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1
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN GENERAL………………………………………………………. 11
1 UNIDAD 1: NEGOCIACIÓN DE REGATEO………………….. 13
Introducción…………………………………………………………………………….. 14
1.1 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN…… 15
1.1.1 Lección 1: Aspectos generales de la negociación…….. 15
1.1.1.1 Negociación Diaria……………………………………………15
1.1.1.2 Complejidad de la negociación…………………………15
1.1.1.3 Ejemplo de acuerdo con incertidumbre……………16
1.1.1.4 La negociación para no llegar a un acuerdo…… 17
1.1.1.5 Ejemplo de negociación de alianza……………………17
1.1.1.6 Mitos de la negociación…………………………………….20
1.1.2 Lección 2: Definiciones de Negociación………………………. 22
1.1.2.1 Distintos conceptos…………………………………………. 22
1.1.2.2 Una buena negociación…………………………………….24
1.1.2.3 Negociar no es……………………………………………….. 25
1.1.2.4 Objetivos de la negociación………………………………26
1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociación.26
1.1.3 Lección 3: Negociación Distributiva………………………….. 29
1.1.3.1 Beneficio de una de las partes…………………………29
1.1.3.2 Características de la negociación distributiva…30
1.2 CAPÍTULO 2 NEGOCIACIÓN COMPETITIVA…………………………34
1.2.4 Lección 4: Factores a tener en cuenta en la apertura de la
negociación…………………………………………………………………………………34
1.2.4.1 Ancla…………………………………………………………………….34
1.2.4.2 Apertura……………………………………………………………….34
2
1.2.4.3 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
(MAAN)………………………………………………………………………………36
1.2.4.4 Primeras ofertas en la negociación……………………..38
1.2.5 Lección 5: Factores que afectan una primera oferta
extrema……………………………………………………………………………………….41
1.2.5.1 Resultados finales comparados con las primeras
ofertas………………………………………………………………………………..42
1.2.5.2 Elementos que afectan el efecto de anclaje de las
primeras ofertas…………………………………………………………………44
1.2.5.3 Evaluaciones de los resultados frente al efecto de las
primeras ofertas……………………………………….………………….46
1.2.6 Lección 6: Agenda de Negociación……………………………….….47
1.2.6.1 El dominio de la agenda……………………………………….47
1.2.6.2 Rendimientos crecientes, constantes o
decrecientes……………………………………………………………………….48
1.2.6.3 Dinámica de la agenda…………………………………………48
1.3 CAPÍTULO 3 NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA…………………………50
1.3.7 Lección 7: Estrategia de la negociación distributiva………..50
1.3.7.1 Punto de resistencia……………………………………………..50
1.3.7.2 Tácticas de la negociación distributiva………………..53
1.3.8 Lección 8: Tácticas que afectan a las personas en la
negociación………………………………………………………………………………...55
1.3.8.1 Percepciones………………………………………………………..55
1.3.8.2 Amenazas…………………………………………………………..…57
1.3.8.3 Aprehender los créditos fundamentales……………..58
1.3.8.4 Ira ficticia o real…………………………………………………..59
1.3.8.5 Agresividad………………………………………………………..…60
1.3.8.6 Fingir emociones, sentimientos y conductas…..….60
3
1.3.9 Lección 9: Otras tácticas de las personas…………………….62
1.3.9.1 Ante la dualidad la oferta menos extrema parece
mejor………………………………………………………………………………….62
1.3.9.2 El uso de artificios………………………………………………..62
1.3.9.3 Darse en bandeja de plata…………………………………..64
1.3.9.4 Retirada suave……………………………………………………..64
1.3.9.5 Retirada aparente………………………………………………..65
1.4 CAPÍTULO 4 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN…………………………67
1.4.10 Lección 10: Estructura del proceso de negociación……..67
1.4.10.1 Uso de demandas exuberantes………………………..67
1.4.10.2 Antecedentes…………………………………………………….68
1.4.10.3 Pequeñas concesiones………………………………………68
1.4.10.4 Inamovilidad de la posición……………………………..68
1.4.10.5 Demandas como “combos”………………………………69
1.4.10.6 Puntos específicos…………………………………………….69
1.4.10.7 Pasos pequeños………………………………………………..70
1.4.11 Lección 11: Distintas tácticas……………………………………….73
1.4.11.1 Contraoferta……………………………………………………..73
1.4.11.2 Toma de posiciones………………………………………….74
1.4.11.3 Modificación de niveles…………………………………….74
1.4.11.4 Cambio de tema……………………………………………….74
1.4.11.5 Peticiones sin interés real…………………………………75
1.4.11.6 Modificación de posición del negociador
oponente………………………………………………………………………….75
1.4.11.7 Negociación cero………………………………………………76
1.4.12 Lección 12: Espacio y entorno de la negociación………..77
1.4.12.1 Te doy esto si tu medas esto otro…………………..77
1.4.12.2 Apoyo del superior y de las bases……………………77
1.4.12.3 Hecho finiquitado………………………………………………78
4
1.4.12.5 El redondeo……………………………………………………….79
1.5 CAPÍTULO 5 TIEMPO Y CONTRATÁCTICAS…………………………80
1.5.13 Lección 13: Tiempo en la negociación………………………….80
1.5.13.1 El tiempo…………………………………………………………..80
1.5.13.2 Rumor……………………………………………………………….85
1.5.13.3 La demanda de último instante……………………….85
1.5.14 Lección 14: Tácticas de tiempo en la negociación……….88
1.5.14.1 Asociación………………………………………………………….88
1.5.14.2 Disociación…………………………………………………………89
1.5.14.3 Participación………………………………………………………89
1.5.14.4 Retrasos…………………………………………………………….90
1.5.14.5 Sorpresa…………………………………………………………….91
1.5.15 Lección 15: Contratácticas de la negociación
distributiva…………………………………………………………………………………95
1.5.15.1 Diversa contratácticas………………………………………97
1.5.15.2 Características del negociador exitoso…………….99
Resumen…………………………………………………………………………………..100
Lecturas recomendadas……………………………………………………………100
Autoevaluación………………………………………………………………..........101
2 UNIDAD 2: NEGOCIACIÓN COOPERATIVA…………………….104
Introducción………………………………………………………………………………105
2.6 CAPÍTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIÓN…...106
2.6.16 Lección 16: Estilos de Negociación............…………………106
2.6.16.1 Negociador suave……………………………………………..106
2.6.16.2 Negociador duro……………………………………………….107
2.6.16.3 Negociador creador de valor…………………………….108
5
2.6.16.4 Negociador cooperador…………………………………….108
2.6.16.5 Negociador argumentativo……………………………….109
2.6.16.6 Negociador formalista………………………………………110
2.6.16.7 Negociador diplomático……………………………………111
2.6.17 Lección 17: Primeras etapas del proceso de
negociación……………………………………………………………………………….112
2.6.17.1 Preparación……………………………………………………….112
2.6.17.2 Fortalecer un clima adecuado de relación……….115
2.6.18 Lección 18: Últimas etapas del proceso de
negociación……………………………………………………………………………....119
2.6.18.1 Intercambio de información…………………………....119
2.6.18.2 Redefinición del problema………………………………..121
2.6.18.3 Creación de opciones……………………………………….121
2.6.18.4 Diseño del acuerdo…………………………………………..121
2.6.18.5 Seguimiento y evaluación…………………………………122
2.7 CAPÍTULO 7 CREACIÓN DE VALOR Y PLANEACIÓN DE LA
NEGOCIACIÓN……………………………………………………………………………123
2.7.19 Lección 19: Negociación integrativa…………………………....123
2.7.19.1 Características………………………………………………….124
2.7.19.2 Objetivos…………………………………………………………..127
2.7.20 Lección 20: Método de negociación integrativa…………..128
2.7.20.1 La aplicación del método………………………………….129
2.7.20.2 Fases de la negociación integrativa…………………130
2.7.20.3 Tácticas integrativas…………………………………………132
2.7.21 Lección 21: Planeación o preparación de la
negociación……………………………………………………………………………….134
2.7.21.1 Intereses…………………………………………………………..135
2.7.21.2 Objetivos……………………………………………………………137
2.7.21.3 Límites………………………………………………………..…….138
6
2.7.21.4 Balance de poder………………………………………………139
2.7.21.5 Meta…………………………………………………………….……140
2.8 CAPÍTULO 8 TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA
NEGOCIACIÓN……………………………………………………………………………141
2.8.22 Lección 22: Negociación 3-D…………………………………………141
2.8.22.1 La práctica de la negociación 3 – D………………..142
2.8.22.2 Obtención de valor……………………………………………144
2.8.23 Lección 23: Creación y estrategia de negociación 3D...147
2.8.23.1 Creación de valor……………………………………………..147
2.8.23.2 Estrategia de negociación 3 – D………………………148
2.8.23.3 El mapeo regresivo y la secuencia…………………..149
2.8.23.4 Gestión de flujo de información……………………….150
2.8.24 Lección 24: Negociaciones de alianzas estratégicas……151
2.8.24.1 Etapas del proceso de negociación de alianzas
estratégicas………………………………………………………………………151
2.8.24.2 Sugerencias para alianzas estratégicas
ganadoras………………………………………………………………………..153
2.9 CAPÍTULO 9 MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN………………………..156
2.9.25 Lección 25: Primeros principios del método de
Harvard………………………………………………………………………………………156
2.9.25.1 Separe los problemas de las personas…………….157
2.9.25.2 Concéntrese en los intereses y no en las
posiciones…………………………………………………………………………159
2.9.26 Lección 26: Últimos principios del método de Harvard.161
2.9.26.1 Cree opciones de mutuo beneficio……………………161
2.9.26.2 Utilice criterios objetivos………………………………...165
2.9.26.3 Factores críticos de la negociación………………….165
2.9.27 Lección 27: Negociación aplicando teoría de juegos……167
2.9.27.1 Características………………………………………………….168
7
2.9.27.2 Los componentes del modelo…………………………..170
2.10 CAPÍTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIÓN………………..….174
2.10.28 Lección 28: Negociación laboral………………………………..174
2.10.28.1 Definición……………………………………………………….174
2.10.28.2 Algunas temáticas de negociación colectiva laboral en
Colombia…………………………………………………………177
2.10.29 Lección 29: Modelos de negociación colectiva……………179
2.10.29.1 Modelo descentralizado………………………………….179
2.10.29.2 Modelo centralizado……………………………………….180
2.10.30 Lección 30: Mejores prácticas para crear valor…………182
2.10.30.1 Agregar asuntos……………………………………………..182
2.10.30.2 No negociar secuencialmente…………………………182
2.10.30.3 Priorizar asuntos…………………………………………….182
2.10.30.4 Ponderar los asuntos……………………………………..183
2.10.30.5 Valorar las opciones……………………………………….184
2.10.30.6 Categorización de los asuntos……………………….185
2.10.30.7 Subir al balcón……………………………………………….186
2.10.30.8 Intercambio de información………………………….188
Resumen……………………………………………………………………………………188
Lecturas recomendadas……………………………………………………………189
Tarea…………………………………………………………………………………………189
3 UNIDAD 3: NEGOCIACIÓN NACIONAL E
INTERNACIONAL……………………………………………………………………190
Introducción……………………………………………………………………………..191
3.11 CAPÍTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIÓN………………….192
8
3.11.31 Lección 31: Procesos de comunicación y negociación.192
3.11.31.1 La mediación de la comunicación en la
negociación………………………………………………………………………192
3.11.31.2 Comunicación no verbal…………………………………193
3.11.32 Lección 32: Elementos de la comunicación……………….195
3.11.32.1 Filtros de la comunicación……………………………..195
3.11.32.2 Escucha activa…………………………………………………197
3.11.32.3 Preguntas………………………………………………………..198
3.11.33 Lección 33: Comunicación intercultural………………..……200
3.11.33.1 Competencia intercultural………………………………200
3.11.33.2 Competencia emotiva…………………………………….202
3.11.33.3 Objetivos de la comunicación intercultural……203
3.12 CAPÍTULO 12 GÉNERO Y CULTURA………………………………….205
3.12.34 Lección 34: Diferencia de género en procesos de
negociación……………………………………………………………………………….205
3.12.34.1 Características de género en negociaciones…205
3.12.34.2 Construcción social femenina…………………………206
3.12.34.3 Metas………………………………………………………………207
3.12.34.4 Estereotipo femenino de negociación…………..207
3.12.34.5 Diferencias de género en las negociaciones…208
3.12.35 Lección 35: Perspectivas de género en la negociación210
3.12.35.1 Constructos teóricos de género y negociación210
3.12.35.2 Ejemplos………………………………………………………….213
3.12.36 Lección 36: Cultura en la negociación……………………….214
3.12.36.1 Restricciones de la percepción……………………….214
3.12.36.2 Dimensiones culturales……………………………….…218
9
3.13 CAPÍTULO 13 ESTILO LATINOAMERICANO Y
COLOMBIANO…………………………………………………………………………….220
3.13.37 Lección 37: Estilo de negociación de los
latinoamericanos……………………………………………………………………….220
3.13.37.1 Características…………………………………………………220
3.13.37.2 Inconvenientes del estilo latinoamericano…….222
3.13.38 Lección 38: El sistema colombiano de negociación……224
3.13.38.1 Las fortalezas del negociador colombiano…….225
3.13.38.2 Inconvenientes del negociador colombiano….226
3.13.38.3 Proceso de negociación de los colombianos…229
3.13.39 Lección 39: ¿Por qué negocian de esta manera los
colombianos?..................................................................232
3.13.39.1 Consejos cuando vaya a negociar con
colombianos……………………………………………………………………233
3.13.39.2 Consejos a los colombianos cuando negocien234
3.14 CAPÍTULO 14 NEGOCIACIÓN GLOBALIZADA…………………236
3.14.40 Lección 40: Negociación internacional………………………236
3.14.40.1 Negociación y cultura…………………………………….236
3.14.40.2 Estilo de toma de decisiones…………………………238
3.14.40.3 Lógicas de la negociación……………………………..239
3.14.41 Lección 41: Variables culturales en la negociación……241
3.14.41.1 Conductas a tener en cuenta en la negociación
internacional……………………………………………………………………241
3.14.41.2 Variables culturales……………………………………….242
3.14.42 Lección 42: Negociaciones comerciales…………………….245
3.14.42.1 Negociaciones en la OMC………………………………246
3.14.42.2 Discrepancias en las negociaciones de la
OMC…………………………………………………………………………………………..248
10
3.15 CAPÍTULO 15 MODO DE NEGOCIACIÓN DE OTRAS
CULTURAS…………………………………………………………………………………249
3.15.43 Lección 43: Estilo de negociación estadounidense……249
3.15.43.1 Características…………………………………………………249
3.15.43.2 Planeación de la negociación………………………….250
3.15.43.3 Proceso de negociación………………………………….250
3.15.43.4 Aspectos generales del norteamericano………..251
3.15.43.5 Tácticas anglosajonas de negociación……………252
3.15.44 Lección 44: Sistema japonés de negociación…………….253
3.15.44.1 Características…………………………………………………253
3.15.44.2 Preparación…………………………………………………….255
3.15.44.3 Iniciación…………………………………………………………256
3.15.44.4 Información…………………………………………………….256
3.15.44.5 Transacción…………………………………………………….257
3.15.44.6 Negociación interna…………………………………….…257
3.15.44.7 Acuerdo y firma………………………………………………258
3.15.45 Lección 45: Estilo de negociador de la república China en
Taiwán………………………………………………………………………………………259
3.15.45.1 Relaciones sociales…………………………………………259
3.15.45.2 características…………………………………………………260
Resumen………………………………………………………………………………..….263
Lecturas recomendadas…………………………………………………………….264
Autoevaluación…………………………………………………………….…………..265
Bibliografía………………………………………………………………………………..267
11
INTRODUCCIÓN GENERAL
La negociación es parte de la vida del hombre que busca
alcanzar mejores beneficios para sí mismo. Las personas necesitan
productos y servicios que no dependen únicamente de la disposición
de ellas sino de otras personas, y a veces, estas últimas tienen
interés, metas y objetivos diferentes a las primeras.
La negociación es un proceso social que se presenta en la vida
cotidiana pero desafortunadamente la mayoría de las personas carece
de preparación en el proceso de negociación.
Recientemente se ha desarrollado abundante investigación
sobre la negociación de un modo más formal. Esto se debe
prioritariamente a que la negociación es una competencia
fundamental en las sociedades modernas en general y de una manera
particular en la administración.
La negociación se encuentra permanentemente en la vida
cotidiana desde que hablamos con nuestra pareja la forma de educar
a nuestros hijos, el restaurante que escogemos para almorzar, a
donde vamos a tomarnos un café, entre otros, estamos interactuando
en un proceso de negociación. Cuando Colombia esta razonando con
otros países el Tratado de Libre Comercio o cuando regateamos
alguna compra buscando la nuestra economía nos encontramos
nuevamente en el proceso de negociación.
Lo que deseamos actualmente lo tiene o controla otra persona,
para obtenerlo necesitamos negociar. Según Lewicki (2000) la
negociación ocurre por dos razones: crear algo nuevo que ninguna de
12
las partes puede hacerlo sólo o resolver una disputa entre las dos
partes involucradas.
Podemos además señalar que las negociaciones tienen un
carácter estratégico ya que la conducta de una parte se encuentra
condicionada a lo que ejecute la otra parte, de esta manera son
múltiples las interacciones que se llevan a cabo para ir alcanzando
algunos acuerdos o el definitivo, este proceso será estudiado
cuidadosamente en el presente módulo para tener resultados exitosos
en la negociación de los estudiantes de la UNAD.
La importancia de la negociación en diferentes contextos donde
abarca múltiples aproximaciones (psicología, inteligencia artificial,
teoría de juegos, entre otros) donde sus aportes han sido y seguirán
siendo valiosos para comprender cada día mejor los acuerdos
alcanzados exitosamente.
En el proceso de negociación es primordial determinar si 1 + 1
= 3, que buscar sacarle hasta la ventaja máxima a la contraparte.
13
1 UNIDAD I
NEGOCIACIÓN DE
REGATEO
CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN
CAPÍTULO 2 NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
CAPÍTULO 3 NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
CAPÍTULO 4 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
CAPÍTULO 5 TIEMPO Y CONTRATÁCTICAS
INTRODUCCIÓN
La negociación se ofrece en las vidas de cada ser humano en
diferentes contextos debido a que el hombre es un ser social y
requiere de productos o servicios que no los posee pero su
interlocutor sí.
14
Esta unidad se centra en la negociación competitiva, donde se
ve al negociador como un oponente y donde los intereses de una
parte están en contraposición con la otra.
Además se detalla como se debe hacer la apertura como se
debe realizar la primera oferta extrema y como se debe implementar
una negociación estratégica.
1.1 CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN
1.1.1 LECCIÓN 1: ASPECTOS GENERALES DE LA NEGOCIACIÓN
1.1.1.1 Negociación diaria
15
La negociación se presenta en el diario vivir tanto en la compra
y venta de productos, en transferencias tecnológicas, en relaciones de
pareja, en acuerdos de paz, con los padres, hijos, amigos, entre
otros.
El presente módulo esta enfocado a la negociación comercial y
de negocios, es decir, no se tratara de aspectos ajenos a esta
temática.
Las principales carencias de las personas cuando hacen
acuerdos son el estudio de la teoría de la negociación y el desarrollo
de habilidades. Este módulo pretende desarrollar estas competencias
fundamentales.
Carnegie (citado por Tobón, 2002) señala que para adquirir
estas s competencias se necesita hacer un benchmarketing de otros
acuerdos, siempre mantener presente el objetivo que se pretende en
la negociación, tener el pensamiento apuntalando el éxito y realizar la
práctica en cada oportunidad que se presente.
1.1.1.2 Complejidad de la negociación
Los acuerdos, para que perduren, deben ser sencillos, cortos,
claros, concisos y precisos. Se debe evitar la minucia de cada detalle,
se trata lo macro y fundamental y debe quedar documentado. Lo
importante es la confianza de las partes porque como se van a
presentar diferentes circunstancias se pueden manejar, pero si se
desconfía todos los aspectos se intentarán colocar en un escrito, pero
como no existe confianza fracasará el acuerdo alcanzado.
1.1.1.3 Ejemplo de acuerdo con incertidumbre
16
Los acuerdos en la vida real tienen siempre bastantes
incertidumbres porque después de cerrado se piensa que se pudo
alcanzar algo mejor y pueden aparecer diferentes aspectos que le dan
otro valor a la negociación.
El siguiente ejemplo es de la Escuela de Harvard y se denomina
“la selección de la mujer más bonita”. El participante debe seleccionar
a la joven que le sea más atractiva de 20 posibles, pero esta
escogencia no la puede realizar después de haber visto a cada una de
las 20 chicas sino cuando contemple que ha observado a la más
bonita. Siempre quedará la inquietud si después de la escogida habría
otra muchacha aún más hermosa (2002, Tobón).
Esto mismo sucede al finalizar la negociación. Lo importante en
la negociación es el resultado obtenido por las partes, pero siempre
habrá incertidumbre (si hubiese ofrecido o concedido esto a cambio
de lo otro) el resultado podría haber sido más favorable.
La importancia de la negociación pensada en relaciones de largo
plazo (siempre existirá incertidumbre) mediante la confianza
(disminuir esta incertidumbre) de las partes generará beneficios
mutuos mediante la acción de dichos acuerdos.
1.1.1.4 La negociación para no llegar a un acuerdo
En algunas ocasiones una de las partes empieza a negociar,
pero el propósito no es cerrar el acuerdo sino ganar tiempo y tener
una mejor posición negociadora mediante acciones que se toman
fuera de la mesa. Por ejemplo, se desea llagar a un acuerdo con una
17
empresa extranjera para importar y distribuir en forma exclusiva un
medicamento.
Sin embargo, se conoce que la competencia de dicho producto
quiere tener un distribuidor exclusivo para Colombia, entonces se
inicia acercamientos con ambas empresas extranjeras (ninguna
conoce que tiene conversaciones con la otra) pero el objetivo es
cerrar el trato con una y ganar el posicionamiento del mercado con el
producto mientras la otra empresa del exterior busca un nuevo socio
estratégico.
1.1.1.5 Ejemplo de negociación de alianza
Imagínese que se encuentra en una negociación importante. Su
organización desea establecer una alianza estratégica con el propósito
de modernizar y actualizar la tecnología de la empresa además de
tener un socio con el cual va a compartir los riesgos de la
competencia mundial que implica la llegada de empresas con
capacidades globales. De otra parte, si usted logra hacer la alianza
estratégica podrá dejar rezagados a sus competidores actuales y
acaparar un mercado rentable.
La pregunta que se debe estar haciendo es ¿cómo debo
negociar esto? Una alternativa que esta pensando es que podría
adoptar un estilo suave y componedor: empezar con posiciones
razonables, ser flexible en lo que respecta sea importante para la
contraparte y hacer concesiones cuando sea necesario para conservar
la relación. Sin embargo, como usted lo puede intuir de su
experiencia previa, no es una manera adecuada de negociar debido a
que si la otra parte piensa y actúa de la misma manera, es probable
que se pasen todo el día haciéndose favores, sin llegar a las
18
decisiones neurálgicas de la alianza estratégica. Y al contrario, si la
contraparte adopta un estilo de negociación dura es probable que
pierda en la negociación lo que buscaba al comienzo de la misma.
Ahora bien, también podría pensar que es mejor ser duro en la
negociación y de esta manera hacerse de rogar un poco de la
contraparte. De ser así, entonces podría empezar con posiciones más
ventajosas y hacer pagar un precio elevado por cada concesión que
realice. Si la otra parte no lo complace puede levantarse de la mesa
de negociación y amenazar con dar por terminada la relación. Sin
embargo, esta manera de comportarse puede efectivamente
destrozar la relación.
Se conoce en Programación NeuroLingüística que según como
se piense y se comporte con otras personas ellas van a reaccionar de
la misma forma. En negociación el estilo duro es contagioso, en otras
palabras, la contraparte es posible que reaccione con una actitud de
confrontación. De esta manera habrá dos negociadores duros que
tendrán a crear una manifestación vehemente en vez de una alianza
estratégica.
Anteriormente se afirmaba que el negociador que dudaba de la
utilidad del estilo suave o duro, tenía la razón, lo que requería era
descubrir los errores fundamentales de cada estilo, para una salida a
ese dilema.
La solución al inconveniente de ser duro o blando en la
negociación la aportó Ury (1993) está en ser blando con las personas
y duro con el problema. En vez de confrontarse las partes, atacan
conjuntamente el problema.
19
De aquí surge la pregunta ¿Cómo puede transformarse un
enfrentamiento en cooperación? En los negocios es imperiosa la
necesidad de cooperación. Rockefeler, el zar del petróleo en épocas
pasadas, señalaba que él pagaría una muy buena compensación a la
persona con las competencias de influir en la toma de decisiones de
otras personas.
La solución de ambas partes de los problemas se centra en los
intereses, no en las posiciones. Si se identifican los intereses,
necesidades, temores, deseos, emociones y motivaciones que poseen
cada una de las partes y se analizan las diversas opciones que
satisfagan esos intereses se logrará un acuerdo satisfactorio de
manera eficaz y agradable.
Si usted requiere un aumento de sueldo y le dice a su jefe y
este le dice que no hay presupuesto para esa eventualidad no quiere
decir que usted debe darse por vencido. Si su jefe le pregunta para
que necesita el dinero (profundiza sobre sus intereses) y usted
responde que es para pagar su semestre en la UNAD, se pueden dar
varias alternativas para que usted pague en la universidad sin salirse
del presupuesto. La empresa podría hacerle un préstamo y la
promesa de que lo va a ascender para que pueda pagarlo el próximo
año.
En el mundo globalizado en el cual estamos, se observa la
tendencia a que estén concentradas muy pocas empresas en un
sector en particular, por ejemplo, en telefonía celular (existen tres
operadores en Colombia), industria cervecera (una), sector bancario
(tres GE Money, HSBC – banitsmo, Citybank), entre otros. Se
escuchan muchas fusiones, integraciones, alianzas estratégicas,
20
franquicias, etc., donde un factor importante es la negociación que se
realiza entre las partes.
Siendo la negociación un tema primordial en el mundo actual y
futuro ¿usted cree que sabe negociar? Una investigación de Kellogg
University ha demostrado que el 80% de los altos dirigentes de las
empresas, organizaciones y del gobierno dejan valor en la mesa en
todas sus negociaciones sin ser conscientes de ello.
1.1.1.6 Mitos de la negociación
Existen cuatro falacias con respecto a las razones por las cuales
las personas son buenos o malos negociadores según Thompson
(2002):
1. Los buenos negociadores tienen habilidades innatas
Es cierto que nacemos con características que nos pueden
ayudar a desempeñarnos con elevado desempeño en ciertos
contextos, pero esto no es suficiente.
21
2. Los buenos negociadores son intuitivos
Como lo demuestra un estudio de Harvard la intuición es
una herramienta muy poco confiable para tomar decisiones
complejas.
3. Los buenos negociadores se hacen a través de la
experiencia
La experiencia puede ser, sin duda, un excelente maestro
en un contexto de aprendizaje adecuado. El inconveniente es
que las personas generalizamos nuestras experiencias positivas
y negativas y creemos que algo que sucedió en un contexto
tiende a ocurrir en todos las demás contextos.
4. Los buenos negociadores son arriesgados
Los buenos negociadores estiman con cuidado el riesgo de
sus posibles decisiones y lo tratan de minimizar.
1.1.2 LECCIÓN 2 DEFINICIONES DE NEGOCIACIÓN
“La diplomacia es el arte de hacer
que otro se salga con la nuestra”
Daniele Vare
Diplomático italiano
La definición de negociar que señala Ogliastri (1997) es “lo que
ocurre en una situación en que las dos partes tienen intereses en
22
conflicto, pero también una zona de conveniencia mutua donde la
diferencia puede resolverse”.
1.1.2.1 Distintos conceptos
Vinyamata (2003) sostiene que la negociación es un proceso
interactivo que se traslapa en situaciones de interdependencia que
incluye conflicto de intereses y posibilidades de cooperación con el
propósito de alcanzar mediante un acuerdo entre las partes que las
partes valoren más que sus respectivas alternativas individuales.
Otra definición de negociación sugiere que es un proceso a
través del cual dos o más partes (personas, ejecutivos,
organizaciones, consultores), por sí mismas o por intermedio de
otros, procuran llegar a acuerdos
Diez (2000) explica la negociación como:
“un proceso de comunicación entre personas que tienen que tomar
una decisión respecto a un tema o cuestión que los involucra”
23
La definición de negociación aportada por Fisher, Ury & Patton
(2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.):
“Forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una
comunicación en dos sentidos designada para llegar a un acuerdo cunado
las partes tienen algunos intereses en común y otros opuestos”
Selby, (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G. & Welschen,
P) especifica que:
“Es un proceso para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de
la relación comercial. Este proceso conduce a la solución en forma pacífica
de problemas de interés común y de problemas de intereses divergentes y
opuestos, por medio del debate y la mutua aceptación”
24
La última definición de negociación, propuesta en este módulo,
es la aportada por Hawwer (2001, citado por Fischbach, L., Girard, G.
& Welschen, P.):
“Procedimiento que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las
cuales esta en posesión de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas
de convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego”
Si no se negocia, las alternativas que quedan son las de asistir
al sistema legal o recurrir a la fuerza o poder el cual podría resultar
en violencia o guerra como desafortunadamente sucede en la
actualidad en Colombia.
Cada persona tiene una manera particular de negociar debido a
su experiencia previa, es decir, el resultado de su vida familiar,
laboral, amorosa, afectiva y social llegando a una manera de resolver
diversas situaciones.
1.1.2.2 Una buena negociación
Los aspectos que se tienen en cuenta para una beneficiosa
negociación, según Tobón (2000), son:
Producir resultados admisibles y realizables
Eficiencia en la negociación
Optimizar (lo máximo que se puede conseguir, con
criterio objetivo, con lo mínimo que se espera conceder,
teniendo en cuenta el mismo criterio) la relación entre las
partes
Largo plazo
Equitativa (significa justicia y no igualdad).
25
Tener en cuenta los diferentes stakeholders (grupos de
interés).
Una “buena” negociación dice Ogliastri (1998) es:
“aquella que lleva a un acuerdo razonablemente aceptable para
ambas parte, la que mantiene la relación a largo plazo, y la que es eficiente
(en tiempo, recursos y energía requerida para llegar a un acuerdo).”
1.1.2.3 Negociar no es:
Discutir hasta que la otra persona ceda
Ser inflexible y esperar a que la contraparte se ajuste a
las expectativas de usted como negociador
Presuponer que la verdad del negociador es única, real y
valiosa
Un ejemplo que muestra un acuerdo que afecta a las partes es
el puesto por Tobón (2000):
“Creo que algunas personas con el afán de ser muy buenos
negociantes se vuelven excesivamente duros y logran que el otro se acoja a
las condiciones impuestas, pero sin saber que con esto están cavando su
propia tumba. El famoso caso se refiere a una firma fabricante de aviones
que sacó a licitación el suministro de las turbinas de su nuevo modelo, el
cual iba a revolucionar el mercado aeronáutico y a la vez a producir unas
grandiosas ganancias a la empresa. Cuando los proponentes, los fabricantes
de las turbinas, llegaron con sus propuestas, la empresa aeronáutica dijo:…
si esto fue todo lo que pudieron hacer, vuelvan a presentar propuestas,
26
indicando que las propuestas estaban bastante alejadas de lo que se
buscaba.
Los proponentes las revisaron y presentaron nuevas condiciones. Una
empresa inglesa de reputación ganó con condiciones tan estrechas para
ella, que a la mitad del contrato tuvo que declararse en quiebra y manifestar
la imposibilidad de cumplir el contrato.
En este caso la firma de aviones, trató de comportarse como una
dura y pidió a sus proveedores lo imposible, el proveedor no pudo entregar
los suministros, el proyecto se retrasó y las utilidades de la empresa se
convirtieron en pérdidas”.
1.1.2.4 Objetivos de la negociación
Alcanzar el resultado esperado mediante la creación y
reclamación de valor en la mesa de negociación
Modificar los resultados actuales por otros mejores para
ambas partes o para una de ellas
1.1.2.5 Importancia de las capacidades de negociación
“No somos lo que nos merecemos,
somos lo que negociamos”
Anónimo
Todas las interacciones de la vida cotidiana ya sean personales
o profesionales son de cierta manera negociaciones. El propósito de la
negociación es alcanzar un beneficio o de evitar incurrir en un costo.
De esta manera negociamos para obtener más valor o para proteger
el valor con el que ya contamos.
27
Tener esta competencia de negociación en la vida actual es
necesario por los aspectos que toca todas las dimensiones del ser
humano, sin embargo, los estudios demuestran que las personas
cometen de manera repetidazos errores típicos: se conforman con
muy poco o dejan valor en la mesa de negociación. La primera es
más la característica de un negociador blando, la segunda la de un
negociador duro.
Es raro encontrar personas que sean competentes para
reclamar valor y para crear valor de manera simultánea. La
explicación que se puede argumentar para esto es que los
negociadores demasiado agresivos no producen la suficiente
confianza para intercambiar información y para brindar la cooperación
indispensable a la hora de construir soluciones gana-gana. Los
negociadores que sólo se concentran en la colaboración, como ya lo
enunciamos anteriormente, terminan de modo innecesario, cediendo
demasiado en aras de mantener una buena relación.
Es por eso que este módulo pretende un enfoque estratégico
que busca a través de las actividades, tareas y foros, darles a los
estudiantes un marco conceptual que los oriente con resultados a
través de cualquier proceso de negociación y fortalecer las
competencias indispensables para el administrador de maximizar la
cantidad de valor capturado en sus negociaciones.
No existe ninguna fórmula mágica que garantice que va a
triunfar en cada una de las negociaciones pero con preparación,
28
estrategia, creatividad y persistencia puede aumentar las
probabilidades de éxito.
1.1.3 LECCIÓN 3: NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
“Lo que importa no es que yo tenga éxito,
29
sino que usted fracase”
Gore Vidal
Son las negociaciones comúnmente denominadas gana-pierde.
Este tipo de negociación es apropiado para transacciones a corto
plazo y teniendo la certeza de que la relación con la otra parte es
esporádica o eventual. De lo contrario resultará en los estrados
judiciales y en una pésima reputación. Este tipo de negociación se
encuentra cimentado en el poder, competencia y control. Los
negociadores piden más ya que son concientes de que tendrán que
renunciar a una parte de lo que solicitan.
La negociación distributiva o competitiva es en la cual el
beneficio de una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la
otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. Por esta razón produce
una suma de cero y su denominación: ganar-perder.
1.1.3.1 Beneficio de una de las partes
En la negociación competitiva se maximiza el beneficio
individual. La habilidad negociadora reposa principalmente en una
gran dosis de regateo, argumentación, amenazas y tácticas afines.
30
En la grafica anterior se puede expresar que la actitud de
reclamar/reclamar valor, de naturaleza competitiva y de mutua
desconfianza es claramente inferior a crear/crear valor es decir
cooperar o generar una negociación de carácter integrativo, donde las
partes conocen los intereses en juego y buscan satisfacerlos de
manera creativa.
En la negociación distributiva se procede, en lo posible, de
cambiar la percepción que posee el negociador opuesto sobre el
rango de negociación mediante conductas como: ofertas extremas,
anclaje, concesiones o la persuasión mediante la argumentación. Se
anticipa la argumentación y juego de roles del negociador oponente
mediante simulaciones y teniendo contra argumentos preparados.
1.1.3.2 Características de la negociación distributiva
Las características que detallan una negociación
gana-pierde son:
La negociación es tensa.
No hay un análisis común del problema.
Las partes se enfocan en las posiciones dejando a un lado los
intereses de cada uno.
31
Se intenta aprender de la estrategia del otro y ocultan la propia.
El desdén sobre las consecuencias en la otra parte es común.
La amenaza es un arma de negociación frecuente.
Las razones que producen las peticiones no son analizadas.
Se centra en obtener el mayor pedazo del pastel.
Inicia con posiciones cerradas.
Las motivaciones subyacentes y los sentimientos se esconden.
Los negociadores intentan engañar a la contraparte sobre la
estrategia de la negociación, haciéndole creer que es una
negociación colaborativa.
Las tácticas se focalizan en ofertas, concesiones,
establecimiento de compromisos y cierre del acuerdo.
Las estrategias se enfocan en influenciar el punto de resistencia
del negociador oponente y manejar las percepciones de los
resultados.
La negociación distributiva es el proceso mediante el cual se
intenta formar las percepciones de la contraparte sobre el rango de
posible acuerdo y además sobre nuestras alternativas. Se evidencia
en un proceso de regateo a partir de una zona de posible acuerdo.
Las partes manifiestan sus posiciones, luego amenazan y se
concentran en puntos específicos para alcanzar sus objetivos.
Procuran influir en el nivel de aspiración del negociador oponente
comprometiendo posiciones duras, a la vez que tratan de cambiar los
parámetros de negociación a través del anclaje.
32
Las partes ofrecen concesiones pero con reciprocidad, para
lograr el beneficio propio. De la misma forma se aferran a “principios
fundamentales” que les sirven de permuta a un elevado costo para la
contraparte (2004, Flint).
33
Las partes realizan “combos” donde atan intereses, temas o
posiciones. Pero también procuran a engañar a la contraparte, para lo
cual utilizan tácticas de verdades a medias y de la desinformación.
Recurren también al poder para intimidar y tratan de explotar
estereotipos (género, raza, estatus, títulos, entre otros) culturales
para tener una ventaja, como se observó en las primeras ofertas
extremas.
34
1.2 CAPÍTULO 2 NEGOCIACIÓN COMPETITIVA
1.2.4 LECCIÓN 4: FACTORES A TENER EN CUENTA EN LA
APERTURA DE LA NEGOCIACIÓN
“Si piensas en pequeño alcanzarás lo pequeño,
si piensas en lo grande, acabarás por tener
la oportunidad que estas buscando”
Anónimo
1.2.4.1 Ancla
Anclar y reanclar se lleva a cabo cuando las personas se ven en
la necesidad de determinar un precio –justo o subjetivo-, y procuran
seleccionar un punto estimado y luego adecua el resultado alrededor
de este anclaje. Se comporta de esta manera debido a la
incertidumbre o certeza de la información y para sondear las acciones
de la contraparte. Por ejemplo, si se le pregunta al dueño de la casa
que valor tiene y este dice que $ 100’000.000 de pesos (anclaje),
esto se debe a que conoce de finca raíz y del sector donde se
encuentra ubicada la propiedad o la pregunta al dueño lo tomó por
sorpresa y dio un valor que se cree aproximado. El reanclaje consiste
en no centrarse en los $ 100’000.000 porque es una cifra exagerada
debido a que la casa de al frente que es semejante tiene un valor de
$ 70’000.000.
1.2.4.2 Apertura
Una defensa comúnmente utilizada ante la exigencia del
negociador oponente cuando nos pide que efectuemos la primera
oferta es realizar una demanda elevada. Esta primera oferta elevada,
pero flexible, tiene como propósito el inicio de las negociaciones. Sin
35
embargo, hay que tener cuidado porque se podrá dar la impresión de
no estar interesados al presentar una oferta que salga del rango del
posible acuerdo.
En el mundo existen dos tipos de mercados: los de alta
incertidumbre y los de baja incertidumbre. Por ejemplo los precios de
los commodities del café, banano o azúcar que suben y bajan, pero el
mercado de estos productos es certero y transparente debido a que
existe información de oferta y demanda en el mercado transaccional
mundial, para conocer estos precios se puede leer el periódico o
acceder a Reuter o Bloomberg. Sin embargo, hay mercados donde
prima la incertidumbre, como el valor del delantero goleador del Boca
Juniors, un cuadro reciente del pintor colombiano Fernando Botero o
un carro personalizado que me entregan con cada una de las
características que solicite. En estos casos no hay un precio de
mercado, lo que tiende a la incertidumbre.
En las investigaciones que se han realizado, no existe un
consenso de quién debe iniciar la negociación, si usted o la
contraparte. La posición del autor del presente escrito, es la de
realizar la primera oferta porque es proactivo y va poniendo sus
intereses claros en la mesa, claro está, previamente tiene que haber
evaluado el MAAN, así como planeado el proceso de negociación.
La idea en una negociación distributiva es ganar lo máximo
posible sin malograr el ambiente del acuerdo, porque la contraparte
nos puede señalar de poco serios y dar por terminado el proceso.
La negociación es un proceso dinámico de comunicación, verbal
o no verbal, entre dos o más partes con el propósito de satisfacer sus
intereses. Puede ser competitiva, también llamada ganar-perder, o
36
integrativa, también llamada ganar-ganar. Sin embargo, en una
misma negociación pueden presentarse elementos distributivos y
elementos integrativos.
1.2.4.3 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)
El rango de negociación distributiva se establece entre los
valores de reserva de ambas partes. El valor de reserva se entiende
como Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido más por
sus siglas, BATNA) o Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
(MAAN) en castellano o Alternativa Externa en la mesa de negociación
(ALEX), y este proceso debe ser dinámico.
Se comprende por MAAN las mejores alternativas para negociar
un acuerdo. Este concepto es de suma importancia entenderlo a
plenitud, debido a las consecuencias que puede tener en el resultado
de la negociación.
El MAAN es la forma más adecuada para evaluar cualquier
oferta de la contraparte y lo protege de aceptar condiciones
desfavorables o de inadmitir opciones que sin duda sería provechoso
aceptar.
Por ello, el valor de reserva o MAAN de la contraparte debe
evaluarse antes del inicio del proceso de negociación, y luego
revaluarse constantemente durante dicho proceso. Mejoramos
nuestro poder de negociación al optimizar nuestras alternativas
(MAAN); en ningún caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al
MAAN.
37
El MAAN es el mejor criterio para cerrar un trato porque ya se
esta por encima de lo que se tiene afuera de la mesa de negociación.
Como razona Ogliastri (1998) refiriéndose al MAAN:
“Guiarse por lo que realmente tiene uno como mejor alternativa fuera
de la mesa de negociación, parece ser entonces más realista que guiarse
por lo que cree que puede obtener o el otro puede ceder. En lugar del punto
38
de resistencia subjetivo, la nueva teoría establece la alternativa externa
como criterio básico para una negociación”
Cuando se refiere a nueva teoría quiere decir negociación
integrativa.
1.2.4.4 Primeras ofertas en la negociación
Las primeras ofertas tienen impacto fuerte en los resultados
alcanzados en la negociación debido a que se produce el anclaje, es
decir, donde se va a mover el acuerdo.
La parte que ostenta el poder es uno de los determinantes en la
decisión de quién realiza la primera oferta; y frecuentemente esta
determinado por el poderío de las alternativas que se tengan en la
negociación, en otras palabras por el MAAN. Una alternativa o MAAN
fuerte es una fuente absoluta de poder porque le da al negociador
menos dependencia de la negociación actual para satisfacer sus
intereses. Probablemente los negociadores con mejores alternativas
hagan la primera oferta en una negociación (1999, Oesch &
Galinsky).
Otro factor que afecta quien realiza la primera oferta es el
estereotipo de género. Supuestamente el estereotipo masculino es
asertivo, decisivo y racional. Además se cree en la cultura en la cual
se esta inmersa, no porque realmente sea de esta forma, que el
estereotipo femenino es que son débiles, irracionales, emocionales y
demasiado conciliadoras. Teniendo estos estereotipos en la mente de
cada una de las partes es probable que la primera oferta la hagan los
hombres. Sin embargo, si no existe este estereotipo no se puede
predecir quien hará la primera oferta. Quien posea superioridad en la
información probablemente realizará la primera oferta.
39
Otro elemento que determina quien hace la primera oferta es la
experiencia previa del negociador. A los negociadores a quienes les
han aceptado su primera oferta, luego piensan escenarios y
resultados alternativos que hubieran sucedido pero en la realidad no
pasaron, es ahí donde se piensan “si hubiese…” esto se realiza para
evitar repetir errores en futuras negociaciones. Si al hacer la primera
oferta llevó a un mal resultado es probable que se comporte
tímidamente en futuras negociaciones (1999, Oesch & Galinsky).
Otro componente para determinar quien hace la primera oferta
es la información, si existe asimetría en la información entre las
partes, es decir, una de las partes tiene más y de mejor calidad
información que la otra. Cuando percibimos que la contraparte tiene
ventaja con la información que posee es mejor dejar que la otra parte
tome la decisión de realizar la primera oferta.
En resumen, la probabilidad de realizar la primera oferta esta
relacionada con la confianza y la experiencia de tener el control. Si
no se tiene el poder ya sea a través del MAAN o por experiencias
previas o estereotipos se tenderá a dejar que la contraparte realice la
primera oferta.
El siguiente ejemplo lo describe Gibbs en su artículo máximas
para negociar:
“Cuando Estados Unidos negoció la entrega de gas natural
desde México, no sólo era el cliente más importante que tenía este
país sino que también poseía la infraestructura para distribuir gas. Los
40
negociadores estadounidenses sabían que para México sería caro
entregar el combustible a otros compradores, y por esa razón
decidieron hacer una oferta muy baja. Durante las negociaciones,
Estados Unidos se negó a incrementar la oferta, y finalmente México
se retiró del acuerdo. Desde Estados Unidos supusieron que México
no tardaría en volver a negociar, porque realmente no contaba con
una alternativa viable. Por el contrario, los negociadores mejicanos
nunca volvieron a la mesa de negociación: en una clara muestra de
disgusto, abrieron las válvulas de gran cantidad de pozos y
comenzaron a quemar su propio gas. El mensaje para los
negociadores de Estados Unidos resultaba claro: "preferimos quemar
nuestro gas a vendérselo.”
El viento prevaleciente del sudoeste empujaba el humo hasta el
borde del Río Grande, ya dentro de Estados Unidos. Ante tal situación
los negociadores estadounidenses debieron volver a la mesa de
negociación y acordar un precio superior al del año anterior.”
Se puede observar como la primera oferta fue una “ofensa”
para los negociadores mexicanos que prefirieron quemar el gas a
venderlo a un precio bajo. Los negociadores estadounidenses
conocían la alternativa mejicana, que era no vender el gas, pero
obsérvese que no sólo la parte racional prima en los acuerdos, jamás
se hubiese pensado que los mejicanos iban a quemar su propio gas,
obviamente esta conducta es irracional pero en las negociaciones las
partes son seres humanos, y las personas no sólo nos comportamos
por nuestro raciocinio sino también por las emociones.
1.2.5 LECCIÓN 5: FACTORES QUE AFECTAN UNA PRIMERA
OFERTA EXTREMA
41
La primera oferta extrema tiene la ventaja de anclar a la
contraparte en beneficio de quien la presenta, pero corre el riesgo de
dar una señal errónea de las preferencias del oferente y sobre la zona
de posibles acuerdos, generando que el receptor de por terminada la
negociación.
Obsérvese que en este proceso resultan fundamentales tres
elementos:
las posiciones iniciales adoptadas por las partes
(denominadas anclas);
las estrategias de concesión empleadas;
eventuales estrategias de engaño a las que en
ocasiones recurren las partes
Existen aspectos relacionados con la posición regateadora de un
negociador desde el precio de valor de mercado o precio objetivo
42
hasta un valor mínimo (precio de reserva, que es el mismo punto de
resistencia) aceptable sobre el que debe concentrarse el negociador.
El poder afecta los niveles de aspiraciones en una negociación y
también afecta lo extremo de las primeras ofertas. Del mismo modo,
los estereotipos influyen en lo extremo de estas primeras ofertas.
Si un negociador posee la información del rango de precios para
negocios similares recientes, elegirá una oferta de apertura que sea
mejor para anclar a su oponente.
El conocimiento del negociador oponente afecta la percepción y
las tácticas. Si un negociador sabe que la otra parte tiene demasiada
aversión hacia las pérdidas por lo tanto se comportará haciendo
exigencias menores, mayores concesiones y acuerdos de
negociaciones encaminadas hacia las ganancias. Por lo tanto, si se
tiene conocimiento de esta clase de negociador se hará la primera
oferta extrema, que se asimila al valor del anclaje.
1.2.5.1 Resultados Finales comparados con las primeras ofertas
Una táctica efectiva en negociaciones competitivas es realizar
las primeras ofertas extremas y luego realizar concesiones
moderadas en el regateo distributivo (1980, Bateman). La primera
oferta tiene un poderoso efecto sobre el resultado final porque los
negociadores dependen de ella ya que les da información sobre las
preferencias del oponente.
Indica Oesch & Galinsky (1999) que el estudio de la psicología
explica que la primera oferta:
43
“la tendencia normal hacia el anclaje y la imposibilidad de
adaptarse. Un error de anclaje se presenta cunado un negociador
presenta excesiva atención a cierta información disponible que puede
ser inexacta o poco valiosa y luego la utiliza para asimilar nueva
información. La primera oferta puede actuar como un ancla poderosa
cuando un negociador integra nueva información a un contexto
fundamentado en esta primera oferta y la asume como un estándar
importante en la toma de decisiones”
Como ya se señaló anteriormente, la meta de la negociación es
alcanzar un precio final muy cerca del precio de reserva (o alternativa
si no se produce la negociación) de la contraparte. Con la primera
oferta que realiza el oponte se puede estimar cual es ese precio de
reserva de la contraparte. De esta forma, una primera oferta extrema
puede resultar triunfante porque tiende a un resultado que se
encuentra cercano al precio de la primera oferta del oponente y no a
su precio de reserva ya
Los efectos cognitivos del valor del anclaje en las personas son
que realizan filtros de conocimientos que son consistentes con el valor
del anclaje y esto regula la influencia del ancla en las opiniones que
posteriormente se emiten. El ejemplo que explican Oesch & Galinsky
de dar un valor (ancla) elevado del precio de un vehículo y luego la
semántica relacionada con precios altos (lujo, confiabliad, conford,
exclusividad) fue filtrada la información más accesiblemente. En
suma, la primera oferta del vendedor conllevará a una selección de
elementos positivos del bien (mueble o inmueble) y propenderá a la
legitimidad de esa primera oferta.
La primera oferta es efectiva en los resultados cuando la
información es escasa porque tienden a actuar como anclas. Los
44
puntos de referencia en una negociación son principalmente el precio
de reserva, el precio deseado y la información que se posea sobre
recientes transacciones del mercado (1999, Oesch & Galinsky).
Las metas altas pero realistas que son difíciles de alcanzar
mejoran los resultados finales individuales del negociador, mientras
que las metas bajas tienden a incrementar los acuerdos integrativos.
El efecto del anclaje, en la primera oferta, depende de cómo la
perciba el negociador oponente. Una primera oferta demasiado
extrema puede llevar a que el oponente la reciba como un insulto o
que el receptor vea lejana la posibilidad de llegar a un acuerdo.
1.2.5.2 Elementos que afectan el efecto de anclaje de las primeras
ofertas
Existen tres elementos que influencian el éxito de anclar a un
oponente:
1. El enfoque del negociador
Cuando el negociador se enfoca en información que no es
consistente el efecto asimilativo de la primera oferta sobre los
resultados puede eliminarse. En otras palabras, cuando el negociador
analiza el MAAN de su oponente, el precio de reserva de su oponente
o sus propios objetivos desaparece el resultado final ligado al efecto
de la primera oferta. El objetivo personal y el límite inferior del
oponente dan información inconsistente con la primera oferta del
oponente.
2. Enmarque de la negociación
45
Cuando la negociación se enmarca como pérdida o ganancia
afectan los resultados finales de la negociación. Como lo señala
textualmente Los negociadores que enmarcan hacia ganancias tienen
como sustento el punto de referencia de resultados que se encuentra
por debajo de sus resultados potenciales. Los negociadores que
enmarcan en pérdidas se sustentan en un punto de referencia de sus
resultados que se encuentra por encima de sus posibles resultados
(1999, Oesch & Galinsky). Los negociadores que se perciben como
perdedores obtienen, en su mayoría, mejores resultados en la sesión
de regateo mientras si tienen una percepción de ganadores alcanzan
mayores resultados en las negociaciones integrativas. Por ejemplo,
los compradores que sintieron una oferta inicial como ganancia
realizaron menos exigencias y compraron a mayor precio. Si la
primera oferta es percibida en el enmarque de ganancia o pérdida por
el negociador y este la comunica es posible que la contraparte acepte
dicho enmarque.
3. Puntos involucrados en la oferta
Cuando las primeras ofertas consisten en una mezcla de temas
que se “empaquetan” o se hace un “combo” con el propósito de
brindar una solución que beneficie a las partes. Las contra ofertas
normalmente tocan temas específicos que dependen de la oferta de
apertura. Se ha demostrado que los puntos de referencia como los
“combos” de referencia son fundamentales del efecto de anclaje de
las primeras ofertas (1999, Oesch & Galinsky).
Este empaquetamiento de temas no es exclusivo de las
primeras ofertas, siempre se pueden realizar durante cualquier etapa
del proceso de negociación.
46
1.2.5.3 Evaluaciones de los resultados frente al efecto de las primeras
ofertas
Generalmente los negociadores propenden a evaluar sus
resultados teniendo como base los puntos de referencia (precios de
reserva y precios objetivos). El extremo de las primeras ofertas
influye positivamente en los resultados objetivos finales pero de
manera subjetiva (insatisfacción) y negativa con respecto a las
evaluaciones. Cuando se acepta de manera inmediata la primera
oferta (algo atípico en negociación)el negociador se siente mal debido
a que piensa que pudo haber colocado una primera oferta más
extrema.
Las primeras ofertas extremas se atribuyen erróneamente a
que el oponente es muy competitivo o muy codicioso. El enfocarse en
analizar la conducta del oponente afecta la acción de regateo.
1.2.6 LECCIÓN 6: AGENDA DE NEGOCIACION
En la agenda se plasman ideas y puntos esenciales de la
negociación. Una táctica usual y difundida es el control de la agenda
y, gracias a ella, el planteamiento del marco más favorable para la
negociación.
1.2.6.1 El dominio de la agenda
¿Cómo se logra controlar la agenda? Es indiscutible el valor
estratégico mediante el control de la temática y los procedimientos
47
que se van a llevar a cabo para el desarrollo de la misma. El control
de la temática se dirige al fondo del proceso mientras el
procedimiento a la forma. Ambos se pueden negociar. El orden de las
prioridades es fundamental, pues ilustra la jerarquía de la temática.
La agenda informa sobre las prioridades e intereses de la
negociación. Lo primero que se debe hacer es identificar que temas,
por cuestión de principios y valores, no son negociables con el
propósito de excluirlos de la agenda.
Hay que resaltar que el resultado final de la negociación
depende en que la torta grande sea partida en pequeños trozos, en
otras palabras, los resultados del proceso se pueden modificar
dependiendo la manera como se estructure la agenda de negociación.
1.2.6.2 Rendimientos crecientes, constantes o decrecientes
La agenda de negociaciones normalmente se modifica durante
el proceso porque puede influir en el poder de las partes.
Reflexiona Arévalo (2004) sobre las peticiones, tratos y ofertas
que se desarrollan durante las etapas del proceso de negociación y la
manera como se relacionan con lo conseguido en las etapas
anteriores. Cuando una parte, a medida que avanza el proceso de
negociación, se siente más poderosa probablemente exigirá más en
cada etapa subsecuente (rendimiento creciente). Durante el proceso
de negociación puede que se genere equidad en una etapa lo que
conducirá a la otra parte a ceder en sus pretensiones en etapas
posteriores (rendimiento decreciente). Puede también suceder que en
el proceso no se altere la estructura de la agenda (rendimiento
constante).
48
1.2.6.3 Dinámica de la agenda
Para comprender mejor la agenda de negociación es necesario
advertir que en el transcurso del proceso de negociación las
circunstancias de las partes se modifican porque se hacen jugadas
fuera o dentro de la mesa de negociación, por aspectos políticos,
sociales, económicos, culturales, legales, etc. Lo cual genera que las
posiciones de las partes tomen mayor, igual o menor fuerza conforme
a las etapas posteriores.
Por ejemplo, cita Schelling (1960, citado por Arévalo, 2004),
refiriéndose a los acuerdos iniciales del proceso de negociación:
“Si cedo ahora, usted revisará su opinión acerca de mi para
nuestras futuras negociaciones; para defender mi reputación ante
usted debo mantenerme firme”
Desde esta perspectiva el resultado de la negociación depende
de la posición que asuman las partes (dinámica), en el transcurso de
cada etapa de la agenda, en otras palabras, los negociadores
co-crean las condiciones de la negociación para etapas futuras.
Claro esta que no significa que el rendimiento elevado en las
primeras etapas de la agenda (ganancias efectivas), para una de las
partes, signifique necesariamente que las etapas posteriores van a
presentar ese mismo rendimiento (ganancias posteriores).
49
1.3 CAPÍTULO 3 NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
1.3.7 LECCIÓN 7 ESTRATEGIA DE LA NEGOCIACIÓN
DISTRIBUTIVA
Con el fin de alcanzar un acuerdo final en el cual el oponente
termine cerca de su punto de resistencia, se debe lograr la mayor
parte de la zona de regateo. Para alcanzar este objetivo se tiene que
solicitar en extremo y dar concesiones mínimas.
1.3.7.1 Punto de resistencia
Los puntos de resistencia es lo mínimo o máximo que cada una
de las partes esta dispuesta a negociar. Sí se compra un libro por $
1000 y después se desea vender y piensa que lo mínimo en que lo
vendería sería por $ 500 este último es el punto de resistencia.
De esta manera existen puntos de resistencia obvios, como el
costo máximo que esta dispuesto a ofrecer, y es ahí donde radica la
importancia de conocer estos puntos de resistencia así se conoce el
rango de acuerdo o el margen de maniobra disponible.
50
Hay puntos de resistencia expresos por la contraparte, algunos
son reales y otros son apariencias.
51
En la gráfica se observa como los puntos de resistencia son 6 y
40 para las partes. El rango de regateo es 20 porque las anclas están
entre 15 y 35.
Para lograr que el negociador oponente modifique su punto de
resistencia, hay que influir en sus utilidades “subjetivas” (la
percepción mínima de satisfacción en la negociación). De esta manera
se amplía el rango de negociación y se alcanzan mejores términos. A
veces en la negociación existe un rango negativo (en el cual ninguna
de las partes puede llegar a un acuerdo), por lo tanto se tiende a que
el otro modifique su punto de resistencia para llegar al rango positivo
o, al contrario, modificar el punto de resistencia del negociador con el
propósito de alcanzar una zona de posible arreglo.
Las percepciones juegan un papel fundamental en la
negociación. Hay que hacerle creer al negociador oponente que el
acuerdo conseguido en la negociación es el mejor que puede
conquistar.
Para modificar las percepciones de la contraparte se utiliza el
manejo (modificación, desinformación, objetividad, etc.) y la
persuasión (argumentación lógica y emotiva), así como las posiciones
(extremas, suaves, duras, inflexibles, flexibles) y acciones
(amabilidad, cordialidad, fortaleza) tomadas durante el proceso de
negociación según la conveniencia del negociador.
En síntesis, hay que tener presente los siguientes preceptos
estratégicos de la negociación distributiva:
52
Valorar los beneficios y costos de no llegar a un
acuerdo por parte del otro, en otras palabras, conocer cuales
son sus alternativas fuera de la negociación.
Alterar la percepción del oponente sobre los
beneficios en el resultado, magnificándolo para el adversario y
reduciéndolo para el negociador –o sea, para nosotros-.
Incrementar –real o subjetivamente- los costos
actuales de extender el arreglo o retirarse de la mesa de
negociaciones.
1.3.7.2 Tácticas de la negociación distributiva
La esencia de la negociación tradicional (1998, Ogliastri) son la
primera oferta o apertura, el punto de resistencia y el regateo. Por
eso las tácticas que a continuación se sugieren tienen que ver con
estos tres aspectos fundamentalmente.
Si se modifica la percepción del interlocutor sobre los anteriores
aspectos se logra dominar el proceso de negociación.
La médula del proceso y las tácticas en la negociación
distributiva radica en afectar la percepción del otro para conducirla a
una situación ventajosa.
Una táctica común es transmitir una idea errónea sobre el
precio de reserva, la zona de acuerdo o el poder que dan las
diferentes alternativas. Es frecuente la táctica de no rectificar ni
despejar cualquier percepción errónea que tenga el negociador
oponente, siempre y cuando beneficie a la otra parte. Tergiversar
53
información, señalar verdades a medias y ocultar información
relevante son otras fisonomías de la misma táctica.
Este tipo de negociación se apoya en el poder de las partes, por
eso es muy común observar amenazas (sino me lo vende a ese precio
voy a su competencia, lo puedo demandar por prácticas comerciales
ilegales sino llegamos a un acuerdo).
Lo importante no es la amenaza, sino el efectivamente
cumplirla.
54
55
Los expertos han clasificado varias tácticas según la esencia de
la negociación que se anhela afectar, de la siguiente manera: a)
estructura, b) personas, c) entorno y d) tiempo en la negociación.
1.3.8 LECCIÓN 8: TÁCTICAS QUE AFECTAN A LAS
PERSONAS EN LA NEGOCIACIÓN
1.3.8.1 Percepciones
Cualquier negociación busca alcanzar algo mejor que las
alternativas que están por fuera de la mesa. Sin embargo, ¿cuánto se
puede y debe buscar? Por simple lógica se presume que entre más
obtengamos mejor, ¿pero cuánto más? También se conoce que
existen metas inalcanzables, ¿cómo se debe fijar el límite de
aspiración?
Hay que presentar propuestas en la negociación distributiva que
pueden ser exageradas pero que sirven para comprobar los puntos de
resistencia del otro negociador y ajustar a continuación los términos
hasta conseguir una solución satisfactoria.
Lo importante es saber corregir los errores a tiempo y acortar
las diferencias. Generalmente, si se le apunta a la luna se le dará al
avión. Lo cual quiere decir que a mayor aspiración mejor será el
resultado. Comúnmente, la norma es que si los objetivos y metas son
elevados, el resultado será más favorable.
56
Empero, la aspiración aumenta en función de lo que se piensa
que es posible lograr, pero ello también depende de lo que la
contraparte pueda conceder como máximo. Si se desea más de lo que
la otra parte puede conceder, se estaría pidiendo un imposible y
bloqueando el proceso.
Cada parte trata inagotablemente de moldear las percepciones
de la contraparte.
Por ejemplo, un profesional que desea un aumento de sueldo
escuchará a su jefe quejarse del mal año que la empresa tiene, de las
pérdidas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal,
comenzando por los profesionales de mando medio.
57
Si a través de expresiones, frases, gestos, comentarios y
comportamientos logramos dar al negociador oponente una impresión
acorde con el objetivo que se busca, se tendrá conseguido el
propósito fundamental: moldear las percepciones (poder, situación
económica complicada, etc.).
1.3.8.2 Amenazas
Las amenazas son conductas verbales y no verbales que una
persona dirige a otra para influir en la toma de decisiones sobre ella y
58
obtener el resultado buscado. La amenaza puede ser comprendida
como el compromiso condicional de ejecutar algo no deseable si la
parte amenazada incumple. La amenaza tiene valor sólo si es
obligatoria, creíble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de
huelga, despido, sanción, represión, ruptura de relaciones
comerciales, represalias mercantiles, entre otras.
59
Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer
lugar, dejan de funcionar cuando se han llevado a cabo: el bloqueo
comercial a Cuba, o una pistola sólo sirve mientras no se dispare. En
segundo lugar, nos encadenan a un curso de acción: si se amenaza
60
con embargar el viernes, se tiene que embargar el viernes y no
prorrogar la acción hasta el siguiente miércoles, porque sino se pierde
su efecto y ya no es una amenaza sino habladurías.
Por último, se puede terminar esclavo de las amenazas, porque
si no se cumple con lo ofrecido se pierde imagen y credibilidad. Como
norma, es mejor hacer y no amenazar.
1.3.8.3 Aprehender los créditos fundamentales
Si una parte otorga bastante importancia a algún aspecto en
particular o desea algo fervientemente, entonces su rival podrá
reclamar o pedir todo el rango de negociación.
Por ejemplo, si se desea una marca específica y si se muestra
inalterable al precio, entonces la combinación de estos factores
-deseo y exceso de efectivo- determinará que el vendedor de la
marca pueda pedir exageradamente, alcanzando ventaja de esta
actitud flexible. Así, si se tiene el dinero y se quiere algo con
ansiedad, es mejor delegar la negociación en terceros.
Las contra tácticas más utilizadas para combatir la táctica de
captura de valores primordiales son: a) Mostrar poco interés en el
valor fundamental, con la esperanza de lograr éste a un bajo costo,
b) escindir la negociación de este aspecto fundamental de los otros
intereses por medio de la resolución en primer o último lugar y c)
efectuar un contra compromiso de conceder menos a cambio de
mayor flexibilidad en éste y otros puntos.
Así, sea ocultando o separando, lo primordial es no exponer los
temas sensibles. Las personas que mantienen un perfil elevado corren
61
el riesgo de ser secuestradas. De la misma manera, se debe ocultar
los intereses en una negociación distributiva; si esto no es posible, se
debe negar vincularlos con otros temas: se deben tratar por
separado.
1.3.8.4 Ira ficticia o real
Es una técnica común en la negociación distributiva.
Dependiendo de los eventos y de la experiencia del negociador, es
probable que una demostración “indiscutible” de rabia cause una
respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta técnica
para demostrar -o pretender- la seriedad de una posición o para
impresionar a los demás (sindicato, medios de comunicación,
gobierno).
Un puñetazo en la mesa, un portazo, tirar los documentos al
piso o levantar la voz son variantes de esta táctica. La técnica busca
crear dudas e interrogantes sobre la validez de la propia posición.
También puede estar dirigida a intimidar a una persona que no se
encuentra acostumbrada a estos comportamientos.
Puede aparentarse que la ira es efecto de la falta de seriedad
de la contraparte, por lo abusivo de los pedidos o por la presencia de
determinadas personas (“No me siento en esa mesa hasta que ese
señor, que es un payaso, se vaya”).
1.3.8.5 Agresividad
62
Esta técnica implica poner en acción una conducta
agresiva que conlleve al otro a caer en errores y
contradicciones de sus argumentos. No se
garantiza que esta técnica logre concesiones o
provoque en el negociador oponente una menor
voluntad para resistir tercamente a causa de la
ignominia de caer en errores frente a terceros (clientes, proveedores
o colegas).
Se tiene que analizar detalladamente si es útil un
comportamiento de este tipo y evaluar el tipo de respuesta que puede
originar en la contraparte. En principio, el uso de estas técnicas no es
el más adecuado, porque la conducta de cólera genera
recíprocamente agresividad. De esta manera la negociación se
encaminará hacia la violencia de las partes y ni siquiera se
escucharán, saliéndose la negociación de las manos. Lo conveniente
es escuchar activamente gritar al agresivo, mirarlo con actitud
comprensiva y volver a la conversación cuando se haya calmado.
1.3.8.6 Fingir emociones, sentimientos y conductas
Es la capacidad de encubrir los sentimientos y comportamientos
verbales y no verbales. Para la mayoría de las personas se asimila al
silencio. Hablar es proyectar, de uno u otro modo, las reacciones y
opiniones sobre un tema. Pero se comunica verbal y no verbalmente
(tono de voz, timbre, gestos, miradas, postura corporal, entre otros);
esta táctica cuida de no entregar información en forma alguna.
El negociador con poca formación normalmente habla
demasiado y, con ello, inevitablemente, revela más sobre su posición
63
de lo que cree. El silencio genera ansiedad. La ansiedad exhorta al
negociador a hablar.
Se debe saber controlar este factor o usarlo a favor. No olvide
que el silencio tiene algunas connotaciones para las diversas
culturales. Así, los japoneses pueden guardar silencio prolongado
entre las palabras, lo que causa nerviosismo. No se debe llenar el
vacío hablando.
1.3.9 LECCIÓN 9 OTRAS TÁCTICAS DE LAS PERSONAS
64
1.3.9.1 Ante la dualidad la oferta menos extrema parece mejor
En la televisión o el cine pueden observarse interrogatorios
donde un policía malo y duro propone cosas terribles para el acusado,
en tanto que otro bueno y flexible ofrece mejores condiciones a
cambio de una confesión.
El doble rol de las negociaciones -el duro y el blando- es común
pero efectivo ante un negociador principiante. La táctica consiste en
crear un enorme contraste entre las dos opciones, de modo que la
menos extrema parezca mucho mejor.
Se debe tener cuidado, pues es frecuente utilizada (dos
abogados, dos policías, dos ejecutivos, etcétera).
1.3.9.2 El uso de artificios
Cuando el negociador quiere dar impresión de que posee más
información de la que realmente tiene, acude a esta técnica.
Igualmente, cuando tiene muy claro el objetivo y podría no
conseguirlo si su interlocutor se muestra curioso sobre las formas de
lograrlo.
El mayor peligro en que el negociador puede incurrir es
confundirse en el camino y perder de vista el objetivo. En ese caso, la
técnica se convierte en una verdadera maniobra distractiva para el
negociador mismo.
Las partes pueden tergiversar sobre los hechos ocultando
información relevante o dando a la contraparte una percepción
distinta de la real.
65
Un ejemplo ocultar información, una persona llega a una casa y
le ofrece al propietario una suma de dinero ligeramente por encima
del precio del mercado, por lo tanto el dueño de la casa la vende pero
desconoce el valor real porque el comprador conoce los diseños de la
avenida de al frente de esa casa y sabe que va a pasar transmilenio y
le van a dar un mejor precio por esa vivienda.
Otro ejemplo, es el de un escritor que suscribe con su editor un
contrato. Este último no le dice nada sobre la inclusión en el contrato
de derechos de autor por camisetas, autoadhesivos, publicidad, así
que si la obra es un éxito el editor puede comercializar estos artículos
sin retribución alguna para el autor, porque eso no se contempló en el
contrato.
Cuando se esconde información, se da la sensación de que
aquello que se oculta tiene poca relevancia, pero puede ser lo
fundamental.
De esta manera, una empresa puede demostrar que le resulta
de poco interés establecer una relación en el ámbito comercial con un
proveedor específico porque tiene varios y aún precio semejante,
cuando realmente estos aspectos son esenciales para el desarrollo de
la competitividad de la organización. Disminuirle importancia a un
asunto, al menos en apariencia, evita pagar o conceder bastante.
1.3.9.3 Darse en bandeja de plata
Si se enfrenta una situación insostenible se puede utilizar esta
técnica. La técnica consiste en invocar al negociador oponente que
proceda según principios o normas éticas. Por ejemplo “conocemos
que ustedes son más poderosos que nosotros y que nos pueden sacar
del mercado si así lo determinan.
66
Estamos dispuestos a someternos a su voluntad y buena fe,
esperanzados en su honestidad y sentido de justicia. Admitiremos un
arreglo en los términos que ustedes señalen”. O bien: “sabemos de
su trayectoria comercial y queremos mantener la armonía con sus
distribuidores, páguennos lo que ustedes consideren justo”.
1.3.9.4 Retirada suave
Cuando se encuentre como negociador en una posición
insatisfecha retroceda para analizar como conseguir una situación
más favorable.
Retirar lo dicho invocando que ha sido malinterpretado, aceptar
que se ha equivocado con anterioridad sin intentar justificarlos, estar
dispuesto a reconocer las faltas. Esto ayuda a desarmar a la
contraparte que se queda sin argumentos.
Y ¿de qué sirve esta técnica? Para que usted como negociador
pueda pensar en diversas alternativas efectivas. Debe evaluar las
consecuencias positivas y negativas de su posición actual y vuelve al
terreno de negociación con una propuesta que modifique los
acontecimientos.
1.3.9.5 Retirada aparente
Usted como negociador desea que el otro perciba que su
posición es fuerte. El negociador oponente no esta de acuerdo con su
punto de vista. Para hacerle cambiar aparenta retirarse.
Lo que más importa en este caso es que usted como negociador
domine el tiempo y pueda volver en el momento adecuado a la
negociación. La firmeza de su posición no se ha modificado en
67
absoluto. Sin embargo, la contraparte puede valorar que una retirada
definitiva sería más perjudicial que hacer algunas concesiones en la
actualidad.
Por lo tanto, aquí se cumple algo muy importante: "El poder de
negociar consiste en el que una persona tiene y en el que los demás
creen que tiene". Esto se refiere al balance de poder.
El negociador busca convencer al oponente de que la retirada
de la negociación es real, pero previendo un mecanismo que permita
reanudar las conversaciones si los oponentes no aceptan los términos
propuestos. Según Iklé y Leites, es una táctica que los negociadores
utilizan para modificar la estimación del oponente sobre su punto de
resistencia (2003, Valvuena & García)
La táctica consiste en que el negociador este dispuesto a
reanudar el contacto aunque no cambien las circunstancias que
motivaron la deserción.
La retirada puede tener por objetivo mostrar irritación o
inconformidad con lo tratado en la sesión o con la actitud expuesta
por el oponente hacia el equipo negociador. Al abandonar el lugar de
reunión el o los negociadores no indican que desisten a alcanzar un
trato sino que manifiestan al otro en forma extrema su
disconformidad.
Esta táctica puede devolverse fácilmente contra quien la
práctica. Si el negociador quiere tener éxito, ha disponer de otras
alternativas. Si no es posible que pierda credibilidad. Por eso es
68
indispensable tener cartas reservadas para jugarlas en el momento
adecuado.
Griffin y Daggatt lo caracterizan como una forma de presión
máxima, que posee el peligro de que el otro responda irracionalmente
seleccionando un resultado desfavorable para ambas partes.
Nierenberg resalta también el peligro de esta acción: "Es esta una
estrategia arriesgada, pero utilizarla constituye una tentación". El
negociador actúa, alcanza su objetivo contra la oposición y entonces
observa lo que la contraparte hace al respecto.
Resulta tentadora en el sentido que el negociador deja clara su
seriedad y que el simple hecho de volverse atrás en los
acontecimientos puede ser considerado como una concesión, lo que
acredita una correspondencia por parte del oponente.
1.4 CAPÍTULO 4 TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
1.4.10 LECCIÓN 10: TÁCTICAS QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA
DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
69
1.4.10.1 Uso de demandas exuberantes
Esta táctica se utiliza, por ejemplo, en negociaciones laborales
cuando se esta diseñando el pliego de peticiones de los colaboradores
y se identifican diez aspectos, de los cuales realmente seis son
fundamentales y los otros cuatro se han designado para “quemarlos”
70
en el proceso de negociación a cambio de concesiones por parte de la
organización. Los cuatro puntos son secundarios, irrelevantes y
escasos de importancia; se han fijado en el proceso sólo como táctica
de negociación (2004, Flint).
1.4.10.2 Antecedentes
Se usan como el cimiento de la argumentación que se presenta
en el proceso de negociación. Existen dos prototipos de precedentes:
los determinados en negociaciones anteriores con la misma parte y
los determinados en acuerdos logrados con terceros.
1.4.10.3 Pequeñas concesiones
Si se quita pedazos muy pequeños de un trozo de queso,
pasará el tiempo antes de que se observe la disminución de dicho
trozo de queso, y si se continúa por este camino llega el momento en
que se termina. Las pequeñas concesiones se van añadiendo en el
proceso de negociación y cuando se da ha entregado bastante. Se
tiene que ser precavido y analizar cada una de las concesiones que se
ceden en un contexto determinado (2004, Flint).
Si la otra parte no conoce que se van a presentar otras
peticiones después, puede que en la primera de ellas ceda hasta un
punto impensable si hubiera conocido lo que venía a continuación. Al
no ser consciente de la actitud de la contraparte no puede pedir
concesiones a cambio.
1.4.10.4 Inamovilidad de la posición
Una particularidad determinante en el proceso de negociación
distributiva es la competencia para demostrar al negociador oponente
de que usted no se puede desplazar de la posición en la que se
71
encuentra ni realizar más concesiones. Esto se alcanza cuando se
brinda la percepción –real o ficticia- de que el arreglo al cual se llega
es un poco mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es,
el MAAN. Sin embargo, para efectuar un compromiso creíble y que lo
obligue es el factor primordial de esta persuasión.
1.4.10.5 Demandas como “combos”
Consiste en “empaquetar” o hacer “combos” solicitando
demandas no vinculadas directamente, aunque la aprobación de una
conlleve a la aceptación de la otra. Por ejemplo, en el plano del
tratado de libre comercio con Estados Unidos, se encuentra la
aplicación de esta táctica. Así, USA afirma que la si se cumplen las
leyes laborales colombianas (se paga el salario mínimo legal vigente
con prestaciones sociales) y no hay barreras aduaneras (excesivo
tiempo para legalizar los productos norteamericanos) los productos
nacionales podrán entrar en el mercado de los Estados Unidos.
1.4.10.6 Puntos específicos
Comúnmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos
específicos. De esta forma observamos ejemplos en la negociación del
salario mínimo en Colombia, “no menos del 10% debe ser el
aumento” dice los líderes sindicales o “no más de 6% de aumento
salarial” afirman los líderes gremiales. Es más fácil la simplificación de
números redondos y las personas tienden a alcanzar arreglos basados
en fórmulas como:
Dividir la diferencia en partes iguales: “usted dice
que vale $ 100 y yo le ofrezco 50, partamos diferencias y
dejémoslo en 75 para llegar a un acuerdo”. Nótese que el punto
focal es la diferencia en partes idénticas.
72
Otra forma es “a usted se le va a pagar por lo días
trabajados ¿está de acuerdo?”. Aquí el punto específico es al
pago por días.
Por último, esto no quiere decir que se carezcan en
la vida práctica de más ejemplos “se debe votar por el
candidato más competente que nos va a representar”. El punto
concreto es la competencia del candidato.
Focalizar es un atributo importante de las tácticas distributivas.
De ahí surge la relevancia del anclaje, por esto se observa como
algunos negociadores piden sumas exageradas (primera oferta
extrema), y luego se empieza el proceso de regateo teniendo en
mente partir la diferencia en la mitad entre la oferta inicial y la
contraoferta razonable del otro. Hay que tener en cuenta que este
redondeo puede costarnos “hasta la camisa”.
1.4.10.7 Pasos pequeños
Con frecuencia, se pueden solucionar grandes problemas
dividiéndolos en pasos pequeños. Estos enormes problemas pueden
intimidar al oponente porque es difícil concebir resultados. Los logros
pequeños facilitan un clima de éxito más que de ganancia. Este clima
permite que las partes se sienten provocadas hacia el éxito del
proceso de negociación. Los logros pequeños hacen reflexionar al otro
que ya ha invertido algo en la negociación, por lo que le resulta más
difícil renunciar a ello y volver a la situación inicial.
Como señalan Valvuena y García (2003):
73
“En la construcción paso a paso -fórmula divulgada por
Kissinger- el objetivo es crear un sentimiento de que los negociadores
están invirtiendo en una relación logrando éxitos cada vez mayores:
"... una serie de acuerdos en la que ningún punto por sí solo sea
suficiente para estimular a la otra parte a objetar, pero que al
sumarse signifiquen un muy buen trato para uno".
Está técnica dirige a desprender el proceso y llevarlo a la
cooperación, lo que se consigue cuando se crea confianza y
motivación haciendo concesiones para demostrar la buena fe. Esto se
puede aplicar en una negociación colaborativa y jamás en una
distributiva porque se “pierde hasta la camisa”.
Con el transcurrir del tiempo, los tratos desarrollados y
cumplidos se convierten en la base para la generación de confianza y
propenden a acuerdos sobre asuntos más complicados. Además, da la
oportunidad de comprobar y valorar las intenciones de la contraparte.
La mejor forma de hacer estos pequeños pasos es la
planificación al determinar cuál es el punto sobre el que se puede
más fácilmente alcanzar un acuerdo y colocarlo al principio de la
agenda. Si un punto obedece a otro ya aceptado, se ha de intenta
establecer la validez de este, si es necesario con una firma. La
lentitud, paciencia, moderación y constancia son fundamentales en
estos pasos pequeños.
Hay autores que opinan lo contrario como Lax y Sebenius
quienes señalan que si se resuelven las cuestiones fáciles
prontamente, se pierde potencial para crear valor en la mesa al
74
intercambiar estas y las restantes "duras". En esto coinciden con
Griffin y Daggatt, quienes respaldan que es más oportuno no dejar
los temas más relevantes o difíciles para la última parte de la
negociación ya que puede faltar tiempo, entusiasmo y concentración.
Se han de reservar, dicen ellos, los últimos lugares de la agenda a los
puntos beligerantes pero de menor efecto.
Otra ventaja de esta táctica es que apuntan a dividir un punto
concreto de la agenda permitiendo tratar directamente con los
beneficios y desventajas de cada una de las partes que lo componen.
Si una solución total no es posible, pasos pequeños puede procurar la
base para un acuerdo parcial, si se entiende que los acuerdos
alcanzados no admiten el enlace con otros a tratar con posterioridad.
1.4.11 LECCIÓN 11: DISTINTAS TÁCTICAS
1.4.11.1 Contraoferta
En una serie de investigaciones realizadas sobre negociación
distributiva realizadas en la prestigiosa escuela de negocios de
Harvard, el profesor Howard se encontró que el arreglo
probablemente terminará en el punto intermedio entre dos ofertas si
se encuentra situado dentro de la zona de posible acuerdo.
Esto podría implicar, según la cultura de negociación en la que
se encuentre, que una respuesta adecuada a una primera oferta debe
considerar que el punto intermedio podría estar cerca del nivel de
75
aspiración del otro. Si se piensa que el negociador oponente se
encuentra dispuesto a llegar a un acuerdo entre $ 15000 y $ 20000
pero ofrece $ 10000, es mejor –para el resultado final de la
negociación- contra ofertar en $ 30000 y no $ 20000, pues el punto
intermedio es mayor ($ 15000). Así, si una parte inicia la negociación
con una oferta extrema, habrá que responder con una contraoferta
igualmente extrema o, aún mejor, focalizar la atención en otro
aspecto, ignorando la primera oferta. No se debe permitir anclar el
nivel de aspiraciones en torno a este marco referencial.
1.4.11.2 Toma de posiciones
Una buena técnica de negociación surge de un punto de partida
extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la
primera oferta, con mayor agrado se observa la posibilidad de un
arreglo satisfactorio.
1.4.11.3 Modificación de niveles
El negociador recorre a un nivel más alto o más bajo el plano en
que interviene en un inconveniente, cambia la perspectiva, modifica
el enfoque de un problema.
Suele ser una técnica que bien empleada deja satisfechas a
ambas partes que intervienen en el acuerdo, si los negociadores la
emplean con inteligencia. Si no, es una táctica exasperante, porque
uno de los dos negociadores, o los dos, se tornan resbaladizos.
76
1.4.11.4 Cambio de Tema
El momento oportuno para modificar el tema si el negociador
encuentra por parte del oponente un rechazo radical a la propuesta.
También cuando se produce un bloqueo o punto muerto, o bien
percibe que las peticiones tienen pocas probabilidades de prosperar.
Igualmente, para obtener información sobre varios asuntos.
En cualquiera de estos temas el negociador podría tratar de
desviar la atención a otro asunto aplazado de la agenda. Si el objetivo
es alcanzar un beneficio rechazado en un punto concreto, se tendrá
que esperar un contexto favorable para volverlo a traer a la mesa
(por ejemplo, haber realizado un paquete de concesiones o si han
logrado instaurar una atmósfera de confianza y cooperativa).
Utilizada con habilidad imposibilita el trato en cualquier tema pactado:
Cada vez que usted como negociador piense que la conclusión del
trato este cerca y el tema de discusión cambia por el oponente puede
darse cuenta de esta táctica esencial cuando se pretende aplazar el
acuerdo.
1.4.11.5 Peticiones sin interés real
Esta táctica, semejante al de uso de demandas excesivas, se
utiliza principalmente en las negociaciones laborales, pero su
aplicación se expande a cualquier tipo de negociaciones. Consiste en
proponer varios puntos en los cuales realmente no se tiene interés,
con la intención de realizar concesiones o cambiarlos luego por algo
de valor.
77
El negociador introduce varios temas para poder tener más
margen de maniobra y hacer concesiones en un aspecto que
modifiquen las que el otro negociador le muestra.
1.4.11.6 Modificación de posición del negociador oponente
Se usa para provocar un cambio en la percepción y posición de
la contraparte, pues le coloca frente a una segunda opción, real o
imaginaria. No es necesario que la tercera parte exista: basta que su
existencia sea creíble. Lo importante es la percepción sobre la
realidad, no la realidad en sí misma. Por ejemplo, puede en la mitad
de una negociación atender una llamada de un cliente o proveedor
importante, aunque realmente es su secretaria quien lo está
llamando. Lo importante es que le crean.
1.4.11.7 Negociación cero
La gerencia de General Electric, a cargo de Lemuel Boulware en
1940 realizó un estudio de las peticiones de los trabajadores, las
analizaba y luego asistía a la mesa de negociación con un
compromiso firme e inalterable. “Esto es lo justo y no se varía esta
oferta”.
Esta técnica no funcionó ni funcionará debido a que va en
contravía de los fundamentos de la negociación: la de participar en el
proceso en sí para la toma de las propias decisiones lo cual genera
autonomía y compromiso por los acuerdos pactados además quien
participa en el proceso se siente artífice del mismo.
78
1.4.12 LECCIÓN 12: ESPACIO O ENTORNO DE LA
NEGOCIACIÓN
1.4.12.1 Te doy esto si tu me das esto otro
Esta táctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas
agregándolos a los que se discuten en la mesa.
El siguiente ejemplo es tomado de Flint Pinkas (2004):
“la negociación que efectuó Henry Kissinger con la entonces
Unión Soviética. En 1975, la URSS tuvo una pésima cosecha de
grano. Los Estados Unidos trataron de continuar con su política de
ventas de trigo a Rusia, pero vinculándola con la conducta soviética
en el Medio Oriente y con la reducción del precio del petróleo ruso,
para perjudicar con ello a la OPEP. El tema se relacionó con otros que
no tenían conexión real con él. Esta táctica refleja el “te doy esto si tú
me das esto otro”.
79
1.4.12.2 Apoyo del superior y de las bases
La contraparte puede intentar usar la táctica de ponerse en
contacto directamente con el superior o con las bases para minar la
posición y bloquear el respaldo que se posea.
Esta táctica tiene enorme impacto si el sostén de los superiores
es incierto. Se debe contrarrestar esta táctica mediante la definición
clara de roles: ¿Quién decide qué?, ¿cuándo?, ¿cómo? ¿En donde?
Por ello, se tiene que obtener antes del proceso de negociación un
respaldo pleno de los superiores y de las bases y comunicar a la
organización de la posibilidad de esta táctica, pues es común en todo
el mundo.
80
Así, se llama directamente al presidente de la compañía,
saltándose al equipo negociador o publicando en un medio de amplia
circulación una carta abierta dirigida a las bases.
1.4.12.3 Hecho finiquitado
Esta táctica se usa antes o durante el proceso de negociación.
Se ejecuta una acción que perjudica directamente los intereses del
otro, afrontándola ante un hecho supuestamente irreversible.
Por ejemplo: un amigo me paga con un cheque que carece de
fondos, entonces inicio un proceso ejecutivo con un abogado por lo
tanto el amigo hace el reclamo que el va a pagar pero que le de
tiempo y la parte responde que el cheque ya no pertenece a él
porque le debía al abogado, se encuentra ya el hecho consumado.
Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio.
Se evita ser confrontado ante hechos finiquitados.
1.4.12.4 El redondeo
Se desea una solución sencilla, incluso si el problema es
complejo. Las cifras redondas atraen a las personas. Son fáciles de
recordar y encantan la atención: ¿por qué precisar $ 9’997.000 en
vez de decir $ 10’000.000? Esta a técnica es utilizada en mercadeo
para que en la mente del cliente que la cifra de nueve millones y no la
de diez millones.
Sin embargo, esta diferencia puede representar bastante dinero
en le proceso de negociación. Cuando se habla de porcentajes
también se esconden otros problemas, pues los porcentajes muchas
veces reservan lo que realmente está en juego.
81
1.5 CAPÍTULO 5 TIEMPO Y CONTRATÁCTICAS
1.5.13 LECCIÓN 13: TIEMPO EN LA NEGOCIACIÓN
La táctica del desgaste que se da cuando se extiende el proceso
de negociación y se espera el momento del desgaste y desesperación
del negociador oponente para conseguir el trato benéfico a los
intereses propios.
Existen tres factores, según Galeote (2006), que hacen que el
proceso de negociación sea más o menos largo: subjetivos (como
actúa cada una de las partes), objetivos (dificultad e importancia del
asunto) y contextuales (atmósfera, clima y espacio físico donde se
lleva a cabo el proceso).
82
El negociador hábil, que se encuentra en la fase de preparación
del proceso los debe tener en consideración.
1.5.13.1 El tiempo
El negociador tiene una solución que obviamente es la que más
le conviene y espera a que el tiempo vaya produciendo los cambios a
su favor.
El negociador puede pedir tiempo para analizar o consultar
información o limitarse a no contestar a una propuesta que le hace
negociador oponente.
El negociador demora el inicio de la negociación o la toma de
decisiones por enfermedad, falta de documentación, viaje urgente de
negocios, vacaciones, ausencia de una secretaria insustituible o
propone una fecha inaceptable.
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de
negociación. Si se logra manejar se alcanza a controlar la ansiedad y
moldear las alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:
a) Reducción del tiempo disponible. Flint Pinkas (2004), indica
el siguiente ejemplo:
“un alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya
instrucción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets
Airbus a determinada suma en una semana de estadía en Tokio. A su
llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan
Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su
pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de
83
regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses.
El empresario occidental vio pasar día tras día, ocupado en
organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes
típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de
tercer nivel. Sólo el último día, ya camino al aeropuerto, con la
premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato preparado
en el que se habían consignado las distintas condiciones de la
operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y,
además, de no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo”
preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo
presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera
reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habría podido
negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma
adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a
nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la
oportunidad de nuestras acciones”.
b) Tratar de ampliar el tiempo disponible
Las postergaciones, suspensiones y otras tretas parecidas
tienen como objetivo extender el proceso hasta consumirlo, o bien
para que se presenten situaciones externas que influyan en el
desarrollo de la negociación. En otros términos, la contraparte puede
esperar una situación ajena a la negociación que puede favorecerla
como son las elecciones, una campaña periodística, un nuevo arancel
o la firma del tratado de libre comercio.
Demorar la compra de artículos de temporada, como los
navideños, hasta que otros compradores hayan adquirido en la
competencia perjudica la opción del vendedor, dejándolo sin
84
alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al
comprador.
La principal competencia del negociador que emplea esta
técnica es la de estar alerta e impedir que el paso del tiempo torne
inservible su solución. El negociador para aplicar la paciencia debe ser
muy hábil en el manejo del tiempo a su favor.
Quien no sabe detenerse a tiempo, puede arrasar todas sus
ganancias. Se debe conocer cuando aprovechar una ventaja, y lo más
relevante consiste en saber cuándo hay que renunciar a ella.
Dilatar el tiempo genera consecuencias diversas. La carencia de
resultados concretos conlleva a las divisiones al interior de la otra
organización oponente.
Esta técnica de paciencia puede dar los resultados en el
negociador oponente al modificar la estrategia que se había trazado
en un comienzo. La condición de cambiar el plan estratégico lleva a
discusiones se podría empezar a cuestionar la labor del negociador
oponente.
La paciencia también puede disminuir las expectativas de la
otra parte. El tiempo tiende a disminuir las aspiraciones.
La principal razón es que al reevaluar las condiciones de tiempo
puede originar en la contraparte una nueva asignación de prioridades,
reduciéndose el deseo a la realidad.
85
Entre otros efectos causados y medidos por esta técnica se
encuentran según Karras (1999) el agotamiento del negociador y
además si se encuentra lejos de su trabajo habitual, los gastos de
mantener una delegación o un representante dedicado a la labor de
negociar.
Las presiones del tiempo obligan a los negociadores a reducir
los objetivos e incrementar las concesiones, dado que el tiempo que
transcurre reduce el valor del acuerdo final y priva a cada una de las
partes de las ventajas que procura.
Mantener las conversaciones indefinidas no sólo resta a cada
parte la maximización de la creación de valor derivado del trato sino
que se le debe añadir los costos que genera la situación que propicia
las conversaciones.
Es el caso de una fusión donde la organización que desea ser
fusionada dado que ésta traerá beneficios a los accionistas y el
comienzo de las sinergias organizacionales por lo que cada día que
transcurre no sólo supone pérdidas en dinero, tecnología y mejores
prácticas gerenciales sino que aumenta la destrucción de valor debido
a que la competencia también empieza a estructurar las nuevas
realidades del mercado.
Con el paso del tiempo surgen acontecimientos que no se
encontraban previstos inicialmente. Emergen nuevos temas,
personas, mediadores, cambios en el liderazgo de una de las partes,
o información relevante.
86
Si el negociador oponente tiene problemas de tiempo trabajará
por largos periodos de tiempo, entonces usted como negociador
puede hacerse más resbaladizo y acceder a sesiones breves con
largos intervalos, e incluso puede cancelar una sesión en el último
instante.
El aspecto cultural es fundamental en el proceso de
negociación, esto se ve reflejado en el siguiente texto descrito por
Valvuena y García (2003):
“Como señalan Griffin y Daggatt, los americanos descuidan la
comunicación destinada a fortalecer las relaciones interpersonales en
la etapa previa a la negociación. Dedican apenas diez minutos al
intercambio de amabilidades antes de ir al negocio. En otras culturas
se requiere un periodo mayor de tiempo. En Yalta, el presidente
americano Roosevelt comentó con Churchill sus esperanzas de que la
conferencia no se prolongara más de cinco o seis días, a lo que éste
le respondió "No veo manera de realizar nuestras esperanzas sobre la
organización del mundo en cinco o seis días. Incluso el Omnipotente
utilizó siete".
Las primeras etapas del proceso son quizá las más relevantes
en el contexto de las negociaciones internacionales, partiendo de la
idea de generar confianza ya que en muchos países no se considera
la discusión de temas irrelevantes hasta que el negociador ha dejado
de ser un extraño. La conversación informal y los acontecimientos
sociales son cruciales.
1.5.13.2 Rumor
87
Es el conjunto de comunicaciones informales que permiten
corroborar una oferta, si la contraparte la acepta o la reprocha, o
retirarla si la otra parte la rechaza.
Esta táctica permite enviar al oponente mensajes que el
negociador no puede o no quiere comunicarle en la mesa de
negociación. Así el negociador evita la pérdida de imagen que
acompaña la retirada de una posición o que se rechace públicamente.
1.5.13.3 La demanda de último instante
Esta táctica se exhibe cuando las partes han terminado una
extenuante y agotadora negociación, y se encuentran por firmar el
contrato definitivo y surge una pequeña demanda de poco valor: “Se
me olvidaba mencionar este pequeño detalle”.
El siguiente ejemplo lo expone Flint Pinkas (2004):
“Luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo
italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos
agrícolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre
repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, pero casi al
final el jefe de la contraparte, el equipo negociador húngaro, recibe
una llamada “de último minuto” en la que su gobierno exige que el
60% del contrato se pague vía “comercio compensado”.
La réplica ante la petición de último instante puede ser:
a) Dar por terminado el proceso de negociación y, por tanto,
aceptar el fracaso del acuerdo.
88
b) Admitir esta nueva condición a un elevado costo.
En el ejemplo anterior expuesto por Flint Pinkas (2004), la
participación de un distribuidor mayorista conlleva precios menores y
una comisión por intermediación.
No es lo mismo que cancelen la deuda con dinero en efectivo
que en mercancías porque primero no es el negocio que se busca,
segundo no se es experto en la distribución de productos y tercero no
puede venderlos al mismo precio porque no se posee la logística
requerida para ello.
89
Fuente: Flint Pinkas (2004)
Para evitar esta táctica se debe aclarar la forma de pago desde
un inicio. Asimismo, puede ser útil inflar los precios para prevenir
estas sorpresas de último minuto. En pocas palabras, definamos las
reglas de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos
sorprender).
1.5.14 LECCIÓN 14: TÁCTICAS DE TIEMPO EN LA
NEGOCIACIÓN
1.5.14.1 Asociación
El aspecto positivo de asociar a una negociación con un valor o
una persona socialmente reconocidos y aceptados es incalculable.
Desarrollando la idea propuesta por Nierenberg, se distinguen
cuatro etapas de asociación. La primera es el grado en que la
negociación puede producirse reuniendo a famosos o expertos en el
equipo, en la junta directiva de una empresa, o afiliándose a un
partido o a un sindicato.
90
La segunda etapa sería la declaración manifiesta de apoyo
realizada públicamente o en privado autorizando su difusión.
En tercer lugar, promover el contacto y las presentaciones
públicas conjuntas.
La cuarta y ultima etapa es, en ausencia de la persona,
descontextualizar las afirmaciones de manera que sostengan la causa
que se defiende, pronunciarse por él, destacar los puntos en común,
o aspectos de su vida que exponen la asociación sería explícita si
fuera posible.
1.5.14.2 Disociación
El negociador acentúa los inconvenientes de la propuesta o
producto de la otra parte, señalando sus inconvenientes y las
asociaciones desfavorables que produce.
Este procedimiento conduce a mala reputación, en otras
palabras, asociar al oponente con un valor o persona socialmente
reconocidos y objetados.
Es una técnica a la que algunos negociadores acuden cuando
pretenden desvalorizar lo que les da la otra parte: resultados
perjudiciales para la salud, falta de sintonía con la moda, defectos o
91
personajes e intereses poco recomendables con los que se asocia la
propuesta.
1.5.14.3 Participación
El negociador expresa sus percepciones con los interesados en
resolver el problema. El resultado ideal es combinar las fuerzas de
todos.
Aquí existe un esfuerzo por aproximar las diferencias y
relacionar los puntos de vista comunes. Si los demás participan
sinceramente, lo que resulta será mucho más que la suma de las
participaciones individuales.
Si algunas personas pedían la participación de manera que no
estaban convencidos, el negociador se librará de un problema, puesto
que se abstendrán de participar si realmente no se encuentran
convencidos.
La participación tiene por objetivo participar a cada uno de los
implicados en la toma de decisiones para elevar la responsabilidad y,
en consecuencia, el nivel de exigencia de resultados.
Fomentar la participación es más sencillo desde afuera, en otras
palabras, el negociador logrará antes que una de las partes
responsabilizar a los demás.
La razón se encuentra en la intención percibida de la fuente. La
neutralidad del tercero ajeno a la situación hace percibir el
movimiento como altruista.
92
1.5.14.4 Retrasos
Como se mencionó, al utilizar el tiempo en provecho propio
puede lograr concesiones de la contraparte; pero mal medido, el
tiempo puede originar obstáculos.
Las diversas culturas cuentan con características propias que
deben ser analizadas. Lo que para una cultura es demora y espera
injustificada puede ser habitual para otra.
En Colombia estamos aún en hora con treinta minutos de
retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector público se
nos puede hacer esperar una hora.
Ni qué decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de
retraso son perfectamente aceptables.
1.5.14.5 Sorpresa
Ante una situación imprevista, conviene demandar un receso
que permita recopilar más información para evaluar la importancia de
este nuevo elemento.
No se debe apresurar a responder. Si cae el gobierno, si sube el
petróleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, se debe
tomar el cuarto de al lado con el propósito de pensar.
El negociador cambia repentinamente su método, argumento o
enfoque de la situación e intenta una solución en un terreno
diferente.
93
Esto no quiere significa que el cambie su objetivo. Lo que hace
es adoptar el punto de vista de la otra parte. Así revela lo que al otro
negociador le gusta o le disgusta.
A continuación puede adoptar precisamente el enfoque que su
interlocutor no comparte. Así le presiona y en un momento concreto
puede volver a centrarse en los puntos comunes y abandonar las
diferencias.
En ocasiones puede impresionar con una característica del
comportamiento comunicativo no verbal como el tono de voz o el
ritmo. La estrategia militar aconseja: "Aparece donde no puedan ir,
dirígete hacia donde menos se lo esperen".
De la teoría de los juegos proviene la expresión de estrategia
mixta, que contempla la aleatoriedad que imposibilita al oponente
revelar el plan de acción general, porque el mismo negociador lo
desconoce. Sorpresa puede tomar la forma de patrones de
comportamiento anormal o incongruente pero imprevisible en
cualquier caso.
Así, la contraparte no puede predecir si el negociador se
mostrará abierto o inexpresivo, comunicativo o silencioso, firme o
flexible, concesivo o exigente, transigente o intransigente,
competitivo o cooperativo, etc.
Sin embargo, hay que tener presente que el comportamiento
que se anticipa como impredecible, carece totalmente del
componente sorpresivo.
94
Ury sustenta que ponerse del lado del negociador oponente,
escucharle y compartir su problema constituye una buena sorpresa,
siempre en función del contexto.
Saber del oponente y averiguar sus expectativas o los
estereotipos que guían la formación de percepciones e imágenes que
se hace de los acontecimientos permiten explotar la táctica con
mayor eficacia.
Igualmente respecto a las fuentes de información: al presentar
una información para conmocionar o actuar contrariamente a lo que
cree el negociador que espera el otro, puede ocurrir que el oponente
sepa a qué se refiere esa información y la espere.
La sorpresa genera desconfianza, temor y puede crear pérdida
de imagen para el negociador oponente. Las incongruencias del
negociador cuestionan constantemente las respuestas del oponente
que nunca parecen adecuadas y no se adaptan a la realidad
cambiante. El negociador puede quedar en evidencia cuando la
contraparte y sus superiores entran en contacto.
No sólo afecta lo inesperado a la conducta del negociador sino a
todo tipo de circunstancias dentro y fuera de la mesa de negociación:
el oponente puede hallarse con sorpresas relativas a la experiencia
del otro (acercamiento continuo con la competencia), a la existencia
de puntos en común (estudios en las mismas instituciones, amigos
comunes, gustos similares en materia de aficiones, etc.), a un
argumento novedoso y creativo, a un tema no previsto, a la presencia
de un tercero en la mesa de negociación (mediador, testigo, experto),
a una modificación en el equipo, a irregularidades administrativas que
95
aplazan o anulan el procedimiento (un cambio en el registro de la
propiedad que perjudica a una negociación de compraventa), a
circunstancias ajenas a la negociación que afectan al resultado (un
golpe de estado durante las negociaciones entre una multinacional y
el gobierno de un país), a cualquier tipo de información con la que no
cuenta (el anuncio de que los gastos relativos al IVA correrán a
cuenta del oponente), a la autoridad del negociador (el administrador
del banco que anuncia en la sesión que para unos es definitiva que el
comité regional ha de dar el visto bueno para operaciones de tal
cuantía), a la materialización del acuerdo (no se cumplen totalmente
los términos pactados) y también a la conducta concesiva (se retiran
las condiciones anunciadas el día anterior y la cuota fija se convierte
en variable).
Karras se refiere a modificaciones en ocho áreas:
“temas (variaciones en los temas, demandas, paquetes y
concesiones), tiempo (introducción de límites, duración de las
sesiones y uso de tiempo libre para negociar), movimientos
(retiradas, retrasos, recesos, autoridad, estallidos, escaladas, etc.)
información (reglas especiales y nuevas fuentes de información),
expertos (aparición de especialistas o consultores), personas (cambio
de negociador, composición del equipo y desaparición de
poderdantes) y lugar (ambiente, situación, acceso y equipamiento)”.
96
1.5.15 LECCIÓN 15: CONTRATÁCTICAS DE LA
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA
97
En general, el común denominador de las tácticas distributivas
es buscar confundir, desconcertar y, finalmente, descontrolar, con lo
que se pretende lograr que predominen las emociones sobre las
razones. Para anular una táctica basta identificarla y conocer sus
consecuencias. Una vez explícita, pierde su capacidad de influencia. Si
en el proceso de negociación dominan las emociones y no el
pensamiento se pierde imparcialidad y concentración. En este caso,
las tácticas habrán surtido efecto total. Por eso, predecir constituye el
núcleo de las contratácticas desarrolladas.
98
El elemento de previsión se implementa a través de
simulaciones previas, comunes para evaluar el tipo y calidad de las
preguntas, así como los razonamientos que se usarán. La anticipación
se perfecciona investigando acerca de la historia de la contraparte en
negociaciones parecidas. Se recurre para ello a proveedores, clientes,
bancos y, en general, a quienes puedan proporcionar información
sobre el comportamiento y la modalidad utilizada por la otra parte en
casos semejantes.
Las personas son la historia de su conducta previa. Los éxitos y
fracasos dejan huellas, respetos, odios, envidias y sobre todo
experiencias aprendidas. Estas señales son necesarias para construir
el perfil del negociador oponente.
Recopilar información es un proceso indispensable en cualquier
negociación. No se debe dedicar tiempo a argumentar y repetir, sino
a investigar y escuchar activamente, a buscar datos que corroboren o
cuestionen la información que se ha solicitado y, sobre todo, a
estudiar detenidamente el estilo y las tácticas usadas por el otro. Este
proceso dinámico implica preguntar más que responder, escuchar
más que hablar, tomar notas y hacer resúmenes más que leer.
Tan importante como anticipar es escuchar atentamente, pues
ello permite reconocer los intereses del negociador oponente. Es
conveniente repetir lo que señala la contraparte para asegurarse de
que se entiende lo que se comunica, además demuestra que se ha
escuchado lo que dice, sin que esto signifique, necesariamente, que
se esta de acuerdo con esas aseveraciones.
99
1.5.15.1 Diversas contratácticas
Un aspecto primordial de cada una de las contratácticas es la
flexibilidad. Al iniciar un proceso de negociación sobre cualquier
temática se llega armado de datos, informes y puntos de vista, pero
además de prejuicios, valores, estigmas, estereotipos y actitudes. La
flexibilidad reside en cuestionar estos prejuicios en función de lo que
acontece en el proceso. Por ejemplo si un negociador es machista
frente a una negociadora con amplia preparación, se corre el peligro
de adoptar una actitud paternalista o de menosprecio, ambas
peligrosas para el interés del negociador. Este prejuicio, por ejemplo,
hace creer que se puede dar cátedra a una negociadora más joven
por creer que no sabe dónde está parada, porque se adjudica que una
profesional guapa y coqueta no debe tener suficiente capacidad de
negociación. Esto, obviamente es una falacia.
Las contratácticas son diversas; entre ellas los obstáculos y
dilaciones ocupan un lugar privilegiado. El bloqueo es una
manifestación de dureza que pretende frustrar al otro.
Constituye una señal indiscutible de la importancia que se
confiere a ciertos aspectos de la negociación. Sin embargo, si se
abusa de ella, se incrementa la probabilidad del fracaso del proceso.
Tampoco es útil si la meta de usted es construir un ambiente
integrativo de resolución conjunta de problemas.
La dilación es frecuente en el ámbito latinoamericano, en
general, y en el colombiano, en particular. Se sustente en la falta de
determinación para afrontar temas complejos y solucionar el
problema, sea por falta de preparación o por afrontar discrepancias
con el negociador oponente. La dilación consiste en dirigir la atención
100
de los demás hacia otros temas con el fin de distraerlos del problema
central. Esta contratáctica puede ser explícita o implícita. Si no se
encuentra preparado en un tema específico, obviamente se negará a
hablar sobre este.
Una variante de esta táctica es desconocer expresamente la
táctica del otro si este insiste en crear una incomodidad física o
mental. Por ejemplo, si amenaza y fija una fecha límite, pero se
ignora la advertencia y se continúa el proceso, se realiza un uso
eficaz de esta contratáctica.
El humor como desestrezante del proceso de negociación y
elemento relajante de situaciones tensas. Un buen chiste, una
ocurrencia o una oportuna anécdota restituyen el ambiente de trabajo
conjunto y constituye una válvula de escape a la creciente tensión del
proceso. Un buen negociador debe tener un arsenal adecuado de
anécdotas, historias y chistes para usarlos cuando la situación lo
solicite.
La consistencia ante posiciones extremas es una buena
contratáctica. Si el otro obliga a que se acepte su posición, se debe
actuar con asertividad, mostrando que se cede sólo ante las razones
y argumentaciones y no ante la fuerza.
Otra contratáctica muy difundida cuando se enfrenta una
coalición es dividir para reinar. Todo cártel o grupo de coalición está
conformado por miembros con intereses semejantes pero también
con intereses diversos.
101
El objetivo es destrozar la coalición brindando a los miembros,
uno por uno, mejores condiciones de las que puede alcanzar como
parte de la asociación.
¿Cuál de las múltiples contratácticas se debe utilizar? Depende
de la situación específica que se tenga que enfrentar y para la cual se
debe estar preparado. Como puede observarse la esencia de toda
defensa es la anticipación. Cuanto más preparado se encuentre,
menos necesidad de improvisación tendrá y menos posibilidades
habrá de ser sorprendido o de caer ante tácticas distributivas.
1.5.15.2 Características del negociador exitoso (2004, Pinkas)
1. Preparación y capacidad para la planeación.
2. Conocimiento del producto o servicio que se negocia.
3. Habilidad para pensar clara y rápidamente bajo presión e
incertidumbre.
4. Habilidad para expresar los pensamientos verbalmente.
5. Capacidad para escuchar atentamente.
6. Inteligencia y capacidad para la evaluación.
7. Integridad.
8. Habilidad para persuadir a otros.
9. Paciencia.
10. Decisión.
11. Habilidad para ganar el respeto y la confianza del otro.
12. Habilidad para el análisis y la resolución de problemas.
13. Autocontrol de las emociones y de la expresión de las
emociones.
14. Conocimiento de los sentimientos del negociador oponente.
15. Persistencia y determinación.
102
Resumen
Esta unidad da una visión con respecto a generalidades del
proceso de negociación distributiva, además presentaron los factores
que afectan la negociación, así como lo estratégico de la agenda y la
temática que se desarrolla en la misma y al finalizar la unidad se
presentaron las tácticas y contratácticas usuales en una negociación
competitiva.
Lecturas Recomendadas
Primeras ofertas en las negociaciones: factores que las
determinan y sus efectos. John Oesch y Adams Galinsky
Las negociaciones de secuestros: testimonios en Colombia.
Monografías Serie de casos No. 38. Facultad de Administración
Universidad de los Andes 1996
Supere el no. Ury William (1993) Ed. Norma, Bogotá.
Autoevaluación
103
María es dueña de una panadería y está interesada en adquirir
un horno de panadería nuevo. Ha visto varios anuncios en el
periódico y escogió de todos ellos un proveedor que parece tener
excelentes precios para su economía.
Examinó detalladamente lo que realmente requería para la
panadería, para tener muy claro lo que esperaba de las funciones del
horno. Al ir a donde el proveedor se acerca al asesor comercial, se
aprende su nombre y pregunta sobre los hornos de panadería para
que le enseñen los diversos modelos y referencias.
El asesor comercial se ofrece a indicar a María los hornos que
tiene en sus catálogos disponibles. Ella dice "vine a ustedes porque
ofrecen variedad y precios bajos”
El asesor comercial le pregunta a María las características que
requiere, dimensiones y funciones del horno, al igual que el precio
máximo que está dispuesta a pagar. María señala sus requerimientos
y el asesor comercial le ofrece los hornos con las tecnicidades
satisfacen sus necesidades, pero los precios de algunos hornos están
por encima del límite de precio, a lo que María añade: "son
negociables ¿cierto?".
María selecciona un modelo y pregunta el valor. El asesor
comercial le indica que cuesta $ 40’000.000 de pesos, a lo cual María
pone una cara de asombro, ya que de acuerdo con su búsqueda de
información no debería costar más de $ 35’000.000 de pesos. El
vendedor le indica que la referencia que le agrado a María tiene dos
funcionalidades extras que no poseen los demás modelos.
María hace una cara de entendimiento pero no esta de acuerdo
con la suma a cancelar. Después del desacuerdo María dice que no
104
puede pagar esa cantidad y que se dirigirá a otro proveedor. El
asesor comercial le muestra un modelo más económico, pero María
no cambia de parecer. El vendedor le rebaja hasta $39’000.000 de
pesos y le garantiza la instalación y el transporte. María hace una
contraoferta y por $ 36`000.000 de pesos.
Después de varias ofertas y contraofertas el asesor comercial
propone partir las diferencias por lo tanto el precio sería de $
37’500.000 pesos. María le contesta: " sí, acepto. Sólo si el precio
incluye entrega e instalación”. A lo cual el vendedor dice que claro.
Caso adaptado de:
http://www.ganaropciones.com/capitulo1/cursocap1.html
Preguntas:
1. Identifique las alternativas que tenía cada una de las
partes en el ejemplo de negociación
2. Al efectuar la transacción del horno de panadería ¿sólo
debe focalizarse en el precio más bajo?
3. Si usted tiene un nivel jerárquico superior para decidir
en una negociación, esperaría negociar con alguien que
no posea su mismo nivel de poder de decisión para
tener ventaja sobre ese otro.
4. En la negociación distributiva ¿usted debe buscar
satisfacer sus necesidades e intereses?
5. ¿Se conocen los puntos de resistencia de las partes?
105
2 UNIDAD II
106
NEGOCIACIÓN
COOPERATIVA
CAPÍTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
CAPÍTULO 7 CREACIÓN DE VALOR Y PLANEACIÓN DE LA
NEGOCIACIÓN
CAPÍTULO 8 TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA NEGOCIACIÓN
CAPÍTULO 9 MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN
CAPÍTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIÓN
INTRODUCCIÓN
La negociación distributiva es una negociación gana pierde
donde cada una de las partes intenta reclamar la mayor cantidad de
valor posible, sin importarle lo que ocurra con el negociador
oponente.
107
En la negociación integrativa la visión es a largo plazo, las
partes se interesan entre sí porque la relación perdurará en el tiempo,
por eso es indispensable la confianza mutua.
Lo que se busca ya no es distribuir la torta (negociación
competitiva) sino agrandar la torta (negociación colaborativa) para
crear valor a cada una de las partes.
Si se piensa repartir un lote entre dos personas se dividiría por
mitad en una negociación típica, sin embargo si se desea crear valor
ambas partes pueden invertir en construir una casa donde puedan
vacacionar sus familias.
El lote tiene un valor, pero la casa vale mucho más.
2.6 CAPÍTULO 6 ESTILOS Y PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
2.6.16 LECCIÓN 16: ESTILOS DE NEGOCIACION
“Hay que amasar el pan con
la harina que uno tiene”
108
Refrán popular danés
Los estilos de negociación son conductas que presentan
(preparadas o espontáneas) los negociadores tanto dentro como
fuera de la mesa de negociación.
En la negociación existen diferentes tipos de negociadores y los
prototipos que se presentan en la presente lección son los más
usuales.
2.6.16.1 Negociador suave
Es una persona que esta motivada por la afiliación, es decir, su
interés se encuentra centrado en mantener la relación con un clima
agradable, donde prefiere sostener una relación amistosa y donde el
objetivo es no dañar la relación de los negociadores.
Puede modificar con facilidad las posiciones adoptadas en la
mesa de negociación (lo que prima es el clima agradable de relación
con el otro), se pega a al punto de resistencia limite inferior en su
oferta para evita cualquier confrontación y de esta forma busca el
acuerdo.
2.6.16.2 Negociador duro
Es la persona que ve en el otro un adversario, por lo tanto es
una visión de gana- pierde y obviamente no desea perder él. Este tipo
de negociador es duro, vehemente e implacable. Persigue llegar
pronto, y con ventajas para él, al trato y usa la fortaleza para mostrar
el poder.
109
El clima de la negociación es tenso y únicamente coopera
cuando aceptan las reglas de juego que él impone. Trata de
prevalecer sus intereses y pretensiones hasta la intransigencia lo cual
genera, en algunas ocasiones, que la contraparte de por terminado
el proceso de negociación.
El objetivo es vencer por lo tanto demanda concesiones como
requisito de negociación. Es duro con el negociador oponente y con el
problema, además es bastante desconfiado y se comporta con
precaución, entre sus tácticas se encuentra la amenaza y el término o
finalización de la negociación e insiste en su posición de ganar a como
de lugar.
Examina los argumentos presentados por el negociador
oponente con el propósito de presentar las objeciones. Su conducta
típica es ser directo, conciso y explícito.
En ningún momento del proceso de negociación se muestra
cansado. Prefiere hablar a escuchar y amedrenta mediante la
comunicación verbal y no verbal.
2.6.16.3 Negociador creador de valor
Las partes se concentran en el problema con el propósito de
resolverlo, la prioridad es el resultado del proceso de negociación.
El trato con las personas es suave pero es duro con el
problema, además se busca crear confianza entre las partes para la
generación de valor que apalanca el resultado final.
110
Los criterios para la negociación son objetivos y no a juicio de
cada una de las partes. Se desarrolla la creatividad e innovación de
opciones múltiples para llegar a un acuerdo que satisfaga a las
partes.
Por último, pero no menos importante, los intereses de las
partes se exponen abiertamente para conocer las necesidades y
conocer los límites superiores en la negociación.
2.6.16.4 Negociador cooperador
El objetivo primordial del negociador cooperador es llegar a una
solución admisible para cada una de las partes. De esta manera,
propone objetivos comunes y actúa de manera flexible para llegar a
ellos.
Antepone la comunicación a la confrontación abierta y directa.
Comprende y analiza las situaciones del problema con el propósito de
generar alternativas de solución basado en los aspectos comunes de
las partes.
Su conducta normal puede ser de confianza hacia el otro, por lo
tanto es de esperar que carecerá de manipulación en el proceso de
negociación y dispone de bastante tiempo para el acuerdo.
2.6.16.5 Negociador argumentativo
Los razonamientos son la esencia de este estilo de negociador.
Se presentan de dos clases: una es el negociador persigue envolver a
la contraparte con discursos y palabrería, pero todo es una estrategia
para utilizar el engaño.
111
La otra clase es el negociador franco que lo impulsa las razones
y los ideales. Este negociador se centra en intereses, según su
evaluación, que considera legítimos.
La fortaleza de este tipo de negociadores está en su sinceridad
absoluta. Se requiere pensar, examinar y evaluar la legitimidad y
lógica de cada una de las posturas. De la misma manera como
ofrecen argumentación, reconocen del negociador oponente sus
perspectivas deducidas o inferidas de diversos análisis y valoran su
razonamiento. Son receptivos y críticos de sí mismos a la hora de la
demostración de la contraparte avasalle su argumentación.
El proceso del negociador argumentativo comienza identificando
el contexto y las posiciones de las partes. Luego estudia los
razonamientos usados por la contraparte y los propios. Es propenso
hacia la argumentación para buscar la verdad, sin importar que parte
tenga la razón. Los criterios legítimos los reconoce si provienen del
negociador oponente con generosidad.
La contraparte, en algunas ocasiones, se siente amilanada con
un negociador de este carácter porque se desvanecen las posiciones
incongruentes.
La honestidad y solidez conceptual del negociador
argumentativo tiende a difundirse en el proceso de negociación. La
severidad de las argumentaciones produce el deterioro de las
posiciones del interlocutor; pero simultáneamente la sinceridad y
escucha activa del negociador genera respeto por parte de los
112
antagonistas. De esta forma genera credibilidad y respeto de la
contraparte.
Por último, el negociador argumentativo hace proposiciones que
acceden a los objetivos propios en su límite máximo, pero además
esa propuesta contempla la negociación integrativa o que ambas
partes crean valor en la mesa. De esta manera, el estilo
argumentativo integra características del estilo cooperativo (Escuela
Julián Beisteiro).
2.6.16.6 Negociador formalista
Se busca que los acuerdos queden bien hechos y legalizados en
documentos. Por ser meticuloso en la formalización el avance es
lento, y se encuentra antecedido por bastante planeación. Se busca la
claridad en las reglas, a veces también como evasiva, para ganar
tiempo en la negociación.
El negociador documenta cada detalle por escrito y exige el
cumplimiento pactado en el acuerdo.
Las negociaciones, con este tipo de negociador, suelen ser
extensas (por los formalismos).
2.6.16.7 Negociador diplomático
Este tipo de negociador explora la equidad entre las partes,
pretendiendo que las ganancias alcanzadas en el proceso de
negociación sean llamativas para ambas.
113
Se descubre fácilmente por su competencia en el diálogo y
cordialidad, utiliza discretamente la información para garantizar sus
beneficios e intereses.
Normalmente es equilibrado con respecto a la dimensión
emocional y analítica, además es firme en las decisiones que toma así
como para exigir a la contraparte los acuerdos alcanzados.
2.6.17 LECCIÓN 17: PRIMERAS ETAPAS DEL PROCESO DE
NEGOCIACIÓN
“Vísteme despacio que
estoy de apuro”
Napoleón
114
2.6.17.1 Preparación
Ya se ha hablado en la planeación de este tema, sin embargo
aquí se va a ampliar un poco. Normalmente las personas se preparan
para realizar diferentes tipos de actividades. Algunas veces en forma
casi automática, como cuando se alistan diariamente para ir a
laborar; otras veces se dedica mayor tiempo, como cuando se
preparan para un quiz, parcial o prueba nacional.
115
Los deportistas competitivos habitualmente preparan su cuerpo
para obtener un elevado rendimiento durante las competencias. De la
misma manera, los negociadores con elevados resultados desarrollan
esta competencia casi como una rutina previa a cada proceso de
negociación.
La inversión de tiempo y esfuerzo está directamente
relacionada al grado de importancia que cada parte le otorgue al
tema en cuestión.
Según Ury, el proceso de preparación tiene diferentes facetas:
descifrar los intereses de ambas partes, generar distintas
alternativas, encontrar criterios objetivos que apliquen al contexto,
descubrir que opciones tiene cada uno y por último presentar
diferentes propuestas de solución.
Se puede resumir que la competencia de indagar y de apertura
mental son fundamentales en la preparación. Es muy común
desaprobar una idea aún mientras se está gestando porque de
manera inmediata se evalúa, en razón de que prevemos que la
misma no tendrá éxito.
De otro lado, la variable tiempo acostumbra presentarse como
un obstáculo para la preparación. Aparentemente las personas no se
dan cuenta que la inversión realizada en este sentido seguramente
tendrá como rendimiento un ahorro de tiempo en el proceso de la
negociación, y adicionalmente un posible menor deterioro de la
relación.
116
La preparación debe permitir ser más flexibles durante el
proceso. Conocer el terreno, y recorrerlo por el camino que se
presente más adecuado.
Un ejercicio para prepararse puede ser pedirle a un compañero
que haga el rol de la contraparte y que ponga a prueba su poder de
persuasión. Cuando terminen, pregúntele a su compañero cuales
fueron sus fortalezas y qué percepción tuvo de su comportamiento
verbal y no verbal y además que aspectos debe mejorar.
Anticipe las tácticas que quizá empleará el negociador oponente
y piense precavidamente en la mejor forma de responder. Estando
preparado es menos probable que a usted lo tomen por sorpresa.
Preguntas para prepararse
¿Tiene claras sus necesidades principales y secundarias?
¿Qué objetivos quiere cumplir?
¿Qué tipo de estrategia tendrá mayores oportunidades de
éxito?
¿Qué opciones ha generado antes si no logra un acuerdo
en la mesa de negociación?
¿Ha identificado las posibles fuentes y balance de poder
de las partes?
¿Qué información posee acerca del perfil del negociador
de la contraparte?
¿Qué puntos no desea que se planteen?
¿El tiempo y el lugar tienen un rol relevante en esta
negociación?
¿Si llegase a un trato que tipo de garantías debe pedir?
117
¿Qué concesiones va a hacer? ¿Qué obstáculos va a
enfrentar?
En resumen, en la preparación de la negociación deben quedar
claros los objetivos, metas, límites, alternativas e intereses.
2.6.17.2 Fortalecer un clima adecuado de relación
Existen dos aspectos complicados para las personas. Uno es
"Ponerse en los zapatos del otro" y dos tener una “escucha activa”
La percepción de la contraparte es fundamental para entender
sus intereses, metas, miedos y objetivos. Si mira solamente su
interpretación de la realidad entonces observará una faceta de un
prisma. Si se alcanza enfocar el problema desde la perspectiva del
negociador oponente, entonces aparezcan nuevas alternativas de
solución que hasta ese momento ni siquiera se encontraban bajo
análisis.
Además, reconocer el punto de vista de la contraparte no indica
que usted esté de acuerdo con él. Sólo significa que lo acepta como
válido entre otras visiones.
Enunciar la competencia de ponerse en los zapatos del otro es
fácil, sin embargo, ésta es una de las habilidades intrapersonales más
complicadas de desarrollar, porque mirar, escuchar, interpretar y
sentir desde la perspectiva de otra persona requiere una profunda
comprensión de sus intereses actuales, de su marco de referencia, de
su estilo de vida, de su personalidad, entre otros.
118
Sin embargo, actuar de esta forma contribuirá a crear un clima
de negociación propicio que permitirá potenciar las opciones de
solución, sumando los enfoques da ambas partes y tomando de ellos
aquello que contribuya a satisfacer los intereses mutuos. Es en estas
situaciones donde aparece el pastel aumentado (creación de valor),
que dejan a las partes más satisfechas aún de lo que imaginaban al
comenzar la negociación.
La atmósfera de la negociación debe buscar, en principio, la
ruptura del hielo entre las partes. En otras palabras, la relación
establece el contenido. En la medida que la contraparte se sienta
comprendida y respetada, y perciba el interés que se pone en ello, se
abrirán las puertas necesarias para alcanzar y superar los objetivos
planteados. El tiempo que se invierte en esta etapa y el esfuerzo que
se dedique dependen del objeto de la negociación y de la cultura en
la que se desenvuelve.
La empatía que hace parte de la inteligencia emocional, la cual
pertenece al dominio interpersonal. La empatía es el rasgo
característico de las relaciones interpersonales exitosas.
La empatía no es otra cosa que la habilidad para crear un clima
consciente de reconocimiento, comprensión y aprecio de los
sentimientos de las demás personas. Es decir, la empatía es el ser
capaces de escanear leer” emocionalmente a las personas mediante
el comportamiento verbal y no verbal. “Camina un rato con mis
zapatos” – Proverbio indio (2000, Cura & Filomía)
Debemos saber que las relaciones se basan no sólo en
contenidos verbalmente, sino que existen muchísimos otros
119
comportamientos no verbales llenos de significado, que siempre están
ahí y de los que no siempre se saca buenos réditos. La postura
corporal, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto, los
movimientos de las manos, entre otros, siendo portadores de gran
información, que siempre está ahí, para ser decodificada y darle la
interpretación apropiada. De hecho, no podemos leer las mentes,
pero sí existen muchas señales sutiles, las cuales se debe aprender a
leer mediante la inteligencia emocional. Un negociador que domina
está habilidad puede leer estos comportamientos no verbales, lo cual
le facilita el camino para influenciar y regular de manera constructiva
las emociones de los demás, beneficiando así las relaciones
interpersonales.
Una herramienta muy útil para desarrollar esta habilidad, como
se mencionó anteriormente, es la Inteligencia Emocional, que es la
capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados anímicos,
propios y ajenos. Algunas de las características de la Inteligencia
Emocional son:
a) La autoconciencia (reconocer qué está pasando en nuestro
cuerpo y qué estamos sintiendo)
b) El control emocional (ajustar la manifestación de una
emoción y/o variar un estado anímico dependiendo del contexto).
c) La capacidad de motivarse y motivar a los demás.
d) La empatía (entender qué están sintiendo otras personas,
ver cuestiones y situaciones desde su perspectiva “estar en los
zapatos de los otros”).
120
e) Las habilidades sociales (habilidades que rodean la
popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y que pueden ser
usadas para persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la
cooperación y el trabajo en equipo).
Para reconocer si se tiene que mejorar la inteligencia emocional
debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Reconoce usted los sentimientos de las demás personas?
¿Comprende por qué los demás se sienten así?
¿Experimenta las emociones de los demás como si fuesen
propias?
¿Comprende las perspectivas, pensamientos, deseos y
creencias ajenos?
En suma, deben quedar claro en esta etapa que lo que se busca
es generar confianza entre las partes.
2.6.18 LECCIÓN 18: ÚLTIMAS ETAPAS DEL PROCESO DE
NEGOCIACIÓN
A continuación se presentan las últimas cinco etapas del
proceso de negociación.
2.6.18.1 Intercambio de información
La habilidad de indagar está estrechamente vinculada a la
información. El proceso de investigación se centra generalmente en
una serie de inquietudes o preguntas, realizadas de manera que
121
cumplan con el objeto de revelar los intereses del otro y de obtener
posibles opciones.
Es importante hacer que el oponente perciba que la realización
de preguntas originará en beneficio mutuo, pues de lo contrario se
cerrará y resultará muy complicado obtener respuestas útiles.
Cuando el otro no responde a las preguntas, otra forma de
conocer sus intereses y opciones es realizar “combos” o paquetes de
acuerdos y ponerlos en la mesa de negociación.
El mejor momento para realizar el intercambio de información
es durante el inicio de la negociación, ya que en este punto las partes
se hallan más dispuestas a otorgar información.
Antes de efectuar una oferta, un negociador exitoso debe
investigar la mayor cantidad de información posible sobre el
negociador oponente y sobre la situación en general.
Un factor determinante a la hora de intercambiar información es
verificar la respuesta de la contraparte por medio de diversas
preguntas que generen respuestas coherentes entre sí.
No se olvide que existen innumerables motivos (aceptación
social, engaño deliberado, compromiso con superiores, etc.) por los
cuales es posible que se obtenga una respuesta errada.
Existen también otras maneras de indagar por ejemplo vía
Internet, hablando con conocidos de la contraparte, estudiando con
otros que hayan negociado previamente con el otro, solicitando
122
informes comerciales, visitando las instalaciones o el lugar de
residencia de la contraparte, etc.
Una buena alternativa es la de solicitar la ayuda del otro cuando
se está buscando información del otro. Por ejemplo, si se presenta
una propuesta y es rechazada de manera inminente por la
contraparte, resulta inconveniente pasar seguidamente a efectuar
una nueva propuesta.
Es más provechoso solicitarle primero al negociador oponente
que explique el por qué de su rechazo a la propuesta ("ayúdeme a
comprender por qué es que le parece tan molesta nuestra
propuesta").
En resumen, lo que se busca en esta etapa dominar la
información de la negociación.
2.6.18.2 Redefinición del problema
La redefinición del problema depende de los intereses de las
partes involucradas. El objetivo es lograr un entendimiento claro,
compartido y sistemático del problema. En otras, palabras que el
problema es el mismo para las partes (entendimiento mutuo).
2.6.18.3 Creación de opciones
En esta etapa el objetivo primordial es la captura del máximo
posible de valor.
123
En este momento juegan dos competencias indispensables en
los negociadores: la de crear valor y reclamar valor en la mesa de
negociación.
2.6.18.4 Diseño del acuerdo
Esta etapa busca formalizar el acuerdo de modo que sea claro,
conciso y exigible. Sin el diseño del trato la negociación quedaría en
las voluntades de las partes, mientras con los documentos se puede
reclamar.
Algunos negociadores, que han pensado en no cumplir lo
pactado, le huyen a comprometerse argumentando que “usted me
conoce”, “somos amigos”, “me parece que eso se debe hacer con
desconocidos”, entre otros.
En estos casos es mejor no hacer el trato y depender de la
alternativa fuera de la mesa de negociación porque si la contraparte
va a realizar el acuerdo ¿por qué no lo formaliza?
En el diseño del acuerdo deben quedar claros los puntos de
tiempo, asuntos, beneficio mutuo y largo plazo. Cada uno de estos
cuatro elementos, según sea el trato, deben tratarse y formalizarse
para el provecho de la negociación.
2.6.18.5 Seguimiento y evaluación
Por último es indispensable hacer un seguimiento a la evolución
de la negociación por las partes para que los inconvenientes que se
van presentando durante el camino sean solucionados en forma
conjunta y de mutuo beneficios por las partes.
124
Normalmente siempre se van a presentar dudas o preguntas
durante el desarrollo o ejecución de lo pactado, por eso es necesario
establecer como se solucionaran esos diferendos entre las partes.
La evaluación del proceso de negociación se hace con el
propósito de aprender de lo que pasó con la contraparte y además
cuando se presente futuras negociaciones aplicar esta experiencia
previa para obtener resultados aún más exitosos.
2.7 CAPÍTULO 7 CREACIÓN DE VALOR Y PLANEACIÓN DE LA
NEGOCIACIÓN
2.7.19 LECCIÓN 19: NEGOCIACION INTEGRATIVA
“Los peores enemigos a los cuales
debemos combatir principalmente, están
dentro de nosotros mismos”
Miguel de Cervantes
125
Son las negociaciones comúnmente llamadas gana-gana. Este
tipo de negociación se fundamenta en los intereses de ambas partes.
Se parte de un interés o una idea sobre lo que sería un futuro
deseable.
En este tipo de negociación el proceso gira en torno a la
colaboración, por lo tanto se genera confianza lo cual brinda múltiples
opciones para llegar a la creación de valor. Además, se procura una
mejor comprensión de los problemas planteados a través de una
reflexión conjunta.
En la negociación de crear valor las partes buscan en forma
conjunta una solución al problema que las aqueja. En vez de manejar
el asunto en forma competitiva fijando puntos de resistencia, niveles
de aspiración y metas, las partes desarrollan una metodología
orientada a la resolución del problema. Por este motivo, la
negociación integrativa requiere una actitud similar a la de dos
alumnos resolviendo un arduo problema de álgebra.
126
Las negociaciones integrativas son también conocidas como
cooperativas y están basadas en los intereses de ambas partes. Los
esfuerzos que se lleven a cabo generaran ganancias para cada una de
las partes.
En las negociaciones gana gana el proceso de negociación gira
en torno hacia una actividad de colaboración y esto permite la
creación de bastantes opciones que ayudan a ambas partes a
alcanzar o exceder sus propósitos.
Esta negociación gana-gana se fundamenta en relaciones que
se basan en el largo plazo y tienen un nivel de confianza elevado. Se
soportan en la visión y valores de las partes. Este tipo de negociación
va creando una cultura de mejoramiento continuo, proyectando el
futuro para ambas partes.
2.7.19.1 Características
En la negociación de crear valor están presentes las siguientes
características:
Existe comunicación abierta y oportuna entre ambas
partes.
Se acuerda desde el principio las reglas de juego y
define que hacer si no se logra un acuerdo: mediación,
arbitramento, litigio, etc.
Las amenazas se minimizan.
127
Las opciones de ganancia son para ambas partes, el
pastel no es fijo, es decir, se puede agrandar el pastel para que
las partes salgan beneficiadas.
Propende a la acción y trabajo en equipo de ambas
partes.
Los motivos, sentimientos y creencias se
comparten.
El enfoque es sobre los intereses y no sobre las
posiciones. Las posiciones normalmente son unidimensionales,
mientras los intereses de las personas son múltiples.
Existe confianza en la resolución de problemas que
se presenten durante el proceso de negociación.
Se realiza un análisis común del problema.
Los criterios objetivos son necesarios en este tipo
de negociaciones, es decir, si se esta negociando una fusión o
una alianza estratégica, las partes para llegar a un precio se
centran en la sinergia de la valoración de las empresas que una
banca de inversión de prestigio haya realizado. En otras
palabras, los criterios objetivos se basan sobre la opinión de
expertos, comparación con el mercado, marco legal, entre
otros.
Se clarifican los objetivos y necesidades de ambas
partes.
128
Búsqueda de alternativas que tienen en cuenta las
metas y necesidades de ambas partes.
Un intento consciente y serio de comprender las
necesidades y objetivos de la contraparte.
Lo primordial es resolver el problema pensando
siempre en el beneficio de la organización y/o de cada una de
las partes involucradas.
Énfasis en aspectos comunes e identificación de las
diferencias.
Soluciones que satisfacen metas y objetivos de
ambas partes.
Se debe atacar el problema y no la persona. Se
debe ver a la contraparte como un defensor y no como un
adversario con el fin de alcanzar la confianza para generar
acuerdos integradores. Duro con el problema y suave con las
personas.
Inventar opciones para beneficio mutuo.
Gana cada una de las partes o no hay trato.
2.7.19.2 Objetivos
La negociación integrativa tiene como objetivo principal lograr
acuerdos que superen las posiciones iniciales de las partes, basados
129
en la construcción de la confianza mutua y el desarrollo de las
competencias necesarias. Otro objetivo que busca este tipo de
negociación es usar un marco de referencia integrador y estrategias
de carácter situacional.
Ahora bien, la fijación de los objetivos debe corresponder con la
mejor alternativa que existe en la realidad. Es común observar
negociadores que se basan en creencias y suposiciones de lo que
pueden lograr de la contraparte y de ellos mismos.
2.7.20 LECCIÓN 20: MÉTODO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA
Señaladas las principales características de este tipo de
negociación, veamos ahora en qué consiste el método integrativo. En
primer lugar, se debe entender que los negociadores son antes que
nada personas y, por lo tanto, tienen emociones, valores y diferentes
antecedentes personales; es decir, son impredecibles. Usted también
130
lo es, de ahí que deba preguntarse: ¿estoy dando suficiente atención
al problema humano?, ¿existe una dimensión humana en todo
proceso de negociación?
Cada negociador tiene dos tipos de intereses: uno sustancial o
de contenido y otro respecto de la relación. La relación interpersonal
tiende a malograrse durante la discusión del problema; la negociación
posicional o distributiva coloca la relación y el aspecto sustancial en
conflicto. Por esta razón debemos centrarnos en los intereses, no en
las posiciones. Se deben generar alternativas de mutuo beneficio;
aun cuando los intereses sean diferentes es posible hallar soluciones
que sean favorables a ambas partes.
Debe tenerse cuidado en la percepción de las actitudes de la
contraparte: no se deben deducir las intenciones de ésta a partir de
los propios miedos o temores, tampoco culpar a la contraparte de los
problemas. Se deben discutir expresamente las percepciones de cada
negociador, otorgarle a cada parte una participación clara en el
resultado final y permitirle, si es el caso, una salida digna frente al
problema.
2.7.20.1 La aplicación del método
Para la aplicación de este método debemos tener en claro dos
objetivos: a) protegernos de un acuerdo que debemos rechazar y b)
tratar de conseguir el máximo beneficio desde nuestra perspectiva,
de modo que el acuerdo al que se arribe satisfaga nuestros intereses
tanto como sea posible. Para conseguir lo máximo de nuestras
posibilidades debemos conocer y desarrollar nuestro BATNA
–mientras más lo conozcamos mayor será nuestro poder- y
considerar el BATNA de la otra parte.
131
En cuanto a protegernos de aceptar acuerdos poco
convenientes, debemos tener en cuenta que el costo de acordar un
punto de arreglo mínimo es alto e ineficiente. Un punto mínimo puede
protegernos de aceptar un mal arreglo, pero también cierra el paso a
la creatividad y nos impide llegar a una solución que habría sido
inteligente aceptar. Un punto arbitrario no es una medida adecuada
de lo que debe aceptarse.
Asimismo, debe conocerse la mejor alternativa a un acuerdo
negociado. Éste constituye el estándar con el cual debe medirse
cualquier propuesta. Es el único que puede protegernos contra la
aceptación de términos no favorables, así como contra el rechazo de
aquellos términos que sí debimos aceptar. Es además flexible, pues
varía con el transcurso del tiempo y por las condiciones internas y
externas del proceso de negociación.
Para transformar un proceso distributivo en integrativo
debemos advertir que existe constante tensión entre las acciones
para crear valor y cooperar, por un lado, y las acciones para competir
y reclamar valor, por otro lado. Pero se evita caer en un proceso de
regateo, de tipo suma cero, con acciones como las siguientes:
Cree repetición: si son varias interacciones se
incrementa la cooperación.
Construya reciprocidad al compartir información:
sea abierto, sea condescendiente, sea de ideas tentadoras.
Efectúe ofertas a su contraparte, de modo tal que
ésta sólo pueda aceptar si está diciendo la verdad; considere
que la contraparte puede mentir.
Investigue a la contraparte antes de la negociación.
132
Explore el posible uso de la mediación.
Varíe las alternativas, asuntos y percepciones sobre
los intereses.
2.7.20.2 Fases de la negociación integrativa
Todo proceso de negociación debería tener por lo menos cuatro
fases que garantizan un resultado elevado de los acuerdos suscritos.
1. Confianza
Creación de confianza entre las partes y estructuración del
proceso, para identificar propósitos y objetivos.
2. Clasificar según su importancia los resultados
a. Negociables: Valorarlos según la importancia
b. No negociables: Definir máximos y límites
3. Etapa de análisis
En esta fase se analiza la perspectiva de la contraparte para
comprender sus necesidades y metas desde la perspectiva del otro
“ponerse en los zapatos de la contraparte” con el fin de pensar,
sentir y reconocer miedos, intereses y motivaciones que lo llevan
principalmente a la mesa de negociación. Luego, se debe analizar
la perspectiva suya e identificar los intereses mutuos que se
desean obtener. Se debe conocer los intereses más que las
posiciones de cada una de las partes. Además, es relevante la
empatía o “química” entre las partes así como la compatibilidad
entre las mismas.
4. Negociación del plan
Se debe identificar el criterio de negociación, el estilo de
negociación y la estrategia a utilizar en el proceso de negociación.
133
5. Implementación
Se define la agenda y las normas a seguir, así como se
exploran las diferentes opciones que conlleven a la satisfacción de
las necesidades de las partes y se logre alcanzar el objetivo
planteado en la cooperación. Además se definen las reglas de la
relación del compromiso, y se enfoca en los detalles particulares
de la negociación integrativa.
6. Seguimiento
Verificar si la parte obtuvo lo que esperaba del trato, esto
garantiza que el acuerdo es duradero, además de evaluar los
procesos y resultados para realizar el ajuste correspondiente y
sistematizar las enseñanzas dejadas para una futura negociación.
2.7.20.3 Tácticas integrativas
134
A continuación, algunas tácticas empleadas en la negociación
gana-gana:
Establecer las preferencias como elementos que el
grupo debe considerar al diagnosticar el problema y desarrollar
opciones de solución.
Compartir información sobre las propias
preferencias y las razones por las que éstas son importantes
para uno.
Formular preguntas para aprender más sobre las
preferencias y necesidades de los demás y el modo en que
éstas son iguales o diferentes de las propias.
Contribuir voluntariamente al proceso de búsqueda
e identificación de soluciones posibles que satisfagan las
preferencias y necesidades de los miembros del grupo.
Ayudar a probar opciones para determinar si éstas
satisfacen las necesidades de todas las partes y si son prácticas
e implementables.
135
Determinar si hay objetivos estándar a fin de
seleccionar lo óptimo entre las diferentes alternativas.
2.7.21 LECCIÓN 21: PLANEACION O PREPARACION DE LA
NEGOCIACION
“Preparase es conocer el bosque y
no alistarse para un camino único”
Anónimo
136
Un porcentaje elevado del éxito de la negociación va atado a la
preparación de la misma. Muchos acuerdos se alcanzan improvisando
lo cual genera un resultado débil, lo paradójico es que ni siquiera
después de cerrado el trato se evalúan los resultados. La intuición
puede jugar un rol importante en el proceso de toma de decisiones,
pero en situaciones complejas es poco confiable. El error más
constante al improvisar en las negociaciones es la de generar
patrones en la mente y por ende tratar una situación nueva con
actuaciones del pasado.
Según Ury (1993) las personas dicen no tener el tiempo para la
preparación de la negociación, pero si es así, ese trato alcanzado esta
determinado al fracaso. Además, la inversión en el tiempo y en el
esfuerzo se encuentra vinculada con la importancia que se le
137
otorgue. Los negociadores inteligentes no sólo juegan excelente las
cartas que poseen sino que esquematizan el juego para que les
favorezca aún antes de sentarse en la mesa de negociación. Esta
lección habla de los aspectos relevantes a tener en cuenta en la
planeación de la negociación.
Algunas de las preguntas que debe hacerse el negociador en
esta etapa son:
¿Cuáles son las necesidades de cada una de las partes?
¿Alguna de esas necesidades es urgente?
¿Qué intereses, necesidades y objetivos son comunes a
las partes?
¿Cuáles son los resultados que se esperan tener por
ambas partes?
¿Cuál es el resultado objetivo o preferido?
2.7.21.1 Intereses
Las preguntas que se debe responder para averiguar los
intereses suyos son ¿por qué deseo eso? ¿Qué problema estoy
solucionando? Una equivocación frecuente cuando no identifican los
intereses según Ury (1993) es que se cambia un interés importante
por otro menos importante e indica el siguiente ejemplo:
“Si las relaciones con el cliente prometen ser muy lucrativas,
usted podría hacer de ellas la prioridad número uno. El interés de
usted en obtener una ganancia en el proyecto inmediato podría ser el
segundo interés y el tercero podría ser evitar sentar un precedente de
trabajo extra sin compensación.”
138
De la misma manera como se descifran sus intereses también
es necesario descifrar los intereses de la contraparte. Más importante
que los hechos son las percepciones que tienen las personas de esos
hechos. Quien se le dificulta “ponerse en los zapatos del otro” tendrá
serios inconvenientes en tener negociaciones con resultado exitoso.
Ponerse en los zapatos del negociador oponente para dilucidar
que aspectos son importantes para ellos, así como podrían
comportarse con respecto a las ofertas y cuales son las alternativas
que poseen si las negociaciones por cualquier circunstancia no llegan
a feliz término.
Los preceptos culturales del otro tienen un fuerte efecto en la
forma que se debe buscar el acuerdo. Por ejemplo un administrador
que nace, crece y se educa en la zona Caribe, tendrá una manera
diferente de negociar que un campesino de Pasto.
Por otro lado, los intereses deben manifestarse abiertamente y
no ocultarlos porque es lo primordial para usted. Si oculta los
intereses en alguna etapa del proceso, tendrá que expresarlos para
fijar su posición.
2.7.21.2 Objetivos
El negociador que tiene muy claro los objetivos tiene presente
hacia donde se dirige, en otras palabras, sabe cual es el destino que
busca.
Hay que poseer bastante claridad en el objetivo del acuerdo que
se esta buscando. El objetivo en cualquier proceso de negociación es
el de capturar el máximo posible de valor. Esto significa que no
139
necesariamente debo llegar a cerrar un trato porque lo que poseo, sin
el acuerdo, es mejor. Existen dos estrategias para maximizar el valor:
1. Reclamar Valor: En la negociación distributiva
propender por la mayor parte del pastel.
2. Crear Valor: En la negociación integrativa agrandar
el pastel. Se crea valor en función de los intereses de las
partes.
Los objetivos deben ser claros, es decir, se espera vender por
encima de $100’000.000 y no “vamos a vender al mayor precio”.
Al identificar los intereses de cada una de las partes se pueden
generar opciones creativas que beneficien a ambas partes. Es en este
momento donde se puede tornar una negociación integrativa ya que
se busca la forma de agrandar la torta.
Por lo general en los tratos muy rara vez se esta de acuerdo
con la primera opción que se coloca en la mesa de negociación, por
eso se debe tener un completo conjunto de alternativas que se
puedan plantear. Además es importante estar preparado para
explicar la posición asumida de una manera que sea clara y
convincente para el negociador oponente.
2.7.21.3 Límites
Los límites se manejan para reducir y delimitar el marco de la
negociación. Estos pueden ser de autoridad, política, financieros,
tecnológicos y legales. Obviamente no son límites definitivos. Pero
140
debe tener la claridad hasta donde puede llegar en el proceso de
negociación.
La razón de la puesta de límites es que cuando las personas
conocen que tienen un límite para la negociación, se concentran
mucho mejor en buscar soluciones.
En los límites espaciales, los negociadores habrán de superar el
esfuerzo físico y psicológico que da no dejar el lugar de reunión hasta
alcanzar un trato. Es una táctica que los delegados de los países de
la Comunidad Europea utilizan bastante en las negociaciones.
Hay que definir los puntos clave de la negociación que son
relevantes para usted, además cuanto está dispuesto a entregar si
está presionado y cual es el costo esperado (tiempo, esfuerzo, dinero,
entre otros) de la negociación.
2.7.21.4 Balance de poder
El poder que posea una de las partes puede influir en el
resultado final del trato. Dependiendo de las alternativas que posea
es el poder que tiene. El poder indiscutiblemente lo tiene quien no
depende de la negociación.
141
El balance de poder se encuentra en las siguientes dos
características:
Dependencia de la negociación: A mayor
dependencia menor balance de poder
Calidad de las alternativas: Si se posee la mejor
alternativa a un acuerdo negociado es menor el balance de
poder
142
Estar preparado puede ayudar no solamente a conseguir un
mejor compromiso, sino también que transmite a su oponente el
mensaje de que lo trata seriamente, un sentimiento que
generalmente es recíproco.
Por otro lado, el poder tiene dos componentes según Nye
(2005, citado por Alice) el duro y el blando. El primero es el
económico y el militar. El segundo es la competencia de persuadir y
atraer al otro.
2.7.21.5 Meta
Se debe poseer total claridad sobre la meta que se desea
alcanzar en el proceso de negociación. Esta meta debe ser realista y
ambiciosa pero depende del poder que se posea y del negocio en sí.
Si es un vehículo nuevo que uno compra en un concesionario tiene un
pequeño margen de maniobra pero si es un auto usado la meta
puede ser más ambiciosa.
143
2.8 CAPÍTULO 8 TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA
NEGOCIACIÓN
2.8.22 LECCIÓN 22: NEGOCIACION 3-D
“Los negociadores astutos no sólo juegan
bien sus cartas, sino que diseñan el juego
para que les favorezca aún antes de
sentarse a la mesa de negociación”
Lax & Sebenius
El profesor James Sebenius, fundador de Negociación de
Harvard Business School, desarrolló con el profesor David A. Lax un
prototipo bautizado negociación en tres dimensiones (3D).
Las tres dimensiones que describen Lax & Sebenius (2003) son
la táctica, el diseño del acuerdo y la configuración de la negociación.
Las dos primeras ya fueron desarrolladas en el presente
módulo. Ahora se explicara la tercera dimensión (en el gráfico que se
observará más adelante se detalla las tres dimensiones).
El objetivo es trabajar previamente fuera de la mesa de
negociación. Se debe actuar en forma proactiva, remotamente de la
mesa de negociación para garantizar que se acerquen actores
adecuados en el momento oportuno.
144
El señor Barshefsky (2003, citado por Lax & sebenius)
representante comercial de Estados Unidos dice al respecto de las
negociaciones 3-D:
“Las tácticas en la mesa de negociación son sólo la labor de limpieza.
Mucha gente confunde las tácticas con la esencia subyacente y los
constantes esfuerzos lejos de la mesa de negociación que se requieren para
crear la situación más prometedora posible cuando usted se reúna con su
contraparte. Cuando uno sabe lo que necesita y ha establecido una
estrategia amplia, las tácticas de negociación fluirán por sí solas”
2.8.22.1 La práctica de la negociación 3 – D
El ejemplo que muestran Lax & sebenius (2003) es el de una
mina de cobre cuando la situación política en Chile se modifica y el
gobierno desea renegociar el contrato con la firma Americana.
El MAAN –mejor alternativa al acuerdo negociado- de Chile era
muy tentador porque de manera unilateral se podría modificar el
contrato con mejores condiciones financieras y hasta expropiar la
mina.
Chile tenía las mejores alternativas fuera de la mesa ya que no
necesitaban de la compañía estadounidense para administrar la mina
(tenían ejecutivos e ingenieros experimentados), no se podría
trasladar la mina de cobre y el procesamiento y mercadeo también lo
conocían los chilenos.
Con la estrategia 3D se modificó radicalmente el acuerdo. La
compañía estadounidense ofrece vender una participación mayoritaria
al estado chileno. Para darle mayor valor a esta oferta se propone
145
además que con ese dinero y un préstamo financiar una gran
expansión de la mina.
Se incitó a que el gobierno chileno garantizara el préstamo bajo
las leyes estadounidenses. La empresa aseguro sus bienes contra la
expropiación en USA. También se realizaron acuerdos para luego de
la expansión se vendiera a largo plazo a clientes gringos y europeos.
Y por último, los derechos de cobro de los contratos se vendieron a
instituciones financieras europeas, estadounidenses y japonesas.
146
Tomado de: Negociación 3-D El juego total de Lax & Sebenius
(2003)
Una propuesta de este tipo les genera a los chilenos ser dueños
de una mina más grande, ingresos adicionales y mayor soberanía
sobre los recursos naturales.
Para la empresa norteamericana generaba un mayor volumen
de clientes, gobiernos y acreedores que compartía ahora las
preocupaciones de la compañía.
Los chilenos entonces negociarían con múltiples participantes ya
no exclusivamente del sector minero sino financiero, industrial, legal
y público.
El MAAN de la compañía estadounidense mejoró por las
garantías, el seguro y otros contratos.
Lo fundamental de las negociaciones de tres dimensiones es
cambiar, a favor de usted, el diseño subterráneo y no limitarse a
jugar diestramente el juego predeterminado de la negociación. Los
movimientos que realizó la compañía norteamericana (MAAN,
intereses y partes involucradas)crearon más valor para cada uno de
los participantes y para la misma compañía.
2.8.22.2 Obtención de valor
Se busca crear valor para sí mismo y para los demás
participantes. Para obtener valor se atraen nuevos participantes y se
crean nuevas ofertas externas para mejorar el MAAN.
147
Holtzman (2003, citado por Lax & Sebenius) – ejecutivo de
Millenium Pharmaceuticals- señala refiriéndose a añadir personas
involucradas:
“Siempre que consideramos que existe la posibilidad de un
acuerdo con alguien, de inmediato llamamos a otras seis personas.
Uno se vuelve loco al tratar de manejarlos todos a la vez. Pero,
primero, eso cambiará la percepción de sus contrapartes y, segundo,
cambiará la percepción que usted tiene de sí mismo. Si usted cree
que hay otras personas interesadas, ya no hay engaño; es real. Se
transmitirá un nivel totalmente distinto de convicción”
Otra manera de alcanzar valor es modificar los temas en
discusión y los intereses en juego.
El ejemplo indicado por Lax & Sebenius (2003) es la guerra de
los navegadores entre Microsoft, AOL y Netscape Navigator en el año
de 1996.
El Netscape Navigator poseía condiciones técnicas superiores y
tenía una mayor participación de mercado. Mientras el Explorer de
Microsoft tenía fallas, la compañía le daba un gran valor estratégico al
navegador. Netscape forzaba un trato con Microsoft debido a su
mejor tecnología, lo que desea aquel es dinero por su navegador de
avanzada.
La historia dice que el acuerdo lo hizo Microsoft con AOL. Bill
Gates entregó el Explorer gratis a AOL y se agregaría al nuevo
sistema operativo de Windows.
148
Los beneficios alcanzados por AOL fueron la de alcanzar los
clientes de Microsoft gratuitamente. Lo que hizo Bill Gates fue
sacrificar a mediano plazo el MSN para alcanzar su objetivo primordial
que era triunfar en la guerra de los navegadores.
Microsoft tenía poco que hacer frente a la tecnología de
Netscape pero modifico los temas donde tenía ventaja.
Lo que se hace fuera de la mesa de negociaciones con respecto
a temas, partes, secuencia del proceso y MAAN mejoran la
configuración subyacente de la negociación.
149
2.8.23 LECCIÓN 23: CREACIÓN Y ESTRATEGIA DE
NEGOCIACIÓN 3D
2.8.23.1 Creación de valor
Las negociaciones de tres dimensiones agregan valor cuando
hay temas complementarios en el proceso de negociación.
Otro ejemplo que emplea Lax & Sebenius (2003) en su artículo
negociación 3-D es el de una empresa de empaques que posee una
tecnología innovadora y un producto novedoso.
Se desea vender la empresa a cualquiera de las tres empresas
empacadoras más grandes.
En vez de centrarse con los banqueros de inversión para
proteger una valoración más elevada o perfeccionar tácticas en la
mesa de negociación, se decidió a utilizar la negociación de tres
dimensiones.
El estudio sugirió que uno de sus importantes clientes valoraba
el acceso único a sus tecnologías y sus productos, de esta forma se
invitó a este cliente a la mesa de negociaciones y esto produjo un
mayor valor para la compañía.
Se deben hacer, segun Lax & Sebenius (2003), las siguientes
preguntas dirigidas a la creación de valor:
150
¿Qué partes que no se encuentran involucradas
conseguirían conceder un incremento del valor a elementos de
la actual negociación?
¿Qué temas externos lograrían ser especialmente
valorados si se introducen en el proceso?
¿Existen partes ajenas a la negociación que
desearan participar en el riesgo del trato con un menor costo
que los actuales participantes?
También puede suceder lo contrario, es decir, se desea reducir
los intereses, temas y participantes con el propósito de crear valor.
Por ejemplo, en vez de negociar con cada uno de los
interesados (piense si son bastantes) se debe buscar a los jugadores
dominantes con el fin de que se forme una base para un acuerdo
posterior con el grupo más amplio.
2.8.23.2 Estrategia de negociación 3 – D
Las tres dimensiones deben ser utilizadas por los negociadores
para crear y reclamar valor tanto fuera como dentro de la mesa de
negociación.
Hay tres elementos que expresan Lax & Sebenius (2003) en su
artículo para la estrategia de negociación 3 – D. Estos elementos son
explorar ampliamente, el mapeo regresivo y la secuencia y gestión
del flujo de información.
151
El explorar ampliamente se refiere a examinar factores de una
red potencial de beneficio reenfocándose en capacidades y
valoraciones complementarias que otros participantes podrían añadir.
El ejemplo de Lax & Sebenius (2003) es el de WebTV Networks
que buscaba desarrollar, a principios de los noventa, tecnología para
llevar la Web a cualquier televisor pero le faltaban fondos para lo cual
la compañía exploró ampliamente y reveló unos socios potenciales de
negociación: proveedores de Internet, capital de riesgo, negocios de
productos electrónicos de consumo masivo, proveedores de
contenido, fabricantes, entre otros.
Después la empresa analizó cuales serían los socios apropiados
para el desarrollo de la organización.
2.8.23.3 El mapeo regresivo y la secuencia
El mapeo regresivo consiste en el conjunto de acuerdos
sostenibles productores de valor entre la asociación de participantes
que le otorgan su apoyo.
Continuando con el ejemplo de WebTV Networks lo obvio era
buscar capital de riesgo, pero mediante un mapeo la empresa se dio
cuenta que era más atractiva para este capital de riesgo si una
empresa de productos electrónicos de consumo la respaldará y
entonces implementó la estrategia secuencial.
La compañía buscó a Sony pero fue rechazada, luego fue
aceptada por Philips y apalancada en esta última empresa logró un
acuerdo con Sony. El capital de riesgo ya fue fácil adquirirlo porque
152
tenía el respaldo de Sony y Philips además de tener garantizados
canales de distribución, proveedores de contenido, proveedores de
servicio de Internet, aliados en el extranjero, entre otras ventajas.
2.8.23.4 Gestión de flujo de información
Las inquietudes (¿se pueden unir ciertos temas para lograr
ventajas?, ¿cómo se puede alterar el MAAN?, ¿qué temas prometen
ventajas mutuas?, ¿quién, de los que no esta en el acuerdo, podría
valorar más un elemento del mismo?, entre otras) de negociaciones
en tres dimensiones conllevan a seleccionar que etapas del proceso
deben ser públicas o privadas. En otras palabras, se debe brindar
información por etapas o secuencialmente.
Un ejemplo claro es el Tratado de Libre Comercio firmado entre
Colombia y Estados Unidos. Al principio se negoció en bloque, o sea,
Colombia, Ecuador y Perú con Estados Unidos. Luego, se rompió esta
coalición y Perú firmó primero el TLC con los norteamericanos.
Entonces Colombia preguntó por lo obtenido y luego pidió un poco
más. En suma, el orden escogido por los estadounidenses revelaba
información respecto al método, que era de gran valor para los
colombianos.
2.8.24 LECCIÓN 24: NEGOCIACIONES DE ALIANZAS
ESTRATEGICAS
Cuando ya se tiene identificado el socio potencial se entra en el
proceso de negociación. Los acuerdos de alianzas generalmente son
153
del tipo de negociación distributiva. Por lo tanto empiezan a surgir en
cada una de las partes las posturas, el regateo, énfasis en tener el
control, entre otros. Se ha demostrado que ha largo plazo este tipo
de tratos fracasan.
En las alianzas existen puntos claves citados por González &
Otero (2004) como son los objetivos (claridad con respecto a
documentación, obligaciones, cronogramas y medidas de desempeño
financiero), organización (claridad de quien esta a cargo, comité de
gerencia, qué empleados y unidades de negocio estarán en la alianza,
el tiempo de dedicación, responsabilidades con los clientes, personas
involucradas), jurídico e impuestos (impuestos, licenciamiento de
software, precios, indemnizaciones, quiebra de alguna de las partes,
auditoria, etc.).
2.8.24.1 Etapas del proceso de negociación de alianzas estratégicas
Análisis: se detalla la perspectiva del potencial socio
tendiendo como base sus necesidades, metas e intereses
y luego se observa estos mismos puntos pero desde la
propia perspectiva. A continuación se revela si existen
intereses mutuos. Por último, se ve la empatía de las
partes.
Plan de negociación: se reconoce los criterios de
negociación, considerando el estilo de negociación del
socio y se prepara la estrategia para el proceso de
negociación.
Implementación: las partes definen la agenda y reglas a
seguir, se exploran las diversas alternativas para que los
154
intereses de las partes sean satisfechos y se alcance el
objetivo primordial de la alianza, estructura de pagos y
dividendos de la alianza.
Retroalimentación: evaluar si las partes obtuvieron lo que
esperaban de la alianza, que puede continuar
garantizando la sinergia entre las partes, valorar los
resultados y procesos con el propósito de hacer las
adaptaciones requeridas, y el aprendizaje en este proceso
para futuras alianzas estratégicas.
Fases del proceso de alianza
2.8.24.2 Sugerencias para alianzas estratégicas ganadoras
155
Las siguientes recomendaciones para lograr negociaciones
exitosas son de González & Otero (2004):
1. Tiempo para trabajar en pormenores: Se requieren
bastantes reuniones entre las partes para satisfacer las
necesidades y desarrollar las capacidades de la alianza y
el factor tiempo es indispensable para alcanzar estos
objetivos.
2. Prácticas y estándares: ausculte dentro del proceso de
negociación las mejores prácticas organizacionales de
cada una de las partes con el fin de estandarizarlas en la
alianza y de esta forma producir la sinergia que se busca.
3. Recursos: el compromiso de las responsabilidades
adquiridas en la negociación generan recursos
(económicos, físicos, logísticos, talento humano,
mercadeo, estratégicos, financieros, operativos,
productivos, entre otros) que deben ser comprometidos
por las partes.
4. Posiciones e intereses: lo fundamental en las
negociaciones de alianzas estratégicas es enfocarse en los
intereses y motivaciones de las partes porque de esta
manera surge la creación de valor. Las posiciones emanan
cuando la negociación se centre en una meta específica
en lo cual se pierde la esencia del proceso de alianza que
es la sinergia.
156
5. Identifique intereses: evaluar las opciones (MAAN) fuera
de la mesa de negociación de las partes y los intereses o
deseos profundos del socio y propios.
6. Escuchar: concéntrese no sólo en las frases que pronuncia
el otro sino el significado principal que desea comunicar.
De esta manera puede clarificar con mayores pormenores
los intereses profundos del socio potencial. Además, la
escucha ayuda a relaciones duraderas en la alianza.
7. Alianza original: cada alianza es particular, única y
singular. Se pueden tomar ejemplos de diversas alianzas
pero la que se construye con socio tiene características
específicas. El modelo de estandarización de alianzas no
es práctico en el largo plazo porque los intereses,
necesidades, complementariedades, competencias, etc.,
son diferentes en cada organización, por esta razón se
necesita la creatividad.
8. Justicia: Si una parte observa que el potencial socio es
justo en sus apreciaciones, argumentaciones,
comportamiento y evaluaciones es probable que desee
hacer la alianza estratégica pero si por el contrario,
observa a la contraparte buscando acomodar la justicia a
sus intereses, lo cual generaría una incertidumbre en el
comportamiento futuro es menos probable que desee
hacer la alianza estratégica.
9. Innovación: el mayor inconveniente a la creatividad e
innovación es el pensamiento esquematizado o
enmarcado donde la única solución es la primera que
157
viene a la mente o la que uno mismo propone. La
innovación requiere una pensamiento abierto a cualquier
idea por inverosímil que en apariencia sea.
10. Relación: en la alianza estratégica la relación entre
los socios es prioritaria porque la comunicación abierta y
sincera genera confianza y un vínculo de fortaleza donde
se genera creación de valor.
En suma, el éxito de la alianza estratégica esta en la negociación
integrativa o gana-gana con el fin de agrandar la torta o crear valor.
Además, cada de las partes debe comprender los intereses y
objetivos del socio potencial en el proceso de negociación para
evaluar en cuales tienen convergencias y divergencias.
Las alianzas estratégicas deben tener como foco el largo plazo y para
esto se requiere un elevado nivel de confianza entre las partes ya que
va a ser su aliado potencial. Los beneficios de la generación de
confianza entre las partes son la reducción de costos, compromiso y
agilidad en la negociación y profundiza la innovación y adaptación.
2.9 CAPÍTULO 9 MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN
2.9.25 LECCIÓN 25: PRIMEROS PRINCIPIOS DEL MÉTODO DE
HARVARD
158
El negociador sagaz, según Tobón (2001), debe reconocer las
relaciones de interdependencia, el proceso en el cual se trata de
repercutir en la contraparte, que el otro tome la decisión que
conviene a la otra parte, analizar que situaciones ayudan o perjudican
a que el otro tome esa decisión y tener como objetivo la ganancia
mutua y el largo plazo. La aproximación es el método de Harvard.
Este método comenzó en la universidad de Harvard en la
década de los ochenta y su objetivo es la negociación basada en la
racionalidad de los participantes y en la consecución de los
verdaderos intereses que lleven a las partes a involucrarse en el
proceso de negociación.
Los autores del método de negociación por principios son Roger
Fisher y Bruce Patton (2000) el cual consiste en “decidir los
problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante el
proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va
a hacer”.
Este método busca que las partes logren centrarse en averiguar
las ventajas mutuas para solucionar los problemas o que usen
criterios justos para la toma de decisiones y no las voluntades de los
involucrados.
Son cuatro los principios básicos de la negociación de Harvard y
cada punto trata de un componente básico de la negociación.
159
En esta lección se detallaran los primeros dos principios y en el
siguiente los últimos dos. A continuación se presentan estos dos
primeros principios.
2.9.25.1 Separe los problemas de las personas
En una negociación se debe ser capaz de tratar al otro con
sensibilidad, ya que tienen valores, costumbres, principios,
sentimientos, emociones, entre otros. Por lo general se tiende a
tratar el problema y la persona como si fueran uno sólo, lo que
hace que la relación tienda a confundirse con el problema.
Los siguientes elementos son necesarios tener en cuenta. La
percepción de cada una de las partes, es decir, el conflicto no
esta en la realidad objetiva, sino en la mente de las personas.
Cada uno de nosotros tiene una percepción diferente de la misma
realidad.
Por ejemplo, la mirada (hecho real) que me hizo la otra
parte me da desconfianza (interpretación de la realidad). Las
personas tendemos a ver lo que deseamos ver, filtramos la
información que se acomoda a nuestros pensamientos y
desechamos otro tipo de acontecimientos que no se acomodan a
nuestro esquema mental de la realidad.
Por lo anterior, una de las competencias que debe poseer el
negociador es la de apreciar la situación como la otra parte la
percibe, es decir, ponerse en los zapatos del otro.
El negociador debe tener la capacidad de sentir la fuerza
emocional del otro, para alcanzarlo se requiere dejar a un lado los
160
juicios de valor mientras trata de entender los puntos de vista del
otro lo que no significa que este de acuerdo con él. Al hacer el
anterior procedimiento el negociador puede acercar ambos puntos
de vista y sacar un beneficio a su favor.
Las emociones juegan un papel decisivo en el proceso de
negociación ya que la ira y la rabia pueden provocar que se
termine la negociación “yo no negocio con ese tipo de personas
que me insultan y agraden” a un costo muy elevado, en otras
palabras, si hubiese negociado el resultado hubiese sido mejor que
la alternativa de no negociar.
La comunicación en cualquier actividad humana es
primordial, de esta misma manera, en el proceso de negociación
es importante en la medida en que genera confianza y alcanza
acuerdos sostenibles en el tiempo (Fernandez y Tascón, 2004).
Cuando hay barreras en la comunicación es probable que el
proceso de negociación no se cierre satisfactoriamente por cada
una de las partes.
Los problemas de la comunicación se presentan en la falta de
escucha activa, interpretación de las ideas y falta de claridad en lo
expresado. Si se desea que a usted lo escuchen y comprendan
debe estar dispuesto a escuchar y comprender a la otra parte.
Para el negociador competente es importante conocer las
posiciones, intereses, miedos y estrategia de negociación de la
otra parte con el propósito de generar una estrategia coherente
con el conocimiento adquirido.
161
2.9.25.2 Concéntrese en los intereses y no en las posiciones
Los problemas en el proceso de negociación se solucionan si
cada una de las partes posee flexibilidad en sus posiciones así
como la creatividad para proponer ideas que satisfagan a ambas
partes y no sólo a los intereses de quien propone la alternativa.
Lo importante en la negociación no es decir “siempre soy
coherente y por eso mantuve mi posición” porque lo único que no
se puede negociar son los principios y valores que cada uno de
nosotros creemos. Lo fundamental en la negociación es que el
resultado que obtenemos de la negociación sea mayor a nuestra
alternativa de no negociar porque “yo soy así, y punto”.
En algunas negociaciones no se manifiestan los intereses
porque se piensa erróneamente que al mostrar las cartas nos
encontramos en una posición de debilidad.
Por ejemplo, en una negociación de la compensación, ya en
la última fase del proceso de selección de personal, tanto el
candidato opcionado como la organización están muy interesados
en llegar a un acuerdo sobre dicho aspecto. Si la propuesta de
salario es baja para las expectativas del candidato este último
declinará el ofrecimiento dando como resultado pérdida de tiempo
y de recursos tanto para la organización como para el candidato.
Siempre los intereses se deben señalar cualquiera sea el
método elegido para llevar a cabo el proceso de selección. El
objeto de la negociación es beneficiar a cada una de las partes, de
esta manera es trascendental que la otra parte entienda la
trascendencia y legalidad de nuestros intereses.
162
2.9.26 LECCIÓN 26: ÚLTIMOS PRINCIPIOS DEL MÉTODO DE
HARVARD
2.9.26.1 Cree opciones de mutuo beneficio
Se tiene la idea generalizada de que si una parte gana algo
en la negociación la otra parte pierde. Por ejemplo, si dos
personas desean una naranja normalmente se negociaría que
mitad para cada una de las partes. Al desconocer el interés de las
personas, ambas perdieron.
Una persona la quería para hacer un jugo de naranja y la
otra la deseaba para hacer una torta, es decir, ambas partes
hubiesen obtenido todo lo que deseaban si hubiesen centrado la
negociación en el mutuo beneficio.
163
Una persona quería el jugo de la naranja y la otra quería la
cáscara de la naranja para hacer la torta. Al proponer ideas y
sugerencias no se esta imponiendo la decisión, lo que se esta
buscando es encontrar una solución que beneficie y estén de
acuerdo ambas partes.
Para alcanzar estas nuevas opciones hay que tener la mente
abierta, es decir, que no sólo por ser mis ideas son las mejores y
me aferro a ellas.
Además se debe tener en cuenta que lo que se esta
negociando no es algo fijo e inmóvil y sólo se discute ese aspecto
sin ver las posibilidades infinitas que pueden surgir.
Por ejemplo, un proveedor esta negociando con una cadena
de grandes superficies, es muy importante que el producto este en
las estanterías de dicho hipermercado porque tiene sucursales por
todo el mundo.
Sin embargo, si la negociación sólo se centra en el precio se
vuelve una negociación distributiva. Pero si nos centramos en el
proveedor coloca el producto en la estantería (operador logístico)
además de colocarlo en la sucursal del hipermercado que requiera,
obviamente sin olvidar el precio a negociar.
También hay que tener en cuenta los problemas de la
contraparte porque estos afectan la negociación. Si una parte
entiende los problemas de la otra parte y busca darles soluciones
que están involucrando también mis intereses, es más fácil llegar a
164
acuerdos que si ignoro los problemas de la contraparte y pensando
“esos son sus problemas y no el mío”.
De esta manera, para inventar opciones de mutuo beneficio
se requiere buscar alternativas de bajo costo para una parte y de
alto beneficio para el otro.
Para generar opciones creativas se requiere que las
preconcepciones y soluciones del pasado se olviden porque los
desafíos del proceso de negociación cada día son más exigentes.
Además en la negociación es importante razonar que no es algo
fijo lo que se intenta acordar, como ya se dijo anteriormente, sino
que puede ampliarse en beneficio de cada una de las partes.
Para la creación de diversas opciones se demanda escindir
entre el proceso de generación de ideas del proceso de evaluación,
es decir, si estamos realizando una lluvia de ideas y alguien dice
“la mejor manera de incrementar el valor de este terreno, que es
de los dos, es construyendo una casa en vez de repartirlo” y la
otra persona dice “que idea tan descabellada yo no tengo plata
para construir la casa” este es un ejemplo de lo incorrecto.
Al presentar una idea “construir la casa” e inmediatamente
juzgar la idea “descabellada” no se da primero el tiempo necesario
para analizarla y mirar alternativas que pueden generar valor en la
mesa de negociación y segundo, la persona que presentó la idea y
al ser evaluada esta idea de manera inmediata de forma negativa,
cuando en próximas ocasiones se le presenten ideas no las va a
presentar porque preverá que también serán valoradas de manera
despectiva y se puede perder la generación de valor en el proceso
de negociación.
165
Para inventar opciones creativas se debe inducir a tener una
amplia gama de alternativas para la elección en lugar de centrarse
en una única respuesta que tienen en mente cada una de las
partes y obviamente son diferentes ya que sólo tienen en cuenta
los intereses propios. Normalmente las personas creemos tener la
razón y a veces somos muy obstinados y no construimos
diferentes escenarios, sólo observamos la primera idea que nos
aparece en la mente sin considerar diversas ideas, propias o
ajenas.
Otro aspecto notable en la génesis de la creatividad en el
proceso de negociación es conseguir un interés común de las
partes con el fin de convertirse en el objetivo común para hallar el
beneficio mutuo.
Cuando las partes sólo piensan en sus objetivos e intereses
sólo surgen propuestas que benefician a una de las partes, de esta
manera empiezan a distanciarse y haciendo el proceso de
negociación más extenso y quizás no se llegue a un acuerdo.
Por último hay que facilitar la toma de decisiones de la
contraparte en el sentido de generar empatía, es decir, facilita la
negociación cuando existe una comunicación acertada, verbal y no
verbal, entre las partes. “Es más fácil hacer negocios con amigos
que con enemigos”.
Muchas negociaciones importantes no se han llevado a buen
término debido a que la contraparte realizó conductas que
socialmente no son aceptadas como llegar tarde a una cita, alzar
166
la voz, manotear, amenazar, ser despectivo, usar el desdén, entre
otros y después de este comportamiento el negociador afirma “yo
no negocio con ese tipo de personas” que irrespetan al ser
humano.
Por esto es importante tener muy en claro que si no negocio
cual es la alternativa y que al lograr un acuerdo este debe ser
mayor que la alternativa de no negociar.
2.9.26.2 Utilice criterios objetivos
Hay que concentrarse en el problema que requiere solución
en el proceso de negociación y no en la voluntad de las partes. En
otras palabras no hay que buscar quien tiene la razón sino donde
esta la verdad. En la negociación del precio de automóvil
2.9.26.3 Factores críticos de la negociación
Hay que identificar los factores críticos en cada una de las
negociaciones con el fin de planear la mejor estrategia.
167
El poder es determinante en un proceso de negociación debido
a que intentará imponer sus posiciones, intereses y metas sobre los
demás. Por lo tanto es necesario conocer si la persona con la que nos
encontramos negociando puede tomar decisiones. Una estrategia de
negociación es enviar a alguien del equipo a negociar con la otra
parte y cuando se va a cerrar el trato esta persona indica que debe
consultar esta decisión lo cual evidencia cual es su punto de
resistencia en la negociación.
168
La información que se posee debe ser puntual y exacta sobre
los aspectos relevantes de lo que se esta negociando. Hay personas
que dan poca información para que la contraparte indague sobre lo
que necesita y otras personas que dan abundante información pero
no se tiene claridad cual es la relevante para la negociación.
El tiempo es determinante en el proceso de negociación ya que
hay que buscar y analizar la información, entrevistarse con varias
personas, definir los puntos de resistencia, preparar la negociación,
entre otros.
2.9.27 LECCIÓN 27: NEGOCIACIÓN APLICANDO TEORÍA
DE JUEGOS
169
La teoría de juegos en negociación es una técnica para tomar
decisiones en situaciones complejas, sobre la base de la fabricación
de una matriz que permite entender el trato y los posibles resultados.
La teoría de juegos enfocada a la negociación, según Ávila
(2004) es la ciencia del análisis (matemático o de otra ciencia) del
proceso de toma de decisiones estratégicas en situaciones de
acuerdo.
Esta teoría conviene aplicarla a los problemas donde hay que
tomar decisiones pero al mismo tiempo se carece de un control
completo de las diversas variables que afectan el resultado, sin
embargo existen interdependencias mutuas en las conductas de los
negociadores.
El objeto de estudio de la teoría de juegos es el juego y el
modelo formal se caracteriza por:
Dos o más jugadores
Cada jugador tiene varias estrategias (quizá infinitas)
El resultado del juego depende de la seCAPÍTULO de la
estrategia de cada jugador
El resultado esta asociado a pagos numéricos.
2.9.27.1 Características
Los agentes (negociadores) inteligentes poseen las siguientes
características:
170
Reactivos
Preactivos
Negocian
Estas características se dan en todo el proceso de la teoría de
juegos.
La teoría de juegos, toma un supuesto que a veces no se da en
la vida real, y es que los jugadores se comportan racionalmente y
persiguen maximizar el pago que se les dará.
171
Esta teoría parte del hecho de que los negociadores tienen
metas diversas, así el análisis para la toma de decisiones es una
forma de la abstracción de la realidad mediante el juego generando la
optimización del proceso de toma de decisiones.
Además no sólo se valora las alternativas que posee el
negociador sino también las posibles opciones de la contraparte, lo
que favorece estudiar las negociaciones internacionales y prever sus
posibles resultados.
La Teoría de Juegos comprende dos áreas de estudio:
Juegos no cooperativos:
Analiza como los negociadores toman decisiones racionales,
explorando la manera de lograr maximizar sus propias metas.
Juegos cooperativos
Analiza de que manera los negociadores racionales actúan entre
si para alcanzar metas interdependientes con el propósito de
maximizar los intereses de cada una de las partes a través de la
obtención de metas compartidas, determinadas con base en el
consenso.
172
El jugador tiene influencia en el resultado porque escogió la
estrategia que deseaba, pero la combinación de las estrategias de
todos los jugadores es la que determina el resultado final.
El juego tiene la posibilidad de que cada participante elija si
toma una acción individual o de cooperación.
2.9.27.2 Los componentes del modelo
Protocolo de negociación
Estrategias de negociación
Los estados de la información del agente
El equilibrio de la negociación
El proceso de negociación, en la teoría de juegos, es una forma
de interacción compuesta por protocolos y estrategia; los protocolos
son las reglas del juego y para un protocolo determinado un jugador
usa una estrategia que busca maximizar la utilidad.
173
174
Las anteriores gráficas muestran dos ejemplos de protocolo de
negociación.
Las estrategias son el mecanismo mediante el cual el jugador
determina de que manera debe hacer las ofertas a medida que
transcurre el tiempo.
175
La clave de la teoría es el uso de la racionalidad, ya que el
juego hace referencia a las interacciones sociales complejas en el
proceso de negociación.
Al aplicar la teoría la persona podría descubrir sus mejores
opciones utilizables. En suma, la teoría de juegos radica en un análisis
profundo de la composición de cada juego. Para hacer esto, se debe
estudiar y examinar las propias estrategias y las del otro.
Existen diversas técnicas que pueden ser llevadas a cabo para
elegir un elemento de un conjunto de posibles alternativas teniendo
en cuenta siempre el uso racional de las personas. Entre éstas se
encuentra la teoría de juegos. Esta teoría se puede usar en el proceso
176
de negociación como una forma efectiva de seleccionar la oferta que
mayores réditos ofrece teniendo en cuenta las diversas estrategias
del negociador oponente.
El proceso de negociación obedece a diversos factores: el
tiempo de que se disponga, el valor de la primera oferta, el precio
reservado, la valoración que se tenga de la plata, y la estrategia
seleccionada. Las condiciones iniciales del proceso pueden ser
aprovechadas por los jugadores en su propio beneficio. Por ejemplo
un vendedor podría colocar un ancla elevada o gastarse más tiempo
del que necesita.
Tales tácticas pueden limitarse introduciendo restricciones al
juego pero no se parecería a una negociación en la vida cotidiana.
La teoría de juegos da la posibilidad de obtener el máximo
provecho posible en una situación específica debido a que identifica,
reconoce y alcanza los potenciales que un juego pueda proporcionar a
los participantes. Tomando el modelo del ajedrez se conoce que una
posición es mejor que otra, la teoría de juegos sugiere una hoja de
ruta para que el negociador obtenga el máximo beneficio tomando en
consideración las estrategias de que dispone.
La teoría de juegos presenta la virtud, en algunas situaciones
de predecir cual es la jugada del oponente de tal forma que se puede
escoger la respuesta a la estrategia formulada.
La teoría de juegos presenta el inconveniente que si un jugador
logra una utilidad mayor lo más probable es que el otro jugador haya
jugado mal, es decir, una negociación distributiva y es imposible crear
valor (hasta este momento).
177
Lo único que le faltaría, aparte de lo ya expuesto, es un
mecanismo de aprendizaje para alcanzar un mejoramiento continúo
de cada una de las experiencias previas en otras negociaciones.
2.10 CAPÍTULO 10 MODELOS DE NEGOCIACIÓN
2.10.28 LECCIÓN 28: NEGOCIACION LABORAL
Generalmente las negociaciones laborales, destaca Tobón
(2000), se han llevado a cabo entre los opuestos de empleadores y
empleados (negociación distributiva). Se perciben como adversarios y
tienen una marcada línea que los divide (salir a conversar o cenar
entre el gerente de talento humano y el presidente del sindicato se
puede malinterpretar como traición por parte de los empresarios y de
la base del sindicato).
Existen asuntos que deben ser tratados de manera competitiva
pero también hay temas que pueden beneficiar a las partes
(negociación integrativa).
2.10.28.1 Definición
Ahora bien, la negociación laboral es el proceso por medio del
cual las organizaciones y los trabajadores (normalmente
178
sindicalizados) definen los factores económicos, históricos, ideológicos
y jurídicos que han de regir sus relaciones.
Los conflictos laborales se deben a una discrepancia de los
objetivos y valores de los colaboradores y los empleadores.
Los empleados poseen un sistema de referencia diferente de los
directivos generando un consenso de divergencias (2004, Velasco).
La negociación colectiva institucionalizada surgió como
concurrencia de variables de los empleados (huelgas, sindicatos),
179
empleadores (formalización de demandas) y el Estado (legislación
laboral, Ministerio de Protección Social).
En el sistema capitalista, los accionistas que son los dueños de
las empresas buscan esencialmente que la organización sea rentable
económicamente, por esto se busca afanosamente la reducción de
costos, aumento de ventas y productividad, automatización de
procesos y claro esta, en algunas ocasiones, la reducción de personal.
Algunos de estos modelos de gestión pueden ir en contravía del
bienestar de los trabajadores.
Lo que desean los colaboradores es mejorar su calidad de vida
de forma general y de manera particular en el trabajo teniendo
estabilidad en el empleo, salud ocupacional, compensación justa,
clima psicológico elevado, poder en la toma de decisiones, entre
otros, y todos estos componentes necesitan de cuantiosos recursos
económicos por parte del empleador.
En algunos países la dimensión política e ideológica toma otros
matices para los trabajadores como es querer influir en el cambio
fundamental del modelo de desarrollo y de ahí pueden surgir las
luchas de clases.
180
Los pasos que existen en el conflicto laboral son la negociación
directa entre trabajadores y directivos teniendo como base el pliego
de peticiones por parte de los colaboradores y el contra pliego por
parte de la organización.
Si no se llega a un acuerdo en esta fase se pasa a un Laudo
Arbitral o Tribunal de Arbitramento en el cual se emite un fallo sobre
los puntos que se consulten. Y la última instancia es la Corte Suprema
de Justicia y se llega allí cuando alguna de las partes se siente
afectada por la decisión del Laudo Arbitral.
2.10.28.2 Algunas temáticas de negociación colectiva laboral en
Colombia
181
A continuación se dan algunos ejemplos (2004, Velasco) de las
temáticas que se discuten en convenciones colectivas en Colombia:
Garantías de convención: es la seguridad que brinda la
administración a los trabajadores durante el proceso de
negociación.
Campo de aplicación: cubre a cada uno de los
colaboradores y los beneficiados deben cancelar una
cuota mensual para tal fin.
Clasificación de los trabajadores: quines pueden
beneficiarse de la convención colectiva de trabajo
(empleados oficiales, públicos, y niveles jerárquicos).
Auxilio sindical, salón sindical, permisos sindicales,
derechos y garantías sindicales: número de permisos
remunerados para miembros de la junta directiva, auxilio
de transporte sindical, auxilios para la celebración del día
del trabajo y educación sindical, entre otros.
Protección laboral, estabilidad laboral y régimen
contractual: estabilidad laboral por medio de concurso,
reglamento interno de trabajo, normas para despidos,
entre otros.
Atención legal a trabajadores: puede ser directamente por
la empresa o mediante pólizas.
Auxilios especiales: defunción, maternidad, cooperativa,
vivienda, etc.
Bienestar social: educación, deporte y cultura (colegios,
jardines infantiles).
Capacitación: a nivel auxiliar, técnico y profesional.
Talento humano: participación del sindicato en casos
disciplinarios.
182
Dotación de vestuario y calzado: tiempo y cantidad que es
asignado
Pago de prestaciones sociales y liquidación: pagos
extralegales
Vacaciones: extralegales
Recompensa por servicios: quinquenios (laborar 5 años
consecutivos en la empresa).
Salarios: el aumento salarial se pacta por porcentaje de
salario o por el índice de precios al consumidor. Salario
mínimo para quien ingrese a la compañía.
Seguridad industrial: botiquines de primeros auxilios así
como cumplimiento a las normas de seguridad industrial.
Servicio de transporte y alimentación: servicio de
transporte y alimentación propio de la empresa o
subvencionado por la misma.
Servicios médicos (medicina prepagada)
Jornada de trabajo: horarios laborales por unidad de
tiempo (40 horas semanales)
2.10.29 LECCIÓN 29: MODELOS DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA
183
La definición del modelo tiene que ver con la estructura, o sea,
el ámbito en que se ejecuta la actividad negociadora.
2.10.29.1 Modelo descentralizado
Según la Organización Internacional del Trabajo el modelo
descentralizado favorece la negociación colectiva por empresa lo que
implica la desintegración de la negociación por unidades productivas,
es decir, muchos sindicatos negociando y con resultados diversos
dependiendo de la capacidad y fuerza de cada uno de ellos (Por
ejemplo la empresa Bavaria, el sindicato de Bavaria, el sindicato de
Leona, El sindicato de águila, el sindicato de malherías unidas).
184
2.10.29.2 Modelo centralizado:
La negociación es sectorial o por actividad industrial. Aquí surgen los
sindicatos nacionales (CUT) con los empleadores de esos sectores a
los que agrupa.
185
En la siguiente gráfica se puede observar, según la OIT, los
tipos de trabajadores que hay y de éstos, en la mayoría de los casos,
cuales alcanzan la negociación colectiva.
186
Como se puede observar sólo los trabajadores del sector
público y mediana y gran empresa pueden negociar colectivamente.
187
2.10.30 LECCIÓN 30: MEJORES PRÁCTICAS PARA CREAR
VALOR
2.10.30.1 Agregar asuntos
Estos asuntos deben ser compatibles para las partes además de
poder hacer intercambios en la mesa de negociación. Por ejemplo, se
esta discutiendo el precio del acuerdo entonces hay que añadirle
otros temas como imagen, servicio, agilidad, entre otros.
2.10.30.2 No negociar secuencialmente
Siempre es mejor empaquetar o asociar acuerdos, en vez de
tener un orden porque los intereses son diversos. Cuando se negocia
empaquetadamente no significa que lo que se ha acordado, sin cerrar
el trato total, ya es un hecho. Por ejemplo, se esta vendiendo una
estación de gasolina y el dueño propone: “dejar un 40 % menos el
valor de la estación de gasolina si me dan un 1% de regalías de por
vida sobre esta misma estación y dejan de administrador a mi hijo”
2.10.30.3 Priorizar asuntos
Esta práctica se recomienda porque se conoce con anterioridad
al proceso de negociación que se puede sacrificar y que no. Los
asuntos deben ordenarse en importancia. Siguiendo el mismo
ejemplo de la estación de gasolina los dueños tienen los siguientes
intereses en orden descendente:
188
1. Desean cumplir el sueño de viajar y conocer el mundo.
2. Seguridad económica cuando regresen del viaje (de qué
van a vivir después del paseo).
3. Desean dedicarse a una actividad más segura porque los
han intentado robar en varias oportunidades.
4. Quieren que la estación no se cierre y quede con buenos
administradores.
Ahora bien, la priorización de los intereses de la compañía que esta
atraída por la estación de gasolina son:
1. Ubicación: La ubicación geográfica es excelente porque tiene
volumen alto de clientes actuales y por el potencial del
mercado.
2. La estación tiene reconocimiento en el mercado por la
atención y el servicio prestados por sus actuales
administradores.
3. Tienen un presupuesto asignado, para la compra de la
estación, el cual no pueden desbordar.
4. Por esta estación también se encuentran interesados la
competencia y si se logra un acuerdo con los dueños se
puede bloquear a los otros distribuidores de gasolina.
2.10.30.4 Ponderar los asuntos
Después de priorizar hay que asignarle peso a cada uno de los
asuntos. Esto se puede alcanzar mediante la asignación de puntos.
El dueño de la gasolinera al realizar su ponderación observa que
cumplir su sueño de conocer el mundo es un asunto fundamental
189
luego la seguridad económica al regreso de su viaje, le sigue una
actividad segura y lo que menos valora es que quede la estación en
buenas manos. La compañía al hacer la ponderación queda de
primero el pago dentro del presupuesto asignado, luego la ubicación
le sigue bloquear a la competencia y lo que menos valora es que los
dueños hayan sido buenos gerentes.
2.10.30.5 Valorar las opciones
Hay que identificar con claridad las opciones que se tienen fuera
de la mesa de negociación. Continuando con el ejemplo de la estación
de gasolina podemos afirmar que el dueño tiene como alternativas
continuar atendiendo el negocio u ofrecer a otras compañías
distribuidoras de combustibles la estación. Sin embargo, si el dueño
prolonga su trabajo, como lo ha venido haciendo, tiene que volver a
aplazar el paseo de conocer al mundo que es su sueño no realizado.
Su otra alternativa, la de ofrecer a otras empresas de
distribución de gasolina la estación, es una mejor opción pero hasta
ahora ninguna de esas compañías le ha hecho una oferta concreta,
como ya lo hizo la organización con la que se encuentra en la mesa
de negociación.
Antes de sentarse a negociar, el dueño de la estación de
gasolina ya tiene valoradas sus opciones fuera de la mesa de
negociación, pero para llevar a cabo la negociación debe obtener algo
más que estas alternativas.
También se debe tener en cuenta las opciones que se van
presentando en el transcurso de la negociación, es decir, las ofertas
190
que realice la contraparte y las propuestas que sean aceptadas por el
otro.
El objetivo es valorar las opciones suyas y también hacer el
mismo procedimiento con los del negociador oponente.
2.10.30.6 Categorización de los asuntos
Hay que preguntarse cuales son las prioridades y preferencias
de la contraparte. Aquí hay que tener en cuenta tres aspectos:
Asuntos compatibles
Al reconocer las prioridades y preferencias del otro y los
de usted puede observar que existen diferencias entre las
primacías de las partes y por lo tanto no habrá mayor
dificultad ya que son compatibles.
Asuntos distributivos
Aquí ambas partes tienen intereses semejantes entonces
lo que hay que realizar es el regateo, es decir, reclamar
valor a la contraparte.
Asuntos integrativos
Las partes se dedican a hacer intercambios de asuntos, el
empaquetamiento de propuestas para llegar a un acuerdo
que satisfaga a ambas partes.
Ahora bien, el proceso que se debe seguir en la categorización de los
asuntos es: primero los asuntos compatibles ya que es fácil llegar a
un acuerdo (Se esta realizando un trato y una de las partes desea
que le consignen el dinero en determinada ciudad y el adquirente
191
tiene una sucursal en esa ciudad). El segundo es tratar los asuntos
integrativos donde se deben hacer intercambios y hay que tener
bastante creatividad para llegar a los acuerdos. Y por último, dejamos
los asuntos distributivos, que es la fase más dura, pero indispensable
para cerrar definitivamente la negociación.
2.10.30.7 Subir al balcón
“Hable con ira y pronunciará el mejor de
los discursos que siempre lamentará”
Ambrose Bierce
Ury (1993) afirma que las tres reacciones naturales de los seres
humanos ante una situación difícil o tensa en la negociación, son:
Contraatacar
Al contraatacar escasamente se favorece un interés
inmediato, lo que se alcanza es perjudicar la relación a
largo plazo. Además, cuando se asume esta posición se
coloca en el terreno que a lo mejor el otro domina a su
antojo.
Ceder
Cuando se cede normalmente el efecto es insatisfactorio
debido a que se siente engañado. Se puede pensar que la
ira, cólera, rabia e irritación de la contraparte hace parte
de su personalidad. Esto es un error porque ante la
presencia de un superior se comporta de una manera
civilizada.
192
Romper relaciones
Es una decisión apresurada que posteriormente se
lamentará porque fue tomada con la “cabeza caliente”.
El inconveniente al reaccionar de alguna de estas formas ante el
otro, es que se pierde el faro de orientación: los intereses. Es en este
momento donde se debe acordar de subir al balcón. Cuando el
ambiente “este pesado” es necesario recordar que usted tiene el
dominio de cada situación que acontece. Si ante la rabia y ofensas de
su contraparte reacciona con calma, serenidad y analizando la
situación. La mente del negociador en todo momento debe estar
puesta en el objetivo trazado, es decir, un trato que satisfaga los
intereses mejor que su alternativa fuera de la mesa de negociación.
No trate nunca de desquitarse por una agravio lanzado por el otro, el
premio es obtener algo mejor que el MAAN. En términos de Ury
(1993):
“En resumen, nuestro impulso natural ante una situación o una
persona difícil es reaccionar. Pero también es el peor error que podemos
cometer. Lo primero que usted debe hacer cuando esté negociando no es
tratar de controlar a su oponente sino tratar de controlar su propio
comportamiento. Suspenda su reacción natural identificando el juego.
Después tómese el tiempo necesario para pensar. Aproveche ese tiempo
para enfocar su atención en el premio, es decir, un acuerdo que satisfaga
sus intereses mejor que su MAPAN. En lugar de perder los estribos o tratar
de desquitarse, concéntrese en obtener lo que desea. En eso consiste la
idea de subir al balcón”.
2.10.30.8 Intercambio de información
193
Para que alguien le cuente un secreto, empiece usted por
contarle uno propio. Si desea información de la contraparte empiece
por suministrar información y esto produce un efecto multiplicador en
el otro.
Resumen
En esta unidad se detallo el estilo de negociación y lo
recomendable es identificar el que de cada uno para ser un mejor
negociador. El proceso de negociación debe seguirse al pie de la letra
para obtener resultados exitosos en la negociación, como se recalcó,
un error común es saltarse las etapas lo cual genera un resultado
adverso para la parte que lo realiza. La planeación es fundamental
antes, durante y después del acuerdo ya que persigue tener a
disposición y simular lo que el interlocutor pretende y clarifica
también los intereses, necesidades, alternativas, puntos de
resistencia, urgencia, asuntos entre otros que les preocupa a las
partes.
Esta unidad también ofreció la negociación de tres dimensiones
en donde lo primordial son las jugadas fuera de la mesa a diferencia
de las otras dos dimensiones.
Se presentó también el método de Hravard centrado en
principios así como la teoría de juegos y su aplicación a la
negociación.
Y por último, se presentaron modelos de negociaciones
colectivas y laborales y unas sugerencias para crear valor en las
negociaciones.
194
Lecturas recomendadas
Negociación 3 – D El juego total David Lax y James Sebenius.
Negociación automática aplicando teoría de juegos. Avila, J.
(2004) Proyecto de grado Universidad de los Andes, Bogotá.
Contingent concesión strategies in dyadic bargaining.
Organizational Behavior and human decision processes. Bateman, T.
S. (1980).
TAREA
Realizar un mapa conceptual de la negociación integrativa
teniendo en cuenta los criterios objetivos, la creación de valor, la
confianza, agregar asuntos, no negociar secuencialmente, priorizar
asuntos, ponderar los asuntos, valorar las opciones, categorizar los
asuntos, subir al balcón e intercambiar información.
195
3 UNIDAD III
NEGOCIACIÓN NACIONAL E
INTERNACIONAL
CAPÍTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIÓN
CAPÍTULO 12 GÉNERO Y CULTURA
CAPÍTULO 13 ESTILO LATINOAMERICANO Y COLOMBIANO
CAPÍTULO 14 NEGOCIACIÓN GLOBALIZADA
CAPÍTULO 15 MODO DE NEGOCIACIÓN DE OTRAS CULTURAS
INTRODUCCIÓN
La negociación intercultural requiere de competencias diferentes
de las que posee cada persona, es decir, el negociador esta perneado
por la cultura a la que pertenece por eso debe conocer otras culturas
y formas de negociación que para él pueden ser diferentes pero debe
adaptarse para conseguir los resultados de una negociación exitosa.
196
3.11 CAPÍTULO 11 PROCESO DE COMUNICACIÓN
3.11.31 LECCIÓN 31: PROCESOS DE COMUNICACIÓN Y
NEGOCIACIÓN
“Lo importante no es tanto lo que
digamos sino como la hacemos”
Anónimo
3.11.31.1 La mediación de la comunicación en la negociación
197
La negociación es un proceso interdependiente del comunicativo
entre las partes que requieren lograr un acuerdo, en base a objetivos
previamente establecidos, al interior de cada una de las partes.
Si alguna de las partes no desea comunicar algo a la
contraparte ya esta comunicando, en otras palabras, no se puede no
comunicar. Se expresa más cuando se desea ocultar que cuando se
comunica, ya que el comportamiento no verbal refuerza lo dicho o es
incongruente con lo expresado.
198
Las personas le dan mayor relevancia a lo que comunica el
lenguaje del cuerpo y al tono de la voz que al contenido o expresado
por el otro.
La comunicación es más que palabras que se pronuncian, éstas
forman una mínima parte de la expresividad de los seres humanos.
Las investigaciones demuestran que el 55 por ciento del impacto
viene determinado por el lenguaje corporal (postura, gestos y
contacto visual) el 38 por ciento por el tono de voz y, únicamente el 7
por ciento restante por el contenido de las palabras.
3.11.31.2 Comunicación no verbal
Sin duda, el lenguaje corporal y el tono de la voz tienen un
impacto y significado enorme en relación con lo que las personas
hablan. Lo importante no es lo que se dice sino el cómo se dice es lo
que marca la diferencia. Por ejemplo, el tono y el lenguaje corporal
determinan que la frase “como amaneciste, ¿cómo? Amaneciste!,”
199
signifique un simple reconocimiento, una amenaza, una humillación o
un agradable saludo.
Lo que se dice es el contenido del mensaje. La postura, los
gestos, la expresión y el timbre de voz son el contexto en el que el
mensaje está enmarcado y juntos dan sentido a la comunicación.
El negociador debe tener un objetivo claro en su comunicación,
y dependiendo de las respuestas que obtiene de la contraparte, va
modificando lo que hace y dice hasta conseguir la respuesta que
200
buscaba. En este sentido, el significado de la comunicación es la
respuesta que se obtiene.
La comunicación es de doble vía, o sea, lo que una persona
hace influye en otras personas, y lo que ella haga influye en la
persona.
3.11.32 LECCIÓN 32: ELEMENTOS DE LA COMUNICAIÓN
3.11.32.1 Filtros de la comunicación
La comunicación que da el otro es percibida mediante un
proceso donde se filtra por la experiencia singular, cultura, lenguaje,
creencias, valores, intereses y suposiciones del negociador “uno ve lo
que quiere ver”.
Cada persona (es un mundo aparte) vive una realidad única,
compuesta por sus propias impresiones y experiencias individuales de
los acontecimientos propios de la vida y se comporta de acuerdo a lo
que percibe: el modelo del mundo. Una cosa es la realidad y otra muy
distinta es lo que se percibe. Sin embrago las personas piensan que la
realidad es lo que perciben.
Alejandro Gaviria (2007, El espectador 25 - 31 de marzo de
2007) al respecto sostiene:
“Cuando los hechos confirmas nuestras conclusiones
preferidas, los aceptamos al instante. Pero cuando las contradicen,
las analizamos de manera rigurosa, con escrúpulos cientificistas y
paciencia denodada… Como dice el psicólogo Daniel Gilbert, no hace
201
falta mucha evidencia para convencernos de que somos inteligentes o
saludables. Pero se requieren muchos exámenes, segundas opiniones
y pruebas ácidas para convencernos de lo contrario. Así somos.
Renuentes a abandonar la comodidad de nuestros dogmas. Dados a
manipular los estándares de prueba para salvaguardar nuestras
convicciones más queridas…”
Si desea leer todo el artículo consulte en el siguiente link:
http://www.elespectador.com/elespectador/Secciones/Detalles.aspx?i
dNoticia=7426&idSeccion=25
Los mapas mentales que se desarrollan son selectivos ya que
dejan de lado información que para la persona es “irrelevante” pero a
la vez toman la información que se acomoda a sus filtros. El mapa del
negociador depende de lo que vea y de adónde quiera llegar.
El Modelo de Programación Neurolinguística (PNL) aporta
elementos que pueden usarse para mejorar las estrategias
comunicativas en negociación (2003, Bozzo, Gutierrez & Silva).
Los marcos de conducta o filtros son formas de pensar del
comportamiento de las personas. Hay cuatro marcos:
Orientación hacia objetivos más que hacia problemas. Esto
significa descubrir lo que las personas son y desean ser, y
descubrir las potencialidades que cada uno posee y utilizarlos
para dirigirse hacia ese objetivo.
202
Radica en la preguntar ¿Cómo? más que ¿Por qué? Las
preguntas sobre el cómo llevan a comprender la constitución de
un problema. Las preguntas sobre el por qué proporcionan
justificaciones y razones y lo peor aún, sin producir cambio
alguno.
Retroalimentación contra fracaso. Los resultados mediante la
evaluación y correctivos necesarios sirven direccionar
correctamente los esfuerzos. La retroalimentación mantiene el
objetivo a la vista. El fracaso es simplemente una forma de
aprender un método que lleva a conseguir lo indeseado.
Se consideran las posibilidades más que las necesidades. El
enfoque es diferente ya que se basa en lo que la persona puede
hacer, en las posibilidades más que en las limitaciones del
contexto. El problema no es la realidad misma sino la manera
en que se afronta.
La PNL tiene una actitud de curiosidad y fascinación más que de hacer
suposiciones. Cada persona posee creatividad y recursos propios para
alcanzar los objetivos que se propone.
3.11.32.2 Escucha activa
203
Oír simplemente es recoger las palabras y datos de la
contraparte pero escuchar activamente es captar el significado que el
negociador oponente quiere transmitir. El negociador que carece de
esta competencia de antemano ya tiene perdido su papel. El silencio,
manejado según las diversas culturas, permite darle valor al otro y a
lo que señala en su discurso.
Es bien sabido que a veces las palabras lo que buscan es ocultar
o disimular aspectos relevantes en el proceso de negociación. La
manera de escuchar activamente es concentrándose en el aquí y en
el ahora, es decir, con los cinco sentidos prestando atención en el
otro.
La escucha activa se refiere no sólo a estar concentrado en la
conducta (verbal y no verbal) de la contraparte sino además en hacer
204
parafraseo, es decir, preguntar en el propio lenguaje del negociador
lo que comprendió del otro negociador y este último afirmará o hará
las correcciones pertinentes. Así se retroalimenta la comunicación y
es de doble vía y no unidireccional.
3.11.32.3 Preguntas
La información que puede obtener el negociador depende de la
calidad de las preguntas que pueda realizar. Las preguntas abiertas
(¿cuál es el interés que usted tiene?) se utilizan principalmente
cuando el otro es creativo, sensible a las necesidades de las personas
o que pueden desarrollar ideas complejas en el proceso de
negociación.
Las preguntas cerradas hay que planificarlas y cada una de ellas
debe tener un propósito preestablecido. Se emplean cuando hay
escasez de tiempo en el acuerdo o cuando el negociador oponente es
difuso, divaga o escurridizo en opiniones o peticiones. Además cuando
la es corta y específica. Por último, para confrontar hechos o
informaciones contradictorias.
El negociador tiene que haber buscado la información por otras
fuentes fuera de la mesa de negociación porque es clave en el
proceso. Sí sólo llegar a hacer preguntas al otro este tomará una
actitud de desconfianza.
205
3.11.33 LECCIÓN 33: COMUNICACIÓN INTERCULTURAL
“Todas las personas están en cierta medida,
permanentemente en tránsito… No tanto ¿de
dónde vienes?, sino ¿entre dónde estas?
(La pregunta de identidad cultural)
James Clifford
La comunicación intercultural entraña beneficios y dudas dentro
de cada una de las culturas.
La ventaja indiscutible de la comunicación entre culturas es que
se aprende y contrasta con las demás culturas. De esta forma se
obtienen conocimientos propios e interculturales. Otra ventaja es que
conduce a modificaciones propias (de-construcción de paradigmas,
aprendizajes y creencias) gracias a puntos de vistas alternativos.
206
La globalización puede incidir en que la variedad de lenguas,
culturas y estilos de negociación se estandaricen, lo que generaría
homogenización de formas de pensar actuar y los muy diversos
matices de observar, interpretar, sentir y actuar de los
acontecimientos diarios tendería a diluirse.
3.11.33.1 Competencia intercultural
Según Chen & Starosta (1996, citado por Alsina, 1997) la
competencia intercultural es la:
“habilidad para negociar los significados culturales y de actuar
comunicativamente de una forma eficaz de acuerdo a las múltiples
identidades de los participantes”
Sin embargo, hay que tener presente que la comunicación
perfecta entre las partes, abarcada aún por la misma cultura, es
complicada debido a que cada parte interpreta los mensajes con su
conocimiento y marco de referencia.
El problema de la comunicación entre culturas radica
principalmente en que el negociador oponente realiza la
interpretación de los mensajes (verbales y no verbales) con sus
criterios –valores, conocimientos, signos, símbolos, ritos, etc.- y no
con el significado que usted desea transmitir (desde el marco de su
propia cultura).
En la negociación internacional es clave entender la
incomprensión de uno mismo y del otro frente a la comunicación
intercultural.
207
Lo que se busca es una comunicación aceptable, suficiente y
comprensible de lo que la contraparte esta instando transmitir y no
una comunicación perfecta (1997, Alsina). En términos matemáticos
sería como alcanzar el mínimo común múltiplo, es decir, lo mínimo
para comprender lo que se esta comunicando entre las partes.
Estos mínimos de comunicación intercultural en procesos de
negociación se alcanzan cuando se es conciente de las divergencias
culturales, empezando por identificar las características propias de la
cultura a la cual se pertenece.
La comunicación no son sólo los mensajes que transmiten las
partes sino una construcción de sentido, es decir, cada persona que
pertenece a su cultura interpreta (debe existir consenso y aceptación
por la generalidad de las personas) lo que significa dicha
comunicación.
La comunicación intercultural tiene un cierto grado de
incertidumbre por el desconocimiento de las culturas. Generalmente
los negociadores se basan en estereotipos debido a la también a la
carencia de conocimiento.
Las presuposiciones y sobrentendidos en la comunicación
intercultural juegan un papel negativo porque tienen sentidos
diferentes o inocuos dependiendo del prisma o cultura por el cual se
observa.
3.11.33.2 Competencia emotiva
La competencia emotiva es producida según Chen & Starosta
(1996, citado por Alsina, 1997) cuando:
208
“las personas son capaces de proyectar y de recibir las respuestas
emocionales positivas antes, durante y después de las interacciones
interculturales”
La ansiedad en algunas ocasiones se presenta en las
comunicaciones interculturales y puede afectar el proceso de
negociación.
La mejor manera que tienen los negociadores para enfrentar las
emociones adversas durante el proceso de negociación es la empatía,
o sea, ponerse en los zapatos del otro sintiendo, pensando, valorando
y creyendo desde la perspectiva de la contraparte.
3.11.33.3 Objetivos de la comunicación intercultural
Escoffier (1991, citado por Alsina, 1997) propone los siguientes
objetivos:
Cuando se presentan las conversaciones, se debe estar
dispuesto a los cambios ya que muy pocos aspectos son
rígidos en la comunicación intercultural.
Todo esta abierto a discusión ya que no existen
posiciones homogéneas y únicas.
El conflicto indudablemente se presenta por las distintas
visiones (culturas) que se tienen de los acontecimientos.
Las identidades culturales que se enseñan a veces se
hacen a costa de otras culturas, lo que significa que la
historia que conoce usted esta permeada por los matices
209
favorables a su país, sin embargo, la misma historia es
conocida de manera diferente en otra cultura.
La apertura mental sin juzgamientos, hacer como los
niños asombrarse de los acontecimientos e indagar sobre
ellos, sin preconcepciones.
El intercambio cultural genera inquietudes de
conocimiento propio y de otros.
Prescindir de estereotipos de las diferentes culturas con el
propósito de comprender los intereses del negociador
oponente y crear valor en la negociación.
La negociación intercultural debe hacerse sobre la base de
la equidad y no sobre paternalismo o presentándose como
víctimas.
La identidad intercultural donde se observa que los
principios y valores que se poseen no son exclusivos, sino
que se priorizan sobre otros.
210
3.12 CAPÍTULO 12 GÉNERO Y CULTURA
3.12.34 LECCIÓN 34 DIFERENCIA DE GÉNERO EN
PROCESOS DE NEGOCIACIÓN
¿Cómo negocian las mujeres en relación a los hombres?
Kray & Thompson (2005) resaltan que hombres y mujeres
tienen distintas agendas a la hora de negociar.
3.12.34.1 Características de género en negociaciones
Las diferencias entre hombres y mujeres dicen Kolb & Williams
(2000, citado por Bojanini, 2005) tienen ciertos rasgos según el
género durante el proceso de negociación.
Masculinas Femeninas
Interdependientes Colaboradoras
Se siente superior Comprensivas
Toman dediciones fácilmente Amables
211
Resistentes a la presión Emocionales
No se rinden fácilmente Gentiles
Competitivos Cálidas hacia los demás
Seguros de sí mismos Conciente de los sentimientos de
los demás
3.12.34.2 Construcción social femenina
El desarrollo social de las mujeres se da en el contexto de las
relaciones. Tienen generalmente una motivación hacia la afiliación ya
que encuentran sentido a través de las relaciones e interconexiones
mientras los hombres son a través del individualismo.
Según Bojanini (2005) la conducta de la mujer en el proceso de
negociación esta intervenida por:
Interés por la mediación: formación de relaciones
teniendo en cuenta el pasado y el futuro y las conexiones
e interrelaciones que pueda llevar a cabo, en otras
palabras, esperan que el negociador sea consistente de
cómo actúo anteriormente y como actuaría en el largo
plazo. Por el contrario, los hombres se centran en logros
individuales, actividades concretas y se limitan por el
asunto a desarrollar.
Punto de vista relacional: cuando las mujeres negocian el
objetivo es la interconexión emocional (ambiente
agradable, compartir, sentir y aprender del otro) con el
negociador oponente, con lo cual se espera formar una
sensibilidad y responsabilidad compartida.
212
Resolución de problemas a través del diálogo: las mujeres
son más colaboradoras que los hombres para resolver
conflictos por su proceso interactivo, empatía y
comunicación que son elementos fundamentales para el
género femenino.
Control a través del empoderamiento: las mujeres hacen,
durante el proceso de negociación, que el otro se sienta
poderoso (recalcando sus necesidades). Sus acciones
parecen pasivas, distantes e inactivas pero realmente es
un poder emergente de la interacción.
3.12.34.3 Metas
Las mujeres se orientan más por implicarse en las situaciones
mientras los hombres (resultados tangibles) buscan es modificarla. La
meta para el hombre es individualista mientras las mujeres ven la
negociación como una ventaja de dar y recibir información mientras
buscan el acuerdo. La prioridad de las mujeres son las relaciones
interpersonales la de los hombres son ganancias económicas (2005,
Bojanini). Las mujeres tienen más presente que las necesidades de
las partes no presentes, en el proceso de negociación, sean
reconocidas de forma explícita o implícita.
3.12.34.4 Estereotipo femenino de negociación
Según el estereotipo del comportamiento negociador de las
mujeres son comprensivas, pasivas, no competitivas, poco agresivas,
dependientes, cooperativas y se preocupan por las necesidades
emocionales de las partes (1984, Eisentein, 1983, Hochschild, citados
por Bojanini, 2005).
213
3.12.34.5 Diferencias de género en las negociaciones
Existen cuatro fuentes que influyen en las diferencias de género
en las negociaciones (2000, Menkel-Meadow). La principal categoría
es la socialización. Los hombres sostienen económicamente el hogar
lo cual genera que sean independientes, competitivos y en algunos
casos se sientan superiores mientras las mujeres asumen una
conducta pasiva y comprensiva.
Por fortuna hoy se observa que esto ha venido cambiando. Las
mujeres son (en proporción a los hombres) las que más estudian en
Colombia y con la equidad de género –luchada y alcanzada por las
mismas mujeres- también ponen las reglas en el hogar. Lo cual
señala que ese papel sumiso es cosa del pasado.
La segunda categoría es el poder circunstancial. Al estar hoy día
las mujeres todavía discriminadas (en los mismos cargos y empresas
aún se observa desafortunadamente que los hombres perciben un
salario más elevado que las mujeres además, el hombre trabaja su
jornada laboral y se va a descansar mientras las damas aparte de que
laboran en una empresa –igual que los hombres- deben continuar
trabajando en el hogar) tienen menor acceso al poder lo cual significa
que el poder y nunca el género determina los resultados de la
negociación.
La tercera categoría es el género más, que significa
características demográficas como raza, nivel social, edad, entre
otras. El negociador viene con características personales que
intervienen en las expectativas y en las alternativas de negociación.
Por ejemplo, si una persona sufre de desplazamiento forzado por un
214
grupo al margen de la ley y tiene que negociar con ellos
probablemente piense y se comporte diferente de otra persona que
no ha padecido este flagelo.
La cuarta y última categoría son las diferencias innatas. Cada
negociador –hombre o mujer- tiene características diferentes por eso
las conductas en negociación se presentan de esta misma manera.
3.12.35 LECCIÓN 35: PERSPECTIVAS DE GÉNERO EN LA
NEGOCIACIÓN
215
3.12.35.1 Constructos teóricos de género y negociación
Existen cuatro aproximaciones teóricas en la investigación de
género y negociación según Kray & Thompson (2005).
Negociador focal: hay factores biológicos y psicológicos
que inducen en que el comportamiento negociador de
hombres y mujeres sea diferente, es decir, hay
diferencias de género internas (en caballeros y damas).
Las tres variables que afectan este proceso son
socialización, interpretación personal y valores morales.
La primera hace referencia a las diferencias entre
hombres y mujeres. Así los hombres son más agresivos
que las mujeres, las mujeres son más verbales y los
hombres son más cualitativos.
Así el negociador ideal sería de una naturaleza agresiva y
cuantitativa para exigir valor en la negociación pero con
una gran competencia verbal para comprender los
intereses del otro y crear valor en negociaciones
integrativas mediante el intercambio de información.
La segunda variable es la interacción personal donde las
mujeres se ven en relación con los demás (cooperativa)
en cambio los hombres se ven en relación con sí mismos
216
(individualista). Los hombres demandan independencia
por medio de las conversaciones en cambio las mujeres,
demandan intimidad y un acuerdo general.
La última variable son los valores morales donde las
mujeres buscan ser más equitativas por tener una buena
relación con el otro y de esta manera una futura
interacción.
Los valores esenciales para resolver conflictos en las
mujeres son equidad y cuidado. El valor moral que prima
en el hombre es la justicia y resuelve las confrontaciones
con derechos y argumentos. De esta forma las mujeres
son más efectivas al solucionar disputas que los hombres.
La contraparte: Esta perspectiva afirma que no existen
diferencias fundamentales entre hombres y mujeres pero
la contraparte si maneja estereotipos lo cual hace que se
comporte de manera diferente si es un hombre o una
mujer, es decir, el género influye en los resultados de la
negociación debido al trato recibido por la contraparte que
tiene diversas expectativas y/o discriminaciones.
Se basa en diferencias externas al negociador pero
internas del negociador oponente.
La relación durante la negociación: las expectativas
sociales hacia los negociadores los llevan a comportarse
de tal manera que corroboran lo que se esperaba de ellos,
en otras palabras, es la profecía autocumplida.
217
“Cuando era niño mi madre me decía: si llegas a ser
soldado serás general, si llegas a ser sacerdote serás
papa, quise ser pintor y fui Picasso” Pablo Picasso.
La situación: Esta perspectiva asume que hombres y
mujeres son iguales pero el mundo a su alrededor crea
las diferencias.
El poder y la posición conducen el comportamiento (no
existe diferencia de género) en las organizaciones pero si
los hombres son relacionados con alto poder pueden
influir en la mesa de negociaciones (circunstancia).
Los hombres se sienten con poder para exigir en la mesa
de negociación lo que induce a sólo tomar en cuenta sus
intereses y poco las necesidades de las mujeres. Pero los
hombres reconocen menos oportunidades en la
negociación porque les es más difícil crear valor.
3.12.35.2 Ejemplos
Un ejemplo de situación es cuando existe el mismo
número de hombres y mujeres en la mesa de negociación
no tendrían que existir diferencias de género pero si hay
más hombres que mujeres, éstas últimas se perciben
como únicas por pertenecer a una minoría y se centran en
sí mismas.
La experiencia es otro ejemplo, la falta de conocimientote
las reglas explícitas o implícitas de la negociación hace
218
presumiblemente que las mujeres se encuentren en
desventaja porque los hombres dan consejos a otros
hombres desde épocas donde principalmente el éstos
trabajaban.
3.12.36 LECCIÓN 36: CULTURA EN LA NEGOCIACIÓN
Según Zartman (1976, citado por Alice 2005) esta es la era de
la negociación debido al desarrollo tecnológico donde se han
estrechado las distancias, comunicaciones e informaciones.
La cultura son un conjunto de creencias, valores, costumbres,
significados, ritos, mitos, conocimientos y artefactos compartidos en
una época de un grupo social específico que guían la conducta (1993,
Faure y Rubin, citado por Alice, 2005).
219
El etnocentrismo es la propensión a evaluar la conducta de los
demás con el parámetro de la cultura propia. En la negociación, es
común, observar esta falencia en las diferentes partes.
Cuando los negociadores se sientan en la mesa y pertenecen a
culturas diversas se sustentan en diferentes perspectivas o
concepciones sobre los temas sociales, económicos, legales y políticos
(2005, Alice).
3.12.36.1 Restricciones de la percepción
Los negociadores están delimitados por la percepción de la
realidad (cultura según la cual valoran los acontecimientos) más que
por la realidad misma.
El ejemplo expuesto por Alice (2005) es el de quien debe pagar
la cuenta de una cena o almuerzo en una negociación. Obviamente
depende de la cultura. Los griegos si realizaron la invitación son los
que pagarán. Los estadounidenses quién realmente desee pagar la
cuenta, pagará. El argentino dividirá los gastos por mitad o quien
tenga mayor estatus pagará. El japonés ya sea de invitado o
anfitrión, tenderá a cancelar la cuenta. Hay que recalcar que todas las
personas no son iguales pero existe una tendencia por la cultura que
proviene.
La cultura interviene en cada dimensión del proceso de
negociación en los temas a tratar, tiempo, espacio, territorio, toma de
decisiones, acuerdos, agenda, problemas, intereses, negociadores,
220
estrategias, tácticas, contra tácticas, estilos de negociación,
planeación, aperturas, entre otros.
La cultura impacta en las negociaciones de cuatro formas
(2005, Alice):
Condiciona la percepción de la realidad
Bloquea la información que sea inconsistente con la
cultura a la que pertenece
Otorga significado a los comportamientos verbales y no
verbales del negociador oponente
Al ser el negociador etnocéntrico realiza una atribución
incorrecta del otro.
Los valores culturales le dan prioridades a cada uno de los
negociadores según la cultura (largo plazo, corto plazo, interés
individual frente al grupal, etc.). Las normas culturales establecen las
conductas aceptadas y rechazadas en la negociación e afectan las
estrategias que se adquieren. Las instituciones (iglesia, justicia, entre
otras) culturales incentivan estos valores y normas. Las situaciones y
conductas son interpretadas por los valores, normas e ideologías
compartidos por una determinada cultura (2005, Alice).
221
Fuente: Alice (2005).
En esta figura se observa como la cultura impacta en la
negociación. La cultura afecta los intereses y prioridades que se
encuentran en la esencia de las posiciones. Cuando existen
similitudes entre estos intereses y posiciones es cunado se puede
alcanzar un acuerdo integrador, según dicha figura. Pero cuando
existen divergencias los tratos pueden ser no tan favorables para las
partes.
Las características de las diversas culturas se relacionan con la
estrategia de negociación según Alice (2005):
Individual frente a colectivo: En la cultura individualista
prima las necesidades e intereses de los negociadores por
encima de la empresa y hasta de su mismo país (primero
222
yo, segundo yo, tercero yo y si queda algo para los
demás). Por el contrario, las culturas colectivas donde lo
que prima es el grupo, las instituciones premian el trabajo
en equipo y existe prioridad de los intereses colectivos
frente a los individuales.
Equidad frente a estatus: se diferencia la jerarquía social.
(En el Congreso de la Lengua celebrado en Cartagena en
el año 2007, miembros de la Comunidad Europea no
entendían como existe en Colombia los diferentes estratos
sociales porque para ellos es una manera de
discriminación social, ¿tendrán razón?). En las culturas
jerarquizadas el estatus social implica poder (usted no
sabe con quien se esta metiendo). Cuando existe un
conflicto en las negociaciones, en estas culturas de
estatus, es posible que sea manejado por la cúpula de la
organización directamente. En las culturas donde existe
equidad el poder es circunstancial mientras las culturas
jerarquizadas el poder es de largo plazo.
Comunicación baja frente a contexto alto: en culturas de
comunicación de bajo contexto las personas favorecen
comunicarse directamente. La información es directa, sin
rodeos, ni sutilezas independientes de la situación. En
culturas de alto contexto las personas favorecen
comunicarse de manera indirecta, además el significado
del mensaje depende de la situación en la cual se haya
manifestado. En este tipo de culturas las relaciones
(contactos) son fundamentales y cercanas.
223
Se vuelve a recalcar que no todas las personas de una cultura
actúan como un mismo prototipo cultural. Hay diferencias de
personas dentro de la misma cultura.
3.12.36.2 Dimensiones culturales
Otro modelo es el de las cinco dimensiones expuesto por
Hostfede (2001, citado por Brown 2006) con el propósito de conocer
e identificar los patrones culturales de cada conglomeración y el
impacto a la hora de negociar (se muestra en el siguiente cuadro).
En síntesis, la cultura impacta intereses y prioridades de los
negociadores y apalanca la estrategia que toma cada una de las
partes.
224
225
3.13 CAPÍTULO 13 ESTILO LATINOAMERICANO Y
COLOMBIANO
3.13.37 LECCIÓN 37: EL ESTILO NEGOCIADOR DE LOS
LATINOAMERICANOS
La investigación, que lleva el mismo título de esta lección, fue
realizada por Ogliastri (2000) durante 14 años. La información que se
presenta en esta lección es tomada del estudio anteriormente
mencionado.
3.13.37.1 Características
Ogliastri (2000) hace énfasis en aspectos contradictorios. La
homogeneidad de la cultura negociadora de los latinoamericanos
(debido a estudios hechos por este autor y por afirmaciones de otras
culturas), sin embargo, los mismos latinoamericanos se perciben
variados o heterogéneos. Desde el punto de vista de la cultura de la
negociación los latinoamericanos tienden a una negociación
distributiva.
Para el latinoamericano si no existe regateo no hay negociación,
es decir, va a adquirir un producto o servicio con otra cultura y ellos
le dicen que vale $100 pesos luego de estar por más de dos semanas
226
en ese país lo compra por $100, lo cual significa para el
latinoamericano la inexistencia del proceso de negociación.
Otra característica es que se prefiere negociar entre amigos en
un ambiente cordial lo cual coincide en algún grado con la cultura
nipona pero para los anglosajones es muy típico porque prefieren un
trato impersonal. Estos negocian por los intereses que están en juego
y no el proceso personalizado de los latinoamericanos.
El latino es inmediatista, prefiere el corto plazo e improvisa en
el ámbito de la negociación. El tiempo es policrónico: hace varias
cosas al mismo tiempo y combina lo personal con el negocio.
La intuición sobre la contraparte es fundamental para generar
confianza en el latino, en especial los lazos de amistad. Esto es
peculiar para los anglosajones porque su confianza esta cimentada
por los contratos escritos y el sistema legal. Los franceses desconfían
durante todo el proceso de negociación.
Los latinos son incumplidos con lo pactado en los acuerdos
debido a que asumen bastantes riesgos, se comprometen a puntos
que saben de antemano que es muy complicado cumplirlos y, peor
aún, por su cortoplacismo no dan explicaciones a su conducta “no
pude hacerlo”; lo cual produce indignación en otras culturas porque
se interpreta como meras intenciones y no un compromiso formal.
Realmente los latinos tratan de hacer lo que acordaron pero como la
vida no puede ser planeada y “pasan muchas cosas”.
227
El pensamiento de corto plazo “disfrute hoy, quien sabe si
mañana este vivo” hace que no se planee el futuro, por lo tanto la
improvisación hace que no todo lo que se acordó, se cumpla.
Los japoneses negocian desde niveles inferiores y van
ascendiendo en niveles jerárquicos, por el contrario, los latinos el
principal que negocia es el jefe quien toma decisiones, está en la
mesa, cierra acuerdos, entre otros, es un proceso totalmente
personalizado al más elevado nivel jerárquico (2000, Ogliastri).
Los latinoamericanos al preferir el trato informal (amistad,
acercamiento personal, ruptura del hielo, etc.) se apegan a muy
pocos protocolos. Además, es importante la apariencia y dignidad, en
contraste, los chinos tienen una actitud humilde y de bajo perfil.
Los nipones y latinoamericanos les gusta hacer negociaciones
fuera de la mesa y, a veces, en reuniones sociales. Los franceses, en
cambio, perciben de mal gusto negociar en actos sociales.
3.13.37.2 Inconvenientes del estilo latinoamericano
Al no preparar la negociación, los latinos pierden oportunidades
tanto dentro como fuera de la mesa de acuerdos. Las
prenegociaciones son culturas latinas y japonesas.
La primera oferta es extrema (negociación distributiva) por
parte de los latinoamericanos con el propósito de probar la reacción
del negociador oponente, sin embrago, fracasan al sustentar sus
peticiones con criterios objetivos, como si lo hacen los franceses.
228
Los interrogantes precisos, específicos y concretos que hacen
los japoneses a los latinos, comúnmente se quedan sin respuesta o
para después debido a las generalizaciones en cambio del
pensamiento concreto.
Del mismo modo que los franceses y del medio oriente, los
latinoamericanos son emocionales en el proceso de negociación ya
que como se esta centrado en la persona, los sentimientos afloran.
Los sentimientos expresan dos aspectos: necesidades de expresión y
una utilización por los efectos que puede causar en el otro.
Al unir la emocionalidad y la personalización del proceso por
parte de los latinos el resultado puede llegar a ser conflictos y
jugadas con un elevado nivel de riesgo del tipo “todo o nada”.
Los latinos mezclan los negocios con el placer. No es extraño
ver en la mesa de negociación a la esposa del emprendedor porque
se fue a conocer. Son impacientes cuando no se va al ritmo que ellos
desean y lo manifiestan verbal o no verbalmente.
La principal dificultad es el pensamiento inmediatista, todo es a
corto plazo y esto obviamente lleva a una negociación distributiva. En
Colombia se escucha la siguiente frase “riqueza hay, lo que esta es
mal repartida” lo cual sugiere una redistribución de la riqueza
–negociación distributiva-. En otras culturas –la anglosajona, por
ejemplo- el problema no es distribuir la riqueza sino crear más
riqueza (crear valor) negociación integrativa.
229
3.13.38 LECCIÓN 38: EL SISTEMA COLOMBIANO DE
NEGOCIACION
Cada cultura tiene sus propios rituales y formas de negociar
particularmente. Esta lección se centra en como negocian los
colombianos. Todas las fuentes e investigación que se presentan
pertenecen a Enrique Ogliastri (2001), quien ha profundizado sobre
este tema.
Los colombianos dice Ogliastri (2001), tienen las siguientes
características, obviamente no se pretende generalizar, cuando de
negociar se trata en la investigación realizada:
Regateo
Pedir exagerado (ancla) para rebajar después
Pensar que si una parte gana la otra pierde
En la negociación obtienen mejores resultados las
mujeres
Los paisas son mejores negociadores distributivos
Los mayores de 50 años obtienen mejores resultados
En el estudio realizado por Ogliastri (2001) hace las siguientes
observaciones que son relevantes:
1. El rango de regateo es el doble, es decir, si un producto
costó $ 100 cuando se va a vender se pide $ 200 y la
conducta del comprador es ofrecer $ 100.
2. El colombiano se guía por la intuición y no por criterios
objetivos de la negociación.
230
3. En el factor tiempo los colombianos esperan hasta que se
acabe (se extienden largamente en el regateo hasta el
cansancio), y después si se empieza la verdadera
negociación.
4. No existe preparación para negociar. Se espera que la
contraparte proponga y ahí se empieza a improvisar. El
colombiano desconoce sus límites, objetivos, metas,
balance de poder e intereses de las partes.
5. Las coaliciones son por amistades y no por intereses.
6. El 25% no logra ponerse de acuerdo en puntos que le
convienen a ambas partes.
7. El 50% obtiene el máximo valor posible en la negociación,
la mitad restante se focaliza en ganarle al otro
olvidándose de los beneficios mutuos.
El mayor inconveniente de los colombianos durante el proceso
de negociación es que creen que todos los acuerdos son gana-pierde,
en otras palabras, siempre es una negociación distributiva. Al pensar
de esta manera no se deja espacio para crear valor.
3.13.38.1 Las fortalezas del negociador colombiano
Habilidades sociales (relaciones interpersonales)
Aproximaciones amistosas e informales
Competencias para afrontar ambigüedades e
incertidumbres
231
Flexibilidad
Habilidad para situaciones nuevas y emergencias
Competencia para el regateo
Los colombianos, y cualquier cultura, por sí mismos es
complicado reconocer sus características de negociación porque
siempre se han desenvuelto en el mismo entrono, por lo tanto si se
observa una conducta que se realiza, es vista como típica en
cualquier proceso de negociación. Para conocer mejor estas
particularidades se requiere contrastar las diversas culturas.
3.13.38.2 Inconvenientes del negociador colombiano
Según la visión de los holandeses, señala Ogliastri (2001), los
colombianos tienen los siguientes problemas a la hora de negociar:
Incumplimiento: son flexibles en los compromisos
adquiridos, desean renegociar los términos, postergan
fechas. El colombiano busca que todo el mundo se sienta
bien al momento del trato por eso hace compromisos que
no cumple.
Impuntualidad: Llegar media hora tarde es “normal” para
el colombiano y lo peor, dicen los holandeses, siempre
hay una excusa externa a la persona (había un trancón,
hubo una manifestación, donde estaba no me querían
atender). Los colombianos hacen varias cosas a la vez
–comen, leen periódico, hablan por teléfono, se van
vistiendo- y eso les hace quedar mal en todo. Los
holandeses, por el contrario, sólo hacen una cosa a la
vez.
232
Evasión de la responsabilidad: Los colaboradores señalan
a las directivas y viceversa. No importa quien tenga la
culpa, dicen los holandeses, sino que se resuelva el
inconveniente.
Vaguedad: Los colombianos no son precisos, les gusta
hablar demasiado, cuando desconocen sobre un tema lo
camuflan con extensas oratorias, esto irrita a los
holandeses porque ellos dicen las cosas sin sutilezas y no
son amistosos.
Exceso de amabilidad: Esto despierta desconfianza para
los holandeses porque reconocen la distancia entre
negocios y amistad.
Otra investigación realizada por Ogliastri (2001) y que detalla
en su libro como negocian los colombianos es sobre la visión de
extranjeros y colombianos sobre una experiencia de negociación y las
conclusiones son las siguientes:
Informalidad
Escasa preparación de los negociadores
No existe distancia entre el negocio y lo personal
Activos
Agresivos en el regateo
Las referencias son importantes en la negociación
Los contactos
233
Lo que más hacen referencia los extranjeros con respecto a la
negociación de los colombianos es la desorganización, flexibilidad,
falta de preparación, informalidad y ambigüedad.
De otro lado describen como se manejan las negociaciones
teniendo como base la persona y las emociones. También señala la
investigación como se encuentran las prioridades del negociador: su
conveniencia personal por encima del país y la empresa para la cual
labora.
También los extranjeros ven el carácter activo de los
colombianos. Se comprometen con el problema, trabajan, luchan,
proponen, para realizar el acuerdo prontamente.
Por último, los rangos, la jerarquía y estatus son relevantes
para el negociador colombiano ya que se nombra gente importante
para impresionar y se utilizan las “palancas”.
Este enfoque del negociador colombiano es un tanto pesimista,
pero esta en cada uno de los colombianos ser diferentes y destacarse
por el profesionalismo en el proceso de negociación.
Ogliastri (2001) sugiere el procedimiento a seguir cuando se
encuentra en una negociación con otras culturas:
“Cuando dos culturas de negociación se relacionan siempre aparecen
problemas, los cuales tienen que ver con cada una de las dos y con
su manera de relacionarse. Pueden tomarse tres opciones para
negociar con otra cultura. Una es hacer caso omiso de sus
peculiaridades y actuar normalmente, como uno cree que se debe
234
actuar. Otra es tratar de actuar como ellos. Ninguna de estas
opciones es muy recomendable. La tercera es conocerlos y aceptar
como real su manera de actuar, estar avisado sobre los posibles
problemas que pueden surgir y dejar que en el curso de las relaciones
surja una tercera vía, la de la relación particular que se establece con
una contraparte diferente, bajo la premisa adicional de que los
individuos concretos con los que se negocia pueden no responder a la
manera generalizada de su cultura de negociación más global. La
utilidad mayor de estos resultados es la de conocerse mejor, a uno
mismo y a la otra cultura, y facilitar la comprensión mutua y el
desarrollo de negociaciones fructíferas”.
3.13.38.3 Proceso de negociación de los colombianos
Los colombianos no negocian de la misma manera, pero sí
existe una forma particular, que es el centrado en distribuir mediante
regateo. El proceso de negociación, descrito por Ogliastri (2001), es
el siguiente:
1- Escasa preparación del acuerdo y lo confían para el último
instante. Personalizan la negociación donde se va a depender de esta
relación particular, de la sagacidad ante la contraparte, y hasta del
azar. Confían excesivamente en la intuición y tienen una definición
subjetiva sobre lo que se puede esperar o pedir, todo depende de la
persona con quien se negocia, del contexto y de las circunstancias.
2-El ámbito social es relevante para conocer al negociador
oponente en forma de amistad, el humor es indispensable para
acercarse al “amigo”, realizan actividades donde se pueda compartir
un café o un trago, y le hacen preguntas personales al otro de una
235
manera informal. Todo el proceso de la negociación se personaliza en
las directivas.
3- Analizan las capacidades y necesidades de la contraparte,
utilizan toda la información que obtienen de la contraparte, negocian
muy personalizado "según el marrano", situación o la oportunidad.
Después ofrecen la propuesta y son confiados en la intuición
sobre lo que pueden esperar del negociador oponente y no en
criterios objetivos.
4- La primera oferta es extrema para observar la reacción de la
contraparte con el fin de dejar bastante rango de regateo. Además,
existe la tendencia a no aceptar la primera propuesta del negociador
oponente (aún si está por encima de las expectativas)
5-Los colombianos se manifiestan –verbal y no verbalmente-
desinteresados al inicio del proceso de negociación con el fin de
fortalecer su posición (esquema típico de negociación distributiva).
Ocultar información y engañar al otro son alternativas del ritual de la
negociación, así como aproximarse amistosamente al otro.
La información se maneja de manera sesgada y a su acomodo.
6- La negociación comienza cuando esta expirando el tiempo
establecido porque se regatea hasta el último instante. La manera
común de llegar al trato es hacer una primera oferta extrema para
tener un rango de negociación bastante amplio.
236
7- Cuando se hace el cierre del trato se celebra y se recalca la
amistad. Los compromisos se hacen para quedar bien con la
contraparte pero teniendo la posibilidad de modificarlo. Esto genera
incertidumbre en el otro.
8- Cuando hay inconvenientes después de los acuerdos, por lo
general, los colombianos se comportan de manera ambigua, sale a
relucir la amistad (como me va a hacer esto si somos amigos) y se
carece de la rendición de cuentas de manera individual, lo que
produce irritación tanto a extranjeros como a colombianos.
Esto no significa que todos los colombianos negocien de la
manera descrita, pero es un patrón común.
3.13.39 LECCIÓN 39: ¿POR QUÉ NEGOCIAN DE ESTA MENERA
LOS COLOMBIANOS?
Complementa su investigación Ogliastri (2001) descifrando la
sociología del comportamiento negociador del colombiano de la
siguiente manera:
“Un estudio sobre los valores culturales en 63 países del mundoresaltó la homogeneidad latinoamericana, y concluyó que enColombia se vive una cultura habituada a la incertidumbre, con
237
individualismo hacia la sociedad pero alto colectivismo familiar,preferencia por mayor igualdad pero consciencia de un gran elitismo,preferencia por la suavidad del trato interpersonal, orientación haciael presente, y no muchas consideraciones humanitarias y degenerosidad hacia los débiles (Ogliastri y otros, 1999). De todo elloestá permeado nuestro comportamiento negociador”
Cuando negocia el colombiano normalmente tiene en mente la
negociación gana-pierde. Por eso el proceso de acuerdo al inicio es
amistoso pero luego se torna en amenazas y después en una
confrontación abierta que persigue imponer los términos del acuerdo
“no me importa lo que tenga que pasar pero yo lo derroto”.
Un ejemplo son los procesos de paz; la guerrilla propone
negociar si se “despejan”, “desmilitarizan” o hay una “zona de
encuentro” de dos municipios (ancla) y el gobierno responde que “no
se cederá ni un centímetro (reanclar) de la patria”. Lo importante no
es el objetivo (terminar el conflicto interno, salvar vidas de hermanos
en la guerra, evitar el desplazamiento, liberar a secuestrados, invertir
en educación, alimentación y ciencia, entre otros) sino derrotar al
enemigo –en el pensamiento de la negociación esta quien gana y
quien pierde-.
El otro aspecto de por qué el colombiano negocia de esta
manera resalta Ogliastri (2001) es la incertidumbre extrema, es
decir, a cualquier ciudadano le puede ocurrir de todo. Las
necesidades básicas están insatisfechas por lo tanto hay que
“sobrevivir” de lo que se pueda hacer día a día, y por esto se prefiere
la satisfacción inmediata individual a la grupal “si yo no pienso en mí
entonces quien va a pensar en mi”.
Se carece de responsabilidad social y lo que existe es una
solidaridad familiar y de amistades, ante algún inconveniente se
238
recurre a esta red de apoyo; por eso la “amistad” que se busca crear
en el proceso de negociación. Quien llega al poder es para
mantenerlo “reelecciones, senadores vitalicios, caciques electorales” y
expandirlo de esta forma se diferencia del resto.
3.13.39.1 Consejos cuando vaya a negociar con colombianos
Las siguientes sugerencias, nuevamente son aportadas por Ogliastri
(2001) en su libro ¿cómo negocian los colombianos?
Cree relaciones sociales con la contraparte porque generan
confianza y tratos a largo plazo.
Suave con las personas duro en la negociación.
Como son regateadores, pregúntele la argumentación para las
peticiones o en que criterios objetivos se basaron.
Ante la ambigüedad, especifique los compromisos pactados por
las partes para evitar disgustos posteriores.
La flexibilidad se puede manejar haciendo intercambios de
asuntos diversos pero no tenga la expectativa de resolver el
acuerdo punto por punto.
Debido a que los términos del trato pueden ser vulnerados,
dentro del acuerdo incluya uno o varios puntos donde quede
consignado las consecuencias (legales, económicas,
geográficas, de mercado, entre otras) a las que hubiere lugar si
alguna de las partes incumple lo pactado.
3.13.39.2 Consejos a los colombianos cuando negocien
Las siguientes recomendaciones son contribuciones hechas por
Ogliastri (2001) en su investigación:
239
1. Negocie para crear valor en la mesa de negociación y no piense
que si gana un punto la contraparte lo perdió.
2. Prepárese para negociar (el 90% del resultado exitoso de la
negociación depende de la planeación). Reconocer: el MAAN si
no llega a un acuerdo, prioridades, intereses, criterios objetivos
para ofertas y demandas, alternativa externa, entre otras.
3. El objetivo de la negociación es capturar el máximo posible de
valor y no necesariamente llegar a un acuerdo porque la
alternativa externa es mejor. No se centre en ganar o perder.
Un ejemplo de una negociación centrada en pensamiento de
ganar o perder es el siguiente: piense que en una negociación
gana $20 pesos y se entera que el otro gana $ 80 ¿cierra el
trato? Si dijo que no porque usted sólo gana $20 pesos es un
pensamiento de gana-pierde. Si usted ya ganó $20 pesos
porque se atormenta que la contraparte haya ganado más que
usted. Atorméntese si pierde.
4. Las soluciones deben ser que beneficien a ambas partes deje al
final las propuestas.
5. Piense en largo plazo ya que una negociación puede ser el inicio
de otras. Para empezar a pensar en un futuro debe dejar atrás
las amenazas y engaños a la contraparte.
6. Incluya no sólo sus intereses sino los del negociador oponente.
7. Determine en que asuntos puede existir una negociación
integrativa, distributiva y colaborativa.
240
8. Cree valor en la mesa de negociación mediante la indagación de
los intereses de cada una de las partes y de “ponerse en los
zapatos” del otro.
9. Intercambie los asuntos que tienen prioridad para usted con los
puntos de mayor valor de la contraparte.
10. Desista de las propuestas de solución hasta que posea
bastante información y de esta forma previene entrar en una
negociación distributiva.
Los colombianos de manera general, no saben negociar pero
estos comportamientos se pueden modificar si se siguen las
indicaciones aportadas por Ogliastri (2001).
3.14 CAPÍTULO 14 NEGOCIACIÓN GLOBALIZADA
3.14.40 LECCIÓN 40: NEGOCIACION INTERNACIONAL
La competitividad es, sin lugar a dudas, uno de los temas más
abordados en el mundo globalizado no sólo de empresas sino de
países debido a características de complejidad cambio e
incertidumbre. Sin embargo, para alcanzar esta competitividad se
hace necesario realizar negocios en el ámbito internacional donde en
el proceso de comunicación transcultural las personas de diversos
países llegan a acuerdos.
241
Cada país tiene su propia cultura y aunque pueden existir
semejanzas, por ejemplo los latinoamericanos, también existen
diferencias.
La globalización (mediante las tecnologías de las
comunicaciones e informaciones, educación, entre otros) ha facilitado
una cultura internacional que reduce el impacto de la procedencia
cultural y proporciona mayores negociaciones internacionales.
3.14.40.1 Negociación y cultura
La negociación, como se ha observado, es un proceso
psicológico donde existe una percepción de la realidad luego se
procesa en el cerebro mediante diferentes filtros la información y de
ahí surge la “realidad” del negociador permeada por las presunciones
(expectativas, creencias, valores, etc.) del asunto que se esta
negociando. Incluso la perspectiva de la vida y la muerte es afectada
por la cultura.
Cuando el negociador tiene las mismas presunciones que el
oponente (por estar ambos en la misma cultura) ni siquiera son
tomadas en consideración, pero cuando los negociadores provienen
de diversas culturas existes predisposiciones psicológicas diferentes.
Por esto es necesario prestar atención a la cultura del otro
negociador ya que perciben de forma diferente los asuntos e
intereses del trato.
El pensamiento debe tener una consistencia entre las creencias,
imágenes, construcciones, información, entre otros. Entonces cuando
la persona recibe alguna comunicación la percibe, no como es
242
realmente, sino que encaje en las ideas y pensamientos
preexistentes.
La negociación internacional se refiere a recibir información
inconsistente y nueva y por conductas que parecen extrañas a lo que
existe en la mente y se acomodan a los parámetros por los cuales
actuamos.
Por ejemplo, en la atribución de conductas se ve reflejado lo
expuesto. Cuando el negociador piensa del otro “esta tratando de
243
sacar ventaja” o “no me ha entendido lo que le quiero decir” se esta
desenvolviendo según las preconcepciones de la propia cultura.
Los protocolos de hospitalidad son diferentes según la cultura
(2003, Fisher). Los franceses son más formales, mientras los
americanos son más reticentes por eso han existido escándalos del
monto de gastos en recepciones sociales en Estados Unidos.
¿Qué persona es la que negocia? En Colombia el que negocia es
el dueño o un nivel jerárquico elevado (sociedad de estratos), en
contraste los americanos el que negocia es el que conoce de
negociación (sociedad igualitaria). Se puede observar las diferencias
culturales.
3.14.40.2 Estilo de toma de decisiones
La toma de decisiones en el proceso de negociación también
esta influenciada por la cultura. Para observar este contrate en la
toma de decisiones a nivel exportador, se coloca el ejemplo de USA y
URSS, para el americano todo esta permitido a menos que sea
expresamente prohibido por el estado, mientras para el ruso nada
esta permitido a menos que lo inicie el estado.
En la parte de sur de Europa y Suramérica según Fisher (2003)
la imagen de éxito esta relacionada con la reputación, poder y
trascendencia personal más que conocimiento, liderazgo y ser
esencial para los clientes. Exhibir autoridad es el objetivo, empoderar
a las personas supondría relegar la propia posición.
Si se desconocen estos tópicos de toma de decisiones en la
negociación internacional, es imposible influir sobre ella.
244
Los franceses piensan, en la toma de decisiones en el largo
plazo (puede que ahora gene poco pero en el futuro gane mucho
más) mientras la cultura nacional en el corto plazo (si hago este
negocio gano tanto en el instante).
Para los japoneses la toma de decisión es más compleja porque
para ellos sería como la toma de direcciones, es decir, se requiere un
consenso y resolver los problemas evitando decisiones aisladas entre
sus ejecutivos que conllevan a acciones que no están guiadas según
las metas de la compañía.
3.14.40.3 Lógicas de la negociación
La conducta lógica no oficial de los americano es la de otorgar
poca importancia a las reuniones, usar sobrenombres, forma de vestir
informal y la impaciencia frente a los formalismos. Por su cultura
igualitaria en muchas ocasiones se saltan el protocolo establecido y
para otras culturas puede ser visto como un agravio si desconocen al
norteamericano.
Existen diferentes lógicas en la negociación internacional. La
lógica cartesiana representada por los franceses el cual se funda en
razonar sobre un punto de partida basado en lo que se conoce y de
ahí al siguiente punto hasta concluir.
El americano se basa se basa en opiniones expertas y en la
evidencia lo cual lo presenta en la negociación. El mejicano prefiere
ser deductivo en contraposición al americano que es más inductivo.
245
Los japoneses generalmente no se convencen con
razonamientos hipotéticos o mediante la justificación de principios
sino prefieren la descripción objetiva de los asuntos y la información
que inducen a las conclusiones.
En la negociación internacional se detalla cuando existen
compañías que tratan de favorecerse de las diversas lógicas en las
negociaciones con otras culturas y aplican tácticas como educar a sus
ejecutivos en esos países o eligen negociadores que conocen la
cultura.
3.14.41 LECCIÓN 41: VARIABLES CULTURALES EN LA
NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
3.14.41.1 Conductas a tener en cuenta en la negociación
internacional
La distancia normal para hablar con el negociador oponente
difiere entre culturas. Los mexicanos les agradan estar próximos
mientras los japoneses más alejados.
246
Los comportamientos de olvidar los títulos, empezar con
bromas, ropas impropias, filtreo al sexo opuesto, tono de voz
elevado, entre otros, impactan la negociación internacional aunque a
veces ni se de cuenta el negociador. Lo mejor es el equilibrio de los
comportamientos.
Las largas pausas son normales en conversaciones de
japoneses. Silencios de quince segundos en una negociación pueden
ser llenados por la contraparte sin comprender que son normales.
El problema radica en la interpretación correcta del
comportamiento no verbal de cada cultura. Un mexicano puede
expresar un sí pero realmente es por evitar un no. Para los mejicanos
hacerse esperar denota estatus y nivel jerárquico para los americanos
(sociedad igualitaria) es una falta de respeto.
Por lo general, la única herramienta que se toma en la
negociación internacional, por parte de algunas culturas, es tener un
traductor, en otras palabras, creen que negociar localmente es lo
mismo que negociar internacionalmente y que el único impedimento
es el idioma.
Los ejecutivos que solo hablan su lengua natal piensan que no
existen inconvenientes en la traducción y hablan con seguridad
incuestionable. El problema fundamental radica en que la lengua y la
cultura están íntimamente ligadas y no se pueden dividir.
Lo que se traduce normalmente son el significado de las
palabras, sin embargo los gestos, tono de voz, miradas, postura
247
corporal, palabras con doble sentido, etc., comunican aspectos
fundamentales en la negociación internacional.
3.14.41.2 Variables culturales
Ogliastri (1997) identificó las siguientes variables interculturales
que influyen en negociaciones y que poseen grados de desarrollo de
un nivel elaborado al básico que es el intuitivo.
Filosofía del proceso de negociación: Identifica las
características que cada cultura define como la manera
óptima de negociar y conseguir excelentes resultados.
Concepción de la contraparte: Se refiere al inicio del
contacto con el negociador oponente, en otras palabras,
la disposición inicial hacia el otro.
Perspectiva temporal: Es el espacio temporal aspirado en
relación con el otro. Además hace referencia al tiempo
que se destina a las diferentes etapas del proceso de
negociación.
Base de la confianza: son los componentes de certeza
sobre los cuales se esta inclinado a negociar y a
comprometerse con el negociador oponente.
Toma de riesgos: Es el grado de control que se anhela
tener referente de las acciones a llevar a cabo después de
la negociación.
Quienes negocian: Criterios para escoger a los
negociadores.
248
Toma de decisiones: Grado de responsabilidad de quien
participa en el proceso de negociación.
Formalidad: Protocolo establecido para la relación entre
las partes.
Negociaciones informales: Son las relaciones que se
pueden dar o no por fuera de la mesa de negociaciones.
Prenegociaciones: es la eventualidad de contactos
preliminares al establecimiento oficial de las relaciones.
Apertura: Propósito preliminar en que se generará la
negociación desde el punto de vista de cada cultura.
Argumentación: Criterios de comunicación empleados en
cada cultura de manera particular.
Emocionalidad: Comunicación profunda y no únicamente
de forma verbal.
Tácticas de poder: Constituye criterios de fuerza en la
negociación.
Nivel de discusión: Correspondencia con la presencia de
criterios generales o concretos en los razonamientos.
Concepción del tiempo: Posiciones monocromáticas
(hacer sólo una actividad a la vez) o policromáticas (hacer
varias actividades al mismo tiempo).
249
Tipo de acuerdo: Criterios existentes para cerrar el trato.
3.14.42 LECCIÓN 42: NEGOCIACIONES COMERCIALES
250
251
La apertura económica desarrollada en Colombia por el
gobierno de Gaviria entre 1990 y 1994 pretendía aumentar el
comercio internacional y por ende el desarrollo de la economía
nacional, sin embargo, aunque hubo crecimiento la mayoría de las
personas continúa en la pobreza o miseria (2005, Rodríguez).
Para insertarse en la globalización, Colombia ingresa a la
Organización Mundial del Comercio (OMC), pero al interior del
organismo han surgido disputas entre los países desarrollados y los
países en desarrollo.
Luego, el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA)
tampoco llegó a acuerdos que lograran su iniciación en el 2005.
Por lo tanto, las potencias comerciales (Estados Unidos y la
Unión Europea) han centrado la negociación de manera bilateral o
regional.
3.14.42.1 Negociaciones en la Organización Mundial del Comercio
(OMC)
Las negociaciones en la OMC han sido poco favorables a los
países en desarrollo debido al proceso de negociación que es típico
por procesos de toma de decisiones que sólo adopta unos pocos
miembros. La demostración son las reuniones llamadas mini
ministeriales (conformadas por Estados Unidos, Unión Europea,
Brasil, India y Australia) y reuniones dirigidas exclusivamente a
miembros que presentan renuencia a propuestas de países
desarrollados.
252
Otro factor del proceso negociador es la desintegración de los
países en desarrollo debido intereses contrapuestos. Por citar un
ejemplo, el grupo 33 (el número significa los países que lo integran)
se interesa en el tema de productos especiales y mecanismos de
salvaguardia especial y el grupo de los 90 por la eliminación de
preferencias comerciales (2005, Hernández).
Otro elemento que desfavorece el proceso de negociación de los
países en desarrollo es el enfoque de secuencialidad o
encadenamiento con que se llega a los acuerdos entre los miembros.
De esta manera se quiebra el aspecto fundamental de que nada esta
acordado hasta que todo esté acordado. La negociación por “combos”
no se puede hacer.
Hernández (2005) polemiza sobre lo que dicen los miembros y
lo que realmente hacen. Por ejemplo, los subsidios a la exportación
de los países desarrollados lo “venden” como ayuda alimentaria para
los países pobres pero es una forma de esconder el dumping de los
países del norte.
Otra estrategia en el proceso de negociación en la OMC es que
se deben obedecer ciertas obligaciones en calidad y cantidad de
compromisos y sectores para que una oferta pueda ser tenida en
cuenta.
Otro elemento que ha marchitado la agenda comercial de los
países en desarrollo, como ya se mencionó anteriormente, son los
tratados comerciales bilaterales y regionales.
253
Como consecuencia de estas negociaciones comerciales se
puede detallar que en Latinoamérica se continúa exportando
productos primarios y recursos naturales mientras principalmente se
importa bienes manufacturados o servicios con alto valor agregado y
con mayor tecnología de punta, en otras palabras, los tratados de
libre comercio aún no han servido para fomentar economías
competitivas en el mundo globalizado.
3.14.42.2 Discrepancias en las negociaciones de la OMC
Son tres los problemas principales (2005, Mello):
1. Grado de apertura para acceso a mercados: reducción de
las tarifas de importación de productos industrializados
para inundar en los mercados de países en desarrollo los
productos de países del norte.
2. Amplitud de la Agenda de la OMC: Se desea imponer (por
parte de los países industrializados) nuevos temas como
inversiones, compras gubernamentales, políticas de
competencia y facilitación del comercio.
3. Reglas: Definir reglas, que debe hacer cumplir la OMC, es
lo que buscan los países en desarrollo porque son más
fuertes que en tratados continentales, bilaterales o
regionales, esto no quiere decir que las reglas definidas le
sean propicias sino que es lo menos malo en la
negociación.
Por último, las negociaciones comerciales de los países
desarrollados juegan como un todo único, es decir, las concesiones
254
son vistas de manera universal. Esto significa que tienen las mismas
concesiones para América Latina que para negociaciones
multilaterales (2005, Mello).
3.15 CAPÍTULO 15 MODO DE NEGOCIACIÓN DE OTRAS
CULTURAS
3.15.43 LECCIÓN 43: ESTILO DE NEGOCIACIÓN
ESTADOUNIDENSE
La conducta de los estadounidenses en términos generales (no
significa que todos actúen de la misma forma) son francos, directos e
informales. Además son orgullosos de ser la potencia mundial y su
alto nivel de vida. Tienden a tener motivación de logro, es decir, lo
primordial es salir adelante ellos mismos.
3.15.43.1 Características
Las siguientes características son tomadas de Fischbach, L.,
Girard, G. & Welschen, P. (2001):
El tiempo es dinero: es una frase usual y practicada por
ellos. No pierden tiempo en palabrería sino van directo a
los asuntos a negociar. La impuntualidad es una falta de
respeto para el norteamericano. Les desagrada, en el
momento de la negociación, las interrupciones (llamadas
telefónicas, secretarias trayendo papeles)
255
Negocios son negocios: no mezclan amistad, trago,
esparcimiento con negocios, lo fundamental son los
negocios, lo demás es accesorio. Es probable que un
norteamericano cierre un trato con el negociador
oponente, así éste no sea de su agrado, pero lo firmó
porque las condiciones son mejores.
Informalidad: tratan a la contraparte por su nombre, van
vestidos de manera informal, es decir, tanto en palabras
como en acciones son informales y revelan hospitalidad y
calidez.
3.15.43.2 Planeación de la negociación
La planificación es muy importante para el estadounidense,
procura no dejar nada al azar, por eso obtiene información del
negociador oponente, del contexto, del proceso y hasta de sí mismo
(2001, Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.).
Generalmente negocian individualmente pero tienen varios
asesores como los jurídicos y contables. Además negocian
directamente con el otro (no requieren de contactos ni “palancas”).
Con respecto a la agenda ya tienen preparados los temas y los
tiempos que le van a dedicar a cada uno de ellos, llegan muy
preparados antes de iniciar la negociación.
3.15.43.3 Proceso de negociación
Como ya se dijo, el tiempo es importante para el
estadounidense por eso utiliza muy poco el protocolo, inicia la
negociación y asume los temas importantes desde el inicio.
256
Debido a que se han preparado profundamente para la
negociación llegan con documentos e informes, de tal forma que las
inquietudes de la contraparte son contestadas de manera inmediata y
de esta manera se evita la pérdida de tiempo.
Los anglosajones le dan relevancia a las palabras estadísticas,
números, informes y documentación escrita que a los
comportamientos no verbales (tono de voz, postura corporal, gestos,
miradas, entre otros).
Utilizan el equipo técnico de la negociación (abogados,
contadores, representantes del gremio, gerentes) y toman ventaja de
su posición dominante ya que poseen más alternativas y opciones
que el interlocutor. Hacen muy pocas concesiones y detestan el
regateo (2001,Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.).
El cierre de la negociación es con la firma de un documento por
las partes involucradas.
3.15.43.4 Aspectos generales del norteamericano
La forma de pensar del anglosajón, comúnmente, es inductiva y
son adaptables a los cambios porque viven en el país que desarrolla
nuevas tecnologías.
El estatus es insignificante para el estadounidense (como es
una sociedad bastante competitiva lo fundamental es el logro
personal), se analiza más bien, la capacidad negociadora del otro.
Gracias a la investigación previa que hace del otro, conoce los
logros obtenidos en anteriores negociaciones por este último. Los
257
engaños, mentiras e información falsa les molesta porque ellos son
francos y sinceros (2001, Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.).
Cuando se cita a un almuerzo de negocios los anglosajones se
centran en el negocio y no en el almuerzo ni en las relaciones
personales ni tampoco en rituales sociales. Para citar un ejemplo de
este aspecto en una ocasión dijo un presidente norteamericano
“Estados Unidos no tiene amigos, tiene intereses”.
Los estadounidenses son inflexibles ante sobornos porque los
controles y presión fiscal son muy severos.
Por otro lado, suelen hacer ofertas razonables pero con un
mínimo de concesiones.
3.15.43.5 Tácticas anglosajonas de negociación
La forma de presión de los anglosajones es el tiempo, por
ejemplo, en tres días subirán los precios del producto. Ante esta
presión lo que hay que hacer es ignorara.
Otra es la del producto de prueba donde le pide el precio más
bajo para conocer la mercancía pero luego, cuando se cierra el trato,
es difícil aumentar dicho valor.
Otra táctica es la de pedir cotizaciones y luego escoger una
cantidad con la del precio más bajo, por ejemplo, el estadounidense
pide la cotización de 1, 10 y 100 productos que usted ofrece y luego
dice que le compra 46 pero con el precio ofrecido de 100 (2001,
Fischbach, L., Girard, G. & Welschen, P.).
258
3.15.44 LECCIÓN 44: SISTEMA JAPONES DE
NEGOCIACIÓN
Este capítulo esta basado sobre la investigación realizada por
Ogliastri (1998).
3.15.44.1 Características
Toma de decisiones en consenso: lo que se pretende es
institucionalizar la responsabilidad y no disolverla (un
ejemplo de de no ser responsable en la toma de
decisiones en conjunto es cuando se afirma que el Estado
es de todos y no es de nadie). Con esta forma de tomar
decisiones, los nipones logran evitar conflictos ya en la
puesta en marcha de la negociación.
Toma de decisiones de la base de la pirámide hacia
arriba: Las decisiones la toman los directivos de las
corporaciones pero la ejecución y el control pertenecen a
niveles jerárquicos inferiores. El japonés es muy práctico
(la empresa busca hacer negocios para alcanzar
rentabilidad pero los negocios se hacen día a día en el
trabajo diario) y la toma de decisiones es poco relevante,
lo que es importante es la implementación de la
negociación, es decir, las conductas o acciones que llevan
a hacer lo pactado. No existe una escisión entre la toma
de decisiones y la implementación. En términos musicales
sería “caminante, se hace camino al andar”. La
información es un factor diferente en la cultura nipona.
Para el occidental al tener información privilegiada lo
normal es que la oculte en el proceso de negociación
porque da poder mientras para el japonés la información
259
circula a través de la compañía pero evitando el escape
hacia la competencia. No sólo, la información se comparte
al interior de la organización sino con el gobierno y con
grandes conglomerados. Esto tiene como consecuencia
una evaluación diferente porque involucra los intereses de
una parte de la sociedad.
Confianza: Los negocios con los japoneses esta basada
fundamentalmente en la confianza de las partes, si se
llega a fallar en este aspecto es improbable que se vuelva
a hacer negocios con la empresa o con la persona.
En términos generales los japoneses buscan el largo plazo y la
conveniencia mutua entre las partes cuando negocian. Ogliastri
(1998) sugiere que esta forma de negociar puede ser debido a
recursos económicos abundantes a diferencia de culturas como la
latina y China que al poseer recursos financieros escasos la visión es
a corto plazo porque se intenta sobrevivir y administrar
adecuadamente lo poco que se posee.
La cultura nipona que ha sido influenciada por el Sintoismo, que
es una religión y filosofía señala que el ser humano es el centro de
todas las cosas y los dioses le son útiles, mientras en la cultura
occidental el hombre es el medio para producir riqueza que es el fin.
Lo primordial es el dinero y no el ser humano.
260
El confusionismo tiene como valores la familia donde se
respetan padres, hijos, hermanos pero el padre es la figura
preponderante. Por eso dicen algunos antropólogos, que el japonés es
una persona muy comunitaria (lo importante es el hombre no la
metafísica ni los dioses). Prevalece la comunidad por encima del
individuo.
Los nipones juzgan a las compañías por el crecimiento en el
mercado que dan razones de satisfacción y aceptación de clientes
(largo plazo) y no por las utilidades del trimestre (corto plazo).
3.15.44.2 Preparación
Los japoneses averiguan la mayor cantidad y calidad de
información sobre lo que se negocia así como de las personas y
organizaciones del interlocutor.
Se va acordando informalmente con la contraparte el sitio de
negociación, equipo de trabajo negociador, términos de tiempo,
puntos a tratar en la agenda, entre otros, buscando
261
pre-negociaciones antes de la reunión, de esta forma se va
generando un consenso el cual emerge de estas discusiones previas
(1998, Ogliastri).
3.15.44.3 Iniciación
Es una fase de gran importancia para los nipones, tanto es así,
que es en la única etapa en la que se encuentra el CEO o presidente
de la compañía y que este indaga sobre enormes generalidades como
la situación del otro país o el contexto político y social que puede
influir en el acuerdo.
Realmente, el objetivo de esta fase, para los japoneses, es
crear avenencia, concordia y convenio entre las partes. Lo que se
busca es el largo plazo de las relaciones por eso no negocia el
presidente (conflictos y roces que se presentan en el proceso). La
relación cercana con el negociador oponente persigue una alternativa
si fracasan los acuerdos con niveles jerárquicos inferiores.
3.15.44.4 Información
A diferencia de la negociación distributiva, los nipones
comunican sus intereses verdaderos y se muestra la necesidad de
largo plazo con el otro. Las inquietudes son organizadas previamente
sobre los requerimientos del interlocutor y poseen tres elementos
fundamentales (1998, Ogliastri): los antecedentes que confluyen a la
reunión presente; la relación correcta, diáfana y transparente que ha
tenido con las demás personas y las necesidades que tiene en el
momento actual. De este proceso surge la confianza, comunicación y
transparencia de las partes. Toda esta búsqueda de información se
hace mediante contactos informales fuera de la mesa de negociación.
3.15.44.5 Transacción
262
Esta etapa es la negociación propiamente dicha ya que se
realizan concesiones y peticiones entre las partes. Como la persona
que negocia tiene dos facetas; una la Institucional que es el punto de
vista organizacional que siempre mantiene en la mesa de negociación
y el otro lo que realmente piensa del acuerdo (este es mas difícil que
lo exprese, sólo cuando hay confianza y fuera de la mesa).
La negociación en bloque o en “combo” que es el intercambio
de una concesiones por otras hasta que se llega a un acuerdo
completo, es la manera de negociar de los nipones y no punto por
punto como en la negociación distributiva. Cuando se ha preparado la
negociación, como los japoneses, ofrecen al interlocutor diferentes
“combos” o paquetes que son obviamente aceptables para los
primeros.
3.15.44.6 Negociación interna
La negociación interna es importante para llegar a acuerdos
integrados sobre términos de referencia, objetivos comunes,
máximos y mínimos, alternativas, etc. el fin es llegar a un consenso e
intercambiar información con cada uno que tenga que ver en el
asunto. Cuando se aproxima el acuerdo se involucra a la contraparte
en la negociación interna (1998, Ogliastri).
3.15.44.7 Acuerdo y firma
El acuerdo se hace mediante negociaciones informales con el
propósito de evitar conflictos en la mesa porque los japoneses lo
263
consideran destructivos a largo plazo (se prevé continuar con
acuerdos a futuro y no un solo trato).
Lo fundamental del acuerdo es que cada parte tenga claridad de
lo que se espera del otro y ejecute las acciones para lograr alcanzar
estas expectativas.
La palabra es más relevante que lo escrito debido
probablemente a que su escritura y símbolos son más complejos de
entender para cualquier persona. Si existe un mal entendido por las
partes se recurre a una renegociación pero no a abogados, demandas
o al aspecto legal.
3.15.45 LECCIÓN 45: ESTILO NEGOCIADOR DE LA
REPÚBLICA DE CHINA EN TAIWÁN
264
Hay que conocer un poco de historia para no afectar las
negociaciones comerciales. Por ejemplo, ha ocurrido que presidentes
de países invitan a embajadores de China y Taiwán lo cual es una
ofensa para ambos debido a que China considera a Taiwán parte de
su territorio y Taiwán se considera un gobierno legítimo y autónomo
del de China.
Los empresarios taiwaneses y chinos pueden ser menos
susceptibles, pero es mejor conocer la cultura para no dañar tanto el
negocio como la relación (2003, Rivera).
3.15.45.1 Relaciones sociales
Los chinos manejan las relaciones interpersonales mediante
compromisos de familia, amigos, paisanos, vecinos, trabajadores y
colegas. Entre más cercana la relación es mayor el compromiso.
Las relaciones son de doble vía, es decir, se ayuda al vecino y
viceversa. Por ejemplo, se realizan favores como ayudar a conseguir
un puesto de trabajo o un préstamo.
Cuando se negocia entre un chino y otra persona de otro país,
no puede existir este lazo de reciprocidad en las relaciones porque en
los negocios las amistades son circunstanciales y momentáneas.
Los pilares de las relaciones son el tiempo (entre más tiempo
más fuerte la relación) y la confianza entre las partes.
Las relaciones entre empleado y empleador son de lealtad y
respeto, claro que hay desacuerdos pero jamás se hacen en público
sino en privado.
265
Los taiwaneses crean primero relaciones de confianza y después
hacen negocios. A diferencia de los occidentales que observan que un
acuerdo les conviene a las partes lo firman. En Taiwán si no existe
relación es poco probable que se firmen los acuerdos (2003, Rivera).
Cuando los taiwaneses observan desconocimiento de la
contraparte procuran alejarse de la negociación.
3.15.45.2 Características
Las siguientes características son exaltadas por Rivera (2003)
de los taiwaneses:
266
Antes de establecer negocios es necesario conocer bien al
otro.
El inicio de las relaciones no es sobre el tópico de la
negociación sino conversaciones informales. Para que se
denote la importancia de las relaciones para los
taiwaneses es común observar al negociador oponente
ser recogido en el aeropuerto y llevado al hotel por el
taiwanes.
Son formales en las presentaciones y les disgusta
bastante cuando se ríen o burlan de sus nombres.
El estatus es poco relevante en esta cultura, se da más
relevancia a las personas de mayor edad y luego si los
más jóvenes.
Preparan la negociación por eso existen prenegociaciones
para los asuntos a tratar en la agenda.
Los asiáticos tienen gran valor colectivo, de trabajo en
equipo y sentido de comunidad (por eso frases como yo
puedo o yo lo hice, son de desagrado).
Manejan el silencio prolongado, lo cual no es usual para
el occidental y les provoca preocupación.
La amabilidad y sinceridad son atributos incalculables
para la relación y luego para los negocios.
Los taiwaneses son hábiles cuando de reclamar valor se
trata.
El largo plazo es fundamental tanto para la relación
personal como la de negocios (nótese que siempre va
primero la relación personal a la de negocios).
Manejan el tiempo como una ventaja extendiéndolo con
paciencia y con poco afán buscando concesiones del otro.
267
Prefieren la palabra (relación de amistad) a los contratos
y firmas.
Los contratos pueden ser flexibles (por eso es importante
acordar los detalles) porque después se pueden modificar
según las circunstancias.
Si las negociaciones no terminan o se interrumpen es
porque probablemente no se alcanzó a lograr esa relación
amistosa y por ende es complicado que se vuelvan a
reiniciar las conversaciones.
El no llegar a un acuerdo con la contraparte se mantiene
en silencio debido a la reputación que se generaría la
organización.
El significado verbal y no verbal comunicado por el
taiwanes es relevante durante el proceso de negociación.
Evitan decir no, por lo tanto son evasivos e indirectos.
La lealtad se entiende como un compromiso y es bastante
valorada.
Cuando existen discrepancias entre las partes deben ser
desconocidas por el público en general. El aspecto legal lo
evitan porque lo que se encuentra es la pérdida de la
reputación.
En las ceremonias y rituales se fomentan y construyen las
relaciones interpersonales y sería una descortesía la
inasistencia.
Resumen
En esta unidad se presento el proceso de comunicación
y como impacta en la negociación debido a interpretaciones
268
de conductas verbales y no verbales que se hacen en la
mesa de negociación.
También se presentó un enfoque de género y las
diferencias a la hora de negociar entre hombres y mujeres.
Además de algunos estereotipos arraigados en la mente de
los negociadores.
Se explicó el estilo negociador de los latinoamericanos
y colombianos, que en últimas no difieren mucho en el modo
de negociar.
La negociación internacional con ejemplos de la
organización mundial del comercio da una visión de las
estrategias que se utilizan.
Por último, se presentaron las culturas de negociación
estadounidense, japonesa y taiwanesa para tener un
contraste con la nacional y tomar las mejores prácticas de
negociación.
Lecturas recomendadas
Estilos de negociación y diversidad cultural Ogliastri Enrique
(1997) Universidad de los Andes, Bogotá
269
Una introducción a la negociación internacional. La cultura
latinoamericana frente a la angloamericana, japonesa, francesa y del
Medio Oriente. Ogliastri Enrique (1997) Ed. Universidad de los Andes,
Bogotá.
El sistema japonés de negociación la experiencia de América
latina Ogliastri Enrique (1998) Ediciones Uniandes Bogotá
El estilo negociador de los latinoamericanos Ogliastri Enrique
(2000) Revista Latinoamericana de Administración No. 25 Bogotá.
Como negocian los colombianos Ogliastri Enrique (2001)
Alfaomega/cambio Bogotá.
AUTOEVALUACIÓN
1. El estilo negociador del latinoamericano en términos
generales es:
A. Crear valor
270
B. Reclamar valor
C. Integrativa
D. Ninguna de las anteriores
2. Preguntar en el propio lenguaje del negociador lo que
comprendió del otro negociador y este último afirmará o hará las
correcciones pertinentes. Así se retroalimenta la comunicación y es de
doble vía y no unidireccional. El anterior concepto pertenece a:
A. Conducta Verbal
B. Proceso de comunicación
C. Escucha activa
D. Filtros de comunicación
3. Una de las fortalezas del negociador colombiano en términos
generales es:
A. Planeación
B. Cooperativo
C. Flexible
D. Criterios objetivos
4. Descifrar los intereses de ambas partes, generar distintas
alternativas, encontrar criterios objetivos que apliquen al contexto,
descubrir que opciones tiene cada uno y por último presentar
diferentes propuestas de solución. Esta fase del proceso de
negociación se denomina:
A. Intercambio de información
B. Preparación
271
C. Definición del problema
D. Establecer un clima adecuado
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