MODELOS DE INNOVACIÓN EN EL SECTOR ...Oportunidades, el programa antipobreza más impor-tante de México, gradúa —es decir, dejan de ser po-bres— a sólo 0.4% de las familias

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RESUMEN

La creciente pérdida de competitividad del sector agroalimenta-

rio mexicano, el deterioro de los recursos naturales y la persis-

tencia de la pobreza en el medio rural, difícilmente pueden ser

superados si no se trasciende el modelo lineal de innovación que

ha dominado el enfoque de desarrollo adoptado en el ámbito

agroalimentario. Con base a diversos estudios de caso, se funda-

menta la necesidad de superar el carácter vertical de este modelo

y reconocer que la innovación es un proceso social en el que

múltiples actores o nodos, cada uno con diferentes recursos, ca-

pacidades y habilidades, interactúan y co-desarrollan nuevos co-

nocimientos con gran potencial para generar cambios creadores

de riqueza. El verdadero desafío está en valorar el poder de las

redes como mecanismo de innovación.

Palabras clave: Agricultura, innovación, redes.

PLANTEAMIENTO

La agricultura ha logrado mayormente satisfacerla demanda mundial efectiva de alimentos. Noobstante, más de 800 millones de personas pade-

cen inseguridad alimentaria, y el efecto ambiental de laagricultura ha sido enorme. Además, el futuro es cadavez más incierto. Los modelos predicen que es posibleque los precios de los alimentos en los mercados mun-diales reviertan la tendencia a la baja que registran desdehace tiempo, lo que provoca creciente incertidumbreacerca de la seguridad alimentaria mundial. El cambioclimático, la degradación ambiental, la creciente compe-tencia por tierra y agua, los elevados precios de la ener-gía, y las dudas respecto de los niveles en que se adop-tarán las nuevas tecnologías, son factores que presentanenormes desafíos y riesgos que dificultan los pronósti-cos. A fin de satisfacer la demanda mundial proyectada,para 2030 la producción de cereales deberá incremen-tarse 50%, y la de carne 85% en relación con los nivelesde 2000. A esto se agrega la creciente demanda de ma-terias primas agrícolas para la elaboración de biocom-bustibles, la cual ya ha generado un alza en los preciosmundiales de los alimentos. Para administrar la respues-ta conjunta de la agricultura a la creciente demanda, serequerirán políticas acertadas e inversiones sostenidas,no las prácticas habituales (Rosegrant, et al., 2007, cita-dos por el Banco Mundial, 2007).

MODELOS DE INNOVACIÓN EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO MEXICANOINNOVATION MODELS IN THE MEXICAN AGRICULTURAL/FOOD SECTOR

Manrrubio Muñoz-Rodríguez y J. Reyes Altamirano-Cárdenas

CIESTAAM. Universidad Autónoma Chapingo. Km. 38.5 Carr. México-Texcoco. Chapingo,México. 56230. ([email protected])

ABSTRACT

The increasing loss of competitiveness in the Mexican agricultural/

food sector, the deterioration of natural resources and the

persistence of poverty in the rural environment, can hardly be

overcome if the linear innovation model, which has dominated

the development approach adopted in the agricultural/food sphere,

is not changed. Based on various case studies, the need to go

beyond the vertical character of this model is argued, and to

recognize that innovation is a social process in which multiple

actors or nodes, each with different resources, capacities and

abilities, interact and co-develop new knowledge with great

potential to generate changes that create wealth. The real challenge

is in valuing the power of networks as an innovation mechanism.

Key words: Agriculture, innovation, networks.

PROPOSAL

Agriculture has managed to generally satisfy theeffective world demand for food. However,more than 800 million people suffer from

alimentary insecurity, and the environmental effect ofagriculture has been huge. Also, the future isincreasingly uncertain. Models predict that it is possiblefor food prices in world markets to reverse thedownward tendency they have shown for some time,provoking a growing uncertainty regarding worldalimentary security. Climatic change, environmentaldegradation, the growing competition for land and water,high prices of energy, and doubts about the levels towhich new technologies will be adopted are factorsthat present enormous challenges and risks, makingpredictions difficult. In order to satisfy the projectedworld demand, by 2030 the production of cereals shouldincrease 50%, and of meat 85%, compared to the levelsof 2000. Added to this is the growing demand foragricultural raw materials for bio-fuel production, whichhas already produced an increase in world food prices.In order to manage the joint answer of agriculture tothe growing demand, pertinent policies and sustainedinvestments will be needed, rather than the habitualpractices (Rosegrant, et al., 2007, quoted by BancoMundial, 2007).

What conditions is México under, so as to facethese changes and tendencies? What are the challenges

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AGRICULTURA, SOCIEDAD Y DESARROLLO, JULIO-DICIEMBRE 2008

VOLUMEN 5, NÚMERO 2

¿En qué condiciones se encuentra México paraenfrentar estos cambios y tendencias? ¿Cuáles son losdesafíos en materia de empleo, pobreza, seguridad ali-mentaria, competitividad y degradación de recursos?Los siguientes indicadores dan cuenta de ello:

-Empleo: año tras año se incorporan a la PoblaciónEconómicamente Activa (PEA) cerca de 900 mil mexi-canos. Para dar pleno empleo a esta población, Méxi-co necesitaría crecer a razón de 7% anual. Sin embar-go, en los últimos 25 años hemos crecido a tasas de2.5% en promedio anual. Esto significa que, año conaño, más de 500 mil mexicanos han tenido que emi-grar, emplearse en la economía informal, quedarsesin empleo o delinquir.-Pobreza: casi la mitad de los mexicanos sufren algúngrado de pobreza. Hay 19 millones que no tienen losrecursos suficientes para comprar una canasta básicade alimentos; 26 millones no tienen recursos para cu-brir los gastos de educación y salud, y casi 51 millo-nes no alcanzan a cubrir sus necesidades de vivienda,transporte, vestido y calzado (CONEVAL, 2007).-En las localidades rurales con menos de 2 mil 500habitantes, 60%vive en alta y muy alta marginación,mientras que en las localidades urbanas con más de 15mil, 87% vive en muy baja marginación (CONEVAL,2007). Es decir, que la pobreza es, en gran medida,un fenómeno rural.-Lo anterior se agrava al considerar que cada añoOportunidades, el programa antipobreza más impor-tante de México, gradúa —es decir, dejan de ser po-bres— a sólo 0.4% de las familias apoyadas, lo cualsignifica que a “este ritmo tardaremos 400 años encombatir la pobreza del país” (Boltvinik, 2007)1.-Competitividad: en 2006, México ocupó el lugar 33de 45 países en competitividad, medida como la capa-cidad para atraer inversiones (IMCO, 2007). En 2004fue el segundo país más competitivo de Latinoaméri-ca, en 2006 el quinto. Lo superan Chile, Costa Rica,Brasil y Colombia.-La balanza comercial negativa del sector agroalimen-tario y pesquero aumentó de 1 259 millones de dóla-res entre 1994 y 1995 a 5 666 millones entre 2004 y2005. De este déficit, 85% se explica por la crecienteimportación de productos con valor agregado: alimen-tos, bebidas y tabaco.-De los 24 principales agroproductos mexicanos deexportación a EE. UU., sólo nueve están incremen-tando su participación en el mercado. El resto estáperdiendo participación en beneficio de los competi-dores (Banco Mundial, 2006).-Uso de recursos. México ocupa el lugar 40 de 45países en el subíndice “manejo sustentable del medioambiente” (IMCO, 2007).

in terms of employment, poverty, alimentary security,competitiveness and resource degradation? Thefollowing indicators attest to this:

-Employment: year after year, nearly 900 thousandMexicans join the Economically Active Population(EAP). In order to give full employment to thispopulation, México would need to have a growthrate of 7% annually. However, in the last 25 years,we have grown at rates of 2.5% annual average.This means that, year after year, more than 500thousand Mexicans have had to migrate, work inthe informal economy, remain jobless or commitcriminal offenses.-Poverty: almost half of Mexicans suffer frompoverty to some degree. There are 19 million whodo not have enough resources to buy a basic foodbasket; 26 million do not have the means to coverexpenses in education and health, and almost 51million cannot cover their needs for housing,transportation, clothing and footwear (CONEVAL,2007).-In rural towns with less than 2 thousand 500inhabitants, 60% live in high or very highmarginalization, while in urban locations with morethan 15 thousand, 87% live in very lowmarginalization (CONEVAL, 2007). That is,poverty is, mostly, a rural phenomenon.-The latter is aggravated when considering thateach year, Oportunidades, the most important anti-poverty program in México, graduates – that is,they stop being poor – only 0.4% of the families itsupports, which means that “at this rate, it willtake 400 years to combat the country’s poverty”(Boltvinik, 2007)1.-Competitiveness: in 2006, México occupiednumber 33 out of 45 countries in competitiveness,measured as the capacity to attract investment(IMCO, 2007). In 2004, it was the second mostcompetitive country in Latin America, and in 2006the fifth. Chile, Costa Rica, Brazil and Colombiaare above it.-The negative commercial balance in theagricultural/food and fishing sector increased from1,259 million dollars between 1994 and 1995 to5,666 million between 2004 and 2005. From thisdeficit, 85% is explained by the growing importof products with added value: foods, beveragesand tobacco.-Out of the 24 main Mexican agricultural productsfor export to the USA, only nine are increasingtheir participation in the market. The rest areloosing participation in benefit of competitors(Banco Mundial, 2006).

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MODELOS DE INNOVACIÓN EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO MEXICANO

MUÑOZ-RODRÍGUEZ Y ALTAMIRANO-CÁRDENAS

En los últimos cinco años los costos económicospor agotamiento y degradación ambiental representa-ron 9.8% del PIB: dos veces mayor al promedio de lospaíses latinoamericanos y tres veces mayor al de mu-chos países europeos. La cifra equivale a 67 000 millo-nes de dólares (2004). Es decir, cada año las pérdidaseconómicas por la degradación ambiental equivalen alo que el gobierno recauda en toda la economía, exclu-yendo el petróleo.

Para enfrentar estos desafíos se requerirán políticasacertadas e inversiones sostenidas, pero no las prácti-cas habituales. ¿Dónde poner el foco? Para dar res-puesta a esta crucial interrogante vale la pena revisar laevidencia internacional en torno a los motores del de-sarrollo.

Para los países, empresas y agricultores que se en-cuentran a la vanguardia de la economía mundial, elbalance entre conocimientos y recursos se ha desplaza-do hacia los primeros hasta el extremo de que hanpasado de ser el factor más determinante del nivel devida —más que los recursos naturales, el capital y lamano de obra barata—. Así, las economías más desa-rrolladas están firmemente basadas en conocimientos.Evidencias:

1. La clara división del mundo en dos grupos, elde los países más desarrollados y el de los pobres,se ha ido acentuando cada vez más en el transcursode los últimos 50 años. Lo que más sorprende enesta creciente distribución bimodal del ingreso esque no se debe a la concentración de los factores deproducción, como el capital, los recursos naturaleso la mano de obra, sino más bien a los relativos alconocimiento. Así, aproximadamente la mitad delas diferencias entre países en cuanto al ingreso per

cápita y el ritmo de crecimiento son resultado delas diferencias en la productividad total de factores(PTF), generalmente atribuida al desarrollo tecno-lógico y a la capacidad innovadora. Estos términosdeben entenderse en sentido amplio, en referenciano sólo a la capacidad de comprometerse en activi-dades de investigación y desarrollo (IyD) que even-tualmente pueden o no generar nuevos productos,sino también en referencia al uso eficiente de tec-nologías y a la adopción y adaptación de otras nue-vas (Ferranti, et al., 2003; Hall y Jones, 1999;Dollar y Wolf, 1997).2. Escribano y Guasch (2005), con datos corres-pondientes a encuestas a empresas que evalúan elclima de inversión, investigaron los determinantesde la productividad utilizando una batería de varia-bles tales como: burocracia, corrupción y delin-cuencia, infraestructura, calidad, innovación y ha-bilidades de trabajo, y eficacia de la gobernanza

-Resource use: México occupies number 40 out of45 countries in the sub-index “sustainablemanagement of the environment” (IMCO, 2007).

In the last five years, the economic costs overenvironmental exhaustion and degradation represented9.8% of the GNP: twice as much as the average ofLatin American countries and three times larger thanmany European countries. The figure is equivalent to67 000 million dollars (2004). That is, each year theeconomic losses over environmental degradation areequivalent to what the government collects through thewhole economy, excluding petroleum.

In order to face these challenges, pertinent policiesand sustained investment will be needed, rather than thehabitual practices. Where to place the spotlight? Toanswer this crucial question, it is worth to reviewinternational evidence around the motors of development.

For countries, companies and farmers that are atthe vanguard of the global economy, the balance betweenknowledge and resources has moved towards the first,to the extreme that it has become the most determinantfactor for living conditions – more than naturalresources, capital and cheap labor. Thus, the mostdeveloped economies are firmly based on knowledge.Evidences:

1. The clear division of the world in two groups,that of the more developed countries and that of thepoor, has been accentuated more and more over thepast 50 years. The most surprising thing in thisgrowing bi-modal distribution of income is that it isnot due to the concentration of production factors,such as capital, natural resources or labor, but ratherto those related to knowledge. Thus, approximatelyhalf of the differences between countries in termsof income per capita and rhythm of growth are theresult of differences in total-factor productivity(TFP), generally attributed to technologicaldevelopment and innovative capacity. These termsshould be understood in a broad meaning, inreference not only to the ability to commit toactivities of research and development (R&D) whichcan eventually generate new products or not, butalso in reference to the efficient use of technologiesand the adoption and adaptation of other new ones(Ferranti, et al., 2003; Hall and Jones, 1999; Dollarand Wolf, 1997).2. Escribano and Guasch (2005), with data thatcorrespond to surveys on businesses that evaluatethe investment climate, researched the determinantsof productivity by using a battery of variablesassignable to four large categories: bureaucracy;corruption and crime; infrastructure, quality,

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corporativa. Encontraron que en la mayoría de lospaíses de América Latina y Asia las variables rela-cionadas con la innovación, calidad y capacitaciónson importantes determinantes de la productividad.3. Lederman y Sáenz (2003) presentan datoseconométricos que indican que los correlatos de lainnovación, puntualmente el número de patentes percápita, constituyen una importante explicación de losniveles de desarrollo observados en todo el mundo.Por otro lado, el gasto en IyD, que muchas vecesincluye no sólo la investigación básica sino la mayo-ría del gasto en adaptación de tecnologías, se ha usa-do como indicador de los productos de innovación.4. Lederman y Maloney (2003) examinan la rela-ción entre los programas de IyD y el proceso dedesarrollo, y determinan que la cuota del PIB quese le dedica se incrementa con el ingreso per cápita

en el país promedio; no sólo eso, también determi-naron que muchos países de alto crecimiento, comoFinlandia, Corea e Israel, experimentaron bruscosdespegues en relación con los puntos de referencia,camino que China e India han seguido recientemen-te. Numerosos estudios han estimado los beneficioseconómicos para las empresas que invierten en IyD:las estimaciones varían de 25 a 30%, un rendimien-to mucho mayor que el rendimiento promedio so-bre el capital, estimado en cerca de 7%. Además,el gasto de IyD en la economía puede incrementarel rendimiento de IyD multiplicado numerosas ve-ces a través de derramas de conocimiento que, me-diante adopción y aprendizaje de tecnología, mejo-ran los productos y las técnicas de producción deotras compañías. Estos autores estimaron, para ungrupo de países, que los rendimientos en IyD exce-den el de las inversiones de capital en un factor de6 a 10, dependiendo del nivel inicial de ingreso per

cápita. En el caso de México, los cálculos indicanun rendimiento social de IyD superior a 60%.5. De acuerdo con FAO-SAGARPA (2006), cuandolos grupos de comunidades rurales reciben subsidiosgubernamentales para la adquisición de activos fijos,y éstos van acompañados del desarrollo de capacida-des de innovación, su nivel tecnológico e ingresosbrutos crecen 42% y 74%, contra sólo 20% y 27%cuando los subsidios se canalizan exclusivamente a lacompra de activos.

Lo que este conjunto de evidencias refleja es que,hoy por hoy, la innovación basada en conocimientos esla palanca fundamental del desarrollo de las socieda-des. Puesto que este trabajo se refiere al sector agroa-limentario, surge la interrogante de si, al poner el focoen este sector, se pueden generar las condiciones pro-picias para impulsar el crecimiento económico y, por

innovation and working abilities; and efficiency ofcorporate governance. They found that in most ofthe Latin American and Asian countries, the variablesrelated to innovation, quality and training areimportant determinants of productivity.3. Lederman and Sáenz (2003) present econometricdata that indicate that the correlatives of innovation,specifically the number of patents per capita,constitute an important explication of the levels ofdevelopment seen throughout the world. On the otherhand, the expenditure on R&D, which many timesnot only include basic research but also most of theexpenditure in technology adaptation, has been usedas an indicator of innovation products.4. Lederman and Maloney (2003) examine therelation between R&D programs and thedevelopment process, and they establish that thequota of the GNP that is assigned increases with theper capita income in an average country; not onlythat, they also determined that many countries withhigh growth, such as Finland, Korea and Israel,underwent sudden increases in regards to thereference points, a path that China and India haverecently followed. Several studies have estimatedthe economic benefits for companies that invest inR&D: estimations vary from 25 to 30%, a muchhigher performance than the average return overcapital, estimated near 7%. In addition, spendingon R&D in the economy can increase theperformance of R&D multiplied many times throughknowledge spill-over which, through technologyadoption and learning, improve the products andproduction techniques of other companies. Theseauthors estimated, for a set of countries, that thereturns on R&D exceed those of capital investmentsin a 6 to 10 factor, depending on the initial level ofincome per capita. In the case of México, thecalculations indicate a social yield of R&D higherthan 60%.5. According to FAO-SAGARPA (2006), whengroups of rural communities receive governmentalsubsidies for the acquisition of fixed assets, andthese are accompanied by development of innovationcapacities, their technological level and gross incomegrow 42% and 74 %, against only 20% and 27%when the subsidies are channeled solely for assetpurchase.

What this set of evidence reflects is that, presently,innovation based on knowledge is the fundamentalleverage for development of societies. Since this workrefers to the agricultural/food sector, the question arisesif whether, when looking at this sector, favorableconditions can be generated to foster economic growth

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tanto, el empleo, reducir la pobreza en todos los ámbi-tos y aminorar el deterioro ambiental.

Estimaciones realizadas sobre diversos países indi-can que el crecimiento del PIB originado en la agricul-tura es al menos el doble de eficaz en reducir la pobre-za que el crecimiento del PIB generado en otros secto-res. En el caso de China, se calcula que el crecimientototal originado en la agricultura2 fue 3.5 veces máseficaz en reducir la pobreza que el generado en otrosámbitos. En América Latina fue 2.7 veces más eficaz(Banco Mundial, 2007). Pero ¿la agricultura puede sertambién un impulsor eficaz del crecimiento y desarro-llo económico general de un país como México? Másallá de la contribución actual del sector a la economía,abundan los casos en que la agricultura fue la base delcrecimiento en los inicios del proceso de desarrollo.En efecto, el crecimiento agrícola fue el precursor delas revoluciones industriales que se difundieron en todoel mundo templado, desde Inglaterra a mediados delsiglo XVIII hasta Japón, a fines del siglo XIX. Másrecientemente, el rápido crecimiento agrícola de Chi-na, India y Viet Nam precedió al auge industrial. Talcomo sucede con la pobreza, la capacidad especial dela agricultura como base para el crecimiento inicial yaha sido demostrada (Banco Mundial, 2007).

Si las economías más avanzadas están basadas fir-memente en conocimientos, ¿qué ha ocurrido en Méxi-co? ¿En qué medida ha contribuido este factor al creci-miento y desarrollo nacional? La evidencia disponiblesugiere que en México el capital humano aún no con-tribuye al crecimiento de la economía. Así, un estudiorealizado por la empresa Select, citado por el IMCO(2007) muestra que la PTF3 no ha contribuido al creci-miento total de la economía e inclusive fue negativa enaños recientes. Este resultado contrasta con el hechode que en la mayoría de los países más avanzados, laPTF explica una proporción relativamente alta del cre-cimiento. Aunque con un método de investigación di-ferente, el IMCO también midió la contribución delcapital humano y la innovación al crecimiento4. El re-sultado obtenido a nivel agregado sugiere que el capi-tal humano contribuyó con sólo 0.4% al cambio de laproductividad de la mano de obra durante el periodode 1993 a 2004. Al emplear el mismo método de esti-mación se calculó el residual de Solow para la econo-mía de EE. UU. El resultado indica que el cambiotecnológico aportó 14.3% del crecimiento de producti-vidad laboral durante el mismo periodo. Esto significaque para este país el capital humano aporta 35 vecesmás al cambio de productividad que en México.

A juzgar por los indicadores de empleo, pobreza,competitividad y uso de recursos que caracterizan eldesempeño de México, todo parece sugerir que nues-tro país está aprovechando muy poco el conocimiento

and as a result employment, reduce poverty in allspheres, and slow down environmental deterioration.

Calculations carried out regarding various countriesindicate that the growth in GNP originated by agricultureis at least double as efficient in reducing poverty as thegrowth of GNP generated in other sectors. In the caseof China, it is calculated that the total growth originatedin agriculture2 was 3.5 times more efficient in reducingpoverty than what was generated in other spheres. InLatin America it was 2.7 times more efficient (BancoMundial, 2007). But, can agriculture also be an efficientpromoter of growth and general economic developmentin a country like México? Beyond the currentcontribution of the sector to the economy, there aremany cases in which agriculture was the basis for growthat the beginning of the developmental process. Indeed,agricultural growth was precursor of the industrialrevolutions that spread in the whole temperate world,from England in the mid-18th Century to Japan, at theend of the 19th Century. More recently, rapid agriculturalgrowth in China, India and Vietnam preceded theindustrial boom. Just as it happens with poverty, thespecial capacity of agriculture as the basis for initialgrowth has already been proven (Banco Mundial, 2007).

If the most advanced economies are firmly based onknowledge, what has happened in México? To what degreehas this factor contributed to national growth anddevelopment? The available evidence suggests that inMéxico, human capital does not yet contribute to the growthof the economy. Thus, a study carried out by the Selectenterprise, quoted by IMCO (2007), shows that the TFP3

has not contributed to the total growth of the economyand was even negative in recent years. This result contrastswith the fact that in most of the more advanced countries,the TFP accounts for a relatively high proportion of growth.Although with a different research method, IMCO alsomeasured the contribution of human capital and innovationto growth.4 Results obtained at an aggregate level suggestthat human capital contributed only 0.4% to the change inproductivity of the workforce during the period of 1993to 2004. Using the same estimation method, the Solowresidual was calculated for the economy of the USA.The result indicates that technological change contributed14.3% of growth in labor productivity during the sameperiod. This means that for this country, human capitalcontributes 35 times more to the change in productivitythan in México.

Judging by indicators on employment, poverty,competitiveness and resource use that characterize theperformance in México, everything seems to suggestthat our country is taking very little advantage ofknowledge in order to innovate and foster economicand social development. And given that innovation is agreat ally of development and wellfare of societies, it

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para innovar e impulsar el desarrollo económico ysocial. Y dado que la innovación es un gran aliadodel desarrollo y bienestar de la sociedad, convieneanalizar las causas que explican porqué ésta contribu-ye tan poco al desarrollo del país en general y delsector agroalimentario en particular y, sobre todo,plantear estrategias que enfaticen la imperiosa necesi-dad de innovar nuestra forma de innovar en el ámbitoagroalimentario.

En suma, ¿qué hacer para que en México la inno-vación también sea el motor que impulse la competiti-vidad del sector agroalimentario? A esta crucial inte-rrogante se pretende responder en este artículo.

LAS OPORTUNIDADES

Un hecho que no puede ser ignorado por los diversosactores vinculados al medio rural es el quiebre de unatendencia que había perdurado por casi 40 años: el incre-mento de los precios internacionales de los alimentos.Así, productos como el trigo, maíz, aceite de soya y laleche han alcanzado precios que no se habían visto en tresdécadas, además de que un informe de la OECD-FAO(2008) prevé un futuro aún peor o mejor, según la pers-pectiva de análisis, en la próxima década, con aumentosen el precio de los alimentos de entre 20% y 50%.

Si bien esta situación podría caracterizarse comonormal en un sector de por sí volátil, todo parece suge-rir que se está ante un cambio de reglas del juego,actores y referentes. En efecto, existen por lo menoscuatro fuerzas impulsoras actuando al unísono, cuyainercia plantea la necesidad de considerarlas en cual-quier proceso de planificación y toma de decisiones:

1) Aumento persistente de la demanda internacionalde alimentos y en general de materias primas en dos paí-ses, China e India, donde habita más de 37% de la pobla-ción mundial. Como resultado de tasas de crecimientopromedio anual que superan un dígito, el primer país hadotado de poder adquisitivo a más de 200 millones denuevos consumidores que hoy demandan productos comocárnicos y lácteos. Sin duda que esta es la fuerza másgrande que ha impulsado el alza de los precios de muchasmaterias primas. Tan sólo tres hechos dan cuenta de ello(www.agroeconomico.cl; www.portalechero.com).

-En China, el consumo de carne y leche ha crecidomás de 25% y 76% entre 2000 y 2006. Estos nivelesde consumo han planteado un espectacular desafío alas plantas productivas. En 2006 se produjeron 14.6millones de toneladas de productos lácteos en el país,¡670 veces la cifra registrada en 2000!, de las cua-les, 12.44 millones correspondieron a productos lí-quidos, ¡930 veces más que seis años antes!

is convenient to analyze the causes that explain why itcontributes as little as it does to the development of thecountry in general and of the agricultural sector inparticular and, especially, to suggest strategies thatemphasize the imperative need to innovate our way ofinnovating in the agricultural/food sphere.

In sum, what to do so that in México innovationalso becomes a motor that drives competitiveness inthe agricultural/food sector? We will attempt to answerthis crucial question in this article.

THE OPPORTUNITIES

A fact that cannot be ignored by the different actorslinked to the rural environment is the rupture in atendency that had lasted almost 40 years: the increasein international food prices. Thus, products like wheat,corn, soy oil and milk have reached prices that had notbeen seen in three decades, in addition to the fact thata report by OECD-FAO (2008) forecasts an even worst,or better, depending on the analysis perspective, futurein the decade, with increases in food prices of between20% and 50%.

Even if this situation could be characterized asnormal in a sector that is in itself volatile, everythingsuggests that we are before a change in the rules of thegame, actors and references. Indeed, there are at leastfour promoting forces acting at the same time, whoseinertia set out the need to consider them in any processof planning and decision making:

1) A persistent increase in the international demandfor foods and in general for raw materials in two countries,China and India, where more than 37% of the worldpopulation inhabits. As a result of average annual growthrates that exceed one digit, the first country has givenpurchasing power to more than 200 million newconsumers who today demand products such as meatsand dairy. Without a doubt, this is the largest force thathas driven the increase in prices of many raw materials.Just the three following facts attest to this(www.agroeconomico.cl; www.portalechero.com).

-In China, consumption of meat and milk hasincreased more than 25% and 76% between 2000and 2006. These levels of consumption have set outa spectacular challenge to productive plants. In 2006,14.6 million tons of dairy products were producedin the country, 670 times the figure registered in2000!, out of which 12.44 million corresponded toliquid products, 930 times more than six yearsbefore!-Chile, a country that has set out to face the challengeof becoming an agricultural/food power has seen

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-Chile, país que se ha planteado el desafío de seruna potencia agroalimentaria, ha visto crecer susexportaciones de lácteos a China en más de 45%entre 2006 y 2007.-Fonterra, la cooperativa láctea más grande del mun-do, ha estimado que para poder satisfacer la nuevademanda de leche (fórmulas infantiles, chocolate,helados, queso y bebidas varias), se tendría queagregar cada año el equivalente a la producciónanual del país líder en exportaciones de leche: Nue-va Zelanda. En efecto, en el mercado de la leche seregistra un creciente desequilibrio entre una demandamundial que crece cada vez más debido a la conti-nua incorporación de nuevos consumidores y a unaoferta que decrece cada vez más por falta de incen-tivos en la Unión Europea y EE. UU.

2) Creciente demanda de materias primas agrícolaspara biocombustibles líquidos. Como resultado del fe-nómeno del cambio climático y el encarecimiento delos precios del petróleo (cuyos precios reales se hanincrementado 170% desde 2002), la generación de ener-gía limpia y renovable se ha convertido en uno de losmayores desafíos de la humanidad (ONU, 2007). Así,con el propósito de aumentar la seguridad energética yreducir los gases que causan el efecto invernadero, EE.UU. empleó más de 80 millones de toneladas de maízpara producir etanol en 2007, el doble de 2005, y seestima que podría llegar a consumir hasta la mitad dela producción interna en cuatro años. Si se consideraque este país representa por sí solo 40% de la produc-ción mundial de maíz, y más de la mitad de todas lasexportaciones, se comprende la fuerte presión que ejer-cen los biocombustibles sobre los precios de los ali-mentos básicos y procesados en todo el mundo (Ray,2007). Los países de la Unión Europea también pro-mueven la producción de biocombustibles a partir de lacombinación de remolacha azucarera y trigo. La metaes que 5.75% del combustible automotriz consumidoprovenga de los biocombustibles hacia 2010 y 10%para 2020.

Dado que se espera que el precio del petróleo semantenga elevado en el largo plazo y que el consumode energía a nivel mundial aumente 71% entre 2003 y2030, el resultado previsible es que los procesadoresde etanol y biodiesel paguen precios mucho más eleva-dos por el maíz y las semillas oleaginosas de los queeran previsibles hace unos pocos años (ONU, 2007).

Toda esta situación ha generado nuevas alternativasde agregación de valor que compiten con el uso tradi-cional de los granos, oleaginosas y cultivos forrajeros,lo cual se ha traducido en una creciente conversión detierras agrícolas y de pastoreo a cultivos con demandapara biocombustibles, como el maíz. Así por ejemplo:

their dairy exports to China grow in more than 45%between 2006 and 2007.-Fonterra, the largest dairy cooperative in the worldhas estimated that in order to satisfy the new milkdemand (infant formulas, chocolate, ice cream,cheese and various drinks), each year the equivalentto the annual production of the leading country inmilk exports, New Zealand, would have to be added.In fact, in the milk market there is a growingimbalance between a global demand that grows moreand more due to the continuous incorporation ofnew consumers and an offer that decreases moreand more for lack of incentives in the EuropeanUnion and the USA.

2) A growing demand of agricultural raw materialsfor liquid bio-fuels. As a result of the climate changephenomenon and the escalating prices for petroleum (ofwhich the real prices have increased 170% since 2002),the generation of clean and renewable energy has becomeone of the greatest challenges of humanity (ONU, 2007).Thus, with the purpose of increasing the energetic securityand reducing the gases that cause the greenhouse effect,the USA employed more than 80 million tons of corn inorder to produce ethanol in 2007, twice as much as2005, and it is estimated that it could consume up to halfthe domestic production in four years. If consideringthat this country represents by itself 40% of the globalcorn production, and more than half of all exports, thestrong pressure that bio-fuels exert on the prices of basicand processed foods in the whole world can be understood(Ray, 2007). The countries of the European Union alsopromote the production of bio-fuels through thecombination of sugar beet and wheat. The goal is for5.75% of the automotive fuel consumed to come frombio-fuels by 2010 and 10% by 2020.

Given that the price of petroleum is expected toremain high in the long term and the consumption ofenergy globally will increase 71% between 2003 and2030, the foreseeable result is that ethanol and bio-diesel processors will pay much higher prices for cornand oleaginous seeds than what was predictable someyears ago (ONU, 2007).

This whole situation has generated new alternativesto value aggregation that compete with the traditionaluse of grains, oleaginous seeds and fodder crops, whichhave translated into a growing conversion of agriculturaland shepherding lands to crops with a demand for bio-fuels, such as corn. Thus, for example:

-In the USA, almost five million more hectares weredestined to corn cultivation in 2007, as comparedto 2006. This meant 2.8 and 1.2 million hectaresless for soy and cotton.

192



-En EE. UU. se destinaron casi cinco millones dehectáreas más al cultivo de maíz en 2007, en com-paración con 2006. Ésto significó 2.8 y 1.2 millo-nes de hectáreas menos para cultivos de soya y al-godón.-En Argentina, 11 millones de hectáreas de pastizalespasaron a ser cultivadas con maíz y soya, pues seconcluyó que en suelos con aptitud intermedia elmargen bruto de la agricultura triplica al ganado:130 versus 400 US$ ha-1 (www.agromeat.com).

3) Combinación de fenómenos económicos, catás-trofes naturales y enfermedades de los animales quetrastocan radicalmente los mercados internacionales. Porun lado, los cambios se originan por la creciente articu-lación de los mercados internacionales, lo cual provocaque la ocurrencia de ciertos hechos en ámbitos muydistantes geográficamente, influya en el comportamien-to de los mercados. De hecho, en el último cuarto desiglo, las repetidas crisis económicas se han presentadoasociadas a crisis internacionales: deuda externa en 1983,ajuste e hiperinflación a fines de los años ochenta, crisisasiática en 1997 y crisis bursátil al inicio del presentesiglo. Por otro lado, también hay que considerar algu-nos fenómenos asociados al calentamiento global queprovocan los gases de efecto invernadero, y que confor-me transcurre el tiempo parecen estar fuera de control oson menos predecibles. En efecto, diversos especialis-tas, entre ellos Emmanuel Kery del MIT5 sugieren que“el calentamiento futuro puede ocasionar una tendenciaascendente en el potencial destructivo de los huracanes yun incremento sustancial de las pérdidas relacionadascon los huracanes en el siglo XXI. Hechos:

-Los inusuales incrementos en el precio del trigo seexplican, en gran medida, por las severas sequíasocurridas en Australia durante 2006 y 2007. Enuna temporada normal de producción se cosechanaproximadamente 20 millones de toneladas, peroen 2006 y 2007 sólo se cosecharon 10 y 13.5 millo-nes de toneladas (www.agroeconomico.cl).-La aparición de brotes de la encefalopatía espongi-forme bovina o el mal de las vacas locas provocóuna drástica recomposición del mercado mundial dela carne. Así, tan solo durante el periodo de 2002 a2005 Brasil y Argentina aumentaron sus exportacio-nes de carne de res en más de 100%, mientras quelos países de la Unión Europea y EE. UU. (donde sedetectaron casos de esta enfermedad) disminuyeronen más de 60% (www.agroeconomico.cl).

En suma, la emergencia de estas fuerzas que empu-jan los precios de las materias primas al alza y dan lugara nuevas reglas de juego y nuevos actores, representan

-In Argentina, 11 million grassland hectares weretransformed to corn and soy cultivation, since itwas concluded that in soils with intermediateaptitude, the gross margin of agriculture is threetimes as much as that of livestock: 130 versus 400USA$ ha-1 (www.agromeat.com).

3) A combination of economic phenomena, naturalcatastrophes and animal diseases that radically alterglobal markets. On the one side, changes that originateby the growing articulation of international markets,which provokes the occurrence of certain facts in verydistant geographical spheres, influence the behavior ofmarkets. In fact, in the last quarter of a century, repeatedeconomic crises have occurred associated to internationalcrises: foreign debt in 1983, adjustment and hyper-inflation at the end of the eighties, Asian crisis in 1997,and the stock market crisis at the beginning of the currentcentury. On the other hand, we also have to considersome phenomena associated to global warming thatproduce greenhouse effect gases, and which as timegoes by seem to be out of control or are less predictable.Indeed, various specialists5 among them Emmanuel Kery(MIT) suggest that “the future warming can cause arising tendency in the destructive potential of hurricanesand a substantial increase in losses related withhurricanes in the 21st Century”. Facts:

-The unusual increases in the price of wheat areexplained, to a great measure, by the severe droughtsoccurred in Australia during 2006 and 2007. In anormal production season, approximately 20 milliontons are harvested, but in 2006 and 2007 only 10and 13.5 million tons were harvested(www.agroeconomico.cl).-The appearance of outbreaks of bovine spongiformencephalopathy or mad cow disease provoked adrastic rearrangement in the global meat market.Thus, only during the 2002 to 2005 period, Braziland Argentina increased their beef meat exports inmore than 100%, while those of countries in theEuropean Union and the USA (where cases of thisdisease were detected) decreased in more than 60%(www.agroeconomico.cl).

In sum, the emergence of these forces that drive theprices of raw materials upward and allow new rules ofthe game and new actors, represent an opportunity forpositioning in the domestic and international marketsand, at the same time, the creation of wealth in theform of more and better jobs and income for the ruralpopulation. However, these can also become a threat ifthe pertinent measures are not taken by various actorsfrom the different chains or value networks.

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una oportunidad de posicionamiento en los mercadosnacional e internacional y, a la vez, de creación deriqueza en forma de más y mejores empleos e ingresospara la población rural. Sin embargo, también puedentransformarse en una amenaza si no se toman las medi-das pertinentes por parte de los diversos actores de lasdiferentes cadenas o redes de valor.

LOS CONCEPTOS GUÍA

Aunque las diversas definiciones de innovación vandesde la simple noción de inventar, alterar un estado decosas o introducir novedades, las definiciones más recien-tes enfatizan la importancia de considerar el beneficiosocial de la aplicación de nuevas ideas o conocimientos.Es decir, si se inventa o descubre algo nuevo, debe apli-carse exitosamente en un sistema productivo concreto paraque la gente pueda disfrutar de los cambios provocadospor esa invención o descubrimiento.

Por tanto, cuando aquí se habla de innovación se estáhaciendo referencia a todo cambio basado en conocimien-to que genera riqueza. La meta de cualquier proceso in-novador es la generación de riqueza; si esta no se logra,podrá hablarse de que se han realizado quizás inventos odescubrimientos, pero no innovación (COTEC, 2006). Elcambio es la vía que permite conducir hacia la generaciónde riqueza y el conocimiento es la base que permite con-cebir y llevar a buen término el cambio (Figura 1).

La meta de cualquier proceso innovador es el bienes-tar económico y social, más que la simple acumulación dedatos, información y conocimientos. ¿Por qué enfatizaren la creación de riqueza? Simple y sencillamente porqueen México, hablar del campo, del medio rural o del sec-tor agroalimentario, es hablar de pobreza, deterioro am-biental y pérdida de competitividad. Qué otra conclusiónse puede sacar cuando se afirma que “en las localidadesrurales 60% de la población vive en alta y muy alta mar-ginación”, o que “los costos económicos por agotamientoy degradación ambiental representan casi 10% de toda lariqueza nacional producida anualmente”, o que “de los24 principales productos agropecuarios de exportación,

Tecnológico.Organizacional.Comercial.Financiero.

Monetaria.Cultural-espiritual.Biológica.Nutricional.

Innovación

Conocimiento

Cambio Riqueza

Figura 1. Dimensiones de la innovación.Figura 1. Size of the innovation.

THE GUIDING CONCEPTS

Although the different definitions of innovation gofrom the simple notion of inventing, altering a state ofthings or introducing novelty, the more recent definitionsemphasize the importance of considering the socialbenefit of the application of new ideas or knowledge.That is, if something new is invented or discovered, itmust be applied successfully in a concrete productivesystem for people to enjoy the changes provoked bythat invention or discovery.

Therefore, when we talk about innovation here, weare referring to all change based on knowledge thatgenerates wealth. The goal of any innovating processis generating wealth; if this is not achieved, we couldbe talking about inventions or discoveries that havebeen carried out, but not about innovation (COTEC,2006). Change is the path that allows leading to wealthgeneration and knowledge the basis that allows conceivingand leading the change to a good outcome (Figure 1).

The goal of any innovating process is economic andsocial welfare, more than the simple accumulation ofdata, information and knowledge. Why emphasize thecreation of wealth? Simply because: in México, whenwe speak about the land, the rural environment or theagricultural/food sector, we are speaking about poverty,environmental deterioration and loss of competitiveness.What other conclusion can be drawn when it is affirmedthat “in rural communities, 60% of the population livesin high and very high marginalization”, or that “theeconomic costs from environmental exhaustion anddegradation represent almost 10% of all national wealthproduced annually”, or that “out of the 24 mainagricultural/livestock products for exportation, only nineare increasing their participation in the USA market”(Muñoz et al., 2007; CONEVAL, 2007; Banco Mundial,2006). What these indicators signal is the imperativeneed to embark on policies and strategies that lead toconverting innovation into the motor of wealth creation,just as it happens in countries where the population enjoysbetter living conditions.

Therefore, wealth could well be defined in a broadmeaning as the estimation that people make of thecapacity of a good or service to satisfy their needs,desires and expectations.

In a context of globalization, a necessary conditionin order to create wealth is to be competitive. And wedefine competitiveness as “the capacity to profitablycreate and deliver value in a specific market throughleadership in costs, prices or through differentiatedproducts and services without compromising the abilityof future generations to satisfy their own needs”.

In principle, there are multiple factors with an effecton the costs of a company or production unit and the

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sólo nueve están incrementando su participación en elmercado estadounidense” (Muñoz et al., 2007;CONEVAL, 2007; Banco Mundial, 2006). Lo que es-tos indicadores señalan es la imperiosa necesidad de em-prender políticas y estrategias tendientes a convertir a lainnovación en el motor de la creación de riqueza, tal ycomo ocurre en los países cuya población goza de mejo-res niveles de vida.

Por tanto, bien se podría definir la riqueza en sen-tido amplio como la estimación que hacen las personasde la capacidad de un bien o servicio de satisfacer susnecesidades, deseos y expectativas.

En un contexto de globalización, una condición ne-cesaria para crear riqueza es ser competitivos. Y lacompetitividad la definimos como “la capacidad de creary entregar rentablemente valor en un mercado específi-co a través del liderazgo en costos, precios o medianteproductos y servicios diferenciados sin comprometer lahabilidad de las generaciones futuras de satisfacer suspropias necesidades”

En principio, son múltiples los factores con efectosobre los costos de una empresa o unidad de produccióny el grado en que esta puede diferenciar sus productos.Así, la ventaja en costos puede ser alcanzada a través dela gestión de innovaciones que incidan en la productivi-dad de la mano de obra, de la tierra y del capital. Loscosos también son afectados por la capacidad de accederal mercado al momento de adquirir insumos y comercia-lizar los productos. Asimismo, los costos son influenciadospor las economías de escala (compactación de tierras ocompras y ventas consolidadas, por ejemplo) y la ampli-tud de la variedad de productos comercializados. La ca-pacidad para acceder a diversos servicios como el crédi-to, asesoría técnica y capacitación, así como diversos apo-yos o subsidios gubernamentales puede traducirse en unareducción de costos, al igual que la habilidad para inte-grar redes empresariales. Todo este conjunto de factoresafectan el liderazgo en costos, el cual, a su vez, influye enla competitividad de una empresa.

Por otra parte, hay una serie de factores que deter-minan la capacidad de una empresa para diferenciar susproductos y posicionarse en los mercados. Entre estosestá la habilidad de afectar la demanda del productomediante el desarrollo de productos de calidad superior.Ésto puede lograrse a través de la sustitución de insumosquímicos por orgánicos, el establecimiento de normasde inocuidad, entre otras cosas. Las estrategias de pro-moción también pueden ayudar a empujar la demanda.Las empresas también podrían ofrecer servicios de co-mercialización directa, servicios de transporte, crédito,etcétera. Todo este conjunto de factores contribuye a ladiferenciación, influyendo así en la competitividad.

Los elementos clave para el análisis de la competi-tividad se ilustran en la Figura 2. El enfoque adoptado

degree to which it can differentiate its products. Thus,the advantage in costs can be reached throughmanagement of innovations that influence the productivityof labor, land and capital. The costs are also affected bythe capacity to access the market at the time of acquiringinputs and commercializing products. Likewise, the costsare influenced by economies of scale (compacting landsor purchases and consolidated sales, for example) andthe broadness in variety of products commercialized.The capacity to access various services such as credit,technical consultancy and training, as well as varioussupports or governmental subsidies can translate into areduction of costs, just like the ability to integrate businessnetworks can. This whole set of factors affects leadershipin costs, which in its turn influence the competitivenessof a business.

On the other hand, there is a series of factors thatdetermine the capacity of a business to differentiate itsproducts and position itself in markets. Among these isthe ability to affect the demand for the product throughthe development of higher quality products. This can beachieved through substituting chemical inputs for organic,establishing harmlessness norms, among other things.Promotion strategies can also help to drive the demand.Businesses could also offer direct commercializationservices, transportation services, credit, etc. All thesefactors contribute to the differentiation, thus influencingcompetitiveness.

The key elements for the analysis of competitivenessare shown in Figure 2. The approach adopted seeks toemphasize the degree to which the factors that affect thestructure of costs and the structure of the demand of thebusiness or rural unit of production are translated intoadvances in competitiveness.

THE PREDOMINANT INNOVATIONMODELS IN MÉXICO

In México, the increasing loss of competitiveness,the deterioration of natural resources and thepersistent of poverty are strongly determined by thepredominant innovation models. These models arethe result of a strategic choice of the various activitiesthat different actors have chosen to undertake, aswell as the degree of articulation established amongthese actors in the framework of the so calledNational, Regional and State System for Agricultural/Food Innovation (Muñoz et al., 2007).

Thus, with the purpose of supporting thisaffirmation, the two large predominant innovationmodels are analyzed next, as observed in a series ofcase studies, as well as the valuation of theperformance reached in function of the modeladopted.

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busca enfatizar el grado en el cual los factores queafectan la estructura de costos y la estructura de lademanda de la empresa o unidad de producción ruralse traducen en ganancias en competitividad.

MODELOS DE INNOVACIÓNDOMINANTES EN MÉXICO

En México, la creciente pérdida de competitividad, eldeterioro de recursos naturales y la persistencia de la po-breza, están fuertemente determinados por los modelos deinnovación predominantes. Dichos modelos son resultadode una elección estratégica de las diferentes actividades quehan decidido emprender los diferentes actores, así comodel grado de articulación establecido entre estos actores enel marco del llamado Sistema Nacional, Regional y Estatalde Innovación Agroalimentaria (Muñoz et al., 2007).

Así, con el propósito de fundamentar esta afirmación,a continuación se analizan los dos grandes modelos deinnovación dominantes observados en una serie de estu-dios de caso emprendidos, así como la valoración deldesempeño alcanzado en función del modelo adoptado.

Fuentes de competitividad y sustentabilidad

Gestión de la Innovación

Gestión del procesoproductivo:

Acceso amercados:

Economías de escala ycapacidad de negociación:

Redesorganizacionales:

Adopción de tecnologías.Rapidez de adopción.Combinación estratégica de la tecnología.

Ámbitos de comercialización.Canales de comercialización.Capacidad de diferenciación.Relación con proveedores.

Escala (superficie sembrada ytamaño del hato).Cooperación para hacer compras y ventas en común.

Cooperación intrafamiliar.Pertenencia a organizacioneseconómicas.Calidad de vínculos paraacceder a información.

Acceso a servicios y subsidios:

Apoyo al ingreso objetivo.Apoyos a la inversión,comercialización, serviciostecnológicos y financieros.

Factores externos:

Políticas públicas (fiscal,monetaria, presupuestal,cambiaria y comercial).

Efectos a nivel de empresa o unidad de producción

Estructura de costos Valor al consumidor

Indicadores de competitividad / sustentabilidad

Ganacias Cuotas de mercado Conservación de recursos

Fuente: adaptado de Piedra y Kenedy, 2003.

Figura 2. Fuentes de competitividad y sustentabilidad.Figure 2. Sources of competitiveness and sustainability.

Linear model

This model worked very well at the end of the 19thCentury and throughout the 20th Century, and is to alarge degree responsible for the changes that are knowntoday. The typical representative of this model wasThomas Alba Edison, who from the Bell laboratorieslocated in New Jersey, USA, developed inventions thatwere later incorporated into products, to finally bemanufactured in large scale for their commercialization.

This innovation model is characterized by being closedand vertically integrated, since the intellectual propertywas generated inside an institute, university or corporation,and once created was jealously protected before beingtransformed into a commercial good or service.

Network or open innovation model

This model is found in its initial stage, but apromising future is foreseen for it, insofar as it hasallowed significant innovations to take place, with greateconomic and social impact. It is similar to an ecosystem

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Modelo lineal

Este modelo funcionó muy bien a finales del sigloXIX y a lo largo del XX, y es en gran medida el respon-sable de los cambios que se conocen hoy en día. Elrepresentante típico de este modelo fue Thomas AlbaEdison, quien desde los laboratorios Bell ubicados enNew Jersey, EE. UU., desarrollaba inventos que luegoeran incorporados en productos, para finalmente sermanufacturados en gran escala para su comercialización.

Este modelo de innovación se caracteriza por sercerrado e integrado verticalmente, pues la propiedadintelectual era generada al interior de un instituto, uni-versidad o corporación, y una vez creada se protegíacelosamente antes de transformarse en un bien o servi-cio comercializable.

Modelo en red o de innovación abierta

Este modelo se encuentra en su etapa inicial, pero sele vislumbra un futuro prometedor, toda vez que ha dadolugar a innovaciones trascendentes con gran impacto eco-nómico y social. Se asemeja a un ecosistema o red en elque múltiples actores o nodos, cada uno con diferentesrecursos y capacidades, interactúan y codesarrollan nue-vos bienes y servicios que la sociedad valora (Adner,2006; Chakravorti, 2007).

Además de que las ideas generadas en los laborato-rios e instituciones de investigación no siempre se co-rresponden con las necesidades de las empresas y con-sumidores, ante una situación de intensa competenciaglobal, muy pocos actores en lo individual pueden asu-mir que cuentan con todas las capacidades científicas ytecnológicas para sostener una dinámica innovadora queles permita posicionarse en forma sostenible en losmercados. Esta realidad ha dado lugar a la formaciónde redes en cuya estructura básica intervienen seis gran-des actores o nodos, a saber (Radjou, 2004; Ruelas yDonald (2006); Muñoz et al., 2004):

-Investigadores/inventores. Conducen las labores deinvestigación y desarrollo, dando origen a nueva pro-piedad intelectual. Generalmente este tipo de actor notiene las capacidades para traducir en bienes y servi-cios comercializables el conocimiento que genera. Aesta categoría pertenecen los centros o institutos deinvestigación, universidades, centros de desarrollo tec-nológico y aquellas grandes empresas que inviertenimportantes sumas en investigación y desarrollo.-Financiadores. Proveen los fondos para que inven-tores, transformadores, empresarios, transferidoresy articuladores desempeñen sus respectivos roles enla red de innovación. Dichos fondos pueden ser su-ministrados en forma de crédito, capital de riesgo,

or network in that several actors or nodes, each withdifferent resources and capacities, interact and co-develop new goods and services that the society values(Adner, 2006; Chakravorti, 2007).

In addition to the fact that ideas generated in thelaboratories and research institutions do not alwayscorrespond to the needs of businesses and consumers,in face of a situation of intense global competition,very few actors can individually assume that they haveall the scientific and technological capacities necessaryto sustain an innovative dynamic that would allow themto position themselves in a sustainable manner inmarkets. This reality has given rise to the formation ofnetworks with a basic structure where six large actorsor nodes intervene, which are (Radjou, 2004; Ruelasand Donald (2006); Muñoz et al., 2004):

-Researchers/inventors. They lead the tasks ofresearch and development, creating new intellectualproperty. Generally, this type of actor does not havethe capacities to translate the knowledge it generatesinto marketable goods and services. To this categorybelong the centers or research institutes, universities,centers for technological development and largecompanies that invest important sums of money inresearch and development.-Financers. They provide the funds for inventors,transformers, businessmen, transferers andarticulators to carry out their respective roles in theinnovation network. These funds can be supplied inthe forms of credit, risk capital, reimbursements,subsidies, etc. To this group belong financialorganizations such as commercial and developmentbanks, trusts, public organizations, companies andnon governmental organizations.-Transformers. They identify, capture or buy ideasand knowledge from researchers, businessmen andfarmers, they submit them to validation andtransformation processes until they reach thegeneration of goods and services with use and changevalue. At this level, any company can act whichhas the capacities of identification, capture, purchase,transformation and commercialization of goods andservices based on knowledge. For example, to thiscategory belong the organizations that acquire therights to multiply genetic material (in the form ofcertified seeds) that research institutions generate inthe form of basic and registered seed.-Transferers/disseminators. They take on the functionof identifying, familiarizing themselves anddisseminating the knowledge, goods or services, atthe level of different actors who show interest andneed for adopting them for the purpose of generatingvalue. To this group belong the so called

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reembolsos, subsidios, etcétera. A este grupo per-tenecen los organismos financieros como bancos co-merciales y de fomento, fideicomisos, organismospúblicos, empresas, y organizaciones no guberna-mentales.-Transformadores. Identifican, capturan o compranlas ideas y conocimientos de los investigadores, em-presarios y agricultores, las someten a procesos devalidación y transformación hasta llegar a la gene-ración de bienes y servicios con valor de uso y decambio. En este nivel puede actuar cualquier em-presa que cuente con las capacidades de identifica-ción, captura, compra, transformación y comercia-lización de bienes y servicios basados en conoci-mientos. Por ejemplo, a esta categoría pertenecenlos organismos que adquieren los derechos paramultiplicar el material genético (en forma de semi-llas certificadas) que generan los institutos de in-vestigación en forma de semilla básica y registrada.-Transferidores/difusores. Asumen la función deidentificar, familiarizarse y diseminar los conoci-mientos, bienes o servicios a nivel de los diferentesactores que demuestren interés y necesidad por adop-tarlos con el propósito de generar valor. A estegrupo corresponden los llamados asesores, exten-sionistas, consultores u organismos que mantengancontacto directo con empresas y agricultores.-Empresarios/agricultores. Bajo el enfoque lineal,este actor suele ser concebido como el último esla-bón de una cadena que empieza con el investiga-dor, pasando por el transformador y transferidor.Es quien incorpora los conocimientos y bienes a losprocesos productivos y comerciales con el propósi-to de crear valor. Sin embargo, en el modelo abier-to, este actor también puede asumir cualquiera delos anteriores roles, pues en el proceso de adopciónocurre una serie de adaptaciones que dan lugar anuevos descubrimientos que alimentan a los inves-tigadores, transformadores y transferidores, ademásde que en su papel de actor social constantementeinteractúa con sus pares en carácter de difusor.También puede asumir el rol de financiador al aportarfondos para generar nuevo conocimiento.-Orquestadores/articuladores. El nodo orquestadoractúa entre iguales y es el que identifica la oportu-nidad, reúne y coordina a los demás actores de lared para formar una combinación novedosa de re-cursos que hacen posible la innovación a nivel delos procesos productivos, agroindustriales y comer-ciales. Los recursos incluyen tanto activos tangi-bles (redes de distribución, equipo/maquinaria ydinero) como activos intangibles (tecnología, com-petencias, marcas, etcétera). Así, la orquestaciónconsiste en coordinar al resto de los actores o nodos

advisors, expansionists, consultants or organizationsthat maintain direct contact with businesses andfarmers.-Businessmen/farmers. Under the linear approach,this actor tends to be conceived as the last link inthe chain that starts with the researcher, goingthrough the transformer and transferer. It is theperson who incorporates knowledge and goods toproductive and commercial processes with thepurpose of creating value. However, in the openmodel, this actor can also assume any of the previousroles, for in the process of adopting, a series ofadaptations occur that give place to new discoveriesthat inform researchers, transformers and transferers,in addition to the fact that as social actors theyconstantly interact with their peers in their characterof disseminators. They can also take on the role offinancer when contributing funds to generate newknowledge.-Orchestrators/articulators. The orchestrating nodeacts among equals and it is the one that identifiesthe opportunity, brings together and coordinates therest of the actors in the network in order to form anoriginal combination of resources that makeinnovation possible at the level of productive,agribusiness and commercial processes. Theresources include both tangible assets (distributionnetworks, equipment/machinery and money) andintangible assets (technology, expertise, brands,etc.). Thus, the orchestration consists in coordinatingthe rest of the actors or nodes in order to provide anovel combination that satisfies a demand from theclients.

In the transition process from one model to the other,the same actor can carry out several roles at the sametime. In addition, not all actors act at the same time,since it depends on the phase of development in whichknowledge is found. For example, in its initial phase,the performance of the financer or researcher turns outto be more evident. But if knowledge has already movedon from the research phase to the trial or validation,the transformer may appear. After its commercialvalidation, the transferer or disseminator can intervene.If these last two actors do not intervene, as tends tohappen, the knowledge generated by researchers staystrapped in the institutes and is not translated intoinnovations, that is, into changes that generate value orwealth in the form of employment and income.

In schematic terms, the basic architecture of anetwork would be illustrated by Figure 3. Independentlyof the model that prevails, all the actors are present ina strategy of innovation management, but someinvariably tend to dominate if they operate under a

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para proporcionar una combinación novedosa quesatisfaga una demanda de los clientes.

En el proceso de transición de un modelo a otro, unmismo actor puede desempeñar varios roles a la vez.Además, no todos los actores actúan al unísono, puesdepende de la fase de desarrollo en la que se encuentreel conocimiento. Por ejemplo, en su fase inicial, resul-ta más evidente la actuación del financiador e investi-gador. Pero si ya se ha pasado de la fase de investiga-ción a la prueba o validación, puede aparecer en esce-na el transformador. Luego de su validación comercialpuede intervenir el transferidor o difusor. Si estos dosúltimos actores no intervienen, como suele ocurrir, losconocimientos generados por los investigadores que-dan atrapados en los institutos y no se traducen a inno-vaciones, es decir, en cambios que generan valor oriqueza en forma de empleo e ingresos.

En términos esquemáticos, la arquitectura básica deuna red quedaría ilustrada en la Figura 3. Independiente-mente del modelo que prevalezca, todos los actores estánpresentes en una estrategia de gestión de la innovación,pero invariablemente tienden a dominar algunos si seopera bajo un enfoque lineal, y otros si el enfoquedominante es en red (Radjou, 2004).

¿Cuál es el enfoque que está dominando en nuestropaís? A través de la realización de ocho estudios decaso se pudo constatar la coexistencia de ambos mode-los, así como la transición entre ellos. En realidad nin-gún modelo se encuentra en estado puro, pues puedeocurrir que en determinadas circunstancias domine elmodelo lineal, pero en otro el de red. Sin embargo,para avanzar en el entendimiento del desempeño estra-tégico de los diferentes actores, se ha optado por ca-racterizar el modelo dominante encontrado en los ochoestudios de caso, entendiendo por dominante el queabsorbe la mayor proporción de recursos y por tanto elmayor tiempo y creatividad del personal involucrado.

PRIMER MODELO: ENFOQUE LINEAL

Se caracteriza por su enfoque lineal, pues el actorfinanciador, por lo general las Fundaciones Produce,se concentran en coordinar y ejecutar un conjunto de

Identificaciónde la

demanda

Formulaciónde términosde referencia

Publicaciónde la

convocatoria

Recepción yvaloración depropuestas

Asignación ysupervisión de

recursos

Publicaciónde los

resultados

Evaluación de

pertinencia

Fuente: Muñoz et al., 2007.

Figura 4. Primer modelo de gestión de la innovación dominante.Figure 4. First predominant model of innovation management.

linear approach and others if the predominant approachis the network (Radjou, 2004).

What is the approach that is dominating in ourcountry? Through the performance of eight case studies,the coexistence of both models could be ascertained, aswell as the transition between them. In truth, no modelis found in its pure state, for it can happen that incertain circumstances the linear model dominates whilein others the network model. However, in order toadvance in the understanding of the strategicperformance of different actors, the decision has beenmade to characterize the predominant model found inthe eight case studies, understanding by predominantthe one that absorbs the larger proportion of resourcesand therefore the greatest amount of time and creativityfrom the personnel involved.

FIRST MODEL: LINEAR APPROACH

It is characterized by its linear approach, since thefinancing actor, generally the PRODUCE Foundations,are concentrated in coordinating and executing a series

Fuente: adaptación propia con base a la propuesta formulada porRadjou (2004). (Muñoz et al., 2007).

Figure 3. Arquitectura básica de una red de innovación.Figure 3. Basic architecture of an innovation network.

Orquestador(anima la red)

Investigador Financiador

Tranformador

Agricultor /ganadero

Transferidor

Patentes/prototipos.Propiedad intelectual.Derechos.

Proyectosde ITT.Adopción detecnología.

Bienes y servicioscomerciales.

Asesor, consultor,extensionista,proveedor deinsumos, procesador.

199



actividades que siguen un flujo continuo que va desde laidentificación de la demanda de Investigación y Transfe-rencia de Tecnología (ITT), pasando por la formulaciónde los términos de referencia, publicación de la convo-catoria, recepción y evaluación de prepropuestas, eva-luación de proyectos en extenso, publicación de resulta-dos, formulación del Programa Operativo Anual (POA)y seguimiento en campo de los proyectos de ITT finan-ciados (Figura 4). A estas Fundaciones es a las que másles ha beneficiado el aprendizaje operativo gestionadopor la Coordinadora Nacional de las Fundaciones Pro-duce (COFUPRO) y gerentes regionales, pues han me-jorado considerablemente su eficacia en la gestión deeste modelo.

En este modelo existen dos variantes:

Primera

En ésta se encuentran los Financiadores que desti-nan entre 75% y 100% de los fondos concursables anivel estatal a instituciones de investigación o a las deenseñanza e investigación superior (IEIS), destacandoel INIFAP con más de 60% de los recursos ejercidos.Los nodos receptores de esos recursos asumen dos yhasta tres funciones a la vez. Si el proyecto financiadoes de investigación, desempeñan el rol de nodo inves-tigador y, una vez finalizado el proyecto, asumen el denodo transformador (reproduciendo semillas, por ejem-plo) y transferidor o difusor. Si el proyecto es de trans-ferencia, inmediatamente se desempeñan como nodotransferidor a través de la realización de acciones con-sistentes en eventos demostrativos en parcelas experi-mentales o del propio agricultor/ganadero en calidadde cooperante, así como mediante cursos y conferen-cias, publicación de folletos, etcétera.

Debido a que las capacidades organizacionales deorganismos como el INIFAP y las Universidades secentran en la investigación, suele ocurrir que cuandose desempeñan también como transferidores —o se su-pone que lo harán—, invariablemente se incurre enineficiencias tales como un reducido alcance en el nú-mero de agricultores impactados, o escasa difusión co-mercial de las tecnologías generadas. Ésto último es loque típicamente sucede con los proyectos de mejora-miento genético, pues el nodo investigador sólo llegahasta la generación de la semilla básica y registrada,pero al carecer de los incentivos y capacidades paramultiplicar la semilla hasta llegar a la semilla certifica-da, dichos resultados, por muy sobresalientes que sean,jamás se convierten en innovaciones, es decir en cam-bios basados en conocimiento que generen riqueza anivel de los procesos productivos. En este caso falla elnodo investigador, pero sobre todo el Financiador, aldejar de desempeñar el rol de orquestador con los nodos

of activities that follow a continuous flow that goesfrom identifying the demand for Research andTechnology Transfer (ITT), going through theformulation of reference terms, publication of theproposal requirements, reception and evaluation of pre-proposals, in-depth project evaluations, publication ofresults, formulation of the Annual Operative Program(POA) and follow-up in the field of the ITT projectsthat were financed (Figure 4). These Foundations arethe ones that have benefit the most from the operativelearning managed by the National Coordinator ofPRODUCE Foundations (COFUPRO) and regionalmanagers, since they have considerably improved theirefficiency in the management of this model.

In this model, there are two variations:

First

In this one, there are investors who assign between75% and 100% of the state level biddable funds toresearch institutions or those of higher education andresearch (IEIS), with the INIFAP standing out withmore than 60% of the resources exercised. The receivingnodes for these resources assume two and up to threefunctions at the same time. If the financed project isresearch, they carry out the role of research node and,once the project is finished, they assume the role oftransformer node (reproducing seeds, for example) andtransferer or disseminator. If the project is fortransference, they immediately carry out the role oftransferer node through the performance of actions thatconsist of demonstrative events in experimental parcels


Figura 5. Primera variante: Guerrero, Tamaulipas, Zacatecas yNuevo León.

Figure 5. First variant: Guerrero, Tamaulipas, Zacatecas andNuevo León.

Orquestador

Investigador(INIFAP/IEIS)

Financiador(Fundaciones)

TransferidorConsorcio

Agricultor /ganadero

Gro. (76%); N. L. (75%)

Zac. (88%); Tamps. (100%)

200



que harían la función de transformadores o multiplica-dores de la semilla básica y registrada.

En calidad de financiador, la Fundación PRODU-CE asume también el rol de orquestador, aunque en loshechos el papel protagónico de investigador y transfe-ridor lo desempeña el nodo receptor de los recursos,limitándose la Fundación a la del simple seguimientoen campo y a la de administrador de los recursos detoda la red de organismos que le ejecutan proyectos.

En virtud de que la mayoría de las actividades sedescargan en los nodos investigador y transferidor, laestructura de personal que requiere el Financiador esmuy pequeña, pues a lo sumo cuatro o cinco personasasumen toda la carga de trabajo y responsabilidad: elgerente, un responsable de seguimiento, una secretariay un contador.

Segunda

A diferencia de la primera, en ésta prácticamentedesaparece el nodo investigador debido al cuestiona-miento que ha hecho el Financiador ante el reducidoalcance o impactos de las acciones de investigación ytransferencia de tecnología. Su lugar es completamentesuplantado por un nodo transferidor especializado. LasFundaciones que representan esta variante son las deSinaloa y Veracruz, mismas que canalizan 47% y 28%de los recursos concursables a nivel estatal bajo estavariante. En ambos casos el ámbito de influencia pre-ponderante del transferidor es en la cadena de mayorimportancia estatal: maíz en el primero y ganaderíabovina de doble propósito en el segundo.

Una característica común de ambos casos es el fuertecontrol que ejerce el nodo Financiador sobre el trans-feridor. Se puede decir que prácticamente se trata deuna extensión del Financiador, lo cual implica asumir100% de los costos fijos y variables, tanto de la contra-tación del personal que realiza las funciones de transfe-rencia, como de los costos de operación. Por ejemplo,la Fundación PRODUCE Sinaloa cuenta con una es-tructura técnica de más de 21 personas.

En el caso de Veracruz, no obstante haber sido esteestado el origen del primer Grupo Ganadero de Valida-ción y Transferencia de Tecnología (GGVATT) en 1982,y donde más ha crecido este modelo, en 2004 elFinanciador decidió crear un modelo de difusión y ca-pacitación paralelo a los GGVATT argumentando unaserie de limitaciones del modelo como: baja cobertura,reducidos impactos, politización del modelo, gestiónineficiente de pagos a los asesores técnicos,6 redundan-cia de proyectos ejecutados por INIFAP, etcétera. Almodelo creado se le denominó FUNPROGAN, y bási-camente consiste en la contratación de nueve asesores(todos ellos ex técnicos GGVATT) que, distribuidos en

or those that belong to the farmer/livestock producerhimself, in the role of cooperator, as well as throughcourses and conferences, brochure publishing, etc.

Due to the fact that the organizational capacities oforganizations such as INIFAP and universities are centeredin research, it tends to happen that when they also carryout the role of transferers – or they are supposed to – theyinvariably incur in inefficiencies such as a reduced reachin the number of farmers affected, or scarce commercialdiffusion of the technologies generated. The latter is whattypically happens with genetic improvement projects, sincethe research node only reaches the generation of basicand registered seed, but when lacking the incentives andcapacities to multiply the seed so as to reach the certifiedseed, these results, however outstanding they may be,will never become innovation, that is, changes based onknowledge that generate wealth at the level of productiveprocesses. In this case, the research node fails, but aboveall, the financer by failing to carry out the role oforchestrator with all the nodes that would perform thefunction of transformers or multipliers of the basic andregistered seed.

In its financer role, the PRODUCE Foundation alsoassumes the role of orchestrator, although in fact theleading role of researcher and transferer is carried outby the node that receives the resources, while theFoundation limits itself to simply doing follow-up inthe field and administrating the resources of the wholenetwork of organisms that carry out projects.

Since most of the activities are left to the researcherand transferer nodes, the personnel structure that thefinancer needs is very small, for at the most four orfive people take on the entire work and responsibilityload: the manager, a person responsible for follow-up,a secretary and an accountant.

Second

In contrast with the first, in this variable theresearcher node practically disappears due to thequestioning that the financer has made regarding thereduced reach or impact of the research actions andtransfer of technology. Its place is completely replacedby a special transferring node. The Foundations thatrepresent this variable are those from Sinaloa andVeracruz, which channel 47% and 28% of the biddableresources at the state level under this variable. In bothcases, the prevailing sphere of influence for thetransferer is the chain of greatest importance in thestate: corn in the first and double purpose cattleproduction in the second.

A common characteristic of both cases is the strongcontrol that the financing node exerts on the transferer.It can be said that it is practically an extension of the

201



grupos de tres en las regiones norte, centro y sur, ofre-cen cursos de capacitación, organizan giras de inter-cambio y días demostrativos. Fueron dotados con ve-hículos y, a partir de enero de 2006, cuentan con elsoporte de tres unidades móviles que brindan serviciosal costo a los ganaderos, consistentes en cuestiones desanidad, reproducción animal y análisis de suelo, aguay planta.

Aunque formalmente es operado por parte de laUnión Ganadera Regional del Centro, en realidad elFUNPROGAN es coordinado directamente por elFinanciador, quien para ello contrató a la ex coordina-dora estatal de los GGAVAT.

Si bien el modelo es presentado como una estrategiacomplementaria a los GGVATT, en realidad lo sustitu-ye, toda vez que ambos modelos atienden poblacionesdiferentes, pues a dos años de operación, menos de 1%de los ganaderos capacitados estaban agrupados en unGGVATT. A decir de los directivos del nodo Financiador,entre los principales logros del modelo FUNPROGANdestaca el hecho de que en ¡sólo dos años! ha impactadoa más de trece mil ganaderos, contra sólo 1 126 que seatienden anualmente en los 86 GGVATT.

Entre 1997 y 2005 el Financiador ha canalizado re-cursos por 16.9 millones de pesos a 73 proyectos deITT en el sistema doble propósito. Si bien el INIFAPaparece como el ejecutor de 32% de los recursos, con eltranscurrir del tiempo esta institución ha reducido suparticipación hasta el nivel de no operar un solo peso.En su lugar han aparecido las asociaciones ganaderas,en particular las del centro, en su calidad de operadorasformales del FUNPROGAN, modelo en el que se in-vierten aproximadamente 2.5 millones de pesos al año.

En el caso de Sinaloa, la estrategia de intervenciónen la cadena maíz tiene cierto parecido con el caso deVeracruz, aunque con algunas diferencias importantes.Así, aproximadamente 90% de los proyectos y presu-puesto de ITT relacionado con la cadena maíz es ejecu-tado por tres organismos privados impulsados de origeny financiados casi exclusivamente por la FundaciónSinaloa: los Centros de Validación y Transferencia deTecnología (CVTT), de los cuales existen tres, uno en elnorte, otro en el centro y uno en el sur. Estos centrosdependen directamente de los Consejos Consultivos Re-gionales del Financiador, y al igual que el resto de lasinstituciones de enseñanza e investigación, año tras añoparticipan en la convocatoria anual presentando proyec-tos de validación y transferencia que son evaluados porun Consejo Técnico independiente del Financiador.

La principal razón que dio origen a los CVTT fue lanecesidad de contar con un organismo imparcial queactuara como una figura arbitral entre las compañíassemilleras y los agricultores. Considerando que tan soloen el ciclo otoño–invierno se siembran alrededor de 400

financer, which implies that they assume 100% of thefixed and variable costs, both for contracting thepersonnel who carry out the transference functions,and the costs of operation. For example, the PRODUCEFoundation Sinaloa has a technical structure of morethan 21 people.

In the case of Veracruz, in spite of the fact that thisstate was the origin of the first Livestock ProducersGroup for Technology Validation and Transference(GGVATT) in 1982, and where this model has grownthe most, in 2004 the financer decided to create adiffusion and training model parallel to the GGVATT,arguing a series of limitations to the model, such as:low coverage, reduced impacts, politics in the model,inefficient management of payments to technicaladvisors,6 redundancy of projects executed by INIFAP,etc. The model created was called FUNPROGAN, andit basically consists of hiring nine advisors (all of themformer technicians at GGVATT) who, distributed ingroups of three in the regions North, Center and South,offer training courses, organize exchange tours anddemonstration days. They were given vehicles and,starting in January 2006, have the support of threetransport units that give services at cost to livestockproducers consisting in healthiness issues, animalreproduction, and soil, water and plant analysis.

Although formally it is operated by the CentralRegional Livestock Producer Union, in truth theFUNPROGAN is directly coordinated by the financer,who for this purpose hired the former state GGVATTcoordinator.

Albeit the model is presented as a complementarystrategy to the GGVATT, in truth it substitutes it, insofaras both models attend different populations, since aftertwo years of operations, less than 1% of trained livestockproducers were grouped under one GGVATT.According to the directives of the Financer node, amongthe main achievements of the FUNPROGAN model,the fact that in only two years it has impacted morethan thirteen thousand livestock producers stands out,against only 1,126 that are served annually in the 86GGVATT.

Between 1997 and 2005, the financer has channeledresources of 16.9 million pesos to 73 ITT projects inthe double purpose system. Although INIFAP appearsas the executor of 32% of the resources, as time goesby this institution has reduced its participation to thelevel of not operating a single peso. Livestock producers’associations have appeared in its place, particularly thosefrom the Center, in their quality of formal operators ofthe FUNPROGAN, a model in which approximately2.5 million pesos are invested each year.

In the case of Sinaloa, the intervention strategy inthe corn chain has a certain resemblance with that of

202



mil hectáreas de maíz (lo cual representa un valor demercado para las empresas semilleras de más de 720millones de pesos), ello constituye un fuerte alicientepara actuar en forma desleal ofertando semillas con atri-butos que no poseen. Ante esa situación, a partir delciclo otoño–invierno 1997 y 1998 se decidió establecerel primer lote de validación de híbridos comerciales enparcelas de productores cooperantes. En dichos lotes sesomete a todos los híbridos al mismo manejo, y al fina-lizar el ciclo se realiza la cosecha y se hacen compara-ciones para evaluar a los híbridos más sobresalientes.Aunado a la realización de eventos demostrativos, losresultados de las pruebas se publican en los periódicosde mayor circulación estatal y se editan trípticos a fin deorientar al productor para la toma de decisiones en loreferente a la selección de híbridos.

Un simple indicador que da cuenta del impacto deeste proceso lo constituye la drástica reducción de com-pañías semilleras y de híbridos que no pudieron perma-necer en un mercado más transparente. De 14 empresassemilleras que ofertaban un total de 50 híbridos en 1997,dicho número se redujo a ocho empresas con una gamade solamente 16 híbridos de maíz de grano blanco.

Además de los lotes de validación de híbridos, losCVTT han validado y difundido tecnologías tales conoel sistema de pronóstico de riego en tiempo real, elsistema de labranza de conservación, el sistema de pro-ducción de siembra de alta densidad en surcos norma-les con doble hilera y en surcos angostos, así como elestablecimiento de silos de maíz forrajero.

En ambas variantes subsiste un supuesto muy arrai-gado: hay una cantidad definida de actividades —comolas indicadas en la Figura 4— que agregan valor; estas

Orquestador

Financiador(Fundaciones)

TranseferidorCVTTS/

FUNPROGAN

Agricultor / ganadero

Sin.(47%)

Ver.(28%)


Figura 6. Segunda variante: Sinaloa y Veracruz.Figure 6. Second variant: Sinaloa and Veracruz.

Veracruz, albeit with a few important differences. Thus,approximately 90% of the projects and budget of theITT related to the corn chain is executed by three privateorganizations promoted from their origin and financedalmost exclusively by the Sinaloa Foundation: theCenters for Technology Validation and Transference(CVTT), of which there are three, one in the North,one in the Center and another in the South. These centersdepend directly on the financer’s Regional ConsultingCouncils and, just like the rest of the institutions ofteaching and research, year after year they participatein the annual bidding by presenting projects on validationand transference that are evaluated by a TechnicalCouncil independent of the financer.

The main reason that gave origin to the CVTT wasthe need to have an impartial organization that couldact as an arbitrator figure between the seed companiesand farmers. Considering that just in the Fall-Wintercycle nearly 400 thousand hectares of corn are sown(which represents a market value for seed companiesof over 720 million pesos), this constitutes a strongincentive for acting disloyally by offering seeds withcharacteristics they do not have. In view of this situation,starting from the Fall-Winter cycle in 1997 and 1998,it was decided to establish the first batch of validationfor commercial hybrids in parcels that belonged tocooperating producers. In these parcels, all hybridsundergo the same management, and at the end of thecycle they are harvested and compared to evaluate themost outstanding hybrids. In addition to carrying outdemonstrative events, the results of the tests arepublished in the newspapers of largest circulation inthe state and leaflets are edited in order to guide theproducer in decision making with regards to hybridselection.

A simple indicator that shows the impact of thisprocess is the drastic reduction in seed and hybridcompanies that could not stay in a more transparentmarket. Out of 14 seed companies that offered a totalof 50 hybrids in 1997, the number decreased to eightcompanies with a range of only 16 white grain cornhybrids.

In addition to the parcels for hybrid validation, theCVTTs have validated and divulged technologies suchas the irrigation forecasting system in real time, theconservation farming system, the system for productionof high density farming in normal furrows with doublelines and in narrow furrows, as well as the establishmentof fodder corn silos.

In both variants there is still a deeply rootedassumption: there is a defined set of activities – such asthose indicated in Figure 4 – that add value; these arethe same in all circumstances and remain stablethroughout time. Financers improve their efficiency as

203



son las mismas en todas las circunstancias y permane-cen estables en el tiempo. Los Financiadotes mejoransu eficiencia al refinar y mejorar continuamente su ca-dena de actividades.

Segundo modelo: enfoque de red

A diferencia del modelo anterior (en sus dos variantes)donde se supone la existencia de una cantidad definida deactividades que generan valor, en éste se supone que lasorganizaciones crean valor orquestando combinacionesnovedosas de recursos que satisfacen una necesidad noatendida de los clientes: los agricultores o los sistemasproducto. Los recursos incluyen tanto activos intangibles(como competencias, tecnología, diseño de marca e ima-gen), como activos tangibles: financiamiento, maquinariay equipo, redes de distribución... Los nodos son cadaorganización que controla recursos relevantes y los hacendisponibles para ser usados y satisfacer una necesidad. Laorquestación consiste en coordinar estos nodos para pro-porcionar la combinación novedosa que satisfaga una de-manda de los clientes (Ruelas y Donald, 2006).

Este modelo es el que ha impulsado la FundaciónPRODUCE Puebla, al tejer una sofisticada red de dife-rentes actores tales como a los investigadores (univer-sidades e institutos tecnológicos), a los financiadores(FIRA, FONAES, FIRCO, SDR, Secretaría de Econo-mía, etcétera), transformadores (diseñadores y provee-dores de maquinaria y equipo), transferidores (aseso-res, consultores, despachos, cámaras empresariales yde servicios, etcétera) y a los agricultores y ganaderosindividualmente y en grupos organizados o a través delos denominados sistemas producto. En conjunto, to-dos estos nodos constituyen una red o ecosistema quesatisface una necesidad de mercado. Y es la red, másque un nodo específico en sí, la que crea valor.

A este modelo es al que se refiere el resto de los 31Financiadores que existen en el país cuando afirmanque Puebla “está haciendo lo que todas deberíamoshacer”. Este modelo y el Financiador, o mejor dicho elOrquestador que lo impulsa, figura entre las innova-ciones más reconocidas a nivel nacional por sus pares.El Financiador-Orquestador le ha llamado a este mode-lo “integración de cadenas agroalimentarias”. De he-cho, un indicador que da cuenta de la amplitud de estemodelo es la estructura que registra los proyectos deITT financiados por cada eslabón de la cadena. Así,mientras que a nivel nacional el eslabón primario con-centra 92% de los proyectos, la comercialización 3% yla industrialización 4%, en Puebla dicha estructura es43%, 20% y 37%, respectivamente.

El concepto clave en este modelo es el deorquestación: describe cómo un nodo, en este caso laFundación PRODUCE Puebla, forma y coordina una

Orquestador(Fundación Puebla)

InvestigadorUTIM-UDLA/CP-UPAEP

Financiador

FuPue

FIRA/FONAES/FIRCOSE/FINRURAL/

SAGARPA/SEDER

TransformadorProveedor de insumos

y equipo

Agricultor /ganadero (SP)

TransferidorPRODESCA, organizaciones,PROFEMOR, despachos

47%


Figura 7. Segundo modelo dominante.Figure 7. Second predominant model.

33%

they continually refine and improve their chain ofactivities.

Second model: network approach

In contrast with the previous model (in its twovariants) where the existence of a definite set of activitiesthat generate value is assumed, in this model it isassumed that organizations create value by orchestratingnovel combinations of resources that satisfy an unheededneed from clients: farmers and product systems. Theresources include both intangible assets (such asexpertise, technology, brand design and image) andtangible assets: financing, machinery and equipment,distribution networks. The nodes are each organizationthat controls important resources and makes themavailable to be used and to satisfy a need. Theorchestration consists in coordinating these nodes inorder to provide the novel combination that satisfies ademand by the clients (Ruelas and Donald, 2006).

This model is the one that the PRODUCE FoundationPuebla has promoted, by weaving a sophisticated networkof different actors such as researchers (universities andtechnological institutes), financers (FIRA, FONAES,FIRCO, SDR, Ministry of Economy, etc.), transformers(designers and suppliers of machinery and equipment),transferers (advisors, consultants, law firms, businessand service chambers, etc.) and farmers and livestockproducers both individually and in organized groups orthrough the so called product systems. Together, all thesenodes constitute a network or ecosystem that satisfies aneed in the market. And it is the network, more than aspecific node in itself, the one that creates value.

204



variedad de nodos de una manera novedosa para apro-vechar una oportunidad: la de crear riqueza a través dela articulación de cadenas productivas. Así, un nodoorquestador es el primero entre iguales, el que identifi-ca la oportunidad y que reúne y coordina a los otros.La orquestación no consiste en construir una red está-tica para luego dejarla osificarse en el tiempo. Por elcontrario, la orquestación requiere mantener una reddinámica, dispuesta a tomar nuevas oportunidades cuan-do surgen.

Tal situación ocurrió en la cadena ovina, para lacual se construyó un moderno rastro TIF con la idea departicipar en el mercado de cortes. Al evaluar la estre-chez de este mercado, inmediatamente se exploran nue-vos mercados, tanto nacionales como extranjeros, y enalianza con la Secretaría de Economía y una empresade servicios residente en los EE. UU., se vislumbrauna brillante oportunidad en el llamado “mercado de lanostalgia” con productos de alto valor añadido como labarbacoa, la birria, los mixiotes y la tinga.

A titulo de ejemplo de lo que se puede observar encadenas como la ovina, papaya, vainilla, bambú yfrutillas, en la Figura 8 se ilustra la variedad de actoresque han intervenido en la cadena jamaica, así como loslogros alcanzados hasta el cierre de 2007.

Estos ejemplos muestran con claridad la caracte-rística central de la lógica de orquestación (Ruelas yDonald, 2006): su enfoque alocéntrico, lo que signi-fica que incorpora a los diversos nodos de la red. Engran medida, la teoría estratégica actual y el modelolineal analizado líneas arriba, en particular en susegunda variante, es egocéntrica: su punto de parti-da es ejemplo, a juicio de la Secretaría de Desarro-llo Estatal, la Fundación “suplanta la función de laSecretaría”. Personal de FIRA, por su parte, afirmaque la Fundación “está muy concentrada en cadenasemergentes de bajo impacto para la economía esta-tal”. Funcionarios de SAGARPA estatal sostienenque emprendimientos como los de jamaica y papaya,“están sostenidos por alfileres, al depender demasia-do de subsidios”. Independientemente de que la ra-zón les asista, una de las principales causas que motivaestas críticas es la falta de coordinación e informa-ción de parte de la Fundación a los diversos actoresde la sociedad. De hecho, esta falta de articulaciónde las Fundaciones con los organismos locales res-ponsables de la planeación y la organización indi-vidual que existe para crear, captar y mantener va-lor económico. El Financiador se enfoca en oportu-nidades que puede aprovechar individualmente o através de un actor que controle. La orientación alo-céntrica, en cambio, permite a los directivos apro-vechar toda una gama de oportunidades que sólopueden ser capturadas por una red. Sin duda este

This is the model which the rest of the 31 financersin the country refer to, when they state that Puebla “isdoing what we all should be doing”. This model andthe financer, or better yet the orchestrator who promotesit, stand out among the most recognized innovationsnation-wide by peers. The financer-orchestrator hascalled this model “agricultural/food chain integration”.In fact, an indicator that signals the broadness of thismodel is the structure that registers the ITT projectsfinanced by each link in the chain. Thus, while at thenational level the first link concentrates 92% of theprojects, commercialization 3% and industrialization4%, in Puebla this structure is 43%, 20% and 37%,respectively.

The key concept in this model is orchestration: itdescribes how one node, in this case the PRODUCEFoundation Puebla, forms and coordinates a variety ofnodes in a novel manner so as to take advantage of anopportunity: that of creating wealth through thearticulation of productive chains. Thus, an orchestratingnode is the first among equals, the one that identifiesthe opportunity and brings together and coordinatesthe others. The orchestration does not consist of buildinga static network to later leave it to harden over time.On the contrary, orchestration requires maintaining adynamic network, willing to take new opportunitieswhen they arise.

This situation occurred in the sheep chain, for whicha modern TIF slaughterhouse was built with the idea ofparticipating in the cuts market. When evaluating thenarrowness of this market, new markets are immediatelyexplored, both national and foreign, and in alliance withthe Ministry of Economy and a services business fromthe USA, a brilliant opportunity is glimpsed in the socalled “nostalgia market” with products of high addedvalue, such as barbacoa, birria, mixiotes and tinga.

As an example of what can be observed in chainssuch as the sheep, papaya, vanilla, bamboo and berrieschains, in Figure 8 the variety of actors that haveintervened in the hibiscus chain is shown, as well asthe achievements reached up until its closure in 2007.

These examples clearly show the central characteristicof the logic of orchestration (Ruelas and Donald, 2006):its alocentric approach, which means that it incorporatesthe different nodes of the network. To a great measure,the current strategic theory and the linear model analyzedbefore, particularly in its second variant, is egocentric:its starting point is the individual organization that existsin order to create, capture and maintain economic value.The financer is concentrated in opportunities that it cantake advantage of individually or through an actor that itcontrols. The alocentric orientation, instead, allows thedirectors to take advantage of a whole range ofopportunities that can only be captured by a network.

205




Figura 8. Caso Jamaica Puebla.Figure 8. Hibiscus Puebla Case.

1. Benemérita Universidad Autónoma de Puebla 2. Universidad Tecnológica de Matamoros 3. Universidad de las Américas Puebla 4. Colegio de Postgraduados 5. Instituto Tecnológico Superior de Cd. Serdán 6. Secretaría de Desarrollo Rural 7. SAGARPA, Delegación Estatal 8. Secretaría de Desarrollo Rural 9. Secretaría de Desarrollo Económico10. Fideicomiso Instituidos en Relación con la Agricultura11. Fondo Nacional de Empresas Sociales (FONAES)12. Centro PyMExporta13. Fondo PEMEX14. Fundación de Apoyo Infantil15. Instituto Culinario de México16. Integradora Agroindustrial de Chiautla de Tapia17. Fundación Produce Puebla

I, ToI, ToI, ToI, ToIFFFFFF

F, ToF

F, ToTo

To, Tr, FO, F, To

Actores Rol Aporte económico

$7.2 M

$2.0 M$1.7 M$10.9 MInversión total durante seis años:

Fuente: Fundación Produce Puebla 2006.I: Investigador; To: Transferidor; Tr: Transformador; F: Finaciador; O: Orquestador.

1. Desarrollo:

2. Incremento de rendimientos:

3. Reducción de costos de cosecha:4. Certificación orgánica:5. Creación de agroindustria para vender productos con valor agregado:6. Imagen corporativa:

7. Empleos generados:8. Incremento en precios:

5 SPR, 15 Cooperativas, 1 Integradora,Consejo y Sistema-Producto Jamaica.500 a 750 kg/ha de cálizdeshidratado22%33 hectáreasEstructura de ventas: licor (69%),mermelada (24%) y extractos (7%)Logotipo, colores, marca y eslogan:“Roja mixteca”, el sabor de la salud.92De 20 a 55 pesos por kilogramo

Resultados e impactos a seis años


Figura 8. Caso Jamaica Puebla.Figure 8. Hibiscus Puebla Case.

1. Benemérita Universidad Autónoma de Puebla 2. Universidad Tecnológica de Matamoros 3. Universidad de las Américas Puebla 4. Colegio de Postgraduados 5. Instituto Tecnológico Superior de Cd. Serdán 6. Secretaría de Desarrollo Rural 7. SAGARPA, Delegación Estatal 8. Secretaría de Desarrollo Rural 9. Secretaría de Desarrollo Económico10. Fideicomiso Instituidos en Relación con la Agricultura11. Fondo Nacional de Empresas Sociales (FONAES)12. Centro PyMExporta13. Fondo PEMEX14. Fundación de Apoyo Infantil15. Instituto Culinario de México16. Integradora Agroindustrial de Chiautla de Tapia17. Fundación Produce Puebla

I, ToI, ToI, ToI, ToIFFFFFF

F, ToF

F, ToTo

To, Tr, FO, F, To

Actores Rol Aporte económico

$7.2 M

$2.0 M$1.7 M$10.9 MInversión total durante seis años:

Fuente: Fundación Produce Puebla 2006.I: Investigador; To: Transferidor; Tr: Transformador; F: Finaciador; O: Orquestador.

1. Desarrollo:

2. Incremento de rendimientos:

3. Reducción de costos de cosecha:4. Certificación orgánica:5. Creación de agroindustria para vender productos con valor agregado:6. Imagen corporativa:

7. Empleos generados:8. Incremento en precios:9. Recuperación del cultivo de jamaica:10. Valor económico agragado:

5 SPR, 15 Cooperativas, 1 Integradora,Consejo y Sistema-Producto Jamaica.500 a 750 kg/ha de cálizdeshidratado22%33 hectáreasEstructura de ventas: licor (69%),mermelada (24%) y extractos (7%)Logotipo, colores, marca y eslogan:“Roja mixteca”, el sabor de la salud.92De 20 a 55 pesos por kilogramoDe 10 a 100 hectáreas12.7 millones de pesos

Resultados e impactos a seis años

Fuente: Fundación PRODUCE Puebla 2006.

enfoque requiere un cambio radical en la forma comolos directivos establecen relaciones.

Bajo la visión tradicional, la organización egocéntricamaximiza su propio valor o posicionamiento, a menu-do a expensas de otros actores en la red, a quienespretende aniquilar. De hecho, la crítica principal quealgunos actores hacen de los modelos lineales ya anali-zados es que logran posicionarse pisando a los demás.

El enfoque de orquestación, en cambio, supone queexisten oportunidades ilimitadas para crear riqueza eimpulsar la competitividad, en la medida que existacooperación entre los nodos de la red y los beneficios

Without a doubt, this approach requires a radical changein the way that the directives set up relationships.

Under the traditional vision, the egocentric organizationmaximizes its own value or position, often at the expenseof other actors in the network, whom it expects toannihilate. In fact, the main criticism that some actorsmake of the linear models already analyzed is that theyachieve to position themselves by stepping on the rest.

The orchestrating approach, on the other hand,assumes that there are limited opportunities to createwealth and drive competitiveness, insofar as there iscooperation between the nodes of the network and the

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se compartan de tal manera que a todos les resulteprovechoso participar. Sin embargo, aunque podríasuponerse que bajo este enfoque todos los actores ca-ben, en realidad en el INIFAP se ha excluido por com-pleto este modelo, pues no sólo carece de las capacida-des organizacionales para impulsarlo, sino que ademáscarece de incentivos para hacerlo. Así, por ejemplo,este instituto ha diseñado una serie de indicadores dedesempeño, siendo la formación de redes uno de ellos,pero sólo tiene valor curricular si algún investigadordel INIFAP encabeza la red en calidad de líder. Bajoeste incentivo se induce la automarginación de este or-ganismo y se le condena a formar redes donde sóloestá presente el nodo investigador.

Primer principio: establecer relaciones exigentescon financiadores, transferidores, transformadores, in-vestigadores y agricultores, a menudo requiere un nivelcreciente de transparencia. Para ser orquestados efi-cazmente, los socios necesitan tener claridad antes deunirse a una red como nodos. Esta reputación de hon-radez, además de profesionalismo, resulta muy eficazpar atraer a nuevos nodos. Así, al interrogar a diver-sos actores como el FIRA, CANACINTRA o la Se-cretaría de Economía sobre los motivos que los im-pulsaron a ser parte de una red donde interviene laFundación PRODUCE Puebla en calidad deorquestador, las respuestas eran en los siguientes tér-minos: “Tienen fama de buena hechura”, “No se lesconoce nada de malos manejos”, Todo lo transparen-tan”, “Son buenos interlocutores, con todos se llevanbien”, “Están muy comprometidos con su trabajo”,“Ofrecen un trato digno: nos sentimos como en casa”.La mayoría de estas frases son un fiel reflejo de losvalores que han legado los Presidentes que ha tenidoesta Fundación. En suma, reditúa ser transparentes yprofesionales.

El caso de Puebla permite identificar algunos prin-cipios que aparecen con notable regularidad en losdiversos emprendimientos de orquestación, a saber:

Segundo principio: resulta fundamental identifi-car a los nodos sofisticados y asegurar su participa-ción. Al incorporar a socios con este perfil, se expo-ne a la Fundación a mejores prácticas y se obliga ala organización a comprometerse con un alto nivelde desempeño. Estos nodos plantean exigencias des-mesuradas sobre el orquestador: exigen informacióny transparencia, imponen altos estándares e impul-san la mejora constante. Sin embargo, estas exigen-cias son en realidad la contribución más valiosa delos socios sofisticados al desarrollo de la Fundaciónen calidad de orquestador. En tal sentido, es muchomás fácil conformarse con trabajar bajo el enfoquelineal con los organismos tradicionales de investiga-ción y enseñanza.

benefits are shared in such a manner that it is beneficialfor all who participate. However, even when we couldassume that all actors fit into this approach, in truththis model has been completely excluded in the INIFAP,for it not only lacks the organizational capacities topromote it, but it also incentives to do so. Thus, forexample, this institute has designed a series ofperformance indicators, being the creation of networksone of them, but they only have curricular value if aresearcher from INIFAP heads the network as leader.Under this incentive, self-marginalization of thisorganization is induced and it is sentenced to createnetworks where only the research node is present.

First principle: establishing demanding relationshipswith financers, transferers, transformers, researchersand farmers, often requires a growing level oftransparency. In order to be orchestrated efficiently,the partners need to have clarity before they can join anetwork as nodes. This reputation of honesty, in additionto professionalism, turns out to be very effective inattracting new nodes. Thus, when interrogating variousactors such as FIRA, CANACINTRA or the Ministryof Economy regarding the motives that drove them tobe part of a network where the PRODUCE FoundationPuebla intervenes as orchestrator, the answers were inthe following terms: “It has the reputation of beingwell put together”, “We haven’t heard of any illmanagement”, “They make everything transparent”,“They are good negotiators, they get along witheveryone”, “They are very committed to their work”,“They offer dignified treatment: we feel at home”.Most of these declarations are a true reflection of thevalues that the Presidents of the Foundation have passedon. In sum, it pays off to be transparent and professional.

The case of Puebla allows to identify some principlesthat appear with remarkable regularity in the diverseorchestrating enterprises, which are:

Second principle: it is fundamental to identify thesophisticated nodes and guarantee their participation.When incorporating partners with this profile, theFoundation is exposed to better practices and theorganization is forced to commit to a high level ofperformance. These nodes set out excessive demandson the orchestrator: they demand information andtransparency, impose high standards and promoteconstant improvement. However, these demands are inreality the most valuable contribution that sophisticatedpartners give to the development of the Foundation inits quality of orchestrator. In this sense, it is mucheasier to settle with working under the linear approachwith the traditional organizations of research andteaching.

Third principle: just as is analyzed in the linearmodel, trying to do everything internally implies

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Tercer principio: tal y como se analiza en el mode-lo lineal, intentar hacerlo todo internamente implicarealizar enormes inversiones en personas y activos físi-cos. Sin embargo, apoyarse en socios permite adoptarun enfoque liviano en costos, lo que a su vez permite alFinanciador-Orquestador emprender más iniciativas ydiversificar su cartera de proyectos.

A pesar de las múltiples virtudes de este modelo,no deja de tener debilidades o áreas a mejorar. Poroperación de las políticas públicas, constituye una de-bilidad de muchas Fundaciones, quienes en aras de susupuesta autonomía, tienden a crear situaciones de francodivorcio con las Secretarías estatales y delegaciones deSAGARPA.

DESAFÍOS PARA EL SISTEMA NACIONAL DEINNOVACIÓN AGROALIMENTARIA

Al concebir la innovación como todo cambio basa-do en conocimiento que genera riqueza, se comprendela razón por la cual dicho concepto es concebido comoel motor del desarrollo de las naciones, del manteni-miento del empleo y la competitividad de cualquiersociedad.

Un elemento esencial de la innovación es su aplica-ción exitosa con fines productivos. Es decir, en lamedida en que una idea se convierte en realidad y seacapaz de atender una nueva necesidad, o dar mejorrespuesta a una antigua, o a menor costo, aparece unafuente de riqueza con consecuencias en el empleo y enla calidad de vida.

Bajo una concepción de esta naturaleza, el proble-ma del sector agropecuario y agroindustrial mexicanopara mejorar su capacidad de competir en los merca-dos locales y globales bajo un enfoque de sustentabilidady equidad social, no reside solamente en un déficit deinvestigación —no es un déficit puramente tecnológi-co— sino algo mucho más evolucionado en términosconceptuales. Algo en lo que se ha fijado la atenciónhace todavía muy poco tiempo; algo que se encuentraal final del proceso de producción de conocimiento yque se llama innovación (Sánchez, 2005). Y es queconvertir más eficazmente conocimientos en riqueza,que es lo que a México le urge, se requiere de un ciclocompleto. Un ciclo que comienza en la investigaciónque genera conocimiento, que posteriormente debe trans-formarse en tecnología, que luego debe convertirse enuna máquina, equipo, insumo o proceso que un agri-cultor incorpora a su proceso productivo. Al final, éstoes lo que permite ofrecer un producto o servicio másbarato, más inocuo y más nutritivo: en suma, con ma-yor valor añadido. Este es el ciclo completo: investiga-ción ⇒ tecnología ⇒ innovación ⇒ mercado ⇒ rique-za: empleos e ingresos. Un ciclo que si se interrumpe

carrying out huge investments in people and physicalassets. However, leaning on partners allows adoptingan approach that is light on costs, which in its turnallows the financer-orchestrator to undertake moreinitiatives and diversify its project portfolio.

In spite of the multiple virtues of this model, it isnot without weaknesses or areas to be improved.For example, according to the Ministry of StateDevelopment, the Foundation “replaces the Ministry’sfunction”. FIRA personnel, in their turn, state thatthe Foundation “is very concentrated in emergingchains of low impact of the state economy”. Officialsfrom the state SAGARPA delegation mention thatenterprises such as those for hibiscus and papaya,“are held by pins, since they depend excessively onsubsidies”. Independent of the fact that reasonsupports them, one of the main causes that motivatethis criticism is the lack of coordination andinformation from the Foundation to the various actorsin society. In fact, this lack of articulation betweenthe Foundations and the local organizationsresponsible for planning and operating public policiesconstitutes a weakness in many Foundations, whichin the interest of their alleged autonomy tend to createsituations of frank divorce from the state Ministriesand delegations of SAGARPA.

CHALLENGES FOR THE NATIONALAGRICULTURAL/FOOD INNOVATION SYSTEM

When imagining innovation as all change based onknowledge that generates wealth, the reason why thisconcept is conceived as the motor for development innations, for maintaining employment and forcompetitiveness in any society, is understood.

An essential element of innovation is its successfulapplication with productive ends. That is, to the degreethat an idea is turned into reality and is able to attend anew necessity or give a better answer to an old one, orat a lesser cost, a source of wealth appears withconsequences in employment and quality of life.

Under a conception of this nature, the problem ofthe Mexican agricultural/livestock and agribusinesssector for improving its ability to compete in local andglobal markets under an approach of sustainability andsocial equity, is not limited only to a deficit in research– it is not a purely technological deficit – but rathersomething much more evolved in conceptual terms.Something that has caught the attention only some timeago; something that is found at the end of the processof knowledge production, called innovation (Sánchez,2005). And this is because converting knowledge moreefficiently into wealth is what México urgently needs,a complete cycle is required. A cycle that begins in

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en algún momento o pierde sustancia o velocidad alpasar de una etapa a otra, puede generar que sean per-fectamente compatibles unos resultados científicos ex-celentes con unos pobres resultados productivos y co-merciales. Y esto es, en gran medida, lo que está dan-do origen a la baja competitividad.

Considerando que las estimaciones realizadas paradiversos países indican que el crecimiento del PIB ori-ginado en la agricultura es al menos el doble de eficazen reducir la pobreza que el crecimiento del PIB gene-rado en otros sectores (Banco Mundial, 2007) y queaproximadamente la mitad de las diferencias entre paí-ses en cuanto al ingreso per cápita y el ritmo de creci-miento son resultado del desarrollo tecnológico y lacapacidad innovadora de las sociedades (Ferranti, etal., 2003; Hall y Jones, 1999; Dollar y Wolf, 1997),ello significa que se puede pensar en que la agriculturay la agroindustria, impulsadas por la innovación, pue-dan contribuir en forma significativa a la solución decinco de los grandes desafíos de la sociedad mexicana,a saber:

1. Contribución a la superación de la pobreza.2. Contribución a la mejora de la competitividad delas cadenas agroalimentarias.3. Contribución a la mejora de la gestión de losrecursos naturales.7

4. Contribución a la mejora de la interacción entrelos actores del sistema estatal, regional y nacionalde Innovación.

Para enfrentar con éxito estos desafíos, es impres-cindible reconocer que la innovación es básicamenteun proceso social que se desarrolla en un ambienteinteractivo e inmerso en un contexto social, cultural,institucional y territorial.

En efecto, al mapear un sistema producto cualquie-ra con el propósito de comprender la trayectoria quesigue el intercambio de conocimientos e informaciónentre los diversos actores, invariablemente se descubreuna mayor o menor densidad de interacciones entreagricultores, proveedores, compradores, asesores, or-ganizaciones, destacando el hecho de que un númerorelativamente reducido de actores aglutina varias redespequeñas en otras más grandes y actúa como un pode-roso catalizador de la innovación en toda una región,sistema producto o sector. Por lo general, estos actorescomparten tres atributos básicos: (i) alto grado de adop-ción de innovaciones, (ii) elevada propensión a esta-blecer contactos con el mayor número posible de acto-res con fines de intercambio de información, y (iii)adopción temprana o rápida de innovaciones. Estas redesse organizan por sí mismas según una división de suscompetencias esenciales, que coordinan el proceso

research which generates knowledge, which later mustbe transformed into technology, which later mustbecome a machine, piece of equipment, input or processthat a farmer incorporates into his productive process.In the end, this is what allows offering a product orservice that is cheaper, more innocuous and morenutritious: in sum, with greater added value. This isthe complete cycle: research ⇒ technology ⇒ innovation⇒ market ⇒ wealth: jobs and income. A cycle that ifinterrupted at a particular moment either looses substanceor speed when going from one stage to another cangenerate excellent scientific results that are perfectlycompatible with poor productive and commercial results.And this is, to a great measure, what is giving rise tolow competitiveness.

Considering that the estimations carried out fordifferent countries indicate that GNP growth thatoriginates in agriculture is at least double as efficient inreducing poverty as growth in GNP generated in othersectors (Banco Mundial, 2007), and that approximatelyhalf of the differences between countries in terms ofincome per capita and rhythm of growth are the resultof technological development and the innovating capacityof societies (Ferranti, et al., 2003; Hall and Jones,1999; Dollar and Wolf, 1997), this means that it canbe thought that agriculture and agribusiness, driven byinnovation, can significantly contribute to the solutionof five of the great challenges of the Mexican society,which are:

1. A contribution to overcoming poverty.2. A contribution to improving the competitivenessof agricultural/food chains.3. A contribution to improving the management ofnatural resources.7

4. A contribution to improving the interactionbetween actors of the state, regional and nationalsystem of Innovation.

In order to successfully face these challenges, it isindispensable to recognize that innovation is basicallya social process that is developed in an interactiveenvironment and immersed in a social, cultural,institutional and territorial context.

Indeed, when mapping any product system with thepurpose of understanding the trajectory that the exchangeof knowledge and information between various actorsfollows, a greater or lesser density of interactions isinvariably discovered among farmers, suppliers, buyers,advisors, organizations, highlighting the fact that arelatively small number of actors concentrate severalsmall networks and other larger ones and act as apowerful catalyst for innovation in a whole region,product system or sector. Generally these actors share

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innovativo de sus componentes científicos más bási-cos, hasta las fases de desarrollo del producto o servi-cio, llegando a la comercialización y distribución.

Con base en estas consideraciones, todos aquellosactores cuya misión se centra en la generación y difu-sión de innovaciones, debieran enfocar sus recursos ycapacidades hacia la identificación de las redes territo-riales de innovación, enfatizando en los actores puenteque operan con las mismas restricciones y recursos quesus similares pero obtienen resultados radicalmente su-periores, para luego proceder a la codificación del co-nocimiento tácito a fin de hacerlo socialmente accesi-ble y útil a través de un proceso deliberado deinteracciones, principalmente con aquellos actores quese encuentran aislados de la red. Esto es, deben asumirun rol de auténticos orquestadores, lo cual implica serel primero entre iguales, identificar la oportunidad yreunir y coordinar a los otros nodos. Ello requiereadoptar, por lo menos, tres principios esenciales: 1)transparencia, 2) identificar a los nodos sofisticados yasegurar su participación, y 3) una estructura ligera decostos.

Aunado a lo anterior, tres condiciones necesariaspara detonar la creación de redes de innovación son: 1)diseño de un sistema de incentivos que verdaderamenteestimule el trabajo en red. Hoy, prácticamente todoslos instrumentos de política existentes desincentivan esteenfoque y privilegian el trabajo individual. 2) énfasisal proceso de innovación, es decir, a la inducción decambios basados en conocimientos que generen rique-za, y 3) evaluación a partir del diseño de indicadoresde línea de base que den cuenta de la situación inicialde la que se parte (en términos de productividad, ren-tabilidad, ingresos, precios, valor agregado, uso derecursos) y de las metas comprometidas.

CONCLUSIONES

Los estudios de caso analizados permiten afirmarque si bien la innovación ha demostrado ser un factordeterminante del desarrollo en muchas sociedades, enel caso de México no ha ocurrido así, en virtud delfuerte dominio que ha tenido el modelo lineal de inno-vación. En efecto, al pasar por alto que la innovaciónes básicamente un proceso social que se desarrolla enun ambiente interactivo, se ha desaprovechado el po-der de las redes para inducir cambios basados en cono-cimientos que generen riqueza en el medio rural.

Un cambio de enfoque necesariamente implica su-perar la visión tradicional de organización egocéntricay adoptar el enfoque de orquestación estratégica, se-gún el cual existen oportunidades ilimitadas para crearriqueza e impulsar la competitividad, en la medida queexista cooperación entre los nodos de la red y los bene-

three basic attributes: (i) a high degree of innovationadoption, (ii) a high propensity to establish contactswith the largest possible number of actors with the goalof exchanging information, and (iii) an early and swiftadoption of innovations. These networks are organizedby themselves according to a division of their essentialabilities, coordinating the innovative process from theirmost basic scientific components to the phases of productor service development, and reaching commercializationand distribution.

Based on these conditions, all those actors with amission centered on the generation and diffusion ofinnovations should concentrate their resources andabilities towards identifying territorial innovationnetworks, emphasizing the bridge actors who operatewith the same restrictions and resources as others butobtain radically higher results, in order to later proceedto codifying tacit knowledge so as to make it sociablyaccessible and useful through a deliberate process ofinteractions, mainly with those actors that are isolatedfrom the network. That is, they have to assume a roleof authentic orchestrators, which implies being the firstamong equals, identifying the opportunity and bringingtogether and coordinating the other nodes. This requiresadopting, at least, three essential principles: 1)transparency, 2) identifying sophisticated nodes andsecuring their participation, and 3) a light cost structure.

In addition to this, three necessary conditions inorder to detonate the creation of innovation networksare: 1) the design of an incentive system that trulystimulates working in a network. Today, practically allthe policy instruments available do not motivate thisapproach and stress individual work; 2) an emphasis inthe process of innovation, that is, inducing change basedon knowledge that generates wealth, and 3) an evaluationthat starts from the design of indicators for the baselinethat attest to the initial starting situation (in terms ofproductivity, profitability, income, prices, added value,resource use) and the committed goals.

CONCLUSIONS

The case studies analyzed allow us to declare thatalthough innovation has proven to be a determinantfactor in the development of many societies, in thecase of Mexico it has not been so, because of the strongdominion that the linear model for innovation has had.Indeed, when overlooking the fact that innovation isbasically a social process that takes part in an interactiveenvironment, the power of networks to induce changesbased on knowledge that generate wealth in the ruralenvironment, has been wasted.

A change in approach necessarily impliesovercoming the traditional vision of an egocentric

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ficios se compartan de tal manera que a todos los resul-te provechoso participar.

Notas

1Diario Reforma, 19 de mayo del 2007.2El término agricultura empleado aquí incluye los cultivos, la gana-

dería, la agrosilvicultura y la acuicultura. ♦ The term agriculture

used here includes cultivation, livestock production, forest management

and fish farming.3La empresa Select estimó la contribución del capital humano usando

el método que estima el “residual de Solow” a partir de funciones de

producción Cobb-Douglas para los subsectores industriales de la eco-

nomía. Tal método fue propuesto por el economista Robert Solow y

consiste en estimar el residual del crecimiento del valor de la pro-

ducción que no se puede atribuir a cambios en la disponibilidad de

capital o en la disponibilidad y productividad de la mano de obra. ♦

Select estimated the contribution of human capital by using the method

that calculates the “Solow residual” from Cobb-Douglas production

functions for the industrial sub-sectors of the economy. This method

was proposed by the economist Robert Solow and consists in estimating

the residual from the increase in production value that cannot be

attributed to changes in the availability of capital or the availability

and productivity of labor.4El IMCO estimó el residual de Solow con base en estimaciones de

la función de producción para México y para un conjunto amplio de

subsectores de manufacturas. ♦ IMCO estimated the Solow residual

based on calculations for the production function in México and for

a broad set of manufacture sub-sectors.5Kerry A., Emanuel (http://wind.mit.edu/~emanuel/home.html), es-

pecialista en huracanes del Instituto Tecnológico de Massachusets

(MIT) informó un aumento aparente de 50% en la intensidad de los

huracanes del Atlántico y Pacífico desde 1970. ♦ Kerry A., Emanuel

(http://wind.mit.edu/~emanuel/home.html), a specialist in hurricanes

from the Massachussets Institute of Technology (MIT), informed of

an apparent increase of 50% in the intensity of hurricanes in the

Atlantic and Pacific since 1970.6Aparte de recibir un pago relativamente bajo (menos de seis mil

pesos mensuales), ya se ha hecho costumbre que el pago de todo el

año se haga en tres ministraciones, siendo la primera hasta los ocho

meses de haber iniciado el contrato. ♦ In addition to receiving a

relatively low payment (less than six thousand pesos a month), it has

become custom for the payment of the whole year to be made in

three installments, being the first up to eight months after having

started the contract.7Este apartado está basado íntegramente en el reporte del IMCO,

2007. ♦ This section is based completely on the IMCO report (2007).

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- End of the English version -

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