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5/12/2018 Monografia - slidepdf.com

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CRM: Customer Relationship Management

El marketing relacional es, según la definición clásica de Grönroos (1997), «elproceso de identificar, captar, satisfacer, retener y potenciar (y cuando sea

necesario, terminar) relaciones rentables con los mejores clientes y otroscolectivos, de manera que se logren los objetivos de las partes involucradas».

Como veremos, el Customer Relationship Management, o la palabra CRMpuede hacer referencia tanto a la estrategia de negocio focalizada en el clientecomo a las aplicaciones informáticas que la facilitan. También, en ocasiones,se utilizan como sinónimos CRM y marketing relacional.

Según CRMguru.com, el CRM es la estrategia de negocio enfocada a

seleccionar y gestionar los clientes con el fin de optimizar su valor a largo plazo.El CRM requiere una filosofía de negocio centrada en el cliente y una cultura deempresa que apoye decididamente los procesos de marketing, ventas yservicio. Las aplicaciones CRM permiten implantar la gestión de la relación conlos clientes cuando la empresa tiene el liderazgo, la estrategia y la culturaacertada. Otros definen la estrategia CRM de un modo más amplio: no sólo setrata de adoptar una estrategia de negocio centrada en el cliente, sino tambiénde implementarla de tal modo que cambie la forma de trabajar de empleados yclientes para que, con el apoyo de nuevas tecnologías, se creen nuevasinteracciones con nuevos procesos de trabajo.

Según Enrique Dans, una definición completa de CRM sería algo así como ³unaestrategia de marketing destinada a construir proactivamente un sesgo opreferencia en los consumidores por una determinada organización, lo cualsuele resultar en unos mayores índices de retención de esos consumidores y enun rendimiento económico mayor´. El hecho de que en la definición semencione la palabra ³construir´ no es casualidad: el CRM es, claramente, unaestrategia orientada al largo plazo, que requiere inversiones tecnológicas yestratégicas que dan fruto cuando el cliente acaba dándose cuenta de querealmente nuestra compañía le ³entiende´ y le satisface mejor que lacompetencia. En cierto sentido, se trata de una redefinición de la compañíadesde el punto de vista del cliente.

Pero en ningún caso hay que limitar el concepto de CRM a las relaciones decompraventa, ya que éste se amplía a la gestión y registro de la informaciónobtenida en las dudas, sugerencias, reclamaciones o quejas que plantea elcliente a través de cualquier canal de relación. Una definición más tecnológicade CRM es la que lo asocia a las aplicaciones concretas de software o bases dedatos capaces de gestionar la información necesaria para desarrollar la relaciónpor parte de la empresa. El CRM implica utilizar las nuevas tecnologías de la



información que han aparecido en los últimos años en el mercado para tratar deconocer más a fondo a los clientes, aprender más de ellos y tratar de establecer relaciones a largo plazo con los más rentables.

El estudio de Lluis Cava, llego a que la introducción de una solución CRMpermite identificar y conocer mejor a los clientes de la empresa y, por tanto,personalizar con mayor precisión y acierto las ofertas y el trato recibido. El CRMcontiene amplia información sobre los clientes: sus datos personales, losservicios y productos contratados, su importe, frecuencia y lugar de compra,canales de contacto que suele utilizar, acciones comerciales ya realizadas y surespuesta en cada una de ellas, etc. Al mismo tiempo permite conocer surentabilidad actual y futura, su grado de fidelización, las posibles accionescomerciales a realizar o qué tipo de productos se adecuan a su perfil. La granventaja que aportan los CRM es que centralizan toda la información de un

cliente, evitando la posibilidad de tener datos incoherentes o no actualizados.En los últimos años, los puntos de contacto entre una empresa y sus clienteshan aumentado. Por ejemplo, un cliente de una entidad financiera puederelacionarse con su banco en las propias oficinas de la entidad, a través de suscajeros automáticos, en Internet, llamando al servicio de atención telefónica omediante su teléfono móvil. La estructura multicanal de esta comunicaciónprecisa una aplicación que centralice todos los datos recabados en los distintoscanales, y el CRM es la herramienta idónea para ello. Además, el CRM haceaccesible toda esa información a todos los empleados autorizados,permitiéndoles disponer de ella en el momento adecuado (es decir, cuando esviable interactuar con el cliente con el fin de modificar su conducta). Las

distintas personas que atienden a un cliente en los diferentes canales decontacto deben poder acceder con facilidad a toda la información. Siguiendocon el ejemplo del banco, el director de una oficina debe conocer si su clienteestá utilizando la banca electrónica, si suele contratar productos por teléfono, siha disminuido la frecuencia de uso del cajero automático o si ha manifestadorecientemente alguna queja en el servicio de atención telefónica al cliente.

Otra ventaja del CRM es que permite desarrollar un perfil dinámico de cadacliente. Su nivel de satisfacción no es algo estático, sino que probablementevariará a lo largo de su relación con la empresa. Conocerlo en todo momento,saber cuándo ha dejado de estar satisfecho un cliente y por qué esfundamental, ya que permite modificar inmediatamente el contenido de lascomunicaciones y actuar en consecuencia para no perderlo. Por ejemplo,tratando de resolver sus quejas antes de intentar que compre un determinadoproducto. El conocimiento de los clientes aporta valiosa información a lasdirecciones de ventas y marketing: pueden conocer el ratio de pérdida declientes, las causas por las que abandonan a la empresa, su nivel desatisfacción y fidelización, los motivos por los que se sienten más o menossatisfechos o los servicios y productos que más consumen y utilizan. Con esa



información, la planificación de las campañas comerciales se ajusta mejor a larealidad, el target está más definido y, por tanto, hay más posibilidades de éxito.Pensemos en una caída en las ventas, por ejemplo. Podría fácilmente atribuirsea que los precios son poco competitivos, cuando en realidad la causa pudiera

estar en la mala calidad de la atención telefónica recibida. Así, una empresacon un sistema CRM detectaría con precisión esta causa ±las quejas habríanquedado registradas±, y evitaría el error de poner en marcha una política dedescuento de precios que no va a resolver el problema. Aumento de lasatisfacción y lealtad de los clientes. La amplia información sobre los clientespermite personalizar las ofertas y conocer más en detalle los aspectos quesatisfacen más a los clientes y los que generan más rechazo. En consecuencia,permite un mejor desarrollo de la relación, aumentar la satisfacción y el gradode fidelización. Los clientes que reciben un trato personalizado suelen estar más satisfechos que los que tienen la sensación de ser un cliente más, unsimple número. La lealtad de los clientes satisfechos, menos propensos a irse a

la competencia, genera enormes beneficios a las compañías. Las compañíascon una base de clientes leal pueden reducir sus gastos en campañas decaptación de nuevos clientes (cuyos costes suelen ser considerables) y destinar esos recursos a potenciar la calidad de la relación con los que ya tienen, ya seaformando mejor al personal de atención, mejorando los sistemas de informacióny comunicación o realizando sondeos de satisfacción y campañas defidelización. Además, no hay que olvidar que el cliente fidelizado es máspropenso a prescribir o recomendar a sus amigos y conocidos el producto oservicio que utiliza, lo que constituye una forma de promoción eficaz y gratuitapara la empresa. El ³boca-oreja´ reduce considerablemente los costes yaumenta las posibilidades de éxito de la captación de clientes. Las posibilidades

de crear una comunidad de clientes son mayores cuando éstos confían en laempresa y tienen la seguridad de que sus datos personales no serán utilizadosfraudulentamente. Sin embargo, la creación de relaciones entre los mismosclientes puede depender de factores no relacionados con el CRM, sino con eltipo de empresa y producto. Además, esa comunidad es un arma de doble filo,dado que puede perjudicar la imagen de la marca si en ella se difundenexperiencias negativas de algunos clientes.

Aumento de las ventas

El conocimiento detallado y actualizado de los clientes permite a las empresaspersonalizar sus propuestas de valor y ofrecer a los consumidores lo querealmente necesitan en el momento más adecuado. El ratio de respuesta y lareceptividad a las campañas de comerciales de una empresa con una base declientes satisfecha es mayor y, por tanto, las posibilidades del cross-selling (venta cruzada, vender más productos en un mismo acto de venta) y elupselling (aumento del importe de la compra) son mayores. En el sector deseguros, por ejemplo, el vencimiento de una póliza de vida de un cliente dentrode un mes puede ser notificado por el sistema CRM al comercial que asesora



ese cliente. El mismo sistema comunica al empleado los servicios contratadospor el cliente, aquellos que se ajustan a su perfil, los que se le ofrecieron conanterioridad por otros comerciales de la compañía y los motivos por los que nolos contrató. En base a esa información, el comercial puede ofrecer la

renovación de esa póliza y ofrecer una póliza de salud que según el CRMestuvo a punto de contratar hace dos años, pero que rechazó por exceder supresupuesto. Sin esa información, la posibilidad de hacer cross-selling hubiesesido menor, porque probablemente el comercial no hubiese tenido indicios deque ese producto podía interesar al cliente. Un cliente fiel suele comprar conmás frecuencia y está más dispuesto a pagar un precio mayor ( price premium)del que ofrecen empresas competidoras en el mercado. La satisfacciónobtenida por una buena gestión de la información del cliente y por un tratopersonalizado abre las posibilidades de aumentar los precios y obtener unmayor margen en las ventas. De esta manera, la rentabilidad media de uncliente aumenta de forma considerable

Según Enrique Dans toda estrategia de CRM debe basarse en un cambioradical de la orientación estratégica de la compañía. No se trata de implantar una nueva tecnología ni unas herramientas analíticas determinadas, ni siquierade crear un departamento de la compañía dedicado específicamente a ello.Debe ir mucho más allá, debe implicar a todos los trabajadores de la compañía,desde telefonistas hasta encargados de servicio técnico. Todo el personal de lacompañía debe ser una potencial fuente de entrada de información procedentedel cliente. Todo el mundo debe entender que el activo más importante de laempresa es precisamente su base de clientes y la información que sobre éstosy sus necesidades es capaz de recopilar. Es algo muy distante de la idea que

llevan bajo el brazo muchos consultores y vendedores de solucionestecnológicas, de ese ³instale mi paquete porque hace CRM´, porque debe ser algo internalizado, parte de la cultura corporativa, mucho más que una soluciónque se saca de una caja o que alguien viene e implanta.

Desde un punto de vista metodológico, los pasos a seguir son básicamentecuatro: en primer lugar, identificar a los clientes. Es preciso que podamos saber siempre quienes son, entren a través del canal que entren, para que seansiempre vistos como el mismo cliente a lo largo de todas las transacciones einteracciones que realicen a lo largo del tiempo. Debemos ser capaces dealmacenar toda la información de un cliente sin que se pierda nada si queremoshacer posible lo que viene después.

Segundo, diferenciarlos. Ser capaz de adscribir a esos consumidores quetenemos previamente identificados a grupos definidos y caracterizados por pautas comunes, por el tipo de necesidades que plantean a la compañía, por elvalor que tienen para nosotros. Tanto si me acerco a la compañía a través desu página web como si viene a mi casa un operario de servicio técnico, aunquesea de una empresa subcontratada, yo, como cliente, debo ver que se me



conoce, y si soy o me considero un cliente muy bueno, que se sepa y se metrate como tal.

En tercer lugar, interactuar con ellos. Implica mantener contactos con esos

consumidores basados en la información que tenemos de ellos y de susnecesidades, registrar esos contactos como fuentes adicionales de información.Estos contactos deben hacerse únicamente cuando con ello proporcionemosvalor al cliente, bien con ofertas que podamos suponer que le interesan o conpeticiones de información que le parezcan relevantes. Se acabó la era delllamado d atabase marketing , los envíos masivos a todos los clientes con lamisma oferta. Con esto, si se hace bien, deberíamos no sólo reducir costes deenvío y demás, sino además obtener una eficiencia muy superior. Por visualizar un ejemplo, piense en lo que ocurre cuando entra en una librería online y lapágina no sólo le saluda por su nombre, sino que además le ofrecerecomendaciones que tienden a ajustarse muy bien a lo que usted busca. Esa

prestación, está basada en mis compras anteriores, y en lo que la libreríadeduce a base de compararme con otros clientes parecidos a mi, mediantetécnicas conocidas como collaborative filtering . Para ello, las dos fasesanteriores, identificar al cliente y diferenciarlo, tienen que estar perfectamentedesarrolladas.

Finalmente, en cuarto lugar, debemos adaptar nuestro producto o servicio aesos clientes, para cubrir sus necesidades de una manera aún más eficiente.Este cuarto paso, la adaptación o, en palabra proveniente del término inglés,customización, es el paso más difícil en toda estrategia CRM, y requiere unagran integración y buen funcionamiento de las tres etapas anteriores. Se trata

de, una vez que conocemos al cliente y que le hemos oído, hacer queefectivamente nuestro producto o servicio se ajuste a lo que ese cliente nosestaba pidiendo, dentro de los límites razonables.

Se debe comenzar por visualizar el tema de una manera amplia, con todas susimplicaciones. Pensar en el punto de partida ± no es lo mismo empezar de ceroen una empresa que tradicionalmente ha tratado a sus clientes a patadas,frente a partir de un negocio en el que siempre se pensó que el cliente era elrey ± y en las posibilidades de adaptación de nuestro personal a esta filosofía ±temas como el nivel de educación y la antigüedad de mi plantilla, etc. ± .Después debemos hacernos con las herramientas adecuadas para manejar esainformación masiva que vamos a generar, y asegurarnos de que suimplantación no sea traumática, pues de nada sirve un sistema maravilloso quepermite al vendedor tener en pantalla todos los datos del cliente cuando hablacon él por teléfono si después ese vendedor no se toma el trabajo dedocumentar en el sistema ese nuevo contacto que acaba de tener. Piense queno es preciso, y de hecho no es lo normal, empezar con toda su base declientes. La distribución de clientes sigue a Pareto en la mayoría de los casos:el 20% de los clientes nos genera el 80% de los ingresos, así que lo lógico y



normal es empezar precisamente con ese 20% de clientes ³especiales´, queson aquellos de los que obtendré más rendimiento si los consigo fidelizar másaún (el término anglosajón es ³aumentar mi share of wallet ́, es decir, elporcentaje de compras de esa categoría que me dedican a mi). Existe un

porcentaje de clientes más o menos amplio en todas las empresas en los quesimplemente no cabe pensar para este tipo de temas: son los llamadosswitchers, los que nos compran exclusivamente por precio, o cuando estamosen promoción, etc. Lo más posible es que sea prácticamente imposible fidelizar a clientes que por su naturaleza no son fieles, así que empiece con los querealmente se lo merecen.

Evolucion histórica del CRM

Según la información que sumuinistran Darrel Rigby y Dianne Ledingham,desde finales de los años 90 y hasta 2000, los ejecutivos invirtieron millones dedólares en sistemas de información con la intención de monitorear y fortalecer las relaciones con sus clientes. A menudo construidos alrededor de complejospaquetes de software, estos sistemas de gestión de las relaciones con losclientes (CRM) prometían permitir a las empresas responder eficientemente y,en ocasiones, instantáneamente a los deseos cambiantes de los clientes,potenciando así los ingresos y la retención al tiempo de reducir los costos demarketing. Pero la mayoría de las empresas no logró cosechar los beneficiosesperados y, a medida que los ejecutivos reducían drásticamente sus gastos enTI en los años siguientes, las ventas de CRM se desplomaron. Tras aumentar 28% entre 1999 y 2000, las ventas de CRM cayeron 5% en 2001, 25% en 2002y 17% en 2003, según la firma de investigación de mercados de tecnologíaGartner. Muchos observadores llegaron a creer que la CRM estaba destinada aunirse a la planificación de recursos empresariales (ERP, por sus siglas eninglés) como otra inversión de TI sobrepublicitada cuya promesa inicial, nocumplida, prácticamente liquidó el enfoque. Pero algo inesperado ha sucedido:los altos ejecutivos se han vuelto bastante más entusiastas con respecto a laCRM. En 2003, la encuesta anual de herramientas de gestión que Bain &Company realiza entre 708 ejecutivos globales concluyó que las empresas dehecho comenzaron a declarar una mayor satisfacción con sus inversiones enCRM. En 2001, la CRM había figurado casi al final de una lista de 25 he-rramientas que los ejecutivos globales elegirían. Dos años después, se habíamovido a la mitad superior. De hecho, 82% de los ejecutivos encuestados dijoque planeaba emplear CRM en su empresa en 2003, un gran salto desde el35% que la empleó en 2000. Hoy, el gasto en CRM parece estar ganandofuerza. Gartner pronostica que las ventas totales de CRM subirán otro 10% afinales de 2005.

Darrell Rugby, Fred Reichheld y Phil Schefter reflexionaron sobre laefectividad de la CRM en estas páginas hace casi tres años (³Avoid the Four



Perils of CRM´, HBR February 2002), muchas empresas todavía apostabanfuerte a que, de alguna manera, la tecnología traería dividendos. La falta deestrategias de clientes claras y de las estructuras organizacionales para apo-yarlas hizo que muchas se quemaran y comenzaran a desconfiar de la CRM.

Las duras lecciones que esas organizaciones aprendieron las han llevado aperfeccionar sus estrategias de clientes, preparando el terreno para gananciasreales a partir de aplicaciones de CRM más enfocadas. Varias empresas hanimplementado iniciativas de CRM exitosas: el distribuidor de repuestosaeronáuticos Aviall, el gigante de productos de consumo Kimberly-Clark, elproductor de equipamiento diversificado Ingersoll-Rand, la empresa demaquinaria para el hogar y la oficina Brother International y el fabricante deconectores electrónicos Molex.

Un programa de CRM involucra complicados temas de negocios y tecnología yrequiere significativas inversiones de tiempo y dinero. La CRM no es una

herramienta para acicalar el desempeño de una empresa en los márgenes;debería aplicarse sólo a procesos vitales para la competitividad de la empresa,aquellos que puedan distanciarla de sus rivales o mantener una función (comoel tiempo de respuesta de un centro de llamados) a la par del resto del sector cuando la igualdad cuenta. Si el objetivo no es verdaderamente estratégico, laorganización tendrá dificultades para invocar la energía necesaria para afrontar procesos de negocios arraigados o reformar su estructura organizacional yobtener los retornos esperados. Antes de gastar un centavo en CRM, losejecutivos deben asegurarse de tener los objetivos correctos en la mira.



Paul Fulchino sabía lo que estaba en juego cuando introdujo la CRM en Avialltras ser nombrado CEO en 2000. Fulchino tenía ambiciosos planes paratransformar al distribuidor de repuestos aeronáuticos con sede en Dallas en elprincipal proveedor de servicios de gestión de la cadena de suministro para la

industria aeronáutica. Al convertirse en socio preferente tanto de los grandesfabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) como de losdueños de flotas comerciales y militares, Aviall podía consolidar la demanda delos clientes y extender su alcance global, lo que vigorizaría sus ventas yfortalecería sus márgenes. Pero Fulchino enfrentaba un imponente obstáculopara realizar su visión: mala información y procesos engorrosos entorpecían lasoperaciones de ventas y servicio de la empresa. Dificultades con un sistemaexistente de TI habían incrementado las cargas de trabajo de losrepresentantes de ventas, manteniéndolos en ocasiones atrapados en lasoficinas locales para ayudar a los gerentes a ingresar información de pedidosen lugar de salir a vender. Más aún, la empresa no había capacitado a sus

representantes en el manejo apropiado del tiempo y del territorio, lo que setraducía en asignación ineficiente de llamadas telefónicas y en desordenadosprogramas de visitas. Las consultas de los clientes eran a menudo derivadas acentros de atención distantes, que carecían de información actualizada sobrepedidos, productos y precios. El débil servicio al cliente hacía vulnerablescuentas clave a los ataques de los competidores y socavaba la capacidad de laempresa para cobrar los altos precios normalmente asociados a la entregaintachable del producto. Una fuerza de ventas mejor entrenada y más preactivaera una necesidad estratégica. Sin ella, los agresivos planes de Fulchino no sematerializarían. Así que el nuevo CEO, trabajando de cerca con su jefe demarketing y ventas, Jim Quinn, y con su jefe de tecnología, Joe Lacik, destinó

los primeros desembolsos en CRM a este desafío crucial. En lugar de intentar una implementación a gran escala de un programa amplio de CRM, losejecutivos adoptaron un enfoque más dirigido, instalaron sólo las aplicacionesde fuerza de ventas, ingreso de pedidos y centro de llamados para comenzar.Su objetivo era coordinar plenamente la información de clientes desde losagentes de ventas externos, primero con el personal de apoyo de ventas internoy luego con los representantes de servicio al cliente que operaban los 36centros de llamados regionales de la empresa. El foco relativamente reducidopermitió a la fuerza de ventas familiarizarse con el sistema sin sentirseabrumada, y brindó victorias rápidas que contribuyeron a ganar un respaldomás amplio de los ejecutivos y de la línea y dar ímpetu al proyecto.

Las ganancias fueron impactantes. Antes de tener el sistema de CRM, lafuerza de ventas dependía de una anticuada base de datos para gestionar lainformación de clientes. La inflexibilidad del sistema dificultaba a los empleadosde ventas y servicio obtener incluso información básica sobre el historial depedidos de un cliente y su situación de crédito. ³No hay nada más frustrante quetener un cliente que gasta 15 minutos en un pedido y luego darse cuenta, al



final, de que hay un problema de crédito´, dice Lacik. ³En el antiguo sistema, losproblemas de crédito no aparecían hasta que se trataba de colocar el pedido.Entonces se llamaba al grupo de crédito y tú tenías que mantener al cliente enespera por largo tiempo o llamarlo de vuelta. En nuestro negocio, existe un

momento de la verdad: debes tener el producto correcto, la información correctay el precio correcto. Si no tienes esas tres cosas juntas, pierdes la llamada; yperder la llamada es, 90% del tiempo, perder la venta´. Con el nuevo sistema, elhistorial de crédito del cliente aparece instantáneamente en la pantalla depedidos.

La valiosa información proporcionada por el nuevo sistema permitió a JimQuinn activar a la fuerza de ventas. Ayudó a los agentes a organizarse y losestimuló a realizar más llamadas a clientes, sabiendo que inmediatamentepodían entregar cotizaciones en firme para conjuntos de productos o servicios amedida. Colocar un pedido antes habría implicado pasar por 11 pantallas y casi

50 pasos; ahora podían hacerlo con una pantalla y diez pasos. Sólo cuatromeses después del lanzamiento del sistema de CRM, el número de llamadas deventas diarias se triplicó y la base de clientes creció 33%. De hecho, laproductividad de toda la operación de ventas y servicio se disparó, ayudando a

Aviall a recapturar participación de mercado y a ganar grandes pedidos paranuevas líneas de productos. El número de pedidos manejados por día saltó de1.000 a 2.500, las tasas de error disminuyeron, y sin un aumento de personal.

La expansión de la capacidad, junto con las mejoras en el servicio, hanconstruido la plataforma que la empresa necesitaba para reconfigurarse comoun completo proveedor de servicios de soporte logístico aeronáutico. Las ventas

y utilidades de Aviall han crecido rápido, y ha ido quitando constantementeparticipación de mercado a sus competidores. En un testimonio del éxito de Aviall, el fabricante de motores Rolls-Royce recientemente adjudicó a laempresa un contrato como proveedor por diez años valorado en US$ 3.000millones. Dice el director de tecnología Lacik: ³Mostramos a Rolls-Royce el nivelde visibilidad que teníamos de nuestra base de clientes, visibilidad que podía-mos compartir con ellos para darles una comprensión más profunda de lastendencias de compra y el comportamiento de los clientes´. Un análisis simplemostró a Rolls-Royce que tenía existencias de sobra para varios años enciertos productos, mientras que no contaba con stock suficiente en otros, debidoa no estaba igualando adecuadamente su producción con la demanda de losclientes. Ése fue el momento gravitante para ganar el contrato´. Firmementeenfocada en una única área de crucial importancia estratégica, la CRM se havuelto un eje de la reinvención de Aviall



El vuelco tecnológico de McDonald¶s

Era muy ambicioso. En enero de 2001, el gigante de la comida rápidaMcDonald¶s lanzó una iniciativa de cinco años y US$ 1.000 millones paramodernizar sus sistemas de información y mejorar su servicio al cliente en susmás de 30.000 restaurantes alrededor del mundo. El enorme esfuerzo,denominado ³Innovate´, involucró instalar una nueva infraestructura de gestiónde datos basada en Internet que cubriría todo, desde vínculos electrónicos conlos proveedores hasta software para rastrear patrones de compra de losclientes y sensores para monitorear a distancia la temperatura de la grasa enlas cubas de papas fritas. La empresa creyó que una vez que los nuevossistemas entraran en funciones, sería capaz de controlar cada detalle de sunegocio en tiempo real, asegurando que cada local afinara su operación paraatender a los clientes sin fallas.

Pero sólo dos años después del lanzamiento de Innovate, un nuevo CEO, Jim

Cantalupo, puso fin al proyecto, anunciando que McDonald¶s pasaría a pérdidaUS$ 170 millones relacionados con el término de la iniciativa. Enfrentado apresiones financieras y un erosionado precio de las acciones, Cantalupo (quienmurió repentinamente en abril de 2004) determinó que, para revitalizarse,McDonald¶s necesitaba enfocarse en dos prioridades: los clientes y losrestaurantes existentes. El masivo programa de TI simplemente no entregaríasuficientes mejoras en esas áreas para justificar el enorme gasto y lostrastornos operacionales que presentaba.

Tal vez McDonald¶s sea un ejemplo extremo ±las iniciativas de TI de miles demillones aún son raras±, pero también ofrece noticias alentadoras. Tras

desmantelar la iniciativa Innovate, la empresa lanzó una serie de esfuerzos másmodestos de CRM ±como instalar sistemas de pedidos de pantalla táctil ymejorar su línea de servicio a clientes± que apuntaban a resolver problemasespecíficos de relación con clientes. Estos esfuerzos altamente dirigidos hancontribuido a un resurgimiento en ventas y utilidades.



ECR: Eff icient Consumer Response

Según Verónica Cortes y Yolanda Yustas el ECR es hoy una nueva visión sobreel valor al consumidor, lo que constituyó la bandera y talismán de Sam Walton,creador de Wal-Mart(Cadena de distribución estadounidense). ECR son lassiglas de Efficient Consumer Response, es decir, Respuesta Eficiente alConsumidor. Según el Food Marketing Institute (FMI), el ECR "no estáfocalizado sólo en un pequeño o particular aspecto de la industria dealmacenes, sino que es una meta que se propone elevar la permanencia encada uno de sus aspectos". Y aclara: "si bien es extremadamente inusual, paraun rubro en su conjunto, llevar a cabo un auto-análisis de sus procesos y

procedimientos, recomendar perfeccionamiento y adoptarlo, es exactamenteeso lo que se está produciendo con el ECR".

Según http://www.gdsnet.com/images/ecr.pdf el objetivo principal del ECR esintegrar los procesos logísticos y comerciales a lo largo de la cadena deabastecimiento, de modo que, en lugar de maximizar la eficiencia de cada unode ellos por separado, se potencia la del sistema en su conjunto. Se reemplazael esquema de "push" donde se fuerza el ingreso de los productos, para dar lugar a un "pull" donde se responde a la demanda del consumidor alcanzandoen el proceso una mayor eficiencia global.

Según http://www.gs1ve.org/pdf/ECR%20(16.pdf ERP es:

Valor al consumidor: Calidad x Ser vicioPrecio x Tiempo

Un poco de historia

Según, http://www.mercadeo.com/28_ECR.htm es a mediados de 1992, cuando

los líderes de la industria alimentaria, preocupados por la pérdida de sucompetividad acordaron crear un grupo de trabajo que denominaron "E fficient Consumer Response ( E CR) Working Group". Este comité estuvo encargado deexaminar la cadena de suministros de la industria alimentaria y sus prácticascomerciales, con la finalidad de identificar oportunidades para modificar lasprácticas utilizadas.



Con el mismo fin se encargaron de estudiar las tecnologías que pudiesen hacer la cadena de abastecimiento más competitiva. Su otra tarea fue la de mejorar las relaciones entre los socios de negocios en la industria alimentaria, la cual enel transcurso del tiempo, había desarrollado agresivas prácticas de

competencia, las cuales hacían que cada parte involucrada quisiera hacer utilidades a expensas de las otras.

El ECR Working Group pidió a la empresa KSA hacer el análisis de la cadenade abastecimiento. Esta empresa había tenido a su cargo el desarrollo eintroducción del Quick Response System, en la industria de mercaderías. KSAse encargo de estudiar la cadena de valor almacén/suplidor/distribuidor/consumidor para determinar las mejoras en loscostos y servicios que la industria alimentaria podría conseguir, por medio decambios en la tecnología y prácticas comerciales.

La publicación original de ECR, "Efficient Consumer Response: EnhancingConsumer Value in the Grocery Industry," identificó las mejores oportunidadespara reducción de costos en la cadena de suministros. Fundamental paraaprovechar esas oportunidades se determinó la necesidd de cambios en lasrelaciones entre asociados de negocios. Para que el ECR sea exitoso, estasrelaciones necesitan cambiar de ganador/perdedor como adversarios; aalianzas ganador/ganador en las cuales todas las partes trabajan juntas paraeliminar costos de la cadena de suministros y dar un valor mayor al consumidor.

KSA determinó en su estudio, que si la industria con ventas por $360 billonesadoptaba mejores prácticas en la distribución, promoción, introducción de

nuevos productos y proceso de reposición, podía ahorrar $30 billones dedólares por año. Ello significaba menores precios para los consumidores ymayores utilidades para todos los socios de negocios.

El reporte KSA's estimuló de inmediato, en los EE.UU., la formación del"Proyecto Industrial Conjunto en ECR" (Joint Industry Project on ECR) el cualpatrocinaron 14 asociaciones de industriales, incluyendo las poderosas GroceryManufacturers of America y el Food Marketing Institute.

La idea del ECR se ha esparcido y ha logrado adeptos en Europa, Asia yOceanía. En Europa, el Comité Ejecutivo encargado de implantar la iniciativa

definió su misión de la siguiente forma:"T rabajar juntos para satisfacer mejor los d eseos d el consumi d or, más pronto y a un menor costo".

El ECR es una iniciativa estratégica destinada a eliminar los tradicionalesobstáculos entre socios de negocios, borrar las barreras que resultan en costos,



tiempo y que agregan poco o ningún valor al consumidor. El ECR se encuentraenfocado en la aplicación de métodos de administración de avanzada ytecnologías de punta para reducir costos, aumentando la calidad de losproductos y servicios que se dan al consumidor.

Por estos lados, el 1er Congreso Latinoamericano de Respuesta Eficiente alConsumidor fue organizado por "ECR Chile", tan solo en el mes de septiembredel 2001.

Una de las conclusiones de este Congreso fue: "que se entiend e que laimplantación d e nuevos esquemas d e trabajo trae d e la mano altas inversionesen tecnología y logística, las que no tod as las empresas tienen la capaci d ad

para llevar a cabo, a pesar d e que la gran mayoría d e ellas tiene claro que latend encia apunta en esa d irección" .

Pilares y metas

Para Carolina Canzani el Efficient Consumer Response se sustenta sobre trespilares básicos: proveer valor al consumidor; remover los costos que noagregan valor, y maximizar el valor y minimizar la ineficiencia a través de lacadena de abastecimiento. Las metas, a su vez, se resumen en cuatro breves ycontundentes enunciados: proveer a los consumidores de los productos yservicios que ellos quieren; reducir inventario; eliminar transacciones en papel,y modernizar el flujo de producto.De este modo, más que una herramienta, ECR, constituye un cambio

organizacional, e implica repensar el negocio. En consecuencia su éxito resultaimpensable si no está elaborado a partir de:· Un cambio organizacional y cultural profundo de la empresa en su conjunto.· Una asociación del tipo gana-gana entre proveedor y retailer que lleva a unarelación de socios de negocios. Este nuevo esquema requerirá mayor aperturaentre las partes, e intercambio de información que actualmente se consideraconfidencial.· La incorporación de las herramientas básicas: uso de tecnologías para obtener información acerca de demandas; sistemas de comunicación entre bocas,depósitos y administración central; y codificación estándar a nivel producto,envase continente y pallet.



Las cuatro estrategias de ECR

Existen cuatro estrategias sobre las que trabaja ECR. En lo atinente a los

aspectos logísticos, busca una:

Reposición ef iciente

El modelo de reposición eficiente tiene como único objetivo proveer el productocorrecto, en el lugar correcto, en la cantidad correcta y de la forma más eficiente

posible. Es decir, que exige un trabajo conjunto entre supermercados yproveedores para generar un flujo de información único, exacto y a tiempo a lolargo de la cadena de abastecimiento.

De ese modo se trata de conseguir:· Incrementos de venta por reducción de faltantes.· Reducción de existencias en la cadena de suministros / Reducción de costosde obsolescencia.· Reducción de costos de gestión de pedido, almacenaje, manipulación,transporte por acortamiento de la cadena de suministros.

En lo relativo a los aspectos comerciales (Category Management) los esfuerzosse dirigen a contar con:

Surtido ef iciente

El minorista debe tener el surtido adecuado para satisfacer las necesidades delconsumidor. Para ello es importante la utilización eficiente del local y de lagóndola, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente demanda.El surtido adecuado permite:· El incremento de ventas y márgenes por metro cuadrado.

· La disponibilidad de producto para el consumidor final.

Promoción / precio ef icientes

Esta técnica define procedimientos para que las promociones logren losresultados esperados. Se diseñan acciones para cada categoría y adecuados a



cada local de venta, obteniendo una mayor rentabilidad.De este modo seapunta a que proveedores y minoristas obtengan:· Incremento de ventas por selección óptima de segmento de mercado, forma ymomento de la promoción.

· Reducción de costos de producción, almacenaje y distribución por laestacionalidad inducida.· Reducción de costos de gestión y control de las promociones.

Lanzamientos eficientes

El objetivo es optimizar las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamientode nuevos productos que satisfagan mejor las necesidaes de los consumidores,reduciendo la cantidad de lanzamientos fallidos al mercado. Se consiguen deeste modo:

· La reducción de lanzamientos no rentables.· La optimización de los márgenes comerciales obtenidos de los lanzamientos.

Para que estos objetivos comerciales alcancen éxito, es fundamental laimplementación del Category Management (Administración de Categorías). Setrata de la selección o elección de grupos de productos (categorías) que seadministran como unidades estratégicas de negocios. Esto comprende lacomercialización, almacenamiento, abastecimiento, determinación del precio,variedad e introducción de nuevos productos, de forma que maximize elpotencial de cada categoría. A su vez estas acciones demandan el uso de datos

del punto de venta para desarrollar planes estratégicos, seguimiento deespacios por productos y medición de la performance de la categoría.El sistema lleva a las compañías a enfocarse en categorías que ofrecen elmejor retorno aumentando sus ventas por metro cuadrado.

Componentes claves del ECR

· Asistencia automatizada de compra (CAO). Se enfoca en unreabastecimiento a nivel del minorista, tanto desde el centro de distribución de

este, como directamente del fabricante basado en datos escaneados en elpunto de venta.· Intercambio Electrónico de DATA (EDI). Es una herramienta electrónicaeficiente que permite la transmisión automática de datos entre los sistemas decomputación de los socios comerciales. EDI hace posible un mejor control de laproducción, compra y requerimientos de entrega, posibilitando una rápida



respuesta cliente-proveedor, y una reducción de los inventarios.· Flujo de distribución. Asegura el movimiento constante de producto delproveedor a la góndola, reduciendo el ciclo de los inventarios. Un puntoimportante para asegurar este flujo es el "cross-docking", metodología de

trabajo en la que la mercadería es recibida en un centro de distribución odepósito y preparada inmediatamente para el despacho. Mediante esta técnicala mercadería no tiene almacenamientos intermedios, eliminándose así losinventarios innecesarios en los centros de distribución y disminuyendo losniveles de stocks.· Costo basado en actividades (ABC). Es un método contable que permite alos minoristas y los proveedores medir todos los costos asociados con unproducto. Asignando un costo a cada actividad, los minoristas conocerán elverdadero costo de hacer el negocio. Mediante esta herramienta se pueden

eliminar productos o funciones que son demasiado costosas o que no agreganvalor.· Reabastecimiento continuo. Los productos se entregan basados en lainformación de inventario al día. El reabastecimiento continuo mejora larotación, los ciclos de inventario decrecientes y reduce los "fuera de stock". Estecomponente disminuye la cantidad de días en que un producto es trasladado,guardado y trasladado nuevamente.

¿Dónde se aplica ECR?

La nómina de países donde la aplicación del ECR es usual comprendenaciones ubicadas en todos los continentes. En América, EEUU, Canadá,México, Colombia, Brasil, Chile, Argentina y Colombia. En Europa, virtualmentetodos: Francia, España, Irlanda, Italia, Gran Bretaña, Alemania, Bélgica,Holanda, Dinamarca, Austria, Suiza, Finlandia, Checoslovaquia y Grecia.También Australia e Israel están familiarizados con esta estrategia, lo mismoque un creciente número de naciones africanas y asiáticas.



Introducción

El verdadero negocio de toda empresa no es tanto hacer clientes como saber mantenerlos y maximizar su rentabilidad. Dicho de otro modo, la fidelización de

los clientes es la base del éxito de una compañía. Pero la gestión del clientecomo activo fundamental de la empresa ha exigido un cambio profundo en lasestrategias de marketing, que han pasado de estar dirigidas a la transacción(marketing transaccional) a orientarse hacia la relación (marketing relacional).

El marketing transaccional, entendido como el que se limita a lanzar productosal mercado y a captar clientes susceptibles de comprarlos, está siendoprogresivamente abandonado por un gran porcentaje de empresas. La razón esque este planteamiento transaccional se ha mostrado insuficiente o poco eficazen un entorno enormemente competitivo y tecnológico como el actual, con unosmercados saturados de oferta. Captar nuevos clientes es cada vez más difícil,

pero mantener la relación con los actuales y fidelizarlos es cada vez más fácilgracias a las tecnologías aparecidas en los últimos años y al desarrollo paralelode políticas de calidad y mejora de procesos.

El marketing relacional defiende la creación, una vez cerrada la primera venta,de relaciones estables y de continuidad con los mejores clientes de lacompañía, desarrollando un conjunto de acciones que permitan profundizar enla relación y aumentar el grado de satisfacción y lealtad. El enfoque relacionaldebe plantearse en todas las fases del proceso, desde la captación del clientehasta su completa satisfacción y fidelización.

Gracias a las nuevas tecnologías de la información y la comunicación es posiblemantener relaciones personalizadas de forma masiva, permanente ygeográficamente dispersa. Las empresas pueden mantener un nivel decomunicación multicanal con el cliente que les permite conocer sus preferenciasy adaptarse a ellas.

El CRM (Customer Relationship Management ) hace referencia tanto a laestrategia de negocio, enfocada a seleccionar y gestionar una relación con losmejores clientes para optimizar su valor a largo plazo, como a las aplicacionesconcretas de software necesarias para procesar la información de esos clientesy desarrollar esa relación.

Otro sistema que usualmente implementan las empresas en su relación con losclientes es el ECR que son las siglas de Efficient Consumer Response, es decir,Respuesta Eficiente al Consumidor, cuyo objetivo principal del ECR es integrar los procesos logísticos y comerciales a lo largo de la cadena de abastecimiento,de modo que, en lugar de maximizar la eficiencia de cada uno de ellos por separado, se potencia la del sistema en su conjunto. Se reemplaza el esquema



de "push" donde se fuerza el ingreso de los productos, para dar lugar a un "pull"donde se responde a la demanda del consumidor alcanzando en el proceso unamayor eficiencia global.

UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SISTEMAS DE PRODUCCION I



Sistemas CRM-ECR-ERP

Presentado por:

Vanessa González

Alexander Calderón

Caracas, Noviembre de 2011



Bibliografí a

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y

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y Rigby Darrell K. y Ledingham Dianne. (2004). CRM a la manera

correcta.http://www.abcqsolutions.net/main/Documentos/CRM%20de%20la%20Forma%20Correcta.pdf

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y Cortes, Verónica. N ueva filosofía d e trabajo entre fabricantes y d istribui d ores: Colaborand o tras la consoli d ación d e E CR .

y Canzani, Carolina. Comercialización y Logística. Revista Alimentos Argentinos N° 18 . http://www.alimentosargentinos.gov.ar/0-3/revistas/r_18/18_03_resp_efic.htm

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