MODICO MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL

NÉSTOR AURELIO VALVERDE CASTRO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA ACADÉMICO MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA, D.C.

2011

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NÉSTOR AURELIO VALVERDE CASTRO

Trabajo de grado para optar al título de Magíster en Ingeniería Industrial

FABIOLA SÁENZ BLANCO, PhD Directora

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA ACADÉMICO MAESTRIA EN INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA, D.C.

2011

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Nota de aceptación

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Director del proyecto

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Jurado 1

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Jurado 2

______________________________

Bogotá, D.C. Febrero de 2011

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DEDICATORIA

A Dios por todas las bendiciones recibidas, A mis padres Néstor y Ruth por su amor y comprensión incondicional,

A mis hermanos, mi cuñada y mi pequeña sobrina por su permanente confianza en mí, A mis amigos por estar siempre allí, y

A ti, porque finalmente llegaste a mi vida…

Naur

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AGRADECIMIENTOS A Dios por darme siempre lo que he querido y… más. A mi linda madre por sus constantes oraciones, consejos y amores. Al programa de Maestría en Ingeniería Industrial de la Universidad Francisco José de Caldas por ser el espacio de formación de alto nivel que necesitaba. Al personal de HeOn Health Online y del Grupo Saludcoop, por los permisos para llegar tarde a trabajar, durante la fase académica de la maestría. Al MsC Ing. Alex Pinzón por su orientación, enfoque e inmensa colaboración en el desarrollo de todo el proyecto. A la profe Fabiola Sáenz Phd, directora de este proyecto, por su constante apoyo, por haberme aceptado en el Grupo de Investigación GEIT y por haber depositado toda su confianza en el desarrollo de esta investigación. Al Ing. Jimmy Rodríguez, miembro de GEIT quien, con su trabajo de grado “Modelo Cibernético de Gestión Empresarial”, abono el terreno para este proyecto. Al Centro de Investigaciones de la Universidad Distrital CIDC, por galardonar esta investigación con una beca. A mis compañeros, guerreros de la maestría, por siempre estar disponibles para todo plan… tanto académico como de diversión. Al grupo Falabella de Colombia y Chile, CMR, Banco, Seguros y demás empresas que hacen parte de esta gran organización. Sin dudas, una escuela donde encontré no solo la oportunidad de desarrollar mi profesión y personalidad con pasión y creatividad, sino también de obtener la experiencia necesaria para desarrollar y aplicar esta investigación y encontrar grandes amigos, jefes y equipo de trabajo. A SPSS de Colombia por permitirme testear la versión 19 de su fabulosa suite estadística con este trabajo. A mis amigos del alma, aquellos que nunca perdieron la fe en mí… A Jhon Hernández y Rubikey… the next step! A todos aquellos que de una u otra forma incidieron en forma positiva en el desarrollo de este proyecto y culminación de la maestría.

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CONTENIDO INTRODUCCION (9) 1. ELEMENTOS DE INVESTIGACION (10) 1.1. TITULO (10) 1.2. JUSTIFICACION (10) 1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA (11) 1.4. PREGUNTAS DE INVESTIGACION (11) 1.5. VARIABLES (12) 1.6. HIPOTESIS (12) 1.7. OBJETIVOS (12) 1.7.1. Objetivo General (12) 1.7.2. Objetivos Específicos (13) 1.7.3. Interrelación de Objetivos (13) 1.8. METODOLOGIA (14)

2. FASE EXPLORATORIA: MARCO REFERENCIAL (17) 2.1. COMPETITIVIDAD (17) 2.2. ESTRATEGIA (18) 2.3. PRODUCTIVIDAD (19) 2.4. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS (20)

2.4.1. Conceptos, visiones y metáforas de un sistema (20) 2.4.2. Un Sistema de Metodologías de Sistemas (24) 2.4.3. Mas de la Metáfora Neurocibernetica (29)

2.5. EL CONCEPTO DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL (35) 2.5.1. El Modelo Cibernético de Gestión Empresarial (36) 2.5.2. Inteligencia de Negocios (42) 2.5.3. Inteligencia de Mercados (51) 2.5.4. Inteligencia Competitiva (55) 3. FASE DESCRIPTIVA: CARACTERIZACIONES DE LA ORGANIZACIÓN (69) 3.1. MODELOS RACIONALES CERRADOS (69) 3.2. MODELOS NATURALES CERRADOS (70) 3.3. MODELOS RACIONALES ABIERTOS (71) 3.4. MODELOS NATURALES ABIERTOS (71) 4. FASE COMPARATIVA: DEFINICION DE MACROCOMPONENTES CONCEPTUALES (72) 4.1. NIVELES DE ORGANIZACIÓN SOCIAL (72) 4.2. LOS FACTORES DE PRODUCCION (73) 4.3. MATRIZ ENTRE NIVELES DE OS Y FP (75) 4.4. FASES DE DESARROLLO EMPRESARIAL (76) 4.5. EL CONCEPTO DE GESTION (78) 4.6. LA SECUENCIA DEL CONOCIMIENTO (79) 4.6.1. Datos (80) 4.6.2. Información (80) 4.6.3. Conocimiento (81)

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4.6.4. Inteligencia y Aprendizaje (83) 4.7. RELACION ENTRE FASES DE DESARROLLO, GESTION Y CONOCIMIENTO (86) 4.7.1. Gestión de los Datos (88) 4.7.2. Gestión de la Información (90) 4.7.3. Gestión del Conocimiento (94) 4.7.4. Gestión de la Inteligencia (106) 5. FASE ANALITICA: DESARROLLO CONCEPTUAL DE MODICO (110) 5.1. CAPACIDADES COMUNES ENTRE BI, IM Y GC (110) 5.2. DEFINIENDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA (112) 6. FASE EXPLICATIVA/DESCRIPTIVA: ANALISIS DE CASO (117) 6.1. DEFINICION DE VARIABLES (117) 6.2. ANALISIS FACTORIAL (118) 6.2.1. Resultados para Business Intelligence (119) 6.2.2. Resultados para Inteligencia de Mercados (120) 6.2.3. Resultados para Gestión del Conocimiento (122) 6.2.4. Resultados para Inteligencia Competitiva (123) 7. FASE PROYECTIVA: PREPARACION DE VARIABLES PARA MODELO DS (125) 7.1. ECUACION PARA EL FLUJO DE IC_1 (125) 7.2. ECUACION PARA EL FLUJO DE IC_2 (127) 8. FASE INTERACTIVA/CONFIRMATORIA: MODICO, UN FRAMEWORK DE INTELIGENCIA COMPETITIVA (128) 8.1. LA DINAMICA DE SISTEMAS COMO METODOLOGIA DE GESTION EMPRESARIAL (128) 8.2. EL DIAGRAMA DE FORRESTER (129) 9. FASE EVALUATIVA (131) 9.1. RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACION (132) 9.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES (134) FUENTES BIBLIOGRAFICAS (134)

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INTRODUCCIÓN Las empresas competitivas son aquellas capaces de ofrecer productos (bienes y servicios) con atributos apreciados por sus clientes. A estas características que distinguen al producto de una empresa de sus competidores lo denominamos ventajas competitivas. El concepto de Inteligencia Organizacional provee una visión respecto a cómo las organizaciones pueden adquirir, diseminar y utilizar información para crear ventajas competitivas. El Coeficiente de Inteligencia Organizacional (CIO) fue descrito por Mendelson y Ziegler en su libro Los 4 Principios de la Empresa Inteligente, según se desenvuelve la organización en 4 dimensiones: información externa, toma de decisiones, diseminación del conocimiento y enfoque. Otros autores han descrito el CIO, como una red conformada por múltiples inteligencias organizacionales, conectadas entre si. La Inteligencia Competitiva (IC) es definida por la Sociedad de Profesionales en Inteligencia Competitiva (SCIP) como un proceso ético y sistemático de recolección de información, análisis y diseminación pertinente, precisa, específica, oportuna, predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización. ¿Será arriesgado afirmar entonces que la Inteligencia Competitiva depende de una Inteligencia “Exterior” y de otra “Interior” en una Organización? Este proyecto es una propuesta para modelar la Inteligencia Competitiva a partir de otras dos: La Inteligencia de Mercados (IM) como la encargada de conocer el entorno dentro del cual se desenvuelve la empresa y la Inteligencia de Negocios (BI) que se encarga de conocer el desempeño interno de la organización en todos sus niveles. También incluye como la Gestión del Conocimiento aporta sus valiosos componentes para determinar el Coeficiente de Inteligencia Competitiva Organizacional: IC. A través de una revisión bibliográfica exhaustiva en la etapa exploratoria, sobre las definiciones de cada inteligencia, las teorías y niveles de desarrollo organizacional, competitividad, metáforas de sistemas, la secuencia del conocimiento, entre otros valiosos conceptos; el hallazgo de elementos comunes y no comunes entre las variables de estudio, el uso de técnicas estadísticas y un análisis de caso, se muestra como la Inteligencia de Negocios, de Mercados, la Gestión del Conocimiento y la Inteligencia Competitiva tienen algunos rasgos comunes pero que entre ellos también hay diferencias conceptuales. Finalmente se llevan las variables resultantes a un modelo de dinámica de sistemas bajo la perspectiva de un framework que permite enfocar las incidencias del problema de investigación.

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1. ELEMENTOS DE INVESTIGACION 1.1. TITULO

MODICO: MODELO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL

1.2. JUSTIFICACION En Colombia, la nueva dinámica del mercado y los aires aperturistas están llevando a las medianas y pequeñas empresas a reorientar sus estrategias de conquista de mercados. La intención de acuerdos como el ALCA, el TLC con Estados Unidos, el Mercosur y la cada vez mayor importancia de China como mercado y como competidor, tienen a la expectativa a los empresarios para no quedarse rezagados. Los anuncios de que habrá mayores competencias, más oportunidades de negocios y nuevos mercados que se abrirán sin aranceles, han hecho cambiar las líneas de acción a muchas empresas y a otras las ha puesto a pensar con preocupación sobre lo que será su futuro. Hoy, es claro que la globalización de mercados y la libre oferta de servicios, generada por la apertura económica, están obligando a las empresas a ser más competitivas, a adaptarse con mayor dinamismo a los cambios, a incrementar la calidad de sus productos y a buscar posicionarse con éxito en un plano más general y más abierto. El mercado está obligando a las medianas y pequeñas empresas a cruzar fronteras y a buscar nuevas alternativas de expansión para mejorar sus balances, las empresas tienen que prepararse y generar ventajas competitivas para poder sobrevivir y mantenerse a flote. Las empresas deben evaluar si realmente tienen la capacidad para sobrevivir y hacer frente a los nuevos retos que depara el entorno económico global. Evaluar sus modelos gerenciales, de gestión del capital humano, la innovación, la creatividad, la calidad de sus productos, y si tienen la capacidad adecuada para exportar lo que los mercados demandan. Parte de esta evaluación debe conducir a alertarlas sobre fallas en procesos críticos del negocio, conocer más a fondo los mercados, mejorar los controles logísticos, ampliar el mercado, mejorar la estructura de costos y adquirir y mejorar los conocimientos administrativos. Esta preparación también incluye en certificar los procesos bajo normas internacionales. Estamos regresando a formas básicas de aprendizaje del ser humano, como es la observación e interacción estrecha con la naturaleza para aprender de ella. Estas técnicas ampliamente difundidas en las culturas orientales, fomentaba el desarrollo de habilidades que permitieran “ver” más allá de lo explicito. Los estudios en biología y ecología pueden ayudar a crear ambientes más competitivos, mediante su aplicación en ciencias sociales. En diferentes momentos de la evolución de la gestión, se ha recurrido a los conceptos de la biología para explicar procesos o plantear nuevos modelos de administración en las organizaciones. Dada que la naturaleza de las organizaciones no es la misma, se reconoce que dos empresas no van a presentar una estructura igual, además que unas organizaciones van a estar

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más adelantadas que otras en el proceso de diseño, construcción y consolidación de una estructura organizacional orientada al aprendizaje, se presentan una serie de herramientas gerenciales que le permitirán a la Organización la opción de escoger según las necesidades y talento humano que las compone; con el objetivo de contribuir al proceso de edificación de una organización Inteligente en su estructura, que le permita asumir nuevos retos y sobrevivir en un entorno turbulento y cambiante como el del mundo actual, es que se lleva a cabo esta investigación. La Inteligencia Competitiva (IC) es una de las disciplinas emergentes que está concitando un interés creciente en el campo de la dirección estratégica. El MCGE – OI establece que la Inteligencia Competitiva es también conocida como Inteligencia de Negocios (Business Intelligence), Inteligencia del Competidor, Inteligencia Económica (Veille Economique) o Vigilancia Estratégica, la cual ha sido definida por muchos autores. El Proyecto MODICO nace como una alternativa, ante la gran cantidad de literatura, sobre las distintas inteligencias de la organización, como un modelo integrador y diferenciador de cada una de ellas, para su utilización en contextos reales. 1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA Las investigaciones en Inteligencia Competitiva son resultado de la integración de varias áreas del conocimiento. Al ser un campo de investigación reciente, son escasos los trabajos que explican sus fundamentos teóricos, a pesar de que las áreas de aplicación actuales han sido múltiples. 1.4. PREGUNTAS DE INVESTIGACION Dar respuesta a las siguientes preguntas permitirá identificar las bases teóricas y elementos necesarios para construir un modelo de inteligencia competitiva organizacional.

1. Si se toman los aportes de Michael Porter sobre competitividad y de otros autores sobre las inteligencias múltiples de la organización ¿será posible demostrar que la Inteligencia Competitiva es el resultado de otras dos: Inteligencia de Negocios e Inteligencia de Mercados?

2. ¿Es la Dinámica de Sistemas la herramienta idónea para la construcción del modelo,

considerando a la organización como un Sistema Viable?

3. ¿Podrá el modelo ser utilizado como una herramienta más de las inteligencias de negocios y de mercados, para el apoyo a la toma de decisiones gerenciales?

4. ¿Al utilizar el modelo podrán las organizaciones medir la inteligencia competitiva de la

organización y establecer su posición estratégica, ventajas competitivas, cobertura, renuncia y tipo de encaje en su cadena de valor, así como sus niveles de productividad?

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1.5. VARIABLES Variables Independientes:

1.Caracterización de las inteligencias de la organización y de la gestión del conocimiento 2.Utilización de la dinámica de sistemas

Variables Dependientes:

1.Componentes y relaciones de causalidad (estructura) del modelo. 2.Comportamiento y resultados del modelo

1.6. HIPOTESIS

1. la Inteligencia Competitiva está sustentada en la información proveniente tanto del exterior como del interior de la organización. La información que proviene del entorno es recolectada, analizada y diseminada a través de la Inteligencia de Mercados. La información interna es transformada, almacenada y explotada a través de la Inteligencia de Negocios. Luego entonces, el objetivo de la Inteligencia Competitiva es el procesamiento de información de alta calidad; acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización.

2. Es posible construir un modelo para el diagnóstico de la inteligencia competitiva de una

organización, incluyendo los aportes de Michael Porter sobre competitividad y otros sobre inteligencias de la organización, con el empleo de la simulación de sistemas a través de la Dinámica de Sistemas.

3. El modelo permitirá parametrizar la medición y diagnosticar el nivel de Inteligencia

Competitiva de una organización, estandarizar los procesos de la cadena de valor, mejorar el nivel de encaje de la organización y ser utilizado como una herramienta para el apoyo a la toma de decisiones gerenciales permitiéndole a esta establecer su posición estratégica, ventajas competitivas, cobertura, renuncia, así como elevar sus niveles de productividad.

1.7. OBJETIVOS 1.7.1. Objetivo General Diseñar y validar un modelo sistémico que caracterice el flujo de información interno y el proveniente del exterior de una organización, cuya razón de ser sea el diagnóstico de la Inteligencia Competitiva, integrando conceptos sobre competitividad e inteligencias de la organización, a través de la Dinámica de Sistemas.

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1.7.2. Objetivos Específicos

• Contextualizar el problema de investigación, su situación actual y los antecedentes de investigaciones anteriores.

• Caracterizar la realidad: estructura, entorno, funcionamiento y modelos de gestión de las organizaciones.

• Precisar el alcance, límites y soporte conceptual del modelo. • Establecer una formalización de los indicadores claves de desempeño para la medición de

la Inteligencia Competitiva. • Definir las interrelaciones entre los indicadores claves de desempeño a través de un

Diagrama Causal. • Precisar y definir instrumentos y métodos para el diseño y validación del modelo. • Validar el modelo en los escenarios establecidos • Evaluar el proceso y los resultados obtenidos

1.7.3. Interrelación de Objetivos

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1.8. METODOLOGIA Para el diseño, construcción, prueba y validación del modelo se utilizó la Investigación Holística de tipo Proyectiva, también conocida como Proyecto Factible, la cual consistió en la elaboración del modelo como solución al problema descrito, a partir del diagnóstico preciso de las necesidades. Para la investigación holística, el proceso metodológico abarca desde antes de la selección del tema, hasta la culminación y evaluación del trabajo. El recorrido por cada fase constituye la dimensión metodológica de la investigación y representan una constante a lo largo del proceso. La primera fase en el desarrollo de la investigación, consistió en realizar una síntesis de la información existente en la materia, enriquecida mediante revisiones exhaustivas de bibliografía encontrada en medios como libros, revistas bases de datos e Internet entre otros, para así determinar los aspectos relacionados con el problema de investigación y características de los objetos de estudio, lo que contribuyó al cumplimiento de los objetivos específicos y por ende el general. Todo el proceso se enmarca dentro de las siguientes fases:

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FASE

OBJETIVO ESPECIFICO

ACTIVIDADES

FUENTES DE INFORMACION Y HERRAMIENTAS UTILIZADAS

EXPLORATORIA

Contextualizar el problema de investigación, su situación actual y los antecedentes de investigaciones anteriores.

• Revisión bibliográfica • Planteamiento de las

preguntas de investigación y del enunciado holopráxico

• Comparación de teorías existentes sobre Inteligencia y Aprendizaje Organizacional, así como de Competitividad y Estrategia.

• Tesis: “MODELO CIBERNETICO DE GESTION EMPRESARIAL”

• Libros y artículos referentes a Aprendizaje Organizacional, Organizaciones Inteligentes, Competitividad y Estrategia.

DESCRIPTIVA

Caracterizar la realidad: estructura, entorno, funcionamiento y modelos de gestión de las organizaciones.

• Descripción de modelos de gestión utilizados

• Estudio del Panorama y entorno general competitivo

• Informes de Competitividad • Modelos de Gestión

COMPARATIVA

Precisar el alcance, límites y soporte conceptual del modelo.

• Definición de macro-componentes y aspectos generales a tener en cuenta.

• Elaboración de un paralelo entre estos conceptos y sus paradigmas.

• Reuniones con el director y con el Grupo de Investigación

• Preguntas de investigación y enunciado holopráxico

ANALITICA

Establecer una formalización de los indicadores claves de desempeño para la medición de la inteligencia competitiva.

• Realizar el análisis sintagmático de las variables establecidas.

• Relacionar los planteamientos de Porter con las definiciones de Inteligencias de la Organización

• Tesis: “MODELO CIBERNETICO DE GESTION EMPRESARIAL”

• Planteamientos de Michael Porter

• Fuentes de Internet

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EXPLICATIVA/ PREDICTIVA

Definir las interrelaciones entre los indicadores claves de desempeño a través de un Diagrama Causal

• Elaboración del listado de posibles resultados y líneas de acción alternativas

• Descripción de relaciones causa – efecto entre las variables.

Matriz de gestión integral de las variables de desempeño.

PROYECTIVA

Precisar y definir instrumentos y métodos para el diseño y validación del modelo

• Diseño de procedimiento y fases de desarrollo del modelo

• Definición de indicadores y variables de desempeño para la medición de las inteligencias.

• Identificación de escenarios para validación del modelo

Descripción de relaciones causa – efecto entre las variables.

INTERACTIVA

Construir el modelo dinámico

• Definición de las variables de nivel, variables auxiliares, flujos de entrada y salida.

• Construir un prototipo aplicativo informático que represente el comportamiento de las variables de desempeño del modelo.

Aplicativo de Dinámica de Sistemas Herramientas para Ingeniería de Software

CONFIRMATORIA

Validar el modelo en los escenarios establecidos

• Aplicación del prototipo en escenarios establecidos

• Codificación, clasificación y análisis de resultados.

• Realización de ajustes y control de cambios

Escenarios para validación del modelo

EVALUATIVA

Evaluar el proceso y los resultados obtenidos

• Elaboración de conclusiones • Definir posibilidades de

investigación para fases posteriores

Codificación, clasificación y análisis de resultados.

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2. FASE EXPLORATORIA: MARCO REFERENCIAL 2.1. COMPETITIVIDAD Desde una perspectiva económica, la competitividad es un proceso de generación de riqueza que conduce a un crecimiento económico. Desde el punto de vista de las organizaciones, la generación de riqueza ofrece una oportunidad de diferenciación estratégica. La capacidad productiva refleja las habilidades y la voluntad de servicio de las personas, los departamentos y las organizaciones para optimizar el uso de recursos en el esfuerzo por producir productos o servicios que ofrezcan valor al cliente. La competitividad puede mejorarse mediante una mejor estrategia, gestión, asignación y distribución de los recursos, aunque todo ello debe guiarse por otros factores como la innovación, la productividad, la calidad, el valor percibido por los clientes de los productos o servicios, las competencias del personal y las condiciones ambientales. Calidad, competitividad, productividad e innovación han ido calando en el tejido empresarial de forma sinérgica e integradora. Durante los últimos 20 años se ha realizado una gran labor de promoción y aplicación de estos conceptos: la calidad como factor diferenciador de éxito que se ha acabado integrando en el carácter diario de la empresa; la competitividad como la capacidad que tiene una organización de obtener y mantener ventajas competitivas que le permitan alcanzar, sostener y/o mejorar su cuota en el mercado; que la innovación es un proceso de progreso competitivo al que se pueden aplicar las reglas de una buena gestión, y que la productividad es y será el factor diferenciador para determinadas actividades industriales en particular y empresariales en general. La teoría de la competitividad de Michael Porter1 (1998) tiene sus bases en la ventaja que tiene la ubicación de las industrias tanto en la productividad como la competitividad, entendiendo la primera como la capacidad de las empresas para producir más a menor costo y la segunda como la capacidad para competir con las demás empresas, dados sus niveles de productividad. Afirma Porter que “para hablar de competitividad, habría que irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor agregado y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo”. Aunque el término competitividad se aplica en la actualidad a una empresa, a un sector económico o a un país y que la idea general de ese concepto es similar entre los autores del tema, no es tan fácil encontrar un acuerdo absoluto en cuanto a su definición. Hoy en día es muy utilizado en los medios empresariales, teniendo incidencia en la forma de plantear y desarrollar las iniciativas de negocios. Uno de los autores más conocidos en los temas de competitividad y estrategia es el economista y profesor Michael Porter, de Harvard Business School. Porter elaboro el modelo de las 5 fuerzas de de la competitividad, el cual permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue

1 PORTER Michael. The Competitive Advantages of Nations. The Free Press. New York. 1998

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desarrollado en 19792 y según este, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cuatro fuerzas o elementos: 1. Competidores potenciales: Porter plantea que “existen diferentes factores que dificultan el acceso para que nuevos competidores se incorporen a una determinada industria”. El sector puede colocar barreras de entradas de costos, posicionamiento, canales de distribución, capital, gubernamentales y/o represalias contra los competidores nuevos. 2. El poder de los compradores: El poder de negociación de los compradores se ve reflejado en aspectos tales como la sensibilidad al precio, la lealtad de marca, la diferenciación del producto, concentración y volumen de los compradores, la habilidad de integrarse hacia atrás y muchos otros. 3. El poder de los proveedores: Los proveedores tienen gran poder pueden manipular los costos y los tiempos de entrega. Con el fin de contrarrestar estas acciones, la industria fomenta el desarrollo de otros proveedores, implementa la integración vertical, la estandarización y/o la consolidación del sector. 4. Los productos sustitutos: Porter plantea que “La amenaza de productos sustitutos moldea la atractividad de la industria, a medida que los compradores sean más o menos propensos a adquirir productos sustitutos, o dependiendo del costo de cambiar de producto”. Las empresas competitivas se consideran aquellas capaces de ofrecer continuamente productos (bienes y servicios) con atributos apreciados por sus clientes. A este conjunto de características que distinguen al producto de una empresa de sus competidores lo denominamos ventajas competitivas. La ventaja competitiva de una empresa está en la habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone, y los mismos de los que carecen sus competidores o tienen en menor medida, haciendo esto posible su supervivencia en el mercado, el crecimiento de la empresa y rentabilidad entendida como la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. Existen tres categorías de ventajas competitivas: costos, diferenciación y focalización. Las ventajas de costos están asociadas con la capacidad de ofrecer a los clientes un producto al mínimo precio del mercado. Las ventajas competitivas de diferenciación por su parte, están basadas en la oferta de un producto o servicio con atributos únicos, discernibles por los clientes, que distinguen a un competidor de los demás. La focalización (segmentación del mercado) puede ser diferenciada o de liderazgo en costos. 2.2. ESTRATEGIA La competitividad es un resultado de la estrategia empresarial. Tal y como lo plantea Michael Porter “La estrategia competitiva significa ser diferente. Tomar la elección deliberada de desempeñar las actividades de una manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de las de los rivales, con el fin de proporcionar una mezcla única de valores”3. La estrategia de una empresa determina su

2 PORTER; Michael. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review. 1979 3 PORTER Michael. Competitive Strategy. Free Press. New York. 1980

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posición estratégica, es decir el conjunto de ventajas competitivas; su renuncia, entendida como el mercado que no quiere tener y su encaje o forma en la cual desarrolla su cadena de valor. La posición estratégica solo puede ser establecida cuando se ha hecho un análisis estructural del sector. Este análisis puede ser hecho teniendo en cuenta las cinco fuerzas que, según Porter, determinan la competitividad. La cadena de valor es el conjunto de procesos que permiten diseñar, producir, entregar y apoyar la realización de un producto. También es conocida como red de valor, mapa o cartografía de procesos. El encaje es la manera como se debe desarrollar cada proceso al interior de la organización. Existen cuatro tipos de encaje: Simple, Potencializador, Sistémico y Maximizador de esfuerzos. 2.3. PRODUCTIVIDAD Michael Porter afirma también que “la competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital”. La productividad no es un indicador de producción ni de insumos, es una medida de rendimiento de la perfecta combinación de los insumos para alcanzar los resultados deseados. La productividad viene dada por: Métodos: Estandarización de los procesos críticos de la empresa, por ejemplo a través del uso de normas técnicas. La estandarización disminuye la probabilidad de error y las no conformidades. Talento Humano: Conscientes del valor que representa el talento humano, la innovación y la creatividad, a través de un proceso por medio del cual “la organización asegura contar con el número correcto y los tipos de personas capaces de realizar eficientemente y eficazmente las tareas que apoyan la misión y las metas estratégicas de la compañía”4, se desarrollan las siguientes dimensiones: Competencias, Saber, Saber Hacer, Saber Estar, Querer Hacer y Poder Hacer. Materia Prima: Garantizar la oportunidad, cantidad y características necesarias de la materia prima a través de un adecuado proceso de selección, evaluación, intercambio, colaboración y complementación de proveedores. Tecnología: Alinear la tecnología utilizada con la estrategia de la empresa es parte fundamental para obtener ventajas competitivas. El cambio tecnológico y la innovación son estratégicamente relevantes no solo en lo pertinente a las tecnologías asociadas con los productos, sino a las que afectan todas las actividades y funciones de la gestión empresarial.

“Cualquier empresa puede hacer uso de la tecnología para construir barreras de entrada, para desarrollar costos de cambio, para cambiar drásticamente las bases competitivas de un sector determinado, para cambiar el equilibrio de los poderes en las relaciones con los proveedores o para crear nuevos productos”.5

4 RODRIGUEZ, John et al. Diseño de un Modelo Cibernético de Gestión Empresarial, Construyendo una Organización Inteligente. Trabajo de Grado presentado en la Universidad Distrital Francisco José de Caldas para optar al título de Ingeniero Industrial., 2006 5 ANDREU Rafael et al. Estrategia y Sistemas de Información. McGraw Hill. Madrid. 1996. p vii

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5. Mercado: Es necesario conocer las necesidades del cliente y para esto desarrollar la capacidad que tiene la organización para identificar las necesidades y deseos de los clientes en un mercado determinado, para estructurar un proceso social, dirigido a satisfacer dichas necesidades y deseos de los individuos y organizaciones, mediante la creación de un intercambio libre y competitivo de bienes y servicios. 6. Condiciones Ambientales: Capacidades de la organización que van desde el control de las condiciones de temperatura, polvo y humedad en el desarrollo de sus procesos, el uso de tecnologías limpias, cero emisiones, salud ocupacional y seguridad industrial, hasta asumir obligaciones y compromisos legales, éticos y morales, a nivel nacional e internacional, que se derivan de los impactos en los ámbitos sociales, laborales y medioambientales, generados por la actividad económica de la organización; analizando sus tendencias negativas y positivas, y su inferencia en el entorno organizacional. 2.4. TEORIA GENERAL DE SISTEMAS 2.4.1. CONCEPTO, VISIONES Y METAFORAS DE UN SISTEMA6 Cada vez que se intenta describir el concepto de sistema, se utilizan términos como: elementos, relaciones, frontera, entradas y salidas, ambiente y retroalimentación. Sin embargo, se necesitan algunas nociones adicionales para describir un concepto completo, ellas son: atributos, transformación, propósito, complejidad, homeostasis, emergente, sinergia, identidad y jerarquía. En general, un sistema consiste de un número de elementos y de relaciones entre esos elementos. Estas relaciones son complejas. Los elementos están altamente entrelazados a través de una red y para cumplir su propósito, exhiben propiedades sinérgicas: el todo es más que la suma de las partes. Los elementos y sus relaciones poseen atributos tales como intensidad, peso o volumen. Al interactuar con su ambiente (ciclos de retroalimentación), los sistemas se autorregulan (homeostasis) y/o sufren transformaciones. Un sistema siempre será mas complejo que el entorno que lo contiene y esto define su identidad. El entorno puede ser otro sistema o un suprasistema, estableciéndose relaciones de jerarquía. Adicionalmente, los sistemas pueden ser clasificados según las diferentes situaciones o problemas a abordar. En ese sentido, consideraremos cinco metáforas que capturan casi todos los puntos de vista de las teorías de organización y administración:

• Metáfora mecanicista o visión de “sistema cerrado“ • Metáfora orgánica o visión de “sistema abierto“ • Metáfora neurocibernética o visión de “sistema viable“ • Metáfora cultural y • Metáfora política

La primera de ésta puede considerarse como una metáfora pre-sistémica, ya que por sus mismas características, todo sistema es abierto; mientras que las otras son claramente metáforas sistémicas. 6 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Creative Problem Solving. Total Systems Intervention. John Wiley & Sons Editorial. England 1991. p.5

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1. Metáfora Mecanicista o visión de “Sistema Cerrado“ Mucho se ha escrito sobre la visión mecanicista. En teoría de organización y administración, la visión mecanicista fue tipificada por la Teoría de la Burocracia (Weber) y de la Administración Científica (Taylor). Una máquina es reconocida como un aparato técnico que tiene varias partes (a menudo estandarizadas), cada una con una función definida. Mucho énfasis es hecho en la eficiencia de las partes. La máquina opera en una rutina repetitiva y ejecuta un determinado conjunto de actividades, buscando siempre la racionalidad y eficiencia en el logro de los objetivos. Más ampliamente, se hace énfasis en el control mientras muy poco énfasis se hace en el entorno. ¿Cuándo o por porqué la visión mecanicista es útil en la práctica?

• Cuando las tareas a ejecutar son sencillas. • Para producción repetitiva de un solo producto. • Cuando las “partes humanas” interactúan a través de comandos. • En ambientes estables. • Ejemplos de estos sistemas son las fuerzas armadas y las grandes franquicias como las de

las cadenas de comidas rápidas. ¿Cuándo o por porqué la visión mecanicista no funciona en la práctica? Esta visión reduce la adaptabilidad de la organización y una organización como esta es vulnerable en ambientes volátiles. 2. Metáfora Orgánica o visión de “Sistema Abierto“ Ya que el pensamiento de sistemas moderno nació en las ciencias biológicas, esta visión tomó la forma de una analogía orgánica. En la teoría de organización y administración, el primer desafío a la visión mecanicista vino desde la teoría de las relaciones humanas. Esta trajo consigo que la atención tenía que ser puesta en los aspectos humanos de las organizaciones, ya que los individuos operan más efectivamente cuando sus necesidades sociales, psicológicas y de interacción con su entorno son atendidas. Técnicas de motivación (Maslow), estilos de liderazgo (McGregor), participación, democracia y varias estrategias de enriquecimiento del trabajo surgieron en esta visión. Después, otras necesidades fueron agregadas a la lista de aquellas organizaciones que querían conocer si iban a “sobrevivir”. Esto desencadenó que las organizaciones fueran tratadas como organismos. El objetivo principal era ver si serían capaces de mantenerse en el tiempo, mas allá que el simple logro de objetivos, planteado por la visión mecanicista. Varios teóricos (Parsons, Katz y Kahn) proporcionaron una lista de necesidades que debían atender si las organizaciones querían sobrevivir y ser efectivas. Actualmente, la metáfora orgánica incorpora ideas derivadas de fenómenos de distintos niveles de resolución: células, organismos simples, ecología y evolución. La idea central permanece: que los organismos y las organizaciones son “sistemas abiertos“. Un sistema abierto interactúa con su entorno a través de unos altamente organizados ciclos de retroalimentación, toma entradas y proporciona salidas, es homeostático, se autorregula. La supervivencia y adaptabilidad complementan las características de los sistemas abiertos.

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¿Cuándo o por porqué la visión orgánica es útil en la práctica? • Cuando hay relaciones abiertas con un ambiente cambiante. • Cuando hay necesidades que satisfacer en pro de la supervivencia. • Para promover responsabilidad y cambio. • Cuando en entorno es complejo, conteniendo una variedad de competidores y factores. • Ejemplos tales como las empresas actuales en entornos turbulentos.

¿Cuándo o por porqué la visión orgánica no funciona en la práctica?

• Hace énfasis en relaciones armoniosas entre las partes. No aplica mucho en situaciones laborales conflictivas o de coerción.

• Esta visión supone que el cambio es generado externamente y el sistema u organización se adapta a su ambiente. La metáfora no promueve el desarrollo o cambio proactivo.

3. Metáfora Neurocibernética o visión de “Sistema Viable” Otra perspectiva del pensamiento de sistemas que se desarrolló en paralelo con la visión de “sistema abierto” fue la neurocibernética. Esta metáfora hace énfasis en el aprendizaje y control activo mas allá que la adaptación pasiva que caracteriza la visión de “sistema abierto“. En la teoría de organización y administración se enfoca hacia la viabilidad y el procesamiento de información. La visión neurocibernética toma al cerebro como ejemplo, un sistema que depende de sus habilidades de comunicación y aprendizaje. Esto define al modelo cibernético estándar como aquel que tiene un proceso de transformación, un sistema de información, una unidad de control y una unidad de activación. El control solo puede ser exitoso si la variedad del controlador es igual o mayor que la de aquel que está siendo controlado. La metáfora neurocibernética o visión de “sistema viable” agrega a esto la importancia de “aprender a aprender”: logro dinámico más que estático de los objetivos y autocuestionamiento más que autorregulación. ¿Cuándo o por porqué la visión neurocibernética es útil en la práctica?

• Esta visión promueve el autocuestionamiento y la autocrítica y mas allá la posibilidad de alcanzar los objetivos dinámicamente basados en el aprendizaje.

• Cuando hay alto grado de incertidumbre. • Fomenta la creatividad. • Ejemplos pueden ser encontrados en los grupos autónomos de trabajo, firmas de

innovación industrial, firmas de consultoría y trabajos de I+D. ¿Cuándo o por porqué la visión neurocibernética no funciona en la práctica?

• Tiende a olvidar que los propósitos de las partes no siempre son los mismos propósitos del todo.

• La adopción de las recomendaciones basadas en esta metáfora podría requerir cambios significativos en las organizaciones, los cuales generarían conflictos y resistencia.

• Tiende a no reconocer a la organización como un fenómeno social.

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4. Metáfora Cultural La perspectiva cultural es una poderosa metáfora a través de la cual se puede considerar cualquier organización o situación problema. En teoría de organización y administración, la cultura corporativa ha sido reconocida como una vía útil para promover la organización como una colectividad con empleados que tienen y aceptan un espíritu comunitario y colaborativo. Habrá sin embargo, en cualquier organización culturas corporativas oficiales y extraoficiales, bien conocidas como subculturas. En un amplio sentido, la cultura se refiere a varias y compartidas características en todos los niveles de la organización: social, corporativa, grupal, etc. La cultura corporativa es una realidad compartida o una realidad construida socialmente (de valores y creencias) que determinan ciertas prácticas sociales como normales, aceptables y deseables. La cultura es extremadamente importante en toda organización porque ella determina como la organización reacciona, por ejemplo, al cambio. La cultura puede actuar en forma conservadora y restrictiva o por el contrario puede generar innovación. La necesidad de administrar la cultura está siendo crecientemente reconocida en varias teorías de Gestión de la Calidad. ¿Cuándo o por porqué la visión cultural es útil en la práctica?

• Cuando esto muestra que es un aspecto racional de la vida organizacional y que existen otros valores que pueden ser contrastados con la cultura organizacional oficial.

• Si resalta el hecho de que la cohesión generada por la interacción social pueden fomentar o inhibir el desarrollo organizacional y que esto puede ser reconocido y administrado.

• Si ofrece una nueva perspectiva de cambio organizacional, en vez de enfocarse exclusivamente a la tecnología y estructura. Una perspectiva cultural podría enfatizar el cambio de percepciones y valores de los empleados.

• Ejemplos existen en firmas Japonesas de alta tecnología y la competitividad exhibida por muchas compañías Norteamericanas.

¿Cuándo o por porqué la visión cultural no funciona en la práctica?

• Cuando ocasiona un explícito control ideológico que podría generar sentimientos de manipulación, resentimientos y desconfianza (excepto quizás en compañías muy pequeñas).

• La cultura es algo que toma tiempo desarrollar y no puede ser barrido y establecido de la noche a la mañana.

• No dice a los gerentes como estructurar complejas organizaciones. 5. Metáfora Política La metáfora política es aplicada a problemas y situaciones donde las relaciones de competitividad entre individuos y grupos están orientadas a la búsqueda del poder. En la literatura sobre las relaciones industriales hay tres visiones que contrastan el carácter de cualquier situación política. Ellas son denominadas unitarias, pluralistas y coercitivas. La metáfora política se enfoca en intereses, conflicto y poder. En la siguiente tabla se muestra como varían ellos según cada visión:

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Unitaria Pluralista Coercitiva Intereses Objetivos comunes y

equipos bien integrados Grupos con puntos de vista divergentes pero enfocados en la organización como objetivo común

Opuestos y contradictorios. Fuerzas rivales

Conflictos Raros y transitorios Inherentes, pero pueden haber muchos aspectos positivos

Inevitables y ocasionan cambios radicales en toda la organización

Poder Remplazado por concepciones de liderazgo y control

Mediado a través de conflictos de intereses resueltos

Inequitativamente distribuido, lo que produce dominación y subyugación

Tabla 1: Características políticas de situaciones en términos de intereses, conflicto y poder7

¿Cuándo o por porqué la visión política es útil en la práctica?

• Cuando resalta toda la actividad de la organización basada en los intereses y hace énfasis en los roles claves de poder en la determinación de los objetivos, ubicando el poder como el centro de todo el análisis organizacional.

• Enfatiza que los objetivos pueden ser racionales para algunos actores mientras no lo son tanto para otros.

• Desintegra tensiones y balancea cargas haciendo énfasis en funcionalidad y orden, tal como lo promueve la metáfora de “sistema abierto“.

• Fomenta el reconocimiento de la organización como actor político para razones motivacionales y estructurales.

• Recuerda que las organizaciones muestran ejemplos de actividad política. ¿Cuándo o por porqué la visión política no funciona en la práctica?

• Cuando el explícito reconocimiento de la politización de situaciones traspasa los límites y genera desconfianza.

• Podría sobre-enfatizarse la necesidad de manejar políticamente aspectos no tan prioritarios a expensas de otros que si lo son para la organización.

2.4.2. UN SISTEMA DE METODOLOGÍAS DE SISTEMAS8 La mayor dificultad para los gerentes y científicos que buscan usar pensamiento sistémico es saber como emplear el rango de diferentes aproximaciones de sistemas disponible. Si un gerente se enfrenta alguna situación organizacional importante y está convencido que usando una aproximación de sistemas puede aliviar dicha dificultad, el o ella podría elegir entre:

• Investigación de Operaciones • Análisis de Sistemas

7 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.13 8 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.31

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• Ingeniería de Sistemas • Dinámica de Sistemas • Diagnóstico de Sistema Viable • Teoría General de Sistemas • Pensamiento de Sistemas Socio-Técnicos • Teoría de Contingencia • Diseño de Sistemas Sociales • Pruebas de Hipótesis Estratégicas • Planeación Interactiva • Metodología de Sistemas Blandos • Heurística de Sistemas Críticos

Cada aproximación ha sido ensayada y probada y funciona bien en algunas circunstancias. Pero, ¿como se supone que un gerente sepa cual sería la más adecuada para la situación que enfrenta? A menos que pueda ser proporcionada una asesoría sobre las fortalezas de las diferentes aproximaciones y cual podría ser empleada mejor, resultaría una confusión. Afortunadamente, es posible proporcionar guías que apunten a las respectivas fortalezas de las diferentes aproximaciones y sugerir cuando una situación favorece el uso de una más que de otra. Esto es, en apariencia, una debilidad del pensamiento de sistemas, (el rango de distintas aproximaciones) pero puede volverse una fortaleza. La diversidad de aproximaciones no debería producir confusión y es una muestra de la efectividad del pensamiento de sistemas en una gran variedad de situaciones problema. Se pueden agrupar lógicamente las metodologías consideradas más importantes en un “sistema de metodologías de sistemas”, suponiendo que se abordarán problemas o contextos en términos de las metáforas o visiones de sistemas ya descritas. Las aproximaciones de sistemas están basadas en distintas comprensiones o visiones de la realidad, así cada una tiene formas una forma de intervenir y cambiar organizaciones. 1. Clasificando Contextos de Problemas Ha sido útil agrupar los contextos de problemas de acuerdo a como se desarrollan ellas en dos dimensiones:

• Sistemas • Participantes

La dimensión Sistemas se refiere a la relativa complejidad, en términos del sistema o sistemas, que compone el problema y dentro de la cual se ubican los aspectos pluralistas o coercitivos de la situación. La dimensión Participantes de refiere a las relaciones (acuerdos y desacuerdos) entre los individuos o partes que pueden beneficiarse (o no) de la intervención de sistemas. Esto permite construir una apreciación pluralista o coercitiva del problema y ayuda a entender la complejidad de la dimensión Sistema.

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Los sistemas pueden ser clasificados o categorizados en una gran variedad de formas. En este caso se consideran los sistemas relativamente “simples” y los altamente “complejos”. Los sistemas “simples” tienen las siguientes características:

• un pequeño número de elementos; • pocas interacciones entre los elementos; • los atributos de los elementos están predeterminados; • las interacciones entre los elementos están altamente organizadas; • leyes bien definidas gobiernan el comportamiento; • el sistema no se desarrolla sobre el tiempo; • los subsistemas no buscan objetivos propios; • los sistemas no son afectados por influencias del comportamiento; • los sistemas tienen poca relación con su entorno.

Los sistemas “complejos” tienen las siguientes características:

• un gran número de elementos; • muchas interacciones entre los elementos; • los atributos de los elementos no están predeterminados; • las interacciones entre los elementos están imprecisamente organizadas; • existe probabilidad en el comportamiento; • el sistema se desarrolla sobre el tiempo; • los subsistemas tiene propósitos y generan sus propios objetivos; • los sistemas están sujetos a influencias del comportamiento; • los sistemas tienen gran relación con su entorno.

En este sentido, los problemas que se desarrollan en sistemas “simples” pueden considerarse como de “fácil” intervención y aquellos que se desenvuelven en sistemas “complejos” se consideran de “difícil” intervención. Por su parte, para clasificar la dimensión Participantes se adopta la terminología de la literatura de las relaciones industriales usada en el la Metáfora Política de un sistema. Las relaciones unitarias, pluralistas o coercitivas se definieron como sigue: Unitarias

• comparten intereses comunes; • sus valores y creencias son altamente compatibles; • están de acuerdo acerca de fines y medios; • todos participan en la toma de decisiones; • actúan de acuerdo a objetivos acordados.

Plurarlistas

• tienen compatibilidades e intereses básicos; • sus valores y creencias divergen en algún grado; • no están necesariamente de acuerdo acerca de fines y medios pero están comprometidos

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con ellos; • todos participan en la toma de decisiones; • actúan de acuerdo a objetivos acordados.

Coercitivas

• no comparten intereses comunes; • sus valores y creencias están en conflicto; • no están de acuerdo acerca de fines y medios y no hay un compromiso posible; • algunos coaccionan a otros a aceptar decisiones; • no hay un posible acuerdo hacia los objetivos dada la estructura del sistema.

Así, un contexto de problemas será llamado unitario si sus participantes tienen relaciones unitarias, pluralista si las relaciones son pluralistas y coercitivas si las relaciones entre los participantes exhiben coerción. 2. Agrupando Metodologías de Sistemas Las dimensiones de sistemas y participantes se combinan para producir al menos seis contextos de problemas que difieren significativamente uno otro y son útiles para reflejar situaciones organizacionales. De acuerdo a sus características pueden ser vistas por distintas metáforas de organización y ser abordados por distintas metodologías de sistemas.

Unitaria Pluralista Coercitiva Simple Mecanicista Coalición Política Orgánica Compleja Neurocibernética Cultural Prisión

Tabla 2: constituyendo un sistema de metodologías de sistemas a través de las metáforas dominantes9.

SIMPLE-UNITARIA

• Investigación de Operaciones (IO) • Análisis de Sistemas (AS) • Ingeniería de Sistemas (IS) • Dinámica de Sistemas (DS)

Estas metodologías asumen que la “solución del problema” puede ser fácilmente establecida. Los sistemas de este pueden, a menudo, ser representados en modelos cuantitativos o altamente estructurados en los cuales podrán simularse escenarios bajo distintas condiciones operacionales. COMPLEJA-UNITARIA

• Modelo de Sistema Viable (MSV) • Teoría General de Sistemas (TGS)

9 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.42

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• Pensamiento de Sistemas Socio-Técnicos (SST) • Teoría de la Contingencia (TC)

Los sistemas de esta categoría exhiben muchas, sino todas las características de los sistemas “complejos” definidas antes. Es asumido, en general, que los objetivos propios de las partes de estos sistemas, son buscados en situaciones de relaciones unitarias. Dos importantes metáforas sustentan estos sistemas: la orgánica (organización como organismo) y la cibernética (organización como cerebro). Estas metáforas llevan implícito el concepto de “equipo“. SIMPLE-PLURALISTA

• Diseño de Sistemas Sociales (DSS) • Pruebas de Hipótesis Estratégicas (PHE)

Estas metodologías asumen que los sistemas de este tipo sin difíciles de manejar principalmente por los desacuerdos entre los participantes acerca de los objetivos. Cuando estos conflictos son resueltos (una posición unitaria es alcanzada), cualquier problema restante será relativamente simple de tratar usando metodologías simple-unitarias. Una importante metáfora sustenta esta aproximación de sistemas y es la visión de la organización como “cultura“. COMPLEJA-PLURALISTA

• Planeación Interactiva (PI) • Metodología de Sistemas Blandos (MSB)

Estas metodologías están diseñadas para hacer frente a contextos en los cuales faltan acuerdos acerca de los objetivos de los participantes, pero donde algunos compromisos genuinos son alcanzables (una situación pluralista). Una importante metáfora sustenta esta aproximación de sistemas y es, de nuevo, la visión de la organización como “cultura“. También hay tendencia hacia el establecimiento de “coaliciones” propias de la metáfora política. El establecimiento de “coaliciones” de la metáfora política son casi igualmente significativas. SIMPLE-COERCITIVA

• Heurística de Sistemas Críticos (HSC) Esta aproximación puede revelar lo “político” de un contexto de problemas, donde reales y diferentes intereses, valores y creencias pueden existir y donde diferentes grupos buscan como usar, a como de lugar, el poder para imponer sus estrategias sobre otros (las relaciones entre los participantes son coercitivas).

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COMPLEJA-COERCITIVA En estos contextos, la complejidad caracteriza las situaciones concernientes y está ocultas las verdaderas fuentes de poder de varios participantes. No hay una metodología de sistemas que actualmente sirva para abordar situaciones complejas y coercitivas. De nuevo la metáfora de “prisión“ de la perspectiva política sirve para entender los problemas bajo estos contextos. Unitario Pluralista Coercitiva Simple • IO

• AS • IS • DS

• DSS • PHE

• HSC

Complejo • MSV • TGS • SST • TC

• PI • MSB

¿?

Tabla 3: Una agrupación de metodologías de sistemas basada en los supuestos acerca de contextos de problemas10

2.4.3. MÁS DE LA METÁFORA NEUROCIBERNÉTICA 2.4.3.1. SISTEMAS COMPLEJOS ADAPTATIVOS Un sistema complejo adaptativo (SCA) es un sistema dinámico, masivamente interrelacionado, que presenta una tendencia a la autoorganización y responde contextualmente a su entorno. Como sistema complejo es diverso y formado por multitud de agentes independientes e interdependientes, y como adaptativo, es capaz de modificarse y de aprender de la experiencia. Allen (1998) prefiere la noción de sistemas complejos coevolutivos, destacando la propiedad de coevolución del sistema con su entorno: “la consideración de un entorno en evolución constante que debe ser incorporado como parte del sistema, donde ya no es suficiente con adaptarse, sino que es necesario aprender y evolucionar”. Así, sistemas tan diversos como los ecosistemas y los mercados de valores han sido interpretados como SCA. Con las organizaciones humanas ha ocurrido lo mismo. De hecho, las organizaciones empresariales proporcionan algunos de los mejores ejemplos. La cuestión central es que los SCA comparten una serie de propiedades que facilitan la comprensión e interpretación de los mismos, que de forma sintética, son las siguientes: Conectividad. Las relaciones entre los componentes del sistema son esenciales para la comprensión del mismo. El comportamiento del sistema emerge de la interacción entre sus componentes, los cuales, en terminología de ciencia de la complejidad se denominan agentes. Estos agentes son procesadores de información. En las organizaciones empresariales es fácil identificar los recursos humanos como agentes, 10 Traducción del Autor de FLOOD Robert L, Jackson Michael C. Op cit. p.42

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pero también hay que incluir todos aquellos elementos que procesan información y pueden reaccionar ante cambios en la misma. Autoorganización. Los sistemas complejos presentan una tendencia a la autoorganización. Ésta se conceptúa como la emergencia espontánea de nuevas estructuras y nuevas formas de comportamiento en sistemas abiertos. Cuando el sistema se autoorganiza no hay necesidad de imponer ni la dirección ni la motivación, ya que el sistema se auto-motiva y se auto-dirige. En general la capacidad de autoorganizarse es innata en todas las organizaciones, pero varia en cuanta a la capacidad que tenga la empresa de eliminar ciertas restricciones impuestas como practicas equivocas, excesivo control y disminución en el flujo de información a todos los niveles, entre otras. Existencia de patrones. Los patrones se definen en física como estructuras profundamente codificadas que mantienen el orden oculto que existe dentro de los sistemas caóticos. En la literatura de gestión diversos autores han visto en estos patrones la clave para entender ciertos comportamientos y dinámicas organizativas. En el ámbito de las organizaciones el concepto de patrones puede ser de gran utilidad a la hora de describir y entender porqué los empleados se comportan del modo que lo hacen. Todo el mundo en la organización actúa de acuerdo a los patrones presentes en los sistemas organizacionales no lineales. Los empleados no se resisten al cambio sino que actúan de acuerdo a los patrones que dominan el sistema. Emergencia. Esta propiedad explica que de la interacción de las partes se deriven resultados impredecibles a partir de las características de los agentes implicados. La emergencia ha servido para la comprensión de los procesos de generación de ideas innovadoras y del aprendizaje organizativo. Por ejemplo, de la actuación de grupos de trabajo pueden derivarse ideas innovadoras que no estaban directamente presentes en el conocimiento de los miembros del grupo. Falta de linealidad. La teoría de la complejidad presta especial atención a tres tipos de fenómenos: la existencia de umbrales de masa crítica, a las circunstancias en las que pequeños cambios provocan grandes efectos y a aquellos casos en los que de la interacción de las partes se derivan resultados múltiples, inesperados y no lineales. Las relaciones de causa-efecto en un sistema complejo no son lineales, debido a que los cambios no tienen por que ser proporcionales a sus consecuencias. Memoria. Los sistemas complejos no son ahistóricos, ya que tienen memoria. Su historial es relevante e influye en sus pautas de comportamiento, aunque no lo hace de forma determinista. Y es toda esta acumulación de historial la que alimenta la memoria, la experiencia, a lo largo del tiempo. Esto ayudara a estructurar de antemano el mundo del mañana, adaptando el comportamiento a la nueva estructura creada. 2.4.3.2. LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS El cerebro humano se ha concebido como uno de los órganos más complejos, fascinantes e interesante de estudiar. Su increíble capacidad creativa y de producir, almacenar y procesar información, asombra a científicos, neurólogos y otros estudiosos de la materia. Ahora bien llegar

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a diseñar organizaciones que se comporten como un cerebro humano es un gran reto para las personas que trabajan en el área de gestión empresarial. ¿Cómo llegar a construir organizaciones que tengan la capacidad creativa, innovadora, de adaptación del cerebro humano?, es una inquietud constante que se convierte en un extraordinario reto para los consultores e investigadores. El cerebro humano es probablemente la creación mas compleja que ha concebido la naturaleza en la larga evolución de los seres vivos, que se remonta a las primeras bacterias aparecidas en la Tierra hace más de tres mil millones de años y llega hasta los animales actuales y el hombre. Morgan (1991) parte de la inquietud:

“¿Es posible diseñar organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y con inventiva como lo es el cerebro?”;

pregunta suscitada por los resultados de las investigaciones del científico G. R. Taylor sobre la plasticidad del cerebro de algunos seres vivos. Al contemplar al cerebro como una metáfora, Morgan (1991) presenta dos perspectivas que

“permiten contemplar a las organizaciones desde un punto de vista moderno y proyectado hacia el futuro. La primera perspectiva, es explorar las implicaciones de ver a las organizaciones como cerebros de proceso de la información capaces de aprender a aprender; y la segunda perspectiva, es explorar la idea de ver que las organizaciones pueden diseñarse para reflejar los principios holográficos”.

2.4.3.3. LA CIBERNETICA Y LA MEDIDA DE LA ENTROPIA11 Citando a Asbhy (1977, p.11)12: “La cibernética fue definida por Wiener como la “ciencia del control y la comunicación, en el animal y la máquina”...“en una palabra, como el arte del comando y control”. Según Ashby la cibernética no estudia objetos sino modos de comportamiento “No pregunta ¿qué es esto? Si no ¿qué hace?” Por lo tanto está interesada en las características comunes a sistemas diferentes; es decir, se interesa por los principios que se pueden interpretar como comunes para diferentes máquinas y animales. La cibernética explica y se aplica a los “mecanismos” que hacen que el comportamiento de los sistemas parezca orientado hacia un conjunto de fines. En palabras de Wiener: “El aparato de

11 PINZON, Wilson. Capital Social, Recursos, Organización y Aprendizaje Organizacional del Sistema Educativo Colombiano 1996 a 2001. Tesis para optar al título de MSc. En Ingeniería. Universidad de los Andes, Bogotá – Colombia 2003. 12 ASHBY, W. Ross. Citado por PINZON Wilson. Op cit.

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feedback [de retroalimentación] tiende a convertir la actuación de la dirección de la maquinaria en relativamente independiente de la carga”13 Es en el marco de la cibernética donde Wiener14 afirma que:

“El concepto de cantidad de información se vincula [al de organización y] de un modo totalmente natural a un concepto clásico de mecánica estadística: el de entropía”

Haciendo referencia a los conceptos de la mecánica estadística define el grado de organización: “Del mismo modo que la cantidad de información en un sistema es la medida de su grado de organización”...” la entropía es una medida de su grado de desorganización. La una no es más que lo contrario de la otra”.

Para Wiener el concepto de organización es la concordancia entre los estados posibles del sistema y la distribución estadística de estados que este toma. Y utiliza las medidas de la estadística para determinar la cantidad de información.

2.4.3.4. LA CIBERNETICA DE LAS ORGANIZACIONES15 Beer define la “cibernética como la ciencia de la organización efectiva16”. Y parafraseándolo, aplica la cibernética de las organizaciones como la ciencia de la organización efectiva de organizaciones. Él enfatiza que la viabilidad de la organización está fundamentada en su capacidad para responder a la variedad del medio por la variedad de respuestas de que ella dispone17. El concepto de la variedad es utilizado en la cibernética para medir el número de estados logrables por un sistema; la variedad es utilizada como la medida de la complejidad18; el balance de las variedades se describe como el acople entre dos conjuntos de variedades, la variedad de la empresa y la variedad del entorno. Refiriéndose al acople entre la organización y el medio anota Espejo(1996, p.59):

“la organización selecciona - si no concientemente, entonces por sus acciones- el entorno con el cuál ella interactuará”

Espejo resume parte de la filosofía propuesta en el trabajo de Beer. Y para el caso de las organizaciones empresariales que:

“El arte supremo de la administración cae en el balanceo de la constancia y el cambio por la orquestación de las fases de transformación y perseverancia organizacional, como resultado

13 WIENER, N. Citado por PINZON Wilson. Op cit. 14 WIENER. Citado por PINZON Wilson. Op cit. 15 PINZON, Wilson. Op cit. 16 BEER, Stafford. Citado por PINZON Wilson. Op cit. 17 BEER, Stafford. Citado por PINZON Wilson. Op cit. 18 ESPEJO R. et al. Citado por PINZON Wilson. Op cit.

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del mantenimiento de la viabilidad y el desarrollo. Ese es el mantenimiento del acople organizacional.” (Espejo, 1996, p.93)

La adecuación de una organización respecto a un propósito Beer lo resume en:

“ el problema de la administración en sí mismo, es cual es la regulación de una inmensa proliferación de la variedad, es menos horroroso una vez los reguladores homeostáticos subyacentes son percibidos, propiamente diseñados, y se les permite absorber parte de la variedad de las tras entidades” (Beer, 1985, p.29)

Parte del trabajo de Beer para efectuar el manejo efectivo de la complejidad en las organizaciones se presenta con el nombre del Modelo del Sistema Viable, MSV. El MSV se construye sobre un conjunto de principios organizacionales. Y propone el tratamiento efectivo de la complejidad a la que se enfrentan las organizaciones por la aplicación de los principios de la organización; y por el uso de los principios subyacentes en las leyes en que se basa la cibernética, en específico la ley de la variedad requerida. La ley de la variedad requerida atribuida a Ashby sostiene que:

“Solamente la variedad puede absorbe variedad.” (Beer, 1985, p.26) Por lo tanto el acople de la variedad y la forma como se hace es la parte central de la cibernética de las organizaciones. Beer (1985, p.29) dice que respecto a la forma de medir el acople de la organización a su entorno que:

“la medición del acople entre las variedades se hace por la comparación” la comparación se hace en cuanto a la calidad, cantidad, y tácitamente en la oportunidad de la variedad solicitada y generada. Con ésta declaración es innecesario medir todos los estados posibles de un sistema. Así, Beer no trata directamente la medida de la organización de una organización, en cuanto a que esta se simplifica al uso del criterio de la comparación respecto a algún criterio en específico. Si bien Beer no utiliza el desarrollo de una medida para contabilizar el acople de una organización a su medio, si aplica otras medidas que tiene como objeto proveer al sistema de unos índices para obtener el desempeño de la organización respecto a algún aspecto específico del entorno; los índices se explican en el siguiente numeral.

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2.4.3.5. LAS MEDIDAS DE ACOPLE ORGANIZACIONAL EN EL MSV19 El MSV utiliza tres conceptos para definir los aspectos de acople de una organización a su entorno a diferentes niveles de recursión: Espejo(1996, p.263) los enuncia como parte del conjunto de herramientas utilizables en las organizaciones para indicar y controlar el acople del sistema a su entorno. Y el los cita como: actualidad, habilidad y potencialidad. La actualidad es el valor de observado de la variable medida para el sistema; la habilidad es el mejor valor posible que podría tomar esta medida dado el nivel actual de recursos y las restricciones organizacionales; y la potencialidad será el valor con el cambio de las restricciones.

Diagrama 1. Sistema de medición utilizado para el MSV20

Con estos tres conceptos, y sus valores establece tres medidas más: productividad, latencia y desempeño. La división del valor de potencialidad en el de habilidad produce la latencia; la habilidad entre la actualidad genera la productividad; y la potencialidad entre la actualidad da el desempeño, o lo que es lo mismo productividad por latencia. Estas medidas son las propuestas para implementar en el MSV dentro de la organización para proveerla de la habilidad de monitorear el desempeño del ahora y pronosticar el comportamiento futuro del sistema. La utilidad de las medidas descritas para el MSV es que permiten efectuar el seguimiento, registro y proyección del desempeño de la unidad evaluada en diferentes marcos de tiempo considerando incluso marcos de un horizonte futuro. Estas características se asocian a la descripción de la organización desde el punto de vista de los conceptos utilizados por Beer.

19 PINZON, Wilson. Op cit. 20 Pinzón, Wilson. Op cit.

Potencialidad

Habilidad

Actualidad

Desempeño =Potencialidad / Actualidad

Latencia=Potencialidad/Habilidad

Productividad = Habilidad / Actualidad

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2.5. EL CONCEPTO DE INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL La noción de inteligencia organizacional se ha popularizado en las últimas dos decadas en los ámbitos académicos y de negocios atrayendo la atención de muchos investigadores y profesionales de diversos ámbitos de la ingeniería. Es considerada como organización inteligente aquella organización que aprende, que está orientada al mercado y que tiene capacidad de innovación.

Cada disciplina tiene su propia terminología para definir la inteligencia organizacional.

El concepto de inteligencia organizacional usa las teorías del aprendizaje organizacional y de la orientación al mercado además de la inteligencia individual como plataformas para proveer una visión respecto a cómo las organizaciones pueden adquirir, diseminar y utilizar información y respondiendo a esta facilitar y crear ventajas competitivas.21 La Inteligencia Organizacional puede definirse como la capacidad para el establecimiento de sistemas, roles y herramientas para la captación, almacenamiento y análisis de la información de carácter estratégico para la organización.22 Mendelson y Ziegler23, luego de investigar durante más de 5 años en 164 empresas de Europa, Estados Unidos y Japón, concluyeron que en la era de la información la habilidad de procesar grandes cantidades de información de una manera rápida y eficaz se ha convertido en una competencia crucial de las empresas. Es aquí donde su concepto de Coeficiente Intelectual Organizacional (CIO) entra en juego. El CIO describe como se desenvuelve la organización en las siguientes dimensiones:

• El conocimiento de la información externa: Esto incluye información sobre la dinámica de los clientes, las oportunidades tecnológicas y las acciones competitivas.

• La arquitectura efectiva de la toma de decisiones: asegurándose de que la toma de

decisiones sea realizada al nivel correcto por la gente que tiene la mejor información y perspectiva.

• La diseminación interna del conocimiento: se realiza tanto a nivel horizontal como vertical,

atravesando límites geográficos y durante todo el tiempo.

• La organización enfocada: luchando contra el exceso de información por medio de limitar el ámbito de la empresa y simplificar estructuras y procesos.

21 MEDINA García Victor Hugo et al. Ciencia y Tecnología de la Información y el Conocimiento al Servicio de la Ingeniería. Grupo de Investigación en Comunicaciones, Informática y Gestión del Conocimiento – GICOGE. Universidad Distrital Francisco José de Caldas. 2008 22 MERINO Carlos. Inteligencia organizativa y capital intelectual: un ejercicio de integración. Revista Innovar. Vol 17. Universidad Nacional de Colombia. 23 MENDELSON Haim, ZIEGLER Johannes. Los 4 Principios de la Empresa Inteligente. Ediciones Deusto. 1999

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2.5.1. EL MODELO CIBERNETICO DE GESTION ORGANIZACIONAL24 El MCGE – OI fue diseñado como “Modelo al ser un esquema teórico que reúne una serie de conceptos, parámetros y módulos rectores, creado como ejemplo y punto de referencia para ser imitado y reproducido en las organizaciones. Cibernético por considerar a la Organización como un sistema que posee la habilidad de tener un comportamiento autorregulado debido al proceso de intercambio de información con el entorno donde se encuentra, destacando la importancia de la retroalimentación o feedback para determinar el grado de supervivencia y evolución organizacional; y de Gestión Empresarial por ser un proceso de dirección que busca crear sinergias entre las diferentes áreas que componen la Organización, para mejorar las capacidades empresariales”25. Construyendo una Organización inteligente, Organizaciones que tienen la capacidad de: entender la complejidad y dinámica del entorno, cambiar y aprender continuamente, potencia el capital intelectual, gestionar su conocimiento (generar, difundir, apropiar y aplicar), incrementar su capacidad creatividad e innovadora en el diseño de nuevas metodologías para administrar la Organización, solucionar problemas, tomar decisiones, y generar estrategias de integración a nivel empresarial, todo lo anterior mediante el desarrollo de las Inteligencias Múltiples de la Organización.

2.5.1.1. PARAMETROS DE GESTION26

1. La estructura organizacional será determinada por la capacidad de auto – organización, idónea en cada Organización, conformando un sistema autónomo y descentralizado al brindar en primera instancia el empoderamiento a sus agentes para la toma de decisiones, y en una segunda instancia, permitiendo al sistema diseñar su proceso de aprendizaje.

2. Los procesos de información respaldaran el diseño organizacional, contribuyendo al

adecuado funcionamiento del sistema al permitir un flujo continuo de información, y garantizando la conectividad en la estructura de la Organización.

3. La memoria organizacional evidenciara el conocimiento residente en la Organización.

4. La Organización debe reorganizarse en función de su interacción con un entorno en

evolución constante.

5. El proceso de aprendizaje debe ser de bucle o circuito doble, al poseer doble circuito de retroalimentación para propiciar un aprendizaje generativo.

6. El pensamiento sistémico utilizara la retroalimentación para identificar los elemento

del lenguaje sistémico: los procesos amplificadores y compensadores, y demoras existentes entre un evento y otro; para determinar el punto de apalancamiento donde

24 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. 25 Ibid. p 126 26 Ibid. p.127

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los actos y las modificaciones en las estructuras puedan conducir a procesos de mejoras significativas y duraderas.

7. La Gestión del Conocimiento es un proceso que compone la columna vertebral de la

estructura orgánica de la Organización, donde el conocimiento organizativo emerge de la interacción mutua de los agentes y de su coevolución con el entorno. De ese modo, el conocimiento organizativo no está únicamente contenido en los agentes individuales, sino que abarca las conexiones entre los mismos.

8. El proceso cognoscitivo será soportado con una imagen organizacional de

Inteligencias Múltiples, dirigido a potenciar y aprovechar el capital intelectual en la Organización, dirigiéndola a través del aprendizaje organizacional al diseño de una estructura inteligente.

El Modelo Cibernético de Gestión Empresarial (MCGE - OI), está constituido por diez módulos denominados Inteligencias Organizacionales. Al concebir a la Organización como una entidad viviente, se plantea la necesidad de aprovechar su capital intelectual a través de un modelo que plasme claramente un proceso cognoscitivo que potencie su inteligencia en diferentes escenarios. Es por ello, que se parte del diseño de su estructura, donde el MCGE - OI adopta la estructura de red para garantizar la conectividad de los nodos que la componen, y los cuales contendrán a las Inteligencias Organizacionales. El flujo de información será constante entre las diferentes inteligencias, garantizando una descentralización, flexibilidad y autonomía en la toma de decisiones de los diferentes agentes que la componen al poseer el mismo historial que constituye la memoria organizacional. Su constante interacción con el entorno, permite su adaptatibilidad y coevolución con el mismo, contribuyendo al proceso de aprendizaje a través de la experiencia adquirida. 2.5.1.2. INTELIGENCIAS MULTIPLES DE LA ORGANIZACION La estructura del MCGE – OI es una red conformada por 10 nodos conectados entre si. La inteligencia de la organización tiene como primera característica ser la sumatoria de las demás inteligencias o nodos conectados, constituyéndose en la carta de presentación de la Organización. Las organizaciones al concebirlas como imagen de las personas, permiten abrir un escenario donde se puede reflejar la inteligencia organizacional con base en las múltiples inteligencias que posee el ser humano, transformando la idea de una única inteligencia a múltiples inteligencias organizacionales, que se pueden potenciar y utilizar en un momento determinado en el que la Organización este enfrentando una situación dada. Esta nueva concepción permite contemplar un nuevo modelo acerca de la Organización Inteligente, donde cada inteligencia tendrá una capacidad específica que contribuirá a la gestión del conocimiento, además de diseñar nuevas estructuras organizacionales donde el aprendizaje es piedra angular de su diseño.

1. La Inteligencia Estratégica27 es la capacidad que tiene una Organización para reunir, evaluar, validar y analizar la información relativa a su negocio y su entorno, obteniendo de 27 También llamada Inteligencia Corporativa. RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.173

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manera sistemática y ordenada información relevante sobre el ambiente externo y las condiciones internas de la Organización, para su orientación estratégica y la toma de decisiones. En otras palabras, es la capacidad de una organización para crear, generar, difundir y compartir conocimiento y utilizarlo para adaptarse estratégicamente al entorno. La Inteligencia Corporativa está encaminada hacia la toma de decisiones de manera efectiva, como resultado del conocimiento y aprendizaje generado y adquirido a través de la experiencia, derivado de la información interna procedente de su talento humano, procesos, cultura, productos, experiencias individuales y grupales, éxitos y fracasos, etc.; e información externa, como análisis de tendencias, clientes, proveedores, competidores y otros. Por tanto, la Inteligencia Corporativa es la capacidad intelectual de las organizaciones, donde se comparte y renueva el conocimiento de carácter organizacional e individual.

2. Inteligencia Competitiva28 es definida como la capacidad que tiene la Organización para entender los cambios que suceden en el entorno y la manera como los afronta y resuelve, buscando generar una ventaja competitiva. La Inteligencia Competitiva no solo analiza a los competidores si no a todos los posibles entornos de la sociedad con los cuales interactúa la Organización, buscando constantemente la posibilidad de generar un producto y/o servicio inteligente que permita una ventaja en alguno de los entornos analizados. A finales de los años ochenta, empezó a desarrollarse una actividad llamada vigilancia tecnológica, que consiste en el análisis del entorno tecnológico de la empresa. En conjunto, dicha actividad de vigilancia intenta sistematizar la recogida de información. A mediados de los años noventa, sin embargo, se abandona el concepto de vigilancia y se empieza a hablar de Inteligencia Competitiva; justificando su implementación principalmente por la abundante información existente en la Organización y el carácter disperso con el que se maneja.

3. La Inteligencia de Información29 se define como la capacidad de aprovechamiento de la información con base en la orientación y desarrollo de los sistemas de información y comunicación hacia la gestión del conocimiento en la Organización, contemplando las posibilidades que ofrece las tecnologías de información como infraestructura soporte del aprendizaje organizacional. La Inteligencia de Información debe captar, procesar y transmitir la información en tiempo real para una oportuna toma de decisiones. Dependiendo del tipo de sistema de información que se esté tratando, las funciones esenciales que respaldan su existencia se verán modificadas. En general, los sistemas de información tienen como objetivo:

• Respaldar las operaciones empresariales. • Respaldar la toma de decisiones gerenciales. • Respaldar la ventaja competitiva estratégica. • Contribuir a la automatización de actividades y procesos en las empresas. • Llevar la información de manera oportuna y adecuada a las instancias de la empresa

que así lo requieran. 28 Ibid p.159 29 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.166

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• Proporcionar un diagnóstico de la empresa en un momento dado. • Dar elementos de juicio para realizar pronósticos para la empresa. • Creación de sistemas de información acordes con las necesidades organizacionales. • Hacer accesible la información del negocio a las personas de la Organización cuando

sea pertinente. 4. La Inteligencia de Operaciones30 se define como la capacidad que tiene la Organización para la investigación y ejecución de todas aquellas acciones tendientes a optimizar la productividad mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de productos como de servicios. Entre las funciones que se incluyen en la Inteligencia de Operaciones se encuentran las siguientes:

• Encontrar los niveles óptimos de producción • Optimizar todos los recursos empleados en el proceso de producción • Planificar las necesidades de insumos y materia primas • Diseño y planificación de procesos y capacidad • Establecer los Procesos y Operaciones más adecuados. • Definir los Recursos Materiales necesarios. • Definir los Recursos Humanos necesarios. • Establecer la Distribución en Planta más adecuada. • Establecer la Infraestructura Física más adecuada. • Establecer la Localización más adecuada. • Determinar los Plazos. • Determinar las Capacidades. • Determinar las Existencias. • Determinar los Costos Unitarios. • Determinar los Gastos Operativos. • Determinar las Inversiones. • Programar y valorar la Puesta en Marcha del Plan de Operaciones

5. La Inteligencia de Mercados31 se puede definir como la capacidad que tiene la Organización para identificar las necesidades y deseos de los clientes en un mercado determinado, para estructurar un proceso social, dirigido a satisfacer dichas necesidades y deseos de los individuos y organizaciones, mediante la creación de un intercambio libre y competitivo de productos y servicios. La Inteligencia de Mercados se refleja claramente en las áreas tradicionales de la Organización como ventas, mercadeo y en una forma más avanzada en el área de marketing.

6. La Inteligencia Creativa y de Innovación32 se puede definir como la capacidad de estructurar procesos orientados a la resolución de problemas y al diseño y desarrollo de 30 Ibid. p.173 31 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.177 32 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.179

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productos, a través de técnicas que permitan aprovechar el potencial creativo del talento humano residente en la Organización. La creatividad reposa en la mente de las personas, y a través de diferentes técnicas se puede potenciar y plasmar en la realidad con productos y servicios. La habilidad para aprender es la piedra angular que da soporte al proceso creativo, ya que al conocer y mejorar el proceso de aprendizaje se incrementa proporcionalmente la creatividad. La combinación de la habilidad de aprender con las habilidades de pensar, gravar en la memoria y recordar contribuyen a generar un entorno adecuado y flexible, donde el proceso creativo no sigue una secuencia o un procedimiento forzoso, sino donde “la mente salta y pasa por cada una de las habilidades necesarias hasta dar como resultado la obra creativa que se había propuesto, encontrar la solución de un problema o tomar alguna decisión necesaria”.

El aprendizaje es la interacción de los procesos fisiológicos y mentales de las personas con los sucesos del medio ambiente externo. Según García(2002), para practicar mejor la habilidad para aprender será necesario poner atención a aquellas otras habilidades que la complementan, con lo cual se lograra un aprendizaje más efectivo; esas habilidades son: a) Habilidad para desaprender b) Habilidad para preguntar c) Habilidad para grabar o almacenar en la memoria d) Habilidad para recordar e) Habilidad para aprender a aprender Otro aspecto fundamental es la relación del aprendizaje con la inteligencia, definida como “la facultad de concebir, conocer y comprender lo que nos rodea”, y por medio de la cual, el ser humano es capaz de llevar a cabo procesos para pensar, aprender, almacenar en memoria, recordar y crear obras útiles para la sociedad. La Inteligencia Creativa y de Innovación busca el diseño de productos y servicios a través de un proceso creativo estructurado con base en técnicas que motiven la creatividad del talento humano de la Organización Además, de analizar y contribuir a la solución de los problemas que enfrenta la empresa en una situación y momento determinado.

7. La Inteligencia Ambiental33 se puede definir como la capacidad de la Organización para asumir obligaciones y compromisos legales, éticos y morales, a nivel nacional e internacional, que se derivan de los impactos en los ámbitos sociales, laborales y medioambientales, generados por la actividad económica de la Organización; analizando sus tendencias negativas y positivas, y su inferencia en el entorno organizacional. La inteligencia ambiental se podría componer por:

• La inteligencia Ecológica: esté prevista para proveer a las organizaciones los elementos necesarios para diseñar, desarrollar y evaluar un sistema inteligente que promueva la protección del medio ambiente y que este integrado con otros temas administrativos, con el

33 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.182

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fin de contribuir con el bienestar económico, ambiental y humano de todos los actores de la organización.

• La Inteligencia Social: Capacidad de la organización para relacionarse eficazmente con otras organizaciones, en pro de formar alianzas estratégicas que contribuyan la bienestar del talento humano que las componen y al medio ambiente que las rodea.

8. La Inteligencia Intraorganizacional34 se puede definir como la capacidad que tiene la Organización para crear una percepción precisa de si misma, construyendo una comunidad y una persona para si, generada a partir del talento humano que la compone. Está compuesta por las siguientes inteligencias

• Inteligencia Humanística: Capacidad que tiene una organización para gestionar el talento humano. La gestión del talento humano comprende un complejo proceso que abarca el ingreso, permanencia, desarrollo, valoración y retiro del personal, con el fin de potencializarlo para la organización.

• Inteligencia Emocional: desarrolla en las personas habilidades tales como ser capaces de

motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso y demorar la gratificación, controlar el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empatía y abrigar esperanzas.

• Inteligencia Espiritual: Esta relacionada con la capacidad de dar sentido, visión, y significado

al modo en que una organización piensa, hace y toma decisiones en forma ética y moral.

• Inteligencia Cultural: Es la capacidad de construir, renovar, y consolidar una cultura organizacional que permita soportar los procesos de cambio, aprendizaje, gestión del conocimiento y globalización.

• Inteligencia Colectiva: Basa sus conceptos en la premisa apoyada en la formulación

sistémica de los principios de organización operantes en sistemas vivos y no vivos, donde la organización se define como la totalidad de conexiones existentes entre sus elementos, estableciendo así que el todo es mayor que la suma de sus partes y conocido como el termino de sinergia.

9. La Inteligencia Financiera35 se podría definir como la capacidad de gestionar la información y conocimiento financiero necesarios para garantizar la supervivencia, solvencia y crecimiento de la Organización. Estratégicamente, es un proceso analítico que transforma datos en conocimiento financiero relevante y preciso; brindando información sobre la posición financiera de la empresa, su desempeño y su capacidad de desarrollo. La Inteligencia Financiera comprende la planificación, la ejecución y el monitoreo de los recursos monetarios de una Organización. Junto con el talento humano, proporciona los principales 34 Ibid. p.198 35 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.235

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insumos con los cuales una Organización elabora sus productos y servicios.

La Inteligencia Financiera incluye la planificación financiera, responsabilidad financiera y supervisión financiera. “La planificación financiera es la capacidad de la organización de pronosticar sus futuras necesidades monetarias. Esto comprende una variedad de herramientas de pronóstico”. Las organizaciones necesitan determinar los ingresos que prevén que obtendrán de la venta de sus bienes y servicios. Sin embargo, la determinación de los recursos disponibles no es la única planificación que requieren las organizaciones. También necesitan determinar cuándo tendrán el dinero para pagar los gastos en que incurren, por lo cual el pronóstico de las necesidades de efectivo se convierte en una tarea ardua que debe ejecutar adecuadamente la Organización. “La capacidad de planificar los ingresos y las necesidades de efectivo proporciona un marco dentro del cual una Organización puede tomar decisiones sobre las necesidades actuales y futuras de programas y de capital. La planificación financiera de una Organización debe incluir sus necesidades financieras de corto y largo plazo, junto con sus necesidades de efectivo”. 10. La Inteligencia Interorganizacional36 se puede definir como la capacidad que tiene una Organización para constituir relaciones justas, equitativas, transparentes y en beneficio mutuo con otras organizaciones de manera que mejore y complemente sus competencias centrales y le permita hacer frente a los desafíos del ambiente de manera más rápida y competitiva. Las organizaciones dependen crecientemente de otras organizaciones para preservar su propia existencia, para acceder a información, a recursos y a nuevas tecnologías, para canalizar sus productos hacia los clientes, y para múltiples aspectos de su operación cotidiana. La viabilidad de toda organización está supeditada a la calidad de las relaciones que establezca con sus organizaciones clientes, organizaciones de financiación, proveedoras, consultores, complementarias, eventuales competidoras, ONGs y otras organizaciones que muchas veces no tienen que ver con su razón económica. Frente a entornos de creciente complejidad, las organizaciones tienden cada vez en mayor medida constituir redes de intercambio, colaboración y complementación. 2.5.2. INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Dentro del mundo de los negocios y de las organizaciones en general, la Inteligencia de Negocios, es un concepto respaldado por una nueva manera de hacer las cosas, posible a los avances de los Sistemas de Información y de las Tecnologías de Información. Se denomina inteligencia empresarial, conocida en el idioma inglés como Business Intelligence (o Inteligencia de Negocios, términos usados desde la década de los 90’s) como el “conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa”37. La primera vez que se hizo referencia al término Business Intelligence fue en el año 1958, cuando Peter Luhn definió al Business Intelligence como "la habilidad de darse cuenta o reconocer las

36 RODRIGUEZ, John et al. Op cit. p.244 37 HAMEL, G., Y PRAHALAD, C.K. Competing for the future. Boston, MA: Harvard Business School Press (1994)

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interrelaciones de los hechos sucedidos de tal manera que sirvan de guía de acción para alcanzar las metas deseadas", lo cual apareció en el "IBM journal" de ese año. (Diagrama 2)

Diagrama 2: Definición de Business Intelligence. Peter Luhn (1958)

En 1989 Howard Dresner (quien llegaría a ser vicepresidente y director de investigaciones en el Grupo Gartner) propuso que BI era un término para describir "conceptos y métodos para tomar una mejor decisión de negocios utilizando sistemas de soporte basados en hechos. Business Intelligence es simplemente la habilidad de los usuarios finales para acceder y analizar tipos cuantitativos de información y ser capaz de actuar en consecuencia". Hasta finales de los años 90 se generalizó esta definición.

“Business Intelligence es la habilidad de consolidar información y analizarla con la suficiente velocidad y precisión para descubrir ventajas y tomar mejores decisiones de negocios.” (Cano, 1999).

Buksard, Mollot y Richards (2000) comentan en su artículo que “la necesidad de nuevas herramientas de acceso y reporte de información, para diversos tipos de usuarios, ha impulsado la creación de nuevas herramientas, colectivamente conocidas como BI. Business Intelligence no es una sola tecnología o aplicación. No es una cosa, sino que se trata de un suite de productos que trabajan de manera conjunta para proveer datos, información y reportes analíticos que satisfagan las necesidades de una gran variedad de usuarios finales”.

“Las compañías actualmente usan una amplia gama de tecnologías y productos para saber que es lo que está pasando en la organización. Las herramientas más comunes (simple consulta y reporte de datos, procesamiento analítico en línea, análisis estadístico, predicciones y minería de datos) pueden ser usadas de una gran variedad de formas. El objetivo de todo esto es transformar las montañas de datos en información útil para la empresa” (McGeever, 2000).

Michel (2000) afirma que “el conjunto de tecnologías que usan Data Warehousing y OLAP (On-line Analitic Procesing, procesamiento analítico en línea), combinado con herramientas de reporte, son

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referidas como Business Intelligence, porque ayudan a las compañías a ganar inteligencia en operaciones y desempeño”. Hackney (2001) nos dice que “el Business Intelligence se compone de todas las actividades relacionadas a la organización y entrega de información así como el análisis del negocio. Esto incluye Minería de Datos, Administración del Conocimiento, Aplicaciones Analíticas, Sistemas de Reportes y principalmente Data Warehousing”.

“BI ha tomado la delantera en los últimos años, los proveedores de soluciones cuentan con tecnología mas amigable y presentan datos mas fáciles de analizar, apostando hacia la adopción masiva de dichos sistemas por parte de las organizaciones” (Sullivan, 2001). “El radical crecimiento de nuevas formas de "inteligencia" generada por computadora es una de las dos revoluciones en materia de TI que se están dando en la actualidad. La segunda es el Internet, del cual ya todo mundo conoce” (Martín, 2001).

“Los sistemas actuales de Business Intelligence están construidos en una moderna infraestructura, que consisten de una arquitectura modular que acomoda todos los componentes en un moderno sistema de inteligencia del negocio” (Hackney, 2000). Estos sistemas incluyen:

• Data Warehousing y Data Marts, sistemas de almacén de datos. • Aplicaciones analíticas. • Data Mining, herramientas para minería de datos. • OLAP, herramientas de procesamiento analítico de datos. • Herramientas de consulta y reporte de datos. • Herramientas de producción de reportes personalizados. • ELT, herramientas de extracción, traducción y carga de datos. • Herramientas de administración de sistemas. • Portales de información empresarial. • Sistemas de base de datos. • Sistemas de administración del conocimiento.

La Inteligencia de Negocios radica en la competencia para tomar decisiones y desarrollar los recursos y capacidades internas de la organización. Generar cambios estratégicos construidos con los recursos de la organización para desarrollar una organización más flexible y dinámica, con el apoyo de las tecnologías para la toma de decisiones y la intervención de los expertos del negocio.

Es importante entender que las aplicaciones de soporte a la toma de decisiones, son de apoyo y que la selección y uso pero que los tomadores de decisiones son la piedra angular. Factores que toma en cuenta, son la velocidad de cambio, innovación de nuevos modelos de negocio, nuevas estructuras de relaciones entre las empresas, sus clientes y asociados, la conectividad de personas, organizaciones y países, y del conocimiento residente en la empresa. A esta integración se le denomina Inteligencia del Negocio, que genera ventajas competitivas.

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2.5.2.1. EL CICLO DE LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS38

La Inteligencia de Negocios en una plataforma de administración del desempeño que representa al ciclo en el que las empresas establecen sus objetivos, analizan sus progresos, reflexionan, actúan, miden su éxito y empiezan una nueva fase. Su ciclo se compone de cuatro etapas a saber: Análisis, reflexión, acción y medición.

El análisis comienza por determinar los datos a recopilar. La selección se basa en un entendimiento básico y en supuestos de cómo opera la organización, considerando aquello que es relevante a los clientes, proveedores, empleados, los factores que afectan los insumos, la producción, el costo y la calidad. A la colección de todo aquello que se debe conocer acerca de la empresa se conoce como modelo mental. Este concepto aplica a nivel de las personas y de la organización como un todo. Los modelos mentales son esenciales para los ejecutivos para tomar decisiones, puesto que representan las bases para reconocer una buena idea, pero también constituyen los límites para no ver aspectos que se encuentran afuera.

La reflexión implica el estudio minucioso de los hechos y de la situación, además de considerar el rumbo que puede tomar el caso de estudio. El escenario que abarca la reflexión depende del nivel jerárquico que la está realizando y la consideración del ambiente externo. La reflexión nace de un análisis libre de preguntas que solo los ejecutivos pueden formular y que se encaminan al descubrimiento de patrones relevantes. Al encontrar algunos hechos que pueden ser contradictorios a los postulados establecidos, implica una labor de convencimiento y de superación de resistencias al cambio, sin embargo para que la iniciativa tenga éxito, es necesario compartirla y obtener el apoyo de aliados. La conexión de la acción al ciclo de la Inteligencia de Negocios es a través del proceso de toma de decisiones, en donde las acciones se suceden como resultado de las decisiones. La toma de decisiones al estar basada en la Inteligencia de Negocios ofrece mejores condiciones para identificar oportunidades, orientar las acciones, la experimentación, la prueba y la retroalimentación.

La medición procura evaluar los resultados al compararlos contra los estándares cuantitativos y las expectativas planteadas originalmente; con lo cual se da vida a otro ciclo de análisis, reflexión, acción y medida. En la Inteligencia de Negocios se pueden establecer estándares para pruebas de comparación que faciliten monitorear el desempeño y proveer retroalimentación para cada área funcional del negocio. La métricas corresponden a los indicadores clave de desempeño que se generan a partir de explorar grandes cantidades de datos integrados de fuentes heterogéneas que son evaluados por algoritmos para descubrir, inferir, y calcular información relevante, dando como resultado reportes consistentes sobre criterios de actividad que los ejecutivos consideran y usan como argumentos para sus decisiones.

2.5.2.2. APORTE DE LA ADMINISTRACIÓN A LA INTELIGENCIA DE NEGOCIOS39

El ambiente de la Inteligencia de Negocios se conforma por el concurso de diversas disciplinas que en conjunto integran un Marco Conceptual. Este universo de conocimiento se organiza en dos

38 PENA, Alejandro. Inteligencia de Negocios: Una propuesta para el desarrollo de las organizaciones. Instituto Politécnico Nacional. México 2006. 39 PENA, Alejandro. Op cit.

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niveles: El primero corresponde a las disciplinas de la Administración, la Informática, la Computación y la Inteligencia Artificial. Mientras que el segundo nivel representa las ramas que están directamente involucradas en el desarrollo de aplicaciones de la Inteligencia de Negocios.

Esta concepción se ilustra en la Figura 1, mediante la presencia de cuatro óvalos que identifican las disciplinas que aportan los conocimientos científicos y tecnológicos. Cada disciplina contribuye con un par de pilares que representan las ramas seleccionadas. La Administración aporta la Toma de Decisiones y el Proceso Administrativo. La Informática brinda la Ingeniería de Sistemas y los Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones. La Computación suma las Bases de Datos y los Almacenes de Datos. La Inteligencia Artificial agrega la Ingeniería del Conocimiento y los Sistemas basados en Conocimiento. Describiremos como la toma de decisiones y el proceso administrativo contribuyen a inteligencia de Negocios.

Figura 1.Marco teórico y conceptual.

1. LA TOMA DE DECISIONES40

Definición

La toma de decisiones (TD) es una actividad intelectual que una persona realiza para escoger un curso de acción o elegir un objeto determinado de entre varias opciones, con el objeto de satisfacer una necesidad específica. Es decir, la TD es una expresión de la voluntad del individuo.

El ser humano es un tomador natural de decisiones, su forma de vida, éxitos y fracasos están en función en buena medida de sus decisiones. De igual forma las empresas, como organizaciones compuestas por personal cuidan el proceso de toma de decisiones e invierten en los recursos y actividades que les provean los elementos necesarios para realizar una correcta elección, pues su curso y destino dependen de ello.

Dentro del marco organizacional de una empresa, cada uno de los miembros debe tomar decisiones de acuerdo con su labor, responsabilidad y jerarquía. Sin embargo, la cantidad, frecuencia y relevancia de las decisiones será mayor entre mas autoridad ostente. Por lo tanto, el tomador de decisiones debe reunir los elementos intelectuales, logísticos e informativos necesarios para efectuar atinadamente su función. Pues el tomador de decisiones es el responsable de los resultados que se obtengan al poner en práctica su voluntad.

El Proceso de la Toma de Decisiones

Conforme a los modelos formulados por Herbert A. Simon, A.A.Rubenstein y C.J. Haberstroh, con tres y cinco fases respectivamente, el proceso de TD puede definirse de acuerdo a las etapas y resultados que se ilustran en la Figura 2, denominada “El proceso de toma de decisiones”, cuya representación y explicación se ofrece a continuación:

La Investigación es una tarea de discernimiento e interpretación compuesta por: Identificación de 40 PENA, Alejandro. Op cit.

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problemas, el rol del tomador de decisiones y la formulación de problemas, de a cuerdo con la siguiente descripción.

Identificación de problemas. Busca alguna diferencia entre la situación existente y un estado deseado. Es decir, compara el modelo del estado esperado con el existente, precisa y evalúa las diferencias para determinar si existe un problema. Por ejemplo, Pounds usa cuatro modelos para desarrollar expectativas frente a las cuales se compara la realidad:

• Históricos. Las expectativas se delinean como resultado de las experiencias anteriores. • De planeación. La expectativa está definida por el plan. • Otras personas en la empresa. Son las expectativas de terceros. • Extra organizacionales. Se derivan de la competencia, clientes y mercado entre otros.

El rol del tomador de decisiones. Es la función que está vela no solamente de la aparición de las diferencias entre la expectativa y la realidad, sino también a prevenir a que esto no ocurra; asumiendo entonces un papel pro y reactivo de acuerdo con las circunstancias. La formulación de problemas. Para resolver un problema es indispensable identificar su origen, desarrollo y resultados que se han producido o están por suceder. Esta definición debe ser clara, procurando reducir la complejidad conforme a las siguientes estrategias:

• Precisión de los límites. Identifica claramente los elementos implicados en el problema. • Examen de los argumentos. Los cuales pueden haber precipitado el problema. • Descomposición del problema. En varios problemas más pequeños y específicos. • Concentración. En los elementos controlables.

El Diseño es la abstracción, planteamiento de hipótesis, invención, análisis y desarrollo de cursos de acción. Para ello, el responsable debe comprender el problema, generar opciones, considerar su repercusión y estimar la factibilidad de ejecución con base a tres elementos: Condiciones, Acciones y Consecuencias, los cuales se presentan a continuación.

Condiciones. Describen la situación conforme a los valores que toman ciertos atributos, como los números “rojos” en las finanzas de una empresa, constituye un modelo del problema en sí.

Acciones. Es la secuencia de actividades a realizar bajo un programa y recursos determinados, que representa la respuesta de solución al problema.

Consecuencias. Estiman la situación que ocurrirá al cumplir las acciones establecidas, describiendo los valores de los atributos que caracterizan al problema, como en el caso anterior la obtención de números “negros” en los saldos financieros.

La Elección es la toma de decisión que el responsable realiza con el afán de resolver el problema de acuerdo con los criterios considerados en su definición, además de los recursos disponibles e intereses organizacionales en vigor. El desarrollo de esta función clave, es matizado por diversos factores como la magnitud del problema, urgencia en resolverlo, consecuencias, los elementos de certidumbre al alcance del tomador, lo extraordinario que resulta ser el problema, así como los

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lineamientos establecidos por la propia empresa para normar el proceso. Para efectos de estudio, resulta conveniente describir los criterios de: Conocimiento de los resultados, grado de programación y el Grado de exigencia:

Conocimiento de los resultados. Se define la consecuencia de lo que ocurrirá al escoger una alternativa en función al grado de conocimiento:

• Certeza. Representada por el conocimiento completo y exacto del resultado de cada opción, donde se establece una consecuencia por alternativa.

• Riesgo. Aparece cuando existe la posibilidad de que ocurran varios resultados para cada curso de acción con una probabilidad asociada a ellos.

• Incertidumbre. Se presenta cuando se aprecian múltiples consecuencias para cada alternativa pero se ignora la probabilidad de que ocurran.

• Manejo de certidumbre. Requiere del uso de conocimiento e información especializada, modelos estadísticos y de la investigación de operaciones entre otros.

Grado de programación. Conforme a la naturaleza del problema y a los requerimientos, se pueden emplear dos modelos para estructurar el método de TD:

• Decisiones programadas. Son aquellas que resultan ser susceptibles de expresarse de una manera clara, sencilla y completa, mediante un conjunto de reglas, pudiendo documentarse a través de manuales, normas y políticas. Este modelo se aplica en condiciones de certeza.

• Decisiones no programadas. Su definición responde a situaciones particulares y extraordinarias, resulta complicado establecer un modelo que sirva como referencia tanto para la decisión en turno como para las posteriores. Normalmente, ocurren en respuesta a una crisis, cambios en las condiciones de la organización y de su mercado de trabajo.

Grado de exigencia. Hay dos modelos de toma de decisiones, cuyo alcance se pretende lograr con la decisión, a saber: prescriptivo o normativo, y el descriptivo.

• El modelo prescriptivo o normativo de toma de decisiones. Es aquel modelo que instruye en como tomar una clase de decisión, basado en el criterio de la maximización u optimización de la utilidad o valor esperado que se expresa cuantitativamente viene a ser la función objetivo para una decisión procurando la utilidad máxima, rendimiento o menor costo. Observa los supuestos de conocer todas las alternativas y sus consecuencias, se busca maximizar el beneficio o utilidad y existe un marco de referencia completo de conocimiento y razonamiento.

• El modelo descriptivo de toma de decisiones. Precisa la manera como se toman actualmente las decisiones, procurando la satisfacción, donde el decisor no está completamente informado sobre las alternativas, ni aplica una racionalidad plena en su búsqueda pues simplifica los factores considerados y limita la exploración de opciones, por lo que acepta la primera que satisfaga todas las restricciones del problema, en lugar de proseguir hasta encontrar el camino óptimo. El modelo está basado en la heurística, asumiendo que el decisor no conoce todas las alternativas ni todas los

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resultados, hace una exploración limitada para descubrir unas pocas alternativas exploratorias y escoge una opción que cumpla con el nivel mínimo de satisfacción.

La Comunicación e implementación de la decisión es una vez tomada la opción es necesario proceder a expresarla a los involucrados (personal, superiores, clientes, etc.), además de precisar el plan para su ejecución, organizar los recursos necesarios y proceder a la dirección de su puesta en marcha para que se realice conforme a los tiempos y formas estipuladas. Seguimiento y retroalimentación insta a supervisar la ejecución de las actividades para detectar y corregir desviaciones del curso y resultados planeados, ejerciendo la retroalimentación constante que inspire a modificar las acciones, los recursos y procedimientos participantes, en aras de llevar alcanzar su objetivo en la solución del problema planteado.

2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO41

Definición

El proceso administrativo (PA) es el conjunto de etapas de trabajo encaminadas a conducir el rumbo de una empresa. El PA es la columna logística de la compañía donde se establecen sus objetivos, organizan los recursos, se dirigen las acciones y evalúan los resultados obtenidos para después iniciar un nuevo ciclo.

El PA constituye la principal herramienta de trabajo en el establecimiento y dirección de las actividades de una empresa con el propósito de lograr su éxito, representa en sí mismo la naturaleza y calidad de administración que se realiza. Involucra a todo el personal desde los niveles operativos hasta el estratégico, otorgando a cada uno de ellos un papel protagónico en expresión de sus funciones y responsabilidades. En suma una empresa sin un PA claro y formal difícilmente puede sobrevivir.

Estructura Jerárquica

Generalmente el rol que ocupa el personal de las empresas se agrupa en alguno de los tres niveles jerárquicos de autoridad y responsabilidad, confiriéndoles atribuciones específicas dentro del marco de competencias del PA, particularmente en la toma de decisiones, empleo de recursos, ejecución del trabajo y supervisión de resultados. Estos niveles jerárquicos se conocen como:

• Estratégico. Es el máximo órgano de autoridad y liderazgo, integrado por el consejo administrativo, presidente y directores donde descansa la conducción de la empresa.

• Táctico: es el nivel intermedio de autoridad, compuesto por los responsables de aplicar los lineamientos dispuestos por los superiores y de dirigir al personal encargado de las tareas.

• Operativo. Formulado por el personal y supervisores especializados en el desempeño de actividades específicas del proceso de producción de bienes o de prestación de servicios representantes del giro comercial de la empresa.

41 PENA, Alejandro. Op cit.

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Tradicionalmente los niveles anteriores se ilustran como una pirámide dividida en tres partes, para destacar el orden ascendente de autoridad, el impacto de las decisiones y competencia de las funciones que cada rango realiza.

Descripción del Proceso Administrativo

Existe una amplia variedad de modelos que describen el proceso administrativo, entre las cuales se eligió la propuesta por Mercado compuesta por las cuatro etapas mostradas en la Figura 4.

Planeación. Es la etapa donde se establecen los objetivos, políticas, estrategias, planes y programas; en suma establece la visión y curso de acción de la empresa.

Organización. Identifica, obtiene y ordena los recursos necesarios para la realización de las actividades, amén de precisar su desarrollo mediante la edición de manuales de puestos, funciones, métodos y procedimientos entre otros.

Dirección. Pone en marcha las actividades y orienta su desarrollo con base al liderazgo de los directivos a través de la toma de decisiones.

Control. Supervisa el desempeño de las tareas, procurando detectar desviaciones en su ejercicio y diferencias en los resultados que se obtienen con base a lo estipulado en las etapas previas.

También genera la información que retroalimenta el inicio de nuevos ciclos.

Integración del Proceso Administrativo y la Estructura Jerárquica

Las tareas de las cuatro etapas del PA se ejercen para los tres niveles jerárquicos de la organización, en cada uno se define su alcance e impacto, motivan al desarrollo de áreas de estudio especializadas y a la preparación del responsable en campos como la planeación estratégica a cargo de los mandos superiores, la dirección táctica correspondiente a los gerentes y al control operativo por parte de los supervisores. Todo esto dentro de un marco integral, donde el cruce entre una etapa del PA y un nivel jerárquico produce una “especialidad de la función administrativa” con características particulares como las siguientes:

Planeación estratégica. Define los objetivos, políticas y criterios generales para planear el curso de la organización. Normalmente sus consideraciones son a largo plazo, ligadas a las directrices empresariales, estrategias de mercados e incorporación de productos.

Planeación y control táctico. Son las fases donde se identifican y obtienen los recursos, se planea y controla el ejercicio del presupuesto, además de implementar y evaluar las funciones de la empresa.

Su alcance es de mediano plazo e incluye la adquisición de recursos, contratación de personal y las operaciones financieras, como muestra de su función.

Planeación y control operativo. Son las etapas responsables del empleo de los recursos asignados para la ejecución de las actividades conforme a los lineamientos definidos, vigilando el cumplimiento

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de las disposiciones, observando y corrigiendo las desviaciones. Generalmente su visión es a corto plazo pues se relaciona con las operaciones actuales.

2.5.3. INTELIGENCIA DE MERCADOS La orientación al mercado promueve la comprensión y gestión de información sobre los clientes de la empresa, competidores y fuerzas del entorno, de modo que pueda ser tratada colectivamente en la organización con la finalidad de crear y mantener una oferta que genere mayor valor. El objetivo final de la organización es reaccionar ante las necesidades del mercado y anticiparse a las mismas con una oferta más satisfactoria que sus competidores. Desde esta perspectiva, puede decirse que una empresa orientada al mercado es, en sí misma, una organización orientada al aprendizaje (Tuominen, Möller y Rajala, 1997), fortaleciéndose las creencias y comportamientos orientados al mercado por los principios propios del aprendizaje organizativo (Jaworski y Kohli, 1996). La importancia del aprendizaje es tal que se ha llegado a afirmar que “constituye la única fuente de ventajas competitivas sostenibles” (Day, 1994), de ahí que se considere que la adopción efectiva de la orientación al mercado supone, en última instancia, el desarrollo y mantenimiento de una ventaja competitiva que permite alcanzar un resultado superior. No obstante, la adopción efectiva de la orientación al mercado puede verse dificultada por la existencia de barreras organizativas a su desarrollo. En la literatura existe consenso en cuanto a que la comprensión incompleta de lo que representa el concepto de marketing es el principal motivo de falta de desarrollo de la orientación al mercado (Biemans y Harmsen, 1985; Webster, 1988). De modo más concreto, se identifica la existencia de un conjunto de variables organizativas inhibidoras del desarrollo operativo de esta estrategia, denominadas genéricamente antecedentes de la orientación al mercado, que justifican el que unas organizaciones estén más orientadas al mercado que otras (Kohli y Jaworski,1990), de las que sin embargo no se dispone de muchas evidencias empíricas. Como una disciplina propia de la gestión estratégica de las empresas, la inteligencia de mercados permite, mediante un flujo permanente de información, conocer en forma más profunda el mercado y el desempeño de la empresa dentro de éste. Es así como la inteligencia de mercados se convierte en un a forma de orientación al mercado e implica una posibilidad para:

• Agregar valor a los sistemas de precios existentes, con análisis de tendencias y prospectivas a futuro.

• Explicar, a través de un lenguaje claro, el sentido de los datos del mercado.

• Construir capacidades locales para tomar decisiones acertadas con base en la información del mercado.

• Promover vínculos entre las oportunidades, los créditos, la asistencia técnica y la comercialización.

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La Inteligencia de Mercados engloba toda la información externa que la empresa necesita para tomar decisiones. Es imprescindible para desarrollar su estrategia, ya que orienta la dirección a seguir, previene sobre los riesgos de cada decisión y permite la anticipación y la rentabilización de las acciones que se realicen. Trabajar con un enfoque orientado al mercado a través de la Inteligencia de Mercados, es vital en la medida en que aumenta la competencia, las innovaciones son cada vez más rápidas y las tendencias de los mercados y de los consumidores son altamente cambiantes. Se exigen decisiones cada vez más precisas y en menos tiempo. Los errores y la lentitud en las decisiones, a su vez, provocan costes cada vez más altos. Los ciclos son más cortos. Como ya advirtió Kotler: “El marketing está convirtiéndose en una batalla basada más en la información que en el poder de las venta”'. La información, por tanto, se transforma en un activo estratégico. La Inteligencia de Mercado es el proceso por el cual una compañía logra entender el lugar que ocupan en el mercado sus marcas, sus productos y la empresa en sí. Con la Inteligencia de Mercados, las empresas podrán tomar decisiones estratégicas de corto, mediano y largo plazo, basadas en información cierta y precisa, minimizando el riesgo y la incertidumbre. Con esta información, se definirán Acciones de Marketing, Estrategias de Producto y Precio, así como también el Planeamiento Estratégico de la compañía. El proceso de Inteligencia de Mercado consiste principalmente en el armado del Mapa Competitivo del Mercado. Este Mapa Competitivo, comprende un profundo estudio de todos los jugadores de las distintas categorías, competidores directos o indirectos y complementarios, de los consumidores y del entorno socioeconómico y cultural. El estudio de los diferentes jugadores incluye conocer sus variables económicas y financieras, su cartera de productos y su posicionamiento en la mente de los consumidores, tanto en el presente, como su evolución anterior y sus planes para los siguientes años. Estudiando al consumidor, entenderemos por qué nos compran a nosotros o a nuestros competidores, el lugar que ocupan en su mente nuestros productos o los de la competencia, su disposición a aceptar nuevos productos o servicios y sus hábitos y preferencias a la hora de distribuir su gasto y en el momento de planear y realizar una compra. A su vez, la Inteligencia de Mercado identifica las tendencias de la industria y de los consumidores, ayudando a las compañías a definir sus estrategias a futuro. Las áreas usuarias de la información generada por la Inteligencia de Mercado son muchas y muy variadas. Como ejemplo, citaremos a las Direcciones de Planeamiento Estratégico, Direcciones de Marketing y Gerencias de Producto y todas las áreas relacionadas con la Satisfacción del Cliente. Más allá de estos ejemplos, todas las áreas de una compañía en la que se tomen decisiones enfocadas a incrementas las ventas, la rentabilidad y la satisfacción del cliente, tienen que estar informadas sobre las principales variables de mercado.

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2.5.3.1. LA INFORMACIÓN Y SUS FUENTES EN LA INTELIGENCIA DE MERCADOS

Muchas compañías piensan o usan el término Inteligencia de Mercados e Investigación de Mercados ó Market Research de la misma manera. Una simple búsqueda en Google sobre los términos, muestra que muchas empresas de investigación de mercados promocionan sus servicios de “inteligencia de mercados”.

¿Entonces, inteligencia de mercados es lo mismo que investigación de mercados? En lo absoluto. La investigación de mercados o market research puede tomar muchas formas, pero su objetivo primordial es crear un entendimiento del mercado, su entorno y sus consumidores, pero esto es solo un elemento de la inteligencia de una empresa.

La Inteligencia en una empresa o negocio es un proceso continuo, una visión integral en todos los aspectos que influyen en una organización en su mercado. Es la obtención de conocimiento el cual soporta decisiones críticas y de alto perfil en una empresa.

La inteligencia tiene un elemento crítico para su desarrollo y este es la información expresada en forma de: datos, métricas analíticas, opiniones. Se puede encontrar o desarrollar conocimiento de cualquier punto en que la empresa tenga contacto con el mundo exterior y su propio universo.

¿Cuántas unidades vendió? ¿Cuándo vendió? ¿A quién le vendió? ¿Dónde compraron y como pagaron? ¿Hay registro de llamadas al centro de servicio al cliente? ¿Hay alguna idea de un rango del tamaño del mercado? ¿Hay erosión de marca? ¿Cuál es el consumo per cápita del producto/servicio? ¿Qué piensan los consumidores de la empresa? etc.

Estos datos están diseminados por varias vías, y esta información puede ser estructurada o no estructurada. En otras palabras, datos numéricos o palabras e interacciones que pueden expresar percepciones y opiniones acerca de la empresa. Esta información por lo general se puede encontrar en los sistemas de órdenes/pedidos, facturación, servicio al cliente, sistemas de entrega, registro de emails (CRM), bitácoras de llamadas. También hay una serie de empresas que pueden brindar datos externos: ACNielesen, IRI, The Economist Intelligence Unit, Mintel, Euromonitor, FAO (Naciones Unidas), Frost & Sullivan, entre otras. En Colombia existen fuentes tales como los diarios económicos Portafolio y La Republica; revistas de actualidad política y económica tales como Dinero, Cambio, Semana, etc.; observatorios y empresas de monitoreo de sectores económicos, comportamientos del consumidor, pauta y marketing que presentan estudios como el TGI (Target Group Index), RAC (Recordación, Afinidad y Compras) y BAV (Brand Assets Valuator); asociaciones de empresas como la ANDI (Asociación Nacional de Industriales), FENALCO (Federación Nacional de Comerciantes), ASOBANCARIA (Asociación Nacional de Entidades Bancarias) e instituciones que regulan las distintas actividades económicas como las superintendencias. Así mismo para refinar el entendimiento de que opina el mercado se pueden recurrir a la elaboración de entrevistas, encuestas, focus groups y demás elementos propios de entender la voz del consumidor.

Entre más fuentes de información tenga, los modelos de decisión y visualización del entorno será más claro. Pero sólo será útil la información que reúna una serie de características: de calidad, fiable que esté disponible cuando se la necesita, clara y de fácil interpretación, actualizada y completa.

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Al crear modelos analíticos en sistemas SAS o SPSS, el ingreso de variables extras puede refinar la eficacia de los análisis. A más datos, más conocimiento, resultando en más posibilidades de éxito. Estas analíticas pueden desarrollar perfiles efectivos de clientes, identificar y clasificar quien o como quien es el cliente estrella, o el grupo con mayor potencial de crecimiento. Esto se obtiene al encontrar patrones que describen a estos usuarios, elementos que los hacen únicos. La información y datos pueden también pueden refinar y orientar las estrategias de captación y acercar un poco más a ser una empresa predictiva en vez de ser una reactiva.

Tanto en el plano corporativo como en el micro empresarial, ya sea con el uso de analíticas sofisticadas o con un simple análisis crítico de información, se puede llegar a entender mejor a una organización y sacarle mayor provecho a la información existente.

2.5.3.2. FACTORES IMPLICADOS EN LA INTELIGENCIA DE MERCADOS

1. Marketing Estratégico: La inteligencia de mercados inicia su proceso en el planteamiento estratégico del marketing de la empresa, es decir, los lineamientos estratégicos propuestos según el diagnóstico situacional de la organización o mapa competitivo, deben estar concatenados a la visión que se pretende lograr. El planeamiento estratégico como metodología de gestión debe contemplar los objetivos en materia comercial y el plan de marketing para la organización.

2. Scoring aplicado al Marketing: Definir los indicadores y diseñar los formatos para el análisis cuantitativo y cualitativo respectivo forman parte de la segunda fase en el proceso de la Inteligencia de Mercados. Los componentes de un indicador son los siguientes:

a.- Nominación: en relación al objetivo que se desea monitorear. Por ejemplo “Participación de mercado”

b.- Variables involucradas: en relación a la data a recolectar o procesar * Ventas totales del sector (estimada - mensual – s/.) * Ventas totales de la empresa (facturación – mensual – s/.)

c.- Formulación matemática: combinación de las variables Participación de mercado = VENTAS TOTALES DE LA EMPRESA / VENTAS TOTALES DEL SECTOR

d.- Umbrales o criterios de evaluación: en relación a metas y referencias mínimas, máximas e intermedias) < 15% meta fallida >= 15% meta en proceso > 28% meta superada

Luego de diseñar los indicadores más adecuados para verificar el logro de los objetivos se configuran formatos o esquemas en los que se pueda visualizar y analizar los resultados que se vayan obteniendo en forma ordenada.

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3. Plataformas Virtuales: Se seleccionan aplicaciones informáticas que se puedan ajustar a la realidad de su empresa. En el mercado existen diversas alternativas informáticas para implementar un sistema de información gerencial que permita optimizar las decisiones relacionadas al marketing de su empresa. Las hojas de Cálculo Excel y SPSS son una alternativa para analizar y cruzar data comercial, establecer pronósticos, segmentar mercados, vincular variables financieras, modelar realidades empresariales, medir percepciones o atributos, etc.

4. Investigación de Mercados: Levantar la data correcta en el tiempo esperado minimizando errores muestrales y no muestrales son aspectos fundamentales para la efectividad de las decisiones que puedan llevarse a cabo. Los métodos a utilizar y las fuentes seleccionadas son de vital importancia para validar el proceso sistemático y objetivo que representa la investigación de mercados.

Todo inicia con el Marketing Estratégico generándose un ciclo de fases que constantemente monitorean al mercado objetivo al que se dirige la empresa. La clave del éxito consiste en la capacidad de los gestores para diseñar de manera idónea este mecanismo según la realidad de su organización y su capacidad analítica para tomar decisiones basados en sus conocimientos y experiencia.

2.5.4. INTELIGENCIA COMPETITIVA Existen diversas definiciones para explicar este concepto, las cuales se citan a continuación:

• “Es un proceso ético y sistemático de recolección de información, análisis y diseminación pertinente, precisa, específica, oportuna, predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización” (Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva – SCIP).

• “IC es la obtención ética y legal, análisis y distribución de información sobre el entorno competitivo, incluyendo los puntos fuertes y débiles así como las intenciones de los competidores” (Cottril, 1998).

• “IC es el proceso de obtención, análisis, interpretación y difusión de información de valor estratégico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno” (Gibbons y Prescott, 1996).

• “IC es el proceso a través del cual las organizaciones obtienen informaciones útiles sobre sus competidores que utilizan en sus planes a corto y largo plazo” (Ettorre, 1995).

• “La IC es el acceso a tiempo al conocimiento e información relevante en las distintas fases de la toma de decisiones” (Gilad, 1992).

• “IC es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los competidores actuales y potenciales, con objeto de ayudar a los responsables en la toma de decisiones estratégicas” (Shrivasta y Grant, 1985).

En este sentido, la Inteligencia Competitiva (IC) es una disciplina que se encarga del análisis del entorno competitivo en el que se mueven las empresas, a través de un proceso sistemático y ético, la transferencia de conocimiento del entorno de la organización, respetando las normas y leyes establecidas.

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No obstante, aunque la información es clave para explicar y definir este disciplina, la inteligencia competitiva va más allá que la mera recopilación de datos. Pierre Achard y Jean Pierre Bernat42, inciden en el valor añadido que aportan los gerentes de la IC, cuya labor principal es la de enriquecer los datos: “Ellos transforman la información en conocimiento, a fin de que sea utilizada por quienes toman las decisiones”. El siguiente diagrama muestra el proceso de enriquecimiento y transformación de la información:

Diagrama 3: El Ciclo de la Información. P.Archard (1998)

Por este motivo, añadir valor a la información y poder transmitirla es el principal propósito de la IC. Sobre todo en una economía caracterizada por la incertidumbre, donde el conocimiento es clave y la única fuente segura para mantener las ventajas competitivas. Según Peter Drucker43, “si las compañías quieren sobrevivir, deben ser capaces de construir un sistema capaz de dinamizar y optimizar este valor añadido”. Por este motivo, Drucker, que define la información como “datos dotados de importancia y propósito“, opina que las empresas deberían ser organizaciones basadas cada vez mas en el conocimiento. 2.5.4.1. LA INTELIGENCIA COMPETITIVA Y LA VIGILANCIA TECNOLOGICA

Muchas veces se confunden ambos conceptos para referirse a la misma cosa. Es obvio que los dos están estrechamente relacionados, sobre todo, porque la Inteligencia Competitiva es una evolución de la Vigilancia Tecnológica. Por ello, no son fácilmente distinguibles.

42 ACHARD Pierre y BERNAT Jean Pierre. Competitive Intelligence Guideline. ADBS Editions, 1998. 43 DRUCKER, Peter. Management Challenges for the 21st Century. HBR, 1999

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La Vigilancia tecnológica ante la necesidad de las empresas de observar su entorno y así poder responder a determinados cambios cuando éstos se producen. La IC sin embargo, parte del conocimiento del entorno, lo cual implica poder adelantarse a los cambios, entendidos, en ambos casos, como las amenazas y oportunidades.

“La Vigilancia Tecnológica, consiste en la observación y el análisis del entorno científico, tecnológico y de los impactos económicos presentes y futuros, para identificar las amenazas y las oportunidades”. (François Jakobiak44) De esta manera, la diferencia fundamental entre las dos disciplinas es la actitud activa de la IC, para “conocer” el entorno y así anticiparse a los cambios. Ello supone no esperar a ver dónde se producen cambios para actuar después, sino buscar activamente las oportunidades del entorno, lo que conlleva una revolución en la manera de entender todas las actividades gerenciales, comerciales y de innovación de la empresa.

La Inteligencia Competitiva y la vigilancia tecnológica se han convertido en una de las prácticas mejor consideradas para recoger información externa y han pasado a ser parte fundamental del proceso de dirección estratégica.

2.5.4.2. EVOLUCION DE LA INTELIGENCIA COMPETITIVA La IC ha emergido como una disciplina independiente (Walle, 1999) dentro de la administración y dirección de empresas. Surgió en un principio como una actividad muy relacionada con el marketing para después integrar varias perspectivas, pasando así de estar centrada exclusivamente en aspectos del mercado tales como clientes y competidores, a tratar los aspectos estratégicos, incluyendo toda la cadena de valor de las empresas. La siguiente tabla permite fijar mejor el concepto de IC a través de las cuestiones de qué es y qué no es la IC:

44 JAKOBIAK, Francois. Líntelligence economique: La comprendre, l’implanter, l‘utiliser. Editions d’organisation. 2006

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Tabla 4: Definiendo la Inteligencia Competitiva. Fuld (2004)

La tabla anterior permite esclarecer qué no es la IC, concepto generalmente muy asociado al espionaje industrial, software, bases de datos, etc. Se trata de algo mucho más complejo, que requiere un proceso o sistema compuesto de diferentes pasos que varían según el autor. Es también necesario prestar atención a la evolución de la IC, ya que posibilita conocer mejor y situarse en este escenario. Para ello, es necesario atender al trabajo de Prescott45 (1999), que describe el desarrollo de la IC de una forma breve. Menciona cuatro etapas en la evolución de la IC en términos de los atributos, localización, y problemas detectados que quedan resumidos en la tabla 4. Como se puede observar, la relación de la IC con el ámbito estratégico es cada vez mas estrecha, de ahí que cada vez se exija un mayor análisis y que, al mismo tiempo, se le de mas importancia desde la alta dirección.

45 PRESCOTT, John y GIBBONS Patrick. Global perspectives on competitive intelligence. Editorial SCIP. Virginia, 1993.

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Tabla 5: Evolución de la Inteligencia Competitiva. Prescott (1999)

2.5.4.3. EL PROCESO DE INTELIGENCIA COMPETITIVA En el libro Business @ the Speed of Thought, Bill Gates sostiene que la manera más significativa para que una compañía se diferencie de su competencia es hacer una trabajo excepcional con la información: “como recolectamos y manejamos la información determinará las pérdidas o ganancias. Ahora hay más competidores, hay más información disponible sobre ellos y sobre el mercado, que es global. Los ganadores serán los que desarrollan un sistema de inteligencia, de modo que la información y el conocimiento pueda atravesar fácilmente sus compañías para que aprendan constantemente“46.

46 GATES William. Business at the Speedy of thought. Warner Books. New York, 1999

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Según Bill Gates, el trabajo que la mayoría de las compañías están haciendo hoy con la información habría sido imposible hace varios años. Conseguir la información clave era excesivamente costoso, y las herramientas para analizarla y diseminarla no estaban disponibles en los años 80 y principios de los 90. Pero en el comienzo del Siglo XXI, las herramientas y la conectividad de las compañías digitales permiten obtenerla, compartirla y actuar fácilmente y de una manera económica, gracias a la información que puede ser almacenada y distribuida. Para Bill Gates, la Inteligencia Competitiva estaría altamente apoyada y conducida por la tecnología: “por primera vez en la historia de los negocios, todas las clases de información (números, texto, sonido, video) se pueden colocar en un formato digital que cualquier computadora puede almacenar, procesar y transmitir. Por primera vez, el hardware estándar combinado con una plataforma de software estándar ha creado una escala que pone soluciones de gran alcance a disposición de empresas de todos los tamaños de forma económica y asequible“. Para Leonard M. Fuld47, “en el marco de un sistema acertado, la inteligencia se estructura en y alrededor de la cultura de cada organización. Es decir, los sistemas de la inteligencia, a pesar de los usos computarizados que este concepto conjura, son básicamente edición humana“. En este sentido, la Inteligencia depende en su mayor parte de la labor humana y no de las máquinas, porque estas no pueden analizar ni interpretar. Por su parte, Kahaner insiste en que la Inteligencia Competitiva es un proceso completo, no una mera función en la compañía. Según el, aparece “en todos los aspectos del negocio, como una actividad continua no relegada a un área de división o unidad“48. Kahaner concibe el proceso competitivo de la inteligencia como sistema caracterizado en cuatro pasos:

1. Planificación y dirección 2. Recolección de datos 3. Análisis de los datos e información 4. Difusión

La Planificación y la dirección es el paso que supone definir y lanzar una acción de inteligencia. Inicia el proceso que conduce a la entrega de la información al usuario final. Durante dicha fase, la atención tiene que centrarse en la comprensión de la necesidad del usuario. Pues Kahaner afirma que “la inteligencia tiene varios usos: el pensamiento estratégico, la investigación y el desarrollo, las estrategias de la entrada, las adquisiciones, la sincronización del mercado, el gravamen de la tecnología, etc.“ El éxito del proceso dependerá altamente de la capacidad del encargado de la inteligencia para descubrir qué necesita saber y porqué. El marco de tiempo disponible en esta fase es también crítico, ya que determinará cómo asignar recursos y qué tipos de tareas se deberán utilizar. Dependiendo del tiempo disponible y la temática a analizar por la inteligencia, se labora el plan sobre qué información debe ser recogida. 47 FULD, Leonard. Why strategy needs competitive intelligence. Strategy Magazine. July, 2004 48 KAHANER, Larry. Competitive Intelligence: How to gather, analiza and use information to move your Business to the top. Editorial SCIP, 1997

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El segundo paso es el de la recolección, que implica obtener datos en bruto con los que elaborar la información utilizable. Pueden distinguirse tres tipos de datos:

• La información de fuente abierta, también llamada White information, representa la información abierta que se puede encontrar en bases de datos, periódicos, o publicaciones públicas. Las compañías como Dun & Brandstreet, LexisNexis o Reuters proporcionan una cantidad importante de datos de este tipo. Hoy en día, las empresas se suscriben a estas bases de datos para convertirlas en su fuente principal de inteligencia. Internet es también una fuente importante de información. La inteligencia de fuente abierta es principalmente una inteligencia electrónica.

• La información gris, que representa aquella de dominio no público. La información gris la proporcionan fuentes públicas que se abren solamente a la gente que está dentro de un círculo de difusión específico. Esta información se puede encontrar en demostraciones comerciales, en la red de vendedores o proveedores o suscribiéndose a tipos muy específicos de publicaciones. Un buen ejemplo de este tipo de información la proporcionan los vendedores sobre competidores, a través de la información proporcionada por los clientes. Esta clase de inteligencia es principalmente inteligencia humana.

• La información oscura / espionaje, es la información recopilada de forma ilegal, tales como la piratería, el robo con allanamiento de morada o telefónico. Es la clase de inteligencia obtenida de forma ilegal y es inteligencia electrónica e inteligencia humana.

La información blanca representa la parte principal de la información (alrededor del 80%). Según lo ilustrado en el esquema siguiente, el 20% restante se descompone en los otros dos tipos: gris y negra. La inteligencia competitiva, que respeta un código ético, no incluye, por lo tanto, espionaje industrial.

Diagrama 4: Tipos de Información (GTI Lab)

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El paso del análisis es fundamental. Como Kahaner lo define, es “el proceso de tomar la información, a menudo aparentemente no relacionada y darle la vuelta para convertirla en conocimiento“. Esto es, para Leonard M. Fuld, un arte y una disciplina, que permite convertir la información en inteligencia. La mayoría del tiempo se trata de “un proceso de aventar lo bueno de la información inútil y encontrar un marco en el cual se agregue valor a esa buena información la vez que el análisis no necesite ser complicado, sino solamente completo y exacto“.

Según lo demostrado en la figura siguiente, el paso de la difusión es descrito por Kahaner como el último, pero es también el primero en el ciclo. Es el tiempo en que el analista sugiere la línea de conducta posible basada en su trabajo, y en que la inteligencia que resulta de sus recomendaciones se distribuye al usuario final y a otros en la compañía que pueden utilizarla.

Diagrama 5: El Ciclo de la Inteligencia Competitiva. Ashton (1995)

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En la descripción de Leonard Fuld del proceso competitivo de la inteligencia, al paso del análisis le sigue una fase de acción, que supone almacenar y difundir y que, además incluye la protección de las actividades económicas de la compañía (que previenen, por ejemplo, los escapes posibles de la información) y el desarrollo de las recomendaciones.

En líneas generales, éste sería el proceso básico de la Inteligencia Competitiva, aunque, según los diferentes autores, se añade algún otro paso o subpaso más para describir el proceso.

2.5.4.4. LA INTELIGENCIA COMPETITIVA EN EL MUNDO Si bien las actividades de inteligencia orientadas hacia el beneficio de los negocios tienen una trayectoria de muchos años, solo desde 1986, con la creación en EEUU de la Society of Competitive Intelligence Profesionals (SCIP), se empiezan a desarrollar medidas enfocadas hacia su reconocimiento formal como disciplina. A partir del desarrollo de la SCIP, se observa un incremento de las publicaciones centradas en dar a conocer este campo: beneficios de los sistemas de inteligencia aplicados a los negocios, características de las unidades de vigilancia, recomendaciones generales para su implantación, etc., aunque las aplicaciones concretas son escasas (Rodriguez, 1998). Según Ashton (1997), la práctica formal de desarrollar Inteligencia Competitiva en los negocios norteamericanos está solamente en su infancia. Sin embargo, hay señales de que la situación está cambiando. Japón está considerado como el país pionero en IC (Fuld, 1995; Herring, 1992; Matinet y Marti, 1995; Kodama, 1992). El gobierno japonés ha apoyado a sus empresas para lograr un sólido equilibrio entre las habilidades de obtención de información y la aplicación de los resultados. También los programas de inteligencia suecos gozan de un significativo reconocimiento internacional. Se estima que al menos 50 de las principales empresas suecas, incluyendo L.M. Ericsson, Volvo y ABB, cuentan son unidades de inteligencia altamente exitosas (Herring, 1992). En Francia, la evolución del concepto de monitoreo del entorno se inició en el campo de la información científica y técnica, llamándose entonces veille technologique. Mas tarde, el campo de acción se extendió al marketing y al departamento de ventas, desarrollándose la noción de Vigilancia Tecnológica y Comercial. Este país es líder en el desarrollo de programas informáticos para la elaboración de mapas tecnológicos. También existen equipos especializados en países como Holanda y España. A nivel empresarial, existen marcas multinacionales reconocidas por su liderazgo en Inteligencia Competitiva, tales como 3M, Hewlett Packard, Johnson & Jonhson, L’Oreal, Motorola, Nestlé y Procter & Gamble. En la siguiente tabla están enunciados los principales países que estaban prestando especial atención a la IC en 1996, según un estudio de Rouach.

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Tabla 6: Países Referencia en Vigilancia Tecnológica. Rousch (1996)

El desarrollo de la IC en los países pioneros no se puede entender sin tener en cuenta las circunstancias históricas y del entorno en el que se mueven. Todos tienen en común que, en algún momento de su historia económica o militar, se dieron cuenta de que el entorno se mostraba hostil y desconocido. Esto provocó inmediatamente la necesidad de conocer este entorno para defenderse de las posibles amenazas. Los pioneros en la practicas de la IC fueron, y no es casualidad, Suecia y Japón, dos países que se encontraban en regiones de difícil acceso y muy aislados del comercio internacional. Esto, obviamente, los dejaba fuera del juego del mercado mundial y, sobre todo, en el caso de Japón, la solución fue desarrollar un sistema de Inteligencia Competitiva Nacional que permitió copiar las tecnologías de los países mas exitosos para ser implantadas en Japón. Ambas naciones se encuentran ahora entre las mas ricas del mundo y constituyen un buen ejemplo de cómo la IC puede facilitar el desarrollo tecnológico y económico de un país. Siguiendo esta línea, es preciso mencionar los casos de Corea del Sur e Israel, dos países amenazados por sus vecinos y en constante estado de guerra, lo cual constituye un buen ejemplo para observar como han evolucionado las prácticas de inteligencia de seguridad hacia su aplicación en las empresas y tejido social empresarial del país. Canadá, EEUU y Reino Unido, a pesar de no estar especialmente amenazados, ni militar ni económicamente, dado que los tres son potencias mundiales, si sienten que su hegemonía económica no puede ser mantenida sin mejorar su competitividad. El resultado ha sido el intento, en un principio, de monitoreo del entorno para tratar después de prevenir amenazas y oportunidades que les permitan adelantarse al mercado. Este anhelo ha llevado a sus empresas a desarrollar técnicas que han dado consistencia y contenido a la IC, convirtiendo estos casos en esenciales para entender la evolución de la disciplina. Los países con un alto grado de desarrollo alcanzado por la IC y que se convierten en ejemplo de mejores prácticas de algunos de los aspectos claves de esta disciplina en el mundo, son (por orden alfabético y bloque económico):

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Reino Unido

• La IC en el Reino Unido es un sector autosuficiente sin intervención de las administraciones. Las tareas de difusión e infraestructura recaen en manos de asociaciones privadas y los poderes públicos no se entrometen.

• El sector privado está consolidado y con un fuerte número de empresas nuevas dedicadas a la venta o análisis de información.

• Potentes asociaciones que se dedican a la difusión de la IC como práctica empresarial. • Oferta académica muy concentrada en una sola universidad, pero de gran dinamismo y

prestigio dentro del país, lo que ha ayudado mucho a la existencia de profesionales en el mercado.

Suecia

• Es el país pionero en la materia junto con Japón, ya que sus prácticas de IC se remontan hasta el siglo XVIII.

• Las administraciones se han mostrado siempre muy activas en el uso de las técnicas de IC para provecho propio.

• Existe una industrial privada de IC madura y con gran desarrollo, compuesta por proveedores de información, empresas de análisis, consultoras, desarrolladores de software para recogida y análisis de información así como una oferta universitaria importante. A esto hay que añadir una gran cantidad de empresas usuarias de IC que cuentan con servicios externos para desarrollar esta práctica.

• La oferta académica es muy grande y existen cerca de 9 universidades que ofrecen formación en IC, 4 empresas privadas y 5 instituciones gubernamentales. Las mas importantes son la Universidad de Estocolmo y Lund que tienen programas muy avanzados y desde hace varios años.

España

• La actividad de IC en la comunidad española es incipiente, no obstante está demostrado en estos últimos años un crecimiento muy importante.

• La revista Puzzle, especializada en IC, (de Emecom Ediciones) con sus publicaciones de aplicaciones, casos de éxito, avances en la materia y del Directorio de Inteligencia Competitiva y Vigilancia Tecnológica de las empresas del país, se ha convertido en un referente del tema.

• En 2003, Puzzle publicó los hallazgos de las mejores prácticas de IC entre las empresas españolas, las cuales se enfocan en 6 aspectos: Tienen énfasis en información de competidores, productos, mercado y sectores económicos; Poseen unidades centralizadas de IC con personal de tiempo completo; Las fuentes se concentran en redes externas, Internet, bases de datos en línea, bancos de información e información dura; Aplicación de modelos de IC tales como DOFA, benchmarking, comparaciones de productos, escenarios, perfil de competidores y patentes; Uso de tecnologías tales como el email e intranets y Poseen procesos y protocolos en construcción alrededor del ciclo de inteligencia.

Israel

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• Las prácticas de IC en Israel están muy marcadas por el carácter de supervivencia de la nación. Esta circunstancia favorece un clima de toma de decisiones rápidas sin análisis exhaustivos. Es por esto que la información prima siempre sobre el análisis.

• El sector público ha utilizado las prácticas de IC desde los años 80 en las empresas públicas y los programas de exportación. Estas prácticas siempre han estado muy ligadas a las técnicas de inteligencia militar.

• Gran conciencia de la clase empresarial desde principios de los 90 sobre las ventajas de la IC. La mayoría de las empresas del sector tecnológico tienen o realizan funciones internas de IC.

• Existe una oferta académica incipiente así como una sociación propia dedicada a la promoción de l IC como disciplina.

Corea del Sur

• Existe una gran conciencia social de la necesidad de conocer el entorno por el estado de guerra en que viven.

• Existen estructuras públicas muy avanzadas, relacionadas directamente con la IC como es el KISTI (de recién creación), dedicados a la recogida y análisis de información para la innovación tecnológica.

• El sector privado es dinámico, ya que existen empresas especializadas en servicios de IC, proveedores de información, consultoras y cursos de formación.

• La oferta académica en Corea del Sur es todavía muy escasa y hasta el año 2000 la universidades no incluyeron cursos de IC en sus programas académicos impartidos.

Japón

• Dispone de un sistema nacional de IC, que se remonta al mandato constitucional de 1868, y que no solo está orientado a la seguridad, sino también a la innovación y desarrollo empresarial.

• Grandes estructuras públicas apoyan y sirven de estructura para la IC, como el JETRO japonés, sobre todo en lo que a recopilación de información se refiere.

• La IC es una actividad propia de cada empresa desde hace muchos años. Existen procesos sistemáticos de recogida de información y análisis en la estructura interna de cada empresa. Las empresas poseen sistemas de recogida de información muy peculiares basados en las estructuras comerciales (Sogo Shosha).

• En el ámbito académico no se ha identificado ninguna institución que se dedique exclusivamente a la formación de expertos en IC, aunque no sería extraño que estas existan en el ámbito universitario, a través de cursos o programas específicos.

Canadá

• La práctica de la IC en Canadá se remonta a finales de la década de los 80. Desde el principio se ha configurado un sistema híbrido en el que las administraciones públicas se han encargado de llevar a cabo la difusión y crear las infraestructuras necesarias mientras que el sector privado ha desarrollado los servicios para este tipo de mercado.

• Gran participación de las administraciones en la promoción de las prácticas de IC para facilitar la innovación y exportación del tejido empresarial. Estructuras federales y regionales bastante desarrolladas.

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• Existe un sector privado bastante dinámico, pequeño pero muy innovador, de empresas de software, recopilación y análisis de información, que se dedican a dar servicios de IC.

• Las empresas de gran tamaño son conscientes de la necesidad de información y muchas han adoptado departamentos de IC.

• Existe una oferta educativa universitaria importante. EEUU

• Es el padre de la mayoría de los nuevos conceptos teóricos y prácticos de la IC. • Las administraciones, aunque se mantienen al margen, constituyen una muy buena fuente

de información para la consulta y creación de fuentes secundarias. • El sector privado es muy potente y está en desarrollo gracias al gran potencial de mercado. • La oferta académica todavía es insuficiente, pero la mayoría de los programas

universitarios de empresas empiezan a recoger la IC como asignatura. Latinoamérica

• En Latinoamérica la IC se encuentra en estado emergente y se enfrenta a unas condiciones estructurales bastante desfavorables para asegurar el desempeño normal de las actividades relacionada con esta práctica.

• El principal problema con el que se encuentra la IC para su desarrollo es la falta de proveedores de información, tanto públicos como privados, lo que restringe en gran medida la existencia de fuentes secundarias sobre las que trabajar. Las fuentes primarias no son del todo fiables, actualizadas, objetivas ni públicas.

• Otros problemas son la falta de sensibilización e infraestructura, hay poco personal entrenado y el apoyo de las instituciones gubernamentales es escaso.

• Los países mas avanzados y que cuentan con mejor infraestructura para el desarrollo de la IC son México y Brasil. Estos países disponen de un mayor número de empresas de tamaño considerable y, por tanto, mas susceptibles de necesitar este tipo de servicios. Además, cuentan con organismos públicos mas desarrollados. Grandes empresas de estos países ya han aplicado la IC en sus procesos, tales como Petrobras y Cemex.

• En el ámbito académico, hay que destacar que en Latinoamérica existe una gran dificultad para encontrar personal entrenado en Inteligencia Competitiva, ya que las universidades no cuentan con programas y cursos de formación específicos. Como excepción, se podrían mencionar ciertas universidades en México, Brasil y Argentina.

• Por ejemplo en México, el ITESM (Tecnológico de Monterrey) ha tenido experiencias de aplicación de la IC especialmente en la industria del acero, donde han hecho análisis estadístico de patentes, mapeos tecnológicos, perfiles de especialización de compañías y estudios de tendencias tecnológicas y competitivas. Así, las empresas beneficiadas realizaron un rediseño en su portafolio de innovación estratégica a través de inversiones en nueva infraestructura, nuevos proyectos y acuerdos de colaboración con organizaciones externas.

• En Chile existen iniciativas privadas tales como la Conferencia Internacional de Inteligencia Competitiva COMPETIA, el cual es un evento organizado por la Fundación Chile con el fin de establecer el rol de la IC en la innovación y desarrollo empresarial en Latinoamérica. La versión 2008 de COMPETIA contó con la participación de expertos de México, EEUU y Europa.

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• La mayoría de las consultoras de Inteligencia Competitiva en la región no solo se dedican a este servicio, sino que también se dedican a servicios de análisis de mercado, formación en técnicas de Inteligencia Competitiva, investigaciones y otros negocios relacionados. La razón de esta estrategia es que los países y la región carecen de escala para que sean viables los negocios concentrados únicamente en Inteligencia Competitiva.

• En términos generales, podemos considerar que la situación de la IC en Latinoamérica está en una fase incipiente, en la que es utilizada y aplicada a grandes corporaciones que no compran ni desarrollan servicios desde el país, obteniéndolos por el contrario, en otros países, fundamentalmente en EEUU y Europa.

Colombia • La mayoría de las pocas y puntuales iniciativas colombianas sobre IC han sido promovidas

por el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación Colciencias, a través de proyectos específicos orientados a crear las sinergias que se obtienen a través de la implementación redes de unidades de prospectiva, vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva para apoyar la toma de decisiones especialmente en las áreas de ciencia, tecnología e innovación y desarrollo agroindustrial.

• En el 2008 se realizó una colección de estudios de Prospectiva y Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva, especialmente diseñados para perfilar las agendas de investigación de las Cadena productivas Agroindustriales del país. Esta colección fue el fruto de la cooperación entre el Ministerio de Agricultura y Colciencias, quienes aunaron esfuerzos técnicos, administrativos y financieros para apoyar el desarrollo del Proyecto de Transición de la agricultura del Banco Mundial.

• En este marco, un proyecto de IC estuvo dirigido a la modernización de tres cadenas productivas: flores, confecciones y alimentos, como clientes de la industria Electro-Electrónica de Bogotá y Cundinamarca, mediante esquemas de asociatividad, en el cual también participa la Universidad de Cundinamarca.

• Una iniciativa privada y aislada es Colombia Web Monitor, como el primer servicio de inteligencia competitiva para publicidad digital dirigida a los anunciantes, comercializado por una alianza estratégica de Media Economics Group, la asociación Colombiana de Investigación de Medios ACIM y Havas Digital. Representa una herramienta para todo el sector ya que aporta información privilegiada para el desarrollo del mercado digital en Colombia.

• Por su parte la Universidad Nacional de Colombia a través de su grupo de investigación GRIEGO y la línea de investigación en prospectiva, vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva ha desarrollado varios proyectos de IC en el sector educativo y en empresas como Ecopetrol.

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3. FASE DESCRIPTIVA: CARACTERIZACION DE LAS ORGANIZACIONES De acuerdo a las distintas metáforas descritas en la fase exploratoria y a las teorías que relacionan a la empresa con su entorno analizadas por Scott49 se pueden entender las organizaciones como:

• Sistemas Racionales: orientados hacia fines predeterminados. • Sistemas Naturales: colectividad de personas que comparten un interés común por la

supervivencia del sistema. • Sistemas Cerrados: aislados de su entorno. • Sistemas Abiertos: en permanente interacción con el entorno.

El momento y el periodo temporal en el que las diferentes concepciones surgen y se mantienen se observan en la siguiente tabla. Scott concede cierta relevancia al considerar que existe relación entre las teorías y las características que definen el momento en el que aparecen. Sin embargo, señala que los periodos de tiempo definidos no son absolutos y que las distintas líneas de trabajo siguen activas en la actualidad. El nivel de análisis o centros de atención de problemas organizativos se da en dos aspectos: social-psicológico y estructural.

Tabla 7: Modelos de Gestión Organizacional. Scott (1992)

3.1. MODELOS RACIONALES CERRADOS Bajo esta denominación se agrupan un conjunto de planteamientos que se desarrollaron en las primeras décadas del siglo XX y que son conocidos también como escuelas clásicas de organización. El marco histórico y sociológico en el que nacen y se desarrollan las escuelas clásicas, esta caracterizado por la influencia de la revolución industrial, en la que se produce una expansión del capital financiero así como notables avances y progresos tecnológicos en el campo productivo. 49 SCOTT, W.R. y BLAKE, J. Annual Review of Sociology. Annual Reviews, Inc. Palo Alto. 1992

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El elemento común de las aportaciones de este modelo esta en que la empresa era concebida como una colectividad orientada a la consecución de objetivos relativamente específicos y que exhibe estructuras altamente formalizadas. Dos son, por tanto, las características que definen estos modelos:

• La especificación de los objetivos

• La importancia atribuida a la estructura formal Se incluyen dentro de la escuela clásica tres enfoques distintos:

• El representado por Frederick W. Taylor, denominado administración científica (o dirección científica del trabajo).

• El derivado de los trabajos de Henry Fayol, denominado escuela del proceso administrativo.

• La teoría de la burocracia de Max Weber.

3.2. MODELOS NATURALES CERRADOS El segundo grupo surge como reacción a las escuelas clásicas, centrando su atención en los aspectos de comportamiento de los individuos y de los grupos en las organizaciones. En gran medida debido a la incapacidad de las escuelas clásicas para dar respuestas a muchos problemas de las organizaciones, aparecieron una serie de líneas de pensamiento que tienen como ejes fundamentales la preocupación por el ser humano en la organización y la utilización de las ciencias de la conducta sociológica y psicológica. De esta manera, en contraposición a la visión racional de las organizaciones se desarrolla el enfoque natural. Esta perspectiva supone, siguiendo a Scott, que las organizaciones son conceptuadas como colectividades, cuyos miembros comparten un interés común por la supervivencia del sistema y están comprometidos en actividades colectivas informalmente estructuradas para asegurar dicho fin. Sin embargo, comparten con las escuelas clásicas la preocupación por aspectos internos. En comparación con el modelo de sistema racional, frente a la definición especifica de objetivos, los enfoques naturales destacan por la variedad de los objetivos organizativos. Ello implica que no siempre coinciden los objetivos racionalmente definidos con los realmente perseguidos y que los miembros de la organización siguen otros objetivos además de los oficialmente establecidos. En función del énfasis otorgado al estudio del individuo, se pueden distinguir dos aportaciones diferenciadas dentro de esta categoría:

• La Escuela de las Relaciones Humanas, y La Teoría de los Sistemas Cooperativos

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3.3. MODELOS RACIONALES ABIERTOS Las aportaciones procedentes de la teoría general de sistemas y otros similares, hicieron cambiar a mediados del siglo pasado la perspectiva de estudio de las organizaciones de manera importante. Frente a la concepción de la empresa como un sistema cerrado (concepción pre-sistémica), donde el entorno era ignorado, se destaca a partir de ese momento la inmersión de la empresa en un contexto exterior del que no se puede prescindir para su estudio. Así, surgen una serie de planteamientos que es posible encuadrar dentro de la categoría de sistemas abiertos, en los cuales las organizaciones se conciben como sistemas de actividades interdependientes, vinculados por coaliciones cambiantes de participantes, y que están en permanente relación con el entorno. Dentro de esta categoría, se incluyen aportaciones como la del comportamiento o de los sistemas sociales y la teoría general de sistemas. Los aspectos mas destacados de la escuela del comportamiento o de los sistemas sociales son la critica a los principios clásicos de la organización, la importancia dada al estudio de la autoridad y de la organización informal y, fundamentalmente su concepción de la motivación del trabajador. Las aportaciones de la teoría de sistemas fueron ampliamente descritos en el capitulo anterior. 3.4. MODELOS NATURALES ABIERTOS En las últimas décadas han proliferado los modelos que conciben a las organizaciones como sistemas naturales abiertos y que amenazan la actual posición dominante de los modelos racionales abiertos en la comprensión de las organizaciones. En realidad, como señala Scott, los modelos racionales abiertos no han sido reemplazados sino que ambos tipos conviven actualmente. Los modelos de sistemas naturales abiertos inciden de manera especial en la influencia que tiene el entorno en la determinación de la estructura, el comportamiento y los cambios en la vida de las organizaciones, poniendo en cuestión el funcionamiento racional (orientado hacia objetivos específicos) de las mismas. Asimismo, en relación con las categorías de modelos anteriores, se ha producido un importante desarrollo del nivel de análisis ecológico, es decir, la organización en un nivel más amplio de relaciones, basadas en teorías como La Ecología de las Poblaciones (o modelo de selección natural), La Teoría de la Dependencia de Recursos (adaptación natural) y La Teoría Institucional (organizaciones con vida propia).

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4. FASE COMPARATIVA: DEFINICION DE MACROCOMPONENTES CONCEPTUALES 4.1. NIVELES DE ORGANIZACIÓN SOCIAL El hombre es un ser social de ahí que siempre se ha reunido con sus semejantes con el objeto de formar grupos, comunidades y sociedades, y con ello poder satisfacer sus necesidades. Las sociedades se transforman y se desarrollan, constituyendo la vida social y creando diversas formas de organización socioeconómica. Las organizaciones existen desde los inicios de la humanidad. Había divisiones de tareas ya en las primeras tribus. Dentro de las organizaciones hay objetivos comunes, nacen con una finalidad concreta. Las personas dentro de las organizaciones, cumplen una función determinada, la coordinación y unión de estas tareas lleva a los objetivos comunes. Las organizaciones son las instituciones en las que las personas se unen en sus esfuerzos, realizando tareas, para lograr objetivos comunes. Las personas pueden realizar por sí solas actividades complejas. De ahí la importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre sí para unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organización, busquen objetivos individuales.

Un grupo son dos o más personas trabajando juntas. Sin embargo, dentro de las organizaciones, tenemos dos o más grupos trabajando juntos. Entonces observamos la existencia de tres niveles: individuo, grupo y organización.

“La idea de sociedad está vinculada a la de contrato social en tanto que la comunidad a la de estamento social”. 50

La solidaridad es subjetivamente sentida por sus miembros (M. Weber), en tanto que en la sociedad se limita a lo prescripto por las normas legales y puede entenderse como filantropía.

“La noción de sociedad está relacionada con la idea de humanidad civilizada y progresista propia de los filósofos de Iluminismo (Diderot, Condorcet, Montesquieu, Kant, Herder, Goethe, Schiller, Shaftesburg, etc) en tanto que el concepto de comunidad se refiere más a la unión orgánica y natural del hombre a su patria”.51

La idea de comunidad supone la existencia de bienes o valores que son comunes a sus miembros. Desde el punto de vista filosófico, Hegel en su Filosofía del Derecho describe el concepto de sociedad y luego lo demuestra superior a la idea de comunidad. Hegel define que la sociedad “representa el reconocimiento creciente por la comunidad de que sus miembros tienen derechos e intereses legítimos también como particulares, como individuos privados y no únicamente como miembros de una de las tradicionales agrupaciones de la comunidad“.

50 BUELA, Alberto. Ensayos de Disenso : Sobre Metapolítica. En : Comunidad y Sociedad. [en línea]. Barcelona. Ediciones Nueva República (1999); 113, 114 p. [consultado 22 dic 2010]. Disponible en <http://msrmadrid.blogspot.com/2008/05/comunidad-y-sociedad.html> 51 BUELA, Alberto. Op Cit

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Así en la sociedad el individuo persigue su bienestar a través de la realización de su fin particular. Ello crea un “sistema de necesidades” en donde el individuo alcanza su satisfacción por medio de cosas exteriores que son, a su vez, propiedad de otro individuo. Esta descripción vincula estrechamente la noción de sociedad a economía capitalista que tiene como motor el negocio. ( nec=sin y otium=ocio). 4.2. LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN Los economistas clásicos (Smith, Ricardo, Malthus, Martineau, Courcelle-Senevil, Mill, Petty, Von Thuman) consideraban que para producir bienes y servicios era necesario utilizar unos recursos o factores productivos: la tierra, el trabajo y el capital. Esta clasificación de factores sigue siendo muy utilizada en la actualidad. Por tierra se entiende no sólo la tierra agrícola sino también la tierra urbanizada, los recursos mineros y los recursos naturales en general. La tierra representa todos los recursos del suelo y del subsuelo. Este factor de producción es inmóvil y limitado y presenta problemas de agotamiento. El concepto de trabajo puede ser abordado desde diversos enfoques. La definición básica indica que es la medida del esfuerzo hecho por los seres humanos. Desde la época de la Grecia Antigua y hasta el siglo XIX, la forma predominante del trabajo fue la esclavitud: trabajo forzoso donde un hombre domina a otro y le impide tomar decisiones. A mediados del siglo XIX la esclavitud fue declarada ilegal y el trabajo asalariado pasó a ser la forma dominante. Esta concepción indica que un individuo realiza una actividad productiva por la que recibe un salario, que es el precio del trabajo dentro del mercado laboral. Toda actividad productiva, tanto física como intelectual, realizada por un ser humano requiere siempre de algún esfuerzo físico y de conocimientos previos. En países industrializados, el progreso técnico (especialmente la automatización) ha provocado una evolución constante de las condiciones de trabajo. Paralelamente a este incremento de la tecnología y de la capacidad en aumento del hombre para realizar tareas nuevas y más complejas, se advierte un desarrollo de la masa de asalariados y una regresión de la cantidad de empresarios. En mecánica clásica, el trabajo que realiza una fuerza es definido como el producto de ésta por el camino que recorre su punto de aplicación y por el coseno del ángulo que forman la una con el otro. El trabajo es una magnitud física escalar que se representa con la letra W (del inglés work) y se expresa en unidades de energía, esto es joules (J) en el Sistema Internacional de Unidades. Matemáticamente se expresa como: , donde W es el trabajo mecánico, F es la magnitud de la fuerza, d es la distancia recorrida y alfa es el ángulo que forman entre sí el vector fuerza y el vector desplazamiento. Cuando el vector fuerza es perpendicular al vector desplazamiento del cuerpo sobre el que se aplica, dicha fuerza no realiza trabajo alguno. Asimismo, si no hay desplazamiento, el trabajo también será nulo. Por capital se entiende el conjunto de recursos producidos por la mano del hombre que se necesitan para fabricar bienes y servicios: la maquinaria o las instalaciones industriales, por ejemplo. Conviene que esto quede claro ya que la palabra 'capital' se usa muchas veces de forma incorrecta para designar cualquier cantidad de dinero. El dinero sólo será capital cuando vaya a ser utilizado para

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producir bienes y servicios, en cuyo caso se llamará capital financiero. El dinero que se vaya a utilizar para adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital.

“El capital puede ser considerado bajo tres aspectos: técnico, financiero y jurídico. En el plano técnico, el capital es el conjunto de bienes que, en vez de ser consumidos directamente, sirven para aumentar la producción de otros bienes. En el plano financiero, el capital es la suma necesaria para la compra de factores originales de producción. En sentido jurídico, el capital está constituido por los derechos relativos a los bienes que representan los medios técnicos de producción”.52

Esta concepción ha sido criticada. Cada vez más, los recursos del suelo y del subsuelo, reunidos en el factor "tierra", dejan de ser aislados y quedan incluidos en el capital, en el que constituyen el apartado "capitales naturales". Esta designación parece ajustarse más a la situación actual, en la que las materias primas y las fuentes de energía se convierten en el centro de las preocupaciones e interés de los representantes del capital financiero. Las actividades económicas que han surgido desde la última década del siglo XX, han hecho aparecer, a los ojos de algunos autores, un cuarto factor de producción, considerado independiente del trabajo y del capital: la organización ó factor empresarial, sin los cuales la combinación óptima de los otros dos factores en el interior de la empresa resultaría imposible. El factor empresarial consiste en la capacidad de organizar y dirigir empresas, esto es, en la capacidad empresarial. La mejor manera de definir este término es enumerar lo que hace un empresario:

• Toma la iniciativa al combinar la tierra, el trabajo y el capital a fin de producir un bien o servicio

• Decide y ejecuta las acciones básicas para los negocios. • Asume el riesgo de perder dinero o caer en la bancarrota. • Inicia una empresa e introduce nuevas técnicas y productos.

Sin esta capacidad para formar y organizar, no podría operar las grandes empresas de negocios. Es evidente que como recurso humano tal aptitud es escasa: no todas las personas están dispuestas a asumir riesgos ni tienen la capacidad de tomar decisiones satisfactorias respecto a los negocios.

52 GRAN ENCICLOPEDIA DE ECONOMIA. [en línea].[consultado 12 dic 2010]. Disponible en < http://www.economia48.com/spa/d/factores-de-produccion/factores-de-produccion.htm>

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4.3. MATRIZ ENTRE LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN SOCIAL Y LOS FACTORES DE PRODUCCION. Si ordenáramos los niveles de organización y los factores de producción, descritos en los puntos anteriores, en una matriz tendríamos que:

Tabla 8: Matriz Conceptual #1.El Autor basado en PINZON W(2003). En la intersección (celdas) de los diferentes niveles de los ejes, aparecen algunos conceptos muy familiares y usados en la literatura administrativa. Me referiré a dos de ellos que me parece importante acotar en este trabajo: la Inteligencia Empresarial y el Capital Humano. Desde el punto de vista de los factores de producción y la organización empresarial, la inteligencia empresarial se encuentra como un concepto asociado al factor humano de una sociedad o empresa. Ahora bien, la inteligencia empresarial, conocida en el idioma inglés como Business Intelligence (o Inteligencia de Negocios, términos usados desde la década de los 90’s) es definida como el “conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa”53. En ese conjunto de estrategias y herramientas el factor humano juega un rol definitivo en el conocimiento del negocio y de la tecnología a utilizar, el análisis de los problemas y sus posibles soluciones e interpretación de los resultados. El capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para designar a un factor de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también de la calidad, del grado de formación y de la productividad de las personas involucradas en un proceso productivo. El concepto de capital humano fue esbozado a mediados del siglo pasado a partir del estudio sociológico realizado por Theodore Schultz y Gary Becker. De acuerdo con el trabajo de estos autores y otros estudios posteriores, gran parte del crecimiento económico de las sociedades occidentales podía explicarse si se introducía una variable llamada capital humano, correlacionada con el nivel de formación especializada que tenían los agentes económicos o individuos de una sociedad. 53 HAMEL, G., Y PRAHALAD, C.K. Op cit.

NIVELES DE ORGANIZACIÓN Comunidad (Ambiente)

Recursos Ambientales

Inteligencia Ambiental

Capital Social

Organización Social

Sociedad (Empresas)

Recursos Empresariales

Inteligencia Empresarial/ de Negocios

Capital Empresarial

Organización Empresarial

Grupo (Familia, Amigos)

Recursos Grupales Inteligencia Grupal

Capital Grupal

Organización Familiar

Individuo (Ser Humano)

Recursos Humanos

Inteligencia Individual

Capital Humano

Organización Humana

FACTORES DE PRODUCCIÓN:

Tierra (Recursos)

Trabajo (Físico e Intelectual)

Capital Organización

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El Capital Humano se refiere a la “traducción en términos económicos de los aportes de los individuos al crecimiento y rentabilidad de una empresa”54. Dado que el capital humano es una de las fuentes de creación de valor de las organizaciones, puede considerarse necesario gestionar, y por tanto medir, los intangibles tanto como los tangibles. Esto es particularmente importante, puesto que ningún activo tangible o intangible genera valor si no existe un acto humano que lo movilice. La gestión del capital humano está en el corazón mismo de la generación de valor al negocio, porque trabaja el intangible más valioso: la creatividad y compromiso de la gente. Y si los empleados hacen la diferencia competitiva, es necesario, entonces, tener un proceso de medición y gestión más detallado. Desafortunadamente, aunque el capital humano es reconocido como el activo más importante, también es el menos medido en la práctica. 4.4. FASES DE DESARROLLO EMPRESARIAL La palabra empresa tiene su raíz etimológica en el latín prehendere, que significa “emprender una actividad que implica trabajo o que presenta dificultades”. Por tanto, en una primera aproximación podríamos considerar al empresario como un emprendedor, aceptación vigente en la actualidad. En francés e inglés, empresario es un entrepreneur, término que pone de relieve una faceta del empresario, en especial la de creador de la empresa. La empresa puede ser vista como célula creadora de riqueza de que dispone la sociedad; una riqueza que permite el desarrollo económico y el consiguiente acceso a la cultura, la salud, la seguridad y todos los elementos que proporcionan bienestar y calidad de vida. Las empresas, como si se trataran de un organismo vivo, nacen, se desarrollan y con el tiempo mueren. Desde el punto de vista tradicional, una primera definición de carácter económico sería considerar la empresa como una entidad que organiza con eficacia los factores de producción para generar bienes o servicios que satisfacen las necesidades del mercado y con ánimos de alcanzar ciertos objetivos, entre ellos el lucro.

“La competitividad es un conjunto de capacidades concretas para un determinado momento, que si están suficientemente desarrolladas en una empresa, esta podría liderar su mercado. Estas capacidades en el siglo XIX, durante la revolución industrial eran del tipo de la organización del trabajo, de la cadena de producción o de la energía. A mediados del siglo XX, las capacidades necesarias eran: el liderazgo, esto es, el papel de los directivos; la estructura organizativa; las necesidades de los trabajadores; lo cual no quiere decir que las anteriores capacidades ya no fueran necesarias, mas bien por el contrario, pasaron a ser condición necesaria para sobrevivir, pero no suficiente para competir”. 55

A medida que la economía fue evolucionando, se fueron estructurando nuevas disciplinas para sistematizar la incorporación de esas nuevas capacidades a las organizaciones hasta el punto de

54 TORRES, José Luis. Enfoques para la medición del impacto de la Gestión del Capital Humano en los resultados del negocio. En: Pensamiento y Gestión v 18. Barranquilla. Universidad del Norte. 2005. 151 – 176 p. 55 RAMOS, José Carlos y IGNASI Esteban. El Ciclo de la Competitividad. Barcelona. Avanzalis Knowledge Associates. [www.avanzalis.com]

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que cuando todos los competidores las tienen de forma estándar, se convierten en capacidades de infraestructura. Pero para que una empresa tenga el conjunto de capacidades que le permita ser competitiva debe antes pasar por una serie de fases que inician en el momento de su concepción como idea de negocio donde se define todo lo referente y necesario para el tipo de empresa a poner en marcha. Una vez la empresa inicia su operación, viene una fase de orientación al producto y a los procesos de la empresa, es decir una fase de desarrollo del negocio. En esta fase se perfeccionan las características del producto o servicio que son objeto de la actividad de la empresa, desarrollo del mercado al que va dirigido y necesidades que cubre, características diferenciadoras respecto de los productos o servicios de la competencia, normas que regulan la fabricación, comercialización o prestación del servicio, normas técnicas y/o certificaciones de calidad, fortalecimiento de las relaciones con los proveedores y protección jurídica. Se podría decir que en esta fase la organización tiene un modelo de gestión abierto racional. Durante la primera mitad del siglo XX e incluso antes de la aparición de las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones, antes de seguir a la fase de orientación al mercado ya se había alcanzado una madurez en el desarrollo del negocio. Sin embargo, con el acortamiento de los ciclos del producto y el dinamismo de los mercados actuales, esto no es siempre así. La orientación al mercado significa estar atentos a nuevas oportunidades de negocio, a las necesidades, preferencias, gustos, tendencias y modas del consumidor, a tecnologías, movimientos y estrategias de la competencia, etc. Alcanzar la orientación al mercado implica que la empresa puede pasar a la fase de innovación de productos y/o servicios. La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la creación o modificación de un producto y su introducción en un mercado. Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. Lanzar un nuevo producto no necesariamente significa tener que crear uno, sino agregar mejoras, funciones, utilidades, atributos y/o beneficios a uno ya existente. Mientras que el de desarrollo es un término proveniente del mundo de la economía, los de investigación e innovación provienen respectivamente del mundo de la epistemología y la tecnología y su dinámica relación se encuentra en el contexto de la diferenciación entre ciencia pura y ciencia aplicada. Esko Aho* define investigación como “invertir dinero para obtener conocimiento”, mientras que innovación sería “invertir conocimiento para obtener dinero”, lo que expresa muy bien el fenómeno de retroalimentación que se produce con una estrategia exitosa de investigación, desarrollo e innovación (I+D+I). Cuando la empresa ya ha pasado por las fases de orientación al mercado e innovación y se convierten estas en un ciclo virtuoso, entonces ha entrado a la fase de competitividad. Esta fase realmente significa que la empresa ingresó a un ciclo de cuatro pasos: aparición de un nuevo paradigma en el sector donde compite, lo que demanda una nueva capacidad; aparición de una ventaja competitiva; desarrollo de la capacidad diferenciadora y estandarización de la capacidad usada por todos los competidores. Este ciclo de competitividad esta basado en la premisa que no

* Vicepresidente Ejecutivo de Relaciones Corporativas de Nokia y Primer Ministro de Finlandia de 1991 a 1995. Entrevista En Global Alumni Reunion. Revista de Antiguos Alumnos IESE v 119. Octubre – Diciembre de 2010.

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existe ninguna evidencia de una ventaja competitiva que sea sostenible durante un largo periodo de tiempo, excepto la capacidad de adaptación. En este punto el modelo de gestión organizacional pasa a ser abierto natural. 4.5. EL CONCEPTO DE GESTIÓN La palabra Gestión, proviene del verbo Gestionar, el cual posee la siguiente definición: Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera (Real Academia Española). El objetivo de la gestión es expresar y manejar como un recurso valioso lo que la empresa sabe de sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y en general, lo que sabe sobre su negocio. 4.5.1. GESTION, ADMINISTRACION Y GERENCIA Estos tres conceptos tienen una esencia común en cuanto refieren actividades de planeación, coordinación, dirección, control y evaluación. Sin embargo, difieren en sus orientaciones específicas. Así, la administración constituye un eje vertical al interior de la empresa. Es decir, se ocupa del ambiente interno y alude a lo funcional. Mientras, la gerencia es horizontal y atañe al ambiente externo y a la innovación. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos en función de la misión de la organización. Etimológicamente la palabra administración viene del latín administrare que significa servir. Las acepciones gerente y gestión se originan en 1884 y provienen de la raíz gerens (el que gestiona) y de gestio (llevar a cabo) respectivamente. De ahí, que actualmente estas palabras sean concebidas como sinónimos. Aunque los 3 términos se utilizan en el mundo empresarial como análogos, existen diferencias entre ellas desde su concepción epistémica. La administración es una actividad que opera directamente en la organización de recursos. Se fundamenta en la teoría organizacional. Los administradores se caracterizan por realizar labores de planeación aplicada a todo tipo de organizaciones. Se ocupan de la productividad, esto implica eficiencia y eficacia. Frederick Taylor, tenía como tesis: Aumentar la eficiencia en la producción no solo para disminuir los costos y aumentar las utilidades, sino también para hacer posible una remuneración más alta para los trabajadores por su mayor productividad. La gerencia en la empresa se desarrolla en un nivel directivo que tiene incidencia expresa en los procesos. Entre sus funciones debe representar a la empresa frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeación, coordinación, dirección, control y evaluación a fin de lograr objetivos establecidos. La gerencia debe optimizar la utilización de los recursos de los que se dispone para lograr los objetivos de la organización y además señala como debe una organización invertir con la mayor eficacia posible sus recursos para lograr ventajas competitivas.

Mientras la administración es una actividad que tienen un carácter operativo en las organizaciones, la gerencia tiene un carácter directivo o estratégico.

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La gestión, en este sentido, debe cumplir varias etapas como la evaluación de la situación de los entornos externos e internos en que se encuentra la empresa; la integración de las estrategias globales de la empresa y fijar las prioridades en la inversión. En el siguiente diagrama es posible visualizar las diferencias que se presentan entre administración, gerencia y gestión, logrando establecer que la gestión incluye tanto los componentes de la administración como de la gerencia, mas aquellos elementos que facilitan la realización de la gestión.

Tabla 9: Matriz Conceptual #2.El Autor. 4.6. LA SECUENCIA DEL CONOCIMIENTO Aunque el conocimiento existe desde los inicios de la humanidad, incluso hoy, en la sociedad de la información o la era del “conocimiento”, continúa la dificultad de definirlo y comprenderlo. Tal vez porque, al pensar en personas poseedoras de conocimiento, la asociación con dueños de la información o depositarios de datos es inmediata, generando todavía conflictos en torno a la esencia del significado de las palabras “dato”, “información” y “conocimiento”, que son, muchas veces, usadas como sinónimos. Páez Urdaneta, en su definición acude a la llamada Pirámide Informacional, se retoma por su gran aporte en la conceptualización de esta triada de conceptos y la visión gráfica y profunda del análisis. Como muestra la figura la Pirámide Informacional está formada por cuatro niveles, en forma de pirámide, lo que evidencia la relación entre los conceptos hacia la calidad del proceso de desarrollo de la inteligencia a nivel personal y organizacional. La representación de estos cuatro conceptos en la pirámide implica una jerarquización definida por las variables calidad vs cantidad.

Administración: Planear, Organizar, Dirigir y Controlar

Gerencia: Administración y Optimización

Gestión: Administración, Optimización y Estrategia

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Diagrama 6: Pirámide Informacional. Ponjuan (1998)

4.6.1. DATOS Según el autor, los datos son registros icónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos (lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o instrucciones. Es decir que los datos en sí, carecen de significado y no tienen uso. Son los elementos constitutivos del conocimiento y son los hechos, representación o maneras simples de medir algún aspecto.

“Los datos son representaciones de hechos o fenómenos materiales o ideales -existentes en la psique, que es realidad en sí misma- y en esto, coinciden muchos autores. Se entiende, no obstante, en la mayoría de los casos, que no se trata de estímulos físicos o químicos directos -aunque en algunos enfoques particulares de la teoría de la información, estos últimos pueden considerarse también como datos-, sino de las representaciones psíquicas de esos estímulos, que se han codificado mediante el segundo sistema de señales. Esto implica que se les asigna un mínimo de significado, suficiente para su identificación y clasificación primaria (inexorable para poder asignar el código correspondiente) pero no tienen predeterminado un significado para la acción y, mucho menos, un sentido (personal, grupal, organizacional y social)”.56

4.6.2. INFORMACIÓN Páez Urdaneta, propone el concepto de información como materia asociada a la definición de datos. Igualmente, cuando habla de la misma, se refiere a su propuesta de información como

56 NUNEZ, Paula I. La gestión de la información, el conocimiento, la inteligencia y el aprendizaje organizacional desde una perspectiva socio-psicológica. Acimed 2004; 12(3). Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol12_3_04/aci04304.htm Consultado: 07/01/2011.

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significado y la define como datos o “materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa. Es una interpretación de los datos basados en un cambio de las condiciones y en el paso del tiempo. La información se crea al asignar patrones, relaciones o significados a los datos”. Lo que diferencia a los datos de la información es la dinámica, que entra en las organizaciones, formal o informalmente y es susceptible de variadas interpretaciones. El significado de la información depende de la utilidad que ésta incorpore y de la percepción y la necesidad de quien la reciba.

“Se pretende dejar claro que aún, cuando la diferencia acostumbrada entre los datos y la información, se remite a la ausencia de significado de los primeros, dicha ausencia sólo es relativa en el caso del hombre y, por tanto, el límite entre datos e información no se define bien sino que existe un continuo entre los grados de significación en que, a partir de un punto, subjetivamente estimado, los datos adquieren un mayor significado y pasan a ser información. Incluso, debe advertirse que, como la significación puede ser coyuntural o contextual, dentro de ciertos límites difusos, algunos datos podrían ser y dejar de ser información. Para un determinado análisis, puede ser dato, el resultado numérico o nominal de un análisis anterior”.57

4.6.3. CONOCIMIENTO Al enunciar, Páez Urdaneta el concepto de conocimiento lo asocia al proceso de información como comprensión, es por eso que lo establece como: estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran a sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia. Es la información organizada dentro de un marco conceptual, un modelo, una perspectiva, un concepto o cualquier otra acción que permita comprender mas claramente una situación. El conocimiento implica el saber como.

"También debe notarse que la información es tanto un producto como un proceso. La información se toma como una `cosa´ o como un `material´, porque tradicionalmente se ha encarnado en artefactos como libros, revistas, periódicos, etcétera. Sin embargo, los programas de radio y televisión, aunque difundidos mediante un artefacto, son menos tangibles, porque son menos permanentes - si no se graban. Consecuentemente, ellos atraen la atención hacia el proceso destinado a la adquisición de información, el que, en esos términos, es puramente mental en esencia - miramos u oímos el programa y la cantidad de información que recibimos no está en función del número de páginas del material sino de los procesos mentales de comprender e integrar los datos en nuestras estructuras de conocimiento personales."58

Conviene advertir que Wilson trata al proceso de información unidireccionalmente hacia adentro lo cual se evidencia en las frases "... adquisición de información..." y "... la cantidad de información que

57 NUNEZ, Paula I. Op cit. 58 WILSON TD. Modelling the information user: the wider perspective. Disponible en: http://informationr.net/tdw/publ/papers/Klpaper.html Consultado: 18/12/2010

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recibimos...". Aún más, lo identifica con los procesos mentales de comprender e integrar los datos en las estructuras personales de conocimiento, lo cual ratifica el carácter unidireccional mencionado. Los datos percibidos por el hombre, se interpretan a la luz de su experiencia. Aquello que el hombre interpreta en su actividad interna o psíquica, a partir de los datos, conforma su conocimiento, que no es transmisible directamente por tratarse de un proceso y de resultados, ambos internos. Para que el conocimiento que se ha formado en la persona se manifieste en la actividad externa (perceptible a otros), debe transformarse en alguna forma observable, cargada de significado y decodificable por los demás. Es, entonces, cuando se materializa en la información. Lo que se transmite es información, y al percibirla, el receptor la decodifica según su experiencia y genera su propio conocimiento. Por eso, Cruz-Paz y García-Suárez (1994) definen la información como “la forma social de existencia del conocimiento consolidada en una fuente determinada”59. La secuencia creada entre el conocimiento, el pensamiento y el lenguaje es acelerado por los procesos de intercambio cultural, por lo que el desarrollo de las nuevas tecnologías para la difusión de la información contribuye en un aumento del conocimiento, ampliando así las posibilidades del pensamiento humano y la cultura. El conocimiento constituye un activo valioso de cualquier organización. La competitividad de las empresas y la eficacia de las administraciones dependen de que su conocimiento pueda preservarse y utilizarse de forma eficiente. Carece de valor si permanece estático. Sólo genera valor en la medida en que se mueve, es decir, cuando es transmitido o transformado. Según Jorge Wagensberg60, “los diferentes métodos para construir el conocimiento dan lugar a los distintos tipos de conocimiento. Se pueden distinguir tres tipos esenciales de conocimiento: científico, artístico y revelado. El conocimiento científico exige tres principios fundamentales:

1. Objetividad: el observador no debe o intentará evitar en lo posible alterar el fenómeno estudiado. 2. Inteligibilidad: El fenómeno estudiado debe poder ser representado de una forma más reducida (todo lo comprensible debe ser comprensible). El azar sería una noción de la incompresibilidad. 3. Dialéctica experimental: El conocimiento científico es puesto a prueba por los experimentos. Si un conocimiento no soporta las pruebas es rechazado y remplazado por otro que si las soporte. Cuando nos encontramos ante un fenómeno de gran complejidad que somos incapaces de descomponer o ante el cual no sabemos establecer una relación causa-efecto, entonces podemos recurrir a los otros dos tipos de conocimiento.

59 CRUZ-PAZ A, GARCIA-SUAREZ VM. Fuentes de Información. Aspectos Teóricos. Universidad de La Habana, 1994. p. 24. 60 En Ideas sobre la complejidad del mundo (1985), Tusquets Editores. Traducción al francés, L'âme de la méduse(1997), Le Seuil, ISBN 2-02-02481-X.

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El conocimiento artístico se apoya en el principio de comunicabilidad de complejidades ininteligibles. Por otro lado no necesariamente cumple el criterio de objetividad, aunque puede hacerlo. El conocimiento revelado procede de un sujeto para el que todo fenómeno es inteligible. Habría dos versiones de este tipo de conocimiento, una fuerte y una débil. En la fuerte el sujeto que revela el conocimiento sería Dios, en la débil, la conciencia de uno mismo. No podemos decir nada sobre la objetividad del conocimiento revelado, aunque si procede de Dios podríamos presumir que es un conocimiento objetivo. Todo conocimiento real es una ponderación de estos tres tipos de conocimiento. El conocimiento es el recurso económico básico”.

El conocimiento en el contexto de las empresas es lo que los empleados necesitan saber y poder hacer a fin de cumplir con su trabajo con la máxima eficacia. El conocimiento está compuesto por datos básicos e información esencial pero el conocimiento tiene un alcance mayor y está constituido por el aprendizaje. 4.6.4. INTELIGENCIA Y APRENDIZAJE En el caso de la inteligencia, Páez Urdaneta, habla de la información como oportunidad, y la define: “Estructuras de conocimiento que siendo contextualmente relevantes, permiten la intervención ventajosa de la realidad”. Aprendizaje es el conocimiento aplicado, integrado y asimilado a través de la experiencia y la familiaridad con el contexto. El aprendizaje está por encima del conocimiento porque surge de múltiples marcos del conocimiento necesarios para realizar tareas complejas. Además agrega habilidades y destrezas interpersonales. La explicación de la inteligencia en la Psicología de base materialista dialéctica se realiza mediante el estudio de las capacidades. Las capacidades constituyen una integración en sistema, de varias particularidades psicológicas de la personalidad que, en determinados contextos, garantizan el éxito en algún tipo de actividad. De las capacidades depende la calidad de la adquisición, generación, utilización y transferencia de conocimientos, habilidades y hábitos, pero la capacidad no coincide con ellos. "En relación con los hábitos, habilidades y conocimientos, las capacidades del hombre intervienen como posibilidad," señaló Petrovsky.61 Es curiosa la comparación de la idea expresada por Petrovsky sobre las capacidades, con la definición de inteligencia de Páez Urdaneta, quien no identifica inteligencia con conocimiento, sino con una relación particular en la que, una cualidad de la personalidad -en este caso, la estructura de conocimiento- se hace relevante en una coyuntura específica y crea la posibilidad (ofrece la oportunidad) de alcanzar el éxito (intervención ventajosa de la realidad).

“Se entiende por inteligencia de las personas y grupos, en el contexto de la actividad de las organizaciones o comunidades: La capacidad general integrada por las cualidades socio-psicológicas o de la personalidad que determinan las siguientes posibilidades: (1) aprender, con sentido propio y creatividad, en un contexto y tiempo reales, la relación entre (a) una

61 PETROVSKY, A. V. Teoría psicológica del colectivo. La Habana: Ciencias Sociales, 1986. pp. 47.

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situación problemática u oportunidad de mejora, (b) la combinación específica de conocimientos conceptuales, operacionales e instrumentales (c) las diferentes alternativas para utilizarlos, (2) sentir la necesidad del grupo, organización o sociedad, asociada a la problemática u oportunidad, (3) integrar, con espontaneidad, esas necesidades sociales y sus intereses personales, (4) vincular esa motivación extrínseca con la intrínseca relativa a la creación de soluciones o generación de nuevos conocimientos, (5) experimentar la voluntad o deseo de compartir con los demás el proceso creativo, sus resultados y sus consecuencias positivas y (6) disponer de las habilidades de comunicación y otras que requieran las acciones mencionadas”.62

Mientras el conocimiento es un acumulado dinámico de saberes acerca de los conceptos, las operaciones y los instrumentos, la inteligencia es una capacidad, es decir, un sistema integrado de cualidades de la personalidad que se manifiesta en las acciones para solucionar problemas o generar nuevos conocimientos que aportan valor a los productos, mediante el uso eficientemente de los conocimientos disponibles. Por ejemplo, algunas personas pueden tener muchos conocimientos pero carecen de la capacidad de solucionar problemas mediante su utilización. Es importante mencionar que en las fuentes de información procedentes de Internet, donde predominan las de origen nortemaricano y europeo, el término Inteligencia Emocional fue acuñado por Peter Salovey y John Mayer(1990) y se refiere a una capacidad compleja integrada por un sistema de actitudes y habilidades que determinan la conducta individual, reacciones, estados mentales y estilo de comunicación, niveles de autoestima, etc. Estos factores afectan de manera directa los niveles de éxito y satisfacción personal y social. El más destacado promotor de este concepto es Daniel Goleman quien publicó un best seller, en octubre de 1995, titulado "La inteligencia emocional"63 y más tarde, en 1998, otro, llamado "Trabajando con la inteligencia emocional". Su principal aporte consiste en reunir los resultados de una década de estudios sobre la conducta y el procesamiento de las emociones, y expresarlo en forma sencilla y accesible. Según Goleman, la inteligencia emocional es más importante que el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas, para desenvolverse con éxito y eficiencia en cualquier clase de trabajo y la divide en 4 grandes capacidades:

• Conciencia y conocimiento sobre uno mismo. Cuánto y con qué profundidad conocemos nuestras fortalezas y debilidades. Capacidad para sintonizar nuestros pensamientos y sentimientos. Confianza en sí mismos.

• Capacidad para manejar nuestras emociones. Control de las emociones, de los impulsos, en forma responsable y flexible, que beneficie los resultados esperados de nuestra actividad. Perseverancia ante contratiempos, motivación positiva hacia el logro de mejores resultados.

62 NUNEZ, Paula I. Op cit. 63 GOLEMAN D. Inteligencia emocional. Rio de Janeiro: Brockmann, 1996.

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• Conciencia social. Estar en sintonía con los sentimientos, necesidades y con los temas que le interesan a los otros. Habilidad para lograr empatía con otros (p. e. colegas, jefes, subordinados, clientes, etc.).

• Habilidad social. Habilidad para interactuar con otros - comunicarse, influir, colaborar, etc.- en forma individual o en equipo. Habilidad para manejar los conflictos.

La inteligencia emocional en el trabajo se manifiesta en disposiciones que deben educar los gerentes y el personal especializado:

• Compromiso organizacional. • Iniciativas que estimulan la mejoría y la calidad en la ejecución de las distintas tareas. • Incentivos para la comunicación y la confianza entre los empleados y los distintos jefes y

directivos de la empresa. • Construcción de relaciones que ofrecen una ventaja competitiva dentro y fuera de la

compañía. • Incentivo de una constante colaboración, apoyo e intercambio de las fuentes y recursos. • Innovación, riesgo, y enfrentamiento de cualquier situación como un equipo. • Pasión por el aprendizaje y el mejoramiento sistemático.

En su último libro, "Trabajando con inteligencia emocional", Goleman identifica las competencias que dependen de los estados de ánimo y que determinan un desempeño exitoso en el trabajo. Se trata de 25 capacidades específicas que se derivan de cinco áreas - autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales - procedentes de la teoría formulada por Salovey y Mayer. El aprendizaje puede definirse, como el proceso mediante el cual el hombre asimila, en interacción con sus propias características, acciones y experiencias, la cultura acumulada por otros, tanto en lo que se refiere a conocimientos (conceptuales, instrumentales y operacionales) como a habilidades, emociones, sentimientos, valores, y genera los suyos propios. En el caso del hombre, el aprendizaje es, desde el nacimiento, una actividad grupal, colectiva, social, porque está mediatizada por la comunicación con otros seres humanos.64 En los planteamientos de Senge, se contrapone el aprendizaje "reactivo" -el de ensayo y error-, al aprendizaje "generativo" -que resulta de la reflexión y la construcción colectiva sobre experiencias concretas y más allá de ellas. Según este autor, el aprendizaje consciente e intencional representa, apenas, una pequeña parte del proceso de creación y dominio de los fenómenos complejos. El aprendizaje que ocurre fuera de la conciencia es más eficaz cuanto más claras son, para el individuo, las metas y la percepción de la realidad. El tránsito de la conciencia social, que pasa por la conciencia grupal, hacia la individual y la influencia de la ruta inversa en los resultados de los grupos y de la sociedad, permite asumir la gestión del aprendizaje (educación) como una función social, que se realiza mediante canales formales e informales en la sociedad y que puede adoptar por objeto, tanto a los individuos como a los diferentes grupos sociales y, también, a las organizaciones. 64 NUNEZ, Paula I. Op cit.

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Según Gold,65 el aprendizaje se produce mediante la comprensión de la experiencia, en 4 fases fundamentales: a) Capacidad para involucrarse, en forma plena y abierta, en nuevas experiencias b) Capacidad para reflexionar sobre las experiencias y observarlas desde diferentes perspectivas. c) Capacidad para crear conceptos que integren las reflexiones y observaciones en teorías lógicas. d) Capacidad de usar teorías para hacer planes e implementar acciones. Gold define el aprendizaje en términos de capacidades y no de conocimientos, ni siquiera habilidades, porque las capacidades, constitutivas de la inteligencia, son formaciones más integradoras. Peter Senge,66 propuso cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo. La visión compartida estimula el compromiso y aúna los esfuerzos en un sentido determinado por la voluntad conjunta; el hábito y la habilidad de exteriorización e interiorización de los modelos mentales forma el conocimiento organizacional, el aprendizaje de los unos en relación con los otros y posibilita que se retiren los bloqueos para la solución de los problemas; el aprendizaje en equipo permite superar los límites de la visión individual y produce el crecimiento y la formación armónica de los sentidos o culturas personal, grupal y organizacional, mientras que el dominio personal proporciona a los individuos la motivación para aprender continuamente apoyado e incentivado por los demás. La transferencia del aprendizaje individual para el organizacional es eficaz, en la medida en que los miembros de las organizaciones consiguen hacer explícitos y transferibles sus modelos mentales. La más importante de las disciplinas es la capacidad de desarrollar un pensamiento sistémico que considere las interrelaciones internas y externas de cada acción y la capacidad de tener una visión holística: ver el todo y no sólo las partes aisladas. 4.7. RELACION ENTRE LA GESTION, LAS FASES DESARROLLO EMPRESARIAL Y LA SECUENCIA DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento organizacional se forma a partir de las unidades estructurales y funcionales de las organizaciones, a saber: el individuo, el grupo, la organización y la comunidad, como una red de organizaciones interactuantes. El aprendizaje de los individuos ocurre mediante la comunicación dentro grupos pequeños, que poseen frecuentemente un lenguaje propio, un sentido grupal.

La transferencia de conocimiento entre distintos grupos puede ocurrir entre los que realizan funciones similares, o diferentes. En el primer caso, los lenguajes son más compatibles y se facilita la comunicación, pero se genera un número menor de ideas diferentes. Cuando la transferencia se produce entre grupos de funciones diferentes, la comunicación es más compleja debido a las

65 GOLD, J. A empresa que aprende baseada no conhecimento. En: Clarke T, Monkhouse E. Repensando a Empresa. São Paulo: Pioneira, 1995. pp.119-37. 66 SENGE Peter. The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday Currency, 1990.

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diferencias entre los sentidos grupales específicos, los diferentes puntos de vista sobre los mismos significados; sin embargo, estos procesos de comunicación suelen generar con mayor facilidad el nuevo conocimiento.

Ahora bien, si ordenáramos estos los grupos de conceptos vistos en el apartado anterior ya no en una matriz, sino en un cubo, obtendríamos:

Observamos como aparece un panorama de términos, conceptos y definiciones en los cuales nos basaremos para enmarcar MODICO.

Tabla 10: Matriz Conceptual #3.El Autor basado en PINZON W(2003).

Desarrollo Empresarial Gestión Datos Información Conocimiento Inteligencia

Creatividad (Idea)

Administración Gestión de los Datos Creativos

Gestión de Información Creativa

Gestión del Conocimiento Creativo

Gestión de la Inteligencia Creativa

Optimización Estrategia

Negocio Administración Gestión de los

Datos del Negocio

Gestión de Información del Negocio

Gestión del Conocimiento del Negocio

Gestión de la Inteligencia del Negocio

Optimización Estrategia

Mercado Administración Gestión de los

Datos del Mercado

Gestión de Información del Mercado

Gestión del Conocimiento del Mercado

Gestión de Inteligencia del Mercado

Optimización Estrategia

Innovación Administración Gestión de los

Datos de Innovación

Gestión de la Información de Innovación

Gestión del Conocimiento de Innovación

Gestión de la Inteligencia de Innovación

Optimización Estrategia

Competitividad Administración Gestión de los

Datos Competitivos

Gestión de la Información Competitiva

Gestión del Conocimiento Competitivo

Gestión de la Inteligencia Competitiva

Optimización Estrategia

EMPRESA COMPETITIVA GESTIÓN

Gestión de los Datos

Gestión de la Información

Gestión del Conocimiento

Gestión de la Inteligencia

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4.7.1. GESTIÓN DE LOS DATOS La Gestión de los Datos se compone de todas las disciplinas relacionadas con gestionar los datos como un recurso valioso. La definición oficial suministrada por DAMA67 es que "La Gestión de Recursos de Datos es el desarrollo y ejecución de arquitecturas, políticas, prácticas y procedimientos que gestionan apropiadamente las necesidades del ciclo de vida completo de los datos de una empresa". La Gestión de los Datos es una tarea que se lleva a cabo en nivel operativo de una empresa. DAMA es una comunidad de profesionales que de acuerdo a su formación y experiencia, ha desarrollado un cuerpo de conocimientos en constante crecimiento, sobre la gestión de los datos y específicamente sobre sus estándares, términos, definiciones, procesos, roles, guías, principios y buenas prácticas que han sido aceptadas en más de 58 países. Describe un Framework con 8 funciones dentro del ciclo de vida de la gestión de los datos: 1. Análisis, Diseño y Arquitectura de Datos: En la etapa de idea o concepción del negocio, una de las tareas que se llevan a cabo es la definición de los sistemas de información o aplicativos de software necesarios para la operación y, en paralelo, el diseño o planteamiento de un modelo inicial de la arquitectura de los datos que capturará, procesará y/o generará la empresa. Cuando este proceso de diseño se lleva a cabo por completo, se desarrolla el modelo de datos empresarial, definiendo la arquitectura de la base de datos de acuerdo a las necesidades de información y se desarrollan los modelos lógicos, físicos, de calidad de datos y de metadatos. 2. Gestión de Bases de Datos: Puede llevarse a cabo a través del desarrollo de software a medida, antes o después del inicio de operaciones del negocio, o con la adquisición de aplicativos existentes. Se subdivide en 3 funciones: el desarrollo de bases de datos, el soporte a la producción de bases de datos y la gestión de la tecnología de datos. El desarrollo involucra las tareas de definición de los estándares de diseño, el diseño físico de la base de datos, revisión del modelo de calidad de datos, desarrollo de los servicios de acceso a datos, desarrollo de los productos de información, pruebas y análisis de requerimientos de datos. El soporte a la producción de bases de datos involucra la implementación de los cambios en ambiente de producción, obtención de fuentes de datos externos, plan para backup y recuperación de datos, monitoreo de los niveles de servicio de la base de datos y la administración de bases de datos especializadas. La gestión de la tecnología de datos contiene la implementación y mantenimiento de los ambientes de bases de datos (desarrollo, pruebas y producción), evaluar, instalar y administrar las distintas tecnologías de datos, interventoría y tracking de licencias. 3. Gestión de la Seguridad de los Datos: Una de las tareas que va de la mano con la gestión de bases de datos es la gestión de la seguridad. Ambas se desarrollan en paralelo ya que de esta última depende el resguardo y protección de los datos del negocio. Para llevarla a cabo se deben entender las necesidades de privacidad y seguridad de los datos, para luego definir los estándares

67 DATA MANAGEMENT ASSOCIATION. DAMA-DMBOK Guide (Data Management Body of Knowledge) Introduction & Project Status. Disponible en http://www.dama.org/files/public/DI_DAMA_DMBOK_Guide_Presentation_2007.pdf. [Consultado el 07/01/2011]

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que serán aplicados. Estos estándares se refieren a controles de seguridad, usuarios, roles, claves y contraseñas, vistas, accesos y permisos, procedimientos de autenticación, comportamientos de usuarios, clasificación de la confidencialidad de la información (blanca, gris o negra) y auditoría de calidad de datos. 4. Gestión de la Calidad de los Datos: Se refiere a los procesos, técnicas, algoritmos y operaciones encaminados a mejorar la calidad de los datos existentes en las empresas. Sin embargo, es una de las tareas que no se llevan a cabo correctamente desde el principio. Es necesario tener conciencia de la importancia del desarrollo y promoción de la calidad de los datos ya que de ésta depende que tan confiables sean para la posterior toma de decisiones. En la gestión de la calidad de los datos se desarrollan métricas, requerimientos y reglas del negocio que definen la calidad de la data. Tales métricas serán analizadas y monitoreadas para establecer y/o certificar los niveles de servicio en cuanto a la calidad de conjuntos de datos. 5. Gestión de Referencia y Maestro de Datos: Esta tarea se refiere a la arquitectura de integración de datos de clientes y productos y a la gestión de dimensiones. Nace de las necesidades de información de la empresa y es un paso previo, de preparación de la data, constituir un bodega de datos. Los datos transaccionales son extraídos de su repositorio original, algunas veces transformados y llevados a un mismo lugar donde los procesos de integración permiten la visualización de información básica sobre el desempeño del negocio en distintos aspectos. 6. Gestión de Bodegas de Datos: En esta fase se incluyen las tareas de diseño y modelado dimensional con el fin de desarrollar data warehouses y data marts. Los datos no solo están integrados y en un mismo sitio, sino que son redundantes, están orientados al negocio y guardan la historia. Permiten el uso de aplicaciones analíticas tales como los cubos OLAP (ROLAP, MOLAP u HOLAP), así como reportes empresariales avanzados basados en indicadores como los dashboards y scorecards. Los datos están replicados, transformados y listos para las actividades de minería y KDD (Knowledge-Discovery in Databases). 7. Gestión de Documentos y Contenidos: No solo se administran datos, sino documentos con información en distintos formatos y de fuentes internas y externas, tales como texto, imágenes, audio y/o video (multimedia). Se integran a las bodegas de datos, los sistemas de gestión de aprendizaje o plataformas para educación en ambientes virtuales de aprendizaje (LMS) y los sistemas para la creación de contenidos (CMS). Se utilizan motores de búsqueda, taxonomía, XML namespaces y herramientas de web semántica. 8. Gestión de Metadatos: Literalmente «datos sobre datos», los metadatos son datos que describen otros datos. En general, un grupo de metadatos se refiere a un grupo de datos, llamado recurso. El concepto de metadatos es análogo al uso de índices para localizar objetos. Cuando llega el momento en el que en la empresa existe mucha información de distintas fuentes y en diferentes formatos, los metadatos toman relevancia para encontrar los datos que se necesitan. Hay dos posibilidades para almacenar metadatos: depositarlos internamente, en el mismo documento que los datos, o depositarlos externamente, en su mismo recurso. La gestión de metadatos requiere un entendimiento de los requerimientos, definir la arquitectura de metadatos, crear, capturar, almacenar y mantener el repositorio de metadatos.

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Si tomamos las 8 funciones de la gestión de los datos e intentamos relacionarlas con las fases del desarrollo de la empresa, de acuerdo a la madurez de esta, obtendríamos: Gestión de los Datos Creativos: Etapa de planeación, creatividad y preparación. Corresponde a la fase de Análisis, Diseño y Arquitectura de Datos. Gestión de los Datos del Negocio: Puesta en marcha y operación. Corresponde a la Gestión de Bases de Datos, Seguridad, Calidad y Maestro de Datos. Gestión de los Datos del Mercado: Captación y almacenamiento de datos externos. Corresponde a la Gestión de Data Warehousing. Gestión de Datos de Innovación: Almacenamiento de datos externos e internos, de diversas fuentes (incluso de miembros de la organización) y formatos. Corresponde a la Gestión Documental y de Contenidos. Gestión de Datos Competitivos: Indización, clasificaciónn y ordenamiento para búsquedas rápidas. Corresponde a la Gestión de Metadatos. 4.7.2. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Para acercarnos al concepto actual de la Gestión de la información, vamos a presentar dos definiciones de la disciplina. La más informal, ofrecida por Lynda Woodman, dice así:

“Gestión de la información es todo lo que se refiere a conseguir la información adecuada, en la forma adecuada, para la persona adecuada, al coste adecuado, en el momento adecuado, en el lugar adecuado, para tomar la acción adecuada”68.

Es una descripción de tareas muy completa, que refleja de manera pragmática todo lo que se espera que realice en la coordinación de medios para conseguir el objetivo central de la información. El destino final de la misma se sobreentiende que está subordinado a los objetivos globales de la organización. Elizabeth Adams ofrece una definición más articulada, cuyo marco de referencia sigue siendo la empresa:

Gestión del recurso de la información es una función de alta dirección para desarrollar una serie de políticas, programas y procedimientos para planificar. gestionar y controlar eficaz y efectivamente las necesidades de información y los recursos de soporte del manejo de la información”69.

Los componentes que entran en juego en esta tarea directiva y, por tanto, las áreas en que debe operar los responsables de la misma, son: 68 WOODMAN, Lynda: Information management in large organzations. ASLIB, London 1985. p 97 69 Cit por WHITE, Martin en Intelligence Management: from strategies to action. ASLIB, London. 1985 p 29

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1) Los recursos informativos: identificación, valoración y uso de los mismos, tanto internos

como externos. 2) La tecnología necesaria para recoger, almacenar, recuperar y distribuir la información. 3) La gestión: planificación general, recursos humanos, comunicación interpersonal,

contabilidad y marketing. La simple enumeración de estos componentes nos da una idea de la importancia que adquiere la tarea de la gestión informativa en el marco general de las actividades de la empresa. La investigación en Gestión de la Información ha producido una serie de modelos y métodos para llevar a cabo los objetivos generales de la misma. B. Cronin70 habla de “racionalidad sinóptica” como ideal de conocimiento al que se debe aspirar: ésta se basa en una evaluación completa de toda la información pertinente para una situación dada de toma de decisiones. En la práctica este ideal es imposible de alcanzar, pero se trata de acercarse lo más posible a él, disminuyendo al máximo el incremento desorganizado y caótico de los datos y propiciando un camino para hallar la información adecuada en cada momento. La gestión de la información ideal tropieza con numerosos obstáculos en las organizaciones. L. Woodman71 enumera algunos de ellos, destacando especialmente las limitaciones del software para representar las asociaciones entre la masa creciente de datos brutos y la lógica necesaria para procesarlos. Otros obstáculos son: la necesidad “inmediata” de información que tienen los usuarios sin disponer de un esquema previo, la diversidad de grados, niveles, lenguajes, medios, lugares y formas de almacenaje de la información, la malinterpretación de los datos, la sobrecarga de información, la inercia organizativa, etc. Aunque el mundo se mueve hacia la meta de la información ideal, es tarea de los especialistas el proveer métodos para la eliminación progresiva de los obstáculos que se presentan. Otro método es el elaborado por David Best72, consistente en una “cartografía informativa” (“information mapping”), que se desarrolla a través de ocho pasos y que tiene como fin controlar la organización con la ayuda de su misma estructura, creando para ello un sistema nervioso tecnológico en el que intervienen el proceso de datos, las tecnologías de la información y las técnicas de gestión existentes. El método comienza planteando la necesidad de definir claramente la misión de la corporación, para pasar luego a examinar su estructura organizativa actual, detectar los problemas y “cajas negras” presentes en dicha estructura y elaborar una serie de mapas sobre el flujo de información en áreas escogidas de la compañía. Este esquema general de actuación permite rentabilizar al máximo las opciones de tecnologías de la información disponibles en la empresa, completándolas con aquellas otras que existan en el mercado; permite controlar y hacer más rentables los procesos de producción a base de extender la información desde los centros

70 Ibidem. p. 6 71 WOODMAN, Lynda. Op cit. p. 106 72 BEST, David. The Fourth Resource: Information and its management. ASLIB, London. 1996

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tradicionales (oficinas, órganos de dirección) hacia los servicios de inspección y unidades operativas autónomas. También se han desarrollado modelos para las pequeñas organizaciones. S. Flood73 propone uno, introduciendo conceptos no usuales que en gran parte aún no han sido probados ni confirmados, pero con los que se pretende superar los problemas planteados por la complejidad interna y la variedad externa de las organizaciones. Este modelo presupone su puesta en práctica a través de la automatización. Incorpora además la idea de que los errores han de servir para la corrección y perfeccionamiento de las tareas programadas. El esquema de trabajo consta de cuatro apartados:

• Organización • Staff • Automatización e • Integración

En el primero se detallan las características de la Organización, analizadas a través del personal que ejecuta las tareas, recursos necesarios, exigencias de información y motivación para el desarrollo. En el segundo apartado (Staff) se analizan las necesidades de los usuarios: éstos precisan de una guía para resolver problemas inmediatos, justificar asignaciones de recursos y poseer una visión global del sistema. El objetivo es dotar al personal de una preparación adecuada para usar los sistemas de información. En un tercer nivel, recogiendo las características de la organización (apartado 1) y las necesidades de los usuarios (apartado 2), se pasa al concepto de Automatización, que tiene por fin adecuar los sistemas informáticos a la estructura y necesidades organizacionales. Se trata de seleccionar aquí las herramientas disponibles en el mercado, haciéndolas útiles para los servicios de la empresa: procesos de datos, bases de datos, microsistemas y sistemas de automatización de oficina. Finalmente, el cuarto apartado (Integración) trata del perfeccionamiento del sistema y es tarea fundamental de la gestión de la información. Se contemplan en él las cuestiones de las redes de comunicación (flujo informativo), la distribución de información, la localización de la misma (archivo), el índice de información y la memoria de la empresa. En resumen, la importancia del método aportado por la gestión informativa radica, no en la introducción de ideas novedosas en algún apartado de la estructura de la empresa, sino en la redistribución de tareas o la reclasificación del conjunto de la estructura para hacerla más operativa en su aspecto interno y en relación con el medio en el que actúa. En la Gestión de la Información se puede evaluar la información como recurso, como producto y como activo, de acuerdo a la función de la gestión que esté operando sobre ella. Esta etapa de preparación y diseño del uso de la información está asociada a la Gestión de la Información Creativa. La información como recurso (función administración) se utiliza como entradas o insumos de los procesos. Como los otros recursos tiene un costo directo asociado, debe producir un rendimiento de la inversión, debe proporcionar valor agregado al producto o proceso para el que se utiliza y su

73 FLOOD, Stephen. The Small Organization Model. ASLIB, London. 1999. p 125

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uso efectivo requiere de una buena organización para obtener el mejor provecho de la misma. Cuando la información se toma como un recurso se realiza a través de Gestión de la Información del Negocio donde se establecen las políticas al respecto . Contrario a otros recursos no se consume en la producción ni se acaba con el uso sino que se reproduce, es intangible lo que hace de su manejo una operación delicada, se puede reducir (de un trabajo se puede hacer un resumen), se puede compartir y tiende a partirse, mientras eso ocurre mayor cantidad de información se posee. La información como producto (función de optimización), se mercadea, se vende y produce utilidades o ingresos a la organización. La Gestión de la Información del Mercado tendría dos orientaciones a saber. La primera que responde “mercadear“ información de la organización ya que ésta también hace parte de su mercado y la segunda orientada hacia la captura de información propia del mercado y competencia mismos. Finalmente, la información se puede considerar como un activo (función estrategia) en la medida que la organización debe preocuparse por poseerla, gestionarla y utilizarla en la consecución de sus metas y el establecimiento de una ventaja competitiva. Cuando la información propia y proveniente del exterior se valora como un activo, se transforma la red de valor y se genera diferenciación. Entonces es cuando se hace una Gestión de Información de Innovación que orienta a la empresa hacia el mercado. Esto conlleva finalmente a la Gestión de Información Competitiva: Información accesible sobre el pasado y presente de la organización y el entorno para tomar decisiones de futuro. La Gestión de Información aporta un nuevo concepto y esquemas tácticos prácticos al tema de la gestión de las organizaciones, haciendo a éstas más adaptables al entorno, más preparadas para actuar de acuerdo con sus objetivos y, en suma, más competitivas cuando se trata de organizaciones empresariales. La gestión de información es condición necesaria, pero no suficiente, para la gestión del conocimiento porque, metodológicamente, esta última implica la socialización del conocimiento tácito de los miembros de la organización y su interiorización una vez compartido; el compromiso del gestor con la comprensión y utilización de la información; el uso compartido (en equipos) de los conocimientos, la generación y registro del conocimiento corporativo u organizacional. Existen especificidades de los métodos de comunicación de la información que deben garantizar que el conocimiento resultante corresponda con las metas o propósitos de la organización.

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4.7.3. GESTION DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento es un macroproceso clave en las organizaciones y fuente de ventajas competitivas74. Autores como Wiig75, Nonaka y Takeuchi76, Van der Speck77, y Probst78, entre otros, han elaborado diversas propuestas para dividir en fases, pasos o procesos, la gestión del conocimiento. Dichas divisiones aunque presentan sus particularidades, en esencia, son semejantes. En este sentido, las diferencias radican fundamentalmente en la cantidad y no en el contenido. En general, aluden a: la generación o adquisición, codificación o transformación, organización o estructuración, almacenamiento o retención, distribución o diseminación y finalmente, al uso o aplicación del conocimiento.

Es importante señalar que la propuesta de Probst, se distingue de las demás por la inclusión explicita de la medición, la retroalimentación y la relación de cada uno de los procesos que permiten realizar mejoras y correcciones en cada uno de ellos. Esto, a su vez, contribuye a que la gestión del conocimiento sea más efectiva en su totalidad y se cumpla su finalidad.

4.7.3.1. PROCESOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

Los procesos principales que componen la gestión del conocimiento como macroproceso esencial en las organizaciones son79: conversión, identificación, anclaje, adquisición y/o desarrollo, codificación, difusión, utilización y medición.

1. Conversión.

Es preciso abordar la conversión como un fenómeno inherente a todos los procesos de la gestión del conocimiento, a partir de la aportación de Nonaka y Takeuchi, quienes plantean que, antes de lograr un conocimiento organizacional, es necesario fomentar el conocimiento tácito personal, para luego realizar la conversión que recorre, en espiral, el ciclo: socialización (tácito a tácito), externalización (tácito a explícito), combinación (explícito a explícito) e internalización (explícito a tácito), cuyas iniciales posibilitan reconocer el modelo (SECI).

74 Apartes de LEON Santos M, Castañeda Vega D, Sánchez Alfonso I. La gestión del conocimiento en las organizaciones de información: procesos y métodos para medir . Acimed 2007;15(3). 75 WIIG Kart M. Comprehensive knowledge management. Working paper KRI. Revisión 2. 1999. Disponible en: http://www.krii.com [Consultado: 23/09/2010] 76 NONAKA l, Takeuchi H. The knowledge-creating company. Odford: Oxford University Press; 1995. p. 58. 77 VAN DER SPEK R. The Knowledge Strategy Process. Handbook on Knowledge Management. Kentucky: University of Kentucky; 2002. 78 PROBST G, Raub S, Romhardt K. Administre el conocimiento. México DF: Pearson; 2001. p. 99. 79 CASTANEDA D. Propuesta de un esquema procesual que guíe a la gestión del conocimiento en las instituciones cubanas de información. [Tesis para optar por el título de Licenciada en Bibliotecología y Ciencias de la Información]. La Habana: Facultad de Comunicación. Universidad de La Habana; 2006

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Diagrama 7.

2. Identificación.

La identificación del conocimiento es uno de los procesos clave de la gestión del conocimiento; sin embargo, no se aborda por todos los autores, debido tal vez a que se considera evidente. Es importante destacar que sin un análisis previo del estado del conocimiento organizacional y del entorno, el proceso no resulta eficiente. No obstante, aunque no se incluya entre los procesos, los autores que abordan estos temas lo consideran la primera fase de la gestión del conocimiento. Constituye un diagnóstico de la gestión del conocimiento.

La identificación del conocimiento organizacional permite determinar: los vacíos de conocimiento que existen en la institución, las fuentes de conocimiento, las vías de intercambio y las reglas constituidas para ello. A partir de estos resultados, puede determinarse si el activo se encuentra en la organización, en el entorno organizacional o no existe.

3. Anclaje, adquisición y/o desarrollo

Estos tres procesos, que constituyen la esencia de las organizaciones que aprenden (learning organizations), son excluyentes el uno con respecto a los otros, - aunque no quiere decir que en las organizaciones se realice sólo uno de ellos, porque incluso, a partir del conocimiento existente o adquirido, puede desarrollarse nuevo conocimiento, sino que se refiere al ciclo independiente por el que pasa cada conocimiento identificado-, porque constituyen las estrategias a desarrollar en dependencia de los resultados obtenidos en el proceso previo de identificación.

Si el conocimiento se halla en la organización este debe anclarse mediante estrategias que le permitan retener el conocimiento, y potenciarlo; si se encuentra en el entorno organizacional, debe

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adquirirse. Si el conocimiento no existe en ninguna de las dos variantes anteriores, debe desarrollarse en la propia organización.

4. Codificación

Entre las cuestiones aun por resolver de la gestión del conocimiento se halla la documentación del conocimiento. Este aspecto se ha solucionado, a partir de la adopción de mecanismos adecuados para convertir dicho conocimiento en información y que esta pueda utilizarse por los miembros de la organización.

La codificación corresponde al proceso de transformación del conocimiento a un formato que hace posible su conservación y transferencia como información.

No obstante, no todo el conocimiento es codificable, debido, en primer lugar a su dinámica, que no concede el tiempo y las vías inmediatas para codificarlo. En ocasiones, la codificación se limita sólo a indicar quiénes son los expertos para que el interesado se remita a la fuente directamente.

5. Almacenamiento

Aunque también se le denomina en la literatura “retener”, es preferible nombrar al proceso, almacenar, que significa guardar o depositar elementos en un sitio específico, porque retener constituye un termino más temporal y a su vez, aunque parezca contradictorio, no parece tener otro fin que estancar o impedir el movimiento del conocimiento, algo que no resulta del todo errado si se mira desde el punto de vista que el conocimiento no fluye hacia el entorno se produce su pérdida. Es importante destacar que se debe almacenar sólo aquel conocimiento que, en el momento necesario, se recordará su existencia y dónde se depositó. Igualmente, existen vías y herramientas que permiten el almacenamiento del conocimiento: repositorio de conocimiento, bases de datos de contenido, sistemas de gestión de documentos, bases de datos de empleados (conocimientos, formación, experiencias, etc.), páginas amarillas, Data Warehouse, sistemas expertos, literatura especializada, entre otros.

6. Difusión

El objetivo de esta etapa está dirigido a transferir el conocimiento al lugar donde sea más necesario, en el momento adecuado y con la calidad requerida.

Este proceso constituye la comunicación como la transferencia de una idea de una mente a otra por medio de un canal determinado; la idea de concebirse claramente en la mente de quien la emite y presentarse de modo que estimule la receptividad de la otra persona; así como expresarse en términos que permitan su comprensión correcta.

Vincula a las personas con la información explícita, sea mediante bases de datos u otro tipo de repositorios y permite la interacción persona- persona, ideal para compartir las mejores prácticas (best practices).

Se distinguen como vías y medios: los grupos de intercambio, los grupos de investigación, los

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círculos de calidad, las comunidades de práctica, las visitas interdepartamentales, los eventos de aprendizaje para compartir conocimientos específicos y experiencias, los sistemas de comunicación de respuesta a largo plazo (correo) o inmediata (chat, foros y listas de discusión, vía telefónica, etc.).

Este proceso contribuye significativamente a convertir el conocimiento individual en organizacional para un mejor desempeño, a incrementar el capital intelectual y a evitar el referido riesgo de pérdida definitiva con la ausencia del experto. Se impone la eliminación de las distancias sociales (por ejemplo, las jerarquías y culturas), de tiempo (real e histórico) y de espacio (como ocurre cuando las oficinas están dispersas y las interacciones con los “ stakeholders ” son externas).

7. Utilización

Utilizar el conocimiento constituye el acto de aplicarlo a un problema determinado. La retroalimentación que genera el uso del conocimiento posibilita valorar la utilidad real de la fuente.

Este proceso puede considerarse, tanto el último como el primero del ciclo de la gestión del conocimiento, porque, si bien es cierto que se gestiona el conocimiento para su utilización, también ocurre que es el punto de partida para la creación del nuevo conocimiento. Como se aprecia en las fases de identificación y adquisición en la literatura examinada y la propia vida, el conocimiento puede encontrarse (implícito o explícito) en cualquier lugar. Este activo es el que alimenta el capital intelectual80, porque constituye la materia prima para “la innovación, la creación de nuevo conocimiento y convertir ideas en valiosos productos y servicios”81.

Según Ponjuán82, la aplicación del conocimiento es el objetivo primordial de su gestión, y puede dividirse en dos grupos:

• Con el fin de mejorar las actividades, se remite a las zonas sensibles de perfeccionamiento.

• Las acciones para entender mejor lo que existe, lo que ocurre y cómo utilizarlo eficientemente.

De cualquier modo, es indudable que en todos los aspectos de la vida organizacional, es necesario utilizar conocimiento para su desempeño y desarrollo eficiente; por ello listar las utilidades podría resultar interminable. A causa de esto, se sintetiza lo planteado en pos de tres objetivos principales:

• Solucionar problemas de los procesos cotidianos de la organización.

• Lograr eficiencia en los aspectos esenciales de la organización.

• Y algo que constituye uno de los mayores retos en la actualidad: innovar para obtener 80 LEON Santos M. Reflexiones en torno a la medición del conocimiento en pos de la mejora en las organizaciones. En: ICOM. La Habana: Facultad de Comunicación. Universidad de La Habana; 2004. 81 SKYRME, David. Developing a Knowledge Strategy. Disponible en: www.skyrme.com/dsa/david.htm [Consultado: 12/09/2010]. 82 PONJUAN Dante G. Gestión del Conocimiento. La Habana. Félix Varela; 2005.

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ventajas competitivas y un buen posicionamiento en el mercado.

8. Medición

El accionar eficiente de los procesos de la gestión del conocimiento sin dudas contribuye a elevar considerablemente el capital intelectual de las organizaciones, concepto de base económica, que se ha desarrollado en el mundo organizacional, al punto de que las organizaciones constantemente buscan identificar nuevos métodos para medirlo. Por este motivo, es indispensable que dicho capital se controle en su evolución. Se pretende conocer si los recursos intangibles de la organización se incrementan, perfeccionan o muestran un desempeño favorable o desfavorable.

Es por ello que uno de los procesos fundamentales en la gestión del conocimiento es la medición de sus procesos o a mayor escala, del capital intelectual, al ser la mejor vía para obtener una idea de cuáles son los activos intangibles valiosos que se poseen y determinar aproximadamente cuál es su valor frente a un mercado cada vez más exigente y conocedor, para luego trazar estrategias dirigidas a su aprovechamiento o incremento.

Se entiende como medición la "acción y efecto de medir", "determinar una cantidad comparándola con otra"83. Existen actualmente polémicas sobre la “medición” como el termino mas apropiado y, aunque se considera que estas se asocian fundamentalmente con la formación de los autores que tratan el tema, existe un consenso generalizado en la literatura especializada en llamarlo “medición del conocimiento”. No obstante, autores importantes como Probst, plantean que no es posible “esperar objetividad donde sólo puede haber aproximación”.4

“La misión de la medición consiste en evaluar periódicamente el valor de las iniciativas asociadas a las prácticas de la gestión del conocimiento con respecto a su aporte al desarrollo organizacional, para constatar en el terreno los resultados asociados a las variables que se han establecido en los criterios de desempeño”.9 Por tanto, con independencia del termino utilizado, prima la valoración de la medida del cumplimiento de los objetivos del conocimiento y no de los aspectos financieros como aluden algunos métodos, aunque evidentemente de una buena gestión del conocimiento depende el aumento del capital intelectual y por consiguiente, la retribución en ganancias importantes para cualquier organización.

La importancia de la medición en la gestión del conocimiento está determinada por las actividades que permite84:

• Conocer qué parte del proceso no funciona como se espera.

• Ofrecer un margen para ajustar métodos y técnicas utilizadas.

• Corregir errores.

83 GARCIA PELAYO RG. Pequeño Larousse Ilustrado. Buenos Aires: Larousse; 1993. 84 RODRIGUEZ M. Medición del conocimiento. Aspectos teóricos. [Tesis para optar por el título de Licenciado en Bibliotecología y Ciencias de la Información]. La Habana: Facultad de Comunicación. Universidad de La Habana; 2005

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• Perfeccionar el trabajo que se realiza en cada etapa del proceso.

• Mejorar su desarrollo.

La medición puede dirigirse, tanto hacia los procesos estratégicos como al capital intelectual, o a la interrelación entre ambos, que permite lograr significativos resultados. Sin embargo, las tendencias actuales giran en torno a este último. En los últimos años, han proliferado herramientas conocidas como Modelos de medición del capital intelectual, que difieren unos de otros en algunos aspectos como resultado de los objetivos que persiguen, la entidad a la que responden, la época en que se desarrolla, la formación profesional de los autores entre otros elementos.

En esencia, las variaciones radican, desde el punto de vista estructural, en el modo de agrupar y subdividir los componentes del capital intelectual y funcional ,en el resultado final de la medición: aquellos que tienen como finalidad principal medir los activos intangibles de una organización, con el fin de efectuar un diagnóstico y rendir información sobre su capital intelectual para posibilitar la adopción de decisiones de gestión, “no son estrictamente modelos de medición y gestión del capital intelectual, sino instrumentos de dirección estratégica de la empresa que contemplan, en alguna medida, la dimensión intangible de las organizaciones”85

Estos modelos generalmente suelen apoyarse en indicadores no financieros que constituyen el instrumento por excelencia de la medición; ellos ayudan a interpretar y demostrar el cambio en la organización” porque permiten determinar de forma más precisa el comportamiento de la variable a la que responden. A su vez, los mencionados instrumentos de medición “permitirán “ver” la evolución de estos indicadores y tomar las acciones correctivas que sean necesarias para lograr los objetivos propuestos”86.

Igualmente existen grandes dificultades en relación con las mediciones:

• Se prefieren las medidas cuantitativas, y no las cualitativas. Sin embargo, la información cualitativa como la satisfacción del usuario o cliente puede ser más significativa para el desarrollo futuro de la organización que la información puramente cuantitativa. Aunque el ideal es la vinculación entre ambas.

• Las mediciones tienen un marco de referencia interno, no hay comparaciones con competidores externos u organizaciones líderes.

• Generalmente, se miden las variables fáciles de medir, sin considerar qué uso se dará a los resultados.

• En ocasiones, se miden variables que no pueden interpretarse.

85 RODRIGUEZ M. Op cit. 86 PELUFFO MB, Catalán Contreras E. Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al sector publico. Santiago de Chile: CEPAL; 2002.

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• Se realizan mediciones automáticas, no se pone en duda el sistema de medición, su significado o la relación que tiene con la estrategia actual de la organización en cuestión.

4.7.3.2. OTRAS TEORIAS Y AUTORES SOBRE GESTION DEL CONOCIMIENTO

Además de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi quienes describieron el proceso de creación del conocimiento a través de una espiral (Harvard Buness Review “The Knowledge Creating Company”, 1991 y el libro The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Companies Create the Dynamics of Innovation,1995) existe otro par de autores que hicieron contribuciones valiosas a la teoría de la gestión del conocimiento. 1. Michael Polanyi87 (1891-1976) El primero en plantear lo que actualmente entendemos como conocimiento tácito fue M. Polanyi. Ese concepto de conocimiento está basado en tres tesis claves: 1. Descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de reglas articuladas o de alegorismos. 2. El conocimiento es público, pero también en gran medida es personal, eso significa que el conocimiento al ser construido por seres humanos tiene un aspecto emocional. 3. En el conocimiento explícito se encuentra el más fundamental, el tácito. Todo conocimiento es tácito o está enraizado en el tácito. El planteó que en cada actividad hay dos dimensiones del conocimiento: 1. Conocimiento sobre el objeto o fenómeno que observamos –conocimiento focal- 2. Conocimiento utilizado como instrumento o herramienta para manejar o mejorar la interpretación de lo observado-conocimiento tácito. Estas dimensiones focales y tácitas se complementan. El conocimiento tácito, que varia según la situación, funciona como marco o transfondo que permite efectuar las operaciones de observación de lo que esta en el foco de atención. Por ejemplo, al leer un texto, las palabras y reglas gramaticales funcionan como trasfondo tácito; mientras que el foco de atención recae sobre el sentido del texto. Polanyi expresa que el lenguaje por sí sólo no basta para expresar el Conocimiento. El tiene una frase celebre que indica eso: “Sabemos más de lo que somos capaces de expresar”. La teoría que plantea es la forma en que el ser humano adquiere y usa el conocimiento. Para el Conocimiento es diferente a conocer. El prefería hablar de adquisición del conocimiento más que de tener conocimientos. El identificaba tres elementos sociales tácitos para la transferencia del proceso de conocer por la práctica: 1. La imitación 2. La identificación 3. El aprendizaje

87 POLANYI, M. “The tacit dimension”, Ed. Doubleday, New York, 1967

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Estos son mecanismos de transferencia directa del conocimiento, ya que se transfieren hechos, reglas y datos sin un previo almacenamiento en un medio. El receptor reconstruye su versión directamente del conocimiento del emisor. Uno de los conceptos centrales es la tradición, constituye un sistema de valores fuera del individuo, describe como se transfiere el conocimiento en un contexto social. Lenguaje y tradición son sistemas sociales que almacenan y transmiten el conocimiento de la sociedad. Él expresó que el conocimiento personal no es igual que las opiniones subjetivas. Da un ejemplo, y dice, dos jueces deberían llegar a una misma conclusión en un caso, cuando a mí entender eso no es así, sino véase las opiniones divididas en una decisión judicial, y en las apelaciones. Una tradición transfiere sus modelos de acción, reglas, valores y normas. Esto crea un orden social porque las personas pueden prever las acciones de otros y sus expectativas implícitas. Así, el conocimiento se transmite localmente mediante la relación maestro/aprendiz y en un contexto más grande a través de los cuerpos profesionales. Con el paso del tiempo, algunos de los valores se valida y transforman cognoscitivamente en las ideas de cómo son las cosas. Ya no hay necesidad de probarlos y se convierten en conocimiento tácito compartido por los miembros del grupo. Muchos autores posteriores han usado su concepto de tradición asimilándolo la cultura de una organización y explicando así la transmisión del conocimiento dentro de una organización basándose en relaciones jerárquicas entre individuos. Valhondo, (2003). 2. Peter Senge88

Ya mencionamos que el concepto de “Learning organization” es su más importante aportación a la gestión del conocimiento. Es descrito en su libro La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Ese concepto es definido como “organizaciones en la que los empleados desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un proyecto común y los empleados están continuamente aprendiendo a aprender.” Trata de sistemas que piensan y la necesidad de mejorar la información y comunicación. Hay ocho características claves de una “Learning Organization” que son: 1. Poseer un gran compromiso con el aprendizaje: el desarrollo es muy importante para la organización. 2. Una cultura de aprendizaje esta presente en la institución. El estudio de su entorno les permite estar siempre a la par con los cambios del mercado. 3. Fomentan un ambiente democrático para dejar a los empleados pensar por si mismos. 4. Observan su entorno para anticipar los cambios del mercado. 5. Usan las tecnologías de la información como una herramienta para aumentar su productividad. 6. Se promueve el trabajo en equipo. 88 SENGE Peter. Op cit.

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7. Se lleva lo aprendido a la práctica. 8. Se conecta la recompensa a la productividad. En resumen, una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza humana, y que desarrolla las cinco disciplinas: pensamiento sistémico, modelos mentales, dominio personal, visión compartida y aprendizaje en equipo.

3. Conocimiento generativo, productivo y representativo

Es una clasificación desarrollada por Solveig Wikström y un grupo de colaboradores, de origen sueco. Ellos presentan un enfoque general de gestión organizacional, basada en el aprendizaje, el conocimiento y la creación de valor, que resulta integrador y orientado hacia la práctica. El conocimiento generativo se refiere al proceso y resultado de creación del nuevo conocimiento, durante la solución de problemas o la identificación de nuevas propuestas o alternativas para nuevas oportunidades; éste se utiliza posteriormente en los procesos productivos o de servicio, los que, a partir de aquel, generan un tipo de conocimiento aplicado, que se concreta en los productos o resultados, de carácter explícito y con valor de uso. Según Wikström y sus colegas "...un taladro es conocimiento explícito derivado de los procesos de conocimiento de la compañía manufacturera..." y después agrega "Otros procesos en la compañía transfieren conocimiento explícito al cliente. Podrían llamarse procesos representativos. Como resultado de estos procesos, el conocimiento se coloca a disposición de los clientes, para que ellos, a su vez, realicen sus propios procesos creadores de valor."89 Conviene aclarar que, según estos autores, el resultado de los procesos productivos es conocimiento adaptado al cliente, es decir, que más tarde puede manifestarse en forma de una oferta concreta al cliente, que pueden ser máquinas adaptadas, sistemas a la medida o incluso formas de cooperación. Es importante destacar además, que los tres tipos de procesos ocurren simultáneamente y con la influencia de cada uno de ellos sobre los demás. En cuanto a la incorporación de los conocimientos del entorno, los autores los consideran insumos para los procesos generativos, y hacen las siguientes precisiones: "Debido a los ciclos, cada vez más cortos, en las ofertas a los clientes y a las posibilidades que proveen las nuevas tecnologías para hacer modelos avanzados a la medida, crece la función generativa de conocimiento... desarrolla las oportunidades del sistema para identificar, recibir y absorber conocimiento externo... Si una compañía es capaz de comunicarse con el mundo exterior en materia de conocimiento, requiere un conocimiento básico propio y también un lenguaje. Una buena base generativa interna es entonces una precondición para el descubrimiento y absorción del nuevo conocimiento.90" 4.7.3.3. ¿POR QUE SE DEBE GESTIONAR EL CONOCIMIENTO EN UNA ORGANIZACIÓN? 89 WIKSTROM S, Norman R. Knowledge and value. A new perspective on corporate transformation. London: Routledge, 1994. p.64. 90 Ibid

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Polanyi91 fue uno de los primeros científicos en conceptualizar esta dimensión, que se define como aquel conocimiento que se encuentra en las personas, que es difícil de articular y codificar de alguna forma que pueda ser comprensible para otros, y que surge de los cambios que estas personas realizan a la forma de hacer las cosas, de su experiencia, cuya incidencia se evidencia en el desempeño y en la capacidad de dar respuestas eficientes ante nuevos problemas o desafíos. Más tarde se amplió a la organización, y al conocimiento que se va creando en los procesos específicos de la misma (work process knowledge). Este tipo de conocimiento es una de las bases de los bienes intangibles y es la principal fuente de recursos de los sistemas de innovación, por lo tanto a mayor conocimiento tácito, mayor valor o competitividad tendrá una organización. El motivo que originó la aparición de la GC fue la incapacidad de las prácticas gerenciales tradicionales para administrar eficientemente el conocimiento tácito y su transformación a explícito. Si este no se gestiona de alguna forma, ya sea almacenándolo, o haciéndolo circular, o gestionando las competencias de quienes participan en esa realidad, se corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador que promueve la sinergia en la innovación o en el cambio. Los principales argumentos son: a) La necesidad de combinar el conocimiento explícito y el tácito para aumentar la velocidad en producir cambios en las estructuras de conocimiento, y la cantidad de respuestas efectivas que se hacen en tiempo y calidad a las demandas del contexto b) Aumentar la conectividad del sistema, así como crear los lenguajes facilitadores de la circulación del conocimiento, en donde se aumenta la comprensión del conocimiento que es necesario difundir y compartir. c) Desarrollo de nuevas formas de producción del conocimiento en redes y en espacios no tradicionales como son los lugares de trabajo, en donde el proceso de creación de conocimiento se da desde la experiencia que se transforma en conocimiento y el conocimiento en experiencia. d) Otro aspecto es la necesidad de crear una inteligencia colectiva o cerebro organizacional, que permita incrementar el valor “de una organización o región por medio de la identificación, captura, evaluación, síntesis, organización, distribución y aplicación del capital de conocimiento en organizaciones públicas o privadas, empresas, instituciones, etc.”92 Ello implica gestionar información, inteligencia, documentación, personal, innovación y cambio y la organización del trabajo dentro de una dinámica sistémica para rescatar el conocimiento tácito y transformarlo en explícito. e) Garantizar la circulación del capital intelectual social dentro de los diferentes contextos de una determinada sociedad para fortalecer sus procesos de desarrollo. En definitiva la Gestión del Conocimiento (GC) se refiere más a la capacidad de aprender y generar conocimiento nuevo o mejorar el que existe. 91 POLANYI, M. Op cit. 92 POLANYI M. Op cit.

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4.7.3.4. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Las personas adquieren un papel activo y central, pues el conocimiento nace, se desarrolla y cambia desde ellas. El peso de los trabajadores, o de quienes participan es mayor, los empleadores en las empresas o dirigentes de una comunidad deben cambiar necesariamente la forma de relacionarse con los empleados o los ciudadanos y valorar en el desempeño, el real aporte que hacen a la empresa, organización o comunidad. Incluso el liderazgo en costos lleva a preocuparse por estimular y crear buenos ambientes de trabajo para que los seres humanos mejoren o innoven desde sus puestos de trabajo. Actualmente los planes estratégicos de cualquier índole demandan del compromiso y participación activa de los ejecutores y beneficiarios, (en el nuevo paradigma se denominan colaboradores), para generar el conocimiento necesario a fin de alcanzar las metas fijadas de antemano. Davenport y Prusak93 han recogido estos principios en las Lecciones Aprendidas en British Petroleum en su Programa de Equipo Virtual de Trabajo (“Virtual Teamworking”), cuyo objetivo fue crear a partir de sus 42 filiales una empresa “generadora de productos”, con la rapidez de las empresas pequeñas y con las ventajas de las grandes empresas. La gestión del conocimiento busca fortalecer los espacios para que los agentes obtengan mejores resultados, entre los que se pueden mencionar: a) Poner en funcionamiento los medios necesarios para conseguir la información y el conocimiento que precisa una persona, una comunidad o región en el momento oportuno, por medio de herramientas para analizar la información y fortalecer la capacidad de responder a las ideas que se obtienen a partir de esa información y del conocimiento tácito que estos poseen.94 b) Administrar el conocimiento organizacional y generar el aprendizaje organizacional con el fin de fortalecer la institucionalidad que va a implantar estrategias de desarrollo de mediano y largo plazo. c) Aprovechar las experiencias más exitosas de la industria y las formas en que fueron superados o solucionados los errores más frecuentes. Esto permite solucionar con mayor velocidad los problemas y adaptarse con más flexibilidad. 4.7.3.5. FACTORES CLAVES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO La Gestión del Conocimiento se ve enfrentada a una serie de dificultades que provienen del mismo entorno, especialmente de los factores culturales (los individualismos, la falta de una cultura basada en el conocimiento, el aislamiento del entorno y de los integrantes de ese entorno, las orientaciones a corto plazo, etc.).

93 DAVENPORT, T. y PRUSAK, L., Conocimiento en Acción. Cómo las organizaciones manejan lo que saben, Editorial Prentice May, Pearson Educación, pag.27 y ss, Buenos Aires, 2001 94 HONEYCUTT, J. Así es la Gestión del Conocimiento. Aprenda a planificar e implementar soluciones de gestión de conocimiento con las herramientas que ya tiene en su empresa, pag. xvi, Microsoft/MacGraw/Hill/Interamericana, España , 2001

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Para poner en marcha cualquier tipo de proyectos es necesario contemplar una serie de variables que se pueden considerar influyentes o determinantes en los resultados y su ausencia puede hacer fracasar cualquier acción de implementación de un Sistema de GC95. Por lo tanto hay que observar si existe en la organización:

• Una cultura orientada al conocimiento. Entendemos como cultura96 “el conjunto de prácticas colectivas significativas basadas en los procesos de trabajo en función de la satisfacción de la amplia gama de necesidades humanas, que se institucionalizan en estructuras de signos y símbolos, que son transmitidas por una serie de vehículos de comunicación e internalizadas en hábitos, costumbres, formas de ser, de pensar y de sentir”.

• Una infraestructura tecnológica de conocimiento. Esta debe ser construida de acuerdo al

sistema en que se va a desarrollar la GC, con herramientas que puedan utilizar los usuarios del sistema y que permita fácil acceso a la información y al conocimiento que se necesita.

• La relación directa entre la GC y las estrategias de desarrollo adoptada por las

organizaciones, comunidad o personas alineados con los valores en los que se sustenta esa organización en el quehacer de las mismas.

• La armonización del lenguaje. Es fundamental, especialmente cuando coexisten dentro del

mismo espacio culturas, profesiones, ambientes, experiencias diferentes.

• Los Sistemas de Recompensas y Estímulos a compartir el conocimiento y a producirlo. Ello neutraliza las barreras que pueden dificultar la GC.

• La Estructura de Conocimiento. Esta debe ser adecuada a los usuarios del sistema. Cada

caso va a necesitar contar con un sistema que facilite la dinámica del mismo.

• Los diversos Canales de Comunicación del Conocimiento. Todos aquellos que produzcan un sentido de confianza y acercamiento entre las personas involucradas.

• La visualización de las ventajas del sistema. O sea la percepción de los integrantes del

sistema en cuanto a los beneficios que se obtienen por incorporar conocimiento clave a las actividades y a los recursos. No se debe olvidar que estamos gestionado personas, cultura y tecnologías.

95 OBESO, Carlos. Homo Faber, Homo Sapiens. Estado de la Cuestión, en Homo Faber, Homo Sapiens. La gestión del capital intelectual, Ediciones del Bronce, Barcelona, 1998 96 PARKER, C. Otra lógica en América Latina. Religión Popular y Modernización Capitalista, Fondo de Cultura Económica, Sección de Obras de Sociología, Chile, 1996.

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4.7.3.6. FUNCIONES DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Las principales funciones del conocimiento en el fortalecimiento organizacional son, entre otras:

• Su gestión permite incorporar el valor del trabajo en las actividades de la organización, lo hace tangible cuando se lo recoge de alguna forma visible y comunicable por ejemplo a través de documentos, informes, bases de datos, estudios, etc.97

• Realizar cambios y modificaciones con un menor número de errores, se pierde menos

recursos en los procesos.

• Mejorar los procesos de comunicación a partir de los marco de referencia compartidos entre los miembros de una organización o contexto.

• Construir nuevos espacios de participación, de productos y servicios en los sistemas.

• Mejorar la forma en que se hacen las cosas.

• Manejar eficientemente un gran volumen de datos e información.

• Generar nuevos conocimientos sobre la realidad en que se actúa

4.7.4. GESTIÓN DE LA INTELIGENCIA En 1994, Cruz-Paz y García-Suárez98 definieron la inteligencia como la aptitud y capacidad de dominar y resolver nuevas situaciones a partir del conocimiento acumulado. Según palabras del editor de Graham Taylor en la presentación del primer número de la revista titulada "Social Intelligence", este concepto significa: "...la capacidad organizada de individuos, grupos de trabajo, agencias gubernamentales, empresas, y naciones completas, para identificar y resolver sus problemas en el enfrentamiento de los rápidos cambios. Esto se refiere a aquellos procesos en los que la información se adquiere, se procesa, se almacena y se utiliza para la acción."99 En el nivel de las organizaciones, el concepto de inteligencia social se trasforma en inteligencia organizacional y, por deducción del significado de aquel, implicaría la utilización efectiva de la información del entorno de la organización y de todas las operaciones internas, del conocimiento -en su sentido más amplio- existente fuera y dentro de la organización, en función de la innovación o el mejoramiento continuo, el aprovechamiento de oportunidades, la creación de nuevo conocimiento y valor, la formación y el bienestar de las personas dentro de la organización, así como de los clientes y otras partes interesadas y de la sociedad en su conjunto.

97 SVEIBY, K. Capital Intelectual. La nueva riqueza de las empresas. Cómo medir y Gestionar los activos intangibles para crear valor, pág. 50 y ss, Serie Gestión 2000, Editorial Maxima/Laurent du Mensnil, Barcelona, 2000. 98 CRUZ-PAZ A, GARCIA-SUAREZ VM. Op cit. 99 TAYLOR G. Social intelligence. Soc Intellig 1991;l(2) :2.

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A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de “organizaciones inteligentes”, “organizaciones que aprenden”. La Organización Inteligente, según Choo100, usa el conocimiento a su alcance, porque lo ha organizado, en particular la información y el conocimiento que disponen sus propios recursos humanos y los integra con la información externa para producir constantemente un cuadro descriptivo de la realidad que le rodea y con ello decidir en función del mejor desempeño. La inteligencia organizacional no es la suma de las inteligencias de los individuos que forman la organización, es la capacidad de una organización de crear conocimiento y de usarlo para adaptarse estratégicamente a su mercado. La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través del trabajo en equipo. La gestión del conocimiento es condición necesaria, pero no suficiente, para la gestión de la inteligencia, porque esta última es una capacidad para aprender de modo rápido y eficiente en la solución de los problemas de la organización, mediante el uso, en forma óptima, de los conocimientos accesibles -así como la información y los datos a partir de los cuales se forma y se expresa el conocimiento. Además, la inteligencia, como capacidad, abarca tanto las habilidades cognoscitivas integradas, como la formación y el dominio de la motivación y de las emociones y sentimientos apropiados, los que trascienden al conocimiento.

Por ello, la actividad grupal señalada antes como requisito para la gestión del conocimiento, si pretende desarrollar la inteligencia, requiere que su contenido y núcleo fundamental sea la identificación y solución constante de los problemas de la organización, mediante la fertilización de los debates con toda la información y con todas las fuentes personales que pueden aportar a la solución de dichos problemas. El concepto de inteligencia emocional, incorpora a las intenciones de la gestión de la inteligencia, el de la educación de las emociones y los sentimientos, del componente motivacional que eleva la calidad de la interacción, el sentido de identidad y cultura en el contexto de la solución de los problemas de la organización.

La gestión de la inteligencia, es la función, consciente y planificada, con métodos profesionales, que integra la gestión de datos e información, del conocimiento y de los aspectos cognoscitivos y 100 CHOO CW. La organización inteligente: movilización de los conocimientos de la organización a través de la creación de alianzas de información. Toronto: University of Toronto. Faculty of Information Studies, 1996.

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emocionales de la inteligencia, mediante la comunicación, que involucra a la organización como un todo, así como a sus grupos e individuos en compleja interacción, y que tiene como resultado la formación compartida de conocimientos, habilidades, capacidades -inteligencia en su sentido integral cognoscitivo y afectivo-volitivo-, motivación, intereses, ideales (visión compartida), sentimientos y su integración en la personalidad -sentido personal, grupal, cultura. Cuando se logra que la organización desarrolle el hábito y la capacidad de aprender como modo de ser, esta alcanza el rango de organización de aprendizaje u organización inteligente (learning organization).

En este enfoque, se integran elementos como: el trabajo en equipos o grupos, formados por sus áreas de conocimiento complementarias en función de los problemas, rebasar las fronteras organizacionales o flexibilizar la estructura funcional, lograr un sistema de información eficiente a todo lo ancho y largo de la organización, el carácter estratégico de la dinámica de la segmentación o formación de grupos, que se funden o se separan coyunturalmente para el tratamiento de diferentes problemas, el carácter esencial del diálogo y la discusión, la descentralización en la toma de decisiones, y los factores de motivación mediante la estimulación basada en la participación, así como la autoevaluación, como mecanismo de autorregulación de los equipos y de la organización.

El aprendizaje dentro de las organizaciones se complementa con el aprendizaje entre las organizaciones. Esta estrategia, se hace cada vez más frecuente -en la medida en que progresan las concepciones sobre las ventajas de las organizaciones abiertas- y puede considerarse un producto de las facilidades de comunicación que introducen las tecnologías de la información y la comunicación con el entorno, porque propician la integración y fusión de organizaciones y alianzas de todo tipo.

La cooperación estratégica puede provenir de proveedores, usuarios, asociaciones sin fines de lucro, empresas o de otras unidades de información. La cooperación como un instrumento de aprendizaje organizacional, establece requerimientos nuevos para las competencias y para la acción, porque implica una transferencia de recursos entre las contrapartes que se integran, pero no hacia el resto de los interlocutores de la organización, al menos durante un cierto tiempo. En la cooperación, existe un área común para ambas partes, donde están disponibles tanto las capacidades y conocimientos internos, como los conocimientos del entorno, para un socio y para el otro. Dependerá de la pericia de cada uno obtener el mayor rendimiento de esta cooperación.

La gestión de la inteligencia se caracteriza por:

• Utilizar profusamente las fuentes no documentales, considerar a las propias personas, dentro y fuera de la organización, como fuentes de información que propician la generación de conocimientos, y de la inteligencia organizacional, así como por formar un clima y una cultura organizacional orientada al cambio, al mejoramiento continuo (innovación) y al aprendizaje.

• Soportar, tanto la gestión de datos e información para cada miembro de la organización como las actividades de solución de sus problemas reales, en equipo, sea en forma directa o con el auxilio de los recursos tecnológicos, a partir del uso compartido de los recursos, sobre todo internos de las personas y de la información que existe dentro y fuera de la organización. Por esta razón, es importante la detección o el establecimiento de segmentos o grupos, convencionales o reales y el dominio de las técnicas de trabajo en grupo, de identificación y solución de problemas y de desarrollo de la creatividad.

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• Ser proactiva, es decir, que no requiere una solicitud previa para desarrollarse, sino que se realiza en forma continua a partir de los resultados de la determinación permanente de las necesidades de aprendizaje en la organización.

• Realizarse con el mayor ajuste posible a la medida de las necesidades específicas de personas o grupos en consonancia con los de la organización o comunidad. Para ello, requiere un sistema de procesos de identificación, segmentación, mapeo y registro constante de los usuarios/clientes potenciales, individuales y grupales, de sus necesidades y disponibilidades cognoscitivas (habilidades y conocimientos) y afectivas (motivaciones, control emocional, sentimientos), para dirigir las interacciones y el uso compartido de los recursos en la solución de problemas.

• Constituir un servicio de alto nivel de valor agregado, porque toda información debe pasar por un profundo análisis y selección en función de la disponibilidad y de las necesidades específicas, presentar una reelaboración y comunicación de la información, en forma individual o grupal y ajustada a oportunidad, lugar, tiempo, forma de presentación, canal de comunicación, etcétera.

• Requerir un uso perfecto de las tecnologías de la información y de la comunicación disponible y una combinación flexible, creativa y adaptada a las necesidades, de diferentes formas de interacción y comunicación.

• Basarse en una concepción de red de entidades dedicadas a la gestión de la inteligencia -descentralización coordinada por nodos- para garantizar el uso compartido de los recursos.

110

5. FASE ANALITICA: DESARROLLO CONCEPTUAL DE MODICO 5.1. CAPACIDADES COMUNES ENTRE LAS INTELIGENCIAS DE NEGOCIOS, DE MERCADOS Y LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Lograr que la organización aprenda de forma tal que sea inteligente es todo un reto para las empresas. La gestión del conocimiento contribuye a que esto se logre: cuando el personal llega de forma eficiente a la información necesaria, genera conocimientos y estos aprovechados por toda la organización; ésta puede ser capaz de ser inteligente, pues posee un capital intelectual desarrollado y trabaja en este sentido. Para convertir el conocimiento personal en organizacional, como lo plantean Nonaka y Takeuchi101 (1999), es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la observación, la imitación, la práctica y la experimentación. Pedro Martín, apuntó un aspecto más específico en la concepción metodológica de la gestión del conocimiento: "…Todo el conocimiento colectivo debe almacenarse en las correspondientes bases de datos internas...".102 Como parte del debate en la propia mesa redonda donde se produjo el planteamiento de Martín, Rodríguez Rovira reafirmó: " La experiencia queda acumulada en varias bases de datos internas, como:

• marketing (con los datos, relaciones y trayectorias de clientes) • asistencia técnica (problemas de los clientes con los productos o servicios) • innovación (descripción de productos y servicios) • inteligencia (información sobre competidores)"103

Es decir que para una adecuada gestión del conocimiento, según estos autores, la organización debe asegurar que todos sus integrantes tengan acceso a información sobre ella misma y su entorno, que haya un ambiente propicio para la generación del conocimiento a través del uso de dicha información en la toma de decisiones y que este sea almacenado y compartido. Ahora bien, estas mismas condiciones parecen ser las mismas que determinan la inteligencia de una organización.

“El Coeficiente de Inteligencia Organizacional describe como se desenvuelve la organización en las siguientes dimensiones: el conocimiento de la información externa, la arquitectura efectiva de la toma de decisiones, la diseminación interna del conocimiento y la organización enfocada”104.

Luego de la exhaustiva revisión bibliográfica de la fase exploratoria, se ha concluido que la captación de la Información pertinente, el proceso de toma de decisiones y la diseminación del conocimiento se constituyen como las capacidades fundamentales de una empresa para llevar a cabo la gestión del conocimiento y por ende obtener inteligencia organizacional. En el siguiente

101 NONAKA l, Takeuchi H. Op cit. 102 MARTIN P. Relatoría de la Mesa Redonda sobre Gestión del Conocimiento, Feria Internacional de las Tecnologías de Información. Profes Inform 1999;8(3):44. 103 RODRIGUEZ R, JM. Relatoría de la Mesa Redonda sobre Gestión del Conocimiento, Feria Internacional de las Tecnologías de Información. Profes Inform 1999;8(3):1. 104 MENDELSON Haim y ZIEGLER Johannes. Op cit

111

cuadro observamos estas capacidades y como son abordados por cada uno de estos conceptos:

CAPACIDAD BUSINESS INTELLIGENCE

INTELIGENCIA DE MERCADOS

GESTION DEL CONOCIMIENTO

INTELIGENCIA COMPETITIVA

Captación de la información pertinente

Fuentes Internas Fuentes Externas Identificación, adquisición, anclaje y/o desarrollo

Planificación, dirección y recolección

Proceso de toma de decisiones

Análisis, reflexión, acción y medición

Análisis de los datos e información

Utilización, medición

Análisis de los datos e información

Diseminación del conocimiento Vertical (Jerárquico) Horizontal

(Interequipos)

Conversión, codificación, almacenamiento y difusión

Almacenamiento, difusión y protección

Tabla 11: Capacidades organizacionales por concepto. El Autor. La inteligencia competitiva brinda respuestas en su definición para la mayoría de las capacidades requeridas. Se observa mas claro en la tabla 12, donde se asigna una calificación de uno (1) si la capacidad aplica para el concepto o un cero (0) en caso contrario. Se ha elaborado un listado con un total de 15 capacidades que podrían ser comunes:

CODIGO CAPACIDAD BI IM GC IC V010 Planificación 1 1 1 1 V020 Fuentes Internas 1 0 1 1 V030 Fuentes Externas 0 1 0 1 V040 Identificación 1 1 1 1 V050 Adquisición/recolección 0 1 0 1 V060 Desarrollo 1 0 1 1 V070 Anclaje/Protección 1 0 1 1 V080 Análisis/Reflexión 1 1 0 1 V090 Acción/Utilización 1 1 1 1 V100 Medición 1 1 1 1 V110 Conversión 1 1 1 1 V120 Codificación 0 0 1 0 V130 Almacenamiento 1 1 1 1 V140 Diseminación Vertical 1 0 1 1 V150 Diseminación Horizontal 0 1 1 1

Tabla 12: Matriz dispersa de variables. El Autor.

112

Ahora bien, aplicando el coeficiente de correlación a esta tabla obtendremos una aproximación estadística al grado de asociación lineal entre el Business Intelligence (BI), la Inteligencia de Mercados (IM), la Gestión del Conocimiento (GC) y la Inteligencia Competitiva (IC).

CORRELACION BI IM GC IC BI 1,00 IM - 0,11 1,00 GC 0,45 - 0,35 1,00 IC 0,44 0,38 - 0,13 1,00

Tabla 13: Correlaciones entre conceptos. El Autor. Según la correlación arrojada por la herramienta de Análisis de Datos de MS Excel 2007, la Inteligencia de Mercados tiene un sentido inverso a la Inteligencia de Negocios y a la Gestión del Conocimiento. Estos dos últimos, por su parte, son los que mayor colinealidad tienen. La Inteligencia Competitiva tiene un mayor grado de colinealidad con la Inteligencia de Negocios y va en sentido inverso a la Gestión del Conocimiento. Utilizando la misma matriz, pero esta vez aplicando el coeficiente de determinación encontramos que:

DETERMINACION BI IM GC IC BI 1,00 IM 0,01 1,00 GC 0,20 0,13 1,00 IC 0,20 0,14 0,02 1,00

Tabla 14: Determinaciones entre conceptos. El Autor. La Inteligencia Competitiva es explicada en un 20% por el Business Intelligence, 14% por la Inteligencia de Mercados y 2% por la Gestión del Conocimiento. 5.2. DEFINIENDO LA INTELIGENCIA COMPETITIVA Allen (1998) hace la analogía de las empresas con los sistemas complejos coevolutivos, destacando la propiedad de coevolución del sistema con su entorno: “la consideración de un entorno en evolución constante que debe ser incorporado como parte del sistema, donde ya no es suficiente con adaptarse, sino que es necesario aprender y evolucionar”. Por su parte, La metáfora neurocibernética o visión de “sistema viable” se refiere a la importancia de “aprender a aprender“: logro dinámico más que estático de los objetivos y autocuestionamiento más que autorregulación. Esta metáfora hace énfasis en el aprendizaje y control activo mas allá que la adaptación pasiva que caracteriza la visión de un “sistema abierto“. En la teoría de organización y administración se enfoca hacia la viabilidad y el procesamiento de información.

113

Habíamos dicho que una empresa entra en el círculo virtuoso de orientación al mercado e innovación está en fase de competitividad ya que a través de la investigación, desarrollo e innovación permanente está creando las ventajas competitivas que responden a los cambios externos o, en el mejor de los casos, produciendo los cambios en el sector donde compite. La empresa estaría, más que adaptándose a su entorno como un sistema pasivo, influyendo en él activamente. Esto solo es posible con el intercambio constante de información con el medio (mercado) donde está inmersa. Es decir que una adecuada gestión del conocimiento logra que una empresa sea una organización de aprendizaje, una organización abierta y natural, un sistema viable que toma información del entorno (mercado), la procesa (investigación y desarrollo) y produce ó mejora bienes y servicios (innovación) que le permiten mantener su diferenciación (competitividad). En este sentido, una empresa inteligente es una empresa competitiva, entonces la Inteligencia Empresarial es sinónimo de Inteligencia Competitiva, concepto base de esta investigación. Ahora bien, refiriéndonos de nuevo a las tabla No. , encontramos que para lograr un nivel de inteligencia competitiva, antes hay que desarrollar las capacidades de captación de la información pertinente, el proceso de toma de decisiones y de diseminación del conocimiento desde la inteligencia de negocios, la inteligencia de mercados y la gestión del conocimiento. En este sentido, se entiende que la Inteligencia Competitiva está sustentada en la información proveniente tanto del exterior como del interior de la organización, la cual se disemina en todos los niveles para mantener a la organización aprendiendo y enfocada. Esta afirmación cobra más fuerza si tenemos en cuenta las cinco fuerzas del entorno que Michael Porter define como determinantes de la competitividad e influye en la estrategia que debe adoptar una organización para hacerles frente, obteniendo siempre una ventaja competitiva que le permita sobrevivir, crecer y ser rentable. Porter también afirma que la competitividad también está determinada por la productividad, es decir las relaciones internas que miden el desempeño operativo de la organización. Cuando colocamos los conceptos en un diagrama de Venn claramente como la Inteligencia competitiva es una propiedad resultante de la intersección de la Gestión del Conocimiento, Business Intelligence e Inteligencia de Mercados en cuanto a las capacidades de captación de la información pertinente, el proceso de toma de decisiones y la diseminación del conocimiento en una organización competitiva.

114

Diagrama 7: Relaciones entre conceptos. El Autor.

Para encontrar una ecuación que pueda definir conceptualmente IC en función de BI, IM y GC utilizamos un análisis de regresión lineal con los datos de la tabla… Realizando la regresión en Análisis de Datos de MS Excel 2007, encontramos que:

Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0,68 Coeficiente de determinación R^2 0,46 Error típico 0,22

Tabla 15. El Autor. Las variables BI, IM y GC son colineales con IC en un 68%. Por su parte, la IC es explicada por estas 3 variables en un 46%. El error del modelo se ubica en un 22%. La siguiente tabla muestra el resultado de los coeficientes de la ecuación:

Coeficientes Error típico Intercepción 0,68 0,19 BI 0,33 0,15

Business Intelligence

Gestión del Conocimiento

Inteligencia de Mercados

Gestión de los Datos e Información del Negocio

Gestión del Conocimiento del Negocio

Gestión de los Datos e Información del Mercado

Gestión del Conocimiento Competitivo

Gestión del Conocimiento del Mercado

Gestión de los Datos e Información Competitiva

INTELIGENCIA COMPETITIVA

115

IM 0,21 0,14 GC - 0,17 0,17

Tabla 16. El Autor.

116

Es decir que: (1) IC = 0.68 + 0.33BI + 0.21IM – 0.17GC

Según las capacidades analizadas, conceptualmente la Inteligencia Competitiva no es colineal a la Gestión del Conocimiento, es decir que van en sentidos inversos. Esto podría ser explicado en que mientras la Inteligencia Competitiva tiene un especial énfasis hacia la información externa, su recolección, análisis y difusión, la Gestión del Conocimiento se concentra en el desarrollo del conocimiento interno de la organización, su conversión y codificación para la respectiva diseminación. Retomando los valores arrojados por el coeficiente de correlación de estos conceptos, disponibles en la tabla… y el valor del intercepto de la ecuación obtenida en la regresión anterior, obtenemos que:

Diagrama 8: Correlaciones entre conceptos. El Autor. El diagrama puede servir como conclusión sobre la relación conceptual entre cada uno de los términos, según las capacidades encontradas en la literatura y los resultados estadísticos.

Business Intelligence

Gestión del Conocimiento

Inteligencia de Mercados

45% 35%

11%

INTELIGENCIA COMPETITIVA

(68%)

117

En el siguiente diagrama se integra la pirámide informacional y el diagrama de Venn anterior para observar el proceso completo de inteligencia competitiva, sus características y componentes:

Diagrama 9: Componentes de la Inteligencia Competitiva. El Autor.

En una empresa con modelo de gestión abierto y natural, al inicio de un proyecto de Business Intelligence empresarial, los datos son en su mayoría cuantitativos y provenientes de fuentes de información internas, donde el conocimiento de la organización esta tácito (puede convertirse en explicito a través de procesos KDD –Knowledge-Discovery in Databases-). En este ámbito la inteligencia logra desarrollarse hasta los niveles tácticos de la organización. Al integrar la Inteligencia de Mercados empiezan a incorporarse datos cualitativos, provenientes de fuentes externas, de donde el conocimiento proviene explicito. Entonces, la inteligencia llega hasta los niveles estratégicos, donde la toma de decisiones tiene mayor impacto. La gestión del conocimiento toma un rol transversal convirtiendo los datos en conocimiento, gracias a la utilización de estos en las acciones ejecutadas y difundiendo los resultados en toda la organización. En este momento emergen el aprendizaje organizacional y la inteligencia competitiva como propiedades sinérgicas de este sistema.

118

6. FASE EXPLICATIVA/PREDICTIVA: ANALISIS DE CASO 6.1. DEFINICION DE VARIABLES Para realizar desarrollar una explicación complementaria a la obtenida en la fase analítica sobre como inciden los coeficientes de Business Intelligence, Inteligencia de Mercados y la Gestión del Conocimiento en la Inteligencia Competitiva, usaremos la información de una empresa comercial, con sede principal en la ciudad de Bogotá. La empresa se encuentra en plena etapa de expansión. Lleva más de 5 años en el mercado, provee sus productos y servicios a través de 30 sedes a nivel nacional y de otros almacenes con los que tiene convenios. Sus grandes clientes y socios le ofrecen información sobre el desempeño de sus productos. Cada semana se reúnen los gerentes de zona con sus gerentes de sucursales para evaluar el desempeño interno, logro de metas y otros indicadores a través de un tablero de control. De la asistencia a estas reuniones y al plan de entrenamiento corporativo, se llevan registros. La información obtenida de esta empresa corresponde a las variables definidas como capacidades comunes entre BI, IM, GC e IC, tomada mensualmente desde enero de 2009 hasta diciembre de 2010, para un total de 24 meses y de las cuales existía información. A continuación se describe cada una de las variables obtenidas:

Código Capacidad Variable Definición

Unidad de

Medida

V010 Planificación Presupuesto de

Ventas Cantidad de definida como meta

de ventas mensual. Millones de Pesos

V021 Información

Interna Información de

Facturación

Cantidad de información generados por la facturación de la

compañía Gigabytes

V022 Información

Interna Información de

Cuentas (Clientes)

Cantidad de información generados por los clientes de la

compañía Gigabytes

V022 Información

Interna Información de

Productos

Cantidad de información generados por los productos de la

compañía Gigabytes

V031 Información

Externa Información provista

por cliente 1

Cantidad de información recolectada de los grandes

clientes. Gigabytes Tabla 17A: Descripción de Variables. El Autor.

119

Código Capacidad Variable Definición

Unidad de

Medida

V032 Información

Externa Información provista

por cliente 2

Cantidad de información recolectada de los grandes

clientes. Gigabytes

V033 Información

Externa Información provista

por cliente 3

Cantidad de información recolectada de los grandes

clientes. Gigabytes

V034 Información

Externa Información provista

por cliente 4

Cantidad de información recolectada de los grandes

clientes. Gigabytes

V050 Adquisición/ Recolección Información total

Cantidad de información recolectada Gigabytes

V060 + V120 + V140

Desarrollo, codificación y diseminación

Vertical

Asistencia a reuniones y

entrenamiento

Cantidad de empleados que asisten a reuniones de equipos y/o

entrenamiento Personas

V070 Anclaje/Protección Registros bajo

seguridad informática

Cantidad de registros con información protegida y de acceso

restringido Registros

V090 Acción/Utilización ROA Mide el ROA como indicador de

desempeño de la compañía Porcentual

V110 Conversión

Información Procesada para

análisis

Cantidad de información procesada para la toma de

decisiones Gigabytes

V150 Diseminación

Horizontal Accesos a Intranet

Cantidad de accesos de empleados a la información

publicada en la intranet Numero Tiendas/

Sucursales Crecimiento Cantidad de Sucursales

Numero de sucursales en cada periodo Numero

Tabla 17B: Descripción de Variables . El Autor. Como se observa se ha incluido una variable adicional: la cantidad de sucursales. Se considera importante tenerla en cuenta por el proceso de expansión en el que se encuentra la compañía. Antes de estimar la explicación de los coeficientes de BI, IM y GC a IC, estos deben hallarse. Para esto se utiliza el análisis factorial. 6.2. ANALISIS FACTORIAL El análisis factorial es una técnica estadística de reducción de la dimensionalidad de los datos usada para buscar el numero mínimo de dimensiones (o factores) capaces de explicar el máximo de información contenida en los datos. Las variables observadas se modelan como combinaciones lineales de factores más expresiones de error. A diferencia de los que ocurre en otras técnicas como el análisis de varianza o la regresión, en el análisis factorial todas las variables del análisis cumplen el mismo papel: todas ellas son independientes, en el sentido de que no existe a priori una dependencia conceptual de unas variables sobre otras. Se usa el análisis factorial para establecer cuanto explican las variables definidas en la tabla… a los coeficientes de BI, IM, GC e IC de acuerdo

120

a la capacidad que corresponde y obtener el valor de estos en los 24 periodos. Este análisis se hizo utilizando SPSS versión 19. 6.2.1. RESULTADOS DEL ANALISIS FACTORIAL PARA BUSINESS INTELLIGENCE (BI) Para el concepto de BI, se utilizaron 9 variables:

Comunalidades Variable Inicial Extracción

V010 PLANIF 1,000 ,541 V021 INTFACT 1,000 ,989 V022 INTCLI 1,000 ,983 V023 INTPROD 1,000 ,982 V060+ V120+ V140 DISVER 1,000 ,905 V070 ANCLPROT 1,000 ,965 V090 ACCUTIL 1,000 ,102 V110 CONVER 1,000 ,938 Tiendas 1,000 ,836 Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

La tabla… contiene las comunalidades asignadas inicialmente (Inicial) y las reproducidas por la solución factorial (Extracción). La comunalidad de una variable es la proporción de su varianza que puede ser explicada por el modelo factorial obtenido. Estudiando las comunalidades de la extracción podemos valorar cuales de las variables son mejor o peor explicadas por el modelo. Así, el modelo es capaz de explicar casi todas las variables y de mejor forma por la información interna de facturación, clientes y productos, el anclaje y protección, la diseminación vertical y la conversión de la información. En la siguiente tabla de porcentajes de varianza explicada se observa la cantidad de varianza total que esta explicada por cada factor:

Varianza total explicada

Componente

Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al

cuadrado de la extracción

Total % de la varianza % acumulado Total

% de la varianza

% acumulado

1 7,242 80,470 80,470 7,242 80,470 80,470 2 ,931 10,343 90,814 3 ,593 6,584 97,398 4 ,156 1,729 99,127 5 ,057 ,628 99,755 6 ,017 ,190 99,946 7 ,004 ,040 99,985 8 ,001 ,014 99,999 9 6,666E-5 ,001 100,000 Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

121

Se encuentra que el primer componente o factor es el único con autovalor mayor que 1, por lo que el procedimiento solo extrae un factor que explica en un 80.47% la varianza de los datos originales. La siguiente tabla muestra la solución factorial y contiene las correlaciones entre las variables originales y el factor extraído. A excepción de de la acción/utilización de la información, todas las variables saturan el único factor y explican en mas de un 70% a BI.

Matriz de componentesa

Componente 1

V010 PLANIF ,735 V021 INTFACT ,995 V022 INTCLI ,991 V023 INTPROD ,991 V060+ V120+ V140 DISVER ,951 V070 ANCLPROT ,983 V090 ACCUTIL -,319 V110 CONVER ,969 Tiendas ,915 Método de extracción: Análisis de componentes principales. a. 1 componentes extraídos

6.2.2. RESULTADOS DEL ANALISIS FACTORIAL PARA LA INTELIGENCIA DE MERCADOS (IM) Para el concepto de IM, se utilizaron 10 variables:

Comunalidades Variable Inicial Extracción

V010 PLANIF 1,000 ,566 V031 EXTCLI1 1,000 ,961 V032 EXTCLI2 1,000 ,785 V033 EXTCLI3 1,000 ,973 V034 EXTCLI4 1,000 ,806 V050 ADQU 1,000 ,802 Tiendas 1,000 ,874 V090 ACCUTIL 1,000 ,378 V110 CONVER 1,000 ,923 V150 DISHOR 1,000 ,953 Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

Se encuentra que el modelo es capaz de explicar casi todas las variables y de mejor forma por la información externa, la adquisición, conversión, diseminación horizontal y la cantidad de tiendas. En la siguiente tabla de porcentajes de varianza explicada, se encuentra que dos componentes o factores tienen autovalores mayores que 1, por lo que el procedimiento los extrae. Un factor explica en un 63.02% la varianza de los datos originales y dos factores la explican en un 80.22%.

122

Varianza total explicada

Componente

Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado

de la extracción

Total % de la varianza % acumulado Total

% de la varianza

% acumulado

1 6,302 63,019 63,019 6,302 63,019 63,019 2 1,720 17,205 80,223 1,720 17,205 80,223 3 ,829 8,291 88,514 4 ,650 6,497 95,011 5 ,259 2,589 97,600 6 ,160 1,603 99,203 7 ,047 ,474 99,677 8 ,025 ,246 99,923 9 ,006 ,063 99,986 10 ,001 ,014 100,000

Método de extracción: Análisis de Componentes principales. La tabla muestra de la solución factorial muestra que el primer factor esta constituido por todas la variables a excepción de la información externa de las fuentes 2 y 4 y la acción/utilización de la información.

Matriz de componentesa

Componente 1 2

V010 PLANIF ,746 ,102 V031 EXTCLI1 ,978 ,065 V032 EXTCLI2 -,496 ,734 V033 EXTCLI3 ,986 ,026 V034 EXTCLI4 -,247 ,863 V050 ADQU ,841 ,307 Tiendas ,933 -,053 V090 ACCUTIL -,286 -,545 V110 CONVER ,951 ,139 V150 DISHOR ,972 -,086 Método de extracción: Análisis de componentes principales. a. 2 componentes extraídos

El segundo factor, por el contrario, por la información de fuentes externas 2 y 4. Todas estas variables saturan en un único factor porque constituyen un grupo diferenciador de variables dentro de la matriz de correlaciones. Al revisar los datos de las fuentes externas 2 y 4 se encuentra que la variación en magnitud entre un periodo y otro es muy baja, lo que las ha hecho permanecer casi constantes. Esta podría ser la causa de que estas variables saturen en un segundo factor de IM.

123

6.2.3. RESULTADOS DEL ANALISIS FACTORIAL PARA GESTION DEL CONOCIMIENTO (GC) Para el concepto de GC, se utilizaron 9 variables:

Comunalidades Variable Inicial Extracción

V010 PLANIF 1,000 ,518 V021 INTFACT 1,000 ,992 V022 INTCLI 1,000 ,988 V023 INTPROD 1,000 ,988 V060+ V120+ V140 DISVER 1,000 ,914 V070 ANCLPROT 1,000 ,970 V090 ACCUTIL 1,000 ,096 V110 CONVER 1,000 ,951 V150 DISHOR 1,000 ,919 Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

El modelo es capaz de explicar casi todas las variables excepto la planificación y acción/utilizaciones, las cuales son las únicas por debajo de un porcentaje del 91%. En la matriz de explicaciones de varianza, se encuentra que el primer componente o factor es el único con autovalor mayor que 1, por lo que el procedimiento solo extrae un factor que explica en un 81.5% la varianza de los datos originales.

Varianza total explicada

Componente

Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al

cuadrado de la extracción

Total % de la varianza

% acumulado Total

% de la varianza

% acumulado

1 7,335 81,502 81,502 7,335 81,502 81,502 2 ,937 10,412 91,914 3 ,535 5,941 97,855 4 ,121 1,342 99,197 5 ,048 ,535 99,732 6 ,017 ,185 99,917 7 ,007 ,076 99,993 8 ,001 ,006 99,999 9 9,266E-5 ,001 100,000 Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

La siguiente tabla, con la solución factorial, contiene las correlaciones entre las variables originales y el factor extraído. A excepción de de la acción/utilización de la información, todas las variables saturan el único factor y explican en mas de un 72% a GC.

124

Matriz de componentesa

Componente 1

V010 PLANIF ,720 V021 INTFACT ,996 V022 INTCLI ,994 V023 INTPROD ,994 V060+ V120+ V140 DISVER ,956 V070 ANCLPROT ,985 V090 ACCUTIL -,309 V110 CONVER ,975 V150 DISHOR ,959 Método de extracción: Análisis de componentes principales. a. 1 componentes extraídos

6.2.4. RESULTADOS DEL ANALISIS FACTORIAL PARA LA INTELIGENCIA COMPETITIVA (IC) Para el concepto de IC, se utilizaron todas las variables:

Comunalidades

Inicial Extracción V010 PLANIF 1,000 ,511 V021 INTFACT 1,000 ,993 V022 INTCLI 1,000 ,988 V023 INTPROD 1,000 ,988 V031 EXTCLI1 1,000 ,963 V032 EXTCLI2 1,000 ,785 V033 EXTCLI3 1,000 ,976 V034 EXTCLI4 1,000 ,813 V060+ V120+ V140 DISVER 1,000 ,921 V070 ANCLPROT 1,000 ,968 V090 ACCUTIL 1,000 ,355 V110 CONVER 1,000 ,955 V150 DISHOR 1,000 ,946 V050 ADQU 1,000 ,846 Tiendas 1,000 ,839 Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

El modelo es capaz de explicar casi todas las variables excepto la planificación y acción/utilizaciones, las cuales son las únicas por debajo de un porcentaje del 70%. En la siguiente tabla de porcentajes de varianza explicada, se encuentra que dos componentes o factores tienen autovalores mayores que 1, por lo que el procedimiento los extrae. Un factor explica en un 74.05% la varianza de los datos originales y dos factores la explican en un 85.65%.

125

Varianza total explicada

Componente

Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado

de la extracción

Total % de la varianza % acumulado Total

% de la varianza

% acumulado

1 11,108 74,050 74,050 11,108 74,050 74,050 2 1,740 11,603 85,653 1,740 11,603 85,653 3 ,848 5,652 91,305 4 ,702 4,679 95,984 5 ,272 1,813 97,797 6 ,167 1,113 98,910 7 ,057 ,381 99,291 8 ,046 ,308 99,599 9 ,027 ,183 99,782 10 ,022 ,144 99,926 11 ,006 ,042 99,968 12 ,004 ,028 99,996 13 ,001 ,003 99,999 14 9,759E-5 ,001 100,000 15 3,298E-5 ,000 100,000 Método de extracción: Análisis de Componentes principales.

La tabla muestra de la solución factorial muestra que el primer factor esta constituido por todas la variables a excepción de la información externa de las fuentes 2 y 4 y la acción/utilización de la información. A este factor lo denominaremos IC_1. El segundo factor, por el contrario, por la información de fuentes externas 2 y 4. Tal y como sucedió con la Inteligencia de Mercados, al revisar los datos de las fuentes externas 2 y 4 se encuentra que la variación en magnitud entre un periodo y otro es muy baja, lo que las ha hecho permanecer casi constantes. A este facto lo llamamos IC_2.

Matriz de componentesa

Componente 1 2

V010 PLANIF ,712 ,065 V021 INTFACT ,996 ,027 V022 INTCLI ,993 ,047 V023 INTPROD ,993 ,045 V031 EXTCLI1 ,981 ,028 V032 EXTCLI2 -,470 ,751 V033 EXTCLI3 ,988 -,011 V034 EXTCLI4 -,211 ,876 V060+ V120+ V140 DISVER ,959 -,030 V070 ANCLPROT ,980 ,091 V090 ACCUTIL -,287 -,522 V110 CONVER ,971 ,108 V150 DISHOR ,965 -,125 V050 ADQU ,875 ,283 Tiendas ,911 -,095 Método de extracción: Análisis de componentes principales. a. 2 componentes extraídos

126

7. FASE PROYECTIVA: PREPARACION VARIABLES PARA MODELO EN DS Con el fin de diseñar un modelo usando dinámica de sistemas que represente a los coeficientes de Inteligencia Competitiva en los dos escenarios resultantes: IC_1 e IC_2 en función de las demás variables, utilizaremos la regresión lineal múltiple con los incrementales (o diferenciales) de las 15 variables que podrían describir el comportamiento de las variables de nivel correspondientes IC_1 e IC_2. Utilizando SPSS 19, al intentar hallar una ecuación que represente al coeficiente de IC en función de los incrementales de los coeficientes de BI, IM y GC no se introducen variables en la ecuación para ninguno de los coeficientes IC_1 ni IC_2 debido a que la variación entre ellas es igual en magnitud y constante. Por esta razón se calcularan estos coeficientes en función de todas las demás variables. 7.1. ECUACION PARA EL FLUJO DE IC_1 Se tomaron como variable dependiente al incremento de IC_1 y como variables independientes a los incrementos de todas las demás. La regresión arrojo 4 modelos de estimación:

Resumen del modelo

Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la

estimación 1 ,732a ,535 ,513 ,08173 2 ,848b ,718 ,690 ,06520 3 ,897c ,805 ,774 ,05565 4 ,889d ,790 ,769 ,05627 a. Variables predictoras: (Constante), DTV150_DISHOR b. Variables predictoras: (Constante), DTV150_DISHOR, DTV010_PLANIF c. Variables predictoras: (Constante), DTV150_DISHOR, DTV010_PLANIF, DTV060_DTV120_DTV140_DISVER d. Variables predictoras: (Constante), DTV010_PLANIF, DTV060_DTV120_DTV140_DISVER

Se tomara el modelo 3 cuyas variables predictoras fueron la planificación, la diseminación horizontal y la diseminación vertical de la información. El coeficiente de correlación múltiple indica que la variable dependiente y la combinación lineal de las independientes tienen una colinealidad del 89.7%. Por su parte el coeficiente de determinación indica que la proporción de la variable dependiente explicada es del 80.5% y no explicada del 5.5% dado por el error típico de estimación.

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ANOVAe

Modelo Suma de

cuadrados gl Media

cuadrática F Sig. 1 Regresión ,162 1 ,162 24,209 ,000a

Residual ,140 21 ,007 Total ,302 22

2 Regresión ,217 2 ,108 25,515 ,000b Residual ,085 20 ,004 Total ,302 22

3 Regresión ,243 3 ,081 26,172 ,000c Residual ,059 19 ,003 Total ,302 22

4 Regresión ,239 2 ,119 37,688 ,000d Residual ,063 20 ,003 Total ,302 22

El análisis de varianza indica que no existe una relación lineal estadísticamente significativa para ninguno de los modelos, entre las variables independientes.

Coeficientesa

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes tipificados

t Sig. B Error típ. Beta 3 (Constante) ,092 ,015 6,010 ,000

DTV150_DISHOR ,000 ,000 ,221 1,204 ,243 DTV010_PLANIF 2,647E-9 ,000 ,522 4,877 ,000 DTV060_DTV120_DTV140_DISVER ,001 ,000 ,527 2,908 ,009

a. Variable dependiente: DT_IC1

Según el análisis de regresión, el coeficiente de inteligencia competitiva IC_1 varia en función de la variación de la planificación (PLANIF) y de la diseminación vertical (DISVER) de la información, con la siguiente ecuación:

(2) DT_IC1_1 = 0,092 + (2,647E-9)DT_PLANIF + (0,001)DT_DISVER Donde según los coeficientes estandarizados, la variable que más contribuye a explicar a DT_IC_1 es la diseminación vertical de la información.

128

7.2. ECUACION PARA EL FLUJO DE IC_2 Se tomaron como variable dependiente al incremento de IC_2 y como variables independientes a todas las demás. La regresión arrojo 2 modelos de estimación:

Resumen del modelo

Modelo R R cuadrado R cuadrado corregida

Error típ. de la estimación

1 ,579a ,336 ,304 ,58290 2 ,676b ,457 ,403 ,53990 a. Variables predictoras: (Constante), V090 ACCUTIL b. Variables predictoras: (Constante), V090 ACCUTIL, V050 ADQU

Se tomara el modelo 2 cuyas variables predictoras fueron la acción/utilización y la adquisición de la información. El coeficiente de correlación múltiple indica que la variable dependiente y la combinación lineal de las independientes tienen una colinealidad del 67.6%. Por su parte el coeficiente de determinación indica que la proporción de la variable dependiente explicada es del 40.3% y no explicada del 53.9% dado por el error típico de estimación. El análisis de varianza indica que existe una relación lineal estadísticamente significativa para ambos modelos (especialmente para el primero), entre las variables independientes.

ANOVAc

Modelo Suma de

cuadrados Gl Media

cuadrática F Sig. 1 Regresión 3,606 1 3,606 10,614 ,004a

Residual 7,135 21 ,340 Total 10,742 22

2 Regresión 4,912 2 2,456 8,425 ,002b Residual 5,830 20 ,291 Total 10,742 22

Coeficientesa

Modelo

Coeficientes no estandarizados

Coeficientes tipificados

T Sig.

Estadísticos de colinealidad

B Error típ. Beta Tolerancia FIV

2 (Constante) 2,251 ,637 3,533 ,002 V090 ACCUTIL -3,856E-6 ,000 -,615 -3,714 ,001 ,990 1,010 V050 ADQU -,001 ,001 -,350 -2,116 ,047 ,990 1,010

a. Variable dependiente: DT_IC2 Según el análisis de regresión, el coeficiente de inteligencia competitiva IC_2 varía en función de la utilización (ACCUTIL) y adquisición (ADQU) de la información, con la siguiente ecuación:

(3) DT_IC1_2 = 2,251 - (3,856E-6)ACCUTIL + (0,001)ADQU

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8. FASE INTERACTIVA/CONFIRMATORIA: MODICO, UN FRAMEWORK DE INTELIGENCIA COMPETITIVA ORGANIZACIONAL 8.1. LA DINÁMICA DE SISTEMAS COMO METODOLOGIA DE GESTÓN EMPRESARIAL105 Cuando varias opciones tecnológicas compiten en un cierto campo de aplicación, no necesariamente la más robusta y compleja termina convirtiéndose en la dominante. En el campo de la gerencia muy particularmente en el área de la gerencia estratégica esto parece corroborarse. Por un lado, existen metodologías, técnicas y herramientas fundamentos matemáticos que permitirían representar formalmente estrategias organizacionales y sobre tales representaciones realizar estudios científicos de robustez, redundancia, coherencia causal, impacto, prospectiva, etc. Sin embargo, muchas herramientas y técnicas utilizadas en la actualidad no sólo son de carácter cualitativo, con una débil o simple formalización matemática, sino que en algunos casos son propuestas que por su escasa complejidad dejan al diseño y a la implantación de estrategias expuestos a errores y problemas. Desde sus comienzos con “Industrial Dynamics” (Forrester, 1961) la Dinámica de Sistemas se ha presentado como una alternativa formal para estudiar las consecuencias posibles, a corto, mediano y largo plazo, de estrategias en sistemas empresariales, organizacionales y sociales. De hecho su creador Jay Forrester precisamente resalta, como una de las mayores virtudes de la Dinámica de Sistemas, la valiosa oportunidad que ella ofrece para examinar los potenciales efectos de políticas y estrategias empresariales en un ambiente simulado, de manera que la gerencia puede realizar su diseño estratégico dentro de un marco similar al de las ciencias naturales, es decir, se introduce la experimentación en condiciones de laboratorio a través de modelos simulables en el computador. Sin embargo, aun cuando la Dinámica de Sistemas ha demostrado firmemente su poder de representación y de validación de estrategias empresariales, el grado de apropiación de esta herramienta de modelado y simulación es limitado y, en relación con su potencialidad, su difusión es insatisfactoria. Existen aplicaciones especialmente en grandes corporaciones y en algunas firmas de consultoría locales y otras de alcance multinacional (Sterman, 2000; Davidsen, 2002). Pero comparativamente con la difusión que han tenido otras herramientas de gestión empresarial como el Balanced Scored Card (BSC)106, la apropiación de la Dinámica de Sistemas se observa evidentemente escasa. La realidad en el medio empresarial colombiano acentúa esta diferencia. La aplicación de BSC en empresas del país es reciente, con algunas excepciones pioneras. A pesar de ello puede observarse una dinámica de apropiación creciente de esta técnica por la profusión de casos de aplicación, eventos de capacitación, consultorías en el área y trabajos académicos en las Universidades. No obstante, existe un rezago frente a la difusión del BSC a nivel mundial, especialmente frente a países Europeos y a los Estados Unidos. En Dinámica de Sistemas son aún más limitados los casos reales. Casi en su totalidad son el resultado de las actividades de alguno de los grupos de investigación establecidos en algunas Universidades. Sin embargo, el número la variedad y el alcance las aplicaciones de Dinámica de Sistemas en estrategia empresarial es bastante limitado en el país.

105 ARIZA Gerly, SOTAQUIRÁ Ricardo. Un nuevo enfoque de modelado de estrategias empresariales con Dinámica de Sistemas. II Encuentro Colombiano de Dinámica de Sistemas. 2006 106 KAPLAN y NORTON, Balanced Scored Card. Harvard Business Press, 1999

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La dinámica de sistemas brinda la opción de tres paradigmas de modelamiento: micormundos, mapas y frameworks.. Los micromundos son los más conocidos y utilizados. Pueden llegar a constituirse en laboratorios donde se realizan experimentos con el modelo mediante la simulación por computador, posibilitan la interacción usuario-modelo, la observación de resultados y el uso de distintos escenarios. Los mapas ofrecen una representación grafica y métrica de una situación, con el fin de detallar las relaciones causa-efecto entre las distintas variables. Cuando se modela con el paradigma de los frameworks se utiliza un conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática en particular, que sirve para como referencia para enfrentar y resolver nuevos problemas de índole similar. MODICO se diseña como un modelo bajo el paradigma de los frameworks ya que se considera que es más apropiado para abordar y entender el concepto de Inteligencia Competitiva. 8.2. EL DIAGRAMA DE FORRESTER Los resultados de las técnicas estadísticas simplificaron el problema y mostraron que existen dos coeficientes de inteligencia competitiva, cada uno con dos variables que afectan su flujo de entrada. El modelo en el software iThink luce así:

Diagrama 10: Diagrama de Forrester. El Autor.

El nivel IC_1 es alimentado por las variables tipo converter dt planif (variación de la planificacion) y dt disver (variación de la diseminación vertical) que corresponden a las resultantes por la ecuación de regresión. Cada una de estas variables converter a su vez, son alimentadas según el arreglo de valores iniciales.

IC1

DT IC1

dt planif

dt disv er

IC 2

DT IC2

ACCUTIL

ADQU

131

Lo mismo ocurre con la variable de nivel IC_2 que es afectada por los valores de las variables converter ACCUTIL (Acción/Utilización de la información) y ADQU (Adquisición de la Información). La salida grafica del modelo, contrastada con los valores de las variables iniciales originales es la siguiente:

Diagrama 11: Resultados del Modelo: IC1 vs IC2. El Autor.

El coeficiente simulado de Inteligencia Competitiva IC_1 va en el mismo sentido y magnitud (correlación) de los coeficientes de BI, IM1 y GC. Por su parte el coeficiente simulado de Inteligencia Competitiva IC_2 es “mas parecido” al coeficiente IM2.

BI  

IM  1  

IM  2  

GC  

IC  1  

IC  2  

132

9. FASE EVALUATIVA: 9.1. RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS DE INVESTIGACION PREGUNTA UNO Si se toman los aportes de Michael Porter sobre competitividad y de otros autores sobre las inteligencias múltiples de la organización ¿será posible demostrar que la Inteligencia Competitiva es el resultado de otras dos: Inteligencia de Negocios e Inteligencia de Mercados? R/ Si En la fase analítica, a través del análisis conceptual de las capacidades de la organización que implicaban la inteligencia competitiva, se encontró que a través de una regresión múltiple fue posible explicar a esta en función de las inteligencias de negocios y de mercados que inciden positivamente en ella:

(1) IC = 0.68 + 0.33BI + 0.21IM – 0.17GC PREGUNTA DOS ¿Es la Dinámica de Sistemas la herramienta idónea para la construcción del modelo considerando a la organización como un Sistema Viable? R/ A pesar que fue considerado en la fase exploratoria, el alcance final de esta investigación no fue suficiente para dar respuesta a esta pregunta ya que no se llego a considerar a la organización como un sistema viable. Sin embargo es una gran pregunta que queda abierta y puede ser posible responderla al modelar la inteligencia competitiva (y a la organización) en un micromundo. PREGUNTA TRES ¿Podrá el modelo ser utilizado como una herramienta más de las inteligencias de negocios y de mercados, para el apoyo a la toma de decisiones gerenciales? R/ Si. Los coeficientes de inteligencia competitiva resultantes en este proyecto son una medida del grado de inteligencia competitiva de la organización. El primer coeficiente IC_1 esta altamente relacionado (es colineal) con el coeficiente de BI y el de IM1. Si la organización tiene las medidas de estos dos últimos será sencillo encontrar la magnitud de IC_1. Si no las tiene de igual forma podrán construirse sobre la base de las capacidades desarrolladas para ellos. PREGUNTA CUATRO ¿Al utilizar el modelo podrán las organizaciones medir la inteligencia competitiva de la organización y establecer su posición estratégica, ventajas competitivas, cobertura, renuncia y tipo de encaje en su cadena de valor, así como sus niveles de productividad? R/ Es posible. Las capacidades organizacionales a las que se refiere la pregunta corresponden a Competitividad más no a Inteligencia Competitiva. Sin embargo si se puede definir esta última en término de aquellas, en investigaciones posteriores, el modelo podría hacerlo.

133

9.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. En la revisión bibliográfica se encontró que a pesar que muchos autores y organizaciones han definido y adelantado proyectos con inteligencia competitiva, inteligencia de negocios, inteligencia de mercados y gestión del conocimiento, no existía una comparación formal de estos términos en términos de los macroconceptos que los engloban y/o capacidades organizacionales que implican. 2. Conocer la obra de Jackson y Flood sobre Intervención Total de Sistemas, fue determinante para el logro de los objetivos de esta investigación. Sus aportes sobre las metáforas organizacionales y las metodologías de sistemas que se aproximan mejor a la solución de las distintas situaciones, mostraron un panorama desconocido hasta entonces y permitieron ubicar la metodología a aplicar. 3. A pesar de los cambios de paradigmas y modelos en la gestión de las organizaciones, lo que ha ocasionado que estas sean cada vez mas abiertas a lo que sucede en su entorno, identifiquen y tomen la información pertinente de este, tengan mecanismos de monitorear y evaluar su desempeño a través de la información propia, escuchen y se orienten cada vez mas a sus clientes y se preocupen por los empleados, su bienestar y el conocimiento que tienen, aun falta mucho camino por recorrer. En nuestro país muchas empresas apenas inician procesos reconversión para ser “mas abiertas y naturales” y a pesar de los aires aperturistas de la economía, podrían aun no están preparadas para la competencia que tiende a aumentar cada vez más, con la entrada de nuevo jugadores. 4. La elaboración de matrices de conceptos que permitieron enmarcar las definiciones y aportes de autores sobre organizaciones, conocimiento, gestión e inteligencias, se constituyeron en una herramienta definitiva para la conclusión del proyecto. Es recomendable siempre, tener claros los orígenes, posiciones e interacciones de conceptos para poder visualizar el camino a seguir en una investigación. 5. En un mundo lleno de definiciones, conceptos, puntos de vista y aportes generados por muchos autores a través de muchos medios, impresos o digitales; volver a lo básico, a la formalización mediante intersecciones, uniones y otras operaciones de conjuntos es también recomendable. Los diagramas de Venn desarrollados en esta investigación permitieron, luego de tener claro los conceptos, ubicar gráficamente donde se ubicaban estos y explicaban al objeto de investigación: la inteligencia competitiva. 6. La estadística siempre podrá aportar las técnicas necesarias para la contrastación de hipótesis. Este caso no fue la excepción. Luego de tener un conjunto de variables candidatas a explicar las inteligencias de la organización y la gestión del conocimiento y las relaciones entre ellas, las técnicas de regresión lineal múltiple y análisis factorial simplificaron el problema llegando a un modelo que no había sido desarrollado antes. 7. Las 3 ecuaciones resultantes en esta investigación:

(2) IC = 0.68 + 0.33BI + 0.21IM – 0.17GC (3) DT_IC1_1 = 0,092 + (2,647E-9)DT_PLANIF + (0,001)DT_DISVER (4) DT_IC1_2 = 2,251 - (3,856E-6)ACCUTIL + (0,001)ADQU

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Son aportes a la bibliografía sobre Inteligencia Competitiva que alimentan la discusión en la comunidad científica, académica y de negocios sobre el propósito, alcances, procedimientos e implicaciones de esta dentro de las organizaciones y su relación con disciplinas similares. 8. La dinámica de sistemas como herramienta de modelado es una gran alternativa cuando se conoce de antemano cuales son las ecuaciones que explican como los flujos inciden sobre las variables de nivel. A pesar que el modelo dinámico resultando fue de segundo grado, la metodología permitió encontrar tales ecuaciones. El uso de la dinámica de sistemas a través del paradigma de framework fue una novedad que aporta este proyecto a la experiencia del autor. 9. La metodología utilizada: investigación holística proyectiva permitió adelantar cada fase en forma ordenada, secuencial y en espiral, alcanzando los objetivos relacionados en cada una. Cada vez que culminaba una fase, se lograba un objetivo del proyecto y se avanzaba hacia el cumplimiento del objetivo general. 10. El proyecto MODICO puede ser perfeccionado en el futuro. Es recomendable utilizar diversos conjuntos de datos, provenientes de empresas, preferiblemente cuyo modelo de gestión sea abierto y natural, con distintas actividades económicas para ajustar los posibles sesgos existentes en este proyecto y responder el par de preguntas de investigación que, por el alcance del proyecto quedaron pendientes. El campo de la inteligencia competitiva esta en pleno auge, crecimiento y desarrollo. Como tema innovador y de gran interés en el ámbito empresarial actual, siempre serán bienvenidos proyectos de este tipo, que proporcionen formas y métodos de entendimiento de las disciplinas emergentes.

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