Las tcnicas forneas ms resaltantes para la administracin de
recursos humanos que se estn adoptando en todas las organizaciones
se describen detalladamente a continuacin:
BENCHMARKIN
El Benchmarking es una tcnica gerencial basada en la comparacin,
que puede definirse como el proceso sistemtico de buscar, e
introducir las mejores prcticas (best practices) de negocio en una
organizacin. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los
resultados o el desempeo de una empresa contra los lderes en ese
campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes
ejercicios de prueba y error por los que ya pas el lder.Tambin es
vlido para el sector pblico como apoyo a los pasos que se estn
dando ltimamente para la reforma del Estado. Hay que enfrentar una
inercia muy fuerte de una forma de hacer las cosas que ya est de
salida (aqu y en todas partes del mundo) y acomodarse a las nuevas
teoras que estn mostrando ser exitosas.Hay que resaltar que estas
tcnicas no son una finalidad en s mismas; sino que son un conjunto
de herramientas que permiten usar la comparacin como un driver que
convierte a la empresa u organizacin, privada o pblica, en una
organizacin con capacidad permanente de aprendizaje (learning
organisation). Sirve para anticipar problemas y sortear obstculos
identificando soluciones.La decisin de benchmarking es una decisin
de muy alto nivel que debe mantener la alineacin con la estrategia,
la visin, la misin y en general con el Norte Estratgico. Hay que
alinear el desempeo (y su medicin) con el criterio de tener como
beneficiario final al cliente; pues si es solo de cara adentro y no
revela impacto sobre los clientes, es mas sobre eficiencia que
sobre eficacia.Los niveles de impacto para una medicin y evaluacin
efectivas, a todos los niveles, son: la industria, la empresa, el
departamento o gerencia y los individuos, teniendo en cuenta cada
caso en particular: quin, qu y porqu.Puede trabajarse tanto por
tipo de proceso, como por tipo de negocio. Un banco perfectamente
podra comparar su servicio de taquilla con un negocio de comida
rpida, y su telephone banking con el servicio de informaciones de
la compaa local de telfonos. Hay que nutrirse de experiencias de
otros. Ya sea del mismo tipo de negocio de uno o no; ya sea del
mismo pas o del exterior. Y lo que se vea afuera, no necesariamente
ser la verdad; pero por lo menos ser la base para discutir mas
profundamente el caso propio, mirndose en el espejo de otro. Y no
hay un solo espejo en el cual mirarse. Hay tantos como procesos o
productos se quieran mejorar.
Ejemplos de uso
Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no
pas Evaluar resultados de decisiones que se acaban de
tomar,considerando empresas que ya las tomaron antes Revisar
modelos de organizacin para evaluar reestructuraciones Medir
impacto de nuevas reglas de juego e indicadores Establecer
referencias de cantidad de gente en empresas e instituciones
pblicas y privadas Comparar marcos regulatorios y anticipar
impactos Revisar en forma cualitativa el resultado de tomar ciertas
decisiones Desarrollo de nuevos productos Planificacin estratgica
Cambios estatutarios y rol de juntas directivas en el proceso de
toma de decisiones
OUTSOURCING
El trmino outsourcing , tambin conocido como tercerizacin,
refiere al proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a
otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o
se encargue de algunas actividades que le son propias. Las
organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos,
mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que
dominan mejor y constituyen la base de su negocio.El outsourcing
abarca una amplia gama de reas pero actualmente es mas en comn en
recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente,
contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de contenido,
manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades
ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin
contratante.En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el
control de los procesos necesarios para la prestacin del servicio.
En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura
de la contratacin externa, mantiene ingerencia en todos ycada uno
de los detalles de la actividad requerida.Tipos de
outsourcingDeslocalizacin: Tambin conocido como Off-shoring,
Implica la contratacin de servicios a terceros radicados en pases
que ofrecen costos menores a causa de la legislacin laboral, entre
otros factores.In-house: Es el outsourcing que se produce en las
instalaciones de la organizacin contratante del servicio.Off-site:
Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones
de la propia empresa que lo presta.Co-sourcing: Modalidad en la
cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algn tipo de
valor aadido a su cliente, como compartir los riesgos.Colaborativo:
Se aplica a la utilizacin de la capacidad ociosa en las operaciones
para producir artculos o prestar servicios a un tercero. El trmino
enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que
tradicionalmente no se haba pensado.
Beneficios del Outsourcing Abarata los costos de produccin.
Facilita la obtencin de productos de mejor calidad. Reduce el nmero
de tareas rutinarias. Permite a la organizacin dedicarse a tareas
de mayor rentabilidad.Desventajas del Outsourcing Genera poca
lealtad hacia la organizacin a la cual se presta el servicio.
Fomenta irregularidades en la contratacin de los trabajadores.
Elimina puestos de trabajo en el pas de origen de la organizacin
Contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalizacin.
Outsourcing de RRHHMuchas funciones discretas de RRHH han sido
tercerizadas en aos recientes, como nmina, contratacin, y
administracin de beneficios. Ahora, en la bsqueda de mejorar sus
procesos fundamentales y reducir costos, la tercerizacin de los
procesos medulares de negocios de RRHH estn comenzando a
tercerizarse.En Estados Unidos, se estima que en el 2010, ms del
25% de la fuerza de trabajo llegue a la edad de retiro. Esto
resultar en un dficit de unos 10 millones de trabajadores. Esta
tendencia de aumento de la demanda y disminucin de la oferta seguir
intensificndose, resultando en la necesidad de polticas para
aumentar la productividad de los empleados restantes, la inclusin
de minoras y la flexibilizacin de la inmigracin. Tambin se
requerirn nuevas ideas en el manejo de las pensiones, ya que cada
da se ahorra menos para el retiro.
EMPOWERMENT
Concepto de EmpowermentSu significado en espaol deriva de las
palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras.
Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y capital,
hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de
"empoderamiento", la organizacin le otorga a sus trabajadores la
tecnologa e informacin necesaria para que hagan uso de ella de
forma ptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos
propuestos.En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder
de la organizacin delega poder y autoridad a sus empleados. La toma
de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los
trabajadores poseen la autoridad, crtica y responsabilidad
necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.Con esta nueva
herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de
s, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y
profesional, de que sea dueo de su propio trabajo; reemplazando el
modelo jerrquico de impartir rdenes, ejercido desde el nivel ms
alto de la empresa, e impulsando de forma estratgica el trabajo en
equipo.Por qu darle mayor poder al empleado?En algunas ocasiones,
este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por
aquello de que"mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la
misin de stos ser determinar una serie de lmites bien definidos,
antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuacin
detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:
Se impulsa la autoestima y la confianza El personal participa en la
toma de decisiones Se puede medir el rendimiento de los empleados
El trabajo se convierte en un reto, no en una carga Se reconoce a
las personas por sus ideas y esfuerzos Los trabajadores tienen
mayor control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para
decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a
sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus
groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas;
los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel
de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser
promovido por los lderes y se deben asignar responsabilidades.
Que es un equipo con empowerment?Son grupos detrabajo con
empleados responsables de un producto, servicio que comparten el
liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de
trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas2. Los
miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad
deldesempeo y el proceso de informacin.3. El equipo proporciona
ideas para la estrategia de negocios.4. Son comprometidos flexibles
y creativos.5. Coordinan e intercambian con otros equipos y
organizaciones.6. Se mejora la honestidad las relaciones con los
dems y la confianza.7. Tienen una actitud positiva y son
entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la
organizacin cambie, como las siguientes:1. Competencia global
acelerada2. Clientes insatisfechos.3. Poca rapidez en la innovacin
o introduccin del producto.4. Organizaciones mas planas y
lineales.5. Inercia y lucha burocrtica.6. Tecnologa que cambia
rpidamente.7. Cambio de valores en los empleados.8. Estancamiento
en la eficiencia o la productividad
Organizacin de empowermentDesde el principio de los setenta las
organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su
estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin
del personal.La estructura tradicional esta hecha en forma de
pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus
limites son claras y hay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la
gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el
trabajo.La estructura de involucracin del personal y un mayor
compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse
como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en
funcin de un mismo objetivo.Caractersticas del circulo:1. El
cliente esta en el centro.2. Se trabaja en conjunto cooperando para
hacer lo que se debe.3. Comparten responsabilidad, habilidad y
autoridad.4. El control y la coordinacin vienen a travs de continua
comunicacin y decisiones.5. Los empleados y el gerente tienen
capacidad para trabajar con otros.6. Hay pocos niveles de
organizacin.7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar
a los dems no de su jerarqua.8. Las personas se manejan por si
mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es
hacia el cliente.9. Los gerentes son los que dan energa proveen las
conexiones y dan empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowermentEs necesario definir las funciones
con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Las
organizaciones necesitan entre quince meses y cinco aos para
completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de
ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.Durante el
desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no
enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:1. Inercia:
dificultad en decidirse a empezar.2. Dudas personales: creer que
usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.3. Ira:
echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.4.
Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en
el camino.
Proceso, responsabilidad, aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las
resoluciones de todos los que forman una organizacin.
1. Hacia el procesoAdems de alcanzar sus objetivos en grupo de
trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de
lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima
vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este
entendimiento debe ser compartido.2. Hacia la responsabilidadEn un
equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,
que tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier empleado ve un
problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo
a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo
debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es
suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por
ello.3. Hacia el aprendizajeLa organizacin tradicional era reactiva
hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la
organizacin de empowerment, cuando el personal est deseando accin,
busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa ytrabaja en
conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn
paralizados ni por miedo ni por preocupacin.Los cambios mentales
fundamentalesLa parte fundamental del cambio para tener una
organizacin con empowerment es el giro que hoy puede hacer para
poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en
el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas
empleando el aprendizaje activo.
COACHING
El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentosde medicin y grupos
de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas
de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en
observacin.Es una actividad que mejora el desempeo en forma
permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al
menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su
equipo.El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido
coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.Gerentes,
supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones
en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual
o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que
ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna
interaccin de coaching.El coaching, entonces, abre ventanas para
escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas,
herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se
centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas
para el desarrollo de lideres en la administracin de las
empresas.
2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms
mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una
mayor visin empresarial.3. Un sistema integral, coherente,
continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales
de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del
desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia
de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.4. Un sistema
sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para
el equipo.5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo
obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.Cundo
dar coaching?El coaching se debe aplicar cuando: Existe una
retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de
cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de
alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna
destreza dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo,
confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con
suma moderacin.
Cmo funciona el coaching?El coaching ocurre dentro de una
conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del
coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De
parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms
grande que el del coachee mismo.Esto significa que el coach tiene
una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de
sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el
coachee traiga en su relato.Tambin el coach sabe, porque lo aprendi
seguramente leyendo a Fernando Flores, que la accin est en el
lenguaje.Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se
focalizar en sus resultados.A veces los coaches trabajan tambin con
los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la
percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el
compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo
haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.El coach
encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien
inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y
cmo se gana el juego.
Coaching en las organizacionesEl coaching est siendo aplicado
cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La
intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, est transformndose
rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin.Razones por
las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita
que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y
eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser
humano. Estimula a laspersonas hacia la produccin de resultados sin
precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en
los sistemas humanos. Predispone a las personas para la
colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa
la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos
que de otra manera son considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos
lmites paradigmticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos
limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los
mismos problemas en forma recurrente.En las compaas en las que
trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino
transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que
la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que
hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las
organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no
consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que
justifique no producir los resultados.El coaching est muy
focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa
es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El
poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach,
sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan
poder a la gente.Caractersticas del coachingLas esenciales son
cinco, estas son:1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden
ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima
a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se
focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El
desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en
forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que
se esta discutiendo.2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones
se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se
intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.3.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la
mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible
y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.4. FORMA
ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y
el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se
amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos
en la medida en que los participantes logran la meta pautada al
inicio de la conversacin.5. RESPETO: El lder que utiliza este
modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que
recibe el coaching.Elementos Del Coaching : Son los siguientes:1.
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes
que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una
serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin
interesante.2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a
resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del
desempeo, ya sea individual o grupal.3. DISCIPLINA: El coaching es
una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora
continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como
para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y
utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una
conversacin de coaching.4. ENTRENAMIENTO: Para emprender
conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos.
No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas
y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.
