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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMON RODRIGUEZ
NUCLEO PALO VERDE
CATEDRA:MODELOS ADMINISTRATIVOS
SECCION: I
FACILITADORA PARTICIPANTE:
YELITZE QUINTERO NAILETH MENDEZ C.I.V-19.561.573
JOSE PEREZ C.I. 83.354.857
CARACAS, 27 DE MAYO DE 2010
Análisis DOFA:
La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT
en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de
estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede
aplicarse a personas, países, etc.
Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
Fortalezas y debilidades: son factores internos a la empresa, que crean o
destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.
Oportunidades y amenazas: son factores externos, y como tales están fuera
del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía,
economía, política, factores sociales, legales o culturales.
SU finalidad es la planeación estratégica que lleve a la empresa a
integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el
fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las
fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades
Origen: El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el
Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la
necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa.
El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los
cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede
asignar un peso o ranking, según las prioridades de la empresa o ente que se
evalúa.
El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de
la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que
más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado
en que se mueve.
La planificación estratégica
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO
se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: ¿Cómo se
puede explotar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada
amenaza?
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas
de Porter") Análisis Interno, confección de la matriz DAFO, Determinación de la
estrategia a emplear
Análisis Externo: permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede
realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene
o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político
De carácter legal.
3. Económicas
De carácter social: Crecimiento
De carácter tecnológico: Rapidez
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre
la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan
una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que
puedan hacer más graves sus problemas.
Oportunidades: son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Amenazas: son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Análisis Interno: permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad
de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse
diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.
Fortalezas: son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Debilidades: son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las
potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras
para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y
amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los
desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración
a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)
Es un enfoque de administración que, tomando como base el modelo de
sistemas, se orienta al logro de resultados.En donde cada puesto define sus
objetivos en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean
coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento
permanente; A través de un estilo de liderazgo que privilegia la participación y la
delegación; de manera que dichos objetivos provoquen la motivación del
personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan como marco
de referencia para la administración de los recursos humanos.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados
constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su
aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y
control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.
Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
resultados.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la
planeación y el administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando
y a dónde pretende llegar.
La APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento
conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso
de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser
escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del
trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden
denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea
básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado
cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias
unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos
principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en
la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y
su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para
alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición
y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos
con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de
evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya
alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta
algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
PARTES BÁSICAS DE LA APO
1) Todos los miembros de una organización son asignados al
cumplimiento de una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo
operativo normal.
2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para
determinar cuán cercano han llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca
llegaron al alcance de los objetivos.
PROCESO DE APO
1º. Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene
una comprensión clara de los objetivos generales de la organización.
2º. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y
el empleado se reúnen para acordar los objetivos que debe alcanzar el
empleado al final de un periodo normal de operación.
3º. Supervisión del progreso: durante el periodo de operación
normal y a diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los
objetivos están siendo alcanzados.
VENTAJAS LA APO
a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración
por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una
administración muy mejorada.
b. Clarificación de la organización: obliga al gerente a clarificar los
papeles y las estructuras organizacionales
c. Estímulo al compromiso personal: estimula a las personas a
comprometerse con sus metas..
d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO
produce una planeación más efectiva, también ayuda a desarrollar controles
efectivos.
DESVENTAJAS DE LA APO
1º. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo,
dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo
en sí.
2º. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa
de los objetivos y las evaluaciones de desempeño detallada que requiere un
programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
EVALUACION CRÍTICA DE LA APO
La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo
ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro
resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y
un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos
no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.
1. Los diez pecados capitales de la APO
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la
APO
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver
todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin
verificar jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo
en los objetivos de la empresa.
EL CONTROL DE GESTIÓN:
Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Sistema de control de gestión
El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas
raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite
establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-
organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto
de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación orienta
las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores
resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados
satisfacen los objetivos trazados.
Los condicionantes del control de gestión
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o
dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al
entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control
de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control
también distintos.
El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la
centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad
creciente en la toma de decisiones.
Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones
humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión,
sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
Los fines del control de gestión
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos
concretar otros fines más específicos como los siguientes:
Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria
para la toma de decisiones.
Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la
consecución de los objetivos.
Evaluar. La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las
personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital
importancia para la consecución de los objetivos.
Los instrumentos del control de gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los
presupuestos.
LA PLANIFICACIÓN consiste en adelantarse al futuro eliminando
incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente,
así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se
materializan en programas.
EL PRESUPUESTO: Está más vinculado con el corto plazo. Consiste en
determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y
responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por
planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con
variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada
departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir
una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la
consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la
contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no
coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno:
estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta
de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de
los medios, etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto
estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u
operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de
centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la
dirección por objetivos.
BALANCED SCORECARD
BSC- Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores.
Es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la
posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están
dándose esos resultados.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Orígenes del Balanced Scorecard (BSC)
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para
el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestión, solo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicos, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en
la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen
diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC
es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da
opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican
un BSC, estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran
mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para
construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados,
pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor
añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la
relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente
es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer
a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros
futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario
realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos
y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y
así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones,
tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
¿Cómo se usa?
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis
sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute,
tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de
Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura
necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que
ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse
una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.
Definición de Visión y Estrategias.
El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de
la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega
a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la
interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.
Definición de Indicadores.
los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la
actuación son indicadores provisionales."
Implementación del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias
e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo
se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas
donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el
BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En
este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa.
Feedback y aprendizaje estratégico.
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis
de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback
de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los
objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas
cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en
un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico,
que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el
poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestión estratégica."
Objetivos típicos de un BSC
← Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC
Corporation).
← Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
← Desarrollar liderazgo (Mobil).
← Intervención estratégica (Sears Roebuck).
← Educar a la organización (Cigna P&C).
← Fijar metas estratégicas (Rockwater).
← Alinear programas e inversiones (United way).
← Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
← Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-
ECOPETROL).
← Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica (Penta D.O.)
←
Benchmarking
El benchmarking es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una
empresa (o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban con su
propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación de la
mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté mejorando, es
posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que mejorar con
respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio, y
permite determinar las mejores prácticas.
Origen: El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo,
mesa) y mark (marca, señal). En la acepción original del inglés la palabra
compuesta sin embargo podría traducirse como medida de calidad. El uso del
término provendría de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacían
un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
extensión de tierra. El corte servía para asegurar un soporte llamado bench, sobre
el cual luego se apoyaba el instrumento de medición, en consecuencia, todas las
mediciones posteriores estaban hechas por la posición y altura de dicha marca...
Tipos de benchmarks
BENCHMARKING INTERNO
Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base
excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la
atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para
comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También
pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más
obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con
todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas
comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más
importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que
puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los
competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que
fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no
existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas
disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las
prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el
síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando
se realiza un benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se
pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se
encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y
uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
IMPORTANCIA
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada
mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un
proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y
cambios.Además que es de uso muy importante para la planeación estratégica.
