Módulo # 4 financiero marzo 2009

13/04/23Decisiones estratégicas de

Distribución 1

Decisiones Estratégicas de Distribución

04 - Modelo Financiero

R20021101Distributor Management Programme 12 – Finance and Business Model


Distribución 2

Objetivos - Finanzas

Revisar los números clave en un P & G y B/S

Calcular los KPI’s

Eliminar el ‘miedo a las finanzas’



Distribución 3

Comprender las Ganancias y Pérdidas

Ventas A

Costo de ventas

B

Ingresos brutos

A-B

Gastos C

Ganancias netas

A-B-C

Impuestos D

Ganancias luego de impuestos

A-B-C-D

Ingresos

TurnoverCosto de

mercaderías vendidas

(CMV)

Gastos fijos

SG&AIngresos

netos

Utilidades

Estado de Resultados o G&P

Valor $

…Indica las ganancias generadas en un determinado período

…Indica las ganancias generadas en un determinado período… ‘retorno’ anual de los negocios….pueden

transcurrir hasta 9 meses hasta que

estén disponibles

… ‘retorno’ anual de los negocios….pueden transcurrir hasta 9 meses hasta que

estén disponibles

…cuentas de gestión en general mensuales

…cuentas de gestión en general mensuales


Distribución 4

Comprender el balance

Activos fijos A

Balance

Inventario B

Cuentas a cobrar

C

Caja D

Activo corriente

Activos fijos

Pasivo corrienteCuentas a pagar E

Capital utilizado

Activo/pasivo corriente neto

Aplicación de fondos Origen de fondos

Fondos de accionistas

Capital accionario

F

Utilidades acumuladas

G

Otros fondos

Préstamos H

Capital utilizado

Acreedores

Deudores

Acciones


estén disponibles


estén disponibles

…Puede no reflejar la realidad

…Puede no reflejar la realidad

…Puede representarse de manera diferente

pero igual será un BALANCE!

…Puede representarse de manera diferente

pero igual será un BALANCE!


Distribución 5

Indicadores Clave de Desempeño

Cifras, índices... que permiten monitorear el desempeño

Origen de los ICD’s típicos de los Distribuidores:

Cuenta de Resultados Balance General


Distribución 6

10 ICD’s

Márgenes Margen bruto (MG%)

Gastos (Gts %)

Margen neto (MN%)

Capital operativo

Deudores (DSO)

Acreedores (DPO)

Inventario (días y retorno)

CO (días y retorno)

Productividad Retorno sobre inventario (GMROII%)

Retorno sobre CO(GMROWC%)

Desempeñocomercial

Retorno sobre capital utilizado (ROCE%)


Distribución 7

ICD’s - márgenes

Ventas A

Costo de ventas

B

Ingresos brutos

A-B Margen bruto

Gastos C Margen de gastos

Ganancias netas

A-B-C Margen neto

Impuestos D

Ganancias después de impuestos

A-B-C-D Margen neto despues de impuestos

Margen

(% de ventas)Valor $


Distribución 8

Margen Bruto –Gross Margin (MB%)

Medición del valor agregado por el

Distribuidor

MB% =Ingresos brutos

Ventasx 100%

G&P

…diferentes cálculos del costo de ventas

…diferentes cálculos del costo de ventas

…no es lo mismo que margen comercial

…no es lo mismo que margen comercial

…siempre recuerde que $ de gastos

generales no en %

…siempre recuerde que $ de gastos

generales no en %


Distribución 9

Margen de Gastos (MGts%)

Medición de los recursos ‘necesarios’ para generar

ventas

MGts% =Gastos

Ventasx 100%

G&P

…tal vez los gastos no se aplican de forma efectiva

…tal vez los gastos no se aplican de forma efectiva

…a veces denominado % de estructura de costos o gastos generales

…a veces denominado % de estructura de costos o gastos generales


Distribución 10

Margen Neto (MN%)

Medición del retorno (rentabilidad)

del Distribuidor

MN% =Ganancias netas

Ventasx 100%

G&P

…no refleja la inversión requerida para obtener esas ganancias

…no refleja la inversión requerida para obtener esas ganancias

…puede calcularse antes o después de impuestos

…puede calcularse antes o después de impuestos


Distribución 11


Revisar los números clave en un G&P y B/S

Calcular los ICD’s

Eliminar el ‘miedo a las finanzas’



Distribución 12

10 ICD’s

Retorno sobre capital utilizado (ROCE%)Desempeñocomercial

Retorno sobre inventario (GMROII%)


Productividad

Deudores (DSO)

Acreedores (DPO)



Capital operativo

Margen bruto (MG%)

Gastos (Gts %)

Margen neto (MN%)

Márgenes


Distribución 13

ICD’s – Capital Operativo

Activos fijos A

Inventario B

Cuentas a cobrar

C

Caja D

Activo Corriente

Activos fijos

Pasivo CorrienteCuentas a pagar E

Activo/Pasivo corriente neto

Aplicación de fondos Capital operativo

Capital utilizado

Acreedores -

Deudores +

Acciones +

…Los contadores suelen incluir Caja

/aplicación de Activo Corriente neto

…Los contadores suelen incluir Caja

/aplicación de Activo Corriente neto

Nuestra definición…

Capital utilizado para comprar y vender productos


Distribución 14

Days Sales Outstanding (DSO)

Medición del tiempo que tardan los clientes en pagar

al Distribuidor

DSO =Cuentas a cobrar

Ventasx 365

G&P

B/S

…puede calcularse en base a un trimestre x 90

…puede calcularse en base a un trimestre x 90

…No es igual a los plazos estipulados

…No es igual a los plazos estipulados


Distribución 15

Days Payable Outstanding (DPO)

Meedición del tiempo que tarda el Distribuidor en pagar a la cia y

otros proveedores

DPO =Cuentas a pagar

Costo de ventasx 365

G&P

B/S

…pueden utilizarse las ventas como una

aproximación

…pueden utilizarse las ventas como una

aproximación

… No es igual a los plazos estipulados

… No es igual a los plazos estipulados


Distribución 16

Inventario (días y rotación)

Medición del Inventario requerido para operar el negocio/servicio a

los clientes

G&P

B/S

…puede utilizarse ventas en lugar de COS como aproximación

…puede utilizarse ventas en lugar de COS como aproximación

Días de =Inventario

Costo de ventasx 365

inventario

Retorno de =Costo de ventas

Inventarioinventario


Distribución 17

Capital Operativo Requerido ($)

Medición del monto de capital que el Distribuidor

necesita para operar a determinado nivel

CO =

Cuentas a cobrar/Deudores

+

Inventario/Acciones

-

Cuentas a pagar/Acreedores

B/S

…a medida que crece el negocio del Distribuidor, consume más y más Capital operativo

…a medida que crece el negocio del Distribuidor, consume más y más Capital operativo


Distribución 18

G&P

Capital Operativo (días y retorno)

Cuántos días de capital debe financiar el Distribuidor y cuántas veces al año usa

el Distribuidor capital para obtener ganancias

Días de CO =DSO + INV - DPO

…cuanto más rápido es el retorno, más eficiente es el Distribuidor con su Capital operativo

…cuanto más rápido es el retorno, más eficiente es el Distribuidor con su Capital operativo

Retorno de CO =365

Días de CO

B/S


Distribución 19

10 ICD’s

Retorno sobre capital utilizado (ROCE%)Desempeñocomercial

Retorno sobre inventario (GMROII%)


Productividad

Deudores (DSO)

Acreedores (DPO)



Capital operativo

Margen bruto (MG%)

Gastos (Gts %)

Margen neto (MN%)

Márgenes


Distribución 20

Retorno sobre Inversión de Inventario

Respecto de las ganancias obtenidas por $ en inventario

Se utiliza para comparar el desempe~no de diferentes

proveedores/productos

GMROII =Ingresos brutos

Inventariox 100%

G&P

B/S

…se denomina ‘ganancia y rotación’…altas ganancias, alta rotación al igual que

bajas ganancias, baja rotación

…se denomina ‘ganancia y rotación’…altas ganancias, alta rotación al igual que

bajas ganancias, baja rotación

…>1 utilizado como referencia => por

cada $ invertido se obtienen $2 en ganancias (pero

deben financiarse las operaciones)

…>1 utilizado como referencia => por

cada $ invertido se obtienen $2 en ganancias (pero

deben financiarse las operaciones)

…>Calcular el promedio del negocio y luego encontrar los de baja performance

…>Calcular el promedio del negocio y luego encontrar los de baja performance

Ingresos Brutos

Ventas

Ventas

InventarioX

[Ganancia] & [Rotación]


Distribución 21

Retorno sobre Capital Operativo

Indica las ganancias obtenidas por $ de capital operativo

Se utiliza para comparar proveedores y clientes

GMROWC =Ingresos Brutos

Capital operativox 100%

G&P

B/S

…también puede medirse a nivel de margen neto

…también puede medirse a nivel de margen neto


Distribución 22

Retorno sobre Capital Utilizado

Indica la productividad del dinero invertido en el negocio del

Distribuidor

ROCE =Ganancia Neta

Capital utilizadox 100%

G&P

B/S

…Capital utilizado = fondos de los accionistas + obligaciones a largo plazo, es decir, TODO el dinero invertido en la empresa

…Capital utilizado = fondos de los accionistas + obligaciones a largo plazo, es decir, TODO el dinero invertido en la empresa

… puede denominarseROI

… puede denominarseROI


Distribución 23

Cálculo de KPI’s

Calcular los KPI’s de margen correspondientes a Baulking Company para el ejercicio 2007

Calcular el los KPI’s de margen y capital operativo correspondientes a Baulking Company para el ejercicio 2007

Calcular los KPI’s de productividad y performance comercial correspondientes a Baulking Company para el ejercicio 2007

Trabajar independientemente


Distribución 24

Cálculo de KPI’s

Calcular los KPI’s de Baulking Company para 2008

Trabajar individualmente Completar el modelo

Comparar los dos ejercicios y enumerar las observaciones

Trabajar individualmente Notar cambios significativos Enumerar las posibles razones de

estos cambios


Distribución 25


Revisar los números clave en un G&P y B/S

Calcular los ICPs Eliminar el ‘miedo a las finanzas’



Distribución 26

Objetivos - Modelo de Negocios

Establecer la importancia del modelo de negocios

Armar el modelo Explicar los elementos clave del

modelo Unir las iniciativas de la Cia. del

Distribuidor mejorando la performance comercial

Comparar los modelos de negocios de diferentes distribuidores



Distribución 27

La importancia del Modelo de Negocios

Provee la respuesta definitiva a la preguna ‘¿y qué?’ en cualquier conversación sobre ventas

Permite a los vendedores tener argumentos económicos en soporte de los argumentos de ventas

Lleva la discusión de ppl a resultados comerciales Ubica a la Compañia un paso adelante de la

competencia en su relación comercial con los Distribuidores

Permite a la Compañia calcular el impacto de las iniciativas comerciales y las ofertas competitivas

Le da la oportunidad de desarrollar las actividades de sus Distribuidores


Distribución 28




modelo Unir las iniciativas de la Cia. del





Distribución 29

1. Modelo de Desempeño Comercial

ROCE%

Ganancias netas

Costo de ventasVentas gastos

GM%

--

Modelo de ganancias

Capital operativo

Acreedores

Inventario -+ Deudores

+

Modelo de capital operativo

Capital utilizado

Otro capital


Distribución 30

2. Modelo de Ganancias

Ganancias netas

Costo de ventasVentas

GastosIngresos Brutos -

-Explica cómo

obtiene ganancias un Distribuidor


Distribución 31

Modelo de Ganancias – Drivers de Ventas

Ganancias netas


Gastos Ingresos Brutos -

- Cobertura geográfica/territorial

Segmentos de clientes

Selección de proveedores

Gama de productosProduct rang

Personal y Canal de Venta

Situación competitiva

Marketing

Reputación


Distribución 32

Modelo de Ganancias – Drivers de COS

Ganancias netas


GastosIngresos Brutos -

- Precios del proveedor

Descuentos por volumen

Selección de proveedores

Capacidad de negociación

Manejo de cuentas a cobrar del proveedor

Paso a pérdida de inventario

…la mayor parte del costo de ventas

va al proveedor por su valor agregado

…la mayor parte del costo de ventas

va al proveedor por su valor agregado


Distribución 33

Modelo de Ganancias – Drivers de Gastos

Ganancias netas


gastosIngresos Brutos -

- Costos de entrega

método de entrega

Costos de gestión y administración

Costos de ubicación y depósito

Elección de depósito o tercerización

costos de venta, post venta y marketing

Costos de financiamiento

manejo de compras e inventario

…las deudas incobrables pueden ser un problema en algunos mercados o con algunos clientes

…las deudas incobrables pueden ser un problema en algunos mercados o con algunos clientes


Distribución 34

Modelo de Ganancias – Drivers de MB%

Ganancias netas


gastosMB% -

- Mix de productos

Mix de clientes

Mix de proveedores

Mix geográfico

…recuerde que $ no son % de pago de gastos

…recuerde que $ no son % de pago de gastos

Mix de canal de ventas


Distribución 35

Modelo de Ganancias – Drivers de MN%

MN%


gastosGM% -

- Productividad de ventas

Manejo de costos variables

Recuperación de costos de entrega

Eficiencia de la cadena de abastecimiento

…intentar más con menos recursos

…intentar más con menos recursos

Eficiencia de Marketing


Distribución 36

3. Modelo de CO

Capital operativo neto

AcreedoresInventario -+ Deudores

Explica cómo utiliza el

Distribuidor su capital operativo

…suele ser más fácil de influenciar que el modelo de ganancias

…suele ser más fácil de influenciar que el modelo de ganancias


Distribución 37

Modelo de CO - Inventario

Capital operativo

neto

AcreedoresInventario

(días y rotación) -+ Deudores

Manejo de productos

Perfil - roles del producto

Frecuencia y confiabilidad de la provisión

Incumplimiento de volumen

Gama de productos en depósito/vendidos

Niveles de servicio


Distribución 38

Modelo de CO - Deudores

Capital operativo

neto

Acreedores

Inventario


(DSO)

Plazos del cliente

Hábitos de pago del cliente

Segmentos del cliente

Cultura crediticia

Uso de descuentos por pago en efectivo

Procedimientos de control de crédito

Manejo de incobrables


Distribución 39

Modelo de CO - Acreedores

Capital operativo

neto

Acreedores

(DPO)

Inventario

(días y retorno) -+ Deudores

(DSO)

Plazos del proveedor

Uso de descuentos por pago en efectivo

Manejo de crédito de proveedores

Hábitos de pago


Distribución 40

Modelo de CO – Capital Operativo Neto

Capital operativo

neto

Acreedores

(DPO)

Inventario


(DSO)

Saldo de Deudores & Acreedores

Responsablidad crediticia de canal

Eficiencia de la cadena de abastecimiento


Distribución 41

Retorno sobre Inversión de Inventario

MN%

Costo de ventasVentas Gastos

MG% -

-

Capital operativo


Saldo de ganancias y rotación

Performance de ítems en inventario

Perfil y manejo de inventario

…Los Distribuidores utilizan esta medición para determinar el perfil del inventario (ABC)

…Los Distribuidores utilizan esta medición para determinar el perfil del inventario (ABC)


Distribución 42

Perfiles de Producto

MG%

Volumen

Desarrolladores de tráfico

Dormidos

??? Perdedores

Ganadores

…comercializar para maximizar las ventas; nunca permitir falta de inventario

…comercializar para maximizar las ventas; nunca permitir falta de inventario

…si los perdedores no pueden ser realmente conservados comprometiendo el capital... cuidado:

pueden tener valor estratégico

…si los perdedores no pueden ser realmente conservados comprometiendo el capital... cuidado:

pueden tener valor estratégico

…comercializar para la transición a ganadores

…comercializar para la transición a ganadores

…llevar clientes al Distribuidor; nunca permitir falta de inventario

…llevar clientes al Distribuidor; nunca permitir falta de inventario


Distribución 43

Retorno sobre Capital Operativo

MN%


MG% -

-

Capital operativo


…utilizado para comparar clientes y proveedores

…utilizado para comparar clientes y proveedores

Compensación - descuentos por pago en efectivo o crédito

Manejo del capital operativo


Distribución 44

Modelo de Performance de Negocios – ROCE%

Ganancias netas


MG% -

-

Capital operativo


…Otro capital = Activos fijos, Caja etc…

…Otro capital = Activos fijos, Caja etc…

Manejo de balance

Costo de capital

Impuestos

ROCE%

Otro capital+

Capital utilizado


Distribución 45


Armar el modelo Explicar los elementos clave del modelo Unir las iniciativas de la Cia. y del

Distribuidor mejorando el desempeño comercial





Distribución 46




modelo Unir las iniciativas de la Cia. y del





Distribución 47

Modelo de Negocios del Distribuidor – ROCE%

Ganancias netas


MG% -

-

Capital operativo


ROCE%

Otro capital+

Capital utilizado

Control de

crédito

Cadena de abastecimiento

Marketing Promociones

POS/ Merchandising

Administración de Ventas

…los programas brindan datos al modelo para mejorar la performance del Distribuidor

…los programas brindan datos al modelo para mejorar la performance del Distribuidor


Distribución 48

DBM – Lubricantes Estadounidenses 1

Ganancias netas

376,600

8.76%

Costo de ventas

3,732,000

86.79%

Ventas

4,300,000

100%

Gastos

191,400

4.45%

Ingresos brutos

568,000

13.21% -

-

CO

200,000

14

Acreedores

450,000

44

Inventario

250,000

24 -+Deudores

400,000

34

GMROII = 227%GMROWC = 284%

NMROWC = 188%

ROCE%

Otro capital+

Capital utilizado

…notar que las ganancias de Caja al cierre del ejercicio redujeron los deudores a $250k

…notar que las ganancias de Caja al cierre del ejercicio redujeron los deudores a $250k


Distribución 49

DBM – Lubricantes Estadounidenses 2

Ganancias netas

4,659

0.14%

Costo de ventas

2,389,755

73.24%

Ventas

3,263,010

100%

Gastos

868,596

26.62%

Ingresos brutos

568,000

26.76% -

-

CO

784,540

83

Acreedores

874,477

134

Inventario

769,480

118 -+Deudores

889,537

100


NMROWC = 0.59%

ROCE%

Otro capital+

Capital utilizado


Distribución 50

DBM – Lubricantes Británicos 1

Ganancias netas

82,500

11%

Costo de ventas

510,000

68%

Ventas

750,000

100%

Gastos

157,500

21%

Ingresos brutos

240,000

32% -

-

CO

88,849

41

Acreedores

62,877

45

Inventario

53,096

38 -+Deudores

98,630

48


NMROWC = 93%

ROCE%

Otro capital+

Capital utilizado


Distribución 51

Objetivos - Modelo Comercial


Armar el modelo Explicar los elementos clave del modelo Unir las iniciativas de la Cia. y del

Distribuidor mejorando el desempeño comercial



Documents

Módulo # 4 financiero marzo 2009