MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD

8/7/2019 MODELO EUROPEO DE GESTIN DE CALIDAD

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MODELO EUROPEO DE GESTINDE LA CALIDAD


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.........nd ice1.- Aproximacin de la norma ISO 9001-2000 a los modelos de

excelencia.1.1 Pasos para Implementar un Sistema de Gestin de lacalidad en Base a las Normas UNE EN ISO 9001.

- Pasos Previos a la Certificacin- Pasos para la Certificacin del Sistema2.- La calidad y su evolucin.3.- Qu es Calidad Total (TQM)?

3.1 Satisfacer las Necesidades de los Clientes.3.2 Satisfacer las Necesidades de los Trabajadores.3.3 Satisfacer las Necesidades de los Accionistas.3.4 Satisfacer las Necesidades de la Sociedad en General4.- Principios de Calidad Total. (TQM)

4.1 Orientacin hacia los resultados.4.2 Orientacin al Cliente.4.3 Liderazgo y Coherencia en los objetivos4.4 Gestin por Procesos y Hechos.- Herramientas Clsicas para la mejora continua:Diagrama de ParetoDiagrama Causa-EfectoHistogramaGrfico de ControlDiagrama de Dispersin

Estratificacin- Herramientas para la gestin o gerenciales:Diagrama de FlujoTormenta de IdeasLos Cinco PorqusDiagrama de GanttDiagrama de Afinidad


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Diagrama de RelacinDiagrama de rbolDiagrama Matricial o Tabla de CalidadAnlisis de Informacin de MatrizGrfico del Programa del Proceso de Decisin4.5 Desarrollo e implicacin de las personas.4.6 Responsabilidad Civil.4.7 Desarrollo de Alianzas.4.8 Aprendizaje, innovacin y mejora continua.

5.- Modelos de Calidad Total.5.1 El Modelo del Dr W. E. Deming5.2 El Modelo de Malcolm Baldrige

6.- Modelo europeo de TQM. EOQ-EFQM. Metodologa para suimplementacin.6.1 Introduccin.6.2 Estructura del Modelo.6.3 Criterios del Modelo.

1. Liderazgo2. Poltica y estratgia3. Personas4. Alianzas y Recursos5. Procesos6. Resultados7. Resultados en las Personas8. Resultados en la Sociedad9. Resultados Clave

6.4 Esquema REDER y su Aplicacin. Autoevaluacinsegn el Modelo EFQM.1. Objetivos de la Autoevaluacin2. Evaluacin de los Agentes Faciliatadores3. Evaluacin de los Resultados

6.5 Glosario de Trminos EFQM.


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7.- Organismos certificadores y Premios de Calidad Total.7.1 Premios de la Calidad Total.7.2 Premio Andaluz a la Excelencia.7.3 La Concesin del Premio y el Jurado.


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Captu lo 1

1.- Aproximacin de la norma ISO 9001-2000 a losmodelos de excelenciaExiste entre los usuarios de la informacin, una confusin

generalizada entre los conceptos de Calidad Total, Modelo EFQM eISO 9001.

Segn veremos en el punto de terminologa, las definicionesde cada uno de estos conceptos son las que a continuacin seexponen:

Calidad total:Concepto de gestin empresarial que sita como primer

objetivo de la misma la calidad del bien o servicio ofrecido y lasatisfaccin del cliente, a travs de la mejora continua.

ISO 9000 (Internacional Standards Organization)Conjunto de normas que certifican que una organizacin

dispone de un sistema de calidad acorde a una serie derequerimientos y recomendaciones definidas por la misma.

Modelo EFQM (European Foundation for QualityManagement)

Modelo de autoevaluacin que permite analizar las personas,los procesos y los resultados de una organizacin

Todos los conceptos antes descritos, tienen como semejanzaque se utilizan para mejorar la rentabilidad y la eficacia y eficienciade las organizaciones.


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El modelo EFQM es un modelo, que se utiliza comouna gua Europea para llegar al concepto de Calidad Total, es decirpara lograr medir el nivel de calidad total alcanzado por lasorganizaciones que lo implementan, mientras que la norma ISO9001 es una gua para el aseguramiento de la calidad de lossistemas.

Como ya hemos analizado anteriormente, el modelo EFQM,se basa en una serie de criterios, a los cuales hay que llegar a travsde sistemas de organizacin definidos y correctamente implantados,con la finalidad de poder demostrar el cumplimiento de dichoscriterios. Por este motivo hay que desarrollar un Sistema de Gestinde la Calidad que nos permita alcanzar los objetivos propuestos parapoder cumplir con los criterios y la ISO 9001 es una gua perfectapara dicho desarrollo.

En definitiva, podemos decir que:

La Calidad Total es una filosofa de organizacin, que elmodelo EFQM trata de medir a travs de criterios e indicadores quenos evalan, a efectos de saber que nivel de calidad tenemos ennuestra organizacin, y que para poder alcanzar dichos criterios, lasorganizaciones han de implementar un Sistema de Aseguramientode la Calidad, que demuestre y deje constancia de dicha calidad,

para lo cual se deben utilizar las guas que marcan las Normas UUNEEN ISO 9001.1.1 Pasos para Implementar un Sistema de Gestin de lacalidad en Base a las Normas UNE EN ISO 9001Los pasos a seguir para llevar a cabo la implementacin de un

Sistema de Gestin de las Calidad, en base a las Normas UNE ENISO 9001, son en sntesis los siguientes:

Pasos Previos a la Certificacin:1. Deteccin situacin inicial.2. Formacin a todo el personal.


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3. Redaccin de los procedimientos, a partir de losprocesos que se desarrollan en la Organizacin.

4. Redaccin del Manual del Sistema de Gestin.5. Implantacin del Sistema.6. Auditoria interna previa.

Estos pasos, se desarrollan en las siguientes imgenes, agrupadospor etapas y son:

ETAPA 1: ACTUAR

Apdo. 5.1 Compromiso de la direccin

Apdo. 5.2 Enfoque al cliente

Apdo. 5.3 Poltica de Calidad

Apdo. 5.4 Planificacin

Apdo. 5.5 Responsabilidad, autoridad y

comunicacin

Apdo. 5.6 Revisin por la direccin


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Act iv idades, p roductos o servic ios

E T A P A 2 : P L A N IF IC A RApdo. 6.1 Provisin de recursos

Apdo. 6 .2 Recursos humanos

Apdo. 6 .3 Infraestructura

Apdo. 6.4 Am biente de trabajo

Ident i f icacin de los recursos

Necesa r ios y la Norm at iva a pl icable

ProcedimientoRecursos humanos

Registro

Infraestructuras

Am biente de trabajo

Registro

Materiales, edi f icios,comunicaciones

Procedimiento

ETAPA 3: EJECUT AR

Apdo. 7.1 P lanificacin de la realizacin del servicio

Apdo. 7.2 Procesos relacionados con los clientesApdo. 7.3 Diseo y desarrollo

Apdo. 7.4 Compras

Apdo. 7.5 Produccin y prestacin del servicioApdo. 7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y

medicin

IMPLANTACIN

Planificacin de la rea l izacindel servicio

Control de los dispositivos deseguimiento y medicin

Procesos relacionados conlos cl ientes

Diseo y desarrol lo

ComprasProduccin y prestacin

del servicio


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No conformidad

Rect i f icacin

de los efectos

Acc in C or rectora

An l i s is cau sasTra tamiento de l

efecto

E T A P A 4 : C O N T R O L A R E L S T M A .Y C O R R E G IR D E S V I A C I O N E S

Apdo. 8 .2 Segu im ien to y m ed ic in

Apdo. 8.3 Control de los servicios no conformeApdo. 8.4 Anlisis de los datos

Apdo. 8 .5 Me jo ra

Operac iones, ac t iv idades

Seguimiento y medicin

Sat isfaccin

del cl iente

Audi tor iaMedic in de

los procesos

No conformidad

Rect i f icacin

de los efectos

Acc in C or rectora

An l i s is ca usas

Tratamiento del efectoAnl isis de

los datos

Acc iones prevent ivas

MEJORA CONTINUA DEL SGC

Responsabil idad de

la Direccin

Gestin de los

recursos

Medicin, anlisis y

mejora

Realizacin del

servicio

Clientes Clientes

Requisitos

Satisfaccin

Servicio

Salidas


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Pasos para la Certificacin del Sistema:Los pasos a seguir para llevar a cabo la Certificacin de un

Sistema de Gestin de las Calidad, en base a las Normas UNE ENISO 9001, son en sntesis los que se exponen en la siguiente pgina:

Proceso de c er t if icacin

Desarrol lo e implantac in de l

Sistema de Gest in

Sol ic i tud a la ent idad de

cert i f icac in se lecc ionada

Visita prelim inar dela entidad

certificadora

Audi tor ia cer t i f icac in

Preparac in Acciones C orrec toras

Pet ic in nuevas

Acciones

Correc toras

Acciones Correctoras

vlidas

Cert i f icac inS iN o

1 . D e t ec c i n s it u ac i n i n ic i al

2 . F o r m ac i n a t o d o e l p e rs o n al

3 . Re da c c in de l o s p roc e d im i e n to s , a pa r t ir de

los procesos que se desarrol lan en la

Organizac in.

4 . Re da c c in de l M a nua l de l S i s te m a de Ge s t in5 . Se gu i m i e n to de la im p l a n t ac i n de l S i s t em a

6 . A u d i to r ia i nt er n a p r ev i a

Si fuese necesario, m odif icac in puntual d e la

docum entac in e laborada

Elaborac in de las Acciones Correc toras as como de

la docum entacin a entreg ar a la entidad

certificadora.

Selecc in de la ent idad cer t i f icadora ,


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.........Captu lo 22.- La calidad y su evolucin.

El concepto de calidad, ha ido evolucionando desde principiosdel siglo XX, hasta lo que hoy da conocemos como Calidad Total, esdecir, sistema de gestin empresarial enfocado a la satisfaccin delos distintos grupos de inters dentro y fuera de una organizacin,abarcando tanto a los clientes, a los trabajadores, los accionistas y lasociedad en general.

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, se entendala calidad como Control de Calidad de los Productos , es decir, elcumplimiento de las especificaciones que se haban establecido a lahora del diseo del mismo. Dicho control se realizaba a travs deinspecciones, las cuales se llevaban a cabo una vez terminado elproducto y con el tiempo, se fueron realizando durante el proceso deproduccin

Tras la II Guerra Mundial, los japoneses fueron los primeros

en adoptar los sistemas de calidad, ya que la guerra dej la economadel pas maltrecha, con unos productos poco competitivos a nivelinternacional. Gracias a la implantacin de dichos sistemas degestin Japn registr un crecimiento espectacular.

Fue en los aos 50, cuando surge el trmino de aseguramiento de la calidad el cual engloba a todas aquellasactividades sistemticas y que dan la confianza de que un producto oservicio va a satisfacer los requisitos para los que fue planificado y

que se establecieron en dicha planificacin. Es en sta poca cuandoempieza a hablarse de procedimientos e instrucciones tcnicas queengloben las actividades de la empresa, y no slo el control final delos productos, ya que se empieza a percibir, que para lograr lacalidad, no solo hay que controlar lo que se produce, sino involucrara los suministradores de materias primas y servicios que seincorporan al proceso productivo.


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Fue a partir de los aos 50, cuando se empieza ahablar del concepto de Calidad Total como un sistema de gestinpara satisfacer las necesidades de los clientes, de los trabajadores,de los accionistas y de la sociedad en general, y por lo tanto setrasciende del mbito de la produccin a toda la empresa.

En Europa, fue a partir de los aos 80 cuando se empieza adar el impulso definitivo al concepto de Calidad Total.

En 1988 se crea la European Foundation for QualityManagment (EFQM), organizacin que apuesta por los modelos degestin de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas aoptimizar los recursos, a reducir costes y a mejorar los resultados,con el objetivo de conseguir la mejora continua del procesoproductivo.


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.........Captu lo 3

3.- Qu es Calidad Total (TQM)?Para poder implantar un sistema de gestin en base a la

Calidad Total es imprescindible definir y entender con claridad loque significa este concepto.

Segn Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta

materia, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos lareconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin delo que es" .

El diccionario de la Real academia Espaola define la calidadcomo propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa quepermite apreciarla como igual, peor o mejor que las restantes de suespecie.

Por lo tanto, la Calidad se puede definir como una

caracterstica que distingue a las personas, a los productos y/o a losservicios, lo cual resulta ya una interesante aproximacin alconcepto de calidad aplicado a las organizaciones.

La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia,un modelo de hacer negocios y est enfocado hacia el cliente.

Segn la International Organization for standardization(ISO), en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad

de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad parasatisfacer necesidades explicitas e implcitas.

El concepto de Calidad Total implica conceptos tales como:


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Satisfacer las necesidades y expectativas de losclientes, tanto internos como externos

El compromiso de la Direccin de la Organizacin hacia elSistema que se pretende implementar.

La aplicacin del concepto a todos las procesos de laorganizacin y no solo al producto o servicio. La calidad total serefiere a la mejora permanente de la organizacin, tomando laempresa como un todo donde cada trabajador, desde el DirectorGeneral, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estncomprometidos con los objetivos empresariales y la mejora continua.

La aplicacin de principios y herramientas para la mejoracontinua del sistema

Como ya se apunt anteriormente, la Calidad Total se definecomo un sistema de gestin para satisfacer las necesidades de los

clientes, de los trabajadores, de los accionistas y de la sociedad engeneral, y por lo tanto trasciende del mbito de la produccin a todala empresa

La calidad total es un sistema de gestin que abarca a todaslas actividades y a todas las relaciones tanto internas como externasde la empresa, poniendo especial nfasis en la satisfaccin de losclientes y en la mejora continua del sistema de organizacin.

La implantacin de la calidad total como sistema de gestin,supone un proceso largo y complicado y lleva consigo una cambio enla forma de gobernar y gestionar la empresa, debiendo contemplarlos siguientes aspectos ms relevantes:

3.1 Satisfacer las necesidades de los clientesAadiendo valor al clienteHaciendo bien las cosas a la primera y evitar rectificaciones

Aplicando la Calidad en todos los aspectos de la organizacinDando prioridad a la calidad, al plazo y al costeAceptando que la calidad la define el clienteAceptando que la mejora continua de la calidad necesita al

cliente.

3.2 Satisfacer las necesidades de los trabajadores


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Aplicando una cultura de colaboracin y participativa quepermita la creatividad y la innovacin.

Potenciando la creacin de equipos multidisciplinaresPotenciando el autocontrol al control externoPotenciando la formacin continuadaRespetando el medio ambientePotenciando la Seguridad e Higiene en el trabajo

3.3 Satisfacer las necesidades de los accionistasEvitando gastos superfluos e innecesarios tanto en

Inventarios, equipos no disponibles por daos o mantenimiento,personal dedicado a tareas repetitivas o no productivas, papeles y

exceso de tramites, exceso de informes y reuniones, controlesinternos innecesarios.Ser rentables a medio y largo plazo, dentro de las

rentabilidades aceptadas por el sector donde la organizacin realizasus operaciones.

3.4 Satisfacer las necesidades de la Sociedad en GeneralMejorando dentro de la organizacin, influenciamos es la

sociedad a travs de las relaciones que la organizacin mantiene con

la misma y por lo tanto se produce una mejora de la Sociedad


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.........Captu lo 44.- Principios de Calidad Total.

A lo largo del siglo XX, se han ido definiendo y desarrollandoformas de trabajo, las cuales entre todas las ideas aportadas porlos distintos autores, han llevado a la concepcin que hoy en datenemos de la Calidad Total. Dichas formas son las que se definencomo Principios de la Gestin de Calidad Total, los cuales, enesencia son los que a continuacin pasamos a definir:

4.1 Orientacin hacia los resultados:Para conseguir el xito dentro de la organizacin, se debe de

buscar el equilibrio y la satisfaccin de las expectativas de todos losgrupos de inters que de una u otra forma participan en ella:clientes, proveedores, empleados, todos los que tienen intereseseconmicos en la organizacin y la sociedad en general. La direccinde la organizacin, debe tratar de satisfacer y conjugar los intereses

y las necesidades de estos grupos y para ello debe procurar:

Aadir valor para todos los grupos de inters.Tratar de que el xito sea sostenible a medio y largo plazo.Que las relaciones sean beneficiosas para todos los grupos.Crear y mantener medidas e indicadores, para todos los

grupos de inters.

4.2 Orientacin al cliente:

La bsqueda de la satisfaccin del cliente por parte de toda laorganizacin, debe enfocar las actuaciones del sistema de la CalidadTotal, con el fin de ganar su confianza y fidelidad, de protegersecontra la competencia de otras organizaciones y tratar de ganarterreno a la competencia incrementado la cuota de mercado, de


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conocer las necesidades cambiantes del consumidor, detratar de obtener una rentabilidad estable a medio y largo plazo.

El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y delservicio y por lo tanto, como ya hemos apuntado, la organizacin sedebe orientar de forma clara hacia las necesidades tanto actualescomo potenciales de los mismos, recopilando informacin que nospermita conocer a priori su necesidades y posteriormente midiendoel grado en que hemos conseguido satisfacerlas, con el propsito deconseguir los objetivos descritos en el prrafo anterior.

4.3 Liderazgo y coherencia en los objetivos:

La Direccin de la organizacin, debe asumir el liderazgo delproyecto, para conseguir que la estrategia de gestin que se pretendeimplementar, basada en el Sistema de Calidad Total, llegue a todala organizacin, con la finalidad de que la misma se impregne delespritu del nuevo sistema, y que por lo tanto lo asuman como propioy lo integren en la actividades diarias que se desarrollan en laorganizacin.

Como ya hemos comentado, la Calidad Total es unaestrategia para conseguir la competitividad y la mejora de la

eficiencia de la organizacin, tanto a corto como a largo plazo.Para ello, la direccin debe proporcionar todos los medios

necesarios, tanto humanos como materiales, con la finalidad dealcanzar los objetivos y la estrategia antes descrita.

4.4 Gestin por procesos y hechos:

Todas las Organizaciones, se gestionan a travs de procesoscuya finalidad es llevar a cabo la elaboracin de un producto laprestacin de servicios. Todas las actividades que la Organizacinlleva a cabo para dicho fin, estn interrelacionadas entre s, con locual es fundamental, definir dichos procesos y dichas relaciones conel objetivo de conseguir una optimizacin de la gestin y por ende, laeficacia y eficiencia de los mismos. As mismo, es fundamental


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definir los equipos y los responsables encargados de dichosprocesos y de su mejora continua.

La gestin por procesos, ha sustituido, o debe sustituir, a lagestin por funciones o departamentos, ya que con ella, se consiguemejor la adaptacin a las necesidades de los clientes y por tanto,mejorar la competitividad de la organizacin.

Frente a la gestin basada en opiniones o creencias, debemosacudir a la gestin basada en la informacin que nos reportan losdatos, con el cambio importante en la forma de proceder de muchaspersonas de nuestras organizaciones que ello conlleva.

Para ello, existen diversas herramientas, que nos permitenllegar al conocimiento de los problemas, a travs de la informacin

que reportan los datos, y no de creencias u opiniones.

Las herramientas para la toma de decisiones, se puedenclasificar en dos grandes grupos:

Herramientas clsicas para la mejora continua.Herramientas para la Gestin gerenciales.


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HERRAMIENTAS CLASICAS PARA LA MEJORA

CONTINUA

Dentro de las herramientas clsicas para la mejora continua,

estn las 7H de Ishikawa, las cuales permiten resolver ms del 80%de los problemas de las organizaciones.

Las siete herramientas propuestas por Ishikawa son:

Herramienta PropsitoHojas de datos Identificar

Diagrama de Pareto Identificar

Diagrama Causa-Efecto Identificar y analizar

Histograma Analizar

Grfico de Control Analizar

Diagrama de Dispersin Analizar

Estratificacin Analizar

As mismo, se consideran herramientas clsicas para la mejoracontinua,

Hoja de datosLa Hoja de Recogida de Datos tambin llamada Hoja de

Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segndeterminadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus

frecuencias bajo la forma de datos.Lo esencial es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla

de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlosautomticamente. Cabe indicar que este instrumento se utiliza tantopara la identificacin y anlisis de problemas como de causas.


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El objetivo de las hojas de toma de datos, es obtenerdatos con facilidad y precisin, ya que es imposible plantear unproyecto de mejora sin una recogida de datos y sin utilizar los datosya recogidos. Sin datos, no podemos obtener informacin, y por lotanto, las decisiones se tomaran por intuicin.

Una vez que se ha establecido el tema que se quiere estudiare identificadas las categoras que lo caracterizan, se registran estasen una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Las hojas derecogida de datos tienen, entre otras, las siguientes funciones:

De distribucin de variaciones de variables.De clasificacin de defectos.De localizacin de defectos.De causas de los defectos.

De verificacin tareas.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos,es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La informacin es cuantitativa o cualitativa.Como, se recogern los datos y en que tipo de documentos se

har.Como se utilizar la informacin recopilada.Como se analizar.

Quien se encargar de la recogida de datos.Con que frecuencia se va a analizar.Donde se va a efectuar.

Ejemplo: Hoja de registro de Datos por procesos

ProcesoTipo deFallos Enero Febrero Marzo TotalFallo 1 2 3 2 7Fallo 2 3 4 1 8

Fallo 3 1 3 4 8Fallo 4 0 1 1 2Proceso 1Total 6 11 8 25Fallo 1 1 2 4 7Fallo 2 1 3 4 8Fallo 3 1 3 2 6Fallo 4 3 0 1 4

Proceso 2

Total 6 8 11 25


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Diagrama de ParetoEl Diagrama de Pareto es una grfica en donde se organizan

diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda

a derecha por medio de barras sencillas despus de haber reunidolos datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar unorden de prioridades.

Fue el Dr. Joseph Juran en honor del economista italianoVilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre ladistribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de lapoblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de lapoblacin posea la menor parte de la riqueza, el que estableci lallamada "Ley de Pareto" y aplic el concepto a la calidad,obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Un problema con muchas causas, podemos decir que el 20%de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causassolo resuelven el 20% del problema, lo cual se representagrficamente a travs de la llamada grfica de Pareto que separagrficamente los aspectos significativos de un problema de lostriviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzospara mejorar.

Como ejemplos dentro de las organizaciones, podamosenumerar los siguientes:

La minora de problemas causantes del mayor nmerode retrasos de los procesos.

La minora de clientes que representen la mayora delas ventas.

La minora de productos, procesos, o caractersticas dela calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de

reelaboracin. La minora de rechazos que representa la mayora de

quejas de la clientela. La minora de vendedores que esta vinculada a la

mayora de partes rechazadas. La minora de productos que representan la mayora de

las ganancias obtenidas.


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La minora de elementos que representan algrueso del costo de un inventarios.

El Diagrama de Pareto, se suele utilizar en lo siguientesanlisis:

Al identificar un producto o servicio para el anlisispara mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a losproblema o causas de una forma sistemtica.

Al identificar oportunidades para mejorar Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ej. :

por producto, por segmento, del mercado, rea geogrfica, etc.) Al buscar las causas principales de los problemas y

establecer la prioridad de las soluciones Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a unproceso (antes y despus)

Cuando los datos puedan clasificarse en categoras Cuando el rango de cada categora es importante

As mismo, se puede utilizar la Grfica de Pareto para variospropsitos durante un proyecto para lograr mejoras:

Para analizar las causas Para estudiar los resultados Para planear una mejora continua

Para llevar a cabo las Grficas de Pareto, se debe tener encuanta las siguientes variables:

1. Seleccionar categoras a analizar.2. Reunir datos.

3. Ordenar los datos de la mayor categora a la menor,totalizar y calcular el porcentaje por cada categora.

4. Trazar los ejes horizontales para las categoras en ordendescendiente y los verticales para los porcentajes.

5. Trazar el grfico lineal para el porcentaje acumulado,comenzando en la parte superior de la barra de la primera categora(la mas alta)


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Si al analizar el grfico vemos que todas las barras son ms omenos de la misma altura, que se necesita ms de la mitad de lascategoras para sumar ms del 60% del efecto de calidad, es probableque no se hayamos seleccionado las categoras apropiadas y por los

tanto, se deber tratar de estratificar los datos de una maneradiferente y repetir el Anlisis de Pareto.

Ejemplo de aplicacin

Un fabricante de mquinas de fro desea analizar cuales sonlos defectos ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir dela lnea de produccin. Para ello clasific todos los defectos posiblesen sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

El Motor no se detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura

El Motor no enfra El motor arranca pero no enfra

Puerta no cierra La puerta no cierra adecuadamente

El Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores

Se revisa cada mquina a medida que sale de produccinregistrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos, y se realizar un

anlisis de 49 empresas para detectar los defectos mssignificativos.

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.Frec.%

El Motor no se detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 25 51,02%

El Motor no enfra El motor arranca, pero no enfra 20 40,82%

Puerta no cierra La puerta no cierra adecuadamente 3 6,12%

El Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 2,04%

Otros Otros Defectos no includos en los anteriores 0 0,00%

Total: 49 100%


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Podemos ahora representar los datos en unhistograma como el siguiente:

Diagrama causa - efectoEl diagrama causa-efecto es una forma de organizar y

representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de unproblema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa odiagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases deDiagnstico y Solucin de la causa.

El diagrama causa-efecto sirve para localizar de formaesquemtica las causas de un problema, pero nunca deben sersustitutos de los datos.

Ejemplo de fabricacin de aceite de oliva, para explicar los

Diagramas de Causa-Efecto:

0

5

10

15

20

25

30

Noparael

m

otorcuando

alcanza

T

emperatura

Elmotor

arra

nca,perono

enfra

La

puertano

cierra

ade

cuadamente

Elmotorno

arrancadespus

d

eciclode

parada

OtrosDefectos

noincludosen

lo

santeriores

El Motor no

se detiene

El Motor no

enfra

Puerta no

cierra

El Motor no

arranca

Otros

Serie1

Serie2


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Cuando ocurre algn problema con la calidad de un producto,debemos investigar para identificar las causas del mismo.

Los pasos a seguir para hacer un Diagrama de Causa-Efectoson:

Identificar la caracterstica de calidad que queremos analizary trazar una flecha que marque el camino hasta llegar a dichacaracterstica.

1. Identificamos los factores ms importantes que puedan serlos causantes de la no calidad y trazamos flechas secundarias haciala principal.

Maquinarias y

Equipos de

Trabajo

PROCESO DE TRABAJO

Mtodos de

realizacin del

trabajo

Inspecciones y

Mediciones de

Calidad

Recursos

Humanos

Materias

Primas y

auxiliares

Caractersticas

de Calidad a

observar

PROCESO DE TRABAJO

Caractersticas

de Calidad a

observar


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2. As mismo, y desde cada factor importante identificado,tratamos de definir los subfactores que a su vez inciden en la posible

no calidad del factor. Para ello debemos de definir muy bien losmotivos pueden originar la no calidad del producto o servicio.As seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta

que contenga todas las causas posibles de dispersin.

3. Una vez hallamos verificado que los posibles causantes dela no calidad han sido identificados, y establecidos en el diagrama,damos por terminado el mismo.

Maquinarias y

Equipos de

Trabajo

PROCESO DE TRABAJO

Inspecciones y

Mediciones de

Calidad

Recursos

Humanos

Caractersticas

de Calidad a

observar

Materias

Primas y

auxiliares

Molino

PROCESO DE TRABAJO

Inspecciones y Mediciones de Calidad

Personal de

Mantenimiento

Caractersticas

de Calidad a

observar

Materias

Primas y

auxiliares

Mantenimientoinadecuado

Engrase

Limpieza

Trabajador

Capacitacin

Formacin

Equipos Inspeccin

Calibracin

Uso Adecuado

Formacin

Motivacin

Ambiente trabajo

Aceituna Molino

Especificaciones

Acidez


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El diagrama de Causa-Efecto sirve para conocer deforma esquemtica y clara:

Los procesos y las relaciones entre los Efectos y sus Causas.Para exponer con claridad los orgenes de un problema de

calidad.Para encontrar ms rpidamente las causas de la no calidad

HistogramaEl histograma representa un grfico de la variacin de un

conjunto de datos.

El histograma nos permite ver caractersticas que con lastablas numricas no podemos visualizar, ya que representa los datosde forma grfica.

Con el histograma se pretende, por un lado identificar yclasificar la pauta de variacin, y por otro desarrollar unaexplicacin razonable y relevante de la pauta.

Ejemplos de histograma


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Se representan los intervalos de clase en el eje

horizontal y las frecuencias, absolutas o relativas, en el eje vertical.

A veces es ms til representar las frecuencias acumuladas.

O representar simultneamente los histogramas de unavariable en dos situaciones distintas.


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Grfico de controlEs una grfica lineal, donde se establecen lmites superiores e

inferiores, y una lnea central, para determinar las variaciones con

respecto a la lnea central de una determinada variable.

En dichos grficos, la lnea central, refleja por donde deberatranscurrir una determinada variable, y las lneas superiores einferiores, los lmites de tolerancia que dicha variable puede llegar aalcanzar, de tal forma, que cuando se produzcan situaciones pordebajo o por encima de las lneas superiores e inferiores, laorganizacin pueda actuar y tomar las medidas correctoras queestime oportunas..

Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedadesde los productos, los factores variables del proceso, los costos, loserrores y otros datos administrativos.

Un grfico de control muestra:

Si un proceso esta bajo control o no. Indica resultados que requieren una explicacin. Define los limites de tolerancia con respecto a las

especificaciones que una variable puede llegar a tomar.

Ejemplo de Grfica de Control

Lmite superior

Valor Medio

Lmite Inferior


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Diagrama de dispersinExisten varios tipos de diagramas de dispersin, en funcin

de su correlacin, los cuales pueden ser:

De correlacin Positiva: cuando aumenta el valor de unavariable aumenta el de la otra. Por ejemplo, los gastos de gasolina,con el aumento de la flota de vehculos.

De Correlacin Negativa: cuando una variable aumenta, la

otra disminuye. Por ejemplo, cuando aumenta la formacin de lostrabajadores, disminuyen los errores dentro de la organizacin

Variable X

Vari

ableY

Al Observar el Diagrama,

vemos que las variables se

relacionan hacia arriba, con los

cual concluimos que las

mismas, son de correlacinpositiva

Variable X

VariableY


vemos que las variables se

relacionan hacia arriba con los

cual concluimos que las

mismas, son de correlacin

negativa


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De Correlacin No Lineal. No hay relacin dedependencia entre las dos variables. Se utiliza para estudiar lasrelaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la relacin entreel espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metlica o entreel numero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o elnumero de personas en una oficina y los gastos de telfono, etc

EstratificacinConsiste en agrupar los datos segn diferentes conceptos

reas, para poder decidir cuales son los conceptos las reas ms

problemticas y, por consiguiente, poder concentrar la atencin enellas.

Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general alo particular en el anlisis de un problema.

Un ejemplo de estratificacin sera, que el departamento deventas, esta estudiando las variaciones de las ventas de un ejerciciocon respecto al anterior, para saber cuales han sido los porcentajes

de variacin. Los datos recogidos pueden ser representados en unhistograma o incluso llevados a un grfico de control, obtenindoseuna apreciacin general, de acuerdo con lo que reflejan los datos enestos grficos.

Sin embargo, se puede obtener informacin mas tilestratificando los datos de ventas por regiones, provincias,

Variable X

VariableY


vemos que las variables no se

relacionan, ni hacia arriba, ni

hacia abajo, con los cual

concluimos que las mismas,

son de correlacin no lineal


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vendedores, rutas, y observar as si hay diferencias entrelas distintas variables antes mencionadas

Ello servir de base para un anlisis mas profundo, en laregin, provincia, vendedor ruta, donde se registre mayordispersin de los datos.

Grfico de Evolucin de las ventas sin estratificacin

Grfico de Evolucin de las ventas estratificadas

Evolucin de las Ventas de los Ejercicios 2002 y2003

0,00

500.000,00

1.000.000,00

1.500.000,00

2.000.000,00

Producto A Producto B Producto C Producto D

Ao 2002

Ao 2003

0,00 100.000,00 200.000,00 300.000,00 400.000,00 500.000,00 600.000,00 700.000,00

Ao

2002

Ao

2003

Ao

2002

Ao

2003

Ao

2002

Ao

2003

Andaluca Castilla y Zona Norte

Evolucin de las Ventas por Regiones ao 2002 y 2003

Producto A

Producto B

Producto C

Producto D


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HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN GERENCIALES

Estas son herramientas cuyo objeto primordial es la mejorade los procesos, pero que no reemplazan las herramientas clsicasvistas hasta aqu.

Estas herramientas constituyen sistemas de desarrollo ymetodologas de trabajo que se utilizan en el diseo de soluciones,pues permiten identificar entregables, objetivos y resultadosesperados, tanto al finalizar el proyecto, como aquellos resultantesde cada fase. Reciben el nombre de gerenciales, pues en trminosgenerales estn orientadas a facilitar las actividades de planificaciny control.

Entre las herramientas gerenciales ms usuales, seencuentran:

1. Diagrama de Flujos2. Tormenta de Ideas3. Los cinco porqus.4. Diagrama de Gantt.5. Diagrama de afinidad.6. Diagrama de interrelacin.

7. Diagrama de rbol.8. Diagrama matricial o tabla de calidad.9. Anlisis de informacin de matriz.10. Grfico del programa del proceso de decisin.

Diagrama de flujo

Consisten en la representacin de procesos, a travs desmbolos y lneas, para conseguir una visin general de los mismos.

Se utiliza para tener una visin general y esquemtica decmo funciona un proceso, y de las relaciones entre las tareas yacciones de un proceso, as como las relaciones con otros procesos


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Para llevarlo a cabo, es conveniente, el plantearseuna serie de cuestiones, que nos ayudarn a la definicin del mismo,y por lo tanto a su elaboracin:

Para qu queremos el diagrama de flujos? Propsito delmismo.

A que detalle queremos llegar? Detalle del mismo.Qu limites dentro del diagrama vamos a establecer, y que

smbolos vamos a utilizar? Lmites Smbolos apropiadosDefinir y estudiar los pasos del proceso, para representarlos

simblicamente y conectarlos entre s.

La Simbologa que se suele emplear en los diagramas deflujos, es muy amplia y variable, pero dentro de los ms usados seencuentran los siguientes:

Operacin: accin de elaboracin, modificacin o incorporacinde informacin o decisin.

Control: toda accin de verificacin.

Demora: detencin transitoria del proceso en espera de unacontecimiento determinado.

Almacenamiento temporal: almacenamiento sistemtico paraconsulta o para asentamiento de informacin proveniente de otroselementos posteriores a la accin de archivar.

Almacenamiento definitivo: almacenamiento de formapermanente.

Destruccin: eliminacin de informacin

Alternativa: se usa para indicar que en algn momento delproceso se pueden tomar distintos cursos de accin.

Formulario: representa el elemento portador de informacinque se traslada.


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Formulario mltiple: copias o ejemplares de un

mismo formulario.

Procesamiento no representado: proceso no definido o norelevante para la representacin.

Desplazamiento de informacin: desplazamiento fsico de lainformacin. Cuando es vertical, representa acciones que se realizandentro de la misma rea de la empresa; en cambio cuando su sentidoes horizontal, vincula operaciones que afectan a varias reas de laorganizacin.

Toma de informacin: desplazamiento de la informacin, sindesplazamiento fsico.

Accin conjunta: representa accin compartida entredistintas reas de la organizacin.

Conector: nexo entre procesos utilizado para conectar grficos deun mismo procedimiento dibujados en varias pginas; vnculo deflujogramas entre s; reemplazo de lneas conectoras de distintas

partes del grfico, dentro de la misma pgina.


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Ejemplo de Diagrama de Flujos

Tormenta de ideas

Es una herramienta de trabajo en grupo, que permite quesurjan nuevas ideas sobre un tema o problema determinado, dentrode un ambiente distendido que lo facilita.

REVISIN DEL SISTEMA PO-56-01

REGISTRO ELABORACION INSPECCION FRECUENCIA

Responsable de Calidad

Direccin

NO

SI


Direccin


Responsables Departamentos


Direccin


PROCESOS

DESCRIPCIN: En este procedimiento se describen las tareas a llevar a cabo para la revisin del sistema de organizativo por parte de la Direccin. La

Direccin de la empresa deber de revisar el sistema de calidad (retroinformacin) al menos una vez al ao, con objeto de evaluar el grado de implantacin,efectividad y eficiencia del sistema organizativo diseado, tomando las medidas necesarias para la mejora continua del mismo. En esta revisin participarn

todos los responsables de departamento, que informarn a la Direccin sobre la implantacin del sistema, y las posibles mejoras.

Elaboracin de la Agenda

de Trabajo MO-56-01

Aprobacin

Envo de copia a los distintos

responsables

Revisin del Sistema de

Calidad

Revisin del Programa de Gestin

de Calidad

MO-54-01

MO-56-02

Revisin de Informes de Auditoria,

encuestas a clientes, No

Conformodidades, etc.

Revisin de Capacidad Tcnica

y Humana

Establecimiento de medidas de mejora del

sistema, acciones preventivas.

Programa Gestin de Calidad

Informe de Revisin del Sistema

Comunicacin del Informe de Revisin


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Fue creada por Alex Osborne en el ao 1941,en suintento de bsqueda de ideas creativas, se dio cuenta que en unproceso interactivo de grupo no estructurado, dando oportunidad desugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidadcreativa de los participantes, se generaban mas y mejores ideas quelos individuos podan producir trabajando de forma independiente

Cuando exista la necesidad de generar un gran nmero deideas, es cuando se debe aplicar esta tcnica, con el fin de planteary/o resolver problemas, analizar las posibles causas, buscarsoluciones alternativas, etc..

Para aplicar la herramienta, es preciso definir el tema o elproblema previamente, nombrar a un moderador del grupo, yestablecer las reglas de la reunin.

Una vez hecho lo anterior, en la reunin se debe actuar de lasiguiente manera: apuntar todas las ideas sin criticarlas ni extraerconclusiones y listar las ideas no repetidas. Una vez que no existanms ideas, se da por terminada la toma de las mismas.

Posteriormente, se analizan, evalan y organizan las ideas,para valorar su utilidad en funcin del objetivo que pretenda lograrcon el empleo de esta tcnica.

La tcnica, Brainstorming, se puede emplear de 3 formasdiferentes, no estructurada (flujo libre), estructurada (en circulo) silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Para tener xito, se tiene que preparar la reunin, tanto en elaspecto funcional, como en el de recursos necesarios. Para ello, esnecesario:

Definir, y fijar los objetivos de la reunin, distinguiendoentre los que se han de lograr y los secundarios, para su anlisis enotras reuniones.

Elegir adecuadamente a los participantes de la reunin,en funcin de los temas u objetivos que se pretenden alcanzar.

Planificar la reunin, con orden del da y los elementosmateriales necesarios para llevarla a cabo.


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Durante el desarrollo de la misma, el director de la reunin,debe presentar a los participantes, y darles confianza para que sesientan a gusto, presentarles el tema a tratar, fijar los objetivos dela reunin. Una vez terminada, se recopilaran las ideas y se

analizarn adecuadamente.

Los cinco porqus

Es una tcnica de preguntas, que se utiliza durante laetapa del anlisis de los problemas, con la finalidad de buscar lascausas que pueden originar el mismo.

El motivo de esta tcnica estriba en que al principio, sepuede tener la creencia de que se conoce la respuesta al problema ycomo consecuencia de ello, se acte de manera rpida, dando unasolucin errnea. Por este motivo, esta tcnica obliga a que al menosse hagan cinco preguntas del porqu de las problemas, de tal formaque se llegue a la verdadera causa del mismo, y no nos quedemos enla superficie, es decir que al menos lleguemos a cinco niveles depreguntas sobre el mismo problema.

Para aplicar esta herramienta, se puede llevar a cabo al

principio, la tcnica de la tormenta de ideas, para identificar losproblemas que se estn produciendo en la organizacin, en undeterminado proceso, etc..

Una vez identificadas las causas del problema, aplicar latcnica preguntndose el porque de los problemas hasta cinconiveles de preguntas a cada respuesta dada, y siempre, en esta fasepreguntando porqu y no quin.

Cuando se llega al ltimo nivel, lo normal es que se hayadescubierto con un nivel de seguridad alto, el motivo real delproblema analizado.


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Ejemplo de los cinco porqus

Se observ que los niveles de beneficio haban disminuidoalarmantemente de un ejercicio con respecto al anterior Por qu?

Porque haban cado las ventas de la compaa. Por qu?

Porque en la zona del norte, se haba perdido cuota demercado. Por qu? Porque la competencia, haba abierto una plataforma de

distribucin y ofreca los productos ms baratos con la mismacalidad. Por qu?

Porque haba conseguido disminuir de forma muyconsiderable los gastos de distribucin. Por qu?

Porque los gastos de transporte eran muy inferiores a losnuestros, ya que haba abierto un cash de venta directa aprofesionales, que cargaban directamente desde la plataforma,pudiendo de esta manera abaratar el precio de venta del producto, aleliminar la distribucin desde la zona del levante.

La compaa, se puso a analizar la cada de larentabilidad y los datos necesarios, para abrir una plataforma dedistribucin en el norte, con el fin de realizar un anlisis de lainversin y su plazo de recuperacin en el tiempo, a efectos de poderrecuperar la cuotas de mercado perdidas.

Diagrama de Gantt

Es un grfico que establece el orden y el momento en quedeben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto, con lafinalidad de vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo yconocer el grado de avance en un momento dado.

Para poder representar un grfico de Gantt, es necesariopreviamente:

identificar y listar todas las acciones que se debenrealizarse para cumplir con un proyecto identificar la secuencia de ejecucin identificar a los responsables de las acciones a realizar identificar la unidad de tiempo a emplear, y el tiempo

estimado de realizacin de cada una de las acciones


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Ejemplo de Diagrama de Gantt

Diagrama de afinidad

El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que resume unconjunto de datos, agrupndolos en funcin de la relacin que tienenentre s. Se basa en el principio de que muchos datos son similaresentre s, y por lo tanto, pueden resumirse en unas pocas ideasgenerales. Tambin es llamado el mtodo de KJ (Kawakita Jiro), yaque fue el que lo ide.

La construccin del diagrama de afinidad, se suele llevar acabo en las reuniones de "tormenta de ideas", ya que es con laaplicacin de dicha herramienta, cuando surgen los datos necesariospara la construccin del mismo.

Su utilidad principal, es la de organizar un conjunto amplio dedatos, con temas confusos o difciles.

Para realizar un diagrama de afinidad, se deben seguir los

siguientes pasos:

Se debe establecer el objetivo que se pretende alcanzar ygenerar un listado de ideas a travs de una tormenta de Ideas. Si elobjetivo es buscar soluciones, las ideas deben decir tambin comoresolver los problemas. Si el objetivo es buscar causas, las ideasdebern decir el por qu ocurren los problemas.


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Se debe registrar en Post-it, pegndolos en un tablerogrande para que todos los componentes del grupo puedan leerlo, lasideas aportadas por cada miembro del grupo, eliminando medianteconsenso, las ideas repetidas.

Se deben ordenar las ideas en grupos similares, y atravs de consenso, decidir que hacer con las ideas que no formenparte de ningn grupo.

Se debe elegir un ttulo adecuado para cada grupo deideas, que resuma el contenido de todas las ideas de ese grupo.

Con las ideas ordenadas bajo un mismo ttulo, generar unplan de trabajo, segn los medios humanos y materiales disponibles,

bien para resolver los problemas o para aprovechar las soluciones.

Ejemplo de Diagrama de afinidad

Diagrama de relacinEl Diagrama de interrelacin muestra las relaciones lgicas

de causa y efecto entre tales ideas, mientras que el Diagrama deafinidad organiza varias ideas relacionadas con un tema oproblema.


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Para su formulacin, se requiere un trabajo de equipoy se toma cada uno de los elementos y se plantea que pasara si semodificara ese elemento, y como afectara a los otros elementosinvolucrados trazando una flecha del primero al segundo, en caso deque exista una relacin de causa-efecto

Como se puede observar en el ejemplo propuesto, se trata desaber, qu implicaciones tiene la decisin de la gerencia deestablecer un programa de formacin y capacitacin de lostrabajadores, y como se relacionan los elementos entre si.

Diagrama en rbol

Se emplea para determinar de forma sistemtica, el camino aseguir, as como el rango de cada actividad, a realizar, hasta llegaral objetivo establecido.

As mismo, sirve para identificar todos los factores queintervienen en un tema determinado. Los factores importantesdeterminados mediante un diagrama de relacin se pueden usar

como elementos de entrada en un diagrama de rbol, paraposteriormente ir incrementando gradualmente el grado de detallesobre los medios necesarios para su consecucin, mediante unaestructura arbrea, donde el factor importante es el rbol, y lasacciones o tareas para alcanzar el objetivo marcado, son las ramas,que a su vez pueden ser metas intermedias.

Responsabilidad y Compromiso

de la Direccin de laOrganizacin

Mejor Formacin y Capacitacin

de Trabajadores

Mejora de losProcesos a

Realizar

Mejora de losResultados

Incentivospor

Resultados


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Para formular un Diagrama en rbol, es necesarioque el grupo de trabajo, examine todos los vnculos entre las tareas,tanto de forma lgica como cronolgicamente, con el objetivo dellegar a resolver el problema planteado, sin quedarse en lasuperficie.

Ejemplo de Diagrama en rbol

Diagrama matricial

El objetivo del diagrama matricial, es buscar las posibles

relaciones que puedan existir entre dos o ms variables, ya seanproblemas, causas y procesos; mtodos y objetivos y si existerelacin, establece el grado de existente entre las mismas. ElDiagrama Matricial por lo tanto, analiza la relacin entre lasvariables de un diagrama de afinidad, como parte del proceso dedesarrollo del diagrama de relacin.

En el campo de los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad,se utilizan los diagramas matriciales, para determinar la llamada

matriz de responsabilidades, en la cual se relacionan los procesos otareas para lograr un objetivo, con los responsables de suconsecucin, indicando quien es el responsable de la tarea o preceso,quien participa en la tarea o preceso, quien aprueba, y a quin hayque informar.

Objetivo aConseguir

Meta 1

Meta 2

Meta 3

Accin 11

Accin 12

Accin 21

accin 22

Accin 31

Accin 32


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Otro ejemplo de un diagrama de matriz, es ver la relacinexistente entre un problema y las causas, y a su vez con las tareasde un proceso.

Proceso de VentasDepartamento

VentasDepartamento de

Almacn GerenciaControl de

Calidad Administracin

Recepcionar el Pedido

Preparar la Mercancia

Preparar el Albaran de Salida

Preparar la Factura

Enviar la Factura

Gestionar el Cobro

Gestin de Reclamaciones

Responsable

Aprueba

Participa

Es informado


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Anlisis de informacin de matriz.

Es una forma de presentar la informacin del diagrama dematriz, a travs de un grfico que extrae las relaciones fuertes delproblema con las causas, o las tareas de los procesos. Cuando se estinvestigando un nuevo producto, se suele utilizar con frecuencia estetipo de grficos. No obstante, no es un mtodo en s, sino larepresentacin del diagrama de matriz.

Grfico del Programa del Proceso de Decisin

Es una herramienta para identificar grficamente que puedeproducirse cuando se pasa de la formulacin de un problema a susolucin. Es decir, permite estar preparado para lo inesperado yplanificar para ello. Incluye planes de contingencia a aplicar, en casode producirse estos eventos imprevistos.

Su estructura es similar a la de un diagrama de rbol. Enproyectos se puede emplear para identificar riesgos, es decir, lasposibles situaciones que pueden aparecer durante la marcha del

proyecto, que podran comprometer el logro de los objetivos delmismo.

Una vez detectadas, el equipo de proyecto puede establecermedidas preventivas, o desarrollar planes especficos, para atenuaro anular sus efectos.

SolucionesSolucin 31 Solucin 32

Viabilidad de las Soluciones

Problemas de cada pasoProblema 31 Problema 32

Viabilidad inviabilidad

OBJETIVO

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3


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4.5 Desarrollo e implicacin de las personas:Es la direccin de la organizacin, la que tiene que asumir la

responsabilidad de lograr el desarrollar y aprovechar al mximo, elpotencial de las personas que trabajan en ellas, involucrarles yhacerles partcipes del proyecto de la misma.

Para ello, deber poner en funcionamiento, determinadosmecanismos o procesos, que logren que se aproveche al mximo elpotencial tanto individual como colectivo de los individuos.

Potenciar el trabajo en equipo es la manera ms interesantede llevarlo a cabo, ya que se ha demostrado que la potencialidad deltrabajo en grupo, supera con creces la suma de los potencialesindividuales de cada una de las personas que lo constituyen y es laforma ms adecuada para llevar a cabo la mejora continua dentro dela organizacin.

Para ello, se deben dar determinadas condiciones en laestructuracin de los distintos grupos de trabajo:

Que los participantes del grupo estn perfectamentedefinidos

Que los objetivos de sus integrantes, sean similares. Que se definan adecuadamente, los mtodos de trabajo

y su estructura.

4.6 Responsabilidad social:

La organizacin y sus empleados deben comportarse conarreglo a una tica, esforzndose por superar las normas y requisitoslegales, y participando en las iniciativas sociales que se desarrollen

en su comunidad.

4.7 Desarrollo de Alianzas:

La organizacin debe establecer con sus proveedores y otrasempresas colaboradoras vnculos estables, basados en la confianzamutuamente beneficiosa, pactando y satisfaciendo sus


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requerimientos legtimos para con ello generar mejoras devalor aadido a los clientes.

4.8 Aprendizaje, innovacin y mejora continua:

La Calidad Total no se puede alcanzar si no se acta sobretodo el sistema (proveedor-empresa-cliente) para que mejore. Eneste marco, todas las actividades de la organizacin deben ser objetode mejoras ya que as se beneficiarn los clientes, los proveedores y,en definitiva, la propia organizacin.

Shewhart defini la mejora continua como un ciclo de 4 fasesPDCA (Plan, Do, Check, Act):

1. Planificar: planificar o preparar a fondo es la parte msimportante y compleja del ciclo, dependiendo el resto de sta.

2. Hacer: hacer lo que se ha decidido en la fase Plan.3. Comprobar: verificar los resultados, comparndolos con

los objetivos marcados.4. Ajustar: decidir lo que hay que mantener y lo que hay

que corregir.

Si furamos capaces de aplicar este ciclo a todas las

actividades de la organizacin los resultados en poco tiempo severan mejorados de forma sustancial.

Los conceptos fundamentales en las distintas etapas demadurez de la organizacin, se representan en el siguiente cuadro,donde podemos visualizar, Dnde nos encontramos ahora conrelacin a estos conceptos?


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Conceptofundamental

Al principio En la fase dedesarrollo

En la fase final

1.Orientacinhacia losresultados

Identificar en laOrganizacin, todoslos posibles grupos deinters que puedanexistir

Evaluar las necesidadesde todos y cada uno delos grupos de intersexistentes

Conseguir el equilibriode los distintos gruposde inters.

2. Orientacin alcliente

Establecermecanismos deevaluacin de lasnecesidades de losclientes

Coordinar los objetivosde la empresa, con lasnecesidades de losclientes, para conseguirsu fidelizacin.

Medir y actuar sobre losaspectos empresarialesque determinan lasnecesidades desatisfaccin del cliente ysu fidelizacin

3.Liderazgo ycoherencia en

los objetivos

Definir la Visin, laMisin y los objetivos

estratgicos de laempresa

Alinear las polticas, laspersonas y los

procesos. Crear unmodelo de liderazgo

Existen valorescompartidos y modelosticos en todos los

niveles de laorganizacin

4.Gestin porprocesos yhechos

Definir los procesosnecesarios paraalcanzar los resultados

Definir las herramientaspara la obtencin dedatos e informacincomparativos paraestablecer objetivosambiciosos

Se entiende y utilizaplenamente lacapacidad de losprocesos para impulsarmejoras en elrendimiento

5.Desarrollo eimplicacin delas personas

Definir el organigramade responsabilidades yasignar las mismas alas personas.

Motivar a los equipos ylas personas, para quelas mismas seaninnovadoras y creativasa la hora de impulsar losobjetivos de la

organizacin

Se faculta a laspersonas para actuar ycompartir abiertamenteconocimientos yexperiencias

6.Aprendizaje,Innovacin yMejora continuos

Identificar y actuarsobre lasoportunidades demejora

La mejora continua esun objetivo aceptado portodos los individuos

Se extienden e integranlas innovaciones ymejoras de xito

7.Desarrollo deAlianzas

Definir y desarrollar unproceso de seleccin ygestin deproveedores

Se reconocen lasmejoras y los logros delos proveedores y seidentifican los agentesexternos que sonfundamentales paraconseguir los objetivos

La organizacin y susagentes externos soninterdependientes. Losplanes y las polticas sedesarrollan en comn apartir de conocimientoscompartidos

8.Responsabilidad

Social

Se comprenden y secumplen los requisitos

legales y normativos

Existe una implicacin

activa en la sociedad

Las expectativas de lasociedad se miden y se

acta sobre ellas


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.........Captu lo 5

5.- Modelos de TQM.Existen tres grandes modelos de Calidad Total que se van

enriqueciendo ao a ao con la aportacin de los distintos expertos yson:

ModeloFecha

creacinOrganismo que lo gestiona

Deming 1951 JUSE (Japn)

Malcolm

Baldrige1987

Fundacin para el Premio de Calidad

Malcolm Baldrige (EE.UU.)

E.F.Q.M. 1988European Foundation for Quality

Management (Europa)

5.1 El Modelo de Dr. W. E. Deming (Modelo Japones)Fue uno de los primeros expertos del control de calidad en los

Estados Unidos, y export su modelo a Japn, a la Asociacin deCientficos e Ingenieros Japoneses (JUSE) en julio de 1950.

El origen del premio, proviene de una visita que el Dr.

Deming hizo a Japn, donde imparti unos cursos sobre el control decalidad a la asociacin mdica de Japn en Tokio, y control decalidad para la gerencia superior en Hakone.

Con estos seminarios, el Dr. Deming ense los fundamentosdel control de calidad estadstico a los directivos de las industriasjaponesas.


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El Dr. Deming don sus derechos a JUSE, y comoagradecimiento a dicha generosidad, el Director de JUSE(Sr. Kenichi Koyanagi) propuso el crear de una forma estable unpremio de Calidad para las empresas Japonesas, que llevara elnombre de Deming. De ah el nacimiento del premio.

5.2 El Modelo de Malcolm Baldrige (Modelo Americano)Malcolm Baldrige fue elegido Secretario de Comercio por

presidente Ronald Reagan en diciembre de 1980, y durante sumandato, redujo el presupuesto ms de un 30% y el personaladministrativo en el 25%.

A su muerte, se aprob la Ley nacional de la calidad deMalcolm Baldrige que a travs de la fundacin para la concesinnacional de la calidad de Malcolm Baldrige, establecida en 1988,concede los premios nacionales de Calidad a las empresasamericanas.

Los principios del premio nacional de calidad MalcolmBaldrige son:

1. Mejorar la competitividad de las empresas americanas,que estaban perdiendo cuota de mercado, a travs de principios de

calidad.2. Mentalizar a las empresas americanas, que los costes de

no calidad pueden llegar a suponer el 20% de los beneficios de lasempresas, y que la calidad mejora la productividad, disminuye loscostes y por lo tanto aumenta los beneficios.

3. La excelencia como forma de gobierno de las empresas afin de contribuir de forma fundamental al bienestar de la Nacin alpoder competir con eficacia en el mercado global.

4. La implicacin de toda la Organizacin para alcanzar laeficacia y la eficiencia.

5. La aplicacin de todos estos principios, tanto a laspequeas y medianas empresas, como a las grandes empresas, yasean del sector pblico privado.

6. El enfoque hacia el Cliente y sus necesidades.


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Los tres modelos, establecen directrices y criteriosque pueden ser utilizados por las empresas, industrias,administraciones pblicas y otras organizaciones para evaluar suspropios esfuerzos en la mejora de la calidad.

La diferencia fundamental del modelo EFQM con respecto alos otros modelos, estriba en que EFQM se enfocafundamentalmente en los agentes, con la finalidad de buscar elaseguramiento de los resultados a medio y largo plazo, mientras losotros buscan aspectos que lleven a resultados ms a corto plazo yrespuestas ms rpidas del mercado.


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.........Captu lo 6

6.- Modelo europeo de TQM. EOQ-EFQM.6.1 IntroduccinEl MModelo EFQM de Excelencia, tambin llamado MModeloEuropeo de Calidad est siendo aplicado por organizaciones de todo

tipo como gua de referencia en la bsqueda de la excelenciaempresarial.

El modelo, es un modelo no-preceptivo, que trata de medir laexcelencia de las organizaciones, a travs nueve criterios, de loscuales cinco son agentes facilitadores, que tratan sobre lo que lasorganizaciones logran, y cuatro son resultados que son laconsecuencia de los agentes facilitadores.

Las organizaciones excelentes son aquellas capaces de lograrresultados sobresalientes para sus grupos de inters (clientes,accionistas, sociedad...) y mantener este nivel de resultados en eltiempo (mejora continua, innovacin, adaptacin ante cambios...)

6.2 Estructura del ModeloEl Modelo EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de

criterios: Agentes facilitadores: se refieren a lo que la empresa

hace. Resultados: se refieren a lo que la empresa logra.


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Los criterios, a su vez, se clasifican en subcriterios,los cuales, son los que define el modelo y que a posteriormentepasaremos a detallar.

As mismo, cada empresa, deber definir, para cada uno delos subcriterios, las reas de trabajo sobre las que va a tratar derecoger la informacin para saber, los puntos fuertes y dbiles, ascomo las reas de mejora que se deben llevar a cabo, definiendo unplan de accin para llevarlas a cabo.

El esquema grfico del modelo, se representa en el siguientecuadro, facilitado por EFQM.

6.3 Criterios del ModeloEn la siguiente tabla, podemos la estructura de los criterios

del modelo EFQM, con los criterios y subcriterios, as como losconceptos que los aglutinan.

Liderazgo

Liderazgo

Poltica yEstrategia

Alianzas yRecursos

Procesos

Resultados enlas Personas

Resultados enlos Clientes

Resultados enla Sociedad

ResultadosClave

Agentes Facilitadores Resultados

Innovacin y Aprendizaje


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CONCEPTOS CRITERIOS SUBCRITERIOS1.- LIDERAZGO a b c d

2.- POLITICA Y ESTRATEGIA a b c d e

3.- PERSONAS a b c d e

4.- ALIANZAS Y RECURSOS a b c d e

AGENTESFACILITADORES

5.- PROCESOS a b c d e

6.- EN LOS CLIENTES a b

7.- EN LAS PERSONAS a b

8.- EN LA SOCIEDAD a bRESULTADOS

9.- RESULTADOS CLAVE a b

1. LIDERAZGO

Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de

la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para

alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la

organizacin mediante las acciones y los comportamientos

adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el

sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta.

El criterio de Liderazgo, cubre los siguientes subcriterios:

1a) Desarrollo de la misin, visin y valores por parte de loslderes, que actan como modelo de referencia dentro de una culturade Excelencia.

1b) Implicacin personal de los lderes para garantizar eldesarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin dela organizacin

1c) Implicacin de los lderes con clientes, parteners y

representantes de la sociedad1d) Motivacin, apoyo y reconocimiento de las personas de la

organizacin por parte de los lderes


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2. POLTICA Y ESTRATEGIA

Cmo implanta la organizacin su misin y visin

mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de

inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos

relevantes.

2a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de losgrupos de inters son el fundamento de la poltica y estrategia

2b) La informacin procedente de las actividades relacionadascon la medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje ycreatividad son el fundamento de la poltica y estrategia

2c) Desarrollo, revisin y actualizacin de la poltica yestrategia

2d) Despliegue de la poltica y estrategia mediante unesquema de procesos clave

2e) Comunicacin e implantacin de la poltica y estrategia

3. PERSONAS

Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el

conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen,

tanto a nivel individual, como de equipos o de la organizacin en su

conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su poltica y

estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

3a) Planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos

3b) Identificacin, desarrollo y mantenimiento delconocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin

3c) Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte delas personas de la organizacin


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3d) Existencia de un dilogo entre las personas y laorganizacin

3e) Recompensa, reconocimiento y atencin a las personas dela organizacin

Una gestin excelente ser aquella que busque la mximaimplicacin de las personas de la organizacin (plantilla,colaboradores externos, personal a tiempo parcial...) definiendo losplanes que garanticen el mximo aprovechamiento y mejora de losrecursos humanos disponibles.

4. ALIANZAS Y RECURSOS

Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas

externas y sus recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia

y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

4a) Gestin de las alianzas externas

4b) Gestin de los recursos econmicos y financieros

4c) Gestin de los edificios, equipos y materiales

4d) Gestin de la tecnologa

4e) Gestin de la informacin y del conocimiento.

5. PROCESOS

Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos

para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente,

generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de

inters.

5a) Diseo y gestin sistemtica de los procesos

5b) Introduccin de las mejoras necesarias en los procesosmediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes yotros grupos de inters, generando cada vez mayor valor


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5c) Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndoseen las necesidades y expectativas de los clientes

5d) Produccin, distribucin y servicio de atencin, de losproductos y servicios

5e) Gestin y mejora de las relaciones con los clientes

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Qu logros est alcanzando la organizacin en relacincon sus clientes externos.

En qu medida la organizacin satisface las necesidades yexpectativas de los clientes existiendo los canales adecuados decomunicacin Empresa-Clientes.

6a) Medidas de percepcin

Cuando hablamos de medidas de percepcin, hacemosreferencia a la percepcin que obtenemos de los clientes a travs deencuestas o grupos de opinin acerca de:

Imagen general de la empresa, acciones de comunicacin a losclientes, actitud proactiva...

Servicio de venta y post-venta (atencin recibida, calidad delservicio tcnico, respuesta ante fallos o reclamaciones)

Percepcin acerca de los productos/servicios ofertados(cumplimiento de especificaciones, fiabilidad, cumplimiento decondiciones de entrega, precios, diseo)

Fidelidad a la organizacin (intencin de recompra,recomendara la organizacin...)

6b) Indicadores de rendimiento


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Otros indicadores relacionados con la percepcin delos clientes seran aquellos que obtenemos a travs de datos internosasociados a la venta y entrega de los productos/servicios ofertados.

Posibles indicadores seran:

Premios y galardones recibidos. Tiempo de respuesta en venta/post-venta, nmero y tipo

de consultas recibidas. Tasa de fallos/errores/rechazos, tasa de fallos en periodo

de garanta, nmero de quejas recibidas... Tiempo de lanzamiento de nuevos productos Cuota de mercado por segmento, frecuencia de compra,

nuevos clientes/clientes perdidos...

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qu logros est alcanzando la organizacin en relacincon las personas que la integran.


Encuestas o informacin directa del personal acerca del grado

de satisfaccin de sus necesidades:

Perspectivas profesionales/ formacin Ambiente laboral Reconocimiento


Otras fuentes de informacin que permitan evaluar elnivel de satisfaccin de las personas, por ejemplo:

Rotacin del personal Absentismo Bajas

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD


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Qu logros est alcanzando la organizacin en lasociedad, a nivel local, nacional e internacional (segn resultepertinente).


Percepcin por parte de la sociedad/comunidad.Prevencin de contaminacin, ruidos, vertidos y residuos

contaminantes.Prevencin de accidentes, programas de seguridad.Implicacin en la comunidad (formacin, programas benficos

y de ayuda a la sociedad,...)


Nmero de denuncias o sanciones por incumplimiento de lanormativa medioambiente y su comparativa sectorial.

N de accidentes en la empresa y su comparacin sectorial.

9. RESULTADOS CLAVE

Qu logros est alcanzando la organizacin con relacin al

rendimiento planificado.9a) Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin

Cuenta de resultados: Beneficios, mrgenes, ventas...Estructura del balance: Activo, pasivo, circulante...Ratios financieros...

9b) Indicadores Clave del Rendimiento de la Organizacin

Resultados e indicadores de los procesos clave (rendimientos,consumos,...)Cuota de mercado (por segmento de mercado, por producto/

servicio)Resultados de alianzas (resultados en partners y en

organizacin)


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Indicadores de calidad de los productos/ servicios(fiabilidad, tasa de fallos...)

Tiempos de ciclo de procesos (diseo/ lanzamiento,fabricacin/ entrega, gestin de stocks...)

6.4 Esquema REDER y su Aplicacin. Autoevaluacin segnel modelo EFQM1. Objetivos de la autoevaluacinHemos visto que los criterios del modelo, son una clara gua

de qu aspectos considerar para el logro de la excelenciaempresarial. El modelo aporta un patrn de referencia que permiterealizar una evaluacin global de la organizacin de un modo

sistemtico. La evaluacin permite realizar comparaciones con otrasorganizaciones y ver el cumplimiento de los objetivos internos, comopaso previo al establecimiento de planes de mejora.

La realizacin peridica de la aautoevaluacin permitircomprobar los avances realizados, corregir desviaciones y revisar ymejorar la eficacia de los planes de mejora.

La puntuacin mxima son 1.000 puntos distribuidos de la

siguiente forma:

Liderazgo100Puntos

Liderazgo90 puntos

Poltica yEstrategia

80 puntos

Alianzas yRecursos 90

puntosProcesos

140puntos

Resultados enlas Personas 90

puntos

Resultados enlos Clientes 200

puntos

Resultados en laSociedad 60

puntosResultadosClave150

puntos

Agentes Facilitadores 500 puntos Resultados 500 puntos

Innovacin y Aprendizaje


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Son 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos paralos criterios resultados, distribuyndose entre los distintos criteriossegn el diagrama anterior.

La autoevaluacin debe seguir una sistemtica clara para lavaloracin de los distintos criterios de modo que se eliminenimprecisiones y se facilite el consenso en el equipo evaluador. Elsistema de valoracin establecido debe considerar los criterios delmodelo y las relaciones existentes entre ellos y se debe basar enEvidencias, detectando los puntos fuertes y reas de mejora porcriterios.

2. Evaluacin de los agentes facilitadores

Cada uno de los agentes facilitadores se valora en :Una escala de 0-100% como combinacin de dos factores que

son:

ENFOQUECmo son los sistemas que desarrollan cada criterio.

IMPLEMENTACINCul es la extensin de la aplicacin de los sistemas

analizados (revisados en el enfoque) en el conjunto de laorganizacin.

Para vvalorar el enfoque se deben tener en cuenta: Si el mismo es coherente con los objetivos a lograr en los

distintos actores implicados. Si se desarrolla de acuerdo a "un" modo definido basado

en la prevencin que garantice su buena implantacin

Si es efectivo, es decir se realiza un seguimiento de losresultados logrados frente a los objetivos establecidos y del grado deaprendizaje logrado. Se identifican y analizan las desviacionesdefinindose los planes de mejora necesarios


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Si est integrado es decir, los sistemasdesarrollados estn integrados en el "da a da", en la cultura de laorganizacin.

Tras revisar los factores anteriores para cada aspecto delos agentes facilitadores, el equipo asigna una valoracin al enfoque,existiendo tablas y matrices de valoracin que sirven de orientacinpara la puntuacin.

La eescala de valoracin del nivel de excelencia del enfoquesera:

100%Se presenta clara evidencia de la solidez y el carcter

sistemtico de los enfoques y sistemas basados en la prevencin.Se presenta clara evidencia de que la efectividad de la

organizacin se perfecciona y mejora mediante ciclos de revisin.Plenamente integrado en los esquemas normales de trabajo.Podra servir de modelo para otras organizaciones.75%Se presenta clara evidencia de la solidez y el carcter

sistemtico de los enfoques y sistemas basados en la prevencin.Se presenta clara evidencia de que la efectividad de la

organizacin se perfecciona y mejora mediante ciclos de revisin.

Existe una buena integracin en las operaciones normales yen la planificacin de la organizacin.

50%Se presenta evidencia de la solidez y el carcter sistemtico

de los enfoques y sistemas basados en la prevencin.Se realizan revisiones peridicas para examinar la efectividad

de la organizacin.Existe integracin en las operaciones normales y en la

planificacin de la organizacin.

25%Se presenta alguna evidencia de la solidez de los enfoques y

sistemas basados en la prevencin.


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Se realizan revisiones espordicas.Existe alguna integracin en las operaciones normales de la

organizacin.

0%Anecdtico o no aade valor alguno.La vvaloracin de la implementacin considera el grado de

implantacin y extensin en la organizacin de cada aspectoasociado a los distintos agentes facilitadores.

100% Aplicado a todo el potencial.75% Aplicado a aproximadamente 3/4 del potencial.

50% Aplicado a aproximadamente 1/2 del potencial.25% Aplicado a aproximadamente a 1/4 del potencial0% Poco uso efectivo.

A partir de la valoracin individual de los distintos aspectosasociados a cada criterio obtendremos un valor promedio del enfoquey de la implementacin del criterio.

Un nivel de excelencia del 100% para un criterio dado implica

que tanto el enfoque como la implementacin de todos los aspectosasociados a ese criterio han logrado el mximo nivel de excelencia.

Asimismo una valoracin de 0% en el enfoque oimplementacin de alguno de los apartados implica una valoracinde 0% para el criterio analizado.

La valoracin obtenida a partir de los distintos valorespromedio proporciona un valor orientativo, el equipo evaluador deberevisar los valores obtenidos y los puntos fuertes y reas de mejoradetectados al ir realizando la valoracin individual, corrigiendo lavaloracin global de modo que sea representativa del grado deexcelencia del criterio.

3. Evaluacin de los Resultados


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La vvaloracin de los criterios resultados se obtiene apartir de la combinacin de dos factores, valorados en una escala de0 a 100%

RESULTADOS

QQu consigue la empresa en los diferentes campos(satisfaccin de clientes, personas, sociedad, negocio), magnitud delos resultados logrados.

ALCANCEA cuntas actividades se extienden los resultados obtenidos,cul es su mbito de aplicacin.

La valoracin de los rresultados obtenidos considera lossiguientes factores:

Los resultados obtenidos estn relacionados con elenfoque de los ccriterios agentes Comparativa de los resultados con objetivos establecidos Comparativa con la competencia/ con el lder del sector Tendencia positiva del resultadoA continuacin se muestra la escala de valoracin en funcin

del nivel de excelencia de estos factores.

100%Durante al menos cinco aos, se muestran en todas las reas

tendencias muy positivas y/o un excelente rendimiento sostenido.Comparaciones excelentes en la mayora de las reas respectoa objetivos propios y organizaciones externas. La organizacin esconsiderada "la mejor de su sector" en muchas de sus actividades.

Los resultados son consecuencia clara del enfoque adoptado.Existen indicios claros de que la organizacin mantendr una

posicin de liderazgo.


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75%Durante al menos tres aos, la mayora de los resultados

muestran tendencias muy positivas y/o un excelente rendimientosostenido.

Comparaciones favorables en la mayora de las reas respectoa objetivos propios.

Comparaciones favorables con organizaciones externas enmuchas reas.

Muchos resultados son consecuencia del enfoque adoptado.

50%Durante al menos tres aos, muchos resultados muestran

tendencias positivas y/o un buen rendimiento sostenido.Comparaciones favorables en numerosas reas respecto a

objetivos propios.Algunas comparaciones con organizaciones externas.Algunos resultados son consecuencia del enfoque adoptado.

25%Algunos resultados muestran tendencias positivas y/o un

rendimiento satisfactorio.Algunas comparaciones favorables respecto a objetivos

propios.

0%Anecdticos.

La vvaloracin del alcance considera el grado de extensin delos resultados (evaluados anteriormente) a los distintos mbitos dela empresa y en que medida los resultados presentados sonsuficientes y relevantes para el criterio considerado.

100%Los resultados se refieren a todas las reas y facetasrelevantes de la organizacin.

75%Los resultados se refieren a la mayora de las reas y

actividades relevantes.


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50%Los resultados se refieren a muchas reas y actividades

relevantes.

25%Los resultados se refieren a algunas reas y actividades

relevantes.

0%Los resultados se refieren a pocas reas y actividades

relevantes.

Promediando las valoraciones de excelencia de los resultadosy su alcance se obtendr la valoracin global de cada criterio osubcriterio, con la ponderacin que puede observar en la imagen:

El modelo asigna ms peso a los resultados de medidas

directas de la percepcin de los clientes, personas y sociedad que amedidas e indicadores relacionados.

Criterios 6, 7 y 8

Criterio 9

75% por la valoracin del

subcriterio

"medidas de percepcin"


subcriterio

"otros indicadores de percepcin"

50% por la valoracin delsubcriterio

"Resultados Clave"


subcriterio

"Indicadores Clave"


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6.5 Glosario de Trminos EFQMDentro de los trminos usados para definir el modelo de la

EFQM, se encuentran entre otros los siguientes:

Aseguramiento de la calidad

Conjunto de acciones planificadas y sistemticas,implementadas en el Sistema de Calidad, que son necesarias paraproporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfarlos requisitos dados sobre la calidad.

Agentes

Conjunto de criterios englobados en el modelo de la EFQMcuyo enfoque realizado por la organizacin es relevante para laconsecucin de la excelencia de los resultados empresariales.

Auditora

Es una herramienta de gestin que comprende unaevaluacin sistemtica, documentada, peridica y objetiva del

funcionamiento de la organizacin en su conjunto o de alg

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MODELO EUROPEO DE GESTIÓN DE CALIDAD