Modulo 07

ETAPA 1FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO

Capítulo VI

Decisión y Elección de Estrategias

Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

SITUACIÓN

ACTUAL

● Estructura organizacional

● Políticas

● Recursos

● Motivación

● Responsabilidad social

● Medio ambiente/ecología

Estrategias Externas

Auditoría ExternaGlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE

AnálisisCompetidores

C

PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológico

Factores clave de éxito

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN

EVALUACIÓN/CONTROL

Estrategias Internas

Proceso

Estratégico

InteresesOrganizacionales

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Establecimiento de la VisiónMisiónValores

&Código Ética

Objetivosde

largo plazo

PrincipiosCardinales

AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna

Administración/GerenciaMarketing

Operaciones/ProducciónFinanzas

Recursos HumanosInformática y Comunicaciones

Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

Modelo Secuencial del Proceso EstratégicoFORMULACIÓN/PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN

SITUACIÓN

ACTUAL

● Estructura organizacional

● Políticas

● Recursos

● Motivación

● Responsabilidad social

● Medio ambiente/ecología


Auditoría ExternaGlobalRegión

PaísSector

EntornoLejano

EntornoCercano

AnálisisPESTE

AnálisisCompetidores

C

PolíticoEconómicoSocialTecnológicoEcológico

Factores clave de éxito

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN

EVALUACIÓN/CONTROL


Proceso

Estratégico

InteresesOrganizacionales

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Establecimiento de la VisiónMisiónValores

&Código Ética

Objetivosde

largo plazo


AnálisisAMOFHIT

AuditoríaInterna

Administración/GerenciaMarketing

Operaciones/ProducciónFinanzas

Recursos HumanosInformática y Comunicaciones

Tecnología (I&D)

Organización

Objetivosde corto

plazo

Competitividad

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

MUNDO

CONTINENTE

PAÍS

REGIÓN/ESTADO

SECTOR

ORGANIZACIÓN

MCPE

POLÍTICO

ECONÓMICO

SOCIAL

TECNOLÓGICO

ECOLÓGICO

E

N

T

O

R

N

O

INTORNO

ADMINISTRACIÓN/GERENCIA

MARKETING

OPERACIONES/ LOGÍSTICA

FINANZAS

RR.HH.

SIC/TI/TC

TEC/I&D

COMPETIDORESREFERENTES

MEFE

(Auditoría Externa)

MEFI

(Auditoría Interna)

MPC/MPR (Auditoría de

Competidores/ Referentes)

PROCESO ESTRATÉGICO

MATRICES

OBJETIVOS DELARGOPLAZO

ENTORNOOportunidades

y Amenazas

COMPETENCIA/REFERENTES

DEMANDAFortalezas

y Debilidades

SAT

Gerencia y Liderazgo

EstrategiasExternas

eInternas

= Cambios

Sistema deAlarma

Temprana

Factores CríticosÉxito

Cultura Organizacional

MDE MR

ME

PESTEC

AMOFHIT

Intereses Organizacionales


- FODA- PEYEA- BCG- IE- GE

Modelo Secuencial del Proceso Estratégico

MIO

MIN

EstrategiasRetenidas

Y deContingencia

MEOLPMEPCS

VerticalHorizontal

Penetración en el MercadoDesarrollo mercadosDesarrollo productos

ConcéntricaConglomeradaHorizontal

AtrincheramientoAventura ConjuntaDesinversiónLiquidación

Integración

Intensivas

Diversificación

Defensivas

Modalidades

AdelanteAtrás


Alianza EstratégicaAventura ConjuntaFusionesAdquisiciones

BPM (BPI) Gerencia de ProcesosTQM Calidad Total - Mejoramiento Continuo de ProcesosBPR Reingeniería - Rediseño de ProcesosTurnaroundRightsizingDownsizing

FacilitadoresBenchmarkingOutsourcingTecnologías en InformaciónTecnologías de ComunicaciónControl Estadístico de ProcesosTecnologías Emergentes: JIT, TQC, TPM, MRP, MRP II, CIM


AnálisisInsumos

Intuición DecisiónProceso Productos

6 matricesMINMEFEMPCMPRMEFIMIO

5 matricesMFODAMPEYEAMBCGMIEMGE

4 matricesMDEMCPEMRME

ACTUAL

FUTURO

FORMULACIÓN

IMPLEMENTACIÓN

CONTROL

1 matrizMBSC

2 matricesMEOLP MEPCS

MPEI

Fase 1 Fase 2 Fase 3

FINAL

Secuencia de las Matrices y Etapas del Proceso Estratégico

Fase de la Entrada (Insumos)

Fase de Emparejamiento (Combinación/Intuición)

Fase de Salida (Decisión)

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Análisis FODA

Matriz FODA

• Liste las principales oportunidades externas• Liste las principales amenazas externas• Liste las principales fortalezas internas• Liste las principales debilidades internas

Estrategias DAMejore las debilidades y

evite las amenazas

Estrategias FA Use las fortalezas para

neutralizar las amenazas

Amenazas AListe las amenazas

Estrategias DOMejore las debilidades para sacar ventaja de

las oportunidades

Estrategias FOUse las fortalezas para

sacar ventaja de las oportunidades

Oportunidades O Liste las oportunidades

Debilidades DListe las debilidades

Fortalezas FListe las fortalezas

VISIÓN - MISIÓN - VALORES

1.2.3.

1.2.3.

Análisis interno

Análisis externo

1.2.3. Explote

Maxi-Maxi

ConfronteMaxi-Mini

EviteMini-Mini

BusqueMini-Maxi

1.2.3.

Matriz FODA

Generación de Estrategias en la Matriz FODA

1

2

3

4

5

+ + 0 + + 0

+ 0 0 + + 0

0 0 + 0 +

0 + 0 0 0

6

7

0 + 0 0 0

0 0 0 0

+ 0 + 0 + +

+

1 2 3 4 5Fortalezas

Oportunidades

H. Weihrich

Plantilla FO

La Matriz FODA

• Estrategias FO – Explotar

Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las

estrategias usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar ventaja de las oportunidades externas (Explortar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FO con la notación que revela la lógica que sustenta (Ej.: F1,F2 con O2,O3)

• Estrategias DO – Buscar

Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias mejorando las debilidades internas para sacar ventaja de las oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DO con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D1,D3 con O1,O4)

La Matriz FODA

• Estrategias FA – Confrontar

Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F3,F4 con A1)

• Estrategias DA – Evitar

Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las estrategias considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3)

Cuatro Tipos de Estrategias

EstrategiasDA

EstrategiasFA

EstrategiasDO

EstrategiasFO

FortalezasOportunidades

DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias FO

EstrategiasFO

Use las fortalezas internas de la

organización para tomar ventaja de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias DO

EstrategiasDO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja de las oportunidades

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias FA

EstrategiasFA

Usar las fortalezas de la organización

para evitar o reducir el impacto de las amenazas

externas


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Estrategias DA

EstrategiasDA

Acciones defensivas con el fin de reducir las

debilidades internas evitando las amenazas del

entorno


DebilidadesAmenazas

(FODA)

Factores Clave para el Emparejamiento (Combinación)

Estrategia ResultanteFactor Clave ExternoFactor Clave Interno

Capacitación en mejoramiento de procesos y mejoras salariales (Desarrollo de mercados/Calidad

Total)

=Tratado de libre

comercio con EE.UU. (Oportunidad)

+Poca motivación en el personal (Debilidad)

Comprar competidor en un país donde ya se está operando

(Integración horizontal y penetración en el mercado)

=Sindicatos ganan poder (Amenaza) +Capacidad de planta

insuficiente (Debilidad)

Desarrollo de productos para adultos (Desarrollo de productos

y diversificación concéntrica) =

Disminución de población infantil

(Amenaza) +Excelente capacidad de

diseño (Fortaleza)

Comprar dos organizaciones de alimentos en Europa Oriental

(Integración horizontal y desarrollo de mercados)

=Incremento de países en

la Unión Europea (Oportunidad)

+Excelente posición financiera (Fortaleza)

La Matriz FODA para Campbell Soup Company

F. David

La Matriz P E Y E ALa Matriz P E Y E A

La Posición Estratégica y Evaluación de la Acción es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio

La Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC) son los dos determinantes mayores de la posición estratégica de una organización, mientras la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del Entorno (EE) caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo

Agresivo

CompetitivoDefensivo

Conservador

Bajo-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-1

-2

-3

-4

-5

-6

1

2

3

4

5

6

BajoEstabilidad del Entorno

(EE)

Ventaja Competitiva

(VC)

Fortaleza de la Industria

(FI)

Fortaleza Financiera

(FF)

Alto

Alto

Factores relativos a la organización

Factores relativos a la industria

(Adaptado de Dickel, 1984)

Matriz Posición Estratégica y Evaluación Acción (PEYEA)

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

• Dos Dimensiones Internas• Fortaleza Financiera (FF)• Ventaja Competitiva (VC)

• Dos Dimensiones Externas• Estabilidad del Entorno (EE)• Fortaleza Industrial (FI)

Posición Estratégica Total determinada por:

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

• Marco de cuatro cuadrantes • Determina estrategias apropiadas

• Agresiva• Conservadora• Defensiva• Competitiva

La Matriz PEYEA

• Seleccione las variables para definir FF, VC, EE, e FI

• Asigne un ránking numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) para FF e FI; Asigne un rango numérico de –1 (mejor) a –6 (peor) para EE y VC

• Compute el promedio para FF, VC, EE, e FI

La Matriz PEYEA

• Grafique el puntaje promedio en la Matriz• Sume los dos puntajes del eje X y grafique un

punto en X. Sume los dos puntajes del eje Y, y grafique un punto en Y. Grafique el punto XY

• Dibuje un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección

La Matriz P E Y E A (FF)La Matriz P E Y E A (FF)

La Fortaleza Financiera (FF) de una organización es importante cuando existen condiciones económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos intereses

Es un “colchón” para hacer frente a tiempos difíciles y la organización que la posea está en una excelente posición para diversificarse hacia industrias más atractivas o para financiar movimientos agresivos en su actual industria a expensas de los competidores más débiles

La Matriz P E Y E A (FF)La Matriz P E Y E A (FF)Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

Retorno en la Inversión Bajo

Apalancamiento Desbalanceado

Liquidez Desbalanceada

Capital requerido versusCapital disponible Alto

Flujo de caja Bajo

Facilidad de salida del mercado Difícil

Riesgo involucrado en el negocio Alto

Rotación de inventarios Lento

Economías de escala y de experiencia Bajas

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Balanceado

0 1 2 3 4 5 6 Sólida

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Fácil

0 1 2 3 4 5 6 Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Rápido

0 1 2 3 4 5 6 Altas

Promedio ________

La Matriz P E Y E A (VC)La Matriz P E Y E A (VC)

Una organización que goza de ventajas sobre sus competidores en

términos de participación de mercado, costos, o tecnología puede,

usualmente, mantener un margen de rentabilidad más alto

Esta Ventaja Competitiva (VC) puede ser crítica en mercados

declinantes, donde la organización marginalmente rentable tiene

dificultades de sobrevivir

La Matriz P E Y E A (VC) La Matriz P E Y E A (VC)

Participación de mercado

Pequeña

Calidad del producto

Inferior

Ciclo de vida del productos

Avanzado

Ciclo de reemplazo del producto

Variable

Lealtad del consumidor

Baja

Utilización de la capacidad de los competidores Baja

Conocimiento tecnológico

Bajo

Integración verticalBaja

Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta

Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)

0 1 2 3 4 5 6 Grande

0 1 2 3 4 5 6 Superior

0 1 2 3 4 5 6 Temprano

0 1 2 3 4 5 6 Fijo

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Rápida

Promedio -6 = ________

La Matriz P E Y E A (FI)La Matriz P E Y E A (FI)

En un mercado que crece, la Fortaleza, operativa y financiera, de la Industria (FI) ayuda a mantener o aumentar el momentum del mercado y aún el competidor marginal puede encontrar un nicho para tal situación

Sin embargo, mientras el crecimiento del mercado disminuye, el clima competitivo en una industria se deteriora, y una firma encuentra necesario proteger su posición competitiva. Por lo tanto, la Fortaleza de la Industria (FI) puede compensar la Ventaja Competitiva de la organización (VC). Son ejes opuestos

La Matriz P E Y E A (FI) La Matriz P E Y E A (FI) Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)

Potencial de crecimiento Bajo

Potencial de utilidades Bajo

Estabilidad financiera Baja

Conocimiento tecnológico Simple

Utilización de recursos Ineficiente

Intensidad de capital Baja

Facilidad de entrada al mercado Fácil

Productividad/utilización de la capacidad Baja

Poder de negociación de los productores Bajo

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alto

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Complejo

0 1 2 3 4 5 6 Eficiente

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Difícil

0 1 2 3 4 5 6 Alta

0 1 2 3 4 5 6 Alto

Promedio

La Matriz P E Y E A (EE)La Matriz P E Y E A (EE)

La Estabilidad del Entorno (EE) puede mitigar la carencia de la Fortaleza Financiera (FF) de una organización. De otro lado, si una organización en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera su supervivencia será difícil. Igualmente, son ejes opuestos

La Matriz P E Y E A (EE)La Matriz P E Y E A (EE)Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

Cambios tecnológicos

Muchos

Tasa de inflaciónAlta

Variabilidad de la demandaGrande

Rango de precios de productos competitivos Amplio

Barreras de entrada al mercadoPocas

Rivalidad/presión competitivaAlta

Elasticidad de precios de la demanda Elástica

Presión de los productos sustitutosAlta

0 1 2 3 4 5 6 Pocos

0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Pequeña

0 1 2 3 4 5 6 Estrecho

0 1 2 3 4 5 6 Muchas

0 1 2 3 4 5 6 Baja

0 1 2 3 4 5 6 Inelástica

0 1 2 3 4 5 6 Baja

Promedio -6 = ________

39

MATRIZ PEYEAConservador

La organización puede hacer algunas cosas mejor que sus competidores y captura ciertos mercados

Estrategias

Segmentación de los mercados Diversificación conglomerada Diversificación global Statu quo

Enfoque Grupos específicos de compradores para línea de productos por zonas geográficas

Agresivo

La organización debe explotar su posición favorable

Estrategias

Diversificación concéntrica

Integración vertical Construcción de instalaciones eficientes Reducción agresiva de costos Control estricto de costos Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad

Defensivo

La organización debe buscar la supervivencia y salir de la situación crítica

Estrategias

Defensivas

Competitivo

La organización puede hacer las cosas mejor que sus competidores

Estrategias Reducción de costos Atrincheramiento Desposeimiento Liquidación Fusión Cosechar Productos

Fusión concéntrica Fusión conglomerada Reconversión Diferenciación Productos únicos en diseño, marca,

calidad y valor agregado

EE

FI

FF

VC

Liderazgo en Costos

PosturasPosturas

Las posturas pueden ser trasladadas en estrategias

competitivas genéricas, así ayudando al gerente definir el

empuje estratégico apropiado: liderazgo en costos,

diferenciación, enfoque o defensivamente

Postura AgresivaPostura Agresiva

• Esta postura es típica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno

• La organización goza de una clara ventaja competitiva, la cual la puede proteger con su fortaleza financiera

• El factor crítico es la entrada de nuevos competidores• Las organizaciones en esta situación deben tomar total ventaja de las

oportunidades, buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias relacionadas, aumentar su participación del mercado, y concentrar recursos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva

• Según Miles y Snow (2003) la postura agresiva corresponde a la estrategia de los Exploradores/Buscadores, quiénes buscan nuevos segmentos producto/mercado empleando métodos amplios de planeamiento, controles descentralizados, y amplio análisis del entorno

• Exploradores (Prospectors) usualmente poseen recursos subutlizados

Postura CompetitivaPostura Competitiva

• Esta postura es típica en una industria atractiva• La organización goza de una ventaja competitiva en un entorno

relativamente inestable• El factor crítico es la fortaleza financiera• Las organizaciones en esta situación deberían adquirir recursos financieros

para aumentar sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o mejorar la línea de productos, invertir en productividad, reducir costos, proteger la ventaja competitiva en mercados en declinación, e intentar fusionarse con una compañía rica en caja

• Esta postura es generalmente una postura estratégica inestable y frecuentemente conduce al fracaso. Es la estrategia de los Reactivos (Reactors), quiénes saben que el entorno es inestable, pero la industria es fuerte. Desafortunadamente no poseen ni fortaleza financiera ni ventajas competitivas para prosperar ante la turbulencia del entorno

Postura ConservadoraPostura Conservadora

• Esta postura es típica de un mercado estable de crecimiento lento• La organización debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera• El factor crítico es el de competitividad de productos• Las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de

productos, reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos, desarrollar nuevos productos, y ganar la entrada en mercados más atractivos

• Es la estrategia de los Analistas (Analyzers). Dotados fortaleza financiera, pero carentes de ventajas competitivas o potencial de la industria, deben seguir una estrategia con base en un cuidadoso análisis de las oportunidades producto / mercado, y del desarrollo conservador de ellos

Postura DefensivaPostura Defensiva

• Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual la organización carece de productos competitivos y fortaleza financiera

• El factor crítico es competitividad• Las organizaciones en esta situación deberían preparar su retiro del

mercado, descontinuar productos marginalmente productivos, reducir costos agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones

• Es la estrategia de los Defensores (Defenders), quienes se enfocan en un estrecho dominio producto / mercado. Esta estrategia está caracterizada por concentración, control centralizado, y monitoreo limitado. Los Defensores deben ser costo-eficientes y sus productos deben ser vacas lecheras

Ejemplo 1 de Matriz PEYEA








Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

• Realza los esfuerzos en formular estrategias de las empresas multidivisionales

• Las divisiones autónomas (o unidades de negocio estratégicas) constituyen el portafolio del negocio

• Las divisiones de las organizaciones pueden competir en industrias diferentes requiriendo estrategias particulares para cada industria


• Presenta gráficamente las diferencias entre divisiones• Enfoca la posición de la participación del mercado y

la tasa de crecimiento de la industria• Facilita el manejo el portafolio del negocio a través

de la posición relativa de la participación del mercado y la tasa de crecimiento de la industria


• La posición de la participación relativa del mercado está definida por la:

• Relación de la participación del mercado de la división en una industria en particular con relación a la participación del mercado del rival más grande en esa industria

Matriz Boston Consulting Group (BCG)

PerrosIV

Vacas LecherasIII

Signos de Interrogación I

EstrellasII

Alta1.0

Media.50

Baja0.0

Alta+20

Baja-20

Media0

Tasa

de

crec

imie

nto

de la

s ve

ntas

en

la i

ndus

tria

Uso

de

caja

Posición de la participación de mercado relativa en la industriaGeneración de caja

Secuencia Exitosa delMovimiento entre Cuadrantes

PerrosIV

Vacas LecherasIII

Signos de Interrogación

I

EstrellasII


Tasa

de

crec

imie

nto

de la

s ve

ntas

en

la i

ndus

tria

Uso

de

caja

Alta1.0

Media.50

Baja0.0

Alta+20

Baja-20

Media0

Tomado del estudio de Henderson en 1970 (como lo citan Stern & Stalk, 1998)

Secuencia Desastrosa delMovimiento entre Cuadrantes

PerrosIV

Vacas LecherasIII


I

EstrellasII


Tasa

de

crec

imie

nto

de la

s ve

ntas

en

la i

ndus

tria

Uso

de

caja

Alta1.0

Media.50

Baja0.0

Alta+20

Baja-20

Media0

Tomado del estudio de Henderson en 1970 (como lo citan Stern & Stalk, 1998)

Ejemplo de una Matriz del BCG

Tomado de f.David

Matriz BCG


• Baja participación relativa del mercado aunque compite en una industria de alto crecimiento

• Las necesidades de efectivo son altas• La generación de casos es baja• La organización debe decidir si fortalecerse con

estrategias intensivas o desinvertir

Matriz BCG

Estrellas

• Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria

• Constituyen las mejores oportunidades de largo plazo para crecimiento y rentabilidad

• Requieren inversión substancial para mantener o consolidar la posición dominante

• Son aplicables estrategias de integración, estrategias intensivas y aventuras conjuntas

Matriz BCG

Vacas Lecheras

• Alta participación relativa del mercado pero compiten en una industria de bajo crecimiento

• Generan exceso de liquidez para sus necesidades• Este exceso es recolectado para otros propósitos• Deben ser administradas para mantener una posición

sólida el mayor tiempo posible• Es conveniente aplicar estrategias de desarrollo de

producto y diversificación concéntrica• Si se debilita la reducción o el desposeimiento son

estrategias aplicables

Matriz BCG

Perros

• Baja participación relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento

• Su posición débil interna y externa provoca la aplicación de estrategias de liquidación, desinversión o reducción

Matriz BCG

• Aplica igualmente para organizaciones multiproductos

• Similar procedimiento

Fuerte Promedio Débil3.0 a 4.0

1.0

Alto3.0 a 4.0

Medio2.0 a 2.99

Bajo1.0 a 1.99

TOTAL PONDERADO EFI

TOTA

L PO

NDE

RADO

EFE

I II III

IV

VII

VI

VIII IX

2.03.04.02.0 a 2.99 1.0 a 1.99

3.0

2.0

1.0

V

Región Celdas Prescripción Estrategias

1 I, II, IV Crecer y construir Intensivas Integración

2 III, V y VII Retener y mantener Penetración en el mercado Desarrollo de productos

3 VI, VIII y IX Cosechar o desinventir Defensivas

1 2

3

La Matriz Interna Externa (IE)

Atribuida a McKinsey & Company y General Electric

Invertir intensivamente

para crecer

Invertir selectivamente y

construir

Desarrollarse para mejorar

Invertir selectivamente y

construir

Desarrollarse selectivamente y construir con sus

fortalezas

Cosechar o desinvertir

Cosechar Desinvertir

Desarrollarse selectivamente

para mejorar

Regiones y Celdas en la Matriz Interna Externa (IE)

1 2

3

La Matriz Interna Externa (IE)

I, II, IV Crecer y Construir• Estrategias intensivas y/o integración

III, V, VII Retener y Mantener• Penetración en el mercado y desarrollo de

productos

VI, VIII, IX Cosechar o Desinvertir• Estrategias defensivas

Ejemplo de una Matriz IE

Tomado de Fred David

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

• Es una herramienta popular para formular estrategias alternativas

• Basada en dos dimensiones evaluativas

• Posición competitiva• Crecimiento del mercado

Matriz de la Gran Estrategia (GE)

70

Cuadrante IV• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Diversificación conglomerada• Aventura conjunta

Cuadrante III• Atrincheramiento• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Diversificación conglomerada• Desposeimiento• Liquidación

Cuadrante I• Desarrollo de mercados• Penetración en el mercado• Desarrollo de productos• Integración vertical hacia adelante• Integración vertical hacia atrás• Integración horizontal• Diversificación concéntrica

Cuadrante II• Desarrollo de mercados• Penetración en el mercado• Desarrollo de productos• Integración horizontal• Desposeimiento• Liquidación

RÁPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓNCOMPETITIVA

DÉBIL

POSICIÓNCOMPETITIVA

FUERTE

Adaptado de Christensen, Berg y Salter

Posición Estratégica de las Organizaciones por su Ubicación en la Matriz de la Gran Estrategia (GE)

Cuadrante I• Excelente posición estratégica para las organizaciones• Las estrategias apropiadas para estas organizaciones son las de concentración

en los mercados (penetración en el mercado, desarrollo de mercados) y en los productos (desarrollo de productos)

• No es aconsejable que las organizaciones en este cuadrante cambien notablemente sus ventajas competitivas

• Cuando una organización del cuadrante I tiene exceso de recursos las estrategias de integración vertical hacia delante y hacia atrás, u horizontal pueden ser efectivas

• Cuando una organización del cuadrante I está muy comprometida a un solo producto, la diversificación concéntrica puede reducir el riesgo asociado con una línea de productos estrecha

• Las organizaciones del cuadrante I pueden asumir riesgos agresivamente cuando sea necesario (tomar ventaja de las oportunidades en varias áreas)

Cuadrante II• Las organizaciones en este cuadrante requieren evaluar seriamente su

aproximación presente al mercado• A pesar que su industria está creciendo, no tienen capacidad para competir

efectivamente, deben determinar porqué su aproximación no es efectiva, y cómo cambiar para mejorar su competitividad

• El crecimiento rápido del mercado exige que las organizaciones consideren como primera opción estrategias intensivas (y no de integración o diversificación), sin embargo si a las organizaciones les falta competencias distintivas o ventajas competitivas, la alternativa deseable suele ser la integración horizontal. Como último recurso podría considerarse la desinversión o liquidación. La desinversión puede generar fondos para adquirir otros negocios o para comprar acciones


Cuadrante III

• Las organizaciones en este cuadrante compiten en un mercado de lento crecimiento y tienen una posición competitiva débil

• Deben hacer cambios drásticos rápidamente para evitar una mayor caída y posible liquidación

• Deben seguir estrategias de reducción de activos y costos (atrincheramiento) como primera opción

• La alternativa es reubicar recursos de los negocios actuales en otras áreas

• Si todo lo demás falla, las opciones finales son la desinversión o la liquidación


Cuadrante IV

• Posición competitiva fuerte pero crecimiento lento del mercado• Las organizaciones tienen la fortaleza para iniciar programas de

diversificación hacia áreas de crecimiento más prometedor• Altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento

interno limitado. Seguir con éxito estrategias de diversificación concéntrica, conglomerada, u horizontal. También aventuras conjuntas


Estrategias

Las estrategias finalmente retenidas deben ser explícitamente detalladas (específicas) detalladas y no deben ser las genéricas alternativas

3

1

2

3

4

5

6

X

X

1

3

4

2

PEYEA BCG IE GE Total

MatrizFODA

1

X X

X X XX

XX

X X X

X

Matriz de Decisión Estratégica

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o más veces, salvo otro criterio del estrategaEj. Se pueden retener estrategias con una o dos veces si su importancia lo amerita

Estrategias alternativas

Estrategias específicas

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)

• Técnica analítica diseñada para determinar el atractivo relativo de las estrategias alternativas factibles

• Usa como ingreso (insumos) de las etapas 1 y 2

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)

• Herramienta para la evaluación objetiva de las estrategias específicas escogidas

• Basado en la identificación de factores internos y externos de crucial importancia

• Requiere de un buen juicio intuitivo

Puntaje Atractividad 4. Muy Atractiva 2. Algo atractiva3. Atractiva 1. Sin atractivo

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE)

FACTORES CLAVE PESO ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

OPORTUNIDADES1.-2.-3.-4.-5.-6.-

AMENAZAS1.-2.-3..4.-5.-

FORTALEZAS1.-2.-3.-4.-5.-6.-

DEBILIDADES1.-2.-3.-4.-

Puntaje Puntaje PuntajePonderación Ponderación Ponderación

2.00

Matriz CPE

1. Liste las oportunidades y amenazas externas de la empresa; liste las principales fortalezas y debilidades internas de la empresa (Matrices EFE y EFI)

2. Asigne los pesos a cada factor externo e interno de importancia crítica• La suma de los pesos es 2.00

Matriz CPE

3. Examine las matrices de la etapa 2(emparejamiento) e identifique las estrategias específicas que la organización consideraría implementar

4. Determine los Puntajes de Atractividad (PA)

Matriz CPE

• Puntajes de Atractividad (PA)

1 = No atractiva (no aceptable)2 = Algo atractiva (algo aceptable)3 = Razonablemente atractiva (aceptable)4 = Altamente atractiva (muy aceptable)

Matriz CPE

5. Compute el total de los Puntajes de la Atractividad (producto)

6. Compute la suma total de los Puntajes de la Atractividad

• Desarrolle un orden de valores obtenidos por cada estrategia

Matriz CPE

Positivos:• Conjunto de estrategias que son examinadas

simultáneamente o secuencialmente• Requiere la integración de factores externos e internos

pertinentes en el procedimiento de decisión

Limitaciones:• Requiere juicios intuitivos y supuestos elaborados• Será tan buena como lo sea el análisis la información

Criterios de Evaluación deAlternativas Estratégicas

La estrategia no debe presentar objetivos y políticas mutuamente inconsistentes

Consistencia

La estrategia debe representar una respuesta adaptada al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurran

Consonancia

La estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad

Ventaja

La estrategia no debe originar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin solución

Factibilidad

Tomado de R.

Rumelt

Matriz Rumelt (MR)

Prueba de las Estrategias

R. Rumelt


Pruebas

Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta

1 Si Si Si No No

2 Si Si Si Si Si

3 Si Si Si Si Si

4 Si No No Si No

5 Si Si Si Si Si

6 Si Si No Si No

Matriz de Ética

1. Impacto en el derecho a la vidaViola _________________

2. Impacto en el derecho a la propiedadViola _________________

3. Impacto en el derecho al libre pensamientoViola _________________

4. Impacto en el derecho a la privacidadViola _________________

5. Impacto en el derecho a la libertad de concienciaViola _________________

6. Impacto en el derecho a hablar librementeViola _________________

7. Impacto en el derecho al debido procesoViola _________________

8. Impacto en la distribuciónJusto _________________

9. Equidad en la administraciónJusto _________________

10. Normas de compensaciónJusto _________________

11. Fines y resultados estratégicosExcelentes _________________

12. Medios estratégicos empleadosExcelentes____________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutral _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Neutro _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Promueve _________________

Injusto ___________________

Injusto ___________________

Injusto ____________________

Perjudicial__________________

Perjudicial __________________

Der

echo

sJu

stici

aU

tilita

rism

o

Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)

VisiónIntereses organizacionales123

OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6


1 x x x

2 x x x

3 x x x

4 x x x

5 x x x

Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)

Estrategias retenidas

PosibilidadesCompetidor 1



PosibilidadesSustituto 1

PosibilidadesEntrante 1

PosibilidadesAliado/Socio 1

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5

Posibilidades competitivas

• Gerenciar las organizaciones teniendo como referencia la influencia del entorno, adaptándose a las oportunidades que éste nos brinda y no enfrentarlo tratando de cambiarlo

• Usar los recursos de la organización eficientemente. Eliminar excesos, mermas y desbalances

• Establecer marcas de referencia muy altas (benchmarking) de procesos líderes mundiales

• Adecuar la organización a formas modernas de administración, mejorando y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y, por consiguiente, más competitivos (calidad total y reingeniería)

Ideas para Crear Ventajas Competitivas

• Concentrarse en la esencia del negocio y que otros hagan más eficientemente aquello a lo que se dedican y que no es nuestra razón de ser (outsourcing)

• Desarrollar Alianzas Estratégicas y aventuras conjuntas• Planear estratégicamente, pensar en el futuro y prepararse para actuar en

entornos cambiantes• Usar las tecnologías de información de manera creativa y productiva• Priorizar las operaciones productivas en la actividad de las organizaciones• Innovar agresivamente, no reinventar, sino pensar lo impensable por otros• Destruir paradigmas obsoletos, pensar en la nueva economía


• Capacitación adecuada y pertinente con los objetivos empresariales• Producir y vender, todo lo demás es colateral• Gerenciar en base a procesos y no a funciones• Administrar por resultados y no por funciones• Medir y comparar la productividad de los procesos con los de los líderes mundiales

(benchmarking)• No conformarse con la demanda nacional. Salir al exterior• No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. Hay mucho por hacer en

ella, lo que es controlable• No usar excusas de inaplicabilidad de estas tendencias, técnicas, y estrategias

modernas de la administración, que sólo necesitan la decisión y el propósito de aplicarlas para el cambio

• El cambio es lo único constante en esta arena global


Documents

Modulo 07