Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREALFACULTAD DE ADMINISTRACIN ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN PRIVADA ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ASIGNATURA :Administracin ICICLO : IISEMESTRE : 2012-IIDOCENTE : Jorge Ingracio salinasTEMA : Administracin Por Objetivos

INTEGRANTES : Alata Colque, Danae Cntaro Coln, Jessabel Daniela Canturin Poma, Melissa Vernica Cuadros Castillo, Wendy Pajares Candela, Josselin Paredes Castro, Geraldine

LIMA PERU

NDICEPginas:Introduccin:5 Captulo I: Antecedentes e Historia6Captulo II: Definicin y elementos72.1 Definicin72.2 Elementos de un programa de la APO7 2.2.1Especificidad de las metas7 2.2.2 Participacin en la toma de decisiones 8 2.2.3 Un plazo explicito8 2.2.4 Retroalimentacin acerca del desempeo8Captulo III: Caractersticas93.1 Caractersticas estructurales9 3.1.1 Establecimiento conjunto de objetivos entre el9 ejecutivo y su subordinado 3.1.2 Establecimiento de objetivos para cada 9 departamento o posicin

3.1.3 Interrelacin de los objetivos departamentales9

3.2 Caractersticas comportamentales 103.2.1 nfasis en la medicin y en el control de resultados 10

3.2.2. Continua evaluacin, revisin y modificacin de los 10 planes

3.2.3. Participacin activa de las gerencias y de los 10 subordinados

3.2.4.- Apoyo intensivo del personal11

Captulo IV: Establecimiento de objetivos124.1fijacin de objetivos124.1.1 Criterios de seleccin de los objetivos124.1.1 Elementos culturales124.2 Jerarqua de objetivos13Captulo V: Estrategia organizacional145.1Consejos de estrategia y tctica145.2 Planeacin estratgica14 5.2.1 Etapas de la planeacin estratgica15 5.2.1.1 Formulacin de los objetivos organizacionales15 5.2.1.2 Anlisis externo del ambiente o auditora 15 externa

5.2.1.3 Anlisis interno de la empresa o auditora interna15 5.2.1.4 Formulacin de las alternativas estratgicas y seleccin de la estrategia que se utilizara 15 5.2.1.5 Desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de la estrategia15

Captulo VI: Ciclo de APO17 6.1 Ciclo de APO17 6.1.1 Modelo de Humble17 6.1.2 modelo de Odiorne17Captulo VII:Apreciacin critica de la administracin estratgica y de la APO197.1. La estrategia organizacional es una espada de doble filo197.2.-Premisas equivocadas de la escuela de planeacin 19 estratgica

7.3.-Los pecados capitales de la planeacin estratgica 20 neoclsica

7.4.-Los pecados capitales de la APO20

7.5.- Critica de Levinson217.6.-Critica de Lodi217.7.- Aplicacin incompleta y superficial de la APO217.8 Las exageraciones de la APO21Conclusiones23Referencias Bibliogrficas24

INTRODUCCINEl presente trabajo trata sobre Administracin por objetivos que es un modelo de administracin mediante el cual las gerencias de una organizacin establecen metas para sus organizaciones al principio de cada periodo.Vamos a poder conocer como surge, sus caractersticas, sus elementos, como se fijan los objetivos, estrategia organizacional, el ciclo de la APO y por ltimo una apreciacin crtica de la estrategia organizacional y de la APO.El objetivo de este trabajo es conocer ms sobre nuestra carrera y alimentarnos de temas que conciernen a nuestra carrera como es la administracin por objetivos; un tema de mucha importancia.El proceso de elaboracin de este trabajo ha sido con mucho esfuerzo y coordinacin; ayudndonos de libros, pginas de internet, etc. Lo hemos ordenado de acuerdo a jerarqua de informacin.Nos enfocamos en todo el tema, sin preferencia por alguna parte ya que todo el tema nos pareci de suma importancia desde el concepto hasta la apreciacin crtica. Sin ms prembulo y esperando que sea de su agrado y satisfaccin pasaremos a desarrollar el respectivo tema.

CAPITULO I: Antecedentes e historia1.1 Antecedentes e Historia La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro La gerencia de las empresas (the practice of management) en el cual la caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los empresarios. El empresario de la dcada de 1950 estaba medio consciente, prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.CAPITULO II: Definicin y Elementos 2.1 Definicin La administracin por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combina en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz de los objetivos organizacionales e individuales. (Koontz)La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. (Chiavenato)Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa.La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.El desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa, sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.La APO es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas.En la APO, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros.2.2 Elementos de un programa de la APOPor lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 2.2.1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.

2.2.2-La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 2.2.3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. 2.2.4.-Retroalimentacin acerca del desempeo:En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

CAPTULO III: Caractersticas Las caractersticas de la Administracin por objetivos son los medios por el cual el gerente y su subordinado de una organizacin definen las metas en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en funcin de los resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeo bajo los cuales se evaluarn a ambos y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.La APO presenta dos clasificaciones en las caractersticas:3.1 Caractersticas estructurales:Dentro de ellas los ejecutivos de mayor rango fijan propsitos a corto y largo plazo. Los objetivos y metas se expresan como resultado y no como actividades; deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.Entre ellas tenemos:3.1.1- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su subordinado:Tanto el ejecutivo como su subordinado participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede ir desde su simple presencia durante las reuniones hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.3.1.2.- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin:Es la definicin de objetivos por niveles de gerencia, pueden denominarse metas, blancos o simplemente objetivos; el objetivo es un logro deseado o un resultado, es de corto plazo, la meta es una condicin futura deseada, algo qu alcanzar, de largo alcance pueden expresarse en trminos cuantitativos y cualitativos, sin embargo en APO, mientras ms especfica y concretamente se expresen mejor y por ltimo el blanco es un resultado especfico u una prueba de progreso definido hacia un objetivo, de muy corto plazo, estn contenidos en un objetivo. 3.1.3.- Interrelacin de los objetivos departamentales:Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e involucra objetivos comerciales con objetivos de produccin.3.2 Caractersticas comportamentales:Hacen nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas, es decir, stos preparan sus propias metas y se hacen responsables por ellas; el auto anlisis del desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior.3.2.1.- nfasis en la medicin y en el control de resultados:A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. En todos esos planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO.3.2.2.- Continua evaluacin, revisin y modificacin de los planes:Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado. Generalmente existe un ciclo tpico de la APO que contiene las siguientes etapas: A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se establecen los objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo y su subordinado. El ejecutivo elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento. El ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico del departamento. Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados. En funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos. En el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ao. Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.3.2.3.- Participacin activa de las gerencias y de los subordinados:La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende,

los mide, y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.3.2.4.- Apoyo intensivo del personal: Requiere del apoyo intenso de un personal entrenado y preparado. La APO requiere coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el personal.

CAPITULO IV: Establecimiento de objetivos4.1 Fijacin de objetivos.La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados.- Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.- A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.- Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias.En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos: Los objetivos proporcionan una directriz o una finalidad comn. Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin. Sirven de base para evaluar planes y evitar errores debido a la omisin. Mejoran las posibilidades de previsin del futuro. La organizacin debe dirigir su destino, en lugar de someterse a las fatalidades o a la casualidad. Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio.4.1.1 Criterios de seleccin de los objetivos: Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados El objetivo debe ser especfico, mensurable, claro y basarse en datos concretos: qu, cunto y cundo. Enfocar los objetivos en la actividad y no en la persona. Detallar en cada objetivo metas parciales. Usar lenguaje comprensible para los gerentes. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. El objetivo debe indicar los resultados que deben alcanzarse, pero no deben limitar la libertad de seleccin de los mtodos. EL objetivo debe ser difcil de alcanzar, y requerir de un esfuerzo especial. LOS OBJETIVOS MS COMUNES SON LOS SIGUIENTES: Posicin competitiva en el mercado. Innovacin y creatividad en los productos. Productividad, eficiencia y calidad. Responsabilidad pblica y social de la empresa. Satisfaccin del cliente. Competitividad en el escenario globalizado.4.2 Jerarqua de objetivosLos objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes.Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general.Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente rexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.Cada organizacin tiene su jerarqua de objetivos. Los objetivos estratgicos estn por encima de los tcticos y stos por encima de los operacionales.Existen tres modelos de objetivos: Objetivos estratgicos: Son los llamados objetivos organizacionales; es decir, objetivos amplios que abarcan la organizacin como una totalidad. Objetivos tcticos: Son los llamados objetivos departamentales; es decir, objetivos referentes a cada departamento de la organizacin. Objetivos Operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o tarea.CAPITULO V: Estrategia organizacionalLa teora neoclsica hace nfasis en la planeacin estratgica. Una vez seleccionada y establecidos los objetivos organizacionales (los objetivos globales de la empresa).Esteprincipioes utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un planestratgicocomo: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta laparticipacinde los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa.

Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa.5.1 Conceptos de estrategia y tcticaEl antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerzas en gran escala contra algn enemigo.En trminos empresariales, podemos definir la estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global con el propsito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. El plan gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones son planes tcticos dentro de la estrategia global a largo plazo.La planeacin es la base de la APO. A propsito, la APO se fundamenta en la planeacin estratgica de la empresa y en los planes tcticos de los departamentos o unidades.

5.2 Planeacin estratgicaLa teora neoclsica inaugura una importante rea en la teora administrativa: la administracin estratgica. La planeacin estratgica

se refiere a la forma por la cual una organizacin pretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.

5.2.1 Etapas de la planeacin estratgica

5.2.1.1 Formulacin de los objetivos organizacionales.Esta primera etapa sirve para identificar las alternativas estratgicas relevantes, es decir en qu direccin estratgica debe dirigirse la organizacin como un todo.

5.2.1.2 Anlisis externo del ambiente o auditora externa. Esta segunda etapa trata del anlisis del ambiente externo : las condiciones externas que imponen retos y oportunidades a la organizacin. El anlisis externo involucra: - Mercados que la empresa abarca - Competencia - Factores externos

5.2.1.3 Anlisis interno de la empresa o auditora interna.En esta etapa se hace un anlisis organizacional de las condiciones internas para permitir una evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. El anlisis interno involucra: -Anlisis de recursos -Anlisis de la estructura -Evaluacin del desempeo

5.2.1.4 Formulacin de las alternativas estratgicas y seleccin de la estrategia que se utilizara.En esta cuarta etapa se formulan las alternativas que la organizacin puede adoptar para alcanzar los objetivos organizacionales deseados, tomando en cuenta las condiciones internas y externas.

5.2.1.5 Desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de la estrategiaEs la parte con ms detalles en el proceso de planeacin. Para Steiner, todas para las estrategias deben dividirse en subestrategias para su implementacin. La operacionalizacin de las estrategias provoca un conjunto de jerarquas en diferentes niveles y con diferentes perspectivas de tiempo. La planeacin estratgica se desdobla en planes tcticos que se necesitan integrar y coordinar. A su vez, los planes tcticos se desdoblan en planes operacionales especficos. Con todos estos elementos, la organizacin tiene condiciones para preparar e implementar su planeacin estratgica.

CAPITULO VI: Ciclo de APO6.1 Ciclo de APOEl ciclo de la administracin por objetivos muestra en s un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, esto se debe a la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa que sirve para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.6.1.1 Modelo De HumbleUno de ellos es el de John W. Humble quien define a la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa para definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante. Aqu se encuentran los siguientes aspectos: Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.stos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos: Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.6.1.2. Modelo de Odiorne Otro modelo es el de George Odiorne, quien propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.stas son:1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos.3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

CAPITULO VII: Apreciacin critica de la administracin estratgica y de la APOComo la APO incluye un proceso poltico, un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.7.1. La estrategia organizacional es una espada de doble filoLa estrategia tiene grandes ventajas y desventajas. A cada ventaja asociada con la estrategia corresponde una desventaja:a) La estrategia determina la direccin y da un rumbo a las actividades de la organizacin.Ventaja: La estrategia traza el curso de la organizacin.Desventaja: Siguiendo un curso predeterminado, este nos puede ocultar peligros potenciales.b) La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales.Ventaja: La estrategia promueve la coordinacin de las actividades.Desventaja:Puede suceder la falta de visin perifrica para abrir otras posibilidades.c) La estrategia define la organizacin y sus rumbosVentaja:la estrategia la estrategia proporciona una forma envolvente para que las personas puedan entender la organizacin y distinguirla de las dems.la estrategia da significado a aquello que la organizacin esta haciendo.Desventaja:puede estereotipar el comportamiento de la organizacin, perdiendo la visin de la riqueza y complejidad del todo.d) La estrategia proporciona consistencia interna.Ventaja: la estrategia proporciona orden y consistencia.Desventaja:el exceso de consistencia lleva a la rutina.7.2.-Premisas equivocadas de la escuela de planeacin estratgicaLa escuela de la planeacin estratgica utilizo la teora de la maquina en la secuencia de etapas: producir cada uno de los componentes segn lo especificado y montarlos de acuerdo con los diseos y el producto final (estrategia). Es en el nfasis en la descomposicin y en la formalizacin donde las actividades operacionales reciben mayor atencin. Asimismo, la creacin de estrategias se restringa a la cpula de la organizacin y las personas no reciban informacin alguna de ellas.7.3.-Los pecados capitales de la planeacin estratgica neoclsica.Segn Wilson son 7: La asesora generalmente asume el proceso y no el dirigente mximo. El proceso cada vez ms elaborado y complejo acaba dominando la asesora. Los sistemas de planeacin se han concebido para no producir resultados debido a su centralizacin. La planeacin estratgica enfoca mas fusiones, adquisiciones y ventas en detrimento del desarrollo bsico de la organizacin. El proceso de planeacin no desarrolla opciones estratgicas, sino un nico y exclusivo camino estratgico. La planeacin estratgica pone en segundo plano los requisitos organizacionales y culturales de la empresa. La previsin de punto nico es una base inadecuada para la planeacin en una era de reestructuracin y de incertidumbre.7.4.-Los pecados capitales de la APOHumble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO1. No lograr la participacin de la alta gerencia.2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.4. Fijar solamente objetivos cuantificables.5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando.10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.7.5.- Critica de LevinsonLevinson afirma que la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan, amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

7.6.-Critica de LodiLodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos inconvenientes.

7.7.- Aplicacin incompleta y superficial de la APO Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa. No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales.

7.8 Las exageraciones de la APOLa APO tuvo un periodo de apogeo y cay en el descredito debido a tres exageraciones: Exceso de regulaciones y de papeleo. Autocracia e imposicin. Motivacin Negativa. Todas las crticas presentadas son producto de abusos y de malas interpretaciones de la APO, pero con uso adecuado la APO puede llevar a la organizacin al xito.Los programas exitosos de la APO incluyen los siguientes aspectos. nfasis consciente en la formulacin de objetivos consensuales. Frecuente interaccin y retroalimentacin entre subordinados y superiores en cuanto al progreso frente a los objetivos, remocin de obstculos o necesidades de revisin de los objetivos. Oportunidades de participacin, incluso cuando las decisiones finales deben tomarse en la cpula de la empresa.

ConclusionesLa administracin por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una filosofa de direccin que impulsa a tener siempre presentes los objetivos. Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparacin mnima y conozca la administracin por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la administracin como disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia a pesar de las dificultades, indica que sta slo se logra planeando y evaluando acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la organizacin, para ser eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.La Administracin por Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los administradores y profesionales de una empresa con futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las personas y de la organizacin y al medir los aportes individuales a tales metas, es ms probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.La Administracin por Objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, hay que recordar que dentro de la Administracin por Objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes.

BIBLIOGRAFA

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