respecto a tiempos de
entrega con el cliente, mantener comunicación permanente entre
el personal administrativo y operativo del punto y alimentar la
herramienta del Tablero de Control de Trabajo.
108
Objetivo Garantizar la correcta ejecución de las reparaciones, en los
tiempos pactado y con la calidad esperada por los clientes.
Actores Asesor de servicio, Jefe de taller, Técnico, Controlista,
Movilizador, Supervisor de Calidad, Técnico Lavador.
Entrada Vehículos recibidos con información asociada al tipo de trabajo,
tiempos estimados y capacidad de mano de obra representada en
la cantidad de técnicos disponibles.
Salida Vehículos reparados de acuerdo con la información registrada en
las órdenes de trabajo e información del estado de los trabajos en
proceso, detenidos, asignados y terminados.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
4. Proceso: Mantenimiento preventivo mayor
Tabla 18. Caracterización del proceso de mantenimiento preventivo mayor
Descripción
Hace referencia a las revisiones que se le efectúan al vehículo
cada 10.000 Km, partiendo desde los 10.000 o 20000 Km para
conservar el vehículo mediante la reparación que garantice su
buen funcionamiento.
Objetivo Realizar revisiones periódicas al vehículo para prevenir y de ser
necesario corregir fallas en el vehículo.
Actores Jefe de Taller, Controlista y Técnico.
Entrada Orden de trabajo (OT), repuestos básicos, vehículo a la espera de
servicio, puesto de trabajo y herramientas.
Salida
Vehículo listo para lavado o control de calidad, check list de
verificación de las actividades que comprenden la revisión
periódica diligenciada y firmada por el Jefe de Taller.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
109
5. Proceso: Mantenimiento preventivo menor.
Tabla 19. Caracterización del proceso de mantenimiento preventivo menor
Descripción Hace referencia a las revisiones que se le efectúan al vehículo
cada 5.000 Km y sus múltiplos para conservar el vehículo
mediante la reparación que garantice su buen funcionamiento.
Objetivo Realizar revisiones periódicas al vehículo para prevenir y de ser
necesario corregir fallas en el vehículo.
Actores Jefe de Taller, Controlista y Técnico.
Entrada Orden de trabajo (OT), repuestos básicos, vehículo a la espera de
servicio, puesto de trabajo y herramientas.
Salida Vehículo listo para lavado o control de calidad, check list de
verificación de las actividades que comprenden la revisión
periódica diligenciada y firmada por el Jefe de Taller.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
6. Proceso: Alineación y balanceo.
Tabla 20. Caracterización del proceso de Alineación y balanceo
Descripción El proceso busca el equilibrio del ensamble llanta-rim en toda la
circunferencia y asegurarse que las ruedas trabajen de forma
paralela se hace necesario cada vez que se reemplazan las
llantas por desgaste o por alguna reparación que se efectúo en el
vehículo que implico remover las llantas.
110
Objetivo Equilibrar el ensamble de la llanta y el rim como también asegurar
que las llantas tengan contacto con el pavimento en el ángulo
correcto.
Actores Jefe de Taller y Técnico.
Entrada Orden de trabajo con el requerimiento del cliente y el vehículo a
alinear y/o balancear.
Salida El reporte de alineación y el vehículo alineado y balanceado.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
7. Proceso: Lavado de vehículos
Tabla 21. Caracterización del proceso de Lavado de vehículos
Descripción Luego de pasar por los trabajos requeridos, el vehículo pasa a la
zona de lavado, donde el técnico se encarga de la lavar externa
e internamente. De ser necesario, también realiza la limpieza del
motor, teniendo en cuenta el procedimiento para cada vehículo.
Objetivo Realizar la limpieza del vehículo para la entrega al cliente.
Actores Jefe de Taller y Técnico.
Entrada La programación de lavado por parte del Jefe de Taller y el
vehículo luego de la prueba de control calidad.
Salida El vehículo en perfecto estado en la zona de entrega a cliente.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
111
8. Proceso: Control de Calidad.
Tabla 22. Caracterización del proceso de Control de Calidad
Descripción Mediante este proceso, el supervisor de calidad debe verificar que
cada uno de los trabajos solicitados por el cliente cuente con la
calidad necesaria para la entrega del vehículo. Además, permite
identificar las causas raíz de los problemas recurrentes del taller
para buscar la mejora continua de los procesos.
Objetivo Garantizar la satisfacción de los clientes de Dinissan en cuanto a
la calidad de los trabajos efectuados en el taller.
Actores Asesor de Servicio, Jefe de Taller y Supervisor de Calidad
Entrada Hoja de diagnóstico diligenciada, la orden de trabajo (OT) con
descripción del trabajo efectuado y el vehículo ubicado en la zona
de listos para prueba de ruta.
Salida Trabajo verificado, el vehículo en óptimas condiciones listo para
lavado, comunicación al técnico y al supervisor que el vehículo
pasó la prueba y un reporte de prueba ok en el sistema ingresado
en el cierre de la boleta de salida.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
9. Proceso: Entrega del vehículo.
Tabla 23. Caracterización del proceso de entrega del vehículo
Descripción Consiste en realizar la entrega de vehículo, donde el asesor de
servicio garantiza la mejor atención posible, realización de los
trabajos requeridos, la limpieza del vehículo y los repuestos
instalados al cliente.
112
Objetivo Incrementar la satisfacción del cliente, cumpliendo con la promesa
y condiciones de entrega.
Actores Asesor de servicio y Jefe de Taller.
Entrada Notificación al asesor del vehículo listo, Orden de trabajo pre
liquidada con los cargos totales del trabajo realizado, fecha y hora
de entrega confirmada.
Salida Vehículo entregado al cliente, factura, boleta de salida que
chequea seguridad y el anuncio al cliente de una llamada de
seguimiento en las próximas 48 horas.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
10. Proceso: Alistamiento
Tabla 24. Caracterización del proceso de alistamiento
Descripción Consiste en la revisión técnico-mecánica y de embellecimiento
exterior e interior que se le hace al vehículo nuevo antes de su
entrega al cliente.
Objetivo Asegurar que todos los vehículos nuevos en DINISSAN se
entreguen al cliente en las mejores condiciones y cumplan con las
especificaciones totales definidas previamente, cumpliendo con
los tiempos estándar ofrecidos al cliente.
Actores Jefe de Taller, Técnico y Técnico Lavador
Entrada El pedido de vehículo nuevo con información completa de lo que
solicita el cliente, la programación de alistamiento por sistema
desde la fuerza comercial y el vehículo nacionalizado.
113
Salida El vehículo conforme a las características plasmadas en el
pedido, ubicado en la zona de entrega a cliente, los registros de
control calidad, factura y la boleta de salida.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
11. Proceso: Latonería y Pintura
Tabla 25. Caracterización del proceso de latonería y pintura
Descripción Es una especialidad que se presenta en los puntos de atención y que
generalmente en las ciudades grandes se maneja como un ente aparte, los
vehículos que llegan con golpes, abolladuras o rayones por colisión o
deterioro, son atendidos allí. Para cumplir con los estándares de calidad,
es necesario garantizar la información correcta de acuerdo a las
reparaciones realizadas al vehículo, velar por la aprobación de imprevistos
y brindar información en línea al personal involucrado, con el fin de
comunicarle al cliente el estado del vehículo y cumplir con los tiempos
pactados.
Objetivo Brindar atención oportuna y de alta calidad en el proceso de
reparación por colisión o deterioro, y promover la venta adicional
de servicios, accesorios y repuestos.
Actores Jefe de Taller, Asesor de servicio, Coordinador de Aseguradoras,
Técnico Latonero, Técnico Pintor y Supervisor de Calidad.
Entrada La llegada del vehículo al centro de colisión donde es recibido por
el coordinador de la aseguradora o el supervisor del taller con la
respectiva documentación.
Salida Vehículo listo para su posterior entrega, documentación completa
según la aseguradora y la factura de venta.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
114
9.4.2. Análisis de actividades del proceso
El objetivo de esta etapa consiste en realizar un análisis a las actividades del
proceso buscando los puntos de decisión que existen y las políticas de ejecución
que puedan estar presente en el flujo establecido del proceso.
Harmon (2003), plantea una herramienta para analizar las actividades de un
proceso. Consiste en una plantilla donde se deben identificar todos los pasos o
tareas a ejecutar en esta actividad del flujo, las responsabilidades por cada paso, y
las posibles decisiones o reglas que controlen la actividad.
Tabla 26. Análisis de actividades del procedimiento de contacto proactivo con el cliente parte I
1. PROCESO: CONTACTO PROACTIVO CON EL CLIENTE
Actividad Administración de la base de clientes
Desarrollada por Empleado Software x Combinación
Salida principal Listado de clientes a contactar
PASOS DE LA
ACTIVIDAD
RESPONSABI
LIDAD DECISIONES/REGLAS
Realizar la
base de datos
de clientes de
vehículos
nuevos.
Coordinador de
Departamento
de Call Center.
1. El concesionario debe administrar la
siguiente información de clientes y datos del
vehículo:
-Nombre del cliente, dirección, número de
teléfono, condiciones de crédito.
-Datos del auto, modelo, número de chasis
115
(VIN), fecha de compra, fecha de registro,
número de placa, historial de servicio.
2. El sistema del concesionario debe ser capaz
de buscar rápidamente información relevante
del cliente y obtener información
inmediatamente.
Mantener la
base de datos
actualizada
Coordinador de
Departamento
de Call Center.
3. Debe realizarse regularmente
mantenimiento a la base de datos de clientes.
4. Debe existir una clasificación de clientes en
base a la historia de servicio.
Estimar la
fecha del
siguiente
mantenimiento
y reemplazo de
repuestos.
Coordinador de
Departamento
de Call Center.
5. Los datos del vehículo deben incluir la
siguiente información:
- Accesorios instalados.
- Quejas y reclamos por parte del cliente.
- Histórico del vehículo.
6. Se debe calcular la fecha del primer
mantenimiento del vehículo, de acuerdo a una
base estimada de consumo de kilómetros por
mes y por modelo de vehículo.
7. Para cada uno de los clientes que ya
visitaron los centros de servicios, el sistema
debe calcular el kilometraje promedio que
consume por mes.
116
8. Se debe tomar como base el consumo de
kilometraje por mes de cada vehículo y generar
una fecha tentativa para realizar la próxima
revisión de mantenimiento periódico.
En caso de
cliente PQR,
preguntar al
cliente si sus
quejas han sido
solucionadas
Agente de Call
Center
9. La información de las quejas y/o demandas
debe ser guardada en el historial de cada
cliente.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
Tabla 27. Análisis de actividades del procedimiento de contacto proactivo con el cliente parte II
1. PROCESO: CONTACTO PROACTIVO CON EL CLIENTE
Actividad Contacto con el cliente
Desarrollada por Empleado Software X Combinación
Salida principal
Listado de clientes que aceptaron la cita, clientes que
rechazaron la cita, clientes que no fue posible contactar y
programación de citas por taller.
PASOS DE LA
ACTIVIDAD
RESPONSABILID
AD DECISIONES/REGLAS
Designar a la
persona que se
Coordinador de
Departamento de
Call Center
1. Se debe asignar a una persona para
ser responsable de la lista de contactos
117
encargará de
contactar al cliente.
pro-activos de mantenimiento periódico
de servicio.
Decidir el medio en
el que se
contactará con el
cliente (correo, fax,
llamada telefónica,
etc.) y llevar
registros de las
respuestas del
cliente.
Coordinador de
Departamento de
Call Center
1. Debe mantener registros de los
contactos y citas acordadas con los
clientes.
2. Se debe administrar la base de
datos de clientes para establecer un
programa de realización de contactos
pro-activos y mantener las listas
actualizadas de clientes de servicio de
mantenimiento periódico.
3. En el informe final, el agente debe
clarificar las razones de los clientes por
las que no programa una cita y tomar
las acciones apropiadas para próximos
contactos pro-activos.
4. Se debe definir un criterio para
mantener o remover de la base de
datos a los clientes no activos o
clientes que no desean ser
contactados.
118
Establecer los
objetivos
numéricos por
agente.
Coordinador de
Departamento de
Call Center
5. Se debe establecer un objetivo de
resultados mínimo por agente Call
Center y llevar a cabo contactos pro-
activos de mantenimiento periódico
para la retención de los clientes de
servicio.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario Tabla 28. Análisis de actividades del procedimiento de citas y recepción de vehículos parte I
2. PROCESO: CITAS Y RECEPCIÓN DE VEHÍCULOS
Actividad Asignación de citas.
Desarrollada por Empleado Software X Combinación
Salida principal Programación de citas a puntos de servicio y solicitudes de
repuestos.
PASOS DE LA
ACTIVIDAD
RESPONSABILID
AD DECISIONES/REGLAS
119
Programar las
citas de acuerdo a
las necesidades
del cliente y
prioridades del
trabajo.
Agente Call
Center
1. Tiene que, por cualquier medio,
hacer que el cliente realice una cita,
por adelantado.
2. Tiene que registrar los ítems
necesarios en la hoja/control.
3. Debe confirmar los siguientes puntos
y tanto como sea posible adaptarse a
la conveniencia del cliente:
- El tiempo requerido por el cliente para
traer su vehículo y ser entregado.
- Si puede esperar hasta que el trabajo
haya sido completado.
- Si es necesario el préstamo de un
vehículo o auto de cortesía. (si aplica)
- Si requiere transporte gratis (o
subsidiado) para su próximo destino (si
aplica)
- Debe proporcionar fecha/horario para
120
la entrega del vehículo al cliente.
4. Se tiene que confirmar la cita un día
antes de la fecha estimada y acordar
una nueva fecha si existe cancelación.
5. El tablero de citas debe actualizarse,
mostrando las citas de los clientes que
se cancelan.
Estimar costos de
acuerdo a los
trabajos
solicitados
Agente Call
Center
5. Requiere compartir un tiempo
estándar de entrega (días) para cada
trabajo y una lista estimada de precios
para trabajos estándar.
6. Tiene que informar al cliente que los
cargos estimados del servicio, tiempo y
fecha de entrega estarán disponibles
después del diagnóstico, si no es fácil
estimar en ese momento.
121
Llevar el control
de citas para
determinar los
tiempos
disponibles de los
talleres.
Agente Call
Center
8. El departamento de servicio debe
usar un tablero para el control de citas,
en el que la situación de las citas debe
estar visible todo el tiempo.
9. El agente Call Center debe
considerar lo siguiente cuando realice
alguna cita: Disponibilidad de tiempo
en el taller y Capacidad de la
recepción.
10. El departamento de servicio debe
tener a la vista todo el tiempo la
situación de las citas.
11. Se debe administrar el porcentaje
de citas y compartir esta información
internamente en el departamento.
Verificar
disponibilidad de
repuestos
Agente Call
Center
12. El agente Call Center debe
confirmar el estatus del inventario de las
partes inmediatamente después de
hacer la cita con el cliente y ordenar los
repuestos inmediatamente si los
repuestos no están disponibles.
13. En caso de demora para ordenar los
repuestos el agente Call Center debe
informar al cliente y ajustar el día de la
cita.
122
14. Los repuestos solicitados para los
clientes de citas deben ser reservadas
para usarse con estos clientes en la
fecha de sus citas.
15. Si un cliente cancela la cita de
servicio, el departamento de servicio
debe notificar al departamento de
repuestos para ordenar los repuestos
que ya se habían solicitado.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionari
Tabla 29. Análisis de actividades del procedimiento de citas y recepción de vehículos parte II
2. PROCESO: CITAS Y RECEPCIÓN DE VEHÍCULOS
Actividad Recibir vehículo
Desarrollada por Empleado Software X Combinación
Salida principal Orden de trabajo diligenciada y vehículo a reparar.
PASOS DE LA
ACTIVIDAD
RESPONSABILI
DAD DECISIONES/REGLAS
123
Diligenciar la Orden de
Trabajo
completamente.
Asesor de
servicio
1. El asesor de servicio debe atender
los clientes con cita con mayor
prioridad que los clientes sin cita.
3. El asesor de servicio debe atender
a los clientes en orden de llegada.
4. El anfitrión o el asesor de servicio
debe colocar los protectores en
presencia del cliente. (Cubiertas de
asiento y protección de tapetes, etc.)
5. Cuando el cliente llegue, el asesor
de servicio debe llenar la Orden de
Trabajo de acuerdo con la
información del cliente y del vehículo.
6. El asesor de Servicio debe utilizar
una orden de trabajo para todos los
vehículos a ser reparados o
inspeccionados en el taller
incluyendo trabajos internos de
servicio.
7. Cuando llegue un vehículo por
trabajo repetido (Garantía sobre un
trabajo realizado), el Asesor de
Servicio debe darle prioridad e
124
identificarlo en la orden de
reparación.
Inspección alrededor
del servicio
Asesor de
servicio
8. El asesor de servicio debe llevar a
cabo el recorrido de Inspección
(inspección del vehículo en la
recepción) y confirmar cualquier
artículo valioso y/o daños en el
vehículo, para prevenir cualquier mal
entendido o problema con el cliente.
125
Brindar asesoría y
generar diagnóstico.
Asesor de
servicio
9. El asesor de servicio debe verificar
los incidentes indicados por el cliente
en su presencia.
10. Si es necesario, el Asesor de
Servicio debe llevar a cabo una
prueba vehicular con la intención de
verificar la descripción del problema
del cliente.
11. Relacionado con el trabajo y la
estimación de repuestos a remplazar
debido al kilometraje o tiempo de vida
útil, el Asesor de Servicio debe
clarificar y explicar el criterio para el
reemplazo de los repuestos (grado de
desgaste y precio) y tratar de obtener
autorización previa del cliente para
remplazar los repuestos que cumplan
con estos criterios.
12. El Asesor de Servicio debe usar la
Orden de trabajo para explicar al
cliente el contenido del trabajo, precio
y tiempo de entrega y lograr el
acuerdo con el cliente.
13. El personal de la recepción,
siempre debe ser capaz de dar
126
referencia del contenido de la Orden
de Reparación y responder
rápidamente a las preguntas del
cliente.
Estimación de costos Asesor de
servicio
14. El Asesor de Servicio debe usar el
menú de precios (guía) para estimar
los costos.
Gestionar Venta
adicional
Asesor de
servicio
15. El asesor de servicio debe ofrecer
al cliente todos los servicios
adicionales con que cuente el taller,
con el fin de incrementar las
ganancias del punto de servicio.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
127
Tabla 30. Análisis de actividades del procedimiento de control de avance de trabajos
3. PROCESO: CONTROL DE AVANCE DE TRABAJOS
Actividad Asignar trabajos y controlar el avance de los vehículos en el
taller.
Desarrollada por Empleado Software Combinación
Salida principal Información de avance de los vehículos en el taller
PASOS DE LA
ACTIVIDAD
RESPONSABILID
AD DECISIONES/REGLAS
Verificar la
carga del taller
en el tablero de
control.
Controlista
1. El tablero de control de avance de
trabajos o herramienta similar debe ser
usado para asignar trabajos y visualizar
claramente la asignación.
2. La persona a cargo de la asignación de
trabajos debe monitorear la capacidad del
taller todo el tiempo e identificar las horas
disponibles.
3. Se tienen que asignar primero aquellos
trabajos que tengan una fecha de promesa
de entrega más próxima. Se tiene que
tener prioridad sobre los vehículos que
llegan con cita previa.
128
Asignar los
trabajos
tomando como
base la carga del
taller.
Controlista
1. Son claras las horas disponibles del día.
2. Se debe establecer un tiempo de trabajo
estándar para algunos trabajos que cubren
la garantía. (Revisiones de mantenimiento
periódico de los modelos más comunes).
3. La carga de trabajo pendiente de cada
técnico debe ser visualizada en el tablero
de asignación.
4. Los niveles de capacitación y las
habilidades de cada técnico se tienen que
poder consultar en el momento de realizar
una asignación de trabajo.
5. La asignación de trabajos para clientes
de citas deben ser asignados previamente
un día antes.
6. Cada trabajo debe ser asignado al
técnico apropiado de acuerdo al tipo de
trabajo y considerando el nivel de
dificultad.
7. Se debe establecer el orden en el que se
van a ejecutar los trabajos asignados.
129
Controlar el
avance de los
trabajos.
Controlista
1. El estatus de asignación de trabajo es
claro. (El nombre de los técnicos
asignados a cada trabajo, los trabajos en
cola de cada técnico).
2. El posicionamiento y estatus de cada
orden de reparación es claro y actualizado
frecuentemente.
3. La situación de los vehículos enviados a
trabajos subcontratados debe ser seguida
en el tablero/hoja de control o equivalente.
4. Todos los trabajos deben tener tiempo
promesa de entrega y en caso de demora
en la entrega, el tiempo promesa original
debe ser reprogramado y notificado al
cliente inmediatamente antes de que se
cumpla la hora promesa original.
5. La causa de algún trabajo pendiente
debe ser clarificada y visualizada.
6. Tiempo de terminación del trabajo debe
ser manejado para cada Orden de
reparación.
7. Tablero de control de avance de trabajos
130
o herramienta similar debe ser utilizada
para controlar el avance de trabajos de
todo el taller.
8. Para el caso de alineación, el orden en
que se ejecutan los trabajos se realiza por
defecto dependiendo del trabajo que va
liberando el taller , dándole prioridad a los
vehículos con fecha promesa de entrega
más próxima. Lo mismo para el lavado,
una vez se haya realizado el control de
calidad.
Gestionar los
vehículos en
cola
Controlista
1. Si un trabajo es detenido, los técnicos
deben explicar al controlista el estatus del
trabajo (Explicar la causal de detención).
2. Cuando la causa de espera es resuelto,
el controlista reubica el trabajo al técnico
apropiado basado en el nivel de trabajo del
técnico.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
Tabla 31. Análisis de actividades del procedimiento de trabajo de servicio
4. PROCESO: TRABAJO DE SERVICIO
Actividad Realizar el trabajo solicitado por el cliente en el tiempo
estipulado y con la calidad establecida.
Desarrollada por Empleado Software Combinación
131
Salida principal Vehículo reparado
PASOS DE LA
ACTIVIDAD
RESPONSA
BILIDAD DECISIONES/REGLAS
Registrar el
tiempo real de
trabajo.
Técnico
1. Se debe registrar la hora de inicio de los
trabajos en la hoja de control de trabajos.
2. Detener el trabajo por un periodo de tiempo
corto, por ejemplo para alistar los repuestos o ir
al baño, hace parte del tiempo real de trabajo. El
tiempo empleado en ejecutar el diagnóstico se
considera tiempo auxiliar y debe ser registrado y
tiene que ser registrado.
3. Cuando el trabajo es detenido por un periodo
largo por espera de repuestos o aprobación del
cliente, se debe ingresar el tiempo que el trabajo
es detenido en la orden de reparación o en la
hoja de control de tiempo de trabajo.
4. El tiempo de reinicio del trabajo debe ser
registrado en la hoja de control de tiempos del
trabajo.
5. Cuando el trabajo es completado, se debe
registrar el tiempo de terminación en la orden de
reparación u hoja de control de tiempos y pasa
el trabajo siguiente.
132
6. Se debe medir la productividad, la eficiencia
general y eficiencia en la mano de obra de
acuerdo a los tiempos reales tomados.
Resolver
incidentes en los
vehículos
Técnico
1. Cualquier incidente debe ser procesado de
acuerdo a los siguientes pasos:
- Reincidencia del incidente.
- Diagnóstico de la causa.
- Reparación.
- Revisión si el problema ha sido resuelto.
133
2. Los técnicos deben tener una guía para el
reemplazo de los repuestos en base al
uso/desgaste. Esta guía es usada para hacer
recomendaciones a los clientes para el
reemplazo de los repuestos.
3. Cuando un trabajo adicional es necesario, el
asesor de servicio debe contactar al cliente para
informar el contenido del trabajo, el precio, si el
tiempo de entrega cambiará o no, y conseguir la
aprobación del cliente antes de iniciar el trabajo
adicional.
4. Si existe retraso en el trabajo de un cliente que
se encuentra en la sala de clientes, la persona
responsable debe informar al cliente acerca del
avance del trabajo inmediatamente.
5. Cuando el tiempo estimado para la realización
del trabajo no se cumple, el departamento de
servicio debe verificar las causas preguntando al
técnico acerca de esto para prevenir que ocurra
nuevamente.
6. Los repuestos removidos durante el servicio
deben estar bien organizados, no obstruir
reparaciones y movimiento de vehículos.
134
7. Debe establecerse e implementarse un
procedimiento estándar de trabajo para
mantenimientos periódicos de acuerdo con la
guía del concesionario.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario Tabla 32. Análisis de actividades del procedimiento de control de calidad
5. PROCESO: CONTROL DE CALIDAD
Actividad Control de Calidad
Desarrollada por Empleado Software X Combinación
Salida principal Reporte de control de calidad
PASOS DE LA
ACTIVIDAD RESPONSABILIDAD DECISIONES/REGLAS
Confirmación de
trabajos finalizados
Supervisor Control de
Calidad
1. Debe existir un proceso de
Control de Calidad por escrito para
todo trabajo.
2. El supervisor de calidad, debe
revisar todos los vehículos
nuevamente cuando el trabajo ha
sido terminado.
135
3. El supervisor de calidad debe
realizar pruebas de manejo
específicamente para las
reparaciones relacionadas con
manejabilidad, control o seguridad.
Verificar limpieza
del vehículo y
condición del
vehículo
4. Antes de empezar la prueba, el
supervisor debe verificar la limpieza
al interior del vehículo, debe
confirmar que no hay herramientas
en el auto y en el área de motor y si
la terminal de la batería fue sacada
durante el trabajo, debe asegúrese
que el reloj y estaciones de radio
(memorias) se han registrado
nuevamente.
136
Registrar resultado
de la prueba
Supervisor Control de
Calidad
5. El jefe de taller o controlista debe
asignar los trabajos repetidos a los
técnicos que originalmente
realizaron el trabajo cuando el
resultado de control de calidad no
sea aprobado y este debe ser
revisado nuevamente por control de
calidad.
6. Los resultados de la inspección
final de calidad deben ser
registrados y conservar los registros
para cada orden de reparación.
7. Los resultados del control de
calidad deben ser administrados a
través de la hoja de inspección de
control de calidad o control similar y
las contramedidas y sus acciones
correctivas deben ser realizadas en
base a los registros.
137
Reportar al jefe de
taller
Supervisor Control de
Calidad
8. Al finalizar cualquier prueba, el
supervisor debe reportar al jefe de
taller el resultado, en caso de
reprobar el trabajo, se debe asignar
al técnico nuevamente, o en caso de
aprobarlo darlo por finalizado y
proceder a la entrega.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario Tabla 33. Análisis de actividades del procedimiento de entrega del vehículo parte I
6. PROCESO: ENTREGA DEL VEHÍCULO
Actividad Preparación para la entrega del vehículo
Desarrollada
por
Empleado
Softwar
e X Combinación
Salida principal
Documentación completa del vehículo y vehículo listo para
entrega.
PASOS DE LA
ACTIVIDAD RESPONSABILIDAD DECISIONES/REGLAS
138
Contactar al cliente Asesor de
servicio/Anfitrión
1. El asesor de servicio debe
contactar al cliente cuando
su vehículo esté listo para la
entrega, antes de la fecha
prometida y acordar tiempo
de entrega.
2. El asesor de servicio debe
contactar al cliente que no se
presente o cancele la
entrega de su vehículo, con
la intención de reprogramar
cita para la entrega.
Confirmar que este
lista toda la
documentación
necesaria
incluyendo la
factura.
Asesor de servicio
3. El Asesor de Servicio debe
confirmar la documentación y
la terminación del vehículo,
antes de su entrega.
4. El liquidador tiene que
liquidar la cuenta del vehículo
previo a la llegada del cliente.
Verificar trabajos
completos. Asesor de servicio
4. Si algún problema es
encontrado durante la
preparación para la entrega,
el asesor de servicio debe
contactar al cliente con la
intención de obtener su
aprobación acerca de la
solución.
139
5. Verificar que todos los
aspectos del trabajo incluidos
en la hoja de orden de
reparación hayan sido
completados.
6. El asesor de servicio debe
verificar la terminación de la
inspección de calidad con el
documento correspondiente.
Registrar inventario
inicial Asesor de servicio
7. El asesor de servicio debe
asegurar que el auto cuenta
con todos los elementos del
inventario inicial registrados
en la recepción del vehículo.
Limpieza del
vehículo Técnico Lavador
8. El vehículo del cliente debe
estar listo para la entrega en
el área designada para la
entrega tan pronto como el
cliente llegue.
9. El asesor debe
inspeccionar las condiciones
de limpieza interior y exterior
del vehículo, en caso de
encontrar inconformidad,
deberá pasar nuevamente
por el área de lavado.
140
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario Tabla 34. Análisis de actividades del procedimiento de entrega del vehículo parte II
6. PROCESO: ENTREGA DEL VEHÍCULO
Actividad Entrega
Desarrollada por Empleado Software x Combinación
Salida principal Vehículo entregado y boleta de salida
PASOS DE LA
ACTIVIDAD RESPONSABILIDAD DECISIONES/REGLAS
Explicación de los
trabajos realizados Asesor de servicio
1. En la entrega, el asesor de
servicio debe explicar al cliente
utilizando su vehículo que todos los
requerimientos hayan sido
realizados sobre el vehículo.
2. Durante la entrega, la explicación
que se da al cliente debe ser
fácilmente entendible.
3. El cliente debe ser informado de
la fecha del próximo Mantenimiento
Periódico.
4. La factura debe ser fácilmente
entendible y no debe de tener
141
cargos extraños. La factura debe
ser realizada para que el cliente
entienda los detalles de los gastos
de mano de obra, repuestos, etc.
5. Durante la entrega, todas las
protecciones (asiento, tapetes, etc.)
deben ser removidas en presencia
del cliente.
Explicación de los
repuestos
instalados
Asesor de servicio
6. El asesor de servicio debe
mostrar los empaques originales de
los repuestos suministrados y
explicar al cliente la garantía de
cada repuesto.
Realizar encuesta
de satisfacción Anfitrión
7. El anfitrión debe realizar una
encuesta de satisfacción al cliente
de 10 preguntas sobre la atención
que recibió por parte del taller.
Fuente. Autor, elaboración propia a partir de información proporcionada por el concesionario
9.4.3. Áreas de decisión
En el descubrimiento bajo un enfoque BPM, se propone evaluar el modelo de
proceso con el objeto de encontrar puntos de decisión. Las áreas de decisión dirigen
el comportamiento del proceso, permitiendo que este fluya de acuerdo a las políticas
de negocio definidas.
142
Como parte de esta actividad se propone la Tabla 35. Descripción de puntos de
decisión que condensa los puntos de decisión encontrados, realizando su
correspondiente mapeo con las actividades del proceso relacionadas.
Tabla 35. Descripción de puntos de decisión
PUNTO DE
DECISIÓN DESCRIPCIÓN
TIPO
(ACTIVIDAD/PROC
ESO)
Asignación de
citas
Dentro del proceso de negocio, se pueden
encontrar tres puntos de inicio, el primero
con una llamada telefónica del cliente que
desea solicitar su cita, el segundo mediante
el contacto proactivo del agente Call Center
y el tercero con la llegada de cualquier
cliente sin cita al taller.
Es necesario determinar estos tres medios
de arribo del cliente, ya que de ello
dependerá la programación semanal o
mensual del taller asignado.
Inicio
Contacto con el
cliente
Al recibir la base de datos del cliente, el
agente Call Center debe determinar los
clientes con los cuales le fue imposible
realizar comunicación, incluyendo las
llamadas atendidas por terceros. En este
caso, debe redirigir estos clientes a la base
inicial para tratar de contactarlo
nuevamente.
Contactar
clientes/Contacto
proactivo con el
cliente
143
Estado del
vehículo
El agente Call Center, debe determinar el
estado del vehículo y proponer al cliente la
asignación de una cita para revisión.
Preguntar estado
del vehículo/
Contacto proactivo
con el cliente
Cliente
interesado en
cita por
contacto
proactivo
Teniendo en cuenta la información
suministrada por el agente Call center, el
cliente debe decidir si acepta o no adquirir
el servicio de mantenimiento.
Contacto proactivo
con el cliente
Cliente
interesado en
contacto
posterior
Si el cliente no está interesado en tomar la
cita que ofrece el agente Call Center, puede
manifestar estar interesado en asistir al
taller en otro momento, en ese caso, el
agente Call Center lo mantendrá en la base
inicial para contactarlo posteriormente.
Contacto proactivo
con el cliente
Solicitud de
repuestos
Solo en caso de ser un mantenimiento
preventivo, el agente de Call Center debe
solicitar los repuestos para la realización de
los trabajos.
Confirmar las
citas/Citas
Capacidad del
taller
Cuando un cliente llega al centro de servicio
sin cita, es necesario que el asesor de
servicio determine si hay capacidad en el
taller para realizar el trabajo. En caso de no
tener capacidad el asesor de servicio debe
asignar una cita al cliente.
Verificar la
capacidad del taller
Disponibilidad
de repuestos
De confirmar capacidad disponible en el
taller, el asesor de servicio debe verificar si
los repuestos que se requiere para realizar
Verificar capacidad
del taller
144
el trabajo se encuentran en bodega, de lo
contrario debe asignar una cita al cliente.
Asistencia del
cliente al taller
Si el cliente no asiste, el asesor de servicio
debe comunicarse con él y programar una
cita.
Asignar trabajos
Requerimiento
de diagnóstico
Si no se puede determinar la causa de un
falla o síntoma mediante la entrevista con el
cliente, se debe asignar un diagnóstico
explicando el estado del vehículo.
Consultar trabajos
Tipo de trabajo
El jefe de taller/controlista, asigna el tipo de
trabajo que se va a realizar en el vehículo:
colisión, mecánica y electricidad.
Solicitar repuestos
Trabajos de
mecánica
El jefe de taller/controlista decide si al
finalizar el trabajo de electricidad se
requieren trabajos de mecánica.
Electricidad
Tipo de
mecánica
El jefe de taller/controlista, decide qué tipo
de trabajo de mecánica se va a realizar
teniendo en cuenta el kilometraje del
vehículo.
Movilizar Vehículo
Detección de
trabajos
adicionales
Si el técnico detecta la necesidad de
realizar un trabajo que genere venta
adicional, debe comunicarlo al asesor de
servicio o jefe de taller para solicitar al
cliente autorización.
Movilizar vehículo
Autorización del
cliente
El cliente decide si se realiza el trabajo
adicional detectado, en caso de tener una
respuesta positiva, se adiciona el trabajo a
la orden y se solicitan repuestos.
Solicitar
autorización del
cliente
145
Trabajos de
latonería y
pintura
Si es necesario efectuar trabajos de
latonería y pintura debe enviarse el vehículo
a esta sección de lo contrario irá a prueba
de control de calidad.
Movilizar vehículo
Trabajo de
Latonería
Si el vehículo requiere latonería, primero
debe efectuarse este trabajo, de lo contrario
se realiza el alistamiento para pintura.
Latonería y pintura
Prueba de
control de
calidad
El supervisor control de calidad decide si el
vehículo pasa la prueba de calidad o si es
necesario realizar nuevamente el trabajo de
pintura.
Supervisar
Calidad/Latonería y
pintura.
Autorización del
cliente al
verificar método
de reparación
El cliente decide si se realiza el método de
reparación propuesto, si decide no
autorizarlo, se debe armar el vehículo y
solicitar la liquidación de las horas
asignadas en el diagnóstico.
Diagnóstico
Trabajos de
electricidad en
mecánica
especializada
El jefe de taller/controlista, decide si se
requieren trabajos de electricidad luego del
trabajo de mecánica especializada.
Realizar trabajos de
mecánica
especializada/Realiz
ar mecánica
especializada
Tipo de
supervisión de
calidad
El supervisor control de calidad decide si es
necesario realizar la prueba estática o
dinámica
Alinear vehículo
Prueba de ruta
Teniendo en cuenta los trabajos realizados
en el vehículo, el supervisor de calidad
decidirá si la prueba de ruta debe ser larga,
media o corta.
Generar boleta de
salida/Prueba
dinámica
146
Aprobación
prueba de
calidad
El supervisor control de calidad, determina
si los trabajos asignados al vehículo
cumplen con los estándares de calidad de
servicio. Cada trabajo reprobado, debe
realizarse nuevamente.
Realizar prueba
dinámica-estática.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario
9.4.4. Vocabulario de términos
En las sesiones de trabajo con las personas inmersas en el negocio se extrajo lo
que se conoce como el vocabulario de términos, el cual se puede observar en la
Tabla 36. Vocabulario de términos del negocio. El vocabulario de términos comprende la
identificación de palabras, conceptos o expresiones con significado explícito dentro
del dominio de interés que se pretende analizar.
Tabla 36. Vocabulario de términos del negocio
Listado de términos
Nombre Descripción Ejemplo
Base de
clientes nuevos
Se refiere a una base de datos que
contiene la información básica de los
clientes que compraron vehículo y
son prospecto potenciales para el
servicio posventa
Nombre cliente, ID
Cliente, Teléfono, Mail,
Vehículo, Fecha de
compra
Historia de
servicio del
vehículo
Corresponde a una línea de tiempo
en la que puede observar el detalle
de cada una de las visitas que a
Fecha de la visita,
trabajos realizados,
cliente PQR?,
Garantía?, etc.
147
realizado el vehículo al concesionario
para servicio posventa.
Cliente PQR
Se refiera al cliente que en alguna
visita pasada implanto una queja o
demanda al servicio posventa del
concesionario.
Cliente al que se le
atendió un derecho de
petición
Contacto
proactivo
Se refiere al procedimiento mediante
el cual el concesionario contacta al
cliente cuyos registros indican que su
vehículo está próximo a una revisión
de mantenimiento preventivo
Cliente que asistió a una
revisión de 5.000 Kms. y
está próximo a la
revisión de los 10.000
Km según registros del
sistema
Cita
Se refiere al espacio de tiempo
designado por el Call Center a un
cliente en un centro de servicio del
concesionario para atender y dar
solución a sus solicitudes.
Nombre Cliente,
Vehículo, Motivo de la
visita al taller, fecha y
hora de asistencia
Clientes no
activos
Se refiere a aquellos clientes que por
medio del contacto proactivo por
parte del concesionario manifestaron
no querer volver a asistir a los centros
de servicio
Cliente que frecuenta
talleres independientes
Realizar
diagnostico
Procedimiento mediante el cual el
técnico, mediante la información
obtenida por el cliente en la entrevista
y, haciendo uso de conocimiento
técnico determina la falla y el método
de reparación para un vehículo.
Vehículo que presenta
síntomas pero se
desconoce la falla
148
Tablero de
control de citas
Se refiere al medio de información
mediante el cual se registra y se
actualiza el estado de cada una de
las citas generadas para el taller en el
día.
Una matriz en la que se
presenta fecha y hora
de la cita, estado
(Activa, Cliente no llego,
Cancelada) y tipo de
trabajo
Trabajos dentro
de garantía
Se refiere a todos los trabajos que se
realicen para los vehículos que aún
se encuentran dentro del periodo de
garantía la cual puede ser por
kilometraje o por tiempo transcurrido
desde que se compró el vehículo
hasta la fecha.
Vehículo con hasta
50.000 Kms o con hasta
dos años de comprado
Estado de la
cita
Se refiere al estatus en el que se
encuentra la cita en determinado
momento
Puede ser Activa,
Cliente no asistió o
cancelada
Capacidad
disponible en el
taller
Se refiere a la cantidad de tiempo en
horas que se encuentran disponibles
en el taller para atender una solicitud.
Total de horas
disponibles menos
Cantidad de horas
vendidas
Capacidad
disponible en la
recepción
Se refiere a la cantidad de citas
disponibles de asesor en determinado
lapso de tiempo
Asesor no puede tener
cita con dos clientes al
mismo tiempo
Orden de
trabajo
Documento mediante el cual el
asesor de servicio en consenso con el
cliente emite una orden de reparación
de un vehículo al taller. En esta se
debe especificar los datos del cliente
y del vehículo, el tipo de reparación,
Documento de orden de
reparación y registro por
el sistema
149
el kilometraje de entrada, el detalle de
los trabajos que se van a realizar y el
compromiso de entrega pactado con
el cliente.
Trabajo
repetido
Se refiere al trabajo que no pasa el
filtro de control de calidad y debe
realizarse de nuevo, o bien al cliente
que retorna al taller debido a que la
falla persiste
Reproceso debido a una
no conformidad o
retorno de un cliente por
garantía de un trabajo
realizado
Venta adicional
Se refiere a la venta que realiza el
asesor en el momento de la recepción
del vehículo, adicional a las
solicitudes iniciales del cliente.
Corrección de daños de
lámina y pintura
superficiales, venta de
accesorios,
mantenimiento de aire
acondicionado, etc.
Tablero de
control de
avance
Se refiere al medio visual mediante el
cual se registra y se actualiza de
manera periódica el estado de cada
uno de los trabajos en proceso.
Línea de tiempo del
vehículo desde la
entrada al taller y el
estado actual
Asignar
trabajos
Es proceso mediante el cual se
selecciona un técnico o grupo de
técnicos para realizar determinado
trabajo
Vehículo para mecánica
preventiva se asigna a
un técnico mecánico
básico
Tiempo de
trabajo
estándar
Es el tiempo que se estandariza para
aquellos trabajos cuyos actividades
son siempre las mismas y rara vez
tiene desviaciones de tiempo
Revisiones de
mantenimiento
preventivo, cambios de
aceite, revisiones de
frenos arreglos de
lámina y pintura, etc.
150
Trabajo
pendiente
Se refiere a los trabajos que en
determinada visita del cliente no
pudieron completarse por alguna
causa definida
Por ejemplo por
inexistencia de
repuestos
Tiempo de
terminación de
un trabajo
Se refiere al tiempo en que tarda un
técnico en completar trabajo
solicitado
Revisión de
mantenimiento de los
5.000 Kms
Tiempo de
terminación del
vehículo
Se refiere al tiempo en que tarda el
centro de servicio en completar un
grupo de trabajos solicitados por el
cliente
Revisión de
mantenimiento de los
5.000 Kms, alineación,
balanceo y lavado del
vehículo
Detener un
trabajo
Se refiere a la acción que emite y
técnico para no continuar realizando
un trabajo durante un lapso de tiempo
Detener un trabajo
porque se requiere darle
prioridad a otro
Causal de
detención
Se refiere a la razón por la cual el
técnico requiere detener un trabajo, la
cual debe ser notificada al controlista
del taller
Asistencia técnica,
almuerzo, descanso,
incapacidad laboral, etc.
Productividad
Se refiere a la porción del tiempo que
emplea un técnico en realizar labores
productivas sobre el total de tiempo
que permanece en el taller
5 horas de trabajo real
sobre un turno de
trabajo de 8 horas =
62.5% de productividad
Eficiencia
general
Se refiere a la cantidad de horas que
factura el técnico sobre la cantidad de
tiempo que permanece en el taller
160 horas facturadas
sobre un total de 176
horas de estancia en el
taller = 90.9% de
eficiencia general
151
Eficiencia en la
mano de obra
Se refiere a la cantidad de horas que
factura el técnico sobre la cantidad de
horas que el técnico emplea en
realizar tareas productivas
160 horas facturadas
sobre un total de 110
horas de trabajo real =
145%
Trabajo
adicional
Se refiere al síntoma o falla de un
vehículo que es detectado por el
técnico en el momento de operar un
vehículo y que no es detectado en el
diagnóstico inicial realizado por el
asesor de servicio
Amortiguador roto,
buges en mal estado,
pastillas de frenos
desgastadas, etc.
Hoja de
inspección de
control de
calidad
Se refiere al documento mediante el
cual el supervisor de calidad emite un
concepto positivo o negativo en base
a los trabajos realizados sobre
terminado vehículo
Documento de
inspección de calidad
Prueba de ruta
Se refiere al control de calidad que
debe realizarse con el vehículo en
movimiento y con una ruta
establecida para medir el
comportamiento del vehículo en
determinadas condiciones de terreno
Prueba larga, media y
corta
Prueba estática
Se refiere al control de calidad que no
requiere que el vehículo esté en
movimiento y que puede ser
inspeccionado desde el interior del
vehículo o recorriendo el rededor de
este.
Control de calidad sobre
lámina y pintura,
trabajos de electricidad,
corrección de fallas en
accesorios, farolas,
testigos, etc.
152
Sistema a
inspeccionar
Se refiere al sistema del vehículo
sobre el cual se va a realizar un
control de calidad
Motor de vehículo,
suspensión, transmisión,
etc.
Liquidar cuenta
Se refiere a la realización de la
cuenta que tiene que pagar el cliente
sobre los trabajos realizados en mano
de obra, repuestos y materiales
utilizados
Mano de obra por
revisión de
mantenimiento de los
5.000Kms ; Repuestos
como filtros de aceite y
de aire y materiales :
aceite de motor
Formato
semáforo
Se refiere al formato utilizado por el
técnico para informar al cliente el
estado de cada uno de los puntos de
revisión del vehículo.
Posibles estados:
Bueno, para cambiar en
la próxima revisión y
para cambiar de manera
inmediata
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario
Tabla 37. Listado de expresiones del negocio
Listado de expresiones
Nombre Descripción Ejemplo
Tiempo requerido
por el cliente para
traer su vehículo y
ser entregado
Se refiere al tiempo total que el cliente
está dispuesto a quedarse sin su
vehículo mientras se realizan los
trabajos requeridos
Cliente requiere
el vehículo el
mismo día
Estimar fecha del
siguiente
mantenimiento
Se refiere al procedimiento mediante el
cual se ejecuta un algoritmo para
determinar una fecha tentativa de
Cliente que
asiste a un
mantenimiento
de 5.000 Kms, se
153
asistencia al servicio posventa del
concesionario.
le calcula la
fecha de la
próxima cita.
Solicitar autorización
del cliente
Se refiere al contacto que debe realizar
el asesor de servicio con el cliente para
notificarle una novedad en la
reparación de su vehículo que requiere
corregirse y solicitar su aprobación
para la realización de dicho trabajo,
informándole del costo y el ajuste que
se debe realizar en la promesa de
entrega
Amortiguador
roto, buges en
mal estado,
pastillas de
frenos
desgastadas, etc.
Confirmar trabajos
realizados
Se refiere a verificación que realiza el
supervisor de calidad para determinar
si los trabajos que se pactaron con el
cliente en la orden de reparación ya
fueron completados y la falla ya fue
corregida
Inspección de
calidad dinámica
y/o estática
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario
154
9.4.5. Especificación de reglas de negocio para el modelo de servicio posventa automotriz
El objetivo de esta etapa del proceso es escribir de una manera formal y organizada cada una de las reglas de negocio
identificada y analizadas en los pasos anteriores. Las reglas de negocio son un conjunto de estándares y buenas
prácticas identificadas en el trabajo realizado, y puestas de manera estructurada para que sean de mayor
entendimiento en una posible solución de software que busque sistematizar los procesos de negocio.
Tabla 38. Reglas de negocio para el modelo de servicio posventa del automóvil
ID
Regla
Nombre de
regla
Punto de
decisión Descripción
Motivador
del negocio
Datos de
entrada
Datos de
salida
1
Actualizar los
datos básicos
del cliente
Administrar la
base de
datos de los
clientes
Se tiene que actualizar los datos
básicos de los clientes en todo
momento donde se tienen
contacto ellos.
Aumentar la
absorción y
la retención
Nombre
propietario
del vehículo,
teléfono,
mail.
Base de
datos
actualizada
2
Clasificar los
clientes por
consumo de
Administrar la
base de
datos de los
clientes
Se deben clasificar los clientes
con base en el consumo de
kilómetros por mes. Esto ha de ser
calculado tomando el tiempo que
Aumentar la
absorción y
la retención
Historia de
servicio del
vehículo,
kilometraje
Consumo
estimado de
kilómetros
por mes.
155
kilómetros por
mes
transcurre entre la compra del
vehículo y su última visita al centro
de servicio y calculando la
diferencia del kilometraje
registrado. Ejemplo:
(Kilometraje Visita n) / (Numero de
meses transcurridos entre la
compra del vehículo y la la última
visita al centro de servicio).
Para clientes nuevos se calcula
un estimado por modelo de
vehículo.
en cada
traída al taller
3
Proyectar la
fecha de la
próxima
revisión de
mantenimiento
Administrar la
base de
datos de los
clientes
Se debe clasificar a los clientes
dependiendo de la proximidad a
su próxima revisión de
mantenimiento. La fecha del
siguiente mantenimiento ha de ser
calculada de la siguiente manera.
Aumentar la
absorción y
la retención
Fecha de la
última
revisión.
Kilometraje
registrado y
estimado de
Cantidad de
meses (días)
para la
próxima
revisión de
156
(Cantidad de kilómetros faltantes
para la próxima revisión) /
(Estimado de consumo de
kilómetros por mes)
consumo de
kilómetros
por mes
mantenimient
o preventivo
4
Actualizar
historial de
PQR
Administrar la
base de
datos de los
clientes
La información sobre quejas y
reclamos radicados por los
clientes tienen que ser guardados
en el historial de los clientes y
tienen que ser de facil consulta
Aumentar la
absorción y
la retención
Historia de
servicio del
vehículo.
Informe de
clientes PQR
5 Información
del vehículo
Administrar la
base de
datos de los
clientes
La información del vehículo tiene
que contener los siguientes datos:
accesorios instalados, quejas y
reclamos por parte del cliente e
histórico de servicio.
Aumentar la
absorción
Información
del vehículo
Base de
datos
actualizada
157
6
Clasificar
clientes
inactivos
Contactar
clientes/Cont
acto
proactivo con
el cliente
Está autorizado para clasificar
como clientes inactivos a aquellos
clientes que manifiesten no querer
volver a asistir a los talleres del
concesionario o aquellos que
registren más de tres llamadas en
las que el cliente manifiesta
desinterés.
Aumentar la
retención
Información
suministrada
por el cliente
Lista de
clientes
inactivos
7
Generar
listado de
clientes para
contacto
proactivo
Contactar
clientes/Cont
acto
proactivo con
el cliente
Con al menos un mes de
anticipación, se tiene que generar
el listado de clientes que se deben
contactar para recordarles la
fecha ideal de su próximo
mantenimiento periódico.
Aumentar la
absorción y
la retención
Base de
datos de
clientes con
cantidad de
meses
restantes
para la
próxima
revisión.
Listado de
clientes para
contacto
proactivo
8
Programar una
llamada al
cliente
Contactar
clientes/Cont
acto
En el contacto, cuando el cliente
manifiesta que desea que lo
llamen en otra oportunidad, se
Aumentar la
absorción y
la retención
Información
suministrada
por el cliente
Nueva fecha
para realizar
contacto
158
proactivo con
el cliente
tiene que registrar una nueva
fecha tentativa para volver a
establecer un contacto.
9
Verificar
disponibilidad
de citas
Asignar citas
Tiene que existir un medio visual
para que el usuario encargado de
asignar las citas pueda informar al
cliente los horarios de citas
disponibles en cada uno de los
talleres
Aumentar la
retención
Nombre del
centro de
servicio y
fecha
tentativa de
la cita
Horarios de
citas
disponibles
10
Información
requerida para
programar una
cita
Asignar citas
Se tiene que registrar la siguiente
información en el momento de
asignar una cita:
1. Nombre y cédula de la persona
que llevará el vehículo.
2. Nombre y cédula del
propietario.
3. Teléfono de contacto.
4. Dirección de correo electrónico.
5. Motivo de la visita al centro de
Aumentar la
retención y
la absorción
Datos
solicitados en
el formulario
de la cita
Cita
programada
159
servicio.
7. Disponibilidad de tiempo para
esperar el vehículo.
11
Asignar citas
para trabajos
estándar
Asignar citas
Si se asigna una cita para un
trabajo estándar, se tienen que
solicitar los repuestos requeridos
en el instante.
Aumentar la
absorción
Trabajos que
se deben
realizar
Solicitud de
repuestos
12
Realizar
recordación de
citas
Asignar citas
Se tiene que generar un listado
diario de clientes cuya condición
es tener asignada una cita para el
día siguiente, con el fin de realizar
contacto con ellos y confirmar las
citas.
Aumentar la
retención y
la absorción
Fecha de del
día de la cita
Listado de
clientes que
tienen cita
programada
para la fecha
seleccionada
160
13
Realizar
cancelación
de citas
Asignar citas
El procedimiento de asignación de
citas tiene que ser ejecutado
nuevamente cuando un cliente
llama y cancela la cita. Esta
cancelación debe ser visible para
el personal del centro de servicio.
Aumentar la
retención y
la absorción
Información
suministrada
por el cliente
Cita
cancelada
14
Estimar costos
y plazos de
entrega
Asignar citas
Cuando se trata de trabajos
estándar como por ejemplo,
revisiones de mantenimiento
preventivo, se tiene que estimar el
precio del trabajo que requiere
realizar y el plazo máximo de
entrega. Se debe aclarar a los
clientes que la información
suministrada esta sujeta al
diagnóstico realizado en el centro
de servicio.
Aumentar la
retención
Modelo, año
modelo y
trabajos a
realizar
Precios y
tiempos
estimados de
trabajo.
161
15
Convertir los
requerimientos
del cliente en
una lista de
trabajos
Agendar
citas/Recibir
vehículos
Cuando se va a registrar el motivo
de la visita, este tiene que
expresarse en forma de trabajos a
realizar, de tal manera que
puedan ser asignados.
Aumentar la
absorción.
Motivo de la
visita
expresada
por el cliente
Lista de
trabajos
susceptibles
de ser
asignados.
16
Asignar los
trabajos de un
vehículo con
cita
Asignar
trabajos
La asignación de los trabajos de
los vehículos con cita se tiene que
realizar al menos un día antes de
la cita.
Aumentar la
absorción y
la retención
Información
explicita en la
cita
Trabajos
asignados
17
Asignar
trabajos de
colisión
Asignar
trabajos
Se está autorizado para
determinar si el trabajo solicitado
por el cliente es un trabajo de
lámina y pintura. Para realizar su
asignación se tiene que crear el
grupo de tareas correspondiente a
la línea de servicio de colisión el
cual es: 1.Latoneria, 2. Desarme,
3. Vidrio, 4. Alistamiento pintura,
5. Cabina pintura, 6. Armado, 7.
Brillado.
Aumentar la
absorción.
Información
sobre el
trabajo de
lámina y
pintura
Grupo de
tareas
162
17 Realizar orden
de trabajo
Recibir
vehículo
Cuando un vehículo llega al
centro de servicio con una cita
programada, se tiene que
confirmar el motivo de la visita al
centro de servicio y formalizar la
creación de la orden de trabajo.
Todo vehículo que vaya a ser
reparado en el taller debe tener al
menos una orden de trabajo. Una
vez formalizada la orden de
trabajo, se activa la asignación de
trabajos realizada por el
controlista. Si dicha asignación no
ha sido realizada se genera una
alerta al torre de control. Para los
vehículos que ingresan al taller sin
una cita
Aumentar la
absorción.
Información
del cliente,
del vehículo y
el motivo de
la visita.
Orden de
trabajo
18
Informar
trabajo
repetido
Recibir
vehículo
Cuando un vehículo ingresa al
centro de servicio solicitando una
garantía sobre un trabajo
Aumentar la
retención
Solicitud de
trabajo
repetido
Orden de
trabajo por
163
solicitado y que no fue
completado, se tiene que hacerlo
saber mediante la orden de
trabajo
garantía de
taller
19
Realizar
inventario del
vehículo
Recibir
vehículo
Se tiene que realizar un inventario
de las pertenencias del cliente
encontradas en el vehículo y
deben ser relacionadas con un
número de caja de seguridad
donde fueron almacenadas
Aumentar la
retención
Inspección de
los elementos
de valor del
cliente
Inventarios
con las
pertenencias
del cliente
20
Realizar
inspección del
vehículo
Recibir
vehículo
Se tiene que tomar evidencia del
estado de la carrocería del
vehículo para evitar futuros
inconvenientes con los clientes
Aumentar
absorción
Inspección de
la carrocería
del vehículo
Evidencia
fotográfica
del estado de
la carrocería
del vehículo
21
Programa cita
para entrega
del vehículo
Recibir
vehículo
Se tiene que programar una cita a
conveniencia del cliente para
realizar la entrega del vehículo
Aumentar
absorción
Fecha
pactada para
la entrega
Cita para
entregar el
vehículo
164
22
Orden en el
que se van a
operar los
vehículos
Asignar
trabajos
La asignación se tiene que
realizar en primera instancia con
base en la siguiente orden de
prioridades:1. Garantías de
taller.2. Vehículos con cita.3.
Garantías de fábrica.4. Vehículos
sin cita.En segunda instancia el
criterio para asignar el orden de
los trabajos es su proximidad a la
fecha y hora de entrega vs. El
tiempo estimado de realización
del trabajo. Este criterio ha de ser
calculado de la siguiente
manera.Cantidad de horas
estimadas para realizar el trabajo
- Cantidad de horas laborales
faltantes para la entrega del
vehículo. La prioridad se otorga a
los vehículos que tengan este
índice más bajo.
Aumentar
absorción y
retención
Tiempos
estimados
por trabajo,
fecha de
entrega
Orden de
ejecución de
los trabajos
165
23 Tablero de
carga del taller
Asignar
trabajos
Para realizar la asignación, se
tiene que consultar la carga
laboral de cada técnico del taller,
es decir, tiene que tener en cuenta
la cantidad de trabajo que tiene en
cola.
Aumentar
absorción y
retención
Nombre
técnico
Trabajos en
cola y
cantidad de
horas
comprometid
as
24 Información de
técnicos
Asignar
trabajos
Los niveles de capacitación de
cada técnico del taller y su
especialidad tiene que estar
disponible para consulta en el
momento de la asignación de los
trabajos.
Aumentar
absorción
Nombre
técnico
Cursos
certificados
25
Seleccionar un
técnico para
realizar un
trabajo
Asignar
trabajos
Está autorizado para seleccionar,
según experticia de la persona
encargada, el técnico que va a
realizar cada trabajo.
Aumentar
retención
Trabajo,
Nombre
técnico
Trabajo
asignado
26
Orden de
ejecución de
los trabajos de
un vehículo
Asignar
trabajos
Está autorizado, según experticia
de la persona encargada, para
determinar el orden en el que se
Aumentar
retención
Listado de
trabajos del
vehículo
Orden de
ejecución de
los trabajos
166
van a ejecutar los trabajos de un
vehículo.
27
Salida de
trabajos
subcontratado
s
Asignar
trabajos
Cuando el centro de servicio
requiere subcontratar trabajos,
tiene que generar un pendiente
para el vehículo, en el cual se
detalla lo siguiente:
1. Contratación de mano de obra
o compra de repuestos..
2. Proveedor.
3. Requiere salida de alguna parte
del vehículo.
4. Fecha promesa de entrega.
Aumentar la
retención y
la absorción
Información
del trabajo a
subcontratar
Trabajo
externo
28 Estatus de
cada vehículo
Control de
avance de los
trabajos
El estatus de cada de vehículo
dentro del taller tiene que ser
actualizado constantemente
Aumentar
absorción y
retención
Información
de avance de
los trabajos
Estado del
vehículo
167
29
Reprogramar
la hora de
entrega
Control de
avance de los
trabajos
Cuando el trabajo presente
demoras en la entrega, se tiene
que notificar al asesor de servicio
para que reprograme la fecha y/u
hora de entrega del vehículo.
Aumentar
absorción y
retención
Estado de los
trabajos vs.
Fecha y hora
promesa de
entrega
Listado de
trabajos que
no han sido
completados
en la fecha y
hora
promesa de
entrega
30
Estadística de
trabajos
pendientes
Control de
avance de los
trabajos
Cuando un trabajo no pueda
completarse durante el tiempo de
estancia en el centro de servicio,
se tiene que guardar la casual de
dicha eventualidad y debe ser
visible.
Aumentar
absorción y
retención
Trabajo sin
completarse
Causalidad
del evento
31 Registrar inicio
de un trabajo
Realización
de servicio
Se tiene que registrar el momento
de inicio de un trabajo en la hoja
de control de avance de trabajos
para mantenerla actualizada, solo
si se cumplen las siguientes
condiciones:
Aumentar
absorción y
retención
Trabajo,
fecha y hora
de inicio
Actualización
de estado del
trabajo en
proceso
168
1. Es un trabajo correspondiente a
un vehículo que cumple con las
prioridades en que fueron
asignados.
2. El vehículo no tiene un trabajo
que debe ser completado primero
por otro técnico,
3. El vehículo tiene un trabajo en
estado detenido pero no
necesariamente tiene que estar
completado para dar inicio al
nuevo trabajo.
4. El vehículo no tiene ningún
trabajo que este en estado en
proceso.
32
Registrar
detención de
un trabajo
Realización
de servicio
Se tiene que registrar el momento
en que se decide detener un
trabajo y se tiene que seleccionar
la causal de dicho evento, para
Aumentar
absorción y
retención
Trabajo ,
fecha y hora
de detención
y causal
Actualización
de estado del
trabajo
terminado
169
mantener actualizada la hoja de
control de avance de trabajos
33
Registrar
reinicio de un
trabajo
Realización
de servicio
Se tiene que registrar el momento
en el que se decide iniciar un
trabajo que estaba detenido, para
mantener actualizada la hoja de
control de avance, solo si ningún
trabajo está en estado en
proceso.
Aumentar
absorción y
retención
Trabajo,
fecha y hora
de inicio
Actualización
de estado del
trabajo en
proceso
34
Registrar
terminación de
un trabajo
Realización
de servicio
Se tiene que registrar el momento
en el que se completa un trabajo,
para mantener actualizada la hoja
de control de avance
Aumentar
absorción y
retención
Trabajo,
fecha y hora
de
terminación
del trabajo
Actualización
de estado del
trabajo
terminado
35
Visualizar
línea de
tiempo del
vehículo
Control de
avance de los
trabajos
Se tiene que tener visibilidad de la
línea de tiempo del vehículo en el
centro de servicio, en la que se
pueda identificar todos los
eventos que se vayan registrando,
Aumentar
absorción y
retención
Eventos
registrados
Línea de
tiempo del
vehículo en
el taller
170
entre inicio, detenciones, y
finalización de un trabajo.
36
Establecer el
orden para
alienar
vehículos
Realización
de servicio
La alineación siempre es el
trabajo que se realiza de último
dentro del taller de mecánica y de
colisión. Por tal razón, el orden en
el que se deben alinear lo
vehículos tienen que seguir la
siguiente regla:1. Se alinean los
vehículos una vez se hayan
completado los demás trabajos.2.
Dentro de los vehículos
terminados, siempre se alinea
primero el vehículo cuya promesa
de entrega está más próxima.
Aumentar
absorción y
retención
Vehículos
completados
Vehículo
alineado
171
37
Generar
pendientes de
supervisión de
calidad
Control de
calidad
Para que un vehículo pase a los
pendientes del control de calidad
tiene que tener todos los trabajos
en estado completado.
Aumentar la
retención
Vehículos
completados
y alineados
Listado de
pendientes
del control de
calidad
38
Tipo de
supervisión de
calidad
Control de
calidad
La persona encargada está
autorizada para determinar si el
vehículo requiere una prueba de
ruta o basta con realizar un
prueba de calidad estática.
También está autorizada para
seleccionar los sistemas del
vehículo que se van a probar y el
técnico responsable.
Aumentar la
retención
Información
proporcionad
a por el
supervisor de
calidad
Prueba de
ruta abierta
39
Emitir un
concepto de
calidad
Control de
calidad
La persona encargada está
autorizada para emitir un
concepto positivo o negativo
sobre los trabajos realizados a los
vehículos. Cuando se emite un
concepto negativo sobre un
trabajo realizado, se le tiene que
Aumentar la
retención
Supervisión
de los
trabajos
realizados
Concepto de
calidad.
Rechazado o
aprobado
172
asignar el trabajo repetido al
técnico responsable.
40
Establecer el
orden en el
que se van a
lavar los
vehículos
Lavado
Los vehículos que se habilitan
para lavado son aquellos que
tienen un concepto aprobado en
el control de calidad y el orden en
el que se tienen que lavar es
según la proximidad a la entrega
del vehículo, del más próximo al
más lejano. Esta es una actividad
que se puede realizar en paralelo
a la liquidación de la cuenta.
Aumentar la
retención y
la absorción
Vehículos
aprobados
Vehículos
lavados
41
Realizar lista
de vehículos
listos para
entrega
Entrega
Una vez el vehículo aprueba el
control de calidad, este tiene que
clasificar en una lista de vehículos
listos para entrega la cual tiene
que ser visible para el asesor de
servicio.
Aumentar la
retención y
la absorción
Vehículos
aprobados
Lista de
vehículos
listos para
entrega
173
42
Realizar la
cuenta de los
trabajos
realizados
Liquidación
La persona encargada está
autorizada para cargar a la orden
de trabajo la mano de obra que va
a ser cobrada y verificar los
repuestos que fueron
descargados del inventario.
Aumentar
absorción
Vehículos
aprobados
Vehículos
con cuenta
liquidada
43
Facturar y
generar boleta
de salida
Entrega
Una vez se facture la cuenta, el
vehículo tiene que salir del tablero
de control de avance de los
trabajos, y se debe establecer la
fecha estimada de la próxima
revisión de mantenimiento
periódico en base a la regla
"proyectar la fecha de la
próxima revisión de
mantenimiento"
Aumentar
absorción
Cuenta
liquidada,
vehículo
lavado
Factura y
boleta de
salida
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario
174
9.4.6. Diagrama de flujo de ejecución de reglas
El objetivo principal de la elaboración de diagramas de flujo de ejecución de reglas,
consiste en determinar cómo y bajo qué condiciones se ejecutarán las políticas de
acuerdo a la lógica de los procesos y del negocio y definir secuencialmente la
realización de las políticas mediante un diagrama, que parte de la definición de
elementos que conforman un flujo de ejecución de reglas (Ver Tabla 39. Componentes
del flujo de ejecución de reglas), teniendo en cuenta la especificación de reglas del ítem
anterior y el orden de ejecución de los procesos.
Tabla 39. Componentes del flujo de ejecución de reglas
Nodo de inicio Representa el inicio de la ejecución del flujo de las
reglas.
Nodo de rama
Cuando la salida de una regla contiene múltiples
resultados y dependiendo de cada uno se debe tomar
una trayectoria diferente se debe usar este
componente para asignar cada salida con su
correspondiente destino.
Transición
Representa la unión entre cada componente del flujo
y en conjunto muestra las posibles trayectorias a
través del flujo.
175
Nodo Bifurcación
Cuando se tienen reglas que pueden ser ejecutadas
en paralelo o que no tienen dependencia ente ellas se
utiliza un nodo de bifurcación, para mostrar todas las
trayectorias que deberá tomar la ejecución del flujo.
Nodo de Unión
Después de tener una bifurcación y de ejecutadas las
reglas que esta conlleva, se deben unir de nuevo todas
las trayectorias definidas para continuar con una única
trayectoria que direcciona a un componente del flujo,
para este caso se utiliza el nodo de unión.
Sub flujo
Un flujo de reglas completo puede ser ejecutado desde
otro flujo superior, para este caso el flujo que es
llamado se representa como un sub flujo.
Nodo de finalización Representa el fin de la ejecución del flujo de las reglas.
Fuente. Arzayus Giovanni y Collazos Andrés (2012). “Diseñando reglas de negocio administradas
sobre activos tecnológicos”, Universidad ICESI.
Teniendo en cuenta lo anterior, las ilustraciones que se mostraran a continuación,
describen gráficamente la secuenciación de reglas de negocio en cada uno de los
procesos anteriormente definidos.
176
Ilustración 28. Diagrama de flujo de ejecución de reglas
177
178
179
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
10. MODELO DE PROCESOS DE NEGOCIO
La principal actividad que se lleva a cabo en la fase de inicio de un proyecto BPM,
consiste en el diseño del proceso que se relaciona directamente con el modelado
180
de procesos, por medio del cual, se muestra el funcionamiento, actores y otros
aspectos importantes del negocio.
Este capítulo, consiste en la identificación de los procesos principales, es decir
aquellos que están relacionados con el deber ser del negocio que se desea modelar
y que son soporte en la gestión actual.
10.1. Modelado de procesos de negocio
Para la diagramación de los procesos principales a partir del modelo que los
representa en un nivel conceptual, se utiliza la notación estándar BPMN la cual
proporciona una notación gráfica para expresar procesos de negocio mediante
diagramas de procesos del sistema de negocio
10.1.1. Evaluación de procesos del sistema de negocio actual
Proceso: Contacto proactivo con el cliente.
Diagrama 2. Proceso contacto proactivo con el cliente.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
181
Con base en la regla de negocio 3 especificada en la Tabla 38. Reglas de negocio
para el modelo de servicio posventa del automóvil el sistema debe generar un listado de
clientes cuyos vehículos están próximos a una revisión de mantenimiento periódico,
ya que estos son el elemento de entrada del proceso de contacto proactivo.
Una de las principales necesidades que se identifica en este proceso es, que debe
existir una trazabilidad de los clientes en el sistema una vez realizado el contacto.
Adicionalmente debe existir un protocolo eficiente y seguro de actualización de
datos de los clientes.
Proceso: Citas y Recepción de vehículos
Diagrama 3. Proceso citas.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
El proceso de programación de citas debe proporcionar al personal encargado la
información suficiente para agendar una cita de forma inteligente. En el
concesionario en estudio, la parametrización y la programación de citas a clientes
funciona mediante una interfaz transaccional que no es horizontal a los demás
procesos de negocio y solo permite, por un lado, parametrizar los horarios de
disponibilidad de citas por cada asesor de servicio y por el otro agendar las citas a
los clientes, verificando la disonibilidad de los asesores de servicio de cada punto
según la parametrización realizada. Para este proceso debe existir un tablero de
182
control de citas que indique el estado de cada cita y un proceso estándar que
permita realizar un seguimiento a los clientes que no cumplieron su cita. También
debe ser visible para el asesor de servicio aquellas citas que fueron canceladas por
los clientes.
Adicionalmente, debe ser visible el nivel de carga o el nivel de ocupación de los
talleres. Es importante no perder de vista estas variables ya que si se llega a
presentar una sobresaturación de trabajo en un centro de servicio, se debe permitir
al centro de servicio la posibilidad de liberar trabajo. Un centro de servicio, por temas
de productividad no deberia tener mas carros de los que su espacio de
estacionamiento y de trabajo lo permita. Un taller donde sucede esto, es un taller
cuyos niveles de productividad decienden notablemente ya que su personal invierte
mas tiempo en actividades no relacionadas con trabajos productivos.
Diagrama 4. Proceso recepción del vehículo.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
En el proceso de recepción del vehículo, se requiere un mecanismo de recepción
inteligente soportado desde los sistemas de información, en el que el asesor de
servicio pueda captar en registro fotográfico y en video el estado del vehículo en el
momento de la recepción. Este mecanismo es de vital importancia para los
concesionarios ya que les permite blindarse contra posibles mal entendidos con los
clientes en el momento de la entrega del vehículo. Generalmente estos mal
entendidos se presentan por daños en la carrocería en el momento de la entrega
183
del vehículo, los cuales el cliente manifiesta que no existían en el momento de la
recepción del vehículo.
Las pérdidas de dinero que se generan en los concesionarios por este tipo de
inconvenientes no están cuantificados, pero resultan muy costosos para la
compañía, ya que, por un lado, el taller invierte parte de su capacidad instalada para
realizar estas reparaciones, lo que significa horas de mano de obra perdidas y por
otro lado, incrementa el costo de los materiales que se deben utilizar para la realizar
la reparación. Según el personal de los centros de servicio, algunos daños que no
son reportados en la recepción del vehículo incluyen sustitución de partes.
Contextualizando un poco lo anterior, se va a utilizar como ejemplo el concesionario
en estudio. Un indicador clave en la operación de lámina y pintura es el costo que
representan los materiales de pintura sobre la venta total. En la Ilustración 29.
Participación del costo de materiales de pintura sobre el total de las ventas. se puede observar que el
costo de los materiales de pintura representa entre un 20% y un 30% del total de
las ventas de lámina y pintura, cuando, según los estándares del proceso de
negocio indican que este costo no debe ser superior al 14% de las ventas. Un
muestreo realizado por el concesionario indica que alrededor de un 40% de este
sobre costo es a causa de la no detección de los daños de la carrocería en la
recepción del vehículo.
184
Ilustración 29. Participación del costo de materiales de pintura sobre el total de las ventas.
Fuente. Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el concesionario.
Ilustración 30. Causas del sobrecosto en los materiales de pintura.
Fuente. Elaboración propia a partir de datos proporcionados por el concesionario.
Adicionalmente debe existir una secuencia lógica con el proceso de programación
de citas, para evitar que el cliente tenga que repetir la misma entrevista que sostuvo
telefónicamente con el agente de call center, tiempo que el asesor de servicio puede
invertir en generar algún tipo de venta adicional para el vehículo.
Con base en lo anterior, el asesor de servicio debe tener a la vista el historial de
servicio del vehículo dentro del concesionario. Este historial de servicio ha de servir
185
como información de entrada al vendedor o asesor de servicio para determinar las
posibles necesidades de reparación que puede tener el vehículo
Proceso: Control de trabajos
Diagrama 5. Proceso control de trabajos
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
El proceso de control de trabajos es muy importante al interior del centro de servicio,
pero al mismo tiempo es el proceso más complicado de llevar a cabo porque
representa una carga operativa bastante fuerte. El concesionario en estudio, no
cuenta con una herramienta de soporte en los sistemas de información de la
186
organización, por lo cual, dificulta la visibilidad de la trazabilidad de los procesos en
los puntos de servicio. Tampoco existe una metodología clara en la asignación de
los trabajos.
La asignación de trabajos, es la actividad de partida para tener un buen proceso
estándar de control de trabajos. Para realizar dicha asignación, la persona
encargada debe tener en cuenta principalmente cuatro variables. La primera tiene
que ver con identificar el tipo de trabajo que se va a asignar e identificar los posibles
técnicos que están capacitados para realizarlo. La segunda tiene que ver con el
plazo establecido con el cliente para entregar dicho vehículo. La tercera tiene que
ver con el tiempo que le llevaría a un técnico en condiciones normales realizar dicho
trabajo. Y la última tiene que ver con el nivel de carga (Trabajos asignados) que
tiene el técnico. El análisis de estas cuatros variables en conjunto determina la mejor
decisión de asignación.
Proporcionar la información anterior es la principal función de un tablero de control.
La importancia de este tablero radica que ayuda al personal experto a tomar la mejor
decisión en cuanto a la asignación de los trabajos, garantizando la realización de
estos en los plazos establecidos y con la calidad deseada.
Por lo general, la principal causa por las cuales los clientes se molestan en los
centros de servicio, es por el incumplimiento en el plazo de entrega establecido.
Para una muestra proporcionada por el concesionario de 3956 encuestas realizadas
a clientes se encontró que 614 de ellos calificaron negativamente el servicio
(15.5%). De estos 614 clientes, 214 manifestaron un incumplimiento en la promesa
de entrega (34.9%). Ver Ilustración 31. Relación de clientes con encuesta baja vs. Clientes
que manifiestan un incumplimiento en la entrega.
187
Ilustración 31. Relación de clientes con encuesta baja vs. Clientes que manifiestan un incumplimiento en la entrega
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
Por otro lado, la asignación de trabajos se realiza una vez el vehículo se recibe
formalmente por parte del asesor de servicio y es trasladado a las instalaciones del
taller. Se tomó una muestra para determinar el tiempo que tarda un vehículo dentro
del taller para ser asignado de la cual se obtuvo que en promedio deben esperar
entre 15 y 20 minutos, lo cual representa un tiempo de espera demasiado alto para
un negocio en el que una de sus principales fuentes de ingresos es la facturación
de horas de mano de obra.
Lo anterior quiere decir que, si un vehículo espera en promedio 15 minutos para ser
asignado y el taller recibe en promedio 60 vehículos por día hay una pérdida de 900
minutos (15 horas de mano de obra).
El análisis anterior va acompañado de un estudio de productividad ††realizado en el
centro de servicio del concesionario en estudio. La Ilustración 33. Principales causas
que disminuyen la productividad del centro de servicio en estudio muestra que en el 7.4%
de las observaciones realizadas el personal técnico se encontraba en espera de
†† El estudio de productividad fue realizado, tomando como base un formato estándar proporcionado por el concesionario en estudio para realizar este tipo de análisis.
188
que se le asignaran trabajos. Esta es sin duda una de las principales causas por las
cuales un centro de servicio pierde productividad.
Teniendo en cuenta lo anterior, el proceso de negocio de control de trabajos debe
iniciar sin duda, desde el momento en el que se asigna la cita al cliente, ya que aquí
se obtiene gran parte de la información sobre los requerimientos del cliente, o por
lo menos lo más importante. Asignar los trabajos a los técnicos previa a la llegada
de los vehículos, puede llegar a disminuir considerablemente los tiempos de espera
y por ende los tiempos de permanencia del vehículo dentro del taller.
Ilustración 32. Trabajo productivo del concesionario en estudio.
Fuente. Investigación propia.
189
Ilustración 33. Principales causas que disminuyen la productividad del centro de servicio en estudio
Fuente. Investigación propia.
Otro aspecto interesante que se puede evidenciar en la Ilustración 33. Principales
causas que disminuyen la productividad del centro de servicio en estudio es, que en un
8.2% de las observaciones realizadas los técnicos estaban solicitando los repuestos
de los vehículos.
En una muestra que se realizó en el concesionario en estudio se encontró que un
técnico en promedio se demora entre 10 y 15 minutos en solicitar los repuestos para
iniciar una reparación, lo cual también va en contra de los principios de productividad
del centro de servicio. El proceso de negocio de control de trabajo requiere que los
repuestos se soliciten y se alisten antes de la llegada del cliente, para no
encontrarse con este tipo de demoras.
Si bien se sabe que los repuestos no pueden ser solicitados en el 100% de los
casos, se puede obtener una gran ventaja y se pueden reducir los tiempos de
espera para los vehículos que ingresan a revisiones de mantenimiento preventivo,
190
los cuales suman alrededor del 60% de las entradas del centro de servicio como se
puede evidenciar en la Ilustración 57. Distribución de entradas por servicio.
Las revisiones de mantenimiento preventivo tienen la particularidad y la ventaja de
que son operaciones estándar por lo cual sus operaciones suelen realizarse en
intervalos cortos de tiempo. Agilizar las demoras en estos vehículos garantiza la
rotación temprana de vehículos dentro del centro de servicio.
El proceso de negocio de control de trabajos debe proporcionar toda la información
de lo que está ocurriendo dentro del centro de servicio del concesionario. A parte
de conocer el estado exacto de cada vehículo dentro del taller, debe ser capaz de
cumplir cada una de las siguientes funciones:
1. Dar a conocer la capacidad del centro de servicio teniendo en cuenta la carga
de trabajo en un momento específico. Esto para proporcionar información al
Call Center sobre cómo asignar las citas a los clientes de la mejor manera,
sin sobre cargar a un centro de servicio con demasiados vehículos.
Un centro de servicio con un número de vehículos que exceda su capacidad
instalada en el número de vehículos que atiende va en contra de los principios
de productividad del negocio. En la Ilustración 33. Principales causas que
disminuyen la productividad del centro de servicio en estudio se puede se
evidenciar que la principal causa de que el centro de servicio pierda
productividad es el movimiento de los vehículos. En este estudio los datos
fueron tomados en un día normal de trabajo, sin embargo, cuando se
presenta un día de alto flujo de entradas al centro de servicio (ver Ilustración
34. Foto del centro de servicio tomada en un día de alto flujo de entradas) el tiempo
que se invierte en mover los vehículos puede llegar a duplicarse.
191
A partir de la disminución de la productividad en el centro de servicio a causa
de una sobresaturación de trabajo, se derivan un sinfín de complicaciones
como:
- Incumplimiento en la fecha y hora de entrega de los vehículos al
cliente.
- Posibles averías causadas a vehículos a causa de la dificultad para
circular a través del centro de servicio.
- Incumplimiento en la realización de la totalidad de los trabajos
solicitados por el cliente.
- Pérdida en la posibilidad de generar venta adicional en los vehículos
por falta de capacidad.
2. Disponibilidad inmediata de la información de cada vehículo que se
encuentre en el centro de servicio. Cuando un cliente deja su vehículo en el
centro de servicio, este queda en constante comunicación con el asesor de
servicio para poder realizar seguimiento de los trabajos solicitados. Sabiendo
esto, el proceso de negocio debe proporcionar al asesor de servicio la
bitácora o el paso a paso de cada vehículo conforme vaya avanzando en el
proceso para poder dar un reporte más exacto al cliente sobre su vehículo.
Esto proporciona tranquilidad al cliente y aumenta la satisfacción.
192
Ilustración 34. Foto del centro de servicio tomada en un día de alto flujo de entradas
Fuente. Fotografía tomada en uno de los puntos de servicio que fue objeto de
estudio.
3. Realizar los trámites administrativos en paralelo a la operación de lavado. El
proceso de negocio de control de trabajos debe estar en la capacidad de
generar alertas una vez finalizados los trabajos solicitados por el cliente. Esto
permite dos cosas principalmente: La primera tiene que ver con una
disminución de los tiempos de espera de los vehículos en los patios de
trabajos terminados y la segunda tiene que ver con la disminución de los
tiempos de entrega del vehículo al cliente.
La investigación realizada arrojo que un vehículo puede llegar a permanecer
en el patio de terminados hasta dos horas sin que nadie realice una adecuada
gestión de entregas para liberar espacio en el taller. Por lo general lo que
sucede es que el cliente es quién prende las alarmas cuando llega a recoger
su vehículo. Cuando esto sucede, el cliente tiene que esperar a que el centro
de servicio realice todos los trámites administrativos lo cual puede demorarse
entre 15 y 20 minutos, sumado a la duración del proceso de entrega. También
puede pasar que el cliente llegue a la cita pactada de entrega y los trabajos
solicitados aún no han sido completados lo cual, como es de esperarse,
genera inconformidad en el cliente y puede ocasionar la pérdida de la venta
193
cuando el cliente decide llevarse el vehículo sin completar los trabajos. Con
base a estas observaciones se tomó una muestra de un día de trabajo normal
en el que se entregaron 63 vehículos y lo que se busco fue verificar el estado
de los trámites administrativos en el momento de la llegada del cliente a
recoger su vehículo. Ver Ilustración 35. Estado de la vehículo en el momento de
la llegada del cliente
Ilustración 35. Estado de la vehículo en el momento de la llegada del cliente
Fuente. Investigación propia.
En la Ilustración 35. Estado de la vehículo en el momento de la llegada del cliente se
puede evidenciar que en el 19% de los casos, los trámites administrativos aún no
se han realizado. En la Ilustración 36. Tiempo promedio que el cliente espera para que
le hagan la entrega de su vehículo se puede evidenciar que cuando el cliente llega y
los trámites administrativos aún no se han realizado, el tiempo de espera en la
entrega del vehículo aumenta alrededor de 10 minutos del tiempo normal. Esto le
resta productividad a la labor del asesor de servicio quién tiene que atender que
194
estar pendiente del cliente durante la espera, es decir, le quita capacidad de gestión
sobre otros vehículos.
Ilustración 36. Tiempo promedio que el cliente espera para que le hagan la entrega de su vehículo
Fuente. Investigación propia.
4. Garantizar que todos los trabajos solicitados por el cliente sean completados
en el tiempo estipulado. Sin lugar a duda es uno de factores que influyen
directamente en la satisfacción del cliente. En un análisis de correlación
realizado para determinar que tanto influyen las preguntas específicas de la
encuesta de satisfacción sobre el resultado general de satisfacción se
encontró que existe una alta correlación entre el resultado final y la pregunta
que mide el cumplimiento de los trabajos realizados. En la Tabla 40. Nivel de
correlación de los factores que más inciden en el resultado final de satisfacción al cliente se
puede evidenciar que el tercer factor que más influye en el resultado final de
satisfacción es precisamente el cumplimiento de los trabajos solicitados.
195
Tabla 40. Nivel de correlación de los factores que más inciden en el resultado final de satisfacción al cliente
Pregunta Nivel de correlación con
el resultado final
En general, Como calificaría el proceso de entrega
de su vehículo? 0.67
¿Cómo calificaría la calidad de los últimos trabajos
realizados a su vehículo? 0.59
El cumplimiento de los trabajos solicitados 0.59
La consideración que tuvieron por su tiempo
durante todo el proceso(Desde que se hace el 1er
contacto hasta que se entrega el vehículo
0.58
En general, ¿Cómo califica el proceso de
recepción de su vehículo? 0.56
Fuente. Investigación propia a partir de datos proporcionados por el concesionario.
Para la muestra extraída del concesionario en estudio sobre la encuesta de
satisfacción, de un total de 4094 clientes encuestados el 11% equivalente a 460
clientes, afirma que hubo un incumplimiento en los trabajos solicitados al
concesionario. Una de las principales razones por las cuales sucede este tipo de
inconvenientes es porque no existe un control severo sobre los trabajos que llegan
a los talleres. En la Ilustración 37. Indicador de cumplimiento en los trabajos solicitados
vs el indicador de satisfacción al cliente. se puede observar un poco la relación que
existe entre la percepción que tiene el cliente sobre el cumplimiento de los trabajos
solicitados y la percepción que tiene sobre el servicio prestado en general.
196
Ilustración 37. Indicador de cumplimiento en los trabajos solicitados vs el indicador de satisfacción al cliente.
Fuente. Elaboración propia a partir de los datos suministrados por el concesionario
A parte de ser un factor que influye directamente de forma positiva o negativa en la
percepción que se lleva el cliente del servicio ofrecido, esta condición hace que el
centro de servicio deje de percibir ingresos por los trabajos no realizados.
5. Medir indicadores de productividad, eficiencia del taller y eficiencia en la
mano de obra. El proceso de negocio de control de trabajo, debe contar con
la condición de mostrar información que hable sobre la capacidad del centro
de servicio para generar ingresos con los recursos que cuenta.
La productividad habla de la cantidad de horas que invierte un centro de
servicio en operaciones que generan ingresos vs la cantidad de horas
disponibles. Así si un centro de servicio cuenta con 100 horas disponibles, e
invierte 80 horas en operaciones que generan ingresos, su productividad será
del 80%.
La eficiencia del centro de servicio habla de la cantidad de horas de mano de
obra que factura un centro de servicio vs la cantidad de horas disponibles.
197
Así si un centro de servicio cuenta con 100 horas disponibles y factura un
total de 110 de horas, su eficiencia es del 110%.
La eficiencia de la mano de obra habla de cantidad de la cantidad de horas
de mano de obra que factura un centro de servicio vs. la cantidad de tiempo
que invirtió en facturar esas horas. Así si un centro de servicio factura 100
horas e invirtió 80 horas en realizar dicha facturación, su eficiencia en la mano
de obra es del 120%.
En el momento en el que el proceso de negocio de control de trabajo esté en
la capacidad de producir dicha información, será más fácil para la gerencia
establecer presupuestos, planear de manera más asertiva sus operaciones
e identificar las causas que más afectan su productividad, a la vez que tendrá
un punto de referencia más certero para planear nuevas operaciones.
6. Programar el orden en el que se van a procesar los vehículos en el alineador
y el área de lavado. Una vez terminada la mecánica, lamina y pintura y/o los
trabajos de electricidad, vienen las operaciones de alineación y de lavado del
vehículo.
Dadas las condiciones del recurso y la corta durabilidad de estas
operaciones, el proceso de negocio de control de trabajos debe estar en la
capacidad de generar la programación o el orden en el que los vehículos van
a ir pasando por estas estaciones de trabajo. Debido a que la condición que
debe seguir el proceso de negocio es el cumplimiento en la hora y fecha
pactada de entrega del vehículo, el elemento determinante para realizar
dicha programación es la fecha y hora de la cita programada para la entrega
del vehículo.
198
Esta programación es muy importante ya que los vehículos tienen que ser
procesados en el orden en el que se tienen que ir entregando. De no ser así,
pueden pasar dos cosas principalmente: La primera, que un vehículo
terminado quede con mucho tiempo de holgura para la cita de entrega
mientras que otros que otros que deben entregarse con urgencia estén aun
sin procesar, causando directamente malestar en el cliente por
incumplimiento en la entrega.
Proceso: Control de Calidad.
Diagrama 6. Proceso control de calidad
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
199
El proceso de control de calidad, aparte de cumplir con su función básica que es,
servir como un filtro para verificar que la falla reportada por el cliente haya sido
solucionada o que los trabajos solicitados hayan sido completados, también debe
aportar información a la gerencia que sea útil para la toma de decisiones. De esta
manera se recomienda que el proceso de negocio de control de calidad sea
transversal al proceso de servicio y no simplemente un proceso aislado.
El proceso de control de calidad debe contar principalmente con dos ciclos. El
primero es la inspección de calidad realizada por el supervisor de calidad y el
segundo son los retornos de los clientes causados por la no conformidad de los
trabajos realizados.
En cada ciclo, el proceso de negocio de control de calidad debe estar en la
capacidad de proveer información a la gerencia sobre cuáles fueron las no
conformidades que se causaron en el proceso de reparación y cuáles fueron las
principales causas. Cuando se presentan retornos de clientes por la no conformidad
de los trabajos realizados, el proceso de negocio debe estar en la capacidad de
especificar cuál fue la causa para que no se pudiera reproducir la falla durante el
proceso de servicio.
Esta información es muy importante, ya que si no se identifican las principales
causas de las no conformidades es imposible generar estrategias para eliminarlas.
En este sentido, el proceso de negocio debe especificar la no conformidad, la causa
raíz y la persona que generó la no conformidad. Del análisis de este tipo de
información se pueden establecer algunas estrategias como los planes de
capacitación, mantenimiento de equipos y herramientas, entre otras.
200
Proceso: Entrega del vehículo
Diagrama 7. Proceso entrega del vehículo.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
El proceso de negocio de entrega del vehículo tiene factores que inciden
directamente en la percepción del cliente sobre el centro de servicio. Entre ellos se
encuentran la calidad y coherencia en la explicación que el asesor de servicio da al
cliente sobre los trabajos realizados y el precio de la reparación y por otro lado es
la cantidad de tiempo que el cliente tiene que esperar para que le entreguen su
vehículo y la duración de los trámites de entrega. En la Tabla 40. Nivel de correlación
de los factores que más inciden en el resultado final de satisfacción al cliente, se puede
evidenciar que la pregunta relacionada con el proceso de entrega del vehículo tiene
un nivel de incidencia más alto en el resultado final de satisfacción, al tener un índice
de correlación más alto que las demás preguntas.
Teniendo en cuenta el objetivo de negocio de satisfacción del cliente, el proceso de
negocio de entrega del vehículo debe contar con un sistema de gestión de entregas
201
cuyo principal objetivo es realizar seguimiento a los vehículos que están dentro del
centro de servicio para que los trabajos solicitados sean completados dentro de los
plazos estipulados y de esta manera evitar la no conformidad de los clientes.
Teniendo en cuenta el objetivo de negocio de la absorción y el equilibrio en los
márgenes de utilidad, el proceso de negocio de entrega del vehículo debe contar
con un sistema de alertas que indique el momento en el que ya se completaron los
trabajos de un vehículo en el centro de servicio.
El objetivo de este sistema de alertas es comunicar al personal de asesores de
servicio que el vehículo ya se encuentra terminado, para que este realice gestione
con los clientes la pronta entrega de su vehículo. La idea es acortar al máximo el
tiempo de estancia de los vehículos terminados dentro del centro de servicio y
liberar capacidad para atender otros clientes y generar más ingresos.
10.1.2. Definición de requerimientos
La evaluación de los procesos realizada en el epígrafe anterior arroja una serie de
necesidades que deben ser documentadas de tal forma que sean el insumo de
entrada para la realización de un modelo de procesos de negocio que cumpla con
las expectativas. En las tablas que se presentan a continuación, se redefinen los
procesos de negocio y especifican los requerimientos funcionales necesarios para
su desarrollo e implementación.
202
Tabla 41. Definición del requerimiento para el proceso de negocio de contacto proactivo con el cliente
NOMBRE REALIZAR CONTACTO PROACTIVO CON EL
CLIENTE
RESPONSABLE Agente de Call Center
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
DESCRIPCION
Un agente de Call Center se encargará de llamar a
los clientes cuyo vehículo está próximo a una
revisión de mantenimiento periódico. Esta
información es obtenida del sistema de pronósticos
de consumo en kilómetros de los vehículos de la
marca que están en circulación.
ENTRADA SALIDA
1. Lista de clientes cuyo
vehículo está próximo a una
revisión de mantenimiento
periódico
1. Listado de citas asignadas.
2. Listado de clientes que desertaron.
3. Listado de clientes que se deben volver a
contactar
PROCEDIMIENTO.
1. Chequear la base de clientes que tienen revisiones de mantenimiento periódico
próximas a realizarse.
2. Llamar al cliente y recordarle que su vehículo está próximo a una revisión de
mantenimiento periódico. Preguntar si desea programar una cita.
3. Clasificar cliente en:
a. Cliente toma una cita.
b. Cliente deserta de la compañía.
c. Cliente aún no cumple kilometraje, solicita llamar después.
203
4. Si el cliente desea programar una cita. (Ver proceso de Atender clientes y asignar
citas).
REQUERIMIENTO FUNCIONAL
1. Diseño de un algoritmo que sirva para generar el listado de clientes cuyo vehículo
está próximo a realizar una revisión de mantenimiento periódico.
2. Diseño del formato de presentación del listado. Definición de los campos.
3. Diseño de formulario para clasificar los clientes una vez realizado el contacto.
Fuente. Autor, investigación propia.
Tabla 42. Definición del requerimiento para el proceso de atender y asignar citas
NOMBRE ATENDER Y ASIGNAR CITAS
RESPONSABLE Agente de Call Center
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
DESCRIPCION
Un agente de Call Center atiende la llamada de
los clientes que desean apartar una cita. Se
solicita al cliente la actualización de sus datos. Se
le comunica al cliente las opciones de cita según
el horario el sitio que más le convenga y por último
se agenda una cita en un centro de servicio para
dejar el vehículo.
ENTRADA SALIDA
204
1. Información del cliente y del
requerimiento del cliente con
respecto a su vehículo.
1. Fecha, hora y lugar de la cita.
2. Pre - Orden de trabajo.
PROCEDIMIENTO.
1. Recibir la llamada del cliente, dar saludo de bienvenida y preguntar el motivo de
la llamada.
2. Si el motivo de la llamada es programar una cita, el agente de Call Center solicita
la actualización de los datos para todos los clientes (dirección, teléfono, correo
electrónico) y para clientes nuevos (placa del vehículo, modelo, año modelo, color).
3. Registrar el motivo de la visita. Si es para una revisión de mantenimiento
periódico, se debe ofrecer el Express Service y dar la opción al cliente de esperar el
vehículo dentro de las instalaciones del taller.
4. Definir taller, hora y fecha de la cita.
5. Recordar las citas programadas un día antes de la cita.
6. Alistar los repuestos requeridos (Aplica para revisiones de mantenimiento
periódico), con ayuda de la pre - orden de trabajo, antes de la llegada del cliente.
REQUERIMIENTO FUNCIONAL
1. Diseño del formulario requerido para actualizar datos.
2. Diseño del formulario requerido para programar citas.
3. Diseño del formato para consultar las citas disponibles.
4. Generar una Pre – Orden de trabajo en el sistema.
5. Diseño de tablero de consulta para identificar la carga de trabajo de cada centro
205
de servicio.
6. Incorporar regla de negocio que restrinja el agendamiento de citas cuando la el
número de vehículos en proceso excede su capacidad.
Fuente. Autor, investigación propia.
Tabla 43. Definición del requerimiento para el proceso de seguimiento a clientes que no asisten a la cita
NOMBRE SEGUIMIENTO A CLIENTES QUE NO ASISTEN A LA CITA
RESPONSABLE Agente de Call Center
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
DESCRIPCION
Un agente de Call Center se encargará de llamar a los clientes que no cumplen con la cita programada. El fin de la llamada será determinar la causa por la cual no pudo asistir y programar una nueva cita.
ENTRADA SALIDA
1. Base de clientes que no asisten a la cita.
1. Lista de clientes reprogramados. 2. Informe de las causas por las cuales los clientes no asisten a la cita.
PROCEDIMIENTO. 1. Consultar la lista de clientes que no asistieron a la cita programada. 2. Llamar al cliente y preguntar la razón por la cual no pudo asistir a la cita programada y para qué fecha desea programar una nueva. 3. Ejecutar el proceso de asignación de citas.
206
REQUERIMIENTO FUNCIONAL 1. Diseño de un algoritmo para sirva para generar y actualizar el listado de los clientes que no asisten a la cita. 2. Incorporar la regla de negocio para identificar los clientes que no cumplen la cita. 3. Incorporar la regla de negocio para que el sistema anule la asignación de trabajos y la solicitud de los repuestos realizada con la pre-OT, de los vehículos que no cumplieron la cita.
Fuente. Autor, investigación propia.
Tabla 44. Definición del requerimiento para el proceso de recibir vehículo
NOMBRE RECIBIR VEHICULO
RESPONSABLE Asesor de servicio
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
DESCRIPCION
El asesor de servicio da la bienvenida al cliente y
recibe el vehículo, haciendo claridad sobre los
requerimientos y trabajos a realizar. Crear la orden
de trabajo por el sistema para que el cliente la firme
junto con el inventario y la evidencia tomada sobre
el estado de la carrocería.
ENTRADA SALIDA
1. Solicitudes del cliente.
2. Pre-OT
1. Orden de trabajo.
2. Trabajos asignados a los técnicos.
PROCEDIMIENTO.
1. Recibir el vehículo y colocar las protecciones de la tapicería en presencia del
cliente. Estimar los costos y los tiempos de entrega.
207
2. Realizar el inventario del vehículo y sellar en una bolsa de seguridad con la placa
del vehículo las pertenencias del cliente.
3. Tomar evidencia fotográfica y en video del estado de la carrocería, con el fin de
evitar inconvenientes en el momento de la entrega del vehículo.
4. Crear la orden de trabajo por el sistema, teniendo en cuenta la Pre - Orden de
trabajo que se genera en el momento de asignar la cita. Se ingresan los
requerimientos del cliente.
REQUERIMIENTO FUNCIONAL
1. Diseño de una carpeta virtual, donde se pueda almacenar temporalmente las
fotos y los videos del estado de la carrocería del vehículo recibido.
2. El formulario de la orden de trabajo debe permitir ingresar las solicitudes de los
clientes como trabajos a realizar, que puedan ser asignados y ejecutados. Si estas
ya fueron descritas en el momento de la creación de la Pre-OT, en el proceso de
atender y asignar citas, el usuario simplemente valida la información existente.
3. Regla de negocio para completar y validar la asignación de los trabajos realizada
desde la creación de la Pre-OT en el proceso de negocio de Citas.
Fuente. Autor, investigación propia.
Tabla 45. Definición del requerimiento para el proceso de control de trabajos
NOMBRE CONTROL DE TRABAJOS
RESPONSABLE Controlista
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
208
DESCRIPCION
El controlista tendrá control absoluto de cada
vehículo que se encuentra dentro del taller. Para
esto organizará de manera estratégica el orden en
el que se deben ejecutar las operaciones, realizará
el seguimiento necesario para que cada vehículo
se entregue en el tiempo estipulado con el cliente.
ENTRADA SALIDA
1. Pre-Ot.
2. Carga de trabajo de los
técnicos.
1. Vehículo terminado.
2. Línea de tiempo del vehículo en el taller.
3. Hoja semáforo con los trabajos recomendados.
4. Hoja de diagnóstico diligenciada, si se requiere.
5. Hoja de inspección de los puntos de revisión.
PROCEDIMIENTO.
1. Verificar las solicitudes del cliente registradas en la Pre-OT.
2. Solicitar los repuestos requieres para la reparación para los casos en los que sea
posible.
3. Pre asignar los trabajos cargados en la Pre-Ot a los técnicos según criterio de la
persona encargada.
4. Verificar que no registren nuevos trabajos en el momento de la llegada del
cliente.
5. Asignar trabajos adicionales que surjan como producto de la venta adicional en la
recepción del vehículo.
209
6. Registrar el inicio de los trabajos asignados.
7. En caso de que se requiera, registrar la detención de un trabajo y explicar la
causa de dicha detención.
8. Si la detención es por repuestos, se debe realizar la gestión necesaria para
garantizar la pronta disponibilidad de dicho repuesto.
9. Asignar trabajos adicionales que surjan como producto de la inspección realizada
por el técnico.
REQUERIMIENTO FUNCIONAL.
1. Crear el algoritmo para determinar la lógica en la que se van a asignar los
trabajos.
2. Crear el tablero de asignación de trabajos.
3. Crear el algoritmo para determinar la lógica que va a determinar el orden de
ejecución de los trabajos una vez asignados.
4. Crear la interfaz del jefe de taller para verificar la asignación de vehículos y mirar
el nivel de carga de cada técnico.
5. Crear la interfaz del técnico para que pueda consultar los trabajos que le fueron
asignados.
6. Crear la funcionalidad de registrar el inicio, detención y finalización de los
trabajos.
7. Crear el tablero de control de trabajos, donde se pueda consultar al detalle el
progreso de las reparaciones de cada vehículo.
8. Crear alertas que indiquen cuando un trabajo se detiene o se finaliza.
210
9. Crear alertas para los vehículos que están próximos a la fecha y hora de entrega
y aún no se han completado.
Fuente. Autor, investigación propia.
Tabla 46. Definición del requerimiento para el proceso de lavar vehículo
NOMBRE LAVAR VEHÍCULO
RESPONSABLE Lavador
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
DESCRIPCION
El supervisor o persona encargada del área de
lavado verifica el orden de los vehículos que están
pendientes por lavar y lava los vehículos en el
orden establecido.
ENTRADA SALIDA
1. Vehículo terminado
1. Vehículo verificado y listo para entregar o para
reprocesar.
2. Informe de calidad del vehículo.
PROCEDIMIENTO.
1. El supervisor del área de lavado verifica la lista de vehículo que debe lavar y el
orden en que debe realizarlo.
2. El supervisor del área de lavado lava los vehículos.
REQUERIMIENTO FUNCIONAL.
1. Diseñar el algoritmo para generar el listado de los vehículos pendientes por lavar.
211
2. Diseñar la interfaz para registrar la terminación de la operación una vez se haya
lavado el vehículo.
Fuente. Autor, investigación propia.
Tabla 47. Definición del requerimiento para el proceso de liquidar cuenta
NOMBRE LIQUIDAR CUENTA
RESPONSABLE Controlista
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
DESCRIPCION
El controlista verifica la lista de vehículos que ya
pasaron el filtro de calidad, y carga la mano de obra
a la orden de trabajo, verifica que los repuestos y
los materiales ya estén cargados y cierra la orden
de trabajo. Una vez realizado esto la orden de
trabajo queda lista para facturar.
ENTRADA SALIDA
1. Vehículo terminado y
verificado
1. Cuenta lista para facturar.
2. Orden de trabajo cerrada.
PROCEDIMIENTO.
1. El controlista verifica la lista de los vehículos que ya pasaron por el filtro de
212
calidad.
2. El controlista verifica que los repuestos y los materiales ya estén cargados a la
orden de trabajo.
3. El controlista carga la mano de obra a la orden de trabajo.
4. El controlista cierra la orden de trabajo.
REQUERIMIENTO FUNCIONAL.
1. Diseñar el algoritmo para generar el listado de los vehículos pendientes para
liquidar.
2. Diseñar la interfaz para cargar los códigos de mano de obra a la orden de trabajo.
Fuente. Autor, investigación propia.
Tabla 48. Definición del requerimiento para el proceso de entregar vehículo
NOMBRE ENTREGAR VEHICULO
RESPONSABLE Asesor de servicio
TIPO DE ACTIVIDAD Usuario
213
DESCRIPCION
El asesor de servicio verifica la lista de los vehículo
cuya promesa de entrega esta próxima a vencerse.
Examina el estado de los vehículos y verifica que la
documentación esté en regla y llama al cliente para
confirmar la entrega. Una vez el cliente llega el
asesor de servicio debe explicar el precio y los
trabajos realizados. Luego de esto, debe conducir
al cliente a la caja para iniciar el proceso de
facturación y pago del servicio.
ENTRADA SALIDA
1. Cuenta pre-liquidada,
vehículo terminado.
1. Factura del servicio.
2. Boleta de salida del vehículo.
PROCEDIMIENTO.
1. El asesor de servicio verifica la lista de los vehículo cuya promesa de entrega
esta próxima a vencerse.
2. Examina el estado de los vehículos y verifica que la documentación está en regla.
3. Llama al cliente para confirmar la entrega.
4. Una vez el cliente llega, el asesor de servicio, con la cuenta en la mano y
permaneciendo al rededor del vehículo le explica al cliente los trabajos realizados y
el precio.
5. El asesor de servicio muestra al cliente las partes sustituidas.
214
6. El asesor de servicio muestra al cliente la hoja de semáforo al cliente
explicándoles los trabajos que se recomienda realizar.
7. El asesor de servicio conduce al cliente a la caja para realizar el proceso de
facturación y pago de la cuenta.
9. El asesor de servicio realiza la boleta de salida del vehículo.
8. El asesor de servicio retira las protecciones de la tapicería en frente del cliente y
hace entrega de las llaves del vehículo.
REQUERIMIENTO FUNCIONAL.
1. Diseñar el algoritmo para generar el listado de los vehículos con fecha promesa
de entregas próximas a vencerse.
Fuente. Autor, investigación propia.
10.1.3. Diagrama jerárquico de los procesos de negocio
El diagrama jerárquico de procesos presenta una descripción gráfica de todos los
procesos y subprocesos más importantes de la situación actual y el modelo
propuesto que son realizados en los talleres de servicio, con el cual se le asigna a
cada uno un código propio con base al nivel jerárquico que pertenecen. En las
Ilustración 38. Diagrama jerárquico de procesos actual y Ilustración 39. Diagrama jerárquico
215
propuesto. se describen de una forma genérica las actividades o procesos que se
desarrollan en el sistema.
216
Ilustración 38. Diagrama jerárquico de procesos actual
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
217
Ilustración 39. Diagrama jerárquico propuesto.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario
218
10.2. Modelado de objetos de negocio
El modelado de objetos de negocio, consiste en plasmar mediante diagramas de
flujo, la relación entre el actor principal del proceso con los de objetos y sus datos.
Dicha relación se efectúa por medio de arcos, donde los objetos se organizan en
jerarquías que comparten una estructura y comportamientos comunes. Cada uno
de los objetos identificados representará las responsabilidades de los actores con
respecto a las entidades de negocio.
10.2.1. Modelo de objetos de negocio
IBM (1999), establece por medio del lenguaje UML (Lenguaje Unificado de
Modelado), los elementos principales para la elaboración del modelo son los actores
y las entidades. Un actor, representa un rol jugado por alguien dentro del negocio
que realiza alguna actividad y se encarga de manipular las entidades. Estas últimas,
representan un conjunto de información con propiedades que es usada o producida
por trabajadores del negocio.
Ilustración 40. Elementos del Modelo de Objetos de Negocio
Fuente. Elaboración propia.
219
Para cada uno de los procesos, se tomaron los elementos principales para la
elaboración de los diagramas de flujo, donde se define cada uno de los actores
principales y sus relaciones con las entidades del negocio, las cuales se definen por
medio de acciones que este realiza sobre las entidades de negocio.
Proceso: Contacto proactivo con el cliente.
Ilustración 41. Diagrama de objetos de negocio proceso contacto proactivo con el cliente,
Coordinador Call Center.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
220
Ilustración 42. Diagrama de Objetos de negocio proceso contacto proactivo con el cliente, Agente
Call Center.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
Proceso: Citas y Recepción de vehículos
Ilustración 43. Diagrama de Objetos de negocio proceso Citas y Recepción de vehículos, Agente
Call Center.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
221
Ilustración 44. Diagrama de Objetos de negocio proceso Citas y Recepción de vehículos, Asesor
de Servicio.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
222
Proceso: Control de trabajos
Ilustración 45. Diagrama de Objetos de negocio proceso Control de trabajos, Controlista.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
223
Ilustración 46. Diagrama de Objetos de negocio proceso Control de trabajos, Técnico.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
Ilustración 47. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de trabajos, Jefe de Taller.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
224
Proceso: Control de Calidad
Ilustración 48. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de Calidad, Supervisor control de
Calidad
.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
Ilustración 49. Diagrama Objetos de negocio proceso Control de Calidad, Jefe de Taller.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
225
Proceso: Entrega del vehículo
Ilustración 50. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Liquidador.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
Ilustración 51. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Asesor de Servicio.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
226
Ilustración 52. Diagrama Objetos de negocio proceso Entrega del vehículo, Cajero.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
10.2.2. Matriz procesos /objetos
De acuerdo a los objetos definidos en el ítem anterior, se establecen por medio de
la siguiente matriz, los objetos de negocio para cada uno de los procesos.
Tabla 49. Matriz procesos/objetos.
PROCESOS Contacto proactivo
con el cliente
Citas y recepción del
vehículo
Control de trabajos
Control de calidad
Entrega del vehículo
OBJETOS
Objeto 1 Listado de
Clientes
Tablero de carga del
taller
Tablero de asignación
Informe control de
calidad
Pre liquidación
Objeto 2 Datos
personales Solicitud de repuestos
Listado de técnicos
Ficha de no conformidad
Listado de reparaciones
Objeto 3 Información
Vehículo Ficha de cita
Listado de vehículos
sin asignar
Programación pruebas
Listado de Repuestos
227
Objeto 4 Listado
Reparaciones Orden de Trabajo
Tablero de control
Boleta de salida de prueba
Listado de Costos
Objeto 5 Matriz
Clientes Datos
personales Listado de vehículos
Tablero de asignación
Tablero de entregas
Objeto 6 Ficha de cita Información
Vehículo
Ficha de estado del vehículo
Listado de técnicos
Documentos del vehículo
Objeto 7
Listado Reparaciones
Listado de vehículos asignados
Listado de vehículos sin
asignar
Formato venta futura
Objeto 8 Pre
liquidación Detalle de reparación
Factura
Objeto 9 Lista de Precios
Solicitud de repuestos
Boleta de salida
Objeto 10 Ficha de
inventario Hoja de
diagnóstico
Objeto 11
Hoja de cotización adicional
Objeto 12 Detalle de
venta adicional
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
10.3. Modelado de Estados
Vidal (2009), afirma que un estado identifica una condición o una situación en la
vida de un objeto durante la cual satisface alguna condición, ejecuta alguna
actividad o espera que suceda algún evento.
Mediante el diagrama de estados, se identifican los posibles estados en los que el
vehículo podría encontrarse en el sistema informático propuesto.
228
Ilustración 53. Diagrama de Estados.
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
10.4. Modelado de actores
Para el establecimiento de reglas de negocio es necesario además de identificar el
contexto operacional, es importante analizar la estructura organizacional, definir los
roles y responsabilidades de los actores que intervienen los procesos
fundamentales con el objeto de poder relacionarlos con las actividades en pasos
posteriores.
229
10.4.1. Organigrama
Ilustración 54. Organigrama Servicio Postventa
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
230
10.4.2. Descripción de actores y roles
A partir de la estructura organizacional se define a continuación la descripción de
las funciones que desempeña cada uno de los cargos que participa en los procesos
a analizar.
Tabla 50. Descripción de actores y roles
ROL DESCRIPCIÓN FUNCIONES
Ingeniero de
servicio.
El ingeniero de servicio
se encarga de planear,
organizar, dirigir,
controlar y supervisar
los recursos humanos,
físicos y financieros a
su cargo, con el fin de
obtener el mayor
rendimiento posible y la
máxima calidad en el
servicio.
1. Establecer en coordinación con el
Gerente, Subgerente, Director Nacional
Postventa y Coequiperos a su cargo los
objetivos de rentabilidad del negocio
como: absorción de mercado, índice de
satisfacción de clientes, ventas de
refacciones mecánicas al público,
utilidad bruta, etc.
2. Diseñar parámetros para monitorear el
desempeño del negocio de servicio.
3. Desarrollar planes de mejora continua
que permitan optimizar la eficiencia en
la operación del centro de servicio.
4. Efectuar estudios de factibilidad que le
permitan conocer la viabilidad para
emprender proyectos de inversión.
5. Crear Indicadores de Gestión que le
permitan evaluar la productividad y
eficiencia de los procesos del área y del
personal a cargo.
231
6. Controlar constantemente la dimensión
del taller de acuerdo a su participación
en el mercado, evaluando la capacidad
instalada y su nivel de eficiencia.
7. Reportar cualquier accidente/incidente
que ocurra, cualquier acto o condición
insegura que observe.
8. Gestionar la consecución de los
estándares de fábrica (NLAC).
9. Analizar el nicho de mercado,
proponiendo alternativas de programas,
campañas y actividades que permitan
fortalecer y ampliar la cartera de
clientes.
10. Atender los reclamos de los clientes
prontamente de acuerdo con la política
del Taller para mantener un alto índice
de servicio al cliente (TOP BOX).
11. Rendir informe mensual acerca del
manejo y soluciones a los problemas de
los clientes, en el cual debe efectuarse
un análisis sobre las causas y
correctivos a aplicar.
Jefe de Taller. El jefe de taller es
responsable de la
productividad,
eficiencia y calidad en
servicio que se ofrece
en el taller y debe
1. Proveer soporte técnico a cada técnico.
2. Asignar el trabajo y manejo de todo el
taller.
3. Confirmar y administrar la calidad y
avance del trabajo.
232
supervisar a los
técnicos con el
propósito de mantener
y/o mejorar la calidad
del mismo. También es
responsable del
cuidado y
mantenimiento de las
instalaciones.
4. Asignar trabajos acorde a la capacidad
de los técnicos.
5. Reportar los avances de trabajo y las
áreas con problemas al asesor de
servicio.
6. Manejar y monitorear la jornada de
trabajo de los técnicos.
7. Dar mantenimiento tanto al equipo
como a las herramientas que se
encuentran en el taller a través de las
actividades de 5S.
8. Hacer el inventario de todas las
herramientas incluyendo las
herramientas especiales
9. Conducir otras actividades asignadas
por su superior.
10. Efectuar solicitud de repuestos y
materiales por el sistema y/o formato
definido, de acuerdo a lo identificado
(en caso de no contar con controlista).
11. Gestionar con el área de repuestos y
materiales la entrega oportuna de las
partes solicitadas (en caso de no contar
con controlista).
Controlista. El controlista es el
encargado de
gestionar y administrar
el flujo de taller,
controlando la
1. Clasificar en el tablero de control las
órdenes de trabajo de acuerdo al tipo de
reparación a realizar y al técnico que ha
sido asignado.
233
ocupación de las
diferentes áreas,
anticipándose para
cumplir las fechas de
entrega prometidas al
cliente y los trabajos
solicitados como
también lograr los
niveles deseados en la
satisfacción de los
clientes.
2. Realizar control de tiempos reales y
disponibles del personal productivo a
partir de la gestión directa con el
supervisor de área.
3. Gestionar la pre-liquidación de la cuenta
en tiempos reales o lo más aproximados
a la operación real.
4. Recibir y atender diariamente las
solicitudes de información sobre el
estado de los vehículos en proceso.
5. Efectuar solicitud de repuestos y
materiales por el sistema y/o formato
definido, de acuerdo a lo identificado
por el jefe de taller.
6. Gestionar con el área de repuestos y
materiales la entrega oportuna de las
partes solicitadas.
7. Efectuar monitoreo constante a las
diferentes unidades en operación,
garantizando que se cumplan los
trabajos solicitados por el cliente dentro
de la fecha y hora prometidas.
Supervisor
Control de
Calidad.
El supervisor de
calidad debe velar por
el buen servicio y la
satisfacción de los
clientes mediante el
monitoreo sistemático
de la calidad final de
1. Verificar la programación de vehículos a
probar, mediante la consulta de órdenes
asignadas para este fin.
2. Determinar entre las rutas asignadas, la
conveniencia para reproducir o verificar
las fallas reportadas por el cliente y los
trabajos realizados.
234
los trabajos realizados
en el taller.
3. Generar las boletas de salida para
todos los vehículos que tengan prueba
dinámica y sea necesario salir del taller.
4. Realizar prueba de ruta obligatoria a
todos aquellos vehículos que por el
concepto de la intervención mecánica,
se comprometan factores de
manejabilidad y seguridad.
5. Hacer inspección principalmente en los
componentes asociados a la reparación
realizada y a los requerimientos del
cliente.
6. Reportar el resultado de la inspección
realizada, mediante el registro en la
bitácora de control de calidad.
7. Comunicar de manera permanente a los
asesores de servicio, jefes de taller y
técnicos los resultados de las
inspecciones de calidad.
8. Referenciar todos aquellos vehículos
que no cumplan con la prueba de
calidad mediante el formato de rechazo,
para evitar su entrega no intencional.
9. Monitorear el cumplimiento de las
normas y estándares al interior del
taller.
10. Generar mensualmente un informe
detallado de la gestión del mes anterior,
donde especifique, número de
235
vehículos probados, número de
rechazos, causas y fallas recurrentes en
los retornos. Así como el monitoreo
constante de los indicadores por etapa
H1 E1, H1 E2 y H1 E3.
11. Generar propuestas de mejora de
acuerdo al comportamiento del
proceso.
Asesor de
servicio.
El asesor de servicio es
el primer contacto entre
el cliente y el taller.
Además es el
responsable de
proveer el servicio y
continua satisfacción
del cliente.
1. Recomienda los tiempos de revisión y
mantenimiento de los posibles clientes
por teléfono.
2. Recibe y maneja las reservaciones.
3. Confirma el estatus de operación del
taller y el stock de repuestos en caso de
ser necesario.
4. Confirma e identifica las necesidades
de los clientes.
5. Provee estimaciones de precios usando
formas específicas.
6. Llena y procesa las órdenes de
trabajos.
7. Confirma el progreso de las actividades
y contacta a los clientes para notificar el
estado del vehículo.
8. Contacta a los clientes para la
aprobación de los trabajos adicionales.
9. Promueve y vende productos
recomendados.
236
10. Explica las actividades a desarrollar en
el trabajo a clientes
11. Confirma la satisfacción del cliente y
atiende las quejas a través de llamadas
de seguimiento.
Anfitrión. Los anfitriones son los
encargados de brindar
la bienvenida a los
clientes cuando llegan
a la recepción de
servicio y dirigirlo con
los asesores de
servicio.
1. Dar la bienvenida a los clientes a
Talleres Autorizados.
2. Verificar si el cliente solicita el servicio
con cita previa para dar el debido
cumplimiento.
3. Informar al cliente sin cita sobre la
prioridad de las condiciones del servicio.
4. Ubicar al asesor para atención del
cliente.
5. Controlar el orden de llegada de los
clientes.
6. Brindar información a los clientes
respecto a formas de pago, horarios y
demás procedimientos administrativos
inherentes al procedimiento de
atención al cliente, siempre y cuando
estos no sean técnicos.
7. Brindar colaboración a los asesores en
la atención telefónica y el re
direccionamiento de llamadas a cada
asesor.
8. Apoyar las distintas implementaciones
relacionas con la atención de servicio
al cliente.
237
9. Validar los requerimientos del cliente en
productos y/o servicios con el fin de
direccionarlos a las diversas Líneas de
Negocio de la Organización.
10. Validar la disponibilidad de los asesores
de servicio.
11. Efectuar la encuesta cara-cara al
momento de salida del cliente del taller.
12. Colaborar en los procesos del área.
Asistente
Administrativa
Brindar apoyo
operativo a la gestión
administrativa de la
Gerencia Nacional de
Servicio, atendiendo
clientes, proveedores,
correspondencia y
convenios locales.
1. Elaborar comunicados e informes
propios del área.
2. Archivar y administrar la documentación
del área.
3. Recepcionar, radicar y enviar
correspondencia emitida por el área.
4. Gestionar y supervisar la
documentación necesaria para la
realización de los viajes del área.
5. Realizar los pedidos mensuales y de
emergencia de papelería y suministros
de oficina necesarios.
6. Elaborar cotizaciones con los contratos
manejados en el taller y realizar
seguimiento de la aprobación.
7. Realizar los reportes de accidentes de
trabajo a la ARP.
8. Gestionar las garantías de fábrica y de
taller en el sistema, con la información
suministrada por el Jefe de Taller.
238
9. Efectuar solicitud de repuestos y
materiales de acuerdo a lo solicitado por
el Jefe de Taller y efectuar seguimiento
general a cada trabajo.
10. Apoyar el archivo de la documentación
generada durante la operación.
11. Elaborar y revisar la documentación
necesaria para la realización de
convenios y licitaciones de TASA.
12. Gestionar la consecución de la
documentación necesaria para los
procesos licitatorios y de convenios.
13. Cargar la Mano de Obra en el sistema.
14. Elaborar las pre facturas por concepto
de otros ingresos, ventas a personal,
ventas de obsoletos o reutilizables.
15. Gestionar las devoluciones y cambios
por fecha de las facturas de
aseguradoras, clientes con crédito, de
maquinaria y la sede asignada.
16. Recibir y radica los comunicados por
concepto de P.Q.R. que presenten los
clientes.
17. Solicitar la documentación adecuada
para cada caso recibido.
18. Administrar la caja menor del área.
Técnico. Los técnicos ejecutan
todo tipo de trabajo del
área de servicio
1. Ejecutar los trabajos asignados por el
jefe de taller.
239
incluyendo inspección
de previa entrega
(PDI), instalación de
accesorios y las
inspecciones y
reparaciones que el
cliente paga o trabajo
de garantía. El trabajo
es hecho de acuerdo
con los métodos
especificados por
Nissan en sus
manuales de
reparación, boletines
técnicos y programas
de capacitación.
2. Inspeccionar las fallas reportadas por el
asesor de servicio.
3. Surtir los repuestos necesarios del
almacén.
4. Reportar las fallas detectadas y otras
necesidades para reparar/cambiar al
jefe de taller y al asesor de servicio.
5. Reparar los vehículos de los clientes
para dejarlos en óptimas condiciones.
6. Presentar el trabajo finalizado al jefe de
taller o controlista.
7. Asistir a cursos de capacitación técnica
para adquirir las nuevas habilidades
técnicas.
8. Supervisar, guiar e instruir a los
aprendices que sugiera el jefe de taller.
9. Llevar a cabo otras actividades
designadas por el superior
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
10.4.3. Matriz actores/ procesos
De acuerdo a descripción de actores y roles del ítem anterior, se establece en la
siguiente matriz, la participación de cada uno de los actores en los procesos
principales.
240
Tabla 51. Matriz actores/procesos.
Proceso
Actor
Contacto
proactivo
con el
cliente
Citas y
recepción
del
vehículo
Control
de
trabajos
Contro
l de
calidad
Entrega
del
vehículo
Ingeniero de servicio X X
Jefe de Taller X X
Controlista X X
Supervisor Control de
Calidad X
Asesor de Servicio X X X
Anfitrión X X
Asistente
Administrativa X
Técnico X
Agente Call Center X
Coordinador Call
Center X
Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
10.5. Modelo de negocio
10.5.1. Bizagi
En el mercado se encuentran gran cantidad de herramientas BPM que manejan
diferentes características, las más reconocidas son:
241
1. JBPM
2. BONITA
3. INTALIO
4. PROCESSMAKER
5. ACTIVITI
6. AURAPORTAL
7. MANTIZ
8. BIZAGI
De acuerdo a la metodología establecida, el software utilizado para la diagramación
de los procesos actualizados, eventos y diseño del modelo será la herramienta
Bizagi.
Se decide la utilización de este software, básicamente por las características del
producto. Además de ser gratuito y ofrecer al usuario un diseño sencillo, logra una
automatización de procesos más rápida y flexible a través de la diagramación y
estandarización de los parámetros que rigen el proceso, llega al detalle de
procedimientos y actividades, cuenta con un diseñador de procesos y desarrollo de
aplicaciones, permite determinar las tareas manuales, creación de formularios web,
asignación de recursos y simulación de modelos. Todas estas características son
necesarias para la fase de verificación de la consistencia del modelo de la presente
monografía.
En las tablas que se muestran a continuación, se realiza la descripción de la
notación estándar BPMN para la realización del modelo.
242
Resumen de elementos Bizagi
1. Subprocesos y Tareas
Tabla 52. Subprocesos y Tareas
NOTACIÓN ELEMENTO DESCRIPCIÓN
Tarea
Una tarea se utiliza cuando
el trabajo en el proceso no
es descompuesto en más
detalle. Es ejecutada por
una persona y/o una
aplicación.
Subproceso
Un Sub-Proceso es una
actividad compuesta que
es incluida dentro de un
proceso. Es compuesto
dado que esta figura
incluye a su vez un
conjunto de actividades y
una secuencia lógica
(proceso) que indica que
dicha actividad puede ser
expandida.
Fuente: Manual Bizagi, 2014.
243
2. Tareas
Tabla 53. Tipos de tareas
NOTACIÓN ELEMENTO DESCRIPCIÓN
Tarea de
Usuario
Es una tarea de workflow
típica donde una persona
ejecuta con la asistencia
de una aplicación de
software.
Tarea de Servicio
Es una tarea que utiliza
algún tipo de servicio que
puede ser Web o una
aplicación automatizada.
Tarea de
Recepción
Es una tarea diseñada
para esperar la llegada de
un mensaje por parte de
un participante externo
(relativo al proceso).
Tarea de
Envío
Es una tarea diseñada
para enviar un mensaje a
un participante externo
(relativo al proceso).
244
Tarea de
Script
Es una tarea que se
ejecuta por un motor de
procesos de negocio. El
usuario define un script
en un lenguaje que el
motor pueda interpretar.
Tarea Manual
Es una tarea que espera
ser ejecutada sin la
asistencia de algún motor
de ejecución de procesos
de negocio o aplicación.
Tarea de Regla de
Negocio
Ofrece un mecanismo
para que el proceso
provea una entrada a un
motor de Reglas de
Negocio y obtenga una
salida de los cálculos que
realice el mismo.
Fuente: Manual Bizagi, 2014.
3. Compuertas
Las compuertas determinan ramificaciones, combinaciones y uniones en el proceso
e implica que hay un mecanismo que permite o limita el paso a través de la misma.
245
Tabla 54. Tipo de compuertas
NOTACIÓN ELEMENTO DESCRIPCIÓN
Compuerta
Exclusiva
De divergencia: Se utiliza para
crear caminos alternativos
dentro del proceso, pero solo
uno se selecciona.
De convergencia: Se utiliza
para unir caminos alternativos.
Compuerta Paralela
De divergencia: Se utiliza para
crear caminos alternativos sin
evaluar condición alguna.
De convergencia: Se utiliza
para unir caminos alternativos.
Las compuertas esperan
todos los flujos que concurren
en ellas antes de continuar.
Fuente: Manual Bizagi, 2014.
4. Swimlanes
Tabla 55. Tipos de Swimlanes
NOTACIÓN ELEMENTO DESCRIPCIÓN
Pool
Un pool es un contenedor de
procesos simples (contiene
flujos de secuencia dentro de
las actividades).
246
Lane
Es una sub-partición dentro
del proceso. Los Lane se
utilizan para diferenciar roles
internos, posiciones,
departamentos, etc.
Fase
Es una sub-partición dentro
del proceso. Puede indicar
diferentes etapas durante el
mismo.
Fuente: Manual Bizagi, 2014.
5. Eventos
Un evento es algo que sucede durante el curso del proceso, afectando el flujo y
generando un resultado.
Tabla 56. Tipos de elementos
NOTACIÓN ELEMENTO DESCRIPCIÓN
Evento de Inicio
Simple
Indica dónde se inicia un proceso.
No tiene algún comportamiento
particular.
247
Evento de Mensaje
Indica que un mensaje puede ser
enviado o recibido.
Si un proceso está esperando por
un mensaje y éste es capturado, el
proceso continuará su flujo.
El evento que lanza un mensaje se
identifica con una figura
sombreada. El evento que capta
un mensaje se identifica con una
figura sin relleno.
Evento de
Temporización
Indica un retraso dentro del
proceso. Este tipo de evento
puede ser utilizado dentro de un
flujo secuencial para indicar un
tiempo de espera entre
actividades.
Evento de Enlace
Este evento se utiliza para
conectar dos secciones del
proceso. Los eventos de enlace
pueden ser utilizados para crear
ciclos o evitar líneas de secuencia
de flujo largas.
Si en un proceso hay dos enlaces
(uno que lanza y otro que recibe)
el Modelador entenderá que están
unidos. Si hay dos que lanzan y
uno que recibe el Modelador
entenderá que los que lanzan
están unidos al que recibe. Si hay
248
varios que lanzan y que reciben
los nombres de las 'parejas'
deben ser iguales para que el
Modelador sepa cuál corresponde
a cuál.
Finalización simple
Indica que el flujo finaliza.
Fuente: Manual Bizagi, 2014.
10.5.2. Identificación, análisis y comportamiento de las variables
Análisis de entrada de datos al modelo
Para la realización del modelo de negocio generalizado de los centros de servicio
autorizado, se tomó como caso de estudio el taller de Morato, básicamente por tres
criterios principales:
1. El tipo de estructura: por su tamaño cuenta con un taller de más de 35
puestos productivos, donde ofrece trabajos de latonería, pintura, electricidad,
mecánica preventiva y especializada, los cuales son en general los servicios
que presta la red de servicio postventa.
2. Tamaño en cuanto a su volumen de ventas: genera el 6.62% de las ventas,
consolidándose como la cuarta sede con mayor porcentaje de ventas a nivel
nacional.
249
3. Volumen de vehículos que ingresa al taller: mensualmente, es un centro de
servicio que logra atender alrededor de 1065 vehículos mensuales. (ver
Ilustración 55. Cantidad de vehículos atendidos en el centro de servicio especializado de
Nissan Morato
Ilustración 55. Cantidad de vehículos atendidos en el centro de servicio especializado de Nissan
Morato
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación de Distribuidora Nissan S.A.
Contacto con el cliente
Existen tres vías por los cuales el cliente accede a los servicios del centro de servicio
autorizado. Algunas son ventas realizadas por el concesionario por medio del
proceso de negocio de contacto proactivo con los clientes de la marca. Otras son
ventas realizadas por medio del proceso de negocio de citas donde el cliente llama
al concesionario a separar una cita para que le sea atendido algún tipo de
250
requerimiento de su vehículo y otros simplemente llegan al centro de servicio sin
ningún tipo de cita previa.
Según cifras proporcionadas por el departamento de ventas de servicio de centros
autorizados a través del call center del concesionario en estudio, mensualmente se
filtra una base de entre 7.000 y 8.000 clientes mediante el proceso de recordación
de mantenimientos (Proceso de negocio de contacto proactivo).
Tabla 57. Resumen de la gestión sobre el proceso de recordación de mantenimiento (oct 2014-dic 2014)
Periodo
Número
de
clientes
Número de
entradas
logradas
Cliente no desea
que lo contacten
nuevamente
Cliente solicita
que lo llamen
nuevamente
No se
logró
contactar
Llamadas
recibidas
de clientes
oct-14 7330 3079 1020 2584 647 6253
nov-14 7460 3086 1049 2493 832 6134
dic-14 7680 3113 1096 2533 938 5985
Total 22470 9278 3165 7610 2417 18372
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio
La Tabla 57. Resumen de la gestión sobre el proceso de recordación de mantenimiento (oct 2014-dic
2014) muestra un resumen de la gestión realizada por el departamento de ventas del
call center en el último trimestre de 2014, de la cual se puede concluir que alrededor
del 42% del listado de clientes que entran en el proceso de recordación de
mantenimiento son ventas efectivas.
Tabla 58. Medio de contacto con los clientes que generaron entradas en el último trimestre de 2014
Contacto proactivo Llamada de cliente Cliente sin cita Total clientes atendidos
oct-14 3079 6253 2877 12209
nov-14 3086 6134 1434 10654
dic-14 3113 5985 3550 12648
251
Total 9278 18372 7861 35511
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio
En la Tabla 58. Medio de contacto con los clientes que generaron entradas en el último trimestre
de 2014 se muestra la cantidad de clientes atendidos en el último trimestre de 2014,
y la distribución del medio por el que fueron contactados. Así, la distribución de los
clientes que generaron entradas, por el medio con el que se estableció el contacto
es como se muestra en la Ilustración 56. Vía de contacto del centro de servicio con los
clientes
Ilustración 56. Vía de contacto del centro de servicio con los clientes
Fu ente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio
Distribución de los servicios solicitados
252
El centro de servicio seleccionado para el caso de estudio, ofrece una alta gama de
servicios entre los cuales se encuentran mecánica preventiva, mecánica
especializada, lámina y pintura y electricidad. La Ilustración 57. Distribución de entradas
por servicio. muestra la distribución de entradas por servicio solicitado.
Ilustración 57. Distribución de entradas por servicio.
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio
Como se especifica en el capítulo Actividades Clave en el que se mencionan las
actividades claves del negocio, los mantenimientos preventivos se dividen en
livianos, medios y pesados. La participación de estos mantenimientos se puede
evidenciar en la Ilustración 58. Comportamiento de las entradas para mecánica preventiva por
tipo de mantenimiento..
253
Ilustración 58. Comportamiento de las entradas para mecánica preventiva por tipo de mantenimiento.
Fuente. Fuente. Autor, investigación propia a partir de información proporcionada por el concesionario.
Cumplimiento en las citas por parte de los clientes
Es de esperarse que no el 100% de los clientes que separan una cita en el centro
de servicio asistan. Para esto, existe un proceso para realizar seguimiento a los
clientes que no asisten a la cita y separar una nueva. La Tabla 59. Total citas vs citas
cumplidas por el cliente en el mes de noviembremuestra el total de citas que se había
separado para cada día y el total de clientes que asistieron a su cita. La muestra es
extraída de la operación registrada durante el mes de noviembre de 2014 en el
concesionario en estudio. De esta información se puede concluir, que en promedio
el 80% de los clientes cumplen con la cita que había separado. El restante 20%
entra a un proceso de seguimiento para asignar una nueva cita.
Tabla 59. Total citas vs citas cumplidas por el cliente en el mes de noviembre
Fecha Total
Citas
Citas
cumplidas
Fecha Total
Citas
Citas
cumplidas
01/11/2014 22 17 17/11/2014 43 34
03/11/2014 45 37 18/11/2014 55 44
254
04/11/2014 46 34 19/11/2014 52 44
05/11/2014 58 49 20/11/2014 43 33
06/11/2014 59 47 21/11/2014 57 46
07/11/2014 25 19 23/11/2014 19 19
09/11/2014 60 53 24/11/2014 53 41
10/11/2014 38 27 25/11/2014 61 50
11/11/2014 44 36 26/11/2014 42 33
12/11/2014 55 49 27/11/2014 61 50
13/11/2014 53 37 28/11/2014 27 22
14/11/2014 57 47 30/11/2014 55 44
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio
Proceso de control de calidad
En el proceso de negocio de control de calidad se realizan dos tipos de supervisión.
Una de carácter dinámico, que se realiza cundo se desea verificar una falla que se
reproduce cuando el vehículo está en movimiento bajo unas condiciones
específicas de manejo, y otra que se puede realizar dentro de las instalaciones del
centro de servicio con el vehículo detenido. La Tabla 60. Resumen de la gestión realizada
en el proceso de negocio de control de calidad (Oct 2014-Dic 2014) muestra el resumen de la
gestión realizada en el proceso de negocio de control de calidad en el último
trimestre del año 2014.
Tabla 60. Resumen de la gestión realizada en el proceso de negocio de control de calidad (Oct 2014-Dic 2014)
Period
o Supervisor
Total
vehículos
supervisad
os
Pruebas
Dinámica
s
Pruebas
Estática
s
Cantidad de
no
conformidade
s
Retorno
s
oct-14 Supervisor 1 317 120 197 18 4
255
Supervisor 2 415 128 287 23 8
nov-14 Supervisor 1 298 113 185 13 3
Supervisor 2 376 135 241 19 6
dic-14 Supervisor 1 345 138 207 18 4
Supervisor 2 435 198 237 15 7
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio
Según la Tabla 60. Resumen de la gestión realizada en el proceso de negocio de control de
calidad (Oct 2014-Dic 2014), en el último trimestre se inspeccionaron un total de 2186
vehículos en el centro de servicio seleccionado como caso de estudio del
concesionario. Con base en esta información se puede concluir que en promedio,
el 38% de los vehículos requieren realizar una prueba dinámica. También se puede
concluir que en el 5% de los trabajos realizados se puede encontrar una no
conformidad.
Las pruebas que son dinámicas se clasifican dentro del proceso de negocio de
control de calidad cuando se consideran largos, medias o cortas, dependiendo de
la distancia que se debe recorrer con el vehículo en la prueba. Según datos
proporcionados por el centro de servicio del concesionario en estudio, la distribución
por tipo de pruebas dinámicas que se realizan es como se muestra en la Ilustración
59. Distribución de control de calidad tipo dinámico según la distancia del recorrido de la
prueba.
256
Ilustración 59. Distribución de control de calidad tipo dinámico según la distancia del recorrido de la prueba
Fuente: Autor, Información archivos sin publicación del concesionario en estudio
Análisis de tiempos de las actividades de los procesos de negocio
Para la definición del comportamiento de los tiempos de las actividades que se
ejecutan en el macro-proceso de servicio posventa, se tomaron muestras de tiempo
en campo. De las muestras obtenidas, se clasificaron las actividades en dos grupos
principalmente: El primer grupo está conformado por aquellas actividades que son
de tipo estándar, cuya duración de tiempo tiende a ser constante como por ejemplo,
la creación de la orden de trabajo en el sistema, la asignación de los trabajos, la
liquidación de una orden de trabajo, colocar los protectores de la tapicería y el timón
en el momento de recibir el vehículo entre otras. El segundo grupo está conformado
por aquellas actividades cuyo tiempo de realización tienden a seguir el
comportamiento de una variable aleatoria.
Para la definición de los tiempos estándar se utilizó la metodología de tiempos
expuesta en el epígrafe ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.. Para
257
las actividades que siguen el comportamiento de una variable aleatoria se tomaron
muestras de tiempo para determinar la distribución de probabilidad que más se
aproxima a su comportamiento. Las muestras y sus distribuciones de probabilidad
se pueden apreciar en los anexo A al LL.
Parámetros de la simulación
Para el caso de estudio, se va a simular un mes de trabajo teniendo en cuenta la
cantidad de vehículos promedio por mes que atiende el centro de servicio. Los
principales objetivos de la realización de la simulación son:
1. Validar el modelo de proceso de negocio planteado.
2. Identificar el nivel de utilización real del recurso actual.
3. Identificar las etapas del proceso donde se presentan mayores líneas de
espera.
4. Realizar una propuesta para balancear las etapas del proceso.
Los parámetros de entrada de la simulación en cuanto a los recursos disponibles
son como los que se muestran en la Ilustración 60. Personal disponible en el centro de
servicio utilizado como caso de estudio
258
Ilustración 60. Personal disponible en el centro de servicio utilizado como caso de estudio
Fuente. Autor, elaboración propia.
Se tomó 7 días y 16 horas como tiempo de duración de la simulación, lo cual, en
cantidad de tiempo es equivalente a un mes de trabajo del centro de servicio. Para
terminos practicos, se decidio utilizar los minutos como medida de tiempo para la
simulación.
259
Ilustración 61. Parámetros de entrada para la simulación
Fuente. Autor. Elaboración propia.
Análisis de salida de datos del modelo
El primer resultado interesante de la simulación es que, con base en los datos de
entrada del modelo es el nivel de utilización del recurso actual. En la Tabla 61. Nivel
de utilización del recurso en el centro de servicio en estudio se puede observar que el uso del
recurso a la productividad del técnico mecánico sénior y del técnico mecánico 1 es
de apenas 59.16% y 62.69% respectivamente. Este resultado indica que existe una
260
pérdida de horas productivas causada por factores externos como el difícil
movimiento de los vehículos dentro del centro de servicio y la falta de planeación
para la ejecución de los trabajos explicada en el epígrafe 10.1.1. “Evaluación de
proceso de negocio del sistema actual”.
Este resultado acompañado con los problemas que presenta el centro de servicio
en satisfacción representa una excelente oportunidad de mejora para el centro de
servicio. A pesar de que su recurso se encuentra en la total capacidad para realizar
los trabajos que reciben, existen problemas de satisfacción relacionadas con el
incumplimiento en los tiempos estipulados de entrega y por incumplimiento en los
trabajos solicitados.
Tabla 61. Nivel de utilización del recurso en el centro de servicio en estudio
Recurso Uso
Asesor de servicio 47.22%
Controlista 31.85%
Jefe de taller 37.74%
Técnico Mecánico 1 62.69%
Técnico Mecánico 2 84.93%
Técnico Mecánico Sénior 59.16%
Electricista 36.53%
Técnico Carrocero 94.83%
Técnico Pintor 45.94%
Técnico Alistamiento Pintura 95.43%
Técnico Alineador 78.68%
Supervisor de calidad 92.08%
Callcenter 26.64%
CallcenterR 25.47%
Lavador 38.45%
261
Movilizador 35.93%
Asistente administrativa 50.21%
Cajero 43.61%
Fuente. Autor, resultados obtenidos del modelo simulado
Al mismo tiempo, el supervisor de calidad muestra un porcentaje de uso muy alto,
lo cual puede indicar que se requiere contratar un recurso adicional para realizar
esta labor, ya que no se trata de un tema netamente operativo.
En la simulación realizada, se completaron un total de 969 vehículos como se puede
observar en la Tabla 62. Cantidad de vehículos completados en la simulación..
Tabla 62. Cantidad de vehículos completados en la simulación.
Línea de Mecánica Cantidad de vehículos terminados
Mecánica especializada 226
Mecánica preventiva Liviana 344
Mecánica preventiva Media 191
Mecánica preventiva Pesada 168
Lamina y pintura 40
Total vehículos realizados 969
Fuente. Autor, resultados de la simulación.
En la Tabla 63. Tiempos de espera arrojados por línea de negocio se muestran los tiempos
de espera que se producen en la operación. Estos resultados confirman que el
centro de servicio tiene los recursos suficientes para poder procesar los vehículos
262
que recibe en los tiempos establecidos y sin mayores inconvenientes en la línea de
servicio de mecánica.
Por otro lado, se puede evidenciar que existe un fuerte represamiento de los
vehículos que ingresan para trabajos de lámina y pintura, lo que ocasiona que los
tiempos de permanencia en el taller de estos vehículos obstaculizan el flujo de
vehículos dentro del mismo.
Tabla 63. Tiempos de espera arrojados por línea de negocio
Línea de trabajo
Tiempo
promedio de
espera (Horas)
Tiempo
máximo de
espera (Horas)
Tiempo
mínimo de
espera (Horas)
Mecánica especializada 0.07 1.1 0
Mecánica preventiva liviana 0.10 0.42 0
Mecánica preventiva media 0.09 0.62 0
Mecánica preventiva fuerte 0.04 0.24 0
Lamina y pintura 30.9 50.09 18.07
Supervisión de calidad 5.38 12.6 3.9
Fuente. Autor, resultados de la simulación.
También se evidencia que los tiempos de espera de recurso disponible para la
operación de supervisión de calidad son considerablemente altos. Esto puede
significar que la operación no se realiza con el nivel de detalle que se requiere, o
que simplemente no se le esté dando cobertura en el control de calidad a la totalidad
de los vehículos que ingresan al centro de servicio.
263
10.5.3. Modelo de negocio propuesto
El modelo de negocio propuesto se hizo con base en la necesidad de crear un
macro-proceso de servicio que articulara todos los procesos de negocio y los
integrara en un mismo sistema de información. De esta manera se construyó un
flujo de proceso que puede ser capaz de reducir las demoras que se presentan ya
que permite realizar una mejor planeación de los trabajos que se realizan a partir
del suministro de la información necesaria para la realización de cada tarea.
Adicionalmente se incorporó un proceso de control que es transversal a todo al
proceso de servicio, el cual está en la capacidad de garantizar que los trabajos se
ejecuten en un orden lógico y dentro de los tiempos estipulados con el cliente.
El modelo permite al centro de servicio realizar un mejor aprovechamiento de los
recursos y las instalaciones con las que cuenta, ya que le permite realizar una mejor
planeación de los trabajos previo a la llegada de los clientes. El análisis estadístico
de salida de la simulación de procesos realizada en el epígrafe anterior, muestra
que el recurso actual se encuentra subutilizado y que por ende tiene un buen
potencial de crecimiento en productividad de su personal técnico automotriz. Al
mismo tiempo, este crecimiento en productividad se verá reflejado de inmediato en
una buena calidad de prestación del servicio de cara al cliente, en lo que tienen que
ver con el cumplimiento en la promesa de servicio de la marca.
El modelo propuesto generalizado se puede evidenciar en la Ilustración 62. Modelo
de proceso de negocio propuesto con notación BPMN, construido con la notación de BPMN.
En el anexo digital del presente trabajo se puede observar el proceso de negocio
con todo el flujo de actividades.
264
Ilustración 62. Modelo de proceso de negocio propuesto con notación BPMN
Fuente. Elaboración propia.
265
Fuente. Elaboración propia.
266
10.6. Definición y especificación de requisitos
Para realizar la definición y especificación de requisitos, es necesario determinar la
funcionalidad que el sistema debe tener para poder proveer a cada uno de los
usuarios las características requeridas. Para lograrlo, es indispensable la
elaboración de casos de uso, ya que estos describen como los usuarios a través del
sistema determinan el orden en que las acciones se desarrollarán para satisfacer
un objetivo.
Fue necesario previamente generar el modelo del negocio, ya que de esta manera
es posible obtener de manera sistemática y directa, los casos de uso del sistema
como el modelo conceptual preliminar al desarrollo de las interfaces.
10.6.1. Modelamiento de casos de uso
Booch, Rumbaugh, & Jacobson (1999), definen los casos de uso como: “Una
secuencia de acciones, incluyendo variaciones, que el sistema puede ejecutar y que
produce un resultado observable de valor para un actor que interactúa con el
sistema”.
Los casos de uso, permiten al analista determinar cada uno de los pasos que
realizara el sistema al ingresar una orden o realizar una actividad, cada una de las
actividades y tareas que requieren del sistema dentro de los procedimientos
descritos se convierten en un caso de uso. Para este desarrollo, se realizaron casos
de uso primarios es decir, se realizaron los casos de uso de tareas y actividades
pertenecientes a procesos principales.
Para realizar esta descripción, se utilizan diversas herramientas, UML no define un
formato único para describir un caso de uso. Sin embargo, si define el tipo de
267
documento, sugiere no realizar diagramas sino documentos de texto, para este
caso, se describirá mediante una sencilla plantilla que puede diligenciarse a partir
del registro del objetivo, precondiciones y especificación de la actividad asociada.
En la
Ilustración 63. Formato especificación casos de uso.,
Ilustración 63. Formato especificación casos de uso. se define el formato textual para la
descripción de un caso de uso que se va a utilizar en este documento.
Ilustración 63. Formato especificación casos de uso.
Fuente: Autor, Elaboración propia.
N° N°
Postcondiciones
6
5
4
2
3
Flujo Normal Flujo Alternativo Excepciones
1
Activación Por Demanda Automática
Precondiciones
Proceso
Actores
Proposito
FORMATO ESPECIFICACIÓN CASOS DE USO
Proyecto
Caso de Uso
Módulo
268
Descripción de elementos
- Proyecto: Nombre del proyecto al que pertenece el caso de uso.
- Caso de uso: Nombre del caso de uso, puede llevar el mismo nombre de la
actividad descrita en el procedimiento.
- Módulo: Nombre del módulo del sistema al que pertenecerá la actividad.
- Proceso: Actividad del proceso a la que se vincula el caso de uso.
- Actores: Actores que participan en el caso de uso.
- Propósito: Objetivo principal de realizar el caso de uso.
- Activación: El tipo de activación para realizar los flujos descritos, cuando se
señala activación automática, no interviene el actor para la ejecución del flujo
es muy común en casos de uso de gráficos. Cuando se señala activación por
demanda, la ejecución del flujo dependerá de las acciones que realice el
actor.
- Precondiciones: Condiciones previas para la ejecución del caso de uso.
(Acciones, activaciones, generación de documentos, descargas, etc.).
- Flujo Normal: Listado de acciones por flujo común o normal.
- Flujo Alternativo: Listado de acciones producto de una secuencia de
actividades alternativa.
269
- Excepciones: Descripción de situaciones en las que la acción no se
ejecutaría.
- Pos condiciones: Condiciones posteriores
Con esta plantilla se realizaron los casos de uso, los cuales fueron corregidos y
avalados por la Gerencia Nacional de Tecnología para la realización posterior de
los escenarios de pruebas y desarrollo del aplicativo. En el anexo MM se muestran
diligenciados los casos de uso basados en el modelo de negocio propuesto para el
desarrollo de las interfaces.
11. IMPACTO ECONÓMICO
Con el fin de evaluar financieramente la propuesta del presente trabajo, es
necesario mostrar en términos cuantitativos, los beneficios y costos que traería la
ejecución de la propuesta.
Beneficios
- Disminución de retornos al taller.
- Disminución quejas y reclamos por parte del cliente
- Mejor utilización de los recursos y por tanto, disminución de tiempos
improductivos.
- Mayor capacidad de respuesta.
- Mayor monitoriabilidad de los procesos.
Costos
- Alquiler de equipos
270
- Personal para desarrollo del aplicativo.
- Costos de capacitación.
Para determinar la viabilidad de este proyecto, se toma como referencia el taller
Morato donde se tendrán en cuenta los aspectos de beneficio y costos
mencionados.
Para la especificación de los costos se tuvo en cuenta el alquiler de los equipos, los
cuales se especifican en la Tabla 65. Las tablets se entregarían a los asesores de
servicio de la sede mientras que las pantallas táctiles se instalarían en el taller para
uso exclusivo de los técnicos. Por el tamaño de la sede, es necesaria la instalación
de al menos cinco, evitando los desplazamientos largos para el registro de tiempos.
En cuanto al costo de entrenamiento y capacitación, se incluyeron los costos en los
que se incurre al realizar las capacitaciones de la herramienta, representa el costo
por hora de cada uno de los cargos especificados. En el caso de los técnicos al ser
su sueldo variable, durante el tiempo que se encuentren en capacitación, la empresa
por política interna garantizará el dinero por hora en la que el técnico se capacita en
la nueva herramienta.
Adicionalmente, se tiene variación en la intensidad horaria por cargo, debido a que
la complejidad de la herramienta es mayor para los asesores de servicio y el
personal administrativo.
Para la fase de desarrollo, se estiman los costos del personal que participa en dicha
fase, el ingeniero de desarrollo quien es el encargado de realizar la programación
de los casos de uso y el costo de los analistas que se encargarán de realizar la fase
de implementación que consta de la especificación y generación de escenarios de
pruebas como también la elaboración de reportes a la gerencia general del avance
del proyecto a través de la metodología PMO.
271
Tabla 64. Costo de capacitación al personal de servicio
Fuente. Autor, investigación propia
Tabla 65. Costo de los equipos necesarios para la implementación
Fuente. Autor, investigación propia.
Tabla 66. Costo de la realización del desarrollo
Fuente. Autor, Investigación propia.
Teniendo en cuenta los beneficios mencionados inicialmente, se realizó la
estimación de costos de los reprocesos del taller, en la tabla que se muestra a
continuación, se registran por servicio los costos totales que representan los
PERSONAL CANTIDADTIEMPO
CAPACITACIÓNTiempo Total
COSTO
CAPACITACIÓN
TECNICOS/ALISTADORES/MOVILIZADORES 34 3 102 1,078,140.00$
ASESORES DE SERVICIO 8 8 64 724,800.00$
CONTROLISTA/JEFE DE TALLER/DIRECTOR POSTVENTA 5 8 40 3,724,666.67$
SUPERVISOR CONTROL DE CALIDAD 1 3 3 33,975.00$
AGENTES CALL CENTER 12 3 36 181,200.00$
CAPACITADOR 1 25 25 283,125.00$
6,025,906.67$
COSTO DE ENTRENAMIENTO
TOTAL
EQUIPO CANTIDAD COSTO
ALQUILER TABLETS (5 AÑOS) 10 12,000,000.00$
PANTALLAS TÁCTILES 5 8,000,000.00$
ROUTER 1 5,000,000.00$
25,000,000.00$
COSTO DE EQUIPOS
TOTAL
PERSONAL CANTIDAD COSTO
SALARIO ANALISTAS 2 21,744,000.00$
SALARIO INGENIERO DESARROLLADOR 1 14,949,000.00$
36,693,000.00$ TOTAL
COSTO DE DESARROLLO
272
reprocesos y retornos al taller, los cuales se encuentran aproximadamente sobre el
7%.
Tabla 67. Costo generado a causa de reprocesos por línea de negocio
Fuente. Autor, Investigación propia.
A partir de la estimación de los costos, se elabora el flujo de caja del proyecto, el
cual muestra el beneficio que trae el proyecto a través de indicadores financieros.
La proyección se realiza con un escenario pesimista, a pesar de presentar un
crecimiento anual entre el 5% y el 9%, se estimara un crecimiento en la facturación
de mano de obra y repuestos de tan solo el 1%. Adicionalmente, se estimará una
disminución de la tasa de reprocesos del 1%, en el año 1 y 2 y del 2% a partir del
año 3.
Tabla 68. Flujo de caja proyectado
ServicioCantidad de
entradas
Probabilidad de
Reproceso
Cantidad de
reprocesoCosto de reproceso Costo Total
Mecanica especializada 3420 0.13 445 105,100.00$ 46,727,460.00$
Mecanica preventiva 7828 0.02 157 58,514.00$ 9,160,951.84$
Latoneria y pintura 1113 0.18 200 84,700.00$ 16,968,798.00$
Electricidad 425 0.03 13 36,000.00$ 459,000.00$
73,316,209.84$ TOTAL
Reprocesos - 7% 6% 5% 4% 3%
Crecimiento 1% 1% 1% 1% 1% 1%
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Facturación Mano de Obra y Repuestos 7,815,686,380.00$ 7,893,843,244$ 7,972,781,676$ 8,052,509,493$ 8,133,034,588$
Disminución de retornos -$ 733,162.10$ 1,466,324.20$ 2,199,486.30$ 2,932,648.39$
Inversión 67,718,907$
FC (67,718,906.67)$ 7,815,686,380.00$ 7,894,576,405.90$ 7,974,248,000.43$ 8,054,708,979.30$ 8,135,967,236.32$
273
Como se puede observar de acuerdo a los resultados de la tabla anterior, el
proyecto es económicamente viable, su relación costo beneficio es mayor a 1 y el
valor presente neto es positivo.
274
12. CONCLUSIONES
1. El proceso actual no cuenta con trazabilidad en la información entre los
subprocesos operativos que lo componen. Esto dificulta el control y el
seguimiento de los trabajos que se realizan, afectando directamente los
objetivos del negocio.
2. La desarticulación de los procesos de negocio, genera una deficiencia en la
mejora continua y falta de enfoque por procesos.
3. La falta de planeación del recurso, y de las operaciones de tipo logístico
necesarias para realizar los trabajos, genera largas esperas en cada una de
las etapas del proceso de reparación de los vehículos.
4. A partir del estudio de las variables y los procesos de negocios actuales se
propone la elaboración de un modelo de negocio que logre la integración de
los macro-procesos mediante la adaptación de una metodología BPM cuyo
principal beneficio consiste en la gestión de estos.
5. Del análisis de salida de la simulación se concluye que el recurso con el que
cuenta actualmente el centro de servicio caso de estudio es suficiente para
prestar un servicio oportuno, sin generar mayor represamiento de los
vehículos al interior del centro de servicio. Sin embargo la falta de control y
de planeación de sus operaciones conllevan a que se presenten una serie de
situaciones que disminuyen la productividad de su recurso, generando
represamiento de los vehículos en el taller.
6. A partir del análisis de las variables se concluye que existen deficiencias en
el proceso de control de trabajos, ya que se generan largas esperas en cada
275
una de las etapas del proceso de reparación de los vehículos, ocasionada
por la falta de planeación del recurso, y de las operaciones de tipo logístico
necesarias para realizar los trabajos.
7. El modelo propuesto en el presente documento propone la integración de los
procesos de negocio que componen el macro-proceso de servicio posventa
mediante la adaptación de tecnologías BPM, cuyo principal beneficio es que
permite a la organización gestionar constantemente sus procesos. Este
modelo permite a la organización tener una secuencia lógica de cada una de
las actividades que se realizan, de tal manera que la información que es
relevante en la labor de cada uno de los actores del negocio fluya y sea
visible, ayudando a la toma de decisiones inteligente y permitiendo al centro
de servicio realizar una mejor planeación y ejecución de sus actividades.
276
13. RECOMENDACIONES
1. La empresa debe reconsiderar el montaje de un esquema de trabajo con un
enfoque orientado a la gestión de sus procesos y a la mejora continua. Dentro
de las revisiones realizadas a los procesos, se identifico que no hay claridad
en la medición de los mismos y por ende tampoco en la identificación de
oportunidades de mejora e implementación de planes de acción.
2. En caso de la adoptar el modelo que se presente en este documento, es
preciso que la empresa opte por implementar mediante una metodología de
proyectos que incluya y un plan robusto de gestión del cambio, debido a que
por la naturaleza del negocio y la antigüedad del personal se puede generar
conflicto y resistencia a las nuevas formas de trabajo.
3. Se recomienda a la organización separar los trabajos de lámina y pintura del
resto de la operación. Si bien es una fuente representativa de ingresos, este
tipo de trabajos deben ser realizados en talleres a puerta cerrada ya que por
su complejidad suelen ser trabajos que tardan mucho tiempo y le restan
capacidad para el ingreso de otros vehículos.
4. Se recomienda a la organización crear una línea de trabajos exprés para
aquellos trabajos en los que su tiempo de operación no supera los 90
minutos. En las constantes visitas que se realizaron al centro de servicio se
pudo observar que en ocasiones existe un represamiento de vehículos
terminados y cuyo valor de facturación no es representativo.
5. Se recomienda la adopción total o parcial del presente modelo ya que el
desarrollo e implementación del mismo, acompañado con un robusto proceso
de formación y capacitación al personal, le permitirá a los centros de servicios
contar con un flujo información en tiempo real que lo llevará a tomar
decisiones inteligentes en cuanto a la planeación de sus actividades y del
recurso con el que cuenta. Adicionalmente le permitirá medir y controlar sus
procesos para incrementar la calidad de los mismos.
277
14. BIBLIOGRAFIA
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3. Albrecht, K. (1990). La revolución del servicio. Legis Editores. 4. Armistead, C., Pritchard, J.-P., & Machin, S. (1999). Strategic Business
Process Management for Organizational Efectiveness. Long Range Planning, 32 (1), 96-106.
5. Arzayus, G., & Collazos, A. (2012). Diseñando reglas de negocio administradas sobre activos tecnológicos. Santiago de Cali.
6. Barrios, O. V. (2002). Compenentes de lógica del negocio desarrollados a partir de patrones de proceso. Ingenieria de sistemas, 16 (1), 3-20.
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280
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281
15. ANEXOS
Anexo A. Distribución Pregunta Estado del vehículo
Anexo B. Distribución Contactar al cliente
282
Anexo C. Distribución Especificación de la falla
Anexo D. Distribución motivo de visita
283
Anexo E.Distribución Determinar hora y lugar
Anexo F. Distribución Colocar Protecciones
284
Anexo G. Distribución Requerimientos cliente
Anexo H. Distribución Venta adicional
285
Anexo I. Distribución creación OT
Anexo J. Distribución tasa de arribos
286
Anexo K. Distribución Realizar diagnóstico
Anexo L. Distribución Autorización del cliente
287
Anexo M. Distribución Realizar trabajo electricidad
Anexo N. Distribución Mecánica Preventiva Liviana
288
Anexo O. Distribución Mecánica Preventiva Media
Anexo P. Distribución Mecánica Preventiva Pesada
289
Anexo Q. Distribución Cambio de aceite
Anexo R. Distribución Realizar Mecánica Especializada
290
Anexo S. Distribución Trabajo de Latonería
Anexo T. Distribución Latonería Leve
291
Anexo U. Distribución Latonería Media
Anexo V. Distribución Latonería Fuerte
292
Anexo W. Distribución Alistamiento.
Anexo X. Distribución Alistamiento Leve
293
Anexo Y. Distribución Alistamiento Medio
Anexo Z. Distribución Alistamiento Fuerte
294
Anexo AA. Distribución Pintura.
Anexo BB. Distribución Pintura Leve.
295
Anexo CC. Distribución Pintura Medio.
Anexo DD. Distribución Pintura Fuerte.
296
Anexo EE. Distribución Brillar.
Anexo FF. Prueba Dinámica Larga
297
Anexo GG. Prueba Dinámica Media
Anexo HH. Prueba Dinámica Corta.
298
Anexo II. Distribución Lavado.
Anexo JJ. Distribución Secado
299
Anexo KK. Distribución Aspirado.
Anexo LL. Distribución Alistamiento
300
ANEXO MM
Fecha de medición Hora de inicio
11-12-2014 8:00 am
Intervalo de medición
5 Minutos
Classifi
cation Items ～
8
～
9
～
10
～
11
～
12
～
13
～
14
～
15
～
16
Tot
al %
Op
era
cio
ne
s d
e
ma
nte
nim
iento
Trabajos de mecánica 2 10 32 30 29 10 19 40 13 185
33.6
%
Inspección de calidad 9 1 10 1.8%
Esperando lavado 0 0.0%
Lavado del vehículo 0 0.0%
2 10 32 39 29 11 19 40 13 195
35.4
%
Op
era
cio
ne
s
que
no
so
n d
e
ma
nte
nim
iento
Moviendo el vehículo 9 18 7 5 3 7 1 50 9.1%
Prueba de ruta 1 1 0.2%
Elevador 1 5 2 5 1 4 3 21 3.8%
Alcanzando herramienta 1 2 9 8 10 4 7 7 2 50 9.1%
Preparando y alcanzando piezas a la bahía 1 4 4 3 2 4 18 3.3%
Ｔ/Ｓ
301
Funcionamiento del vehículo (Apertura, cierre de la puerta, capo, maletero) 2 1 1 1 1 6 1.1%
Papeleo 1 1 2 1 2 1 1 9 1.6%
Recibiendo instrucción para realizar reparación 1 2 2 2 3 2 1 1 2 16 2.9%
Asistiendo trabajos de otros técnicos 1 1 2 0.4%
Solicitando y recibiendo piezas para sustitución 2 2 3 7 1.3%
Banco de trabajo 1 5 2 3 4 3 2 6 3 29 5.3%
Recogiendo las herramientas 5 1 8 8 10 8 4 44 8.0%
Recibiendo formación sobre una reparación en el puesto de trabajo 2 1 1 1 1 6 1.1%
Revisando el progreso del trabajo 0 0.0%
Caminando alrededor del puesto de trabajo 1 3 1 1 6 1.1%
4 30 45 41 45 22 22 36 20 265
48.1
%
Tra
bajo
ind
ire
cto
Reunión 0 0.0%
Teléfono 1 1 0.2%
Manejando un cliente 0 0.0%
Cambiándose 0 0.0%
Preparando la bahía de trabajo 0 0.0%
Vistiéndose 19 2 21 3.8%
Baño 1 1 1 3 6 1.1%
19 2 1 1 1 0 1 0 3 28 5.1%
Otr
as Esperando por asignación de trabajo 1 18 4 2 1 1 27 4.9%
No encontrado 2 3 3 5 5 4 4 26 4.7%
Conversando 3 3 2 1 1 10 1.8%
3 21 6 3 9 9 0 6 6 63
11.4
%
Total 28 63 84 84 84 42 42 82 42 551
100.
0%
302
Clasificación %
Trabajo de mantenimiento 35.4%
Trabajos que no son da mantenimiento 48.1%
Trabajo indirecto 5.1%
Otros 11%
ANEXO NN
35%
48%
5% 12%
Proporcion de trabajo
Clasificación
Trabajo demantenimiento
Trabajos que no son damantenimiento
Trabajo indirecto
Otros
7%
16%
38%
46%
35%
26%
45%49%
31%
～8 ～9 ～10 ～11 ～12 ～13 ～14 ～15 ～16
La fluctuación de la relación de trabajo productivo
La fluctuación de la relación de trabajo productivo
303
Fecha de medición Hora de inicio
16-12-2014 8:00 am.
Intervalo de medición 10 Minutos
Clasificación Ítems ～8 ～9
～
10
～
11
～
12
～
13
～
14
～
15
～
16
Tota
l %
Op
era
cio
ne
s
de
ma
nte
nim
iento
Trabajos de mecánica 12 26 45 38 21 19 32 31 27 251 23.2%
Inspección de calidad 4 8 12 6 2 1 33 3.1%
Esperando lavado 0 0.0%
Lavado del vehículo 0 0.0%
12 26 45 42 29 31 38 33 28 284 26.3%
Op
era
cio
ne
s q
ue
no s
on d
e
ma
nte
nim
iento
Moviendo el vehículo 9 8 15 23 9 12 8 10 7 101 9.4%
Prueba de ruta 5 5 4 10 8 7 39 3.6%
Elevador 4 2 14 16 4 9 4 6 11 70 6.5%
Alcanzando herramienta 5 4 5 14 1.3%
Preparando y alcanzando piezas a la bahía 0 0.0%
Funcionamiento del vehículo (Apertura, cierre de la puerta, capo, maletero) 6 6 0.6%
Papeleo 6 8 4 11 14 43 4.0%
Recibiendo instrucción para realizar reparación 2 6 8 0.7%
Asistiendo trabajos de otros técnicos 4 1 6 4 2 17 1.6%
Solicitando y recibiendo piezas para sustitución 8 16 5 10 9 8 56 5.2%
Banco de trabajo 14 9 6 12 4 5 7 14 71 6.6%
Recogiendo las herramientas 6 12 4 22 2.0%
Ｔ/Ｓ
304
Recibiendo formación sobre una reparación en el puesto de trabajo 0 0.0%
Revisando el progreso del trabajo 0 0.0%
Caminando alrededor del puesto de trabajo 16 14 8 6 44 4.1%
43 51 66 64 18 42 70 69 68 491 45.5%
Tra
bajo
ind
ire
cto
Reunión 24 24 2.2%
Teléfono 0 0.0%
Manejando un cliente 0 0.0%
Cambiándose 0 0.0%
Preparando la bahía de trabajo 0 0.0%
Vistiéndose 20 12 32 3.0%
Baño 8 1 6 4 19 1.8%
44 12 0 0 8 0 1 6 4 75 6.9%
Otr
os Esperando por asignación de trabajo 8 14 5 7 12 10 5 9 8 78 7.2%
No encontrado 13 9 45 37 6 3 1 114 10.6%
Conversando 8 4 7 8 11 38 3.5%
21 31 9 14 65 47 11 12 20 230 21.3%
Total 120 120 120 120 120 120 120 120 120 1080 100.0%
Clasificación %
Trabajo de mantenimiento 26.3%
Trabajos que no son da mantenimiento 45.5%
Trabajo indirecto 6.9%
Otros 21%
305
26%
46%
7%
21%
Proporcion de trabajo
Clasificación
Trabajo demantenimiento
Trabajos que no son damantenimiento
Trabajo indirecto
Otros
10%
22%
38%35%
24% 26%
32%28%
23%
～8 ～9 ～10 ～11 ～12 ～13 ～14 ～15 ～16
La fluctuación de la relación de trabajo productivo
La fluctuación de la relación de trabajo productivo
