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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS (MADE XXXIII)
PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO FDL SUCURSAL RIO BLANCO PARA EL PERIODO 2014 AL 2017.
ELABORADO POR:
Jairo Leonardo González Soto
Managua, Nicaragua Septiembre 2014
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO…..………………………………………………….………………….…….1
1-. INTRODUCCIÓN…………………………… …………………….…......................2
2-. ANALISIS MACROAMBIENTAL…………………….……………..…...………...…6
2.1 Factores Económicos………………………………………………………….6 2.2 Factores Demográficos………….……………..………………………………9
2.3 Factores Políticos- Legales…….………..……...……………………………10
2.4 Factores culturales ……………………………………………………………12
3-. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE MICROFINANZAS.......................14
3.1 Caracterización General de la Industria……………………….…….……...16
3.1.1 Condiciones básicas .………………………………………….……...16
3.1.2 Estructura del mercado……………………………….………….……19
3.1.3 Conducta ….………………………………………….…………….…21
3.1.4 Ejecutoría .….…..……………………..……………….………….….22
3.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ..…………………………………27
3.2.1 Competidores, rivalidad y amenazas de nuevos ingresos…..…...27
3.2.2 Compradores y poder de negociación de los clientes ……….…….29
3.2.3 Proveedores y poder de negociación de los proveedores……….31
3.2.4 Amenazas de los productos sustitutos ……………………….……32
3.2.5 Acción del gobierno …………………….…………………………..…34
3.2.6 Conclusión del modelo ………………………………………………..34
4. DIAGNÓSTICO INTERNO……….………………………………………………….36
4.1 Antecedentes de la empresa….…………………………….……………...36
4.2 Desempeño operativo durante los últimos 4 años………….…………....44
4.2.1 Marketing………………………………………………………………..44
4.2.2 Operaciones y producción ………………….…………………….….46
4.2.3 Inversiones………………………………………………………….…..47
4.2.4 Recursos humanos ……………………………………………………50
4.2.5 Finanzas …………………….…………………………………..……..52
4.3 Situación actual de la sucursal………………………………………..……53
4.3.1 Cadena de valor………………………………………………………..53
4.3.2 Eslabones primarios controlables ……….…………………………..54
4.3.3 Eslabones primarios no controlables………………………………...56
4.3.4 Eslabones de apoyo ……………….………………………………….56
4.3.5 Aspectos de la cadena de valor con relación a la competencia.…60
4.3.6 Matriz VRIO ……………….………………..……………………….…63
4.4 Perspectivas de la sucursal ……..……...…………………………………64
5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO……………………..65
6. PLAN ESTRATÉGICO FDL RÍO BLANCO………………………………………...71
6.1 Declaración de la misión y la visión de la empresa………………….….71
6.2 Establecimientos de objetivos estratégicos FDL Río Blanco……….….73
6.3 Planteamientos de estrategias FDL Río Blanco………..…………..…...75 6.4 Planes de acción ……………………………………………………………76
6.5 Control y evaluación de la estrategia FDL Río Blanco.………...……....77
6.6 Presupuesto ………………………………………………………………...79
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………………...…82
ANEXOS ...............................................................................................................88
INDICE DE CUADROS
Cuadro No 1 Afluentes del Río Tuma y Rio Grande de Matagalpa……….…………6
Cuadro No. 2 Poblados de los municipios de Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú…..10
Cuadro No. 3 Ejecutoría de las instituciones presentes en el territorio…….…...…22
Cuadro No. 4 Establecimientos de objetivos estratégicos FDL Río Blanco.…...…73
Cuadro No. 5 Planteamientos de estrategias FDL Río Blanco……………..…...…75
Cuadro No. 6 Utilidades esperadas…..……………………………………….…....…81
INDICE DE TABLAS
Tabla No. 1 Estimado poblacional de los municipios …………………………………9
Tabla No. 2 Cartera de instituciones de ASOMIF-……….…………………..………16
Tabla No. 3 Junta directiva FDL…………...…………………………………….…….38
Tabla No. 4 Asamblea de Miembros………………………………………………......39
Tabla No. 5 Planes de cartera FDL Río Blanco …………………………………..…45
Tabla No. 6 Inversiones FDL Río Blanco 2010……………………………………….47
Tabla No. 7 Inversiones FDL Río Blanco 2011……………………………………….48
Tabla No. 8 Inversiones FDL Río Blanco 2012……………………………………….49
Tabla No. 9 Inversiones FDL Río Blanco 2013……………………………………….49
Tabla No. 10 Recursos humanos FDL Río Blanco 2010…...……………………….50
Tabla No. 11 Recursos humanos FDL Río Blanco…………………………………..51
Tabla No. 12 Recursos humanos FDL Río Blanco 2013...………………………….52
Tabla No. 13 Desempeño financiero FDL Río Blanco..……………………………..53
Tabla No. 14 Segmentación FDL Río Blanco ………………………….……….……57
Tabla No. 15 Matriz VRIO FDL Río Blanco………….………………………………..63
Tabla No. 16 Matriz axiológica FDL Río Blanco…….………………………………..72
Tabla No. 17 Plan de acción FDL Río Blanco...……………………….……………..76
Tabla No. 18 CMI FDL Río Blanco. Estrategia de desarrollo de producto.………..77
Tabla No. 19 CMI FDL Río Blanco. Estrategia de penetración de mercado.……..78
Tabla No. 20 CMI FDL Río Blanco. Para los dos estrategias.……………….……..79
Tabla No. 21 Presupuesto por estrategia FDL Río Blanco ……………….………..80
Tabla No. 22 Presupuesto por objetivos estratégicos FDL Río Blanco.…………..81
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Mapa de grupos estratégicos por No. De clientes FDL Río Blanco……..25
Figura 2 Mapa de grupos estratégicos por saldo de cartera FDL Río Blanco…....26
Figura 3 Las cinco fuerzas de Porter …………..……..……………………………....31
Figura 4 Cadena de valor FDL Río Blanco……….….……………………………….53
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Ficha de la institución…………………..……………………………………..88
Anexo 2 Mapa del municipio de Mulukukú……………..……………………………..88
Anexo 3 Mapa del municipio de Paiwas ……….……………………………………..89
Anexo 4 Mapa del municipio de Río Blanco.……….…………………………………90
Anexo 5 Colocaciones FDL Río Blanco 2011..…….…………………………………91
Anexo 6 Colocaciones FDL Río Blanco 2012..…….…………………………………91
Anexo 7 Colocaciones FDL Río Blanco 2013..…….…………………………………92
Anexo 8 Calidad de cartera FDL Río Blanco 2012..…………………………………92
Anexo 9 Calidad de cartera FDL Río Blanco 2013..…………………………………93
Anexo 10 Flujo de crédito FDL………………………..…..……………………………93
Anexo 11 Organigrama general FDL………………...…..……………………………94
Anexo 12 Organigrama FDL Sucursal Río Blanco….…..……………………..…,…95
Anexo 13 Matriz de confrontación FODA FDL Río Blanco……….…………………95
Anexo 14 Matriz de evaluación del factor externo EFE FDL Río Blanco……...…105
Anexo 15 Matriz de evaluación del factor interno EFI FDL Río Blanco…….....…107
Anexo 16 Matriz interna y externa IE FDL Río Blanco……………………….....…110
Anexo 17 Matriz del perfil competitivo MPC FDL Río Blanco………………......…111
Anexo 18 Matriz PEYEA FDL Río Blanco…………………………………….......…112
Anexo 19 Gráfico de la matriz PEYEA FDL Río Blanco…………………….......…113
Anexo 20 Matriz MPEC FDL Río Blanco………………………………………….…114
Anexo 21 Árbol para la elaboración de la visión FDL Río Blanco…..………….…120
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajo se realizó un análisis del entorno de los municipios de
Mulukukú, Río Blanco y Paiwas que es donde realiza sus operaciones la
microfinanciera Fondo de Desarrollo Local (FDL) sucursal Río Blanco. Para
completar el análisis se realizó un análisis interno de la institución. Todo esto con el
objetivo de conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y poder
a partir de ellas identificar las fuentes de ventajas competitivas de la unidad de
negocios para elaborar un plan estratégico que sirva de visión para el período
2014-2017.
Del análisis macro ambiental se concluye que los factores económicos,
demográficos, políticos y culturales le son favorables a la industria de
microfinanzas. Del análisis de la industria en el territorio se concluye que la
demanda es mayor que la oferta y que la bonanza del sector ganadero dinamiza
las demás actividades del territorio, por lo tanto las oportunidades de crecimiento
de la industria son considerables.
Al aplicar el modelo de las cinco fuerzas de Porter se observa que el entorno es
favorable a las instituciones que ya tienen presencia en el territorio y que a pesar
de que el gobierno fomenta el ingreso de nuevos competidores, las barrera de
entrada son a un muy altas como para esperar el ingreso de nuevas instituciones a
competir en el territorio. La amenaza de los productos sustitutos se puede manejar
a través de alianzas y convenios.
El FDL Río blanco ha venido mejorando su desempeño en los últimos años y ha
pasado de una situación de crisis en el 2009 a ser una de las mejores sucursales
de la red FDL a nivel nacional con excelentes perspectivas para el período 2014-
2017.
A partir de todo esto se elabora un plan estratégico para el período 2014- 2017 en
donde se establecen estrategia de penetración de mercado y desarrollo de
productos. El costo de implementación del plan se estima en US$191,529.01.
1. INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica es quizás la herramienta administrativa más importante,
de la que depende el éxito de cualquier empresa. Estrategia es la búsqueda de
una posición competitiva favorable y sostenible. PORTER (1987). La
planeación supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos, los
beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un plan
para actuar en función de lo previsto y así aprovechar al máximo las
oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus
consecuencias. La empresa que alcanza esta situación tiene una ventaja
competitiva.
El Fondo de Desarrollo Local (FDL) es una asociación sin fines de lucro que busca
una mejor posición competitiva, y fue creada en el 1997 por el Instituto de
Investigación y Desarrollo de la Universidad Centroamericana (Nitlapan), con el
propósito de brindar servicios financieros a los micro y pequeños empresarios del
campo y la ciudad.
Actualmente cuenta con 36 sucursales de las cuales la sucursal de Río Blanco es
la más grande en cartera y atiende principalmente el sector ganadero en los
municipios de Río Blanco, Paiwas y Mulukukú.
Desde el año 2010 la ganadería ha experimentado una bonanza en los precios y
esto representa una oportunidad de negocios para el FDL y para la sucursal.
En el año 2014, la junta directiva fijó como uno de los lineamientos el crecimiento
en la cartera agropecuaria de hasta un 35% del total de la cartera a nivel de toda
la red y la bonanza del sector obliga a la sucursal a aumentar sus saldos de
cartera y clientes, por tal razón el presente trabajo se justifica en el lineamiento
orientado en función del crecimiento de la cartera agropecuaria.
El objetivo del presente trabajo es el de realizar una propuesta de Plan Estratégico
para el FDL Río Blanco para el período 2015 al 2018 que permita un crecimiento
con calidad de cartera y clientes ganaderos ya que es la sucursal con más
potencial ganadero de toda la red.
La investigación a realizar será mixta (documental y de campo), con enfoque mixto
(Cualitativo y cuantitativo) utilizando fuentes primarias ya que se estará utilizando
información del personal que labora en el FDL Río Blanco, clientes y datos de la
sucursal. También se hará uso de fuentes secundarias debidamente soportadas y
citadas en el documento.
El trabajo a realizar tiene como alcance la elaboración de una propuesta de plan
estratégico de FDL Río Blanco para un período de 4 años del 2015 al 2018.
Se espera que las limitaciones más importantes sea que el acceso a información
de años anteriores sea limitado o de sigilo institucional. Para poder sortear estas
limitantes tendremos acceso a información centralizada en casa matriz.
El trabajo estará estructurado por seis capítulos según la estructura
recomendada en la Guía para la elaboración del trabajo final SIE III suministrado
por el MADE XXXIII.
El capitulo uno corresponde a la introducción, y en este se encuentran presente
y en el siguiente orden, la justificación de la propuesta del plan estratégico, el
objetivo general del trabajo, la metodología a utilizar, el alcance, las limitantes
encontradas y los acápites a desarrollar en el presente trabajo.
El capítulo dos contiene un análisis del entorno macro ambiental de la unidad de
negocios y aborda todo los factores macro ambientales económicos, políticos,
legales, demográficos y culturales que impactan directa o indirectamente,
positiva o negativamente a la sucursal FDL Río Blanco
El capítulo tres contiene un análisis industrial dividido en dos partes, la primera
es una caracterización general de la sucursal FDL Río Blanco mediante el uso
del Modelo de Organización Industrial y la segunda es un análisis de las fuerzas
competitivas mediante el uso del modelo de las cincos fuerzas de Porter y
análisis de la acción del gobierno en las zonas de influencia de la sucursal.
El capítulo cuatro consiste en un diagnóstico de la sucursal mediante la
desagregación de sus dos unidades organizativas (Operaciones y producción)
los staff de apoyo involucrado. Se abordara dentro de este capítulo el
desempeño de la sucursal en los últimos tres años, su situación actual utilizando
el modelo de cadena de valor de Porter y sus perspectivas para los próximos
cuatro años.
En el capitulo cinco se harán conclusiones sobre el análisis externo e interno de
la unidad de negocios FDL Sucursal Río Blanco mediante la elaboración de una
matriz FODA para la sucursal.
Finalmente, el capítulo seis se elaborará una propuesta de Plan estratégico de la
sucursal FDL Río Blanco para el período 2015-2018 debidamente estructurado
en la declaración de la misión y visión, establecimientos de los objetivos
estratégicos, planteamiento de estrategias, plan de acción, sistemas de control y
evaluación de las estrategias y presentación del presupuesto necesario para la
implementación del plan estratégico.
2. ANALISIS MACROAMBIENTAL
La unidad de negocio FDL sucursal Río Blanco atiende desde la ciudad de Río
Blanco los municipios de Mulukukú, Paiwas y Río Blanco, por lo tanto el análisis
macro ambiental comprenderá la situación de estos tres municipios que realizan
mayoritariamente la actividad ganadera de leche y carne. Por tal razón el
comportamiento del mercado de la carne y los derivados lácteos inciden positiva o
negativamente en el resultado económico de estas tres economías municipales.
Los últimos datos a nivel nacional de los que se disponen son los del Banco
Central de Nicaragua BCN en su informe del año 2013, en este informe se puede
apreciar que la matanza total ha venido decreciendo desde el año 2011 de 914
mil cabezas ha tan solo 758 mil cabezas en el año 2013, sin embargo el peso
promedio en pie por animal sacrificado ha mejorado desde 368.7 Kilogramos en el
2011 a 373.1 kilogramo en el 2013. Esta disminución de la matanza de reses a
nivel nacional se debe en gran parte a que la venta en ganado en pie ha
aumentado a mercados como el Venezolano y el Mexicano estimados en 156,000
reses y que generaron por si solos 39.2 millones de dólares en ventas.
En cuanto a la leche, el BCN reporta 140, 806,300 galones de leche acopiados en
centros de acopio registrados que son destinadas un parte al consumo nacional y
otra parte a la exportación transformada en queso.
Los exportaciones de carne de Nicaragua en el año 2013 sumaron los 383.8
millones de dólares y la de ganado en pie 39.2 millones de dólares. En cuanto a
los productos lácteos se exportaron 172.9 millones de dólares. La suma total de
las exportaciones ganaderos y sus derivados lácteos sumaron 595.90 millones de
dólares y representaron el 24.8% del total de las exportaciones Nicaragüenses.
Podemos ver entonces la gran importancia del sector ganadero en la economía
Nicaragüense y más adelante, en los municipios de influencia de la unidad de
negocios analizada.
2.1 Factores económicos
Recursos naturales: Los municipios de Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú cuentan
con un área total de 4,980 kilómetros cuadrados que son utilizados en las diversas
actividades agropecuarias de la zona y como reserva montañosa y área de
población urbana
Son municipios muy ricos en recursos hídricos contando con números ríos entre
los que se destacan el Rió Tuma y el Rio Grande Matagalpa. En estos ríos
desembocan ríos más pequeños pero de gran importancia ya que en sus cuencas
se desarrollan las actividades primarias de producción tanto pecuarias como
agrícolas.
Afluentes del Rio Tuma Afluentes del Rio GrandeRio Palan Rio Blanco Río El Auló Río Paiwas Río Irlán Rió La Sirena Rio Iyas Río Malakawás Rio Wilique Rio Copalar Río La Bodega Río Lisawé
Cuadro 1 Afluentes del Río Tuma y Rio Grande de Matagalpa. Fuente propia
Esta riqueza hídrica es lo que hace posible que en los próximos años se desarrolle
el proyecto de energía hidroeléctrica Tumarín que traerá enormes beneficios en
infraestructura vial y comercio a los tres municipios, ya que aunque el proyecto
TUMARIN se desarrollará en La Cruz de Río Grande, necesariamente para llegar
ahí se necesitan construir carreteras, puentes y centros de comercio en la zona de
influencia de la sucursal.
Existe una reserva boscosa declarada parque nacional en el año 2001 y
comprende todo el cerro Musún y sus alrededores. El área de la reserva es de
4,142 hectáreas y representa un gran potencial turístico y de recursos hídricos
tanto para consumo humano como para generación de energía.
Recursos humanos: La población censada en el 2005 de los tres municipios es
de 92,385 habitantes de los cuales el 51% son hombres y el 49% son mujeres. La
población urbana es del 23% y se concentran en los poblados de Río Blanco,
Bocana de Paiwas, Ubú Norte, San Pedro del Norte, El poblado de Mulukukú,
Wanawás y San Andrés de Boboqué. Al igual que para el resto del país, estos tres
municipios se encuentran en una etapa intermedia de transición demográfica, es
decir que presentan una fecundidad moderada y baja mortalidad. Esta
particularidad se resume en una población con crecimiento moderado y con una
estructura de edades de una población más bien joven. Con referencia al INIDE y
tomando como base el censo poblacional 2005, se estima que la población de los
tres municipios será de 101,779 para el año 2015.
Capital: Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú son catalogados como municipios con
situación de pobrezas que van desde pobreza extrema a pobreza media, siendo el
más afectado por esta situación el municipio de Río Blanco. Sin embargo el
potencial económico de la región es promisorio debido a la bonanza del precio del
ganado y los derivados lácteos. Esto se convierte en una oportunidad para el FDL
en el territorio.
Sector pecuario: Según el censo agropecuario existen un total de 600,000
cabezas de ganado vacuno de los cuales 30% son vacas lecheras y un 70% es
ganado de engorde. El ganado lechero predomina en el municipio de Río Blanco y
el ganado de engorde en los municipios de Mulukukú y Paiwas. Se destinan para
el manejo de este ganado existente unas 600 mil manzanas de potreros.
Sector agrícola: Se registran 1,800 manzanas de cacao, 32 manzanas de café y
50,000 manzanas dedicadas a la siembra de granos básicos. La producción en el
2013 fue de 200 mil quintales de frijoles y 300 mil quintales de maíz en los tres
municipios.
Sector comercial: Según las alcaldías municipales, hay 2,608 negocios
comerciales dedicados a la comercialización de bienes, productos y servicios.
Las principales fuentes de empleo son los entes gubernamentales MINED y
MINSA con 1,342 empleados laborando. Otros empleadores importantes son el
Poder Judicial, el sistema financiero nacional, el Vicariato de Bluefields que tiene
presencia en el municipio de Paiwas y los hoteles y comiderías.
Infraestructura: En cuanto a las vías de comunicación, la forma de llegar al
territorio es a través de carretera asfaltada hasta Río Blanco y luego a través de
carreteras de macadam. Hay 210 kilómetros de carretera asfaltada desde
Managua a Río Blanco. Existen 230 kilómetros de carretera de macadam que
conectan las comunidades con los principales centros urbanos.
En cuanto al tendido eléctrico este se encuentra presente en las principales vías
de comunicación y todos los poblados, a excepción de San Andrés de Boboqué,
se encuentran conectados a la red nacional. En Wanawás existe una pequeña
central hidroeléctrica que abastece a los poblados de Wanawás y La Isla.
Hay ocho centros de acopio de leche fluida y 32 queseras artesanales. La
municipalidades cuenta con tres rastros municipales (Uno por municipio) y tres
mercados municipales debidamente construidos. En Rio Blanco, además, hay un
mercado destinado exclusivamente a la comercialización del queso.
La comunicación por teléfono y celular es posible en los cinco principales centros
urbanos (Rio Blanco, Bocana de Paiwas, Ubú Norte, San Pedro del Norte y
Mulukukú) así como en las vías que comunican a estos poblados.
Solo en la ciudad de Río Blanco hay presencia de Bancos y financieras, existiendo
oficinas de tres Bancos (Bancentro, Banpro y el BAC) y de dos financieras (FAMA
y FDL).
En cuanto al sector de gobierno hay tres alcaldías municipales, tres juzgados, tres
delegaciones policiales, 93 escuelas primarias, 6 centros de educación
secundarias y dos universidades sabatinas (Universidad Martín Lutero en Río
Blanco y URACCAN en Mulukukú).
Tecnología: Los cinco poblados principales tiene accesos a Internet y existen 8
ciber distribuidos en estos poblados. Esto le permite a las instituciones de
Microfinanzas poder trabajar con mayor facilidad en los territorios. El uso de esta
tecnología es muy usual en la población joven del campo y las zonas urbanas.
2.2 Factores demográficos Crecimiento poblacional: Según el INIDE, la población de los municipios en el
2015, se estima en 101,779 habitantes partiendo del censo poblacional del año
2005 y la distribución por edades es la siguiente:
Tabla No. 1 Estimado poblacional de los municipios de Rio Blanco, Paiwas y
Mulukukú. Fuente INIDE La Población económicamente activa en el 2005 era del 38% y el estimado para el
2015 es del 43% equivalente a 44,249 personas de ambos sexos.
Urbanización: El 22.89 % de la población es urbana y habitan los once
principales centros urbanos del área de influencia de la sucursal.
Poblados por municipio
Municipio de Río Blanco
Municipio de Mulukukú Municipio de Paiwas
Rio Blanco Mulukukú Bocana de Paiwas
La Isla Lisawé San Pedro del Norte
Wanawás Wilique Wasayamba
San Andrés de Boboké Ubú Norte
Cuadro No 2. Poblados de los municipios de Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú. Fuente INIDE
Migración: La migración interna es muy reducida, la composición de la población
urbana y rural se ha mantenido en los últimos años ya que debido a las mejoras
en las vías de comunicación y de los medios de comunicación (Internet y celular),
la necesidad de emigrar hacia los centros urbanos es menor.
Sin embargo la migración hacia fuera del país ha crecido en los últimos años
principalmente en el municipio de Paiwas, en donde han emigrado miles de
mujeres jóvenes a España, Costa Rica o Panamá causando destrucción del
núcleo familiar.
Estado de salud: La población de los tres municipios es sana y según el
Ministerio de salud las principales enfermedades son las enfermedades
respiratorias y las afecciones de la piel. Esto se debe a que esta zona es húmeda
y provoca alergias si se está en contacto continuo con los ambientes húmedos.
2.3 Factores Políticos- Legales Estabilidad: Después del fenómeno de los movimientos de No Pago, la zona ha
vuelto a una situación de estabilidad en donde las leyes son nuevamente
respetadas en cuanto al cumplimiento de las obligaciones se refiere. El engaño de
los líderes del movimiento de No Pago ha dejado la experiencia de que lo mejor es
cumplir con las obligaciones crediticias y nuevamente la zona se ha convertido en
una oportunidad de negocio. Además, la aprobación de la ley 769 Ley de fomento
y regulación de las Microfinanzas, la actividad de las Microfinanzas ha sido
reconocida en su importancia por el gobierno central.
Además la implementación de la ley de protección al consumidor genera
confianza en los usuarios del servicio de microfinanzas y en los gobiernos
municipales.
Ideología: Los tres municipios cuentan con alcaldía de tendencia liberal y esto se
debe a que aun está fresca en la memoria de sus pobladores adultos, el recuerdo
de la guerra y este recuerdo es transmitido a las nuevas generaciones. La
ideología de los gobiernos municipales no presenta ningún problema al sector de
las microfinanzas. Al contrario en el 2009, el gobierno central de izquierda puso en
una situación nada grata a la industria al incentivar el crecimiento del movimiento
de no pago. Sin embargo esta situación ha sido corregida pero representó un daño
económico para el sector de las microfinanzas y para la confianza de los
fondeadores y de las mismas instituciones. Muchos usuarios del microcrédito, al
ingresar al movimiento de no pago se convirtieron en inviables para usuarios de
crédito y esto va sentirse por varios años.
Instituciones: Las instituciones del sector gubernamental presentes en el territorio
son la Policía Nacional, el Ejército de Nicaragua, El Ministerio de Educación, el
Ministerio de Salud, el Poder Judicial y el MAGFOR.
Las instituciones de carácter privado presentes en el territorio son el Banpro,
Bancentro, el BAC, FAMA, FDL, el Gallo mas Gallo, La Tropigas, Claro, Movistar y
otras más pequeñas que se dedican a la venta de productos y servicios.
Enlaces geopolíticos: Aunque los gobiernos locales difieren ideológicamente con
el gobierno central, las relaciones entre estos dos importantes sectores
gubernamentales es la apropiada. Las relaciones del FDL con las tres alcaldías
son de cooperación y reconocimiento mutuo de la importancia del trabajo que se
realiza en los territorios.
2.4 Factores culturales
Estructura y dinámica social: Los municipios están subdivididos en
comunidades y cada comunidad cuenta con líderes ya sean delegados de los
alcaldes, miembros de los Consejo de protección ciudadana CPC, delegados de la
palabra de las iglesias católicas y pastores evangélicos de las iglesias
evangélicas. El núcleo base de la sociedad es la familia y esta se desarrolla en un
ambiente patriarcal.
Perspectivas sobre la naturaleza humana: Las familias que cuenta con medios
de producción de los tres municipios tienen perspectivas de crecimientos y se ven
en el futuro cercano como ciudadanos más prósperos. Esta seguridad en el futuro
se los da la bonanza del sector ganadero. En cambio aquellos pobladores con
menos recursos, asentados principalmente en los centros urbanos no ven esta
bonanza algo que los beneficie por tal razón su futuro no es visto como promisorio,
más bien es de incertidumbre. La gran probabilidad de que se eche a andar el
proyecto Tumarín es visto por este sector como una oportunidad de trabajo.
Religión: La religión profesada por los habitantes del territorio es
mayoritariamente católica pero seguida muy de cerca por pequeñas iglesias
evangélicas que han proliferado enormemente en los últimos años. Esto es
beneficioso para el sector ya que las religiones profesan la responsabilidad de sus
miembros.
Roles de los sexos: En el sector rural, los hombres se dedican a las actividades
agropecuarias y las mujeres a las tareas del hogar y crianzas de cerdos y gallinas.
En los centros urbanos, las mujeres se dedican al comercio o laboran en algún
trabajo ya sea para el estado, para las instituciones privadas o para particulares y
comparten esta actividad con los hombres.
Idioma: En todo el territorio se habla español a pesar de que Mulukukú pertenece
a la Región autónoma del Atlántico Norte y Paiwas a la Región Autónoma del
Atlántico Sur. No hay poblados indígenas mayagnas ni misquitos.
Conclusión del modelo
Una vez realizado el análisis macro ambiental se puede observar que los tres
municipios representan una gran oportunidad de negocios para la industria de
Microfinanzas ya que su principal actividad económica es la ganadería de carne y
leche. La bonanza del sector ganadero le da empuje a las demás actividades del
territorio tales como el comercio, las actividades agrícolas, los servicios y el
consumo. La población económicamente activa PEA del territorio es de más del
40% de la población del territorio y esta se encuentra optimista en cuanto a las
perspectivas de crecimiento, tanto por los buenos precios del ganado y de los
productos lácteos, como por el desarrollo que a partir del 2010 ha tenido el
territorio en infraestructura y servicios. En cuanto a la situación política, esta se
encuentra estable, no se esperan cambios políticos en el territorio en los próximos
cinco años.
El Liberalismo es la ideología mayoritaria en el territorio y los alcaldes liberales de
las tres alcaldías han desarrollado experiencias en cuanto a la relación con el
gobierno central. A pesar de esta disonancia gobiernos locales – gobierno central,
el desarrollo en infraestructura en el territorio ha sido muy importante. El FDL
puede aprovechar las oportunidades actuales del territorio ya que cuenta con los
recursos necesarios para hacerlo.
3. ANALISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR DE MICROFINANZAS
Después de finalizada la guerra civil de los años 80 y con la subida al poder del
gobierno de tendencia liberal de la ex presidenta Violeta Barrios, en Nicaragua se
pusieron en prácticas políticas neoliberales con el objetivo de detener la mega
inflación que padecía el país. Esto trajo consigo la privatización de muchas
empresas del sector público y la desaparición de la banca estatal de desarrollo a
mediados de los años 90.
La banca de desarrollo estatal constituía hasta en ese momento el principal medio
de financiamiento al sector microempresarial del campo y la ciudad, como
consecuencia la situación favoreció el desarrollo de instituciones de microfinanzas
que evolucionaron hasta conformarse en una industria floreciente.
La naciente banca privada, por su naturaleza y restricciones de garantía no vieron
en los microempresarios urbanos y rurales una oportunidad. Las instituciones de
microfinanzas, que operaban como Organizaciones no gubernamentales pasaron
a ser una opción para aquellos que no podían tener acceso al crédito en el nuevo
contexto nacional.
En Nicaragua las microfinancieras han sufrido a partir de la crisis financiera
internacional y la baja en los precios del ganado, grandes transformaciones como
respuesta a los nuevos desafíos del entorno que es ahora mucho más competitivo
en cuanto a calidad de los productos, agilidad en el servicio y hasta cierto punto
más riesgoso, sobre todo en los municipios de Río Blanco, Mulukukú y Paiwas que
es donde se dio la mayor incidencia del Movimiento de NO PAGO MNP.
La situación de la cartera de microfinanzas en Nicaragua, las cuales antes del
2009 eran referente internacional para la industria por su crecimiento, rentabilidad
y calidad de la cartera, se vio gravemente afectada y fue la más afectada de la
región centroamericana. Los indicadores de desempeño cayeron producto de
factores externos pero también a debilidades internas de las instituciones.
En Nicaragua a Diciembre del año 2013 se reportan la existencia de 21
microfinancieras no reguladas asociadas a la Asociación Nicaragüense de
Instituciones de Microfinanzas ASOMIF y dos (FAMA y FINCA) que han sido
reguladas por el Banco central de Nicaragua BCN y que funcionan con la figura
jurídica de Financieras reguladas. Además los Bancos, con mayor capital que las
IMF, incursionan en el sector de las microfinanzas a través de productos
especiales.
Según ASOMIF la cartera a nivel nacional, colocada en el sector a Diciembre 2013
era de 184,8 millones de Dólares colocados en 251,307 clientes. De estos 4.2
millones están colocados en los tres municipios (Rio Blanco, Paiwas y Mulukukú)
en 2,483 clientes. Las instituciones de Asomif que tiene presencia en el territorio
son FDL, Prestanic, Fundeser, FINCA y ACODEP.
Otras instituciones financieras reguladas presentes en el territorio son los bancos
(BANPRO, BANCENTRO y BAC) y la financiera FAMA. Ademas de las
cooperativas HERCAM, NICACENTRO y COPAN.
Tabla No. 2. Cartera de Instituciones de ASOMIF. Fuente ASOMIF
3.1 CARACTERIZACIÓN GENERAL DE LA INDUSTRIA
El territorio de influencia de la sucursal FDL Río Blanco se caracteriza por ser la
ganadería su principal actividad económica y el motor para las otras actividades
de comercio, agrícolas, servicios, vivienda y de consumo.
3.1.1 CONDICIONES BÁSICAS
Demanda: La demanda de los servicios de la industria es considerable, solo en
el sector agropecuario se estima, tomando como referencia el último censo
agropecuario, la existencia de 5,130 productores agropecuarios.
En el sector comercio, las alcaldías de estos municipios tienen en su base dato
la existencia de 2,608 comerciantes, y en las instituciones estatales fuentes de
empleo como las alcaldías municipales, Vicariato de Bluefields, MINED y el
MINSA reportan la existencia de 1,342 asalariados.
Si tomamos en cuenta que el monto promedio de un microcrédito es de US$
988.79 en toda le red del FDL, la demanda total del microcrédito alcanzaría la
cifra de US$ 9.8 millones de dólares en los tres municipios (Río Blanco,
Mulukukú y Paiwas).
A pesar de esto la demanda de crédito es elástica con relación al precio. Los
demandantes de microcrédito buscan agilidad en el otorgamiento de los
préstamos y formas de pago adecuadas a sus actividades económicas. La tasa
se ha vuelto un factor de decisión entre aceptar o rechazar un préstamo. Los
sectores más capitalizados ya empiezan a exigir tasas más bajas. De tal forma
que el precio alto del crédito reduce la demanda del mismo.
Los sustitutos del crédito en el territorio son para el sector pecuario, el ganado a
medias dado por los ganaderos más capitalizados a los pequeños y medianos
ganaderos y los adelantos por leche que otorgan los centros de acopio y las
queseras tradicionales.
En el sector agrícola, por ser este sector de alto riesgo debido al cambio
climático, se puede decir que no hay sustituto del crédito a excepción de
pequeños créditos en insumos dados por las casa comerciales distribuidoras de
insumos, o el crédito en especie que pueden dar las alcaldías municipales o el
gobierno central. Sin embargo estos casos no son muy comunes.
Para el sector asalariado, los sustitutos del crédito lo representan las casas
distribuidoras de líneas blancas, las distribuidoras de motos y otros productos
que se venden al crédito.
Para el sector comercio y servicio el sustituto del crédito son las consignaciones
de productos, el credito en productos y los prestamistas privados.
El método de compra para el crédito ofertado por el FDL y otras instituciones es
basado en necesidades. Debido a la demanda existente, aun no hay la creación
de necesidades por parte de las instituciones, a excepción de una que otra
experiencia particular. El crédito es un producto de post pago en donde el éxito
de la venta concluye con la recuperación del dinero otorgado mas la carga
financiera.
El crecimiento de la demanda ha sido lenta debido a la incertidumbre tanto de los
ofertantes de crédito como de los demandantes con relación al mercado o al
surgimiento de nuevas manifestaciones de la cultura de No Pago. En particular
en el FDL, en los últimos dos años se ha venido creciendo sostenidamente en
los saldos de cartera y clientes.
La situación en las ventas está dado por las temporadas de lluvias que afectan
al sector agropecuario, de tal forma que en verano, el monto de créditos
otorgados disminuye en monto y en menor medida en cantidades de crédito.
Oferta: La estructura de la oferta es inversa a la estructura de la demanda. Las
instituciones están más interesadas en otorgar créditos no agropecuarios de
rápida recuperación y de montos más pequeños. Los demandantes son más
agropecuarios que demandan créditos a mayores plazos y con montos más
altos. Sin embargo esta es la situación general y debido a que la oferta es menor
que la demanda siempre existirán oportunidades de colocación del producto en
los dos sectores (Agropecuario y no agropecuario). La competencia del sector es
entonces en el sector de los comerciantes y asalariados para las instituciones
microfinancieras y los medianos y grandes ganaderos para el sector Bancario y
el FDL.
La materia prima en los productos financieros son en primer lugar el dinero que
tiene diferentes precios en dependencia de los proveedores y que en el caso de
las microfinancieras es más caro que en el caso de los Bancos, esto debido al
origen de los fondos. Así los Bancos que captan dinero de los ahorrantes, esta
materia prima principal es recibida a un bajo precio (2% anual) y en las
microfinancieras como el FDL es más costosa (Hasta un 12% anual). Los demás
insumos como los formatos y el software tienen un costo similar en bancos y
microfinancieras. Sin embargo el costo de hacer llegar el servicio de créditos a
los usuarios finales es más caro en las Microfinanzas que en los Bancos. En el
FDL y otras IMF este costo alcanza el 18%. En los Bancos es de apenas el 8% y
se debe a que los montos mínimos ofertados son altos.
La durabilidad de un producto financiero está en dependencia de la durabilidad
de los fondos y del calce de los mismos. Así por ejemplo, productos de alta
demanda como el producto Cambio que otorgaba el FDL, ya no está en el
mercado pues los proveedores de los fondos ya no proporcionan dinero para
seguir otorgando este producto en particular.
3.1.2 ESTRUCTURA DE MERCADO
La oferta de la industria en el entorno de la sucursal, está dada por la presencia
de cuatro microfinancieras no reguladas y una regulada (Fondo de desarrollo
Local FDL, PRESTANIC, FUNDESER, ACODEP y FAMA)
Por pequeñas cooperativas de ahorro y crédito que operan pequeñas carteras de
crédito, principalmente al sector agropecuario (Hermandad campesina,
HERCAM, NICACENTRO y COPAN)
La banca formal abandonó al sector a raíz de la crisis pero compite en productos
que oferta a los asalariados como las tarjetas de crédito y los extra
financiamientos. Su oferta es mínima y no hay datos concretos del tamaño de
esta cartera. Ya en el año 2013 han entrado a financiar a los medianos y
grandes ganaderos convirtiéndose en un fuerte competidor para el FDL que
atiende a 63 ganaderos que se encuentran en esta clasificación
La diferenciación del producto está dado por la relación cliente – institución y por
la agilidad en el otorgamiento de los créditos. Este es la ventaja competitiva
buscada por el FDL.
Las barreras de entrada al mercado para nuevas instituciones está dada por el
marco regulatorio contenido en la ley 769 Ley de fomento y regulación de las
Microfinanzas que estipula condiciones mínimas de infraestructura y capital para
convertirse en una microfinancieras. Sin embargo para las instituciones ya
existentes no hay ninguna barrera para entrar en el territorio que no sea el de
disponer de capital y recursos humanos y de infraestructura. Esto puede ser
relativamente fácil por lo que decimos que las barreras de entrada de nuevos
competidores son baja.
Una vez dentro del mercado las barreras de salida son altas pues el riesgo de
retirarse consiste en que los clientes dejen de pagar sus créditos al presenciar
una posibilidad de quiebra de la institución que otorga créditos. En la crisis
provocada por el movimiento de No Pago, aquellas instituciones que intentaron
retirarse del territorio sufrieron la consecuencia de la no recuperación de los
créditos otorgados. Aquellas instituciones que se mantuvieron como el FDL, hoy
presentan mejores resultados.
El número de usuarios o compradores de micro créditos se estima en 9,080
potenciales compradores en los tres municipios y en un mercado de 9.8 millones
de dólares.
La estructura de costo es más alta en las microfinancieras (16% al 20% del
monto del credito) que en los bancos (8% al 10% del monto total del crédito).
Esto lógicamente se disminuye de manera particular de acuerdo al monto de
credito otorgado. Mientras menor el monto, los costos representan un mayor
porcentaje con relación al credito en particular. Es por esta razón que los Bancos
solo otorgan montos altos.
En cuanto a la diversificación, esta es más factible en los Bancos que en las
microfinancieras. Sin embargo el FDL ya está en el negocio de los micro seguros
a través de la alianza con INISER, como una forma de diversificación.
3.1.3 CONDUCTA Estrategias de precio: El precio de los productos está de acuerdo al origen de
los fondos y a la rentabilidad del sector. De tal forma que los Bancos pueden
competir en precio en los sectores mas capitalizados debido al origen de los
fondos que ocupan (Captación de ahorros). En el caso del as microfinancieras y
en particular del FDL, la estrategia de precio está dada en poder ofertarle a los
diferentes sectores un precio que le permita obtener rentabilidad en la actividad
que realiza. Así es que los productos agropecuarios no pueden ser superiores al
24% anual y los productos ofertados al sector no agropecuario pueden ser
mayores, limitados únicamente por los precios de la competencia y al igual que
en el sector agropecuarios por la rentabilidad del sector.
Estrategias de producción: Por ser el entorno eminentemente ganadero, las
estrategias de producción está dirigido al sector de producción de carne y leche,
Sin embargo esto estará en dependencia de la institución. En el sector pecuario,
el FDL compite con Fundeser y con BANCENTRO en los ganaderos mas
capitalizados. En el sector comercio y asalariados, la competencia es más férrea.
Estrategias de promoción: Cada institución tiene su estrategia de promoción
bien definida. El FDL al igual que las demás usa los medios de comunicación
masivo (Radios con cobertura nacional) para promocionar sus productos. Pero
además el FDL usa la radio local lo que les permite un mayor acercamiento a los
potenciales clientes. También se auxilia de los aliados (Nitlapan, Tecnoserve,
Masesa, INISER y alcaldías con las que se tiene convenios)
Investigación e innovación: Las alianzas le permite al FDL ser más
competitivo, esta es una estrategia que no están usando las otras financieras y
bancos. Se ha invertido en innovaciones en alianzas y en nuevas metodologías
crediticias que hacen que el crédito tenga un valor agregado tales como la
asistencia técnica de Nitlapan y Tecnoserve, o aspectos de salud de la mujer con
la venta de micro seguros que le proporcionan un examen de Papanicolaou a
nuestras clientes o esposas de nuestros clientes varones.
Técnicas legales: La ley de Microfinanzas ha venido a dar solidez desde el
punto de vista legal al quehacer de las microfinancieras no reguladas. Esto ha
permitido reducción de costos en gastos legales de nuestros clientes ya que
según la ley solo se requiere de asesores legales aquellos créditos respaldados
con hipoteca o con vehículos usados. Esto está siendo aprovechados por todas
las microfinancieras que ejercen su función en el territorio.
3.1.4 EJECUTORÍA
Eficiencia de producción y asignación: Según REDCAMIF, mientras más clientes
ande un promotor de crédito, mayor es el deterioro del servicio. De tal forma que
cada institución de servicio financiero establece un promedio que le permita
eficiencia y calidad del servicio
La ejecutoría de las instituciones de microfinanzas es la siguiente.
Institución Cartera en US$ Clientes Promedio por oficial de credito
FDL 3553,477.00 1,333 267 ACODEP 296,000.00 218 472 FUNDESER 330,000.00 260 260 PRESTANIC 112,400 672 344
FAMA 594,709.00 540 270 HERCAM 84,958.51 250 250 NICACENTRO 42,479.25 175 175 COPAN 21,239.63 100 100
Cuadro No. 3 Ejecutoría de Instituciones presente en los municipios de Río Blanco, Paiwas y Mulukukú. Fuente ASOMIF y funcionarios locales.
Avance tecnológico: Fundeser, FDL y FAMA presentan modernos sistemas de
administración de créditos incluso similares a los que poseen los Bancos. Esto
ha permitido una mayor eficiencia en cuanto a la gestión de los créditos
(Procesamiento, desembolso y seguimiento.
Efecto de la inflación: Todos los créditos llevan incluido el factor devaluación
en el cálculo del retorno del dinero prestado, sin embargo el efecto inflacionario
no está contemplado en el precio del crédito, esto aun no ha sido un gran
problema debido a que las tasas de inflación en los últimos años se han
manejado en menos de un digito.
Rentabilidad: La diversificación del portafolio de cada institución es lo que hará
que estas sean más o menos rentables. De ahí la importancia de que el balance
de cartera sea lo más cercano al 60% entre cartera agropecuaria (Más barata) y
40% no agropecuaria (Más cara) para poder asegurar rentabilidad. El FDL Río
Blanco se ha convertido en una de las sucursales más rentables de la red del
FDL. La rentabilidad anualizada del FDL sucursal Rio Blanco en el año 2013 fue
de 8.12% incluyendo gastos de casa matriz.
Calidad del producto: Debido a las similitudes de los productos de las
diferentes microfinancieras, la calidad es percibida por los clientes en cuanto a
los intangibles que presenta el producto, tales como la agilidad y la calidad del
servicio. Esto es buscado por el FDL como una ventaja competitiva de la
institución. El producto FDL es percibido como muy bueno en comparación con
el que ofertan los competidores.
Empleo: Todas las instituciones financieras (Bancos y Microfinancieras) son
generadoras de empleos de calidad, pero debido a su eficiencia, el número de
empleos es reducido. Se estima que las seis instituciones dedicadas a brindar
servicios financieros generan unos 40 empleos directos de calidad. Sin embargo
el mayor impacto esta dado en la generación de empleos indirectos a través de
los servicios que las Microfinancieras y Bancos requieren y a través de los
empleos que se generan en las empresas, negocios y fincas financiadas.
Grupos estratégicos Porter define a los grupos estratégicos como un conjunto de empresas con
comportamiento similares en las dimensiones estratégicas utilizadas (Amplitud
de líneas de productos, calidad, estructura de costos, segmentos atendidos etc).
Siguiendo esta definición podemos decir que pertenecen al mismo grupo
estratégico Fundeser y FDL ya que venden en el mismo rango de precios,
cubren similares áreas geográficas, los segmentos son los mismos y poseen una
línea similar de productos y sus enfoque tecnológicos son similares. Fama
pertenece a este mismo grupo pero solo atiende el sector No agropecuario. Su
estrategia es la masificación del crédito por lo que el número de usuarios es alto.
Un segundo grupo estratégico los conforma BANCENTRO y BANPRO ya que
atienden los mismos sectores económicos que el grupo anterior pero a los
segmentos más capitalizados. El precio de sus productos es menor y el número
de clientes atendidos es bajo. Los dos bancos están entrando en competencia
por 63 clientes que posee el FDL en el segmento de empresarios pecuarios
capitalizados.
Un tercer y último grupo estratégico los conforman las cooperativas HERCAM,
NICACENTRO y COPAN. Solo atienden créditos pecuarios a sus socios, el
precio de sus créditos son baratos dados a plazo corto y los montos son bajos.
El pago de estos créditos son deducidos semanalmente del pago de la leche
entregada. Los números de clientes atendidos son pocos.
Figura No. 1 Mapa de grupos estratégicos por No. De clientes Fuente FDL Río
Blanco
En cuanto a número de clientes FAMA, Fundeser y FDL poseen unos 3,025
clientes y son fuentes de referencias para los usuarios de los créditos. Fundeser
y FDL atienden los tres municipios tanto en la zona rural como urbana. Fama
atiende principalmente en la ciudad de Río Blanco aunque ya empieza a
interesarse en los demás poblados, no atiende el sector agropecuario. Acodep
solo atiende a asalariados y PRESTANIC ya no está prestando en el territorio,
solo recuperando cartera.
Figura No. 2 Mapa de grupos estratégicos por saldos de cartera. Fuente FDL
Río Blanco
En cuanto a los saldos de cartera, BANPRO y BANCENTRO son el grupo
estratégico con saldos mayores de cartera. El FDL posee más saldo de cartera
que las demás instituciones de su mismo grupo estratégico. Los saldos de las
cooperativas son bastantes bajos.
Conclusión del modelo La industria de servicios financieros es muy promisoria en el territorio, hay una
gran demanda de créditos debido a los buenos precios de la carne y de los
productos lácteos y a que esta actividad dinamiza a los demás sectores
económicos. Los ofertantes de productos financieros están divididos en tres
grupos estratégicos que se diferencian en cuanto a precio, segmentos que
atienden, montos que otorga y masificación del crédito. Las microfinancieras
como Fundeser y FDL compiten en el área rural y en el área urbana, y estas dos
microfinancieras compiten en el área urbana con FAMA.
Las cooperativas de acopio y de ahorro y crédito solo otorgan créditos a sus
socios y no representa competencia para los otros grupos estratégicos.
Los Bancos BANPRO y BANCENTRO están empezando e interesarse en los
clientes más capitalizados (63 clientes) que tiene FDL pero aun la agilidad es un
factor determinante para retener esta clientela.
En cuanto a rentabilidad, los tres grupos estratégicos reportan ganancias en el
año 2013 y niveles de mora que bajan continuamente.
Los clientes aun le dan un gran valor al crédito recibido por las utilidades que les
deja al invertirlo correctamente, es por esta razón que el precio no es todavía un
factor determinante de consumo sino los valores agregados que el crédito
conlleve.
3.2 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
3.2.1 COMPETIDORES
A como apreciamos en el capitulo anterior los competidores que se dedican
plenamente a brindar servicios financieros están divididos en tres grupos
estratégicos.
Primer grupo estratégico: FAMA, Fundeser, FDL, ACODEP y PRESTANIC.
Segundo grupo estratégico: BANPRO y BANCENTRO
Tercer grupo estratégico: Cooperativas de ahorro y crédito y acopiadoras de
leche (HERCAM, ACOPAN y NICACENTRO).
Rivalidad entre competidores: La rivalidad entre los competidores tiende a ser
más fuerte día con día ya que los beneficios son atractivos si se logra manejar el
riesgo, no existe actualmente posibilidad de alianzas entre los competidores
presentes en el entorno.
Las barreras de salida de las empresas que tienen baja rentabilidad en el
entorno son altas principalmente por el riesgo de que al retirase pierda en un
100% la cartera de crédito y por las inversiones en infraestructura, personal y
sistemas en que se ha incurrido. Es por esta razón que algunas instituciones ya
no están colocando en algunos sectores y otras no colocan totalmente o no lo
hacen en ciertas temporadas, pero no se retiran por que pondrían en riesgo el
100% de la cartera colocada.
Amenazas de nuevos ingresos: Debido a que la rentabilidad del sector
financiero en el territorio ha mejorado, la amenaza de nuevos ingresos es latente
sin embargo las barreras de entrada aun son muy fuertes como para esperar el
ingreso de nuevos competidores en el corto plazo.
En cuanto a la inversión mínima necesaria para ingresar, esta a pesar de no ser
alta, supone un período de dos años para poder llegar a su punto de equilibrio.
Para poder obtener rentabilidad es necesario ingresar con un gran capital, pero
como en la industria esto no lo es todo ya que necesita contar con los clientes
adecuados y un personal de venta conocedor del territorio, la inversión se vuelve
una barrera de entrada media para los nuevos ingresos.
En cuanto a la economía de escala, las instituciones que ya están presentes en
el territorio cuentan con los sistemas adecuados y con el personal de venta que
hacen que los procesos funcionen. La amenaza de nuevos ingresos se ve
disuadida por esta razón ya que necesitan entrar con volúmenes de producción
similares y para estos necesitan inversión en sistemas, TIC, y recursos humanos
y no se quieren arriesgar a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el
volumen de producción no sea suficiente.
En cuanto a los costos, es un hecho que las instituciones ya presentes en el
territorio tienen su estructura de costos bien definidos, cuentan con una marca ya
reconocida y a no ser que los nuevos competidores entren con un liderazgo en
costos y un gran capital, les va a ser bastante complicado el poder competir.
En cuanto a las barreras administrativas y legales estas son bajas y al contrario,
promueven el ingreso de nuevos competidores que se dediquen a ofertar
servicios financieros.
Además, la amenaza de nuevos ingresos que no están presentes en el entorno
se ve disuadida por la fidelidad de la clientela a las instituciones que
tradicionalmente los han atendido, al saber hacer de los colaboradores de las
instituciones y a la estrecha relación entre cliente e institución.
La capacidad de reacción de las instituciones ante la entrada de un nuevo
competidor es alta, debido a los puntos anteriormente señalados y pueden
incluso tomar represalias contra los posibles nuevos ingresos mediante
campañas de publicidad agresivas o incluso competir en precios para asfixiar a
la institución de nuevo ingreso.
3.2.2 COMPRADORES Y PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Se estima un número de demandantes de servicios financieros de 9,082 en los
tres municipios (Mulukukú, Río Blanco y Paiwas). Este número es bastante
grande con relación a la oferta por lo que en general el poder de negociación de
los clientes es bajo. Sin embargo lo clientes que solicitan montos más altos son
más sensibles al precio de los productos crediticios que se les ofrece y su poder
de negociación ha ido en aumento en los últimos años como producto del interés
de la banca formal en este segmento.
La ley de Microfinanzas ha obligado a las instituciones a dar más información a
los clientes sobre los precios de los productos financieros ofertados y eso hace
que los clientes tengan mayor información y se incremente un poco su poder de
negociación. Pero la presión de los clientes, principalmente ganaderos va en
dirección de la forma de pago y es donde ellos negocian más principalmente en
el FDL que tiene como política los pagos de acuerdo al flujo de efectivo y no a
plazos establecidos.
A mediano plazo, los clientes; presentan dificultades para trasladarse de una
institución a otra. Sin embargo, los clientes capitalizados, aumentan su
capacidad de negociación en la amenaza latente de los bancos BANPRO y
BANCENTRO que tiene interés en captarlos. Pero aun en este segmento hay
dificultades pues los trámites bancarios necesitan de más tiempo y ellos están
acostumbrados a la agilidad ya que el crédito lo requieren para aprovechar
alguna oportunidad de negocio y esto requiere agilidad.
Los productos para los clientes no son muy diferentes unos de otros a no ser en
la agilidad, las tasas son similares, a excepción de los productos que ofrecen los
Bancos, pero a como se mencionó anteriormente, el problema en los Bancos es
la rapidez de respuesta. Las instituciones de Microfinanzas compiten en el
territorio en base a lo ágil que puedan ser y es aquí en donde se da la
diferenciación entre las instituciones. En el FDL la velocidad de respuesta en los
sectores capitalizados es de menos de ocho días, aumentando un poco más en
los sectores menos capitalizados.
Los beneficios de los clientes cuando reciben un crédito oportuno en el menor
tiempo posible, son muchos por tal razón el precio del producto no es lo más
importante, mas aun cuando las instituciones, conociendo esta situación, no
compiten por el precio.
El banco PRODUZACMOS que le otorga fondos a Fundeser actualmente se ha
integrado hacia adelante, convirtiéndose en un potencial competidor por estar
interesado en el segmento de los pequeños, pero con los mismos problemas de
agilidad que los otros bancos. Además el BANCENTRO también además de
competidor, es proveedor de fondo a la industria. Pero aun, esta integración
hacia adelante no incide en aumentar el poder de negociación de los clientes.
Por todas estas razones es que el poder de negociación de los clientes en
general es baja, empezando a sentirse cierto poder en los sectores mas
capitalizados hacia el precio y forma de pago y en los sectores asalariados que
ahora tienen más información, hacia el plazo.
3.2.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES La mayoría de los proveedores de recursos para la industria de las microfinanzas
son del exterior. Tienen presencia con oficinas en la región Centroamericana, el
BID, el BCIE, WCCN, IFC, Partership, Oikocredit. Otros atienden desde sus sedes
en los países de origen como Blue Orchard, Simbiotic, Triodos, Triple Jump,
Alterfin y Responsabiliti. También hay préstamos de los bancos privados. La tasa
pasiva ronda el 8.5% anual, pero en los casos de los préstamos de la banca
privada esta puede llegar hasta un 14% anual.
Además Bancos privados como el BAC y Bancentro sirven de bancos de
segundo piso para la industria. Los proveedores Internacionales y los nacionales
son grandes. Todos los productos que ofrecen los proveedores son parecidos a
excepción del BCIE que financia al FDL mediante el proyecto Cambio, que exige
que su capital sea colocado exclusivamente en créditos ambientales, aunque
también proporciona otros fondos con exigencias similares a las de otras
microfinancieras.
Poder de negociación de los proveedores: Los proveedores de las
Microfinancieras son pocos y generalmente los mismos, su poder de
negociación aun es alto, sin embargo, como producto de la mejora en el
desempeño de la industria, ya hay algunos aspectos en el que su poder ha
venido decayendo, como por ejemplo el precio, principalmente de los bancos
nacionales o en las garantías ofrecidas a los proveedores internacionales que
han venido flexibilizándose en este aspecto por la presión de las instituciones de
microfinanzas.
En el futuro cercano no se ve que haya tendencia hacia una Integración de los
proveedores internacionales hacia adelante para convertirse en financiadores
directos de microcrédito ya que la actividad de ser proveedores de fondos a las
IMF les es sumamente rentable con bajo riesgo y costos mínimos.
Los proveedores nacionales BANCENTRO y PRODUZCAMOS ya están dentro
de la industria compitiendo en segmentos en donde las instituciones de
microfinanzas realizan sus actividades, pero sus requisitos y tiempo de
respuesta no son los adecuados.
3.2.4 AMENAZAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
La bonanza en el precio de la carne, de la leche y el queso y que se manifiesta
en la pujanza económica de las demás actividades del territorio, ha provocado
que Instituciones y empresas que no se dedican al microcrédito, ofrezcan en el
mercado de Rio Blanco, Mulukukú y Paiwas, productos con características
similares. Las distribuidoras de vehículos, como MASESA, Casa Pellas y Velosa,
ofrecen ahora créditos para obtener sus vehículos a través de créditos
bancarios o directamente con ellos. Igual pasa con las casas distribuidoras de
Línea Blanca como El Gallo mas Gallo del grupo MONGE, La Curazao y La
Tropigas, que se dedican a vender al crédito sus productos.
Todos estos nuevos productos sustitutos provocan competencia e interfieren en
el negocio de las microfinanzas en donde se toma muy en cuenta los números
de préstamos y la cantidad que anden los prestatarios.
Amenazas de productos sustitutos: Debido a los beneficios atractivos y si se
maneja bien el riesgo hace suponer que aparecerán nuevos y mejores productos
sustitutos, por ejemplo ya los mataderos empiezan a otorgar adelantos de capital
a sus mejores clientes por compra de ganado de futuro, a muy bajos intereses
que no superan el 10% anual y en algunos casos a tasa cero. Esto no está
generalizado, sin embargo se prevé que aumente la incursión de los mataderos
mediante compras de futuro. Otro caso es la de las cooperativas de acopio de
leche como NICACENTRO que financia a sus socios con productos veterinarios
y les deduce las cuotas en el pago de leche entregada.
Otro importante producto sustituto es el ganado a media, en donde personas
naturales o jurídicas como NITLAPAN y SUCARNE otorgan terneros de
desarrollo para ser engordados en las fincas y compartir las ganancias. Los
usuarios de este producto sustituto dejan de solicitar créditos en las instituciones
de Microfinanzas o bien solicitan menos montos.
Las IMF deben de desarrollar un sistema de alianzas con algunas de las
empresas que han desarrollado productos sustitutos para que en vez de hacer
competencia, aprovechar la demanda que estos productos tengan y financiarlos
a través del microcrédito. Actualmente solo el FDL tiene alianzas con
NITLAPAN, MASESA, ENIMOSA Y TECNOSERVE. Las demás instituciones de
Microfinanzas presente en el territorio, aun no consolidan alianzas y no han
vistos en estas una estrategia de competitividad. Los convenios con las alcaldías
son otra estrategia que reduce la amenaza de productos sustitutos. Actualmente,
el FDL ya tiene en funcionamiento uno con la alcaldía de Paiwas y se está en
proceso de lograr concretizar otros con la alcaldía de Mulukukú y Río Blanco.
Una de las bondades de los créditos en convenio es que las cuotas se deducen
de planilla y evitan que el usuario se endeuden más de lo debido.
A pesar de esto aun existe propensión del cliente a sustituir principalmente en
segmento de asalariados que son más propensos al consumo aunque en este
segmento, el precio de los productos de consumo resulta más alto que solicitar el
crédito y después comprar al contado el producto a consumir. La disponibilidad
de los productos sustitutos en tiendas ubicadas en Río Blanco y la facilidad para
obtenerlos al crédito es un factor determinante para su consumo.
En el sector pecuario, la propensión a sustituir el crédito por ganado a media se
da más bien por la facilidad y no por la rentabilidad. Les he más rentable solicitar
el crédito que trabajar con ganado a media. Sin embargo, generalmente, los
ganaderos que trabajan con este producto tiene obligaciones con los dueños del
ganado y les es difícil trasladarse al crédito formal.
3.2.5 ACCION DEL GOBIERNO El gobierno nacional actúa como un regulador del sector a través de la SIBOIF
que regula a los Bancos y a las IMF a través de la CONAMI. Las cooperativas
son reguladas por el Instituto de fomento cooperativo INFOCOOP.
De forma general el gobierno promueve el ingreso de nuevas instituciones de
microfinanzas, los requisitos mínimos de ingresos al sector están contemplados
en la ley 769 y a como su nombre lo indica su objetivo es el fomento y la
regulación de las actividades de microfinanzas, a fin de estimular el desarrollo
económico de los sectores de bajos ingresos. En el artículo 52 de la ley 769 el
mínimo de capital requerido para convertirse en una microfinanciera es de 4.5
millones de córdobas lo que facilita el ingreso a la industria además de otros
beneficios contemplados en la ley como le poner a disposición el 50% del capital
del banco PRODUZACMOS para préstamos a las instituciones de microfinanzas
previo cumplimiento de requisitos.
3.2.6 CONCLUSIÓN DEL MODELO
Al aplicar las cinco fuerzas de PORTER a la industria en el territorio de los
municipios de Mulukukú, Río Blanco y Paiwas se observa que debido a la
dinámica del territorio, a pesar de que existen altas barreras de entradas, la
amenaza de nuevos competidores es latente debido a la promoción de nuevos
ingresos que hace el gobierno a través de la ley 769.
El poder de negociación de los clientes aun es baja pero comienza a crecer en
algunos aspectos como el precio en los sectores más capitalizados y en la forma
de pago y en el plazo en los sectores menos capitalizados.
Los proveedores aun mantienen un poder de negociación alto pero también
empieza bajar por la rentabilidad de la industria y la calidad de sus carteras en
aspectos tales como los sistemas de garantías y el precio. No hay indicios de
integración hacia delante de los proveedores internacionales y ya hay dos
proveedores nacionales presentes en la industria (BANCENTRO y
PRODUZCAMOS).
La amenaza de productos sustitutos es alta debido a la propensión de los
segmentos asalariados hacia el consumo y a la facilidad que existe para obtener
al crédito estos productos de consumo. El sector ganadero seguirá haciendo uso
del ganado a media como producto sustituto por su facilidad en cuanto a
requisitos. Sin embargo el precio de los productos sustitutos siguen siendo
mucho más alto que el obtener un crédito formal y comprar al contado estos
productos. Las alianzas y los convenios son la estrategia a seguir para disminuir
la amenaza de los sustitutos pero solo el FDL los está poniendo en práctica.
La rivalidad entre competidores es aun baja debido a que hay más demanda que
oferta y eso seguirá siendo así en el período de nuestro plan estratégico 2014-
2018 y las barreras de salida de la industria son altas por el riesgo de pérdida
total a como pasó con BANEX y está pasando con Prestanic al retirarse de
algunos segmentos.
En resumen la industria es sumamente rentable, pero las barreras de entrada
impiden el ingreso de nuevos competidores por lo menos en el período 2014-
2017.
Gráfico de las cinco fuerzas de Porter
Figura No. 3 Cinco fuerzas de Porter. Fuente Michael Porter
4. DIAGNÓSTICO INTERNO
4.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
El Fondo de Desarrollo Local (FDL), es una institución que surge en base a la
necesidad de generar acceso al crédito a los sectores, que producto de los ajustes
económicos de corte neoliberal, fueron excluidos del sistema financiero tradicional.
Nace como una iniciativa de la Universidad Centroamericana UCA en una
coyuntura específica en donde el estado, siguiendo las recetas del Fondo
Monetario Internacional FMI, reducía sus servicios al sector agropecuario y más
específicamente a los pequeños y medianos productores en el margen de
vulnerabilidad surgidos a partir de la reforma agraria de los años 80.
Fue fundada en 1993 e inicialmente formó parte de NITLAPAN, a partir de 1997,
se implementa el modelo de una institución profesional con una estructura de
sucursales y agencias, iniciándose un proceso de especialización en servicios
financieros, y se orienta una estrategia buscando la sostenibilidad y la separación
jurídica de Nitlapan, la que se alcanza en el año 1998, bajo la figura de Asociación
sin fines de lucro.
Los primeros cinco años del FDL, fue toda una etapa de experimentación,
partiendo de experiencias de otros países, en donde se aprendió a hacer el
crédito, comenzando por crédito en especies, fondos revolventes, bancos
comunales, cogestión comunal hasta la profesionalización de los servicios. En
este periodo se desarrollaron metodologías para calcular capacidad de pagos,
definir los grupos metas y áreas geográficas principales. Todas estas decisiones
repercuten en cambios en la estructura de la organización y las políticas de
gestión humana del naciente FDL.
A partir de los años 2000s, el FDL comienza una nueva etapa, el crédito urbano en
las principales ciudades el país. Contrario al ciclo tradicional de las
microfinancieras, el FDL nació como una institución agropecuaria y luego amplió
su cobertura a crédito rural y actualmente atiende tanto crédito urbano como rural.
A Diciembre del 2008 el FDL alcanza los 82,835 clientes, los 600 empleados y 70
millones de dólares en cartera pero debido a la crisis económica internacional, a la
baja del precio del ganado y al fenómeno de los movimientos de No pago, a Enero
2014 cuenta con 57,113 clientes con una cartera de 63 millones de dólares y su
planta de colaboradores alcanza los 700 empleados. Esta baja en la cartera ha
sido revertida en los primeros 8 meses del 2014 de tal forma que al cierre del mes
de Agosto del 2014 el número de clientes llego 61.025 con una carteta de 68-9
millones y con 700 empleados. Esto ha sido posible mediante la correcta
planificación del trabajo diario para poder conseguir los objetivos y metas de la
institución.
El giro de negocios del FDL es la prestación de servicios financieros que
contribuyan al desarrollo nacional a través de la capitalización de las familias,
principalmente rurales; para lo cual, además de crédito, ofrece servicios no
financieros mediante alianzas estratégicas con otras instituciones y de este modo
se brindar asistencia técnica y capacitación, apoyo en la comercialización de
productos agropecuarios, y seguridad en la inversiones que realizan los clientes.
Su experiencia en Crédito Rural, es reconocida internacionalmente. Cada año
funcionarios de FDL son invitados a compartir su experiencia en otras instituciones
del continente, a través de participación en foros, consultorías y asesorías para la
creación de productos acordes a éste sector.
El FDL aun funciona bajo la figura jurídica de Asociación sin fines de lucro bajo la
razón social Asociación Fondo de Desarrollo Local FDL y es regulada por la
Comisión Nacional de Microfinanzas CONAMI por medio de la ley No 769 Ley de
fomento y regulación de las Microfinanzas. En la actualidad está en el proceso de
lograr convertirse en una financiera regulada por la SIBOIF, proceso que se
espera concluya en el año 2015.
Pertenece a la Compañía de Jesús y su gobierno está constituido por una junta
directiva electa cada tres años. La actual junta directiva fue electa en el año 2013
y sus miembros son los siguientes:
Presidente Padre Iñaki Zubizarreta. Vicepresidente Lic. Luis Enrique Lacayo Debayle Directora Lic. Alexandra Schutze Castrillo Director Padre Marco Tulio Gómez Ramírez Secretaria Lic. Karla Lacayo Ocaña.
Asamblea De Miembros:
Lic. Leonel Argüello Ramírez Lic. María Jesús Amezua Güenechea
Dr. Peter Marchetti Raph Dr. René Mendoza Vidaurre Msc. Arturo Grigsby Vado Padre Fidel Sancho Bratos Lic. Gerardo Arguello Leiva Padre Silvio Avilés Lic. Sandra Zelaya Lacayo Padre José Alberto Idiáquez Padre Miguel Ángel Ruiz
Misión
El Fondo de Desarrollo Local (FDL) es una asociación sin fines de lucro, creado
por NITLAPAN – UCA, con el propósito de prestar servicios financieros a los
micros, pequeños y medianos empresarios rurales y urbanos, que les permita
aumentar su nivel de vida y capital.
Para cumplir con su misión el FDL cuenta con recursos humanos calificados y
competentes, con infraestructura y tecnología apropiada, y está vinculado con
instituciones que trabajan por el desarrollo nacional.
Por lo anterior, el FDL contribuye al Desarrollo con Sostenibilidad Social y
Financiera.
Visión
El FDL pretende ser el líder en la prestación de servicios de crédito rural, a
pequeños y medianos empresarios financiando capital de trabajo e inversión, con
rentabilidad financiera y social. Para ello requerirá de recursos humanos
calificados, competentes y comprometidos con el desarrollo local, además
establecerá vínculos con instituciones nacionales y extranjeras para la captación
de fondos, y con otras organizaciones afines. De igual manera se dotará de
infraestructura y tecnología apropiada.
Valores
Equidad en el acceso a los Servicios
Ética profesional
Espíritu de servicio
Respeto
Compromiso con el desarrollo humano
Honradez
Tolerancia Ideológica
Eficiencia y Eficacia
Productos y servicios
FDL ha desarrollado un abanico de opciones para atender las demandas
crediticias de sus clientes, así como de otros servicios financieros y no financieros
que complementan su oferta.
Desde su oferta de crédito atiende las necesidades de financieras de capital de
trabajo, inversión y nuevas oportunidades, esto para todos los sectores
económicos: comercio, servicio, producción, pequeña industria, vivienda, entre
otros. Además oferta capacitación y asistencia técnica; hacer envío o recepción de
remesas en toda la red de sucursales a través de una alianza con una empresa
internacional; y comprar seguros para motos de dos y tres ruedas; y adquirir
microseguros de vida en alianza con INISER.
Préstamos disponibles
FDL continuamente está en proceso de mejora de su oferta crediticia. Los
productos financieros de FDL se ajustan a la dinámica de nuestros clientes, de ahí
que se ofrezcan créditos de corto plazo para aprovechar oportunidades de
negocios o ventas de temporada; de mediano plazo para capital de trabajo y
mejoras; y de largo plazo para realizar inversiones. Sus créditos van desde US$
150 hasta US$ 80 mil dólares, en moneda nacional o dólares, con plazos desde
dos meses hasta 72 meses dependiendo del destino. La frecuencia de pago varía
según la actividad económica de sus clientes y puede ser semanal, quincenal,
mensual, anual, al plazo, entre otras.
Cartera de Inversión y Desarrollo
Este portafolio de productos especiales, plantea ofrecer recursos a los pequeños y
medianos productores para la reconversión productiva. Así mismo, que se
vinculen al mercado internacional. Se destina el equivalente a casi el diez por
ciento de la cartera de crédito total de FDL, en donde se ofrecen tasas de interés
más bajas y plazos más largos para lograr los impactos deseados en la
reconversión y la capitalización de nuestra clientela.
El objetivo de este crédito es facilitar recursos a mediano y largo plazo que son
necesarios para financiar inversiones de apoyo a procesos de reconversión
productiva y mejoras en la productividad. Estos préstamos van acompañados de
capacitación y asistencia técnica brindadas por especialistas de Nitlapan-UCA.
Este servicio es concertado y financiado por el FDL a través de su presupuesto
corriente.
Los productos de la Cartera de Desarrollo son:
Crédito Ambiental: Pretende promover cambios de manejo de fincas para mejorar
la biodiversidad y el medio ambiente. Este Crédito establece un premio que
consiste en la reducción de la tasa de interés, cuando los productores cumplen
con una serie de indicadores de impacto positivo en Biodiversidad.
Paquete Riego: Tiene como fin contribuir al incremento y estabilización de
ingresos a los productores al facilitar el acceso a fuentes de agua.
Establecimiento de plantaciones: Este crédito ofrece al cliente condiciones que le
permiten establecer nuevas o renovar las plantaciones de rubros perennes o
semiperennes como frutales, café o plátano. El objetivo es que permita acompañar
el proceso de capitalización de los clientes.
Capitalización comercial: Este crédito tiene como objetivo, darle la oportunidad a
los clientes o hijos de clientes que tengan edad de independizarse, de hacerlo a
través de un préstamo de inversión. Este crédito fortalece el desarrollo e
incremento de la competitividad de las y los microempresarios.
Paneles solares: A través de este crédito, FDL pretende atender la demanda de
pobladores de zonas rurales de todo el país, de contar con luz en sus hogares y
fincas, mediante la adquisición financiada de un sistema de generación eléctrica.
Vivienda: Este crédito tiene como objetivo dar la oportunidad a aquellos
prestatarios que desean mejorar las condiciones de su vivienda y no tienen el
capital para hacerlo. Los plazos son adecuados a las capacidad de pago de los
solicitantes y se pueden otorgara hasta 72 meses de plazo. Adicional se brinda la
asistencia técnica necesaria para la correcta construcción del inmueble. Esta
asistencia de calidad es dada por la Fundación PRODEL, sin costo alguno y
comprende, planos de construcción, asesoría antes, durante y después de la
construcción.
Metodología
FDL ha desarrollado tres metodologías para atender todos los sectores
económicos del país, y ampliar su número de clientes mujeres.
Grupos Solidarios
Esta metodología ha permitido profundizar la cartera hacia los sectores más
pobres. En el sector rural, se atienden a los campesinos de subsistencia, que
arriendan pequeñas extensiones de tierras para sembrar granos básicos, y a
mujeres que se dedican al comercio rural y a la crianza de ganado menor.
Mientras que en la zona urbana, se atiende a micro empresarios de los mercados
y barrios, los cuales son principalmente mujeres.
Individual
Con esta metodología se atienden a sectores más diversificados, quienes por los
montos prestados, deben presentar garantías fiduciarias, prendarías o
hipotecarias.
Por lo anterior, el FDL contribuye al desarrollo con sostenibilidad social y
financiera y se convertirá en un referente nacional y regional en metodologías de
financiamiento rural que favorecen al desarrollo sostenible.
Bancos comunales
Esta metodología va dirigida a los sectores de subsistencia que empiezan a salir
del umbral de pobreza y ya tienen cierta capacidad de ahorro. Es una metodología
que se empieza a implementar. Cada Banco comunal es responsable de su propia
gestión. El FDL suministra la asistencia y la capacitación para la formación de los
Bancos comunales compuestos entre 10 y 30 miembros. Inicialmente va dirigido a
clientes que realicen actividades de comercio y servicio y el monto máximo por
integrante es de C$5,500.00
Sucursales
El FDL cuenta con una red de 36 sucursales diseminadas en casi todo el territorio
nacional de Nicaragua, a través de las cuales se ofrecen servicios de crédito, pago
y envío de remesas con la empresa Western Union, y venta de microseguros.
La sucursal Río Blanco fue abierta en el año 2001 como producto de la gestión de
clientes que siendo de los municipios de Río Blanco y Paiwas, eran atendidos
desde Matiguás. A marzo del 2014, contaba con una cartera de 85 millones de
córdobas en 1300 clientes de los municipios de Río Blanco, Paiwas y Mulukukú. Al
cierre de Agosto 2014, esta cartera alcanzó los 90 millones de córdobas y 1380
clientes. Su personal es de 13 colaboradores.
4.2 DESEMPEÑO OPERATIVO DE LA SUCURSAL FDL RIO BLANCO
DURANTE LOS ULTIMOS AÑOS 2010, 2011, 2012 y 2013.
En el año 2010, después de la crisis de los bajos precios del ganado, los
movimientos de No Pago y la crisis financiera internacional, la dirección del FDL
planteó a la sucursal de Río Blanco un plan de normalización que le permitiera a
la institución en el corto plazo, poder detener la situación de mora incontrolable en
la que se encontraba.
Mediante un plan de relaciones sociales, aplicación de políticas para la atención a
clientes con problemas de pago, cambio de la gerencia de sucursal, manejo del
talento humano, uso de los mapas de riesgo, inversiones y aplicación estricta de
las políticas de crédito para los nuevos préstamos, la situación fue mejorando.
En la actualidad la sucursal es gerenciada por el Licenciado Jader Hernández y en
el mes de Agosto 2014 presenta una situación de bonanza y un excelente
desempeño.
4.2.1 Marketing
En los últimos cinco años el concepto del negocio ha sufrido cambios y se pasó de
promocionarnos como una institución sin fines de lucro a una institución sin fines
de pérdidas y esto pudo ser entendido con mayor claridad al aprobarse la ley No.
769 en donde se reconoce la importancia que tiene las Microfinanzas para la
nación.
Se delimita el mercado meta y se establece el uso de los mapas de riesgo y sus
respectivos filtros para atender solo a aquellos clientes que representan menos
riesgo para la sucursal. Para esto se maximiza en la metodología crediticia la
investigación social, los incrementos graduales y el uso correcto de las centrales
de riesgo Transunion y Sin Riego. El plan de Marketing es planificado con el
objetivo de normalización de la sucursal y no de crecimiento, paro a partir del año
2013, las autoridades del FDL que han visto como la sucursal se recupera,
establecen nuevas metas de crecimiento acordes con la bonanza de los precios
del ganado y los derivados lácteos, y además acorde con las metas globales de
aumento de la cartera agropecuaria. Todas las promociones son dirigidas a
recomponer y recuperar la cultura de pago, al cuido del medio ambiente mediante
el uso responsable del crédito y al desarrollo de la familia. Además a lograr un
balance de cartera Agropecuaria – No Agropecuaria y a la reducción de los plazos.
Se establece que la relación con los clientes es el tópico más importante para el
FDL Río Blanco y lo que permitirá a mediano plazo salir de la situación de mora y
pérdida que se encontraba la sucursal en el 2009.
A finales del 2010 la demanda comienza a crecer debido a la recuperación del
precio del ganado y de los productos lácteos pero no se compite por mercado,
más bien se busca la fidelización de los clientes ya existentes y el balance de
cartera que en el 2009 era 12% No agropecuaria hasta llegar a más del 30%.
La promoción se hace en función de la fidelización de los clientes y en las zonas
más interesantes para la sucursal, teniendo lamentablemente que prescindir de
aquellos clientes que sus unidades económicas estuviesen muy alejadas de las
vías de accesos.
En esta época se establece el slogan "Al que nos paga le seguimos financiando" y
se hace publicidad sobre la importancia del buen record tanto en los medios como
a nivel personal con los clientes al momento del desembolso, es así que se
establece la charla pre desembolso cuyo objetivo era hacer conciencia sobre la
importancia de contar con un buen record crediticio.
4.2.2 Operaciones y producción
En el año 2011 toda la red del FDL pasó de usar el sistema Merak que era un
sistema que no podía estar en línea a usar el sistema SIAF en línea de tal forma
que las operaciones están interconectadas y los cierres diarios se realizan desde
casa Matriz. Este sistema mejora los controles por políticas y por calidad a los
créditos producidos. La inversión en el sistema, capacitación al personal y en
equipos fue de 3 millones de dólares en toda la red. Este salto tecnológico permitió
un mejor seguimiento a la producción y una mejor atención a los clientes. El
organigrama tanto de todo el FDL como el de la sucursal debió de cambiar y el
área de operaciones se convirtió en un área fundamental de control y calidad
garantizando una mejor utilización de la capacidad instalada. Como efecto
negativo se dio la disminución de la producción en los primeros meses después de
instalado el sistema SIAF debido a la curva de aprendizaje.
La producción por productos fue en base a lineamientos y siguiendo el plan de
reducción de mora, fidelización de clientes, balance de cartera y calce de plazos.
Ver anexos de colocaciones por producto año 2011, 2012 y 2013.
El aseguramiento de la calidad de la cartera representó un reto debido al
fenómeno del movimiento de No Pago en los municipios atendidos por la sucursal.
Para tal fin se crearon los puestos de Jefe de operaciones y jefe de crédito. Ambos
garantes de la calidad tanto en sanidad como en la presentación y manejo de las
carpetas de crédito con miras a la regulación tanto de la CONAMI como de la
SIBOIF. El implementar mejores controles que aseguraran una mejor investigación
social en campo, el uso de dos centrales de riesgo, la distribución de
responsabilidades y la rendición de cuentas son factores que han ayudado
enormemente a la mejoría en la calidad de la cartera.
Ver anexos de calidad de cartera año 2012 y 2013
4.2.3 Inversiones
Las inversiones en la sucursal en los últimos tres años han sido las necesarias en
equipos e infraestructura. La mayor inversión se ha dado en los recursos
humanos. Con el cambio de sistema se necesitó de todo un plan de capacitación
para que el personal estuviera adiestrado en el manejo del nuevo sistema.
También se recibieron capacitaciones en diversos temas de ventas, operaciones,
seguridad e higiene, lavado de dinero, manejo del sistema de atención al cliente
SQM, elaboración de mapas de riesgo, seguridad bancaria, técnicas de cobranza,
crecimiento personal e inducción de nuevo personal. Todas las capacitaciones
fueron realizadas con presupuestos de la Casa Matriz y por esa razón no generó
costos directos para la sucursal. El costo total de Casa Matriz es prorrateado entre
las sucursales. Ver estados financieros.
En este año las inversiones eran las mínimas dadas las circunstancias del
territorio, el nivel de mora de la sucursal, y la presión del movimiento de no pago
hacia el personal y hacia las autoridades que aunque no prosperaban hacían ruido
y creaban desconfianza de las microfinancieras para seguir invirtiendo.
Sigue la situación de desconfianza y las inversiones siguen siendo de
mantenimiento y para asegurar el normal desempeño de la sucursal. A finales del
año 2011, las autoridades del FDL deciden que todos los medios de transporte
que usan los oficiales de crédito y gerentes (Motocicletas) van a ser propiedad de
dichos colaboradores y por lo tanto ya no se presupuestaran estos tipos de medio
en el presupuesto del año subsiguiente.
En este año 2012, en la defensa del plan operativo anual POA, se plantea la necesidad de que la sucursal cambie de local ya que según las inspecciones realizadas por las exigencias del Ministerio de trabajo a través de la Ley de seguridad e higiene laboral, la oficina actual presenta serios problemas de construcción y constituye un riesgo para los colaboradores y clientes. En este año no se aprueba cambio de local para el año subsiguiente pero si se decide realizar las investigaciones necesarias para poder adquirir un local propio y presupuestarlo para el POA 2013 y ejecutarlo en el año 2014.
Las inversiones en el año 2013 son mínimas pues ya la Junta directiva decidió que en el año 2014 se construirá un nuevo local y para tal fin se presupuestará en el POA 2013 la compra del predio y construcción del local. Esto se debe a los excelentes resultados de la sucursal y a las exigencias del personal, pero sobre todo de los clientes.
4.2.4 Recursos humanos
Desde Enero 2010 a Diciembre 2012, en la sucursal FDL Río Blanco la dinámica
de los recursos humanos ha estado dada por la problemática de mora de la
sucursal, la implementación del nuevo sistema y el desempeño individual de cada
funcionario.
La rotación del personal ha sido alta debido a las exigencias de la institución pero
sobre todo al temor y presión que ejerció el movimiento de No Pago. Solo hubo
separación de un colaborador, las demás se dieron por renuncias voluntarias. Algo
trascendental es que hubieron ascensos para asumir en otras sucursales cargos
de jefes de créditos.
En el año 2011 hay cambios en el organigrama de la sucursal de cara a la
regulación propuesta por la junta directiva. El servicio de seguridad se terceriza,
renuncian tres colaboradores y uno es separado de la institución debido a la
situación de la sucursal y al entorno que aun no es atractivo para hacer negocio.
Sin embargo se inicia un reordenamiento de la sucursal y se crean dos puestos de
dirección, un jefe de operaciones y un jefe de crédito. El objetivo perseguido es la
calidad de los casos y la reducción del riesgo. Se contrata nuevo personal
A inicios del año 2013 ya la situación de la sucursal ha mejorado y también de
todo el FDL en su conjunto. Por esta razón la junta directiva orienta un incremento
salarial a todos los niveles. En este año se elaboran los descriptores de puestos
para todas las áreas y se establece un modelo de evaluación de desempeño
enfocado a resultados.
A partir del 2013 la dinámica es en base al crecimiento en cartera y cliente. A la
mejora en el servicio y a ofrecer a los clientes un ventaja competitiva expresada en
la actitud del personal hacia al cliente que haga la diferencia con las demás
instituciones.
4.2.5 Finanzas
El desempeño financiero de la sucursal ha mejorado en los últimos cinco años pasando de serias pérdidas en el 2009, ligeras ganancias en el 2010, estabilización y ganancias a partir del 2011 lo que le permitieron ser elegida como la segunda mejor sucursal.
4.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA SUCURSAL
4.3.1 Cadena de valor servicio de crédito FDL Sucursal Río Blanco
4.3.2 Eslabones primarios controlables
Marketing y ventas
Esta labor es realizada por el equipo de ventas que tiene la responsabilidad de la
promoción del crédito y la creación de necesidades en el cliente y bajo los
lineamientos y orientaciones de la gerencia de negocios, el responsable en la
sucursal de esta actividad es el gerente de sucursal. Deben de establecer la
ventaja competitiva de la institución y propiamente de la sucursal sobre las demás
instituciones de Microfinanzas presentes en el territorio. Nuestra ventaja
competitiva reside en la diferenciación de nuestros productos en cuanto al valor
agregado de los productos como es la asistencia técnica a la actividad
agropecuaria y de vivienda y a la relación con nuestros clientes que hace posible
que ellos nos miren como aliados más que como simples prestatarios de servicios
financieros. A diferencia de la competencia, el FDL, pretende establecer una
relación de largo plazo con sus clientes, por tal razón el lograr posicionarse como
aliado de nuestros clientes es de suma importancia y factor de diferenciación con
la competencia.
Personal de contacto
El personal de contacto de la sucursal está dividido en el área de ventas
compuestos por los oficiales de crédito, oficial de atención al cliente y jefe de
crédito y el área de operaciones compuestos por el jefe de operaciones, oficial
operativo, personal de caja y conserjería Los servicios de asesoría legal y guardas
de seguridad, aunque tercerizados, son de suma importancia y también se
incluyen en el personal de contacto en la cadena de valor.
El cliente solicitante de crédito hace contacto de entrada con el oficial de atención
al cliente que levanta sus necesidades y el motivo de su visita. Puede si es cliente
y cumple con los requisitos resolverle y aprobarle créditos automáticos, oportunos
y precalificados hasta por un monto de US$2,000.00 mediante la aprobación del
gerente de sucursal ya hasta US$5,000,00 en crédito automático en comité por
despacho (Gerente y un oficial de crédito). Estos créditos son desembolsados en
menos de media hora. Si el cliente necesita hacer arreglos de pago o entrevistarse
con el gerente u oficial de crédito y es posible inmediatamente se hace pasar al
área de oficiales de crédito o gerencia según sea el caso.
Si el cliente solo desea entablar un reclamo o poner una queja, es atendido por el
oficial de atención al cliente haciendo uso del sistema de atención al cliente SQM,
se registra, se imprime y el cliente firma. Se le informa que la institución tiene siete
días para darle respuesta. Si la respuesta es posible dársela inmediatamente, así
se hace. Este sistema nos diferencia de la competencia y es un objetivo
estratégico del FDL en toda la red llegar a dar respuesta en menos de 5 días a las
solicitudes de crédito y en menos de 7 días a los reclamos y quejas de los clientes.
Si no es cliente le da a conocer los requisitos, le toma la solicitud y le informa que
ese mismo día o al siguiente, el oficial de crédito asignado hará contacto con el vía
telefónica para concertar una entrevista en su negocio.
Si el cliente solo necesita hacer uso de la caja pasa directo al área de caja en
donde será atendido.
Soporte físico y habilidades
Los soportes físicos que toman parte en la prestación de los servicios de crédito
de la sucursal FDL Río Blanco son los formatos de crédito tanto para los productos
agropecuarios y No agropecuarios. Estos están divididos en formatos para
microcréditos y formatos para créditos comerciales mayores a US$10,000.00,
formatos para solicitudes en grupos solidarios, esquelas de reclamos y quejas,
planes de pago, arreglos de pago, formatos de liberación de prenda, de
autorización para ser revisados en las centrales de riesgo, formato de uso de
firmas diferentes a la cédula y record de pago.
También forman parte de los soportes físicos, los recibos de caja por pagos
realizados ya sea al crédito otorgado, pagos de servicios básicos o transferencias
de dinero y el dinero mismo que se les otorga a los prestatarios.
En cuanto a la competencia, el FDL usa los formatos de acuerdo a la norma de la
SIBOIF ya que pretende convertirse en financiera regulada en los próximos años.
Esto le brinda al cliente mayor seguridad y confidencialidad en sus gestiones,
aunque se necesita de mas información y esto es aprovechado por la competencia
ya que sus formatos son más sencillos y fáciles de llenar.
Prestación
El objetivo del FDL es poder ofertar una prestación de servicios financieros que se
diferencie en la agilidad y en el compromiso de la institución por aportar al
desarrollo de sus clientes mediante el acompañamiento de asistencia técnica,
asesoría y cobertura de todas las necesidades crediticias de sus clientes. No solo
vendemos productos financieros, vendemos desarrollo. Esto es un factor de
diferenciación con la competencia que si es bien manejado se convierte en una
ventaja competitiva.
4.3.3 Eslabones primarios no controlables
Clientes
El cliente usuario del servicio de crédito es el eslabón imprescindible de la cadena,
de ahí que el objetivo de la sucursal sea la fidelización de sus mejores clientes.
Esto se logra mediante el establecimiento de políticas adecuadas, normas de
conducta para el personal de contacto y un servicio postventa que nos ayuden a
entablar una relación de largo plazo con nuestros clientes.
Los valores de la institución son fundamentales para la atención a los clientes, los
servicios de asistencia técnica tercerizados y que suministra NITLAPAN son de
calidad y monitoreados constantemente por la gerencia de sucursal y autoridades
superiores. Se realizan asambleas anuales con los clientes y se cuenta con un
sistema de atención al cliente que permite al FDL diferenciarse de la competencia
al poder dar seguimiento a los reclamos y quejas de los clientes.
Se ha implementado una segmentación de la clientela directa del FDL para poder
ser atendidos de mejor forma. El segmento de los asalariados reciben créditos
precalificados que se desembolsa de forma automática a partir del primer crédito
cancelado y cuando no hay atrasos mayores a 29 días.
Para las actividades agropecuarias, de servicio y comercio también existen los
créditos automáticos y precalificados y se ha implementado una segmentación que
va más allá de una simple segmentación por capacidad económica o actividades
a las que se dedica. Es así que el territorio dividido políticamente en municipios
con sus actividades económicas perfectamente identificadas, fue dividido por el
FDL en segmentos más particulares.
Otros clientes
Otros clientes del FDL sucursal Río Blanco son los usuarios de los servicios de
pago de servicios básicos que oferta el FDL en donde se puede pagar facturas por
servicios de luz eléctrica y teléfono. También son considerados otros clientes los
que envían y reciben remesas del servicio de Western Union.
Estos servicios adicionales nos diferencian de algunos competidores como
Fundeser y Acodep que no los tienen del todo al menos en el territorio o de FAMA
que solo cuenta con el servicio de trasferencia de dinero.
4.3.4 Eslabones de apoyo
Dirección general y de gestión humanos
Todas las actividades de la sucursal son apoyadas por la dirección general del
FDL y el área de gestión humana. El área de negocios se encarga de bajar los
lineamientos a la sucursal y de planificar las actividades de publicidad y
promoción. Las alianzas son facultad de la dirección general.
El área de operaciones se encarga del apoyo en todo lo concerniente a las
operaciones tales como el suministro de los soportes físicos y el dinero, así como
a definir los mapas de proceso que requiere el servicio financiero.
El área de TIC atiende las necesidades de software, darles mantenimiento a los
sistemas y equipos. También todo lo referente a comunicaciones y correos y a
brindar soluciones y apoyo en el manejo del sistema SIAF, SQM y otros sistemas
necesarios como el servicio en línea de pagos de servicios y Western Union con
apoyo de los dueños de estos sistemas.
El área de gestión humana se encarga del apoyo al clima laboral, del manejo de
planillas, promociones, capacitaciones, proceso de contrataciones e inducciones al
personal.
El área de infraestructura, transporte y seguridad apoya en el traslado de
materiales y personal y en la seguridad de los recursos de la institución. Es la
responsable de la contratación de los servicios tercerizados de seguridad física y
de traslados de valores. Apoya a la sucursal en lo concerniente a la higiene y
seguridad laboral y en el manejo de los riesgos físicos para el personal.
El FDL cuenta con las estructuras necesarias de apoyo que se requieren para el
correcto desempeño de la sucursal, estructuras que no son tan especializadas en
algunas instituciones de la competencia y que ayudan al FDL a tener un clima
laboral agradable y seguro, trasladando esto en forma de una mejora atención y
buena actitud hacia los clientes.
Organización interna y tecnología
La sucursal es dirigida por el gerente de sucursal Jader Hernández quien asumió
la sucursal en Septiembre del 2013, cuenta con dos aéreas. El área de ventas
conformada por el jefe de crédito, una oficial de atención al cliente y cinco
oficiales de crédito. Y el área de operaciones dirigida por la Jefe de operaciones
Tatiana Lara y que responde directamente al área de operaciones de casa matriz
y su equipo conformado por una oficial de archivo, un cajero, una conserje.
Los sistemas son administrados por casa matriz a través del ara de TIC con el
apoyo del área de operaciones de la sucursal.
Esta organización interna ayuda a la sucursal a ir reduciendo el tiempo de
respuesta al cliente y está diseñado para una mejora continua en al atención al
cliente y en la calidad del servicio, también para poder cumplir con las normas
establecidas por la CONAMI y en un futuro por la SIBOIF. Todo esto le da a la
unidad de negocios FDL Río Blanco una excelente imagen hacia los clientes, los
competidores y las instituciones reguladoras del sector.
Infraestructura y ambiente
La oficina en donde funciona la sucursal es rentada pero cumple con los requisitos
básicos y de uniformidad que persigue la institución. Cuenta con una área de
espera, área de caja, área de servicio al cliente, sala legal, oficina del jefe de
operaciones, oficina del gerente, oficina del jefe de crédito, sala de oficiales de
crédito, área de archivo, bóveda, servicios higiénicos y cocina. Las normas de
seguridad son las apropiadas para el negocio. Casa matriz está en el proceso de
construcción de un local propio que tenga las características de estandarización,
confort y seguridad para colaboradores y clientes. Una vez finalizado esta
construcción y ocupado para el desempeño de las funciones de la sucursal, dará
una imagen de mayor solidez a sus clientes y competidores.
Fondeo y Abastecimiento
El abastecimiento tanto de dinero como de formatos, papelería y equipos es
suministrado por casa matriz y se hace en base a un plan operativo anual
elaborado para cada año de operaciones. Estos fondos son suministrados por
fondeadores internacionales y nacionales. El costo de estos fondos cobrados a
casa matriz son trasladados a la sucursal como gastos financieros. El contar con
suficientes recursos monetarios nos diferencia de la competencia en el mismo
grupo estratégico que en épocas del año carece de fondos.
4.3.5 Aspectos de la cadena de valor con relación a la competencia.
De las Instituciones de microfinanzas presentes en el territorio es la única que
cuenta con un sistema de atención al cliente que permite monitorear el tiempo de
respuestas a las quejas de los clientes. Cada reclamo y queja debe de ser
respondida y resuelta en período no mayor a 3 días o 7 días en los casos más
complejos. El gerente es el responsable ante las autoridades superiores para que
el proceso funcione en un 100%.
El servicio postventa del microcrédito es de suma importancia para la recuperación
del crédito. En el caso de los clientes ganaderos que reciben asistencia técnica de
NITLAPAN, la calidad de la asistencia representa una garantía de recuperación.
Este servicio es pagado por el FDL pero en la actualidad se pretende que este sea
un servicio pagado por el cliente.
Las supervisiones postventas son un mínimo de tres en todos los créditos. La
primera es para asegurar que la inversión se realizó y se realiza en los primeros
tres meses, la segunda visita es a los 6 meses y se realiza para monitorear si el
entorno del negocio no ha cambiado y la tercera se realiza a los 10 meses para
realizar recordatorio de pago, actualizar información financiera y/o realizar una
nueva inspección para un nuevo crédito. En estas vistas se identifican y se crean
nuevas necesidades y se les da respuesta oportuna a los clientes si tienen
necesidad de un nuevo crédito paralelo, de oportunidad o automático. Cualquier
problema que tenga el cliente es identificado en estas visitas y se le da solución en
la medida de lo posible y de acuerdo a las políticas de la institución. Este
procedimiento asegura la fidelización de los clientes y ninguna institución en el
territorio tiene este nivel de relación con sus clientes. Sin embrago este
procedimiento si no es hábilmente realizado puede causar malestar en la clientela.
El principal proveedor y abastecedor de la sucursal es la Casa Matriz quien
asegura los fondos, materiales y equipos necesarios para realizar las operaciones.
Sin embargo, a nivel de sucursal se debe de manejar la relación con NITLAPAN
que es el principal proveedor y aliado que brinda asistencia técnica a los clientes
ganaderos y comerciales del FDL y además también brinda el servicio de
asistencia técnica. Cualquier deficiencia en este servicio tercerizados, afecta
negativamente la calidad del servicio prestado por el FDL.
Las compras directa de la sucursal son mínimas y solo de emergencia. No se
pueden realizar compras que sobrepasen los C$3,000.00. El abastecimiento se
centraliza desde casa matriz.
La sucursal, como toda la red, funciona con el sistema SIAF, que es un sistema en
línea que permite cualquier operación en cualquier sucursal. También los pagos
de los clientes pueden ser recibidos en centros de Western Union que no estén
ubicados en oficinas de la competencia. Este servicio de recepción de pagos en
línea y a través de Western Union es una diferenciación clara de las demás
instituciones de microfinanzas pero puede hacer que la calidad del servicio se
deteriore si el personal de Western Union no atiende bien a los clientes del FDL.
En cuanto a los recursos humanos, en el capítulo de la cadena de valor dedicado
a este eslabón podemos apreciar que la rotación se ha dado por la presión que
representó la crisis y el movimiento de No Pago y que solo un colaborador fue
separado de su puesto. Los guardas de seguridad que salieron de la sucursal aun
siguen laborando en la empresa (C y V) que ahora brinda el servicio de seguridad.
Mediante una asesoría que brinda la empresa Abaco sobre gestión de talento
humano, se diseñaron los descriptores de los puestos, se diseñó una nueva
evaluación de desempeño enfocada en resultados que actualmente ha sido puesta
en prueba y ha agregado cierto grado de presión sobre el personal.
Todos los empleados de la sucursal tiene derecho a becas de profesionalización a
partir del primer año de laborar para el FDL y se les paga diplomado y maestría a
las jefaturas de la sucursal.
Todos los gastos de la sucursal están presupuestados y aprobados por la
dirección superior.
La sucursal cuenta con todos los manuales y políticas establecidas por la
institución. El personal conoce el reglamento interno, el código de conducta, las
políticas de beneficio al personal. La comisión mixta vela por la seguridad e
higiene de los trabajadores.
4.3.6 Matriz VRIO
De acuerdo a la Matriz VRIO podemos decir que las ventajas competitivas reales
del FDL sucursal Río Blanco son:
La alianza estratégica con NITLAPAN, ya que esta alianza es única, permite
brindar asistencia técnica de calidad a los productores agropecuarios, le da valor
agregado al crédito y es imposible de imitar ya que NITLAPAN es una institución
hermana de FDL, es incluso el origen del FDL y sus autoridades superiores son
las mismas, los Jesuitas y esto hace que esta alianza sea única e imposible de
concretar por otras instituciones. Las dos instituciones comparten los mismos
valores y la misma filosofía Ignaciana de respeto al medio ambiente y dedicación a
los más pobres.
La marca FDL que en el territorio cobró incluso más relevancia al mantenerse, la
sucursal, a pesar del Movimiento de No pago, de sus agresiones, de las pérdidas
económicas. El cliente identifica al FDL como un aliado, como una institución que
está a su lado en las buenas y en las malas. Que le asesora en la búsqueda de
soluciones. El FDL es visto también por las autoridades municipales de los tres
municipios (Río Blanco, Paiwas y Mulukukú) como un actor de gran importancia en
el municipio. Es invitado a participar de los Comité de desarrollo municipal, a los
actos de gobierno, a las celebraciones religiosas. La marca FDL es inimitable.
La imagen de la empresa les da confianza a sus clientes. Compite con los grandes
Bancos, y puede también atender a los más pequeños. Esa imagen, el FDL, la ha
conseguido luego de 15 años de estar permanentemente en el territorio y esta
imagen se ha vuelto un recurso inimitable.
4.4 PERSPECTIVAS DE LA SUCURSAL Desde la gerencia de negocios: El territorio y su dinámica económica hacen que
la sucursal deba de crecer en clientes y cartera, por esa razón se le está pidiendo
que para aprovechar los buenos precios del ganado y los derivados lácteos,
aumente su cartera ganadera con sanidad. Para esto se les dotará de un moderno
edificio que cumpla con todas las normas de estandarización e imagen
emprendida por el FDL y de todos los recursos necesarios tanto humanos,
financieros y tecnológicos para que el crecimiento sea el esperado. (Hebert Hernández Gerente de negocios FDL)
Desde la gerencia de sucursal: La demanda de crédito crecerá en el corto plazo
y el reto es lograr ser más ágil en la prestación del servicio. Actualmente los
clientes nos ven como una solución a sus problemas pero siempre critican que nos
somos tan rápidos a como nos promocionamos. El sistema SQM y la correcta
planificación y seguimiento hará que el tiempo de respuesta a los clientes se vaya
reduciendo hasta llegar a los 5 días que pretende nivel central. (Jader Hernández, Gerente de la sucursal)
Desde el área de ventas: Los procedimientos y el uso del sistema SIAF (debido a
que los oficiales incluyen los casos) nos han obligado a estar más tiempo en la
oficina. Esto quita tiempo de calidad que se les puede dar a los clientes, en un
futuro el FDL debe de explorar la posibilidad que haya personal dedicado única y
exclusivamente a incluir los casos para que el personal de venta se dedique a
producir. (Mario Guerrero, Oficial de crédito)
Desde los clientes: El FDL en Río Blanco ha crecido en los últimos años, el
haberse quedado financiando en el período de la crisis de los no pago, le dio una
mejor imagen de solidez, el proceso de regulación del FDL para convertirse en
Financiera regulada podría hacer que la misión y visión del FDL se pierda al dejar
de atender a los más pobres, sin embargo la posibilidad de captar recursos del
público haría que pueda ofertar los créditos a precios más bajos a los clientes que
necesitan montos altos y absorber altos costos de operación para poder seguir
atendiendo a los solicitantes con menos recursos. (Neyman Díaz, cliente FDL y presidente del centro de acopio El Toro de la cooperativa de servicios múltiples NICACENTRO)
Desde los proveedores: La sucursal FDL Río Blanco ha pasado la prueba de
fuego. Pasó de ser la más afectada por el fenómeno de los no pagos en el 2009 a
ser una de las más sanas e interesantes para la colocación de créditos
agropecuarios y turísticos con impacto ambiental.
5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO E INTERNO
Actualmente el entorno es amigable al FDL sucursal Río Blanco y es por eso
necesario conocer sus fortalezas y debilidades para saber cómo está preparado
para el aprovechamiento de las oportunidades de negocios y en que hay que
mejorar para lograr los objetivos propuestos de fidelización de la clientela,
cumplimientos del plan de cartera y clientes y ser percibidos por todos sus
stakeholders como una institución diferente que aporta al desarrollo de los
territorios en donde opera.
Fortalezas
Alianza estratégica con NITLAPAN que brinda el servicio de asistencia técnica
tanto a productores ganaderos como comerciantes y que nos diferencia de las
demás instituciones de crédito en el territorio. El FDL vende desarrollo.
El personal de contacto trabaja en función de la fidelización del cliente, esto ayuda
a que la calidad del servicio sea muy alta.
Se cuenta con un sistema de atención al cliente que nos permite poder monitorear
el tiempo de respuesta a las quejas y reclamos de los clientes.
La sucursal cuenta con los Fondos suficientes para cumplir con su plan de créditos
para el año 2014. Los fondos para los próximos tres años están garantizados.
Los créditos ambientales nos brindan una diferenciación que es bien vista por las
autoridades de los municipios atendidos (Río Blanco, Mulukukú y Paiwas).
El FDL está en la posibilidad financiera y tecnológica de atender todas las
necesidades crediticias de nuestros clientes. Los créditos automáticos pueden
procesarse en menos de 10 minutos.
La sucursal ha creado una segmentación que contempla la actividad actual del
cliente y su visión y perspectiva de desarrollo. El cliente por esta razón nos ve
como un aliado y no como un simple prestador de dinero.
La capacidad de aprobación de la sucursal es de hasta US$10,000.00 por cliente
lo que nos da una posibilidad de agilidad en la resolución de las solicitudes que no
tienen las demás instituciones de crédito del territorio incluyendo los Bancos.
Lo clientes perciben al FDL Río Blanco como una institución aliada, que les
resuelve sus problemas de crédito y que le brinda valor agregado por medio de la
asistencia técnica a sus negocios y fincas.
La Ley de fomento y regulación de las microfinanzas reconoce la labor de las
microfinancieras y el Movimiento de No pago ha perdido su razón de ser en el
territorio.
La regulación como Financiera regulada por la SIBOIF dará a la institución la
posibilidad de atender a clientes más capitalizados y a captar ahorros por lo que
podrá ofertar productos más baratos.
Debilidades
En este año 2014 se comenzará a cobrar el servicio de asistencia técnica a los
clientes. Esto si no es bien manejado puede ser percibido como un costo y no
como un beneficio. La calidad de la asistencia técnica debe de mejorar. La
competencia va a usar este aspecto para venderse como una alternativa más
barata.
Debido a la estrategia de relación con el cliente, el crédito puede volverse tedioso
si el personal de contacto no tiene las habilidades necesarias para interactuar con
el cliente. La competencia nos ataca por este aspecto ofreciendo a los clientes un
crédito sin muchas complicaciones, trámites sencillos y cero seguimientos. Nos
tildan de desconfiados y hostigadores ya que nuestros procedimientos exigen
muchas visitas postcréditos. Esto nos dificulta establecer nuevas relaciones con
nuevos clientes.
Los pagos a los clientes ganaderos se calculan en base al flujo de efectivo y aun
existe resistencia de los clientes a esta forma de pago. Otras instituciones prestan
al plazo y hasta 15 meses lo que les permite a los clientes aprovechar más el
dinero prestado.
El procedimiento de alto control de calidad es visto por el personal de venta como
un atraso al estar preocupados por aspectos de forma como por ejemplo el evitar
manchones.
La agilidad en el otorgamiento de los créditos sigue siendo el talón de Aquiles de
la sucursal. En promedio se está tardando 12 días en dar respuestas en los
créditos menores a US$10,000.00 y 10 días en los créditos mayores a
US$10,000.00.
La complejidad del crédito puede ser un problema para los colaboradores nuevos
ya que se requiere de una gran habilidad de comunicación, carisma y personalidad
para poder crear y mantener una estrecha relación con el cliente.
El 67% de la cartera de la sucursal se encuentra colocada en créditos con montos
mayores a US$10,000.00 y es en este segmento que los Bancos están
interesados en entrar. La tasa de interés del FDL (18% al 23%) no es competitiva
en este segmento ya que los Bancos cobran hasta el 10%.
El Sistema de administración de créditos exige mucho tiempo de aprendizaje y
esto deteriora el servicio.
Las distancias para acceder a los clientes son largas y los caminos de
penetración se deterioran continuamente, esto reduce la agilidad de respuesta y
aumenta el costo de operación.
La gestión legal para la recuperación de los créditos en mora o saneados es débil
y no resuelve.
Oportunidades
La bonanza del sector ganadero y de los derivados lácteos es la oportunidad más
importante para el crecimiento de cartera ganadera tanto en monto como en
clientes.
Surgimiento de nuevas necesidades financieras de los clientes como resultado de
una mayor liquidez del territorio.
Surgimiento de nuevos negocios en el territorio como resultado de la bonanza en
la actividad ganadera y al avance del proyecto Tumarín que ha generado el
surgimiento de nuevos poblados.
Clientes desatendidos por retiro de competidores históricos como la Fundación
Jose Nieboroski y el Banex que dejó un sinnúmero de buenos clientes que pueden
ser captados por el FDL.
Oferta de diversas fuentes de financiamiento ya que los Fondeadores están
nuevamente interesados en invertir en el territorio.
Alianzas locales con actores económicos del territorio tales como las tres alcaldías
municipales, cooperativas de acopio de leche, vicariato de Bluefields y otros
actores locales.
Amenazas Débil aplicación del marco legal a los clientes que incumplan sus compromisos de
pago. Los Jueces actúan en base a criterios coyunturales o políticos y no en base
a las leyes.
Incremento de la mora por de contagio de los buenos clientes al ver que los
clientes que dejan de pagar sus deudas no se les puede aplicar las leyes y
obligarlos a pagar.
Aparición de nuevos y mejorados competidores atraídos por la dinámica del sector
ganadero en el territorio y al efecto positivo de esta bonanza en otros sectores
económicos.
Aparición de productos sustitutos, con procedimientos sencillos que provoquen
sobreendeudamiento de los clientes y potenciales clientes del FDL.
El cambio climático sigue siendo una amenaza latente para el sector agropecuario
La corrupción del sistema legal y de los registros departamentales encarecen el
servicio y la recuperación de los créditos.
La garantía mayormente ofrecida (Prenda sobre ganado) es débil a la hora de
ejecutarla. Puede deteriorarse la calidad de la cartera en los créditos garantizados
con este tipo de prenda.
Fuentes de ventaja competitiva
Se logra identificar en la cadena de valor varias fuentes de ventaja competitiva:
Al contar con un sistema moderno y que facilita la administración de los créditos,
se puede aprovechar las economías de escala y reducir los costos de operación y
a si poder ofertar productos crediticios a menor costo. Los créditos automáticos,
precalificados y oportunos son producto de esta economía de escala que se da en
el FDL y que debido a que su costo es menor se podrían ofertar a menor costo.
Ya se ha identificado que si se produjeran mayor número de créditos menores a
US$5,000 se podría bajar el costo a este producto en particular.
El aspecto anterior junto a un buen manejo del sistema de atención al cliente
SQM, nos permite poder reducir el tiempo de respuesta a los clientes. Si el FDL
Río Blanco logra llegar a un tiempo de respuesta menor a cinco días en promedio
esta ventaja temporal se convertirá en una ventaja competitiva muy difícil de
imitar. Ya existen productos en el FDL que su tiempo de respuesta es de apenas
30 minutos tales como los precalificados para los asalariados y automáticos en el
sector comercio y servicio.
Los convenios con las alcaldías municipales son fuente de ventaja competitiva al
reducir los costos de operación y poder tener clientes cautivos que son de fácil
administración si se considera un convenio de hasta 200 clientes como un solo
cliente. La ventaja competitiva en este caso es la agilidad, la relación y podría
incluso reducirse el precio del producto.
Las alianzas son ya fuente de ventajas competitivas. El valor agregado que da la
Alianza con NITLAPAN y TECNOSERVE al crédito en forma de asistencia técnica
de calidad es bien vista por la mayoría de los clientes y las autoridades del
municipio. Ayuda a manejar la cartera con sanidad y garantiza en un futuro la
intensificación de las actividades agropecuarias y poder entablar una relación de
largo plazo con los clientes.
6. PLAN ESTRATÉGICO FDL RÍO BLANCO
A partir del análisis externo e interno de la sucursal FDL Río Blanco se hace
necesario la elaboración de un plan estratégico para los años 2014 -2017. Este
plan estratégico debe de ser cuantitativo, manifiesto y temporal. Cuantitativo
porque indica los objetivos numéricos de la unidad de negocios, manifiesto porque
especifica las políticas y líneas de actuación para conseguir esos objetivos y
temporal porque solamente es válido para el período 2014-2017.
6.1 Declaración de la Misión y Visión de la Empresa
Misión: El Fondo de Desarrollo Local (FDL) es una asociación sin fines de lucro,
creado por el instituto de investigación NITLAPAN – UCA, con el propósito de
prestar servicios financieros al micro, pequeños y medianos empresarios del
campo y la ciudad , que les permita mejorar su nivel de vida y puedan salir de la
pobreza
Para cumplir con su misión el FDL cuenta con recursos humanos calificados y
competentes, con infraestructura y tecnología apropiada, cuenta con aliados
estratégicos que trabajan por el desarrollo nacional y local.
Por lo anterior, el FDL contribuye al Desarrollo local con Sostenibilidad Social y
Financiera.
Para la elaboración del plan estratégico de la sucursal se elabora una visión
aplicable a la unidad de negocios para el período 2014-2017 en los territorios de
Mulukukú, Río Blanco y Paiwas la cual fue hecha en base al árbol de visión. (Ver
anexos.
Visión del FDL sucursal Río Blanco: El FDL Río Blanco, como parte de la red
del FDL nacional tiene como visión a diciembre 2017, convertirse en la institución
más ágil en dar respuesta a sus clientes y de esta forma incrementar con calidad
la cartera en saldo y clientes y así llevar la prestación de servicios de crédito rural
y urbano a pequeños y medianos empresarios financiándoles capital de trabajo e
inversión, con sostenibilidad financiera y social en los municipios de Mulukukú,
Paiwas y Río Blanco, contribuyendo de esta forma al liderazgo que pretende el
FDL a nivel nacional.
Para ello requerirá de recursos humanos calificados, competentes y
comprometidos con el desarrollo de la localidad; además establecerá vínculos con
instituciones nacionales para la captación de recursos y asesoría técnica con otras
organizaciones afines.
Matriz axiológica FDL Río Blanco
Tabla 16 Matriz axiológica para la elaboración de valores institucionales FDL Río Blanco. Fuente FDL Río Blanco
Valores:
Equidad en el acceso a los Servicios
Ética profesional
Espíritu de servicio
Respeto
Compromiso con el desarrollo de la comunidad
Honradez
Transparencia en el servicio brindado.
Tolerancia Ideológica
Eficiencia y Eficacia.
6.2 Establecimiento de Objetivos estratégicos FDL Río Blanco
Visión y Misión Objetivo estratégico Descripción del objetivo estratégico
Misión: El Fondo de Desarrollo Local (FDL) es una asociación sin fines de lucro, creado por el instituto de investigación NITLAPAN – UCA, con el propósito de prestar servicios financieros al micro, pequeños y medianos empresarios del campo y la ciudad , que lespermita mejorar su nivel de vida y puedan salir de la pobreza Para cumplir con su misión el FDL cuenta con recursos humanos calificados y competentes, con infraestructura y tecnología apropiada, cuenta con aliados estratégicos que trabajan por el desarrollo nacional y local. Por lo anterior, el FDL contribuye al Desarrollo local con
Aumentar la cartera en un 50% con relación al año base durante el periodo 2014-2017
Incremento de cartera a Diciembre 2017: 50% Equivalente a un saldo de cartera
de US$ 5,330,216.55. Se pretende lograr este objetivo incrementando con relación al año base, en el año 2014 un
20%, 2015 un 35%, 2016 un 45% y 2017 un 50%. Las acciones para lograr este objetivo es el aumento de la fuerza de ventas mediante la contratación de un
oficial de crédito año con año hasta completar cuatro oficiales en los cuatro
años del plan. Además se firmarán convenios comerciales con las tres
alcaldías del territorio y el Vicariato de Bluefields ya que son los empleadores más importantes del territorio y con los que es posible la firma de convenios ya
que los pagos son en efectivos y se posibilita la deducción de los pagos vía
planilla. Para que este aumento sea también absorbido por el sector
ganadero, se firmará convenio con NITLAPAN.
Sostenibilidad Social y Financiera. Con instituciones nacionales para la captación de recursos y asesoría técnica con otras organizaciones afines. Visión del FDL sucursal Río Blanco : El FDL Río Blanco, como parte de la red del FDL nacional tiene como visión a diciembre 2017, convertirse en la institución más ágil en dar respuesta a sus clientes y de esta forma incrementar con calidad la cartera en saldo y clientes y así llevar la prestación de servicios de crédito rural y urbano a pequeños y medianos empresarios financiándoles capital de trabajo e inversión, con sostenibilidad financiera y social en los municipios de Mulukukú, Paiwas y Río Blanco, contribuyendo de esta forma al liderazgo que pretende el FDL a nivel nacional.
Para ello requerirá de recursos humanos calificados, competentes y comprometidos con el desarrollo de la localidad; además establecerá vínculos con instituciones nacionales para la captación de recursos y asesoría técnica con otras organizaciones afines.
Incrementar en un 70% el número de clientes activos con relación al año base durante el periodo 2014-2017
Incremento de número de clientes a Diciembre 2014: 70% Equivalente a
2,266 clientes. Se pretende lograr este objetivo incrementando con relación al
año base, en el año 2014 un 30%, 2015 un 48%, 2016 un 60% y 2017 un 70%. Las acciones para lograr este objetivo
son la promoción y publicidad en comunidades, realización de asambleas anuales en cada uno de los municipios.
Reducción de la cartera en riesgo del 0.10% anual sobre el año base durante el período 2014-2017 hasta llegar al 2.64% en Diciembre del 2017
Reducción de la cartera en riesgo a Diciembre 2017: 2.64%. Este objetivo se pretende lograr mediante la reducción de la cartera en riesgo en 0.10% anual. La
reducción de la cartera en riesgo permitirá a la fuerza de venta
concentrarse en realizar buenas colocaciones con excelente calidad y en
poder hacer uso del nuevo producto ganadero automático ya que los clientes que lo pueden comprar son aquellos que tengan excelente record crediticio. Las
acciones para lograr este objetivo son la actualización y uso de los mapas de
riesgo, el uso de dos centrales de riesgo por crédito para colocar créditos con
calidad y el realizar de forma minuciosa todo el proceso del crédito para reducir
riesgo. Desarrollo de un producto ganadero
Tiempo de respuesta a Diciembre 2017: 5 días. El desarrollo de un producto
ganadero automático nos ayudará a que
automático para
aumentar de la cartera
Agropecuaria en 2.5% anual sobre el año base durante
el período 2014-2017
el promedio en días de respuesta de forma general se vaya reduciendo hasta
llegar a 5 días máximos. El tiempo de respuesta del crédito automático
ganadero será de menos de una hora. Las acciones para lograr este objetivo
es la contratación de un oficial de atención al cliente, de tal forma que en el
2015 ya haya dos en la sucursal para poder dar respuesta a la demanda de
este nuevo producto. La firma de convenios con TECNOSERVE y dos centros de acopio de leche son otras
acciones que ayudarán al logro de esta estrategia de desarrollo de productos y a
este objetivo estratégico.
Cuadro No. 4 Establecimientos de objetivos estratégicos FDL Río Blanco. Fuente FDL Río Blanco
6.3 Planteamiento de Estrategias FDL Río Blanco
Objetivo estratégico Estrategia Descripción de la estrategia
Aumentar la cartera en un 50% con relación al año base durante el periodo 2014-2017
Penetración de Mercado
Estrategia de penetración de mercado. Crecimiento en los segmentos y territorios de la Unidad de negocio hasta llegar a 50% de aumento de la cartera con relación al año base 2013.
Incrementar en un 70% el número de clientes activos con relación al año base durante el periodo 2014-2017
Penetración de Mercado
Estrategia de penetración de mercado. Crecimiento en los segmentos y territorios de la Unidad de negocio hasta llegar a 70% de aumento del número de cliente con relación al año base 2013.
Reducción de la cartera en riesgo del 0.10% anual sobre el año base durante el período 2014-2017 hasta llegar al 2.64% en Diciembre del 2017
Penetración de Mercado
Estrategia de penetración de mercado. Crecimiento con calidad mediante la reducción de la cartera en riesgo en 0.10% anual hasta llegar a 2.64% de cartera en riesgo a Diciembre 2017.
Desarrollo de un producto ganadero automático para aumentar de la cartera Agropecuaria en 2.5% anual sobre el año base durante el período 2014-2017
Desarrollo de productos
Estrategia de desarrollo de un producto ganadero automático dirigido al segmento de los pequeños ganaderos que ya son clientes y que tienen más de 3 créditos cancelados (Monto hasta US$5,000) con una tasa del 2% mensual
Cuadro No. 5 Planteamientos de estrategias FDL Río Blanco. Fuente FDL Río Blanco
6.4 Plan de acción FDL Río Blanco
Tabla 17 Plan de acción FDL Río Blanco. Fuente FDL Río Blanco
6.5 Control y evaluación de las estrategias FDL Río Blanco
CMI FDL Río Blanco para la estrategia de Desarrollo de productos
Tabla 18 CMI FDL Río Blanco Estrategia de desarrollo de productos.. Fuente FDL Río Blanco
CMI FDL Río Blanco para la estrategia de Penetración de mercado
Tabla 19 CMI FDL Río Blanco Estrategia de Penetración de mercado. Fuente FDL Río Blanco
CMI global FDL Río Blanco para las dos estrategias
Tabla 20 CMI global FDL Río Blanco para las dos estrategias. Fuente FDL Río Blanco
6.6 Presupuesto
Se estima un presupuesto de US$191,529.01 para la implementación del plan
estratégico propuesto. Se establecen dos estrategias y cinco objetivos
estratégicos.
Presupuesto por estrategia
Tabla 21 Presupuesto por estrategia FDL Río Blanco. Fuente FDL Río Blanco
Presupuesto por objetivo estratégico
Tabla 22 Presupuesto por objetivo estratégico FDL Río Blanco. Fuente FDL Río Blanco
Hay que señalar que el presupuesto para operaciones de la sucursal FDL Río
Blanco para un año de operaciones es de US$202,015 y el presupuesto para el
pan estratégico para cuatro años es de US$191,529.01 por lo que al distribuir el
presupuesto del plan estratégico en los cuatro años, significa un aumento de
US$47,822.25. El aumento de los ingresos esperados es equitativo con el
aumento de la cartera propuesta.
Año Cartera Incremento Utilidades esperadas 2013 3553,477.70 0 273,210.53 2014 4264,173.24 1.2 327,852.63 2015 4797,194.90 1.35 368,834.21 2016 5152,542.67 1.45 396,155.27 2017 5330,216.55 1.5 409,815.79
Cuadro No.6 Utilidades esperadas. Fuente FDL Río Blanco
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La estrategia competitiva y las cinco fuerzas de Porter
Revisado el 06 de Marzo del 2014
http://www.elmundo.com.ve/firmas/moises-bittan/la-estrategia-competitiva-y-las-cinco-fuerzas-de-p.aspx
Cadena de valor de Gustavo Alonso
Revisado el 07 de Marzo del 2014
http://ebookbrowsee.net/marketing-servicios-cadena-de-valor-up-gustavo-alonso-pdf-d114467949
Matriz VRIO Curso básico de estrategia empresarial
Revisado el 16 de Septiembre del 2013
http://www.aulafacil.com/cursos/l20774/empresa/estrategia/curso-basico-de-estrategia-empresarial/modelo-vrio
El FMI nos ve sobre líneas rectas (Blog de Nestor Avendaño)
Revisado el 25 de Marzo del 2014
https://nestoravendano.wordpress.com/tag/economia-de-nicaragua/
FONDO DE DESARROLLO LOCAL. (Octubre de 2012). Metodologias de Credito. . Managua.
FONDO DE DESARROLLO LOCAL (Mayo 2013) Manual de políticas de crédito Managua.
(Hernández , 2014, Perspectivas de la sucursal)
(Guerrero, 2014, Problemas en el proceso y el sistema SIAF)
(Diaz, 2014, Pérdida de la misión del FDL al convertirse en Financiera)
(Hernández, 2014, Perspectivas de la sucursal FDL Río Blanco)
ANEXOS
Ficha de la institución
Anexo 1 Ficha de la institución
Municipio de Mulukukú
Anexo 2 Municipio de Mulukukú.
Municipio de Paiwas
Anexo 3 Municipio de Paiwas
Municipio de Río Blanco
Anexo 4 Municipio de Río Blanco
Colocaciones por productos año 2011
Anexo 5 Colocaciones FDL Río Blanco año 2011 Fuente FDL Sucursal Río Blanco
Colocaciones por productos año 2012
Anexo 6 Colocaciones FDL Río Blanco año 2012 Fuente FDL Sucursal Río Blanco
Colocaciones por productos año 2013
Anexo 7 Colocaciones FDL Río Blanco año 2013 Fuente FDL Sucursal Río Blanco
Calidad de cartera año 2012
Anexo 8 Calidad de cartera FDL Río Blanco año 2012 Fuente FDL Sucursal Río Blanco
Calidad de cartera año 2013
Anexo 9 Calidad de cartera FDL Río Blanco año 2013
Flujo del crédito FDL
Anexo 10 Flujo del crédito FDL
Organigrama general
Anexo 11 Organigrama general FDL
Organigrama de la sucursal
Anexo 12 Organigrama de la sucursal FDL Río Blanco
Matriz FODA
Fortalezas (F)
Debilidades (D)
F1. Alianza estratégica con NITLAPAN que brinda el servicio de asistencia técnica tanto a productores ganaderos como comerciantes y que nos diferencia de las demás instituciones de crédito en el territorio. El FDL vende desarrollo.
D1. En este año se comenzará a cobrar el servicio de asistencia técnica a los clientes. Esto si no es bien manejado puede ser percibido como un costo y no como un beneficio. La calidad de la asistencia técnica debe de mejorar. La competencia va a usar este aspecto para venderse como una alternativa
más barata.
F2. El personal de contacto trabaja en función de la fidelización del cliente, esto ayuda a que la calidad del servicio sea muy alta.
D2. Debido a la estrategia de relación con el cliente, el crédito puede volverse tedioso si el personal de contacto no tiene las habilidades necesarias para interactuar con el cliente. La competencia nos ataca por este aspecto ofreciendo a los clientes un crédito sin muchas complicaciones, trámites sencillos y cero seguimientos. Nos tildan de desconfiados y hostigadores ya que nuestros procedimientos exigen muchas visitas postcréditos. Esto nos dificulta establecer nuevas relaciones con nuevos clientes.
F3. Se cuenta con un sistema de atención al cliente que nos permite poder monitorear el tiempo de respuesta a las quejas y reclamos de los clientes.
D3. Los pagos a los clientes ganaderos se calculan en base al flujo de efectivo y aun existe resistencia de los clientes a esta forma de pago. Otras instituciones prestan al plazo y hasta 15 meses lo que les permite a los clientes aprovechar más el dinero prestado.
F4. La sucursal cuenta con los Fondos suficientes para cumplir con su plan de créditos para el año 2014. Los fondos para los próximos tres años están garantizados.
D4. El procedimiento de alto control de calidad es visto por el personal de venta como un atraso al estar preocupados por aspectos de forma como por ejemplo el evitar manchones.
F5. Los créditos ambientales nos brindan una diferenciación que es bien vista por las autoridades de los municipios atendidos (Río Blanco, Mulukukú y Paiwas).
D5. La agilidad en el otorgamiento de los créditos sigue siendo el talón de Aquiles de la sucursal. En promedio se está tardando 12 días en dar respuestas en los créditos menores a US$10,000.00 y 10 días en los créditos mayores a US$10,000.00.
F6. El FDL está en la posibilidad financiera y tecnológica de atender todas las necesidades crediticias de nuestros clientes. Los créditos automáticos pueden procesarse en menos de 10 minutos.
D6. La complejidad del crédito puede ser un problema para los colaboradores nuevos ya que se requiere de una gran habilidad de comunicación, carisma y personalidad para poder crear y mantener una estrecha relación con el cliente.
F7. La sucursal ha creado una segmentación que contempla la actividad actual del cliente y su visión y perspectiva de desarrollo. El cliente por esta razón nos ve como un aliado y no como un simple prestador de dinero.
D7. El 67% de la cartera de la sucursal se encuentra colocada en créditos con montos mayores a US$10,000.00 y es en este segmento que los Bancos están interesados en entrar. La tasa de interés del FDL (18% al 23%) no es competitiva en este segmento ya que los Bancos cobran hasta el 10%.
F8. La capacidad de aprobación de la sucursal es de hasta US$10,000.00 por cliente lo que nos da una posibilidad de agilidad en la resolución de las solicitudes que no tienen las demás instituciones de crédito del territorio incluyendo los Bancos.
D8. El Sistema de administración de créditos exige mucho tiempo de aprendizaje y esto deteriora el servicio.
F9. Lo clientes perciben al FDL Río Blanco como una institución aliada, que les resuelve sus problemas de crédito y que le brinda valor agregado por medio de la asistencia técnica a sus negocios y fincas.
D9. Las distancias para acceder a los clientes son largas y los caminos de penetración se deterioran continuamente, esto reduce la agilidad de respuesta y aumenta el costo de operación.
F10. La Ley de fomento y regulación de las microfinanzas reconoce la labor de las microfinancieras y el Movimiento de No pago ha perdido su razón de ser en el territorio.
D10. La gestión legal para la recuperación de los créditos en mora o saneados es débil y no resuelve.
F11. La regulación como Financiera regulada por la SIBOIF dará a la institución la posibilidad de atender a clientes más capitalizados y a captar ahorros por lo que podrá ofertar productos más baratos.
Oportunidades (O) Estrategia (FO) Estrategia (DO) O1. La bonanza del sector ganadero y de los derivados lácteos es la oportunidad más importante para el crecimiento de cartera ganadera tanto en monto como en clientes.
FO1.- La alianza con NITLAPAN representa una ventaja competitiva en el crecimiento en la cartera ganadera al intensificar la actividad por medio de la asistencia técnica de calidad y el otorgamiento de créditos ambientales(F1, F5, F9, O1)
DO1.- Mejorar el proceso del crédito para garantizar que la asistencia técnica contratada sea de la calidad requerida y así sea percibida como un valor agregado y no como un gasto. (D1, O1)
FO2.- Las sucursal cuenta con los fondos suficientes para crecer en la cartera ganadera tanto en clientes como en monto (F4, O1)
D02 - Mejora en los procesos para ser más agiles en el otorgamiento del crédito en menos de 5 días. De esta forma se competirá con los Bancos en los créditos mayores a US$10,000 y con las otras microfinancieras en los créditos menores a US$10,000.00 (D5, D7, O1)
FO3.- Crecimiento en clientes y montos aprovechando la capacidad de aprobación de la sucursal hasta montos de US$10,000. Esto ayuda en la agilidad y a hacer menos complejo el crédito en los segmentos de los pequeños y medianos ganaderos. (F8, F3,O1)
D03- Concentración de carteras en las comunidades más cercanas intensificando el número de clientes por comunidades para reducir costos de operación. (D9, O1)
D04- Flexibilidad en la forma de pago con los clientes ganaderos llegando a un mínimo de dos pagos en el año independientemente que el flujo de efectivo diga que puede realizar más de dos pagos al año. Esto nos permitirá competir con los Bancos y demás microfinancieras. (D3, O1)
O2. Surgimiento de nuevas necesidades financieras de los clientes como resultado de una mayor liquidez del territorio.
FO4.- La disponibilidad de recursos permite atender las nuevas necesidades de los clientes de todos los sectores económicos. Aumento y equilibrio de cartera. (F6,O1)
D05 - Mejora en los procesos para ser mas agiles en el otorgamiento del crédito en menos de 5 días para atender las demandas de crédito (D5,O1)
FO5 - Los clientes nos ven como aliados y al surgir nuevas necesidades financieras, acuden al FDL, o recomiendan clientes ya que nos ven como aliados y no como simples prestamistas. Diversificación de cartera y aumento de cartera y clientes. (F7, F9, O1)
D06 - Colocar a los colaboradores nuevos en carteras ya hechas y así maximizar la experiencia de los colaboradores con mayor experiencia y carisma en la construcción de nuevos clientes. Aumento de cartera y cliente. (D2,O1)
O3. Surgimiento de nuevos negocios en el territorio como resultado de la bonanza en la actividad ganadera y al avance del proyecto Tumarín que ha generado el surgimiento de nuevos poblados.
FO6.- Diversificación de cartera financiando actividades no agropecuarias (F4,O3)
DO7.- Concentración en poblados para atender créditos no agropecuarios. Diversificación de cartera (D9, O3)
O4. Clientes desatendidos por retiro de competidores históricos como la Fundación Jose Nieboroski y el Banex que dejó un sinnúmero de buenos clientes que pueden ser captados por el FDL.
FO7.- Oportunidad de atender clientes desatendidos por las instituciones que se retiraron del territorio(F4,O5)
DO8.- Mejora en los procesos para disminuir tiempo de respuestas a los nuevos clientes que poseen buen record en otras instituciones. Aumento de cartera y clientes. (D4, D5, D6, D8, O5)
O5. Oferta de diversas fuentes de financiamiento ya que los Fondeadores están nuevamente interesados en invertir en el territorio.
FO8.- La ley de microfinanzas y el proceso de regulación a financiera regulada por la SIBOIF ha incrementado la confianza de los fondeadores. Hay más recursos para crecer.(F10, F11, O5)
DO9.- Captar clientes que demanden créditos con montos menores a US$10,000.00 para aprovechar la oferta de los Fondeadores que están interesados en el FDL como institución receptora de sus capitales (D5, O5)
O6. Alianzas locales con actores económicos del territorio tales como las tres alcaldías municipales, cooperativas de acopio de leche, vicariato de Bluefields y otros actores locales.
FO9.- Diversificación de cartera aprovechando las alianzas con las instituciones que mas empleados tienen y colocación de pequeños créditos pecuarios a los ganaderos que entregan leche en los centros de acopio. Crecimiento y diversificación de cartera (F1... F8, O6)
DO10.- Las alianzas nos permite concentración de cartera, agilidad en el tiempo de respuesta, atender a segmentos menos capitalizados, reducir la complejidad del crédito, poder involucrar al personal nuevo con el personal viejo de más experiencia al asignar una alianza a parejas o grupos de oficiales de crédito. Crecimiento, diversificación y agilidad (D1....D9, O6)
Amenazas (A) Estrategia (FA) Estrategia (DA)
A1. Débil aplicación del marco legal a los clientes que incumplan sus compromisos de pago. Los Jueces actúan en base a criterios coyunturales o políticos y no en base a las leyes.
FA1.- La ley de Microfinanzas y al regularse el FDL, la ley de la SIBOIF, obliga a los jueces a dar prioridad a las demandas de las instituciones financieras en la exigencia de cumplimientos de contrato. Esto genera confianza de la IMF, en particular del FDL para crecer y responsabilidad de los prestatarios. (F10, F11, A1).
DA1.- La gestión legal puede ser más efectiva si se apoya en la ley 769 y en la 316 para la recuperación de los créditos en mora(D10 A1)
A2. Incremento de la mora por el contagio de los buenos clientes al ver que los clientes que dejan de pagar sus deudas no se les puede aplicar las leyes y obligarlos a pagar.
FA2.- La estrategia de fidelización de nuestros clientes de tal forma que nos vean como aliados y no como simples prestatarios hace que el riego de mora disminuya debido a la relación cliente - institución. Además las leyes 769 y 316 le dan al FDL el reconocimiento como una institución que genera desarrollo. Las alianzas también ayudan a reducir el riesgo de mora. Esto da confianza para crecer. (F1. F2. F7, F10, F11, A2).
DA2.- La estrategia de relación con el cliente, aunque lleva más tiempo ayuda a reducir el riesgo en los créditos otorgados. Hay que mejorar los procesos y contratar al personal adecuado para que el tiempo invertido en desarrollar una relación de largo plazo con el cliente, no se prolongue más de lo debido afectando la agilidad y nos ayude a prevenir mora a través de la fidelización.(D2, D5, D6, A2)
A3. Aparición de nuevos y mejorados competidores atraídos por la dinámica del sector ganadero en el territorio y al efecto positivo de esta bonanza en otros sectores económicos.
FA3.- Estrategia de alianzas y fidelización de los clientes nos evita que estos sean atraídos por la competencia, la disponibilidad de fondos, la creación continua de nuevos productos, los productos ambientales, la asistencia técnica como valor agregado y el contar con una fuerza de venta muy bien capacitada y con actitud de servicio hace que los clientes se encuentren fidelizados y que la deserción sea mínima y permite competir en el territorio. (F1....F9, A3).
DA3.- La mejora en los procesos y el garantizar que la asistencia técnica otorgada sea de calidad y percibida como un valor agregado al crédito hace que el FDL pueda competir con el ingreso de nuevos competidores. Agilidad y fidelización (D1, D2, D3, D4, D6, D7. D8, A3)
A4. Aparición de productos sustitutos, con procedimientos sencillos que provoquen sobreendeudamiento de los clientes y potenciales clientes del FDL.
FA4.- La disponibilidad de fondos permite al FDL poder atender cualquier necesidad de financiamiento de sus clientes y a través de asesoramiento financiero directo se reduce el efecto negativo que puedan tener algunos productos sustitutos. Las alianzas aquí juegan una función muy importante (F1, F4, A4)
DA4.- La relación con el cliente, la reducción en el tiempo de respuesta y el que casa matriz desarrolle productos innovadores, hacen que el FDL pueda competir con el ingreso de productos sustitutos (D2, D4, D5, A4)
A5. El cambio climático sigue siendo una amenaza latente para el sector agropecuario
FA5.- La alianza con NITLAPAN nos permite la reducción del riesgo climático al otorgar créditos a aquellos clientes que han trabajado para la reducción de este riesgo mediante el manejo adecuado de las fuentes de agua etc. La segmentación implementada por el FDL toma en cuenta la disponibilidad de recursos para la reducción del riesgo climático. (F1, F7, A5)
DA5.- Los pagos frecuentes garantizan la recuperación del crédito y reducir el riesgo de no pago por afectaciones climáticas. La concentración de créditos en zonas que represente el menor riesgo climático ayuda a mantener una cartera sana y en constante crecimiento (D3, D9,A5)
A6. La corrupción del sistema legal y de los registros departamentales encarece el servicio y la recuperación de los créditos.
FA6.- Las leyes 769 y 316 le dan a la IMF la importancia debida en el desarrollo de los territorios en donde operan. Esto y el contar con asesores de calidad garantiza que la corrupción no afecte las operaciones del FDL y que el crédito no se encarezca ni para el cliente ni para la
DA6.- Fortalecer la asesoría legal para que logre hacer usos de las herramientas legales en las gestiones que tengan que ver con el crédito y no permitir que la corrupción ingrese en el sistema de operaciones del FDL. (D10, A6)
institución. (F10, F11, A6)
A7. La garantía mayormente ofrecida (Prenda sobre ganado) es débil a la hora de ejecutarla. Puede deteriorarse la calidad de la cartera en los créditos garantizados con este tipo de prenda.
FA7.- La Alianza con Nitlapan, la relación con el cliente ayuda a garantizar que los ´garantía sobre prenda de ganado sea respetada por los usuarios del crédito y por las autoridades. Se debe de establecer garantías adicionales Comoras fianzas solidarias para reducción de riesgo. El establecimiento de alianzas con los centros de acopio reduce enormemente este riesgo así como las buenas relaciones con las alcaldías municipales y autoridades del municipio. (F1, F2, F9, F10, A7)
DA7.- El garantizar una buena relación con el cliente, garantizar una asistencia técnica de calidad, reducción de los procesos y el tiempo de respuesta para fortalecer la fidelización hará que el prestatario respete el valor de la prenda ganadera. La asesoría financiera es vital en este aspecto al inculcar responsabilidad en los clientes (D1, D2, D3, D4, D5, D6. D8, D10, A6)
Anexo 13 Matriz de confrontación FODA FDL Río Blanco
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es
una herramienta de ajuste importante que nos ayuda a crear cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de
debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y
estrategias de debilidades y amenazas (DA). Las estrategias principales
encontradas son las de aprovechar las fortalezas internas de contar con recursos
suficientes para aprovechas la bonanza del sector ganadero que le da empuje al
territorio, esto nos permite crecer en cartera y cliente y enfocarnos en el sector
ganadero. Se identifica ya una estrategia genérica de mejorar el tiempo de
respuesta para que la agilidad pase a ser una ventaja competitiva.
Matriz EFE
Matriz de evaluación del factor externo (EFE)
Oportunidades Valor Clasificación
Valor pondera
do O1. La bonanza del sector ganadero y de los derivados lácteos es la oportunidad más importante para el crecimiento de cartera ganadera tanto en monto como en clientes.
0.10 4 0.40
O2. Surgimiento de nuevas necesidades financieras de los clientes como resultado de una mayor liquidez del territorio.
0.10 4 0.40
O3. Surgimiento de nuevos negocios en el territorio como resultado de la bonanza en la actividad ganadera y al avance del proyecto Tumarín que ha generado el surgimiento de nuevos poblados.
0.10 3 0.30
O4. Clientes desatendidos por retiro de competidores históricos como la Fundación Jose Nieboroski y el Banex que dejó un sinnúmero de buenos clientes que pueden ser captados por el FDL.
0.05 3 0.15
O5. Oferta de diversas fuentes de financiamiento ya que los Fondeadores están nuevamente interesados en invertir en el territorio.
0.05 3 0.15
O6. Alianzas locales con actores económicos del territorio tales como las tres alcaldías municipales, cooperativas de acopio de leche, vicariato de Bluefields y otros actores locales.
0.10 4 0.40
Amenazas
A1. Débil aplicación del marco legal a los clientes que incumplan sus compromisos de pago. Los Jueces actúan en base a criterios coyunturales o políticos y no en base a las leyes.
0.08 1 0.08
A2. Incremento de la mora por el contagio de los buenos clientes al ver que los clientes que dejan de pagar sus deudas no se les puede aplicar las leyes y obligarlos a pagar.
0.08 1 0.08
A3. Aparición de nuevos y mejorados competidores atraídos por la dinámica del sector ganadero en el territorio y al efecto positivo de esta bonanza en otros sectores económicos.
0.10 3 0.30
A4. Aparición de productos sustitutos, con procedimientos sencillos que provoquen sobreendeudamiento de los clientes y potenciales clientes del FDL.
0.10 2 0.20
A5. El cambio climático sigue siendo una amenaza latente para el sector agropecuario
0.05 2 0.10
A6. La corrupción del sistema legal y de los registros departamentales encarece el servicio y la recuperación de los créditos.
0.05 1 0.05
A7. La garantía mayormente ofrecida (Prenda sobre ganado) es débil a la hora de ejecutarla. Puede deteriorarse la calidad de la cartera en los créditos garantizados con este tipo de prenda.
0.05 1 0.05
Total 1.00 2.65Anexo 14 Matriz de evaluación del factor externo EFE FDL Río Blanco
Esta matriz nos permite resumir y evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva y darle valor para la creación de la matriz IE. La sucursal se encuentra
por encima del promedio, o sea que responde muy bien a las oportunidades y
amenazas presentes en el territorio. Se observa que una estrategia de penetración
de mercado es lo ideal para aprovechar las oportunidades actuales. Y una
estrategia de enfoque en el sector ganadero debido a su bonanza.
Matriz EFI
Matriz de evaluación del factor Interno (EFI)
Fortalezas Valor Clasificación
Valor ponder
ado
F1. Alianza estratégica con NITLAPAN que brinda el servicio de asistencia técnica tanto a productores ganaderos como comerciantes y que nos diferencia de las demás instituciones de crédito en el territorio. El FDL vende desarrollo.
0.10 4 0.40
F2. El personal de contacto trabaja en función de la fidelización del cliente, esto ayuda a que la calidad del servicio sea muy alta.
0.10 4 0.40
F3. Se cuenta con un sistema de atención al cliente que nos permite poder monitorear el tiempo de respuesta a las quejas y reclamos de los clientes.
0.025 3 0.08
F4. La sucursal cuenta con los Fondos suficientes para cumplir con su plan de créditos para el año 2014. Los fondos para los próximos tres años están garantizados.
0.10 4 0.40
F5. Los créditos ambientales nos brindan una diferenciación que es bien vista por las autoridades de los municipios atendidos (Río Blanco, Mulukukú y Paiwas).
0.025 3 0.0750
F6. El FDL está en la posibilidad financiera y tecnológica de atender todas las necesidades crediticias de nuestros clientes. Los créditos automáticos pueden procesarse en menos de 10 minutos.
0.025 4 0.1000
F7. La sucursal ha creado una segmentación que contempla la actividad actual del cliente y su visión y perspectiva de desarrollo. El cliente por esta razón nos ve como un aliado y no como un simple prestador de dinero.
0.025 3 0.08
F8. La capacidad de aprobación de la sucursal es de hasta US$10,000.00 por cliente lo que nos da una posibilidad de agilidad en la resolución de las solicitudes que no tienen las demás instituciones de crédito del territorio incluyendo los Bancos.
0.05 4 0.20
F9. Lo clientes perciben al FDL Río Blanco como una institución aliada, que les resuelve sus problemas de crédito y que le brinda valor agregado por medio de la asistencia técnica a sus negocios y fincas.
0.05 3 0.15
F10. La Ley de fomento y regulación de las microfinanzas reconoce la labor de las microfinancieras y el Movimiento de No pago ha perdido su razón de ser en el territorio.
0.013 3 0.04
F11. La regulación como Financiera regulada por la SIBOIF dará a la institución la posibilidad de atender a clientes más capitalizados y a captar ahorros por lo que podrá ofertar productos más baratos.
0.013 3 0.04
Debilidades
D1. En este año se comenzará a cobrar el servicio de asistencia técnica a los clientes. Esto si no es bien manejado puede ser percibido como un costo y no como un beneficio. La calidad de la asistencia técnica debe de mejorar. La competencia va a usar este aspecto para venderse como una alternativa más barata.
0.10 2 0.20
D2. Debido a la estrategia de relación con el cliente, el crédito puede volverse tedioso si el personal de contacto no tiene las habilidades necesarias para interactuar con el cliente. La competencia nos ataca por este aspecto ofreciendo a los clientes un crédito sin muchas complicaciones, trámites sencillos y cero seguimientos. Nos tildan de desconfiados y hostigadores ya que nuestros procedimientos exigen muchas visitas postcréditos. Esto nos dificulta establecer nuevas relaciones con nuevos clientes.
0.05 1 0.05
D3. Los pagos a los clientes ganaderos se calculan en base al flujo de efectivo y aun existe resistencia de los clientes a esta forma de pago. Otras instituciones prestan al plazo y hasta 15 meses lo que les permite a los clientes aprovechar más el dinero prestado.
0.05 2 0.10
D4. El procedimiento de alto control de calidad es visto por el personal de venta como un atraso al estar preocupados por aspectos de forma como por ejemplo el evitar manchones.
0.013 1 0.01
D5. La agilidad en el otorgamiento de los créditos sigue siendo el talón de Aquiles de la sucursal. En promedio se está tardando 12 días en dar respuestas en los créditos menores a US$10,000.00 y 10 días en los créditos mayores a US$10,000.00.
0.10 2 0.20
D6. La complejidad del crédito puede ser un problema para los colaboradores nuevos ya que se requiere de una gran habilidad de comunicación, carisma y personalidad para poder crear y mantener una estrecha relación con el cliente.
0.013 2 0.03
D7. El 67% de la cartera de la sucursal se encuentra colocada en créditos con montos mayores a US$10,000.00 y es en este segmento que los Bancos están interesados en entrar. La tasa de interés del FDL (18% al 23%) no es competitiva en este segmento ya que los Bancos cobran hasta el 10%.
0.10 1 0.10
D8. El Sistema de administración de créditos exige mucho tiempo de aprendizaje y esto deteriora el servicio.
0.013 1 0.01
D9. Las distancias para acceder a los clientes son largas y los caminos de penetración se deterioran continuamente, esto reduce la agilidad de respuesta y aumenta el costo de operación.
0.013 2 0.03
D10. La gestión legal para la recuperación de los créditos en mora o saneados es débil y no resuelve.
0.025 1 0.03
Total 1.0000 2.70Anexo 15 Matriz de evaluación del factor interno EFI FDL Río Blanco
Esta matriz resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las
áreas funcionales del FDL Río Blanco, al igual que proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas. Sirve también para la
creación de la matriz IE. La matriz EFI del FDL Río Blanco indican una posición
interna sólida. Se aprecia que la agilidad es percibida como una debilidad, de ahí
que se vislumbre una estrategia que nos ayude a mejorar en este aspecto.
Matriz interna y externa IE FDL Río Blanco
Anexo 16 Matriz externa e interna IE FDL Río Blanco
La matriz IE elaborada a partir de la matriz EFE y EFI nos dice que la sucursal
FDL Río Blanco se encuentra en el cuadrante cinco. Significa que la
recomendación que nos arroja la matriz es de conservar y mantener. Las
estrategias intensivas de crecimiento son las apropiadas para este cuadrante. La
penetración de mercado y el desarrollo de productos son las estrategias que
pueden desarrollar el FDL Río Blanco y las recomendadas para este cuadrante.
Matriz del perfil competitivo MPC FDL Río Blanco
Anexo 17 Matriz del perfil competitivo MPC FDL Río Blanco
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores del
FDL Río Blanco. En este caso se hace la matriz MPC con las instituciones
pertenecientes al mismo grupo estratégico y que ya son identificadas como
verdaderos competidores. FDL Río Blanco es el líder del grupo estratégico
seguido de Fundeser y FAMA.
Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción PEYEA FDL Río
Blanco
Anexo 18 Matriz PEYEA FDL Río Blanco
La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), es otra
herramienta de ajuste importante de la etapa 2. Su esquema de cuatro cuadrantes
indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más
adecuada para una empresa específica. Luego de dar los valores a los vectores.
Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad
ambiental [EA] y fortaleza industrial [FI]). Luego se construye el gráfico de la
matriz.
Gráfico de la matriz PEYEA
Anexo 19 Gráfico de la matriz PEYEA FDL Río Blanco
La matriz PEYEA para el FDL sucursal río blanco nos dice que la sucursal
presenta un perfil agresivo por lo que es recomendable una estrategia de
crecimiento y diversificación.
Matriz de la planeación estratégica cuantitativa MPEC FDL Río Blanco
Estrategia de
crecimiento intensivo Penetració
n de Mercado
Estrategia de
crecimiento intensivo Desarrollo
de mercados
Estrategia de
crecimiento intensivo desarrollo
de productos
O1. La bonanza del sector ganadero y de los derivados lácteos es la oportunidad más importante para el crecimiento de cartera ganadera tanto en monto como en clientes.
0.10
O2. Surgimiento de nuevas necesidades financieras de los clientes como resultado de una mayor liquidez del territorio.
0.10
O3. Surgimiento de nuevos negocios en el territorio como resultado de la bonanza en la actividad ganadera y al avance del proyecto Tumarín que ha generado el surgimiento de nuevos poblados.
0.10
O4. Clientes desatendidos por retiro de competidores históricos como la Fundación Jose Nieboroski y el Banex que dejó un sin número de buenos clientes que pueden ser captados por el FDL.
0.05
O5. Oferta de diversas fuentes de financiamiento ya que los Fondeadores están nuevamente interesados en invertir en el territorio.
0.05
O6. Alianzas locales con actores económicos del territorio tales como las tres alcaldías municipales, cooperativas de acopio de leche, vicariato de Bluefields y otros actores locales.
0.10
A1. Débil aplicación del marco legal a los clientes que incumplan sus compromisos de pago. Los Jueces actúan en base a criterios coyunturales o políticos y no en base a las leyes.
0.08
A2. Incremento de la mora por el contagio de los buenos clientes al ver que los clientes que dejan de pagar sus deudas no se les puede aplicar las leyes y obligarlos a pagar.
0.08
A3. Aparición de nuevos y mejorados competidores atraídos por la dinámica del sector ganadero en el territorio y al efecto positivo de esta bonanza en otros sectores económicos.
0.10
A4. Aparición de productos sustitutos, con procedimientos sencillos que provoquen sobreendeudamiento de los clientes y potenciales clientes del FDL.
0.10
A5. El cambio climático sigue siendo una amenaza latente para el sector agropecuario
0.05
A6. La corrupción del sistema legal y de los registros departamentales encarece el servicio y la recuperación de los créditos.
0.05
A7. La garantía mayormente ofrecida (Prenda sobre ganado) es débil a la hora de ejecutarla. Puede deteriorarse la calidad de la cartera en los créditos garantizados con este tipo de prenda.
0.05
F1. Alianza estratégica con NITLAPAN que brinda el servicio de asistencia técnica tanto a productores ganaderos como comerciantes y que nos diferencia de las demás instituciones de crédito en el territorio. El FDL vende desarrollo.
0.10
F2. El personal de contacto trabaja en función de la fidelización del cliente, esto ayuda a que la calidad del servicio sea muy alta.
0.10
F3. Se cuenta con un sistema de atención al cliente que nos permite poder monitorear el tiempo de respuesta a las quejas y reclamos de los clientes.
0.025
F4. La sucursal cuenta con los Fondos suficientes para cumplir con su plan de créditos para el año 2014. Los fondos para los próximos tres años están garantizados.
0.10
F5. Los créditos ambientales nos brindan una diferenciación que es bien vista por las autoridades de los municipios atendidos (Río Blanco, Mulukukú y Paiwas).
0.025
F6. El FDL está en la posibilidad financiera y tecnológica de atender todas las necesidades crediticias de nuestros clientes. Los créditos automáticos pueden procesarse en menos de 10
0.025
minutos.
F7. La sucursal ha creado una segmentación que contempla la actividad actual del cliente y su visión y perspectiva de desarrollo. El cliente por esta razón nos ve como un aliado y no como un simple prestador de dinero.
0.025
F8. La capacidad de aprobación de la sucursal es de hasta US$10,000.00 por cliente lo que nos da una posibilidad de agilidad en la resolución de las solicitudes que no tienen las demás instituciones de crédito del territorio incluyendo los Bancos.
0.05
F9. Lo clientes perciben al FDL Río Blanco como una institución aliada, que les resuelve sus problemas de crédito y que le brinda valor agregado por medio de la asistencia técnica a sus negocios y fincas.
0.05
F10. La Ley de fomento y regulación de las microfinanzas reconoce la labor de las microfinancieras y el Movimiento de No pago ha perdido su razón de ser en el territorio.
0.013
F11. La regulación como Financiera regulada por la SIBOIF dará a la institución la posibilidad de atender a clientes más capitalizados y a captar ahorros por lo que podrá ofertar productos más baratos.
0.013
D1. En este año se comenzará a cobrar el servicio de asistencia técnica a los clientes. Esto si no es bien manejado puede ser percibido como un costo y no como un beneficio. La calidad de la asistencia técnica debe de mejorar. La competencia va a usar este aspecto para venderse como una alternativa más barata.
0.10
D2. Debido a la estrategia de relación con el cliente, el crédito puede volverse tedioso si el personal de contacto no tiene las habilidades necesarias para interactuar con el cliente. La competencia nos ataca por este aspecto ofreciendo a los clientes un crédito sin muchas complicaciones, trámites sencillos y cero seguimientos. Nos tildan de desconfiados y hostigadores ya que nuestros procedimientos exigen muchas visitas postcréditos. Esto nos dificulta establecer nuevas relaciones con nuevos clientes.
0.05
D3. Los pagos a los clientes ganaderos se calculan en base al flujo de efectivo y aun existe resistencia de los clientes a esta forma de pago. Otras instituciones prestan al plazo y hasta 15 meses lo que les permite a los clientes aprovechar más el dinero prestado.
0.05
D4. El procedimiento de alto control de calidad es visto por el personal de venta como un atraso al estar preocupados por aspectos de forma como por ejemplo el evitar manchones.
0.013
D5. La agilidad en el otorgamiento de los créditos sigue siendo el talón de Aquiles de la sucursal. En promedio se está tardando 12 días en dar respuestas en los créditos menores a US$10,000.00 y 10 días en los créditos mayores a US$10,000.00.
0.10
D6. La complejidad del crédito puede ser un problema para los colaboradores nuevos ya que se requiere de una gran habilidad de comunicación, carisma y personalidad para poder crear y mantener una estrecha relación con el cliente.
0.013
D7. El 67% de la cartera de la sucursal se encuentra colocada en créditos con montos mayores a US$10,000.00 y es en este segmento que los Bancos están interesados en entrar. La tasa de interés del FDL (18% al 23%) no es competitiva en este segmento ya que los Bancos cobran hasta el 10%.
0.10
D8. El Sistema de administración de créditos exige mucho tiempo de aprendizaje y esto deteriora el servicio.
0.013
D9. Las distancias para acceder a los clientes son largas y los caminos de penetración se deterioran continuamente, esto reduce la agilidad de respuesta y aumenta el costo de operación.
0.013
D10. La gestión legal para la recuperación de los créditos en mora o saneados es débil y no resuelve.
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Anexo 20 Matriz MPEC FDL Río Blanco Fuente Río Blanco
La MPEC utiliza el aporte de datos de los análisis de la etapa 1 y los resultados
del ajuste de los análisis de la etapa 2 para elegir con objetividad entre alternativas
de estrategias. Esto significa que la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil
competitivo que integran la etapa 1, junto con la matriz FODA, la matriz PEEA, la
matriz IE y la matriz de la estrategia principal que corresponden a la etapa 2,
proporcionan la información necesaria para elaborar la MPEC (etapa 3). Ya en
esta etapa se ha identificado que la estrategia mas apropiada para el FDL sucursal
Río Blanco es la estrategia intensiva de crecimiento “Penetración de mercado” y
“Desarrollo de productos”. Las estrategias genéricas de enfoque en el sector
ganadero y de diferenciación en cuanto al tiempo de respuesta son estrategias
transversales a las estrategias intensivas a implementar.
Árbol para la elaboración de la visión para la sucursal FDL Río Blanco.
Anexo 21 Árbol para la elaboración de la visión para la sucursal FDL Río Blanco
Fuente FDL Río Blanco.
