UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÌN – TARAPOTOFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA AUTOSERVICIOS DON TUCO”

INFORME MONOGRÁFICO PARA OPTAR EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR

PRESENTADO POR:

Bach. PISCO DEL AGUILA LIZ VANESSA

ASESOR:

Lic. Adm. LUIS ALBERTO RIOS LÓPEZ

TARAPOTO – PERÚ

AÑO 2,013

DEDICATORIA

A mis padres: Alberto y Carmen; quienes

me dieron la vida, quienes sin esperar

nada, lo dieron todo, que rieron conmigo en

mis triunfos y lloraron también en mis

fracasos. Y quienes me guiaron por un

camino de rectitud y me enseñaron también

que es lo mejor.

A mis hermanos: Christian Alberto,

Jorge Enrique y Estrellita del Carmen;

por su apoyo moral y buenos consejos

para seguir adelante y conseguir mis

metas.

A mi hijo: Matthew Jesús; como un

testimonio de gratitud, porque su presencia

ha sido y será siempre el motivo más

grande que ha impulsado para lograr esta

meta. A mi esposo, Dicken Alí que me ha

comprendido y apoyado durante mi carrera.

PRESENTACION

Señores Miembros del Jurado:

Cumpliendo con lo dispuesto por el Reglamento de la Facultad de Ciencias

Económicas, Curso de Complementación Académica para Titulación de

ii

Administrador de la Universidad Nacional de San Martin – Tarapoto, ponemos a

vuestra distinguida consideración el presente Trabajo Monográfico titulado

“ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA AUTOSERVICIOS DON TUCO”

El presente trabajo ha sido desarrollado, en base a consultas bibliográficas sobre el

tema, estudios realizados y los conocimientos adquiridos durante el ciclo de

complementación realizada.

Aprovechamos la oportunidad para expresar nuestro sincero agradecimiento a los

docentes que nos brindaron sus sabias enseñanzas y que hicieron posible la

culminación de este curso.

AGRADECIMIENTO

Agradecemos en primer lugar a Dios, por las bendiciones otorgadas para la

culminación de este curso de complementación.

Asimismo, Agradecemos a todos los profesionales que nos dieron su apoyo en la

recopilación de información para la elaboración de este trabajo monográfico.

Como también a mi Profesor Asesor:

Lic. Adm. Luis Ríos López

iii

Quien a través de sus enseñanzas nos inculcó las bases necesarias para elaborar

este trabajo monográfico.

CONTENIDODEDICATORIA ii

PRESENTACIÓN iii

AGRADECIMIENTO iv

CONTENIDO v

RESUMEN viii

INTRODUCCIÓN 9

CAPITULO I: GENERALIDADES 111.1. Justificación 11

1.2. Objetivos 12

1.2.1. Objetivos Generales 12

1.2.2. Objetivos Específicos 12

CAPITULO II: DESARROLLO TEMATICO2.1. ¿Qué es la Rendición de Cuentas? 14

2.2. Acciones que llevan a la Rendición de Cuentas 15

2.3. ¿Qué características tiene el proceso de rendición de cuentas? 17

2.4. ¿Qué principios debemos garantizar en el proceso de rendición

de cuentas 18

2.5. ¿Es obligatorio realizar el acto de rendición de cuentas? 20

2.6. ¿Por qué es importante la rendición de cuentas para las autoridades

iv

y la ciudadanía? 20

2.7. ¿Quiénes deben rendir cuentas? 21

2.8. ¿Cuáles son los aspectos claves a ser considerados en una

rendición cuentas? 22

2.8.1. ¿Qué aspectos se deben tomarse en cuenta? 23

2.9. ¿Qué acciones previas comprende la rendición de cuentas a nivel

regional y local? 25

2.9.1. La definición y organización de los responsables del proceso 25

2.9.2. La organización y participación de la sociedad civil 25

2.9.3. El número de rendiciones de cuentas que se programarán

en el año 27

2.10. Sobre qué aspectos se rinden cuentas a nivel nacional,

regional y local. 28

2.11. ¿Qué beneficios trae la rendición de cuentas? 32

2.12. ¿Sobre qué aspectos de la gestión municipal se rinde cuentas? 34

2.13. ¿Qué normas regulan la rendición de cuentas? 38

CAPITULO III: ACCIONES NECESARIAS A CONSIDERAR EN LA RENDICIÓN DE CUENTAS DEL GOBIERNO LOCAL DISTRITAL DE TABALOSOS

45

3.1. ¿Quiénes participan en el proceso de rendición de cuentas

Municipal? 41

3.2. ¿Cuáles son los roles de los actores locales en el proceso de

Rendición de cuentas? 42

3.3. ¿Cuáles son los roles de los actores locales en las audiencias

públicas? 45

3.4. ¿Cómo organizar el proceso de rendición de cuentas? 46

3.5. ¿Cuáles son los momentos clave del proceso de rendición de

cuentas? 47

3.6. ¿Cómo organizar y socializar la información pública de

la rendición de cuentas? 50

3.7. ¿Cómo hacer sostenible el proceso de rendición de cuentas? 55

3.8. ¿Cómo se articula la rendición de cuentas con los otros

procesos de la gestión local concertada? 56

3.9. ¿Cómo debe hacerse y cuáles son las fases de la

convocatoria para la rendición de cuentas a nivel regional y local? 58

v

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. Conclusiones 61

4.2. Recomendaciones 62

BIBLIOGRAFIA 63

ANEXOS 64

Anexo Nº 1: Presupuesto de Institucional de Apertura

Ejercicio Fiscal 2013

RESUMEN

El presente trabajo se encuentra constituido por cuatro capítulos en los que sedetalla las diferentes actividades realizadas en la empresa Rhenania S.A.En el primer capítulo se presenta una introducción donde se describen losantecedentes de la empresa, se explica el giro del negocio y el desarrollo

vi

vii

conseguido por la industria del plástico, así como también la cartera de productosque ofrece Rhenania a sus clientes, además se determina la situaciónproblemática por la que atraviesa la organización en la actualidad y las futurasincidencias que éstas podrían acarrear sino se toman las medidas correctivasnecesarias, también se propone las herramientas necesarias para mejorar lasituación actual.En el segundo capítulo se explica, mediante el marco teórico, los conceptosfundamentales a ser aplicados en los capítulos posteriores, se describe lo que esla Planificación Estratégica, como ha ido evolucionando en cada década, lascaracterísticas, la importancia y los beneficios de la misma. Adicional a esto seencuentra un contenido muy completo en lo referente al análisis externo e interno,así como también sus componentes, los cuales se estudiarán en el siguientecapítulo. Con respecto al Direccionamiento Estratégico se incluye loscomponentes que la integran como: Misión, Visión, Valores Corporativos,Objetivos, una amplia explicación sobre las estrategias que se podrían utilizar, elplan operativo y las diferentes matrices utilizadas como herramientas en laPlaneación Estratégica.El tercer capítulo comprende el desarrollo de los temas expuestos en los capítulosanteriores, así, se empieza con un análisis externo donde son evaluados losdiferentes componentes como el aspecto político y legal del país, haciendoreferencia a la inestabilidad política y cartas constitucionales, la crisis política ylas entidades a las que se encuentra afiliada Rhenania. En lo referente al aspectoeconómico se hace un análisis de cada una de las variables que podrían afectar

el normal desenvolvimiento de la empresa, como inflación, producto interno bruto,desempleo, tasas de interés y riesgo país. En el aspecto socio – cultural setomaron en cuenta como variables de estudio la educación, el idioma y la cultura.En el aspecto tecnológico y ecológico se resalta la importancia de éstos alexplicar las ventajas que se pueden adquirir con tecnología de punta y por otraparte los riesgos que puede implicar para la salud y el entorno el funcionamientode esta industria sin ningún tipo de control.Al hablar de Microambiente se realizó un análisis del componente clientes,proveedores y competencia para de esta forma poder elaborar la Matriz de PerfilCompetitivo y la Matriz de Evaluación de los Factores Externos.Al analizar el ambiente interno de la organización como los componentesorganizacional, de comercialización, financiero, de recursos humanos, deproducción y tecnológico; dieron la pauta para la elaboración de la Matriz deEvaluación de Factores Internos, de esta manera se pasa a la siguiente fase quecomprende el Direccionamiento Estratégico donde se define con claridad el norteempresarial que regirá a la empresa, así como los objetivos planteados y lasestrategias que harán posible el cumplimiento de éstos.El último capítulo contiene las conclusiones y recomendaciones hechas a losDirectivos de la organización, además los anexos, la bibliografía y los links deinternet utilizados a lo largo de este trabajo.

INTRODUCCION

En las últimas décadas, la educación superior universitaria ha sufrido una serie de

transformaciones debido a su expansión, la disminución en las fuentes de

viii

financiamiento y a los desafíos provenientes del medio, como la globalización, el

creciente rol del conocimiento y la revolución de la comunicación y de la

información (De Moura Castro y Levy, 1997; Keller, 1998; Salmi, 2000, Tünnerman,

1999; UNESCO, 1998). Todo ello obliga a un replanteamiento de la educación

superior universitaria en general y, en particular, a una modificación al interior de

las universidades en sus procesos de gestión.

En este sentido, la planificación estratégica se convierte en un instrumento que

permite sistematizar, ordenar y priorizar la administración y gestión de los recursos

públicos, centrado en el cumplimiento de acciones o lineamientos estratégicos, en

un período de tiempo determinado.

La planificación es necesaria en las organizaciones, en momentos de tanta

incertidumbre y cambio como los actuales, a continuación Koontz & O´Donnell[1],

mencionan cuatro razones sobre la importancia fundamental de la planificación:

- El futuro se caracteriza por la incertidumbre y el cambio, y ello hace que la

planificación sea una necesidad.

- La planificación está dirigida hacia la obtención de los objetivos de la

organización, el acto mismo de planificar concentra su atención en esos objetivos.

- La planificación minimiza los costos debido a la importancia que da a una

operación eficiente y consistente.

- Facilitación del control.

Por lo anterior, la Universidad requiere formular su nuevo Plan Estratégico para el

próximo quinquenio (2013-2017), con el fin de plantear los objetivos acordes con la

realidad en que se desenvuelve.

A continuación se presenta la Metodología de trabajo

CAPITULO I: GENERALIDADES

1.1 JUSTIFICACION

La organización requiere una Planificación Estratégica como un proceso

continuo y sistemático donde la búsqueda de una o más ventajas competitivas

y la formulación y puesta en marcha de estrategias permita crear o preservar

dichas ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos; del

entorno y sus presiones y de los recursos disponibles.

El presente proyecto es de carácter práctico, en el cual se busca desarrollar un

plan de mejoramiento de la competitividad de la empresa Rhenania S.A.,

fundamentado en la administración estratégica.

La Planificación Estratégica proporciona la dirección que guiará la misión,

visión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el

CAPITULO I

desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales.1

La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas

y efectos en la organización durante un tiempo, relacionada con una

decisión real o intencionada que tomará el director. La esencia de la

planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de los

puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del entorno; en

especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus

planes sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y

amenazas que se derivan de la situación de la propia empresa en relación

con el entorno en el que se actúa.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERALMejorar la competitividad de la empresa Rhenania S.A.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOSRealizar reuniones con el personal de la organización para obtener un

análisis de la situación interna y externa de la empresa en base al

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Formular la Misión, Visión y Objetivos estratégicos de Rhenania S.A. en

base a los resultados obtenidos en el Análisis Institucional.

Identificar clientes, cartera de servicios y productos que brinda la

organización.

Definir las acciones estratégicas necesarias para el logro de los

objetivos estratégicos planteados.

Elaborar el plan operativo.

CAPITULO II: DESARROLLO TEMATICO

2.1. Definición del Planeamiento Estratégico

2.2. EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTATÉGICALa planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no

surgieron sino hasta principios de la década de los años sesenta.

CAPITULO II

Anteriormente la administración se las arreglaba bastante bien con laplaneación de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demandatotal era difícil estropear los negocios, aún en el caso de administracionesdeficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo unasucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuenciade la guerra en el Medio Oriente.Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de unainflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento deldesempleo .Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otroslugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,apoderándose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las delacero, automóviles, motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía,posteriormente, algunas empresas tuvieron que vérselas con una crecienteola de irregularidades en industrias claves como las de telecomunicaciones,transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad. Las empresasque habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a unaintensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerablesprácticas de negocios.Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeaciónde la administración para mantener saludables las empresas, a pesar de lostrastornos ocurridos en cualquiera de sus negocios o líneas de productos.4Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeaciónestratégica ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Comoresultado desde su generalizada introducción en la década del 60, el estilo de

la Planificación Estratégica ha pasado por varias fases.5

La Planificación Estratégica hoy en día se considera uno de los instrumentos

más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo

el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento

de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar o hasta crear las

oportunidades del ambiente en beneficio de éstas.

Sin embargo la Planificación Estratégica no es un fin en sí misma, al contrario

es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial concensado,

que motive y movilice a todos los integrantes de la organización.

2.3. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAEn gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a laplanificación estratégica se encuentran las siguientes características:La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad

de recursos y necesidades.La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexiónsobre el futuro.La planificación es un proceso social.La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación queresulta insatisfactoria.La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se

ajustan a los valores de quien las elige.6

2.2 Propósito y beneficios del Planeamiento EstratégicoEl planeamiento estratégico se realiza con el fin de conocer ycomprender el entorno de la organización y de esta manera contrarrestaraspectos negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar estrategiasen pos de la visión, misión y objetivos; trae consigo numerosos beneficios, quefinalmente se reflejan en los resultados de un plan estratégico. La autoraCorrall señala una serie de propósitos y beneficios de la aplicación delplaneamiento estratégico en una unidad de información, pero que al mismotiempo se rigen para la mayoría de organizaciones.Los siguientes son los propósitos de llevar a cabo un planeamientoestratégico, señalados por Corrall:Esclarecer el propósito y los objetivos;determinar dirección y prioridades;proveer un marco de acción para el desarrollo de políticas y toma dedecisiones;ayudar en la efectiva asignación y uso de recursos; yseñalar temas críticos y riesgos, así como fortalezas y oportunidades.Entre los beneficios de un plan estratégico, resultado del planeamientoestratégico, en unidades de información, según Corrall, destacamos lossiguientes:Mayor confianza en la biblioteca por parte de la organización a la quepertenece, al demostrar que sabe hacia donde se dirige y cómo va allegar ahí;mejor prospecto financiero para la biblioteca, ya que presupuestosanuales o casos especiales de cooperación financiera pueden

presentarse desde una perspectiva estratégica;

mejora la moral y motivación del personal, al sentir que contribuyenactivamente a dar forma a su futuro y tener mayor control sobre elcambio, a diferencia de simplemente reaccionar ante fuerzas externas;mejora de las relaciones laborales y espíritu de equipo, un sentido de lacomunidad e identidad corporativa;mejora de la satisfacción del cliente, debido a que el personalresponderá más rápido, flexible y consistentemente, dentro de un marcode acción de política y toma de decisiones más claro;mejora de las relaciones público/usuario al llamar la atención sobre el rolde la biblioteca, alentando su participación en el proceso deplaneamiento, mejorando la comunicación y retroalimentación;mayores servicios efectivos y relevantes, mediante la consulta a gruposde usuarios y la investigación de tendencias y desarrollo de servicios,así como aquellos que ofrece la competencia;un perfil (imagen) más alto de la biblioteca y su personal, ofrece unaoportunidad de influenciar a personas claves en la toma de decisiones alpublicitar/publicar el plan.2.3 Importancia del Planeamiento EstratégicoSeñalados los principales propósitos y beneficios de llevar a cabo un

planeamiento estratégico, y a manera de redondear el tema, a continuación severán algunos aspectos donde reside la importancia de este proceso, haciendoreferencia a lo señalado por el autor Contreras:Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la dirección enun entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo losriesgos del entorno. Además nos permite responder a situaciones

inesperadas o sorpresas que pueden afectar a la organización;

orienta el trabajo de los miembros de la organización hacia un panoramafuturo, esclareciendo hacia dónde deben dirigir sus esfuerzos, y losmotiva a trabajar en conjunto, aportar ideas, hacerlos partícipes de lasdecisiones, creando un ambiente de trabajo en comunidad;permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar eldesempeño de la alta dirección, y dentro de este marco hacer un usoeficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividadesadministrativas;ayuda a identificar los grandes problemas estratégicos y a predecir eldesempeño futuro de la organización.En el contexto de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y Bioquímica,la aplicación del planeamiento estratégico tendrá especial relevancia alotorgarle un sentido de dirección a la Biblioteca, según las características ymanifestaciones de su entorno; así como orientar el trabajo de su personalhacia objetivos claros según las aptitudes de cada uno, y hacerlos partícipes dela toma de decisiones. Debe permitir, además, trabajar con disciplina. Losusuarios también se ven afectados porque una desorganización interna serefleja claramente en los servicios. La imagen que proyecte la Biblioteca haciasu organización es importante, pues ésta la va a favorecer durante la toma dedecisiones de las autoridades y en la sustentación de proyectos. En los últimosaños la imagen de la Biblioteca de la Facultad ha decaído y, dado los últimoscambios producidos, es un momento crucial para realzarla.2.4 Etapas del Planeamiento EstratégicoLas etapas del planeamiento estratégico que se van a desarrollar acontinuación comprenden los pasos que comúnmente abarca, como son: el

análisis del entorno, el análisis organizacional, redefinir o definir la visión,

misión y objetivos y formular las estrategias alternativas. Las metodologías quese han aplicado para el desarrollo de estas etapas son la Cadena de Valor parael análisis organizacional y la matriz FODA para la formulación de lasestrategias. Asimismo, se han hecho uso de herramientas como la Matriz deEvaluación del Factor Externo (EFE) y la Matriz de Evaluación del FactorInterno (EFI) para determinar las posiciones estratégicas externas e internas dela unidad de información, necesarias para definir la visión, misión y objetivos dela organización.2.4.1 Análisis externo o análisis del entornoSon los factores externos que indirecta o potencialmente condicionan elcomportamiento de la organización, e influyen sobre el desarrollo de susactividades. Tiene como fin relacionar a la organización con su entorno,identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y losaspectos negativos llamados amenazas.Se analizarán el entorno indirecto internacional y nacional y el entornodirecto. El primero está conformado por variables de orden económico, sociocultural,político-legal, tecnológico; y el segundo esta conformado por variablesque afectan más directamente a la organización, como los usuarios,proveedores, política sectorial, competencia y tecnología apropiada. Una vezdefinidas las oportunidades y riesgos del entorno, se procederá a establecer la

posición estratégica externa, para lo cual se aplicará la Matriz de Evaluacióndel Factor Externo (EFE), que resumirá las oportunidades y riesgos del

entorno.

2.4.1.1 La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)Herramienta para determinar la posición estratégica externa. Consiste enlistar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importanciarelativa de cada una para el desempeño de la unidad de información,asignándole un peso y un valor a cada factor. El peso de cada factor seasignará dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). Lasumatoria de todos los valores debe totalizar 1.0. Los valores asignados a cadafactor serán de uno a cuatro indicando el grado de amenaza o riesgo querepresentan:1 = Riesgo mayor2 = Riesgo menor3 = Oportunidad menor4 = Oportunidad mayorSe multiplica cada peso del factor por su valor para determinar el resultadosopesado de cada variable. Finalmente, se suman los resultados sopesadospara determinar el resultado sopesado total de la unidad de información. Elresultado promedio es 2.5, así que un resultado sopesado total de 4.0significaría una organización que compite en un entorno atractivo conabundantes oportunidades externas, mientras un resultado total de 1.0 seríauna organización que compite en un sector poco atractivo y se enfrente aserias amenazas externas.2.4.2 Análisis Interno u OrganizacionalConsiste en evaluar la situación presente de la organización para

identificar las fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la gestión,

y las debilidades, o aspectos negativos que obstaculizan el adecuadodesempeño de la organización.Los factores a analizar serán la visión, misión, objetivos y estrategias dela organización; asimismo aspectos tales como los recursos humanos, recursostecnológicos, recursos económicos, infraestructura y equipos, productos yservicios, procesos, cultura organizacional, etc.La autora Corrall señala que es conveniente evaluar tanto la situación dela unidad de información como de la organización de la que depende. Esaconsejable iniciar con una reseña histórica de la organización y su unidad deinformación, para un mejor entendimiento de cómo llegaron a su estado actual,para luego dar paso al diagnóstico de sus recursos y servicios. El propósitoaquí es encontrar los vacíos entre la situación actual y las necesidades futurasanticipadas.2.4.2.1 Misión, Visión, Objetivos y EstrategiasEl primer paso del análisis interno es identificar la visión, misión,objetivos y estrategias de la unidad de información. Si éstos no son claros o noestán definidos se procederá a redefinirlos o definirlos respectivamente, luegode llevar a cabo el análisis externo e interno.La visión es la declaración (en tiempo presente) de dónde quiere estar yqué quiere ser la organización en el futuro proyectándose a 5 ó 10 añosaproximadamente. Une, en la organización, el presente y el futuro.La misión es la razón de ser de una organización, la que la distingue delos demás competidores. Paredes (1996), nos dice que la misión describe la

naturaleza y el negocio al cual se dedica la organización, reflejando las

expectativas de los clientes, y permite la generación de una vasta gama deobjetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad.

Los objetivos globales describen los resultados que la organizacióndesea alcanzar en un determinado período. Para llevar esto a cabo esnecesario analizar los resultados del análisis externo e interno de laorganización, y las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidadesresultantes. Asimismo, es posible especificar objetivos por áreas de acción dela organización.Las estrategias, como coinciden la mayoría de autores, son las accioneso caminos hacia el logro de los objetivos: permiten ejecutar y hacer realidad losmismos. La formulación de estrategias consiste en evaluar las opciones quetiene la organización para lograr sus objetivos, y seleccionar los cursos deacción que juzgue convenientes (Corrall, 1994).Más adelante, en el Capítulo IV, después de haber realizado elrespectivo análisis del entorno y el análisis organizacional de la Biblioteca de laFacultad de Farmacia y Bioquímica, se desarrollarán más a fondo estosconceptos, al mismo tiempo que se aplicarán.2.4.2.2 La Cadena de ValorEs una herramienta que separa las actividades estratégicas másrelevantes de una organización, para poder entender el comportamiento de loscostos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación. La cadena devalor considera actividades primarias y actividades de apoyo, cada una deéstas, de no ser bien administrada, puede dar a origen a imperfecciones en lagestión de la organización además de su área respectiva; por lo que este

análisis permitirá tomar las acciones necesarias para superarlas y poder

competir en el entorno (Contreras, 2000). De lo dicho concluimos que delanálisis de la cadena de valor se obtienen las fortalezas y debilidades de laorganización.Para aplicar la Cadena de Valor se separan las actividades en primarias y deapoyo:2.4.2.2.1 Actividades Primarias:Logística de entrada: las actividades asociadas con la identificación,selección, adquisición, ingreso y registro de la información.Producción: comprende las actividades asociadas con la transformaciónde la información, es decir, el procesamiento de la información:descripción, clasificación, indización, análisis de la información, etc.Logística de salida: son las actividades de ubicación física del soporte dela información y la distribución de la misma, como producto delprocesamiento de la información. Son los servicios y productos(catálogos, listados, bases de datos, etc.).Acceso / Oferta / Marketing: son las actividades de difusión de losservicios y productos que brinda la unidad de información, tales como:publicidad, promoción, relaciones públicas, comunicación personal, etc.Atención al usuario: comprende las actividades de prestación deservicios al usuario con el fin de realzar o mantener el valor: atención alusuario, atención de reclamos y/o sugerencias, grado de satisfacción del

servicio o producto.

2.4.2.2.2 Actividades de Apoyo:Infraestructura: proporciona apoyo a toda la unidad de información. Serelaciona a las actividades de gestión gerencial de calidad, planificación,finanzas, manejo contable, aspectos legales.Recursos humanos: la administración de recursos humanos se encargade la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensacióndel personal. Respalda las actividades primarias y de apoyo, así como lacadena de valor completa.Desarrollo tecnológico: comprende las actividades de conocimiento

experto, procedimiento e insumos tecnológicos que requiera cadaactividad de la unidad de información. Su fin es mejorar los servicios yprocesos.Abastecimiento: la actividad de adquirir materiales, equipos, útiles,servicios y demás insumos necesarios para el desarrollo de lasactividades de la unidad de información. Comprende la compra de todosestos insumos.2.4.2.3 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)Herramienta que se aplica para determinar la posición estratégicainterna. La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad deinformación y determina la importancia relativa de cada una para el desempeñode la unidad de información. El procedimiento es el mismo que el de la MatrizEFE, con la diferencia que las oportunidades y amenazas se reemplazan porlas fortalezas y debilidades. Así tenemos:1 = Debilidad mayor

2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor4 = Fortaleza mayor2.4.3 Generación de Estrategias: Matriz FODALas estrategias determinan el propósito de una organización en términosde objetivos: son el cómo lograr y hacer realidad estos objetivos. Para lageneración de estrategias alternativas se aplicará la Matriz FODA (tambiénllamada DAFO, FADO o FORD), herramienta que combina las fortalezas,debilidades, oportunidades y riesgos del análisis del entorno y organizacional.La aplicación de la Matriz FODA enfoca cuatro tipos de combinacionesposibles generando diferentes tipos de estrategias según se indica acontinuación:FO: Fortalezas/Oportunidades: hace uso de las oportunidades externas paraaplicar, reforzar y afianzar las fortalezas internas.FA: Fortalezas/Amenazas: utiliza las fortalezas para minimizar, atenuar oeliminar el impacto de los riesgos y amenazas externas.DO: Debilidades/Oportunidades: orientado a la superación y/o solución de lasdebilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades que brinda elentorno.DA: Debilidades/Amenazas: orientada a superar las debilidades internas yatenuar amenazas externas.Estas alternativas estratégicas se proponen obtener beneficios de lasfortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, atenuar las

debilidades internas y aminorar el impacto de los riesgos externos.

2.6. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL (FODA)En una época de fuertes y frecuentes cambios, el éxito o fracaso de lasorganizaciones está condicionado en un alto grado por la habilidad quemuestran para aprovechar las oportunidades o enfrentar las amenazas que eltiempo trae consigo.Conceptualmente el problema es un tanto simple: por un lado se realiza unanálisis externo para identificar los cambios que vienen (oportunidades y

amenazas), mientras que por el otro realiza un análisis interno paraestablecer qué capacidad tiene la empresa para hacerles frente (fortalezas ydebilidades), para sobre esta base definir las estrategias que conviene seguir.En el marco de un proceso de planificación estratégica, la etapa de

diagnóstico incluye un análisis externo e interno de la organización. 9

2.6.1. ANÁLISIS EXTERNOEl propósito de un análisis externo es elaborar una lista finita deoportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que sedeberían eludir. Como sugiere la palabra finita, la auditoría externa nopretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podríaninfluir en un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variablesclave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tenercapacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores,formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades yreducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales.En lo concerniente al aspecto externo, éste se lo puede dividir en

Macroambiente y Microambiente.10

2.6.1.1. MACROAMBIENTESon fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puedeejercer ningún control. Fuerzas que de una u otra forma pueden afectarsignificativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar lasoportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar lasamenazas.Dentro del Macro Ambiente se tiene que realizar un Análisis PESTE, es decirlo referente a Aspectos Político - Legales, Económicos, Sociales,Tecnológicos y Ecológicos que pudieran afectar a la planificación estratégica

de la empresa en un corto plazo.11

2.6.1.1.1. Aspectos Político – LegalesEstá integrado por las leyes, agencias gubernamentales y grupos depresión que influyen en varias organizaciones e individuos en la sociedadcortando su libertad de acción.Las condiciones legales son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles,etc. que constituyen elementos normativos para la causa de lasorganizaciones.Las leyes regulatorias afectan directamente a las empresas y no esposible sustraerse a su influencia. Las empresas deberían tener uncatálogo de toda la legislación que les afecte y revisar periódicamente elsurgimiento de nuevas leyes regulatorias. Además el funcionamiento de lasociedad depende en buena parte de las decisiones que se tomen en elnivel político.Con respecto a las condiciones políticas son las decisiones y definicionespolíticas que se toman en el campo nacional departamental o municipal, yque influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condicioneseconómicas. Las decisiones políticas y regulaciones gubernamentales sonde gran relevancia para las empresas, y son fuente de numerosasoportunidades y amenazas.La manera como se hace la política y se manejan las instituciones es unfactor determinante en el bienestar de las sociedades. Las relaciones depoder y los conflictos por competencias entre los diversos organismos del

estado son una fuente constante de incertidumbre.12

2.6.1.1.2 Aspectos EconómicosEl aspecto económico es la coyuntura que determina el desarrollo económicoo la recesión económica. El estado de la economía afecta directamente la

prosperidad y el bienestar general del país. De dicha prosperidad dependeque la empresa obtenga buenos resultados y los accionistas, altosrendimientos. Las empresas deben estar atentas a los cinco pilares sobre loscuales se cimienta una economía y a sus implicaciones en el desempeño dela economía nacional:La tasa de crecimiento de la economía: genera un aumento en el nivel deempleo y en el gasto de los consumidores. El aumento de la demanda tiendea disminuir la rivalidad entre las empresas y a permitir la expansión de lasoperaciones.Las tasas de interés: La tasa de interés es el precio del dinero en elmercado financiero. Al igual que el precio de cualquier producto, cuando haymás dinero la tasa baja y cuando hay escasez sube.El tipo de cambio: indica el valor adquisitivo relativo de nuestra monedafrente a otras. Las opiniones están divididas en cuanto al tipo de cambio.Aquellos agentes que realizan actividades de exportación desean un tipo decambio alto ya que ellos mejoran sus márgenes de utilidad.La inflación: distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza laseconomías. Un país con tasas altas de inflación debe enfrentar un bajocrecimiento económico, altas tasas de interés y una disminución en lainversión como consecuencia de la incertidumbre que se genera. Dichadisminución provoca una caída en la producción y en la tasa de crecimiento

de la economía.

La inversión extranjera: debido a lo reducido de nuestra economía, el stockde capital nacional disponible para inversión es relativamente bajo. Elloimplica que se debe recurrir a capitales extranjeros para completar el stockque el país requiere para crecer. Los sectores más dinámicos de nuestraeconomía son aquellos en que existen inversión e intereses extranjeros.132.6.1.1.3. Aspectos SocialesLos seres humanos crecen en una sociedad particular que da forma a suscreencias, valores y normas fundamentales. Absorben casiinconscientemente una visión del mundo que define su relación consigomismo y con otros.2.6.1.1.4. Aspectos Tecnológicos y EcológicosCondiciones tecnológicas: Las organizaciones necesitan adaptarse eincorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder sucompetitividad.Condiciones Ecológicas: Están relacionadas con el cuadro demográfico querodea la organización. En las organizaciones existe algo llamado la ecologíasocial: las organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos como

polución, clima, transportes, comunicaciones. 14

2.6.1.2. MICROAMBIENTEEl microambiente son todas las fuerzas que una empresa puede controlary mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Loscomponentes principales del microambiente son los clientes, losproveedores, los competidores y el trabajo.Estos cuatro componentes del ambiente operativo definen el territorio en elque opera la organización. La estructura de las relaciones clave dentro deeste ambiente determinará la rentabilidad potencial de la empresa, asícomo sus perspectivas de lograr una ventaja competitiva sostenible.2.6.1.2.1. Componente ClientesUn componente importante de las organizaciones son aquellas personas ygrupos con ciertas características específicas, hacia los cuales laorganización enfoca y coordina sus esfuerzos productivos y comerciales.2.6.1.2.2. Componente Proveedores

Los proveedores son personas o entidades que ofrecen bienes y serviciosque son requeridos por la empresa para producir o para brindar un servicioa los clientes.2.6.1.2.3. Componente CompetenciaVirtualmente todas las organizaciones tienen competidores. Hasta las

empresas estatales de servicio público, que son monopolios protegidos,

similares en el medio. Estas organizaciones pueden competir por clienteso por materias primas.152.6.1.2.3.1. Modelo de las Cinco Fuerzas de PorterEl gráfico 2.1. ilustra el modelo del análisis de la competencia de las cincofuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumentopara elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresasvaría mucho de una industria a otra. Según Porter, se puede decir que lanaturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta por cincofuerzas.1. La rivalidad entre las empresas que compiten.2. La entrada potencial de competidores nuevos.3. El desarrollo potencial de productos sustitutos.4. El poder de negociación de los proveedores.

5. El poder de negociación de los consumidores.

La rivalidad entre las empresas que compitenLa rivalidad entre las empresas que compiten suele ser la más poderosa delas cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito enla medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con lasestrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia deestrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajarlos precios, mejorar la calidad, aumentar las características, ofrecer másservicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad.El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentarconforme aumenta la cantidad de competidores, conforme los competidores sevan igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productosde la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y

corriente.

La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar deuna marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir delmercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero,cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen ycultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en laindustria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten seintensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones algrado de que una industria pierda su atractivo inherente.La entrada potencial de competidores nuevosSiempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en unaindustria particular sin gran dificultad, aumentará la intensidad de lacompetencia entre las empresas. Así pues, las barreras contra la entradapueden incluir la necesidad de obtener economías de escala rápidamente, lanecesidad de obtener tecnología y conocimientos especializados, la falta deexperiencia, la sólida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, elcuantioso capital requerido, la falta de canales de distribución adecuados, laspolíticas reguladoras del gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materiasprimas, la posesión de patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataquesde empresas atrincheradas y la posible saturación del mercado.A pesar de que existan infinidad de barreras de entrada, en ocasiones lasempresas nuevas pueden entrar en las industrias mediante productos decalidad superior, precios más bajos y recursos sustanciales para lacomercialización.Por consiguiente, el estratega tiene que identificar las empresas nuevas quepodrían entrar en el mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresasrivales, contraatacar conforme se requiera, y capitalizar las fuerzas y

oportunidades existentes.

El desarrollo potencial de productos sustitutosEn muchas industrias, las empresas compiten ferozmente con los fabricantesde productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productossustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que losconsumidores opten por un producto sustituto.Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentanconforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y loscostos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerzacompetitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en losavances que logran esos productos en su participación en el mercado, asícomo en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y supenetración en el mercado.El poder de negociación de los proveedoresEl poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de lacompetencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidadde proveedores, cuando sólo existen unas cuantas materias primas sustitutasbuenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmentecaro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien enayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo deservicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios,reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas.Las empresas pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás paraadquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta estrategia esespecialmente eficaz cuando los proveedores no son confiables, sondemasiado caros o no son capaces de satisfacer las necesidades de laempresa en forma consistente. Por regla general, las empresas pueden

negociar términos más favorables con los proveedores cuando la integración

hacia atrás es una estrategia bastante usada por las empresas rivales de unaindustria.El poder de negociación de los consumidoresCuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandesvolúmenes, su poder de negociación representa una fuerza importante queafecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivalespueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse lalealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociación de losconsumidores es considerable. El poder de negociación de los consumidorestambién es mayor cuando los productos que compran son estándar o no tienendiferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayorpoder de negociación para los precios de venta, la cobertura de garantías y lospaquetes de accesorios.162.6.1.2.4. Componente LaboralEl componente laboral lo constituyen las influencias que experimenta laoferta de trabajo disponible para la realización de las tareas organizativas.Asuntos tales como los niveles de habilidades, la afiliación sindical, lostipos salariales y el promedio de edad de los trabajadores potenciales sonimportantes para la operación de la organización.

16

2.6.2. ANÁLISIS INTERNOEl ambiente interno comprende todas las fuerzas que actúan dentro de laorganización con implicaciones específicas para la dirección del desempeñode la misma. Los componentes del ambiente interno se originan en la propiaorganización.17Todas las áreas funcionales de la empresa presentan tanto fortalezas comodebilidades que la afectan como un todo, por tal razón es necesarioconocerlas para tomar acciones pertinentes que ayuden a mejorar eldesempeño de la organización.2.6.2.1. COMPONENTE ORGANIZACIONALEste componente tiene que ver con la parte de la administración quesupone el establecimiento de una estructura intencionada de los papelesque el personal debe desempeñar en una empresa y en sus unidadesfuncionales. Esta estructura debe tener como fin la elaboración de unentorno favorable para la realización de las labores del recurso humano.Un miembro de la organización puede contribuir de manera más eficientecon su labor para la obtención de los objetivos, si conoce concretamentecuál es el trabajo que va a realizar, quiénes colaborarán con él, a quiénestá subordinado y qué miembros pertenecen a su área de trabajo.18

2.6.2.2. COMPONENTE DE COMERCIALIZACIÓNEl componente de comercialización está relacionado con las técnicas deMarketing y Ventas que emplea la empresa para hacer llegar el productoal cliente. Dentro de este componente se estudian la mezcla de mercado,volumen de ventas obtenido y la participación de mercado.2.6.2.3. COMPONENTE FINANCIERO 19Con frecuencia, la situación financiera es considerada la mejor medidaaislada de la posición competitiva de la empresa y de su atractivo generalpara los inversionistas. Determinar las fuerzas y debilidades financierasde la organización resulta esencial para formular debidamente estrategias.La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo,rentabilidad, aprovechamiento de activos y el capital contable puedenimpedir que algunas estrategias sean alternativas factibles. Los factoresfinancieros suelen alterar las estrategias existentes y cambiar los planespara su implantación.

Para analizar este componente hay que basarse en los documentoscontables como son el Balance General y el Estado de Resultados.El análisis de las razones financieras es el método que más se utiliza, yaque mediante éste se evalúa el rendimiento de la empresa mediantemétodos de cálculo e interpretación de razones financieras.El análisis de razones de los estados financieros de una empresa es

importante para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia.

Los accionistas actuales y potenciales se interesan en el nivel de riesgo yde rendimiento, tanto presente como futuro, de la empresa, ya que afectanel precio de las acciones.Los acreedores se preocupan principalmente por la liquidez a corto plazode la empresa y en la capacidad que ésta tiene para realizar pagos deintereses y del capital. La gerencia, al igual que los accionistas, sepreocupan de todos los aspectos de la situación financiera de la empresa;por tanto, trata de obtener razones que sean favorables para lospropietarios y los acreedores.Análisis de LiquidezLa liquidez de una empresa se mide por su capacidad para hacer frente asus obligaciones a corto plazo conforme se vencen. La liquidez se refierea la solvencia de la posición financiera general de la empresa, es decir, lafacilidad con la que paga sus facturas. Las medidas básicas de la liquidezson:Razón Circulante: La razón circulante determina el grado en que unaempresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo.

Razón rápida (prueba del ácido): La razón rápida mide el grado en queuna empresa puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir

a la venta de sus inventarios.

Análisis de DeudaEl nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestadopor otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Engeneral, el analista financiero se interesa más en las deudas a largo plazo,porque comprometen a la empresa a pagar intereses y el capital a largoplazo.De manera general, cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza enrelación con sus activos totales, mayor será su apalancamiento financiero.El apalancamiento financiero es el aumento de riesgo y rendimientointroducido por el uso del financiamiento de costo fijo, como la deuda y lasacciones preferentes. En otras palabras, cuanto mayor sea la deuda decosto fijo, o apalancamiento financiero, que utilice la empresa, mayor serásu riesgo y su rendimiento esperado.Razón de deuda: La razón de deuda mide la proporción de los activos

totales financiados por los acreedores de la empresa

2.6.2.4. COMPONENTE DE RECURSOS HUMANOSLa función administrativa de integración de personal también llamadaadministración de recursos humanos, incluye actividades como reclutar,entrevistar, hacer pruebas, seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar,atender, evaluar, recompensar, disciplinar, promover, transferir y despedira los empleados. Las actividades de la integración de personaldesempeñan un papel central en las actividades que sirven para poner enpráctica la estrategia y, por ende, los gerentes de recursos humanos estántomando una parte cada vez más activa en el proceso de la administraciónestratégica.El departamento de recursos humanos coordina las decisiones depersonal de la empresa, de tal manera que la organización entera cumplacon los requisitos legales. Este departamento también ofrece laconsistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios ylas políticas de la compañía.202.6.2.5. COMPONENTE DE PRODUCCIÓNLa función de producción de un negocio consta de todas las actividadesque convierten insumos en bienes y servicios. El componente deproducción se refiere a los insumos, las transformaciones y los productos

que varían de una industria y un mercado a otro.

2.7. DIRECCIÓN ORGANIZATIVA“La Dirección Estratégica consiste en los análisis, decisiones y acciones queuna organización emprende para crear y mantener ventajas competitivas”21Análisis: El análisis en la Dirección Estratégica se ocupa de las metasestratégicas (Misión, Visión y Objetivos Estratégicos) junto al análisis internoy externo de la organización.Decisiones: Las decisiones estratégicas son tomadas por los líderes de laorganización; pero son de poca utilidad sino se las lleva a la acción.Acciones: Las empresas deben emprender las acciones necesarias paraimplantar sus estrategias, las mismas son realizadas por los líderes queasignan los recursos necesarios y diseñan la organización para hacerrealidad las estrategias ideadas.2.7.1. DECLARACIÓN DE LA MISIÓNDrucker dice que formular la pregunta, “¿cuál es nuestro negocio?” es comopreguntar, “¿cuál es nuestra misión?”. La declaración de la misión, unadeclaración duradera del propósito de una organización que la diferencia deotras empresas similares, es una declaración de la “razón de ser”. Paracontestar la pregunta central, “¿cuál es nuestro negocio?”. Un enunciadoclaro de la misión resulta esencial para establecer objetivos y formular

estrategias debidamente. 22

2.7.2. DECLARACIÓN DE LA VISIÓNLa Declaración de la Visión es el ideal de la organización para el futuro;indica lo que a la organización le gustaría ser y cómo quiere ser percibida.La visión describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro(es un horizonte de planificación).Describe cómo la organización ve que se van a desplegar losacontecimientos en 10 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabeesperar. 232.7.3. VALORES CORPORATIVOSLos valores corporativos consisten en un resumen de la filosofía corporativa,

principios, valores e ideales, con el fin de crear un compromiso entre todoslos que toman decisiones estratégicas sobre la orientación de laorganización reconociendo la responsabilidad social y ética que debenmantener como empresa.El propósito de la ética no consiste tanto en enseñar la diferencia entre locorrecto y lo incorrecto, sino en suministrar herramientas a las personas paraque puedan identificar y analizar las implicaciones morales de sus

decisiones.24

2.7.4. OBJETIVOS A LARGO PLAZOLos objetivos se podrían definir como los resultados específicos quepretende alcanzar una organización por medio del cumplimiento de sumisión básica.Los objetivos son esenciales para el éxito de la organización porqueestablecen un curso, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelanprioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar,organizar, motivar y controlar con eficacia. Los objetivos deben sercuantitativos, mensurables, realistas, comprensibles, alcanzables, ademáscada objetivo debe ir ligado a un límite de tiempo. 252.7.5. ANÁLISIS FODAEl análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de lasituación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta maneraobtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomardecisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de laspalabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglésSWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estascuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de laorganización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. Encambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en

general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, ypor los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,actividades que se desarrollan positivamente, etc.Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa laempresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorablefrente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que nose poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y quepueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.262.7.6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASFormular una estrategia implica desarrollar un plan coherente para el logrode los objetivos mediante el ajuste más apropiado de la organización con suambiente.Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo deuna empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de

recursos necesarios para su cumplimiento. 27

2.7.6.1. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de losdistribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existentres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integraciónhacia atrás e Integración Horizontal.28Integración hacia delanteLa Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de losdistribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante esaplicable cuando:¤ Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiadocaros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades dedistribución de la empresa.¤ Cuando la organización compite en una industria que está creciendo yque se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque laintegración hacia adelante disminuye la capacidad de la organizaciónpara diversificarse si su industria básica falla.¤ Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofreceuna ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.¤ Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capitalnecesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus

propios productos.

¤ Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata deuna consideración porque la organización puede mejorar los pronósticosde la demanda de sus productos por medio de la integración haciaadelante.¤ Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevadosmárgenes de utilidad; esta situación sugiere que una organización podríadistribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios máscompetitivos si se integra hacia delante.Integración hacia atrásLa Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de losproveedores. La Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:¤ Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros,poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresaen cuanto a partes, componentes, ensamblajes o materias primas.¤ Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.¤ Cuando la organización compite en una industria que esta creciendo agran velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipointegrador (hacia adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen lacapacidad de la organización para diversificarse en una industria a labaja.¤ Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital quenecesita para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias

materias primas.

Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: setrata de un factor porque la organización puede estabilizar el costo de susmaterias primas y el precio consecuente de su producto por medio de laintegración hacia atrás.¤ Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad,lo que sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en unaindustria dada es una empresa que vale la pena.¤ Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.Integración HorizontalLa Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de loscompetidores. La Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:

¤ Cuando la organización puede adquirir características monopólicas enuna zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tendernotoriamente” a reducir la competencia.¤ Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.¤ Cuando las economías de escala producen importantes ventajascompetitivas.¤ Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesitapara administrar debidamente la organización expandida.¤ Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experienciaadministrativa o porque necesitan determinados recursos que suorganización sí tiene; nótese que la integración horizontal no seríaacertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas

de la industria están disminuyendo.

2.7.6.2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS 29La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo delproducto, se conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren unesfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con losproductos existentes.PENETRACIÓN EN EL MERCADOLa estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacióndel mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, pormedio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración delmercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gastopublicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzarlas actividades publicitarias. La estrategia de penetración del mercado esaplicable cuando:¤ Cuando los mercados presentes no están saturados con su producto oservicio concretos.¤ Cuando se podría aumentar notablemente la tasa de uso de los clientespresentes.¤ Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidoresprincipales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventasde la industria ha ido aumentando.¤ Cuando la correlación de las ventas en dólares y el gasto para

comercialización en dólares ha sido históricamente alta.

Cuando aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivasimportantes.DESARROLLO DEL MERCADOPara desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y serviciosactuales en otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscarnuevos mercados para los productos o servicios que ofrece la organización.La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:¤ Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables,baratos y de buena calidad.¤ Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.¤ Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estánsaturados.¤ Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital quenecesita para administrar las operaciones expandidas.¤ Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.¤ Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcanceglobal a gran velocidad.DESARROLLO DEL PRODUCTOLa estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las

ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios.

Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gastocuantioso para investigación y desarrollo. La estrategia de Desarrollo delProducto es aplicable cuando:¤ Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en laetapa de madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea esconvencer a los clientes satisfechos de que prueben productos nuevos(mejorados) con base en la experiencia positiva que han tenido con losproductos o servicios presentes de la organización.¤ Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza porla velocidad de los avances tecnológicos.¤ Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidada precios comparables.¤ Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.¤ Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigacióny desarrollo.2.7.6.3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN 30La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica lacartera de productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos deestrategias generales de diversificación: concéntrica, horizontal yconglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificaciónestán perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez

más problemas para administrar las actividades de negocios diversos.

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICALa estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/oservicios nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de laempresa. La diversificación concéntrica es aplicable cuando:¤ Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente onada.¤ Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablementelas ventas de los productos presentes.¤ Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer aprecios muy competitivos.¤ Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan nivelesestacionales de ventas que equilibran las altas y bajas existentes de laorganización.¤ Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinacióndel ciclo de vida del producto.¤ Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.DIVERSIFICACIÓN HORIZONTALLa estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición deproductos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientesactuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe conocer bien asus compradores actuales. La estrategia de Diversificación Horizontal se

aplica cuando:

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes dela organización subieran significativamente gracias al aumento deproductos nuevos no relacionados.¤ Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sincrecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad yrendimientos de la industria.¤ Cuando los canales de distribución presentes de la organización sepueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes

presentes.¤ Cuando los productos nuevos tienen patrones contracíclicos de ventas encomparación con los productos presentes de la organización.DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADALe estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición deproductos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. Laestrategia de Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:¤ Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vezmenos ventas y utilidades anuales.¤ Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial quenecesita para competir con éxito en una industria nueva.¤ Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no

relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y laadquirida; nótese que una diferencia fundamental entre la diversificaciónconcéntrica y la diversificación conglomerado es que la primera se debefundamentar en algún punto común en cuanto a mercados, productos otecnología, mientras que la segunda más bien se debe fundamentar enconsideraciones respecto a las utilidades.¤ Cuando los mercados existentes para los productos presentes de laorganización están saturados.¤ Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que

por tradición de ha concentrado en una sola industria.

2.7.6.4. ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTERSegún Porter, las estrategias permiten a las organizaciones obtener una ventajacompetitiva por tres motivos: el liderazgo en costos, la diferenciación y elenfoque. Porter los llama "estrategias genéricas".31El liderazgo en costos gira en torno de la producción de productos estándar, aprecios unitarios muy bajos, para consumidores que son sensibles a los precios.La diferenciación es una estrategia que busca la producción de productos yservicios que se consideran únicos en la industria y están dirigidos aconsumidores que son relativamente insensibles a los precios.El enfoque significa producir productos y servicios que satisfacen las necesidades

de grupos pequeños de consumidores.

Las estrategias de Porter implican diferentes arreglos organizativos,procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes, conmayor acceso a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/odiferenciación, mientras que las empresas pequeñas suelen competir basadas ensu enfoque.Diferentes estrategias, dependiendo de factores corno el tipo de industria, eltamaño de la empresa y la naturaleza de la competencia, pueden brindarventaja en el liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque.Estrategias para el liderazgo en costosUn motivo primordial para seguir estrategias de integración hacia adelante, haciaatrás y horizontales, es obtener los beneficios del liderazgo en costos.Sin embargo, el liderazgo en costos generalmente se debe perseguir al mismotiempo que la diferenciación. Una serie de elementos de los costos afectan elatractivo relativo de las estrategias genéricas, entre ellos las economías odeseconomías de escala, los efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia,el porcentaje de aprovechamiento de la capacidad y los vínculos conproveedores y distribuidores.32Otros elementos de los costos que se deben tomar en cuenta cuando se elige

entre las estrategias alternativas, serían la posibilidad de compartir costos yconocimientos dentro de la organización, los costos de I y D ligados al desarrollode productos nuevos o a la modificación de productos existentes, y los costos

por concepto de mano de obra, impuestos, energéticos y transportes.

Luchar por ser un productor con costos bajos en una industria puede resultarmuy efectivo cuando el mercado está compuesto por muchos compradoressensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr lasdiferencias entre productos, cuando a los compradores no les interesandemasiado las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una grancantidad de compradores con un poder de negociación considerable. La ideabásica consiste en tener precios más bajos que la competencia y, así, ganarparticipación en el mercado y las ventas, sacando a algunos de los competidoresdel mercado.Una exitosa estrategia para el liderazgo en costos suele infiltrarse en toda laempresa, como lo .demostraría su enorme eficiencia, pocos .gastos indirectos,escasos adornos, intolerancia ante el desperdicio, profundo análisis de lassolicitudes presupuestales, amplios espacios de control, recompensas ligadas ala contención de costos y participación general de los empleados en lasactividades para controlar los costos.Algunos de los peligros que implica perseguir el liderazgo en costos serían que lacompetencia podría imitar la estrategia, bajando con ello las utilidades de laindustria entera; que los avances tecnológicos de la industria podrían dar altraste con la eficacia de la estrategia o que el interés de los compradores se podríadirigir a otras características diferenciales y no sólo a los precios.Estrategias de diferenciaciónDistintas estrategias ofrecen distintos grados de diferencias. La diferenciación nogarantiza una ventaja competitiva, sobre todo si los productos estándar bastanpara satisfacer las necesidades de los clientes o si los competidores puedenimitarlos con rapidez. Los productos duraderos protegidos mediante barreraspara que la competencia no los pueda copiar rápidamente son los mejores. Unabuena diferenciación puede significar mayor flexibilidad de productos, mayor

compatibilidad, costos más bajos, mejor servicio, menos mantenimiento, mayor.

comodidad o más características. El desarrollo de productos es ejemplo de

una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de

las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de

determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias

a un producto singular que incluya los atributos deseados. Una

buena estrategia de diferenciación permite que la empresa cobre un

precio más alto por su producto y merezca la fidelidad del cliente, porque

los consumidores se pueden aficionar notablemente a las características que

lo distinguen. Las características especiales para diferenciar el producto

pueden incluir un servicio excelente, existencia de refacciones, diseño de

ingeniería, desempeño del producto, vida útil, millas por litro o facilidad de

uso.

Uno de los riesgos de seguir una estrategia de diferenciación sería que

los consumidores no concedan al producto singular el valor necesario para

justificar el precio más elevado. Cuando esto ocurre, la estrategia del

liderazgo en costos derrotará fácilmente a la estrategia de diferenciación.

Otro riesgo sería que la competencia puede encontrar la manera de imitar

sin tardanza las características de la diferenciación. Así pues, las empresas

deben encontrar fuentes duraderas para que las empresas rivales no puedan

imitar con rapidez y a bajo costo.

Entre los elementos que requieren las organizaciones para que su

estrategia de diferenciación triunfe, estarían la buena coordinación de

las funciones de comercialización e I y D, así como bastantes

alicientes para atraer a los científicos y a las personas creativas.

Estrategias de enfoque

Una buena estrategia de enfoque depende de que el segmento de la

industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el crecimiento y

no sea crucial para el éxito de otros competidores importantes. Por

ejemplo, las estrategias

52

para penetrar en el mercado y para desarrollar el mercado ofrecen

grandes ventajas para enfocarse bien. Peter Wright, en un artículo que

perfecciona la obra de Porter, señala que las empresas medianas y grandes

sólo pueden seguir debidamente las estrategias para enfocarse si lo hacen

en combinación con estrategias para la diferenciación o el liderazgo en

costos.33

Fulmer y Goodwin coinciden al resaltar que, en esencia, todas las

empresas siguen una estrategia para diferenciarse. Como sólo una

empresa se puede diferenciar gracias al costo más bajo, las empresas

restantes de la industria deben encontrar otros caminos para diferenciar sus

productos.34

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores

tienen preferencias o necesidades distintivas o cuando las empresas

rivales no tienen en la mira el mismo segmento para especializarse.

Entre los peligros de seguir una estrategia de enfoque está la posibilidad de

que muchos competidores identifican la estrategia que está triunfando y la

imiten, o que las preferencias del consumidor se dirijan hacia los atributos

del producto que desea el mercado en general. Una organización que usa

la estrategia de enfoque se podría concentrar en un grupo concreto de

segmentos de clientes, mercados geográficos o líneas de productos para

cubrir un mercado bien definido y estrecho mejor que los competidores que

cubren un mercado más amplio.

HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

2.8.1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los

estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y

competitiva.35

La elaboración de una matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito

identificados en el proceso de evaluación del ambiente externo. Abarcar

un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades

como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista,

primero se debe anotar las oportunidades y después las amenazas.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para

alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen

tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden

tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma

de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

35 RUGMAN, Alan M. - Planeación estratégica – México, 2000.

54

3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes

para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la

empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una

respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una

respuesta media y 1 = una respuesta mala.

Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los

pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una

calificación ponderada.

5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener

la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0.

El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0

indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las

oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras,

las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las

oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de

las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las

estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni

evitando las amenazas externas.36

36 FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. 5ta edición. México. 1997.

55

TABLA No. 2.2.MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

ÁREAS DE TRABAJO PONDERACIÓN Sin Importancia 0,0Muy Importante 1,0

PRIORITARIASIMPACTO

AmenazaImportante

1OportunidadImportante 4

Subsecuentes AmenazaMenor 2

OportunidadMenor 3

FACTORES DETERMINANTES DEL

ÉXITOPESO IMPACTO PESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES

1

2

3

4

5

Asignar un peso relativo a

cada factor

0.0 (no es importante)

1.0 (muy importante)

Asignar calificación acada factor

4=respuesta superior

3=respuesta superior a la media

2 = respuesta media

1 =respuesta mala.

Peso * Calificación

AMENAZAS

6

7

8

9

10TOTAL: 0.00 0.00

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ELABORACIÓN: KARINA TOBAR

56

2.8.2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) es un instrumento para

formular estrategias, que resume y evalúa las fuerzas y debilidades más

importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece

una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al

elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el

hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se

debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante

más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia se

desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el

proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos

en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las

fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y use

porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor

dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en

la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave

represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se

considere que repercutirán más en el desempeño de la organización

deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar

1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto

de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1),

una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación = 3)

o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se

refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a

la industria.

57

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente

para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el

total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la

calificación promedio 2.5.

Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las

organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las

calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.La

cantidad de factores clave que incluya la matriz EFI no influye en la escala

de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una

debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada

uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación.37

37 FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. 5ta edición. México. 1997.

58

TABLA No. 2.3.MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

ÁREAS DE TRABAJO PONDERACIÓN Sin Importancia 0,0Muy Importante 1,0

PRIORITARIASIMPACTO

DebilidadImportante 1

FortalezaMenor 3

Subsecuentes DebilidadMenor 2

FortalezaImportante 4

FACTORES DETERMINANTES DEL

ÉXITOPESO IMPACTO TOTAL

PONDERADO

FORTALEZAS

1

2

3

4

5

Asignar un peso relativo a

cada factor

0.0 (no es importante)

1.0 (muy importante)

Valores de calificaciones

1 = Debilidad mayor2 = Debilidad menor

3 = Fuerza menor

4 = Fuerza mayor

Peso * Calificación

DEBILIDADES

6

7

8

9

10TOTAL: 0.00 0.00

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ELABORACIÓN: KARINA TOBAR

59

2.8.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la

empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con

una muestra de la posición estratégica de la empresa.

Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo

significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones

internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las

debilidades.

Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En

primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una

MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso

se pueden concentrar en cuestiones internas. Los factores críticos para el

éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como

en el caso de una EFE. En una MPC las calificaciones y los totales

ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la empresa

de la muestra. Este análisis comparado ofrece importante información

estratégica interna.

Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa

obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil

competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la

segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas, pero la

precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El

propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y

evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.38

38 FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. 5ta edición. México. 1997.

60

TABLA No. 2.4.MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

BASE PARA LA CALIFICACIÓN

ÁREAS DE TRABAJOPeso

Sin importancia 0,0Muy Importante 1,0

PRIORITARIASImpacto

Debilidad Importante 1 Fortaleza Menor 3

Subsecuentes Debilidad Menor 2 Fortaleza Importante4

Actores NUESTRA EMPRESA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

FACTORES CLAVES DEL ÉXITO PESO IMPACTO PESO PONDERADO IMPACTO PESO

PONDERADO IMPACTO PESO PONDERADO

TOTALES: 0.00 0.00 0.00 0.00

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ELABORACIÓN: KARINA TOBAR

61

2.8.4. MATRIZ FODA

La matriz de las amenazas – oportunidades – debilidades - fuerzas (AODF)

es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a

desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades,

estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y

amenazas y estrategias de debilidades y amenazas.39

Las estrategias FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la

ventaja de las oportunidades externas. Por regla general, las

organizaciones siguen estrategias de DO, FA, o DA para colocarse en una

situación donde puedan aplicar estrategias FO.

Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y

convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas

importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.

Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen

oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas

que le impiden explotar dichas oportunidades.

Las estrategias FA aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o

disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir

que una organización fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del

entorno externo.

Las estrategias DA son tácticas defensivas que pretenden disminuir las

debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organización

que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho

podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta empresa quizá

tendría que luchar por su supervivencia, fusionarse, declarar la quiebra u

optar por la liquidación.

La matriz FODA sigue ocho pasos:

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las

estrategias DA resultantes en la celda adecuada. 40

TABLA No. 2.5.MATRIZ FODA

Dejar siempre enblanco

FUERZAS – F1.2. Anotar las3. fuerzas4.5.

DEBILIDADES – D1.2. Anotar las3. debilidades4.5.

OPORTUNIDADES – O1.2. Anotar las3. oportunidades4.5.

ESTRATEGIAS – FO1.2. Usar las fuerzas3. para aprovechar las4. oportunidades5.

ESTRATEGIAS - DO1. Superar las2. debilidades3. aprovechando las4. oportunidades5.

AMENAZAS – A ESTRATEGIAS – FA1. 1.2. Anotar las 2. Usar las fuerzas3. amenazas 3. para evitar las4. 4. amenazas5. 5.

ESTRATEGIAS - DA1. Reducir las2. debilidades y3. evitar las4. amenazas5.

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAELABORACIÓN: FRED DAVID – CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

2.8.5. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

Esta matriz consta de cuatro cuadrantes en los que se indica si una

estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva y cual es la

más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA

representan dos dimensiones internas que son la fuerza financiera (FF) y

ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas estabilidad del

ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI). Estos cuatro factores son las

cuatro determinantes más importantes de la posición estratégica global de la

organización.

Los pasos requeridos para preparar una matriz PEYEA son:

64

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),

la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza

de la industria (FI).

2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las

variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor

numérico de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que

constituyen las dimensiones VC, EA.

3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI sumando los valores

dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad

de variables incluidas en la dimensión respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.

5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.

Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y.

Anotar la intersección del nuevo punto xy.

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo

punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de estrategia

recomendable para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o

conservadora.

El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de

estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o

competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situado

en el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en

magnífica posición, por tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo

del mercado, el desarrollo del producto, la integración hacia atrás, la

integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en

conglomerados, la diversificación concéntrica o la diversificación horizontal

65

resultan todas viables, dependiendo de las circunstancias específicas que

enfrente la empresa.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador de la

matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias

básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias

conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado,

desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación

concéntrica. El vector direccional puede estar situado en el cuadrante

defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe

concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas. Las

estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación

y diversificación concéntrica. Por último, si el vector direccional se sitúa en

el cuadrante competitivo de la matriz PEYEA indica que se deben seguir

estrategias como la penetración en el mercado, desarrollo del mercado,

desarrollo del producto, la integración hacia atrás, hacia delante y

horizontal.

GRÁFICO No. 2.2.MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

FFConservadora Agresiva

6 _5 _4 _3 _2 _1 _

VC 0 FI-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

-1 _-2 _-3 _-4 _

Defensiva -5 _-6 _

EA

Competitiva

FUENTE: CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAELABORACIÓN: FRED DAVID – CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

CAPITULO III: ACCIONES NECESARIAS A CONSIDERAR EN LA RENDICIÓN DE CUENTAS DEL GOBIERNO LOCAL DISTRITAL DE TABALOSOS.

3.1. ¿Quiénes participan en el proceso de rendición de cuentas municipal?La rendición de cuentas, por ser un proceso y una práctica de buen

gobierno que promueve la participación y transparencia en la gestión

municipal; involucra a los siguientes actores locales:

a) De la municipalidad:

47

CAPITULO III

El (la) Alcalde (sa) en calidad de máxima autoridad del concejo y ejecutivo

municipal.

Los Regidores(as) en calidad de integrantes del órgano normativo y en el

ejercicio de su rol de fiscalización de la gestión municipal, así como de

enlace comunicativo con la población.

Los(as) Funcionarios (as), que forman parte del ejecutivo municipal.

Estos actores municipales intervienen como agentes del gobierno local que

rinden cuentas sobre la gestión pública municipal.

b) De la población:Los y las líderes locales que son miembros de la sociedad civil ante el

Consejo de Coordinación Local (CCL).

Delegados vecinales, dirigentes de asociaciones, instituciones, gremios

etc.

Representantes de las organizaciones sociales, en especial: mujeres,

comunidades campesinas, nativas, jóvenes, etc. Población en general.

3.2. ¿Cuáles son los roles de los actores locales en el proceso de rendición de cuentas?

a) Alcalde (sa) y funcionarios(as) municipalesDenominado también ejecutivo municipal. A esta instancia le compete

organizar el proceso de rendición de cuentas, proveer la información y

promover la participación de la mayor parte de la población.

48

b) Los Regidores (as)A los regidores(as) les corresponde aprobar la ordenanza que regula el

proceso de rendición de cuentas y como miembros del concejo municipal,

aprobar las memorias de gestión. Pero también cumplen un rol fiscalizador

del cumplimiento de las normas y con él garantizan la transparencia y

credibilidad del proceso de rendición de cuentas.

49

c) Líderes (as) Locales Las y los líderes(as) locales entre los que se encuentran: miembros de la

sociedad civil ante el consejo de coordinación local CCL, delegados

vecinales, comités de vigilancia ciudadana y representantes de las

organizaciones sociales tienen la responsabilidad de recibir, escuchar y

analizar la información sobre la gestión de la municipalidad que se le

proporciona en la rendición de cuentas.

50

Igualmente les corresponde promover la participación de sus

organizaciones de base en el proceso de rendición de cuentas, recoger

propuestas para canalizarlas en el acto público y difundir los resultados de

la rendición de cuentas entre sus representados.

3.3. ¿Cuáles son los roles de los actores locales en las audiencias públicas de rendición de cuentas municipal?La audiencia pública constituye uno de los momentos centrales del proceso

de rendición de cuentas municipal, dado que es el mecanismo más directo

de interacción entre autoridades, funcionarios y representantes de la

población. En este espacio de encuentro:

51

- Se cumple la obligación municipal de dar a conocer los detalles de su

gestión, compartiendo logros y dificultades.

- Se ejerce el derecho de la población para participar en los asuntos de la

gestión pública de su localidad.

Por ello es preciso delimitar los roles de los actores locales en la realización de

las audiencias públicas.

3.4. ¿Cómo organizar el proceso de rendición de cuentas?La rendición de cuentas es un proceso de carácter permanente e integral,

que implica la ejecución de un conjunto de actividades por parte de las

autoridades y funcionarios municipales; y al mismo tiempo de las y los

líderes locales, organizaciones sociales y población en general.

52

Esta guía nos propone asumir la rendición de cuentas como un proceso

permanente, que marque un estilo transparente de gestión a lo largo de todo

el año fiscal que abarca de enero a diciembre.

Sin embargo, es recomendable considerar los momentos clave de

articulación de los actores locales para que la marcha del proceso de

rendición de cuentas sea viable y exitosa.

Como todo proceso se requiere prepararlo para brindar información y para

participar adecuadamente, solo así dejará de ser un acto formal, pasivo o

protocolar.

Proponemos los siguientes momentos clave para organizar el proceso de

rendición de cuentas a escala de provincia o de distrito:

3.5. ¿Cuáles son los momentos clave del proceso de rendición de cuentas?La rendición de cuentas municipal debe expresarse en una actitud

permanente del gobierno local por brindar información sobre los avances y

resultados de su gestión, así como abrir espacios para que la población

haga llegar sus iniciativas y propuestas. Así se afirmará una cultura y

53

práctica desde autoridades y la población por construir un gobierno local

transparente.

Sin embargo, es necesario fijar momentos clave en que las autoridades y la

población traduzcan esa actitud en acciones y mecanismos concretos para

el diálogo e intercambio de opiniones sobre el quehacer municipal.

El objetivo es extraer lecciones aprendidas desde un balance del año que

pasó, un avance al año en curso e identificar los retos del siguiente año. De

esta manera la rendición de cuentas tendrá un fin evaluativo y proyectivo,

para mejorar y rectificar.

Es necesario distinguir cuatro momentos claves que serán hitos

ordenadores, algunos en periodos del año específicos, otros más

permanentes.

A continuación una reseña de las actividades a tener en cuenta en cada

momento:

MOMENTO 1: Organización del proceso de rendición de cuentas

municipal. Los actores locales pueden concertar en torno al diseño y

organización del proceso de rendición de cuentas del año en curso,

asegurando que sea permanente y accesible. Las actividades

generales son:

1) Ordenamiento de la información pública de la gestión municipal:

elaboración de documentos de sustento.

2) Elaboración de la ordenanza que regula el proceso de rendición de

cuentas.

3) Selección y edición de la información pública que se socializa con la

población.

4) Preparación de las líderes(as) locales y organizaciones sociales

para el seguimiento y evaluación de la gestión municipal del año en

curso.

54

5) Preparación de la campaña comunicativa que difunde la rendición

de cuentas.

6) Preparación de la audiencia pública de la rendición de cuentas.

MOMENTO 2: Promoción del acceso a la información pública de la

gestión municipal y rendición de cuentas. En este momento interesa la

difusión del proceso, hacerlo conocido y brindar información para que

la población pueda participar adecuadamente. Las actividades

generales son:

1) Difusión descentralizada del proceso de rendición de cuentas.

2) Facilidades para el acceso a la información de la gestión municipal

por parte de la población.

3) Espacios de análisis y discusión sobre la información municipal en

organizaciones sociales y comunidades.

4) Convocatoria amplia e inclusiva a la audiencia pública de rendición

de cuentas.

MOMENTO 3: Realización de las audiencias públicas de rendición de

cuentas municipal. Las audiencias públicas merecen una atención

especial en la medida que son el espacio de debate público donde no

sólo se entrega información, se analiza y propone mejoras a la gestión

municipal. Las actividades generales son:

1) Definición participativa de la agenda, metodología y reglas de juego

de las audiencias públicas.

2) Organización logística y adecuación del espacio en el que se

desarrollará la audiencia pública.

3) Desarrollo de la audiencia pública: Conducción, diálogo, debate y

esclarecimiento sobre los diferentes aspectos de la gestión

55

municipal; y sobre el cumplimiento de los compromisos y

obligaciones de la población.

4) Difusión de los resultados de la audiencia pública hacia la población

en general.

5) Espacios descentralizados de diálogo y debate sobre la información

de la gestión municipal y rendición de cuentas en los centros

poblados y zonas de difícil acceso utilizando la lengua de la zona y

sus formas comunicativas propias.

MOMENTO 4: Seguimiento y retroalimentación del proceso de

rendición de cuentas municipal. La experiencia del proceso de

rendición de cuentas debe permitir la realización de un conjunto de

actividades concertadas dirigidas a perfeccionar el propio proceso y

mejorar la gestión municipal incorporando las recomendaciones

recibidas. Para ello, será muy importante:

1) Hacer el seguimiento y vigilancia de las recomendaciones.

2) Retroalimentar la gestión municipal con las iniciativas y

recomendaciones de la población.

3) Promocionar la educación y participación ciudadana en el proceso

de rendición de cuentas.

4) Promover actividades para la evaluación de la gestión municipal

anual.

5) Promover que los actores locales cumplan con sus compromisos

asumidos en el presupuesto participativo.

6) Definir en el ejecutivo municipal las responsabilidades para el

monitoreo y seguimiento del proceso.

3.6. ¿Cómo organizar y socializar la información pública de la rendición de cuentas?

| P R I M E R P A S O |

56

a) Ordenamiento de la información pública de la gestión municipal con documentos de sustento.Se espera que la institución municipal se prepare a nivel interno para

identificar, organizar y brindar la información pública necesaria a la

población sobre la ejecución presupuestal y la marcha de la gestión

municipal.

Este ordenamiento de la información que dispone la municipalidad, partirá

de dos documentos oficiales y aprobados en concejo municipal: el balance

económico del ejercicio anual y la memoria de la gestión del año anterior.

RECOMENDACIONES:o Nombramiento de un equipo especializado o de una comisión

municipal ad hoc que se encargue de la organización interna de la

información pública.

o Preparación de una lista de verificación de los documentos que dan

respaldo y acreditan la rendición de cuentas.

b) Selección y preparación de la información que se socializa con la población.Además de tener ordenada la información sobre la gestión municipal y con

énfasis en la ejecución presupuestal, es necesario que el equipo o la

comisión ad hoc, haga un trabajo de selección de la información más

relevante para compartir con la población.

Luego de seleccionarse la información, ésta debe prepararse para elaborar

los informes o reportes con un lenguaje sencillo, explicativo y en lo posible

con ilustraciones y gráficos que apoyen la comprensión de la información.

Para el caso de poblaciones que hablan lenguas nativas debe procurarse

elaborar materiales auditivos o impresos en su propia lengua.

RECOMENDACIONES :

57

Seleccionar y preparar los informes que se socializan en la audiencia pública

y de manera permanente, teniendo en cuenta las expectativas y demandas de

información de la población.

o Se sugiere la realización de encuestas rápidas o sondeos de opinión

más amplios.

o Construir una lista de verificación de la información a compartir con

la población, utilizando formatos amigables respetando el nivel

educativo, el idioma materno, medios de comunicación más usados,

etcétera.

c) Diseño y puesta en práctica de estrategias comunicativas para el acceso permanente de la población a la información de la gestión municipal y rendición de cuentas.Es conveniente que la municipalidad ponga en práctica un conjunto de

estrategias comunicativas que reflejen una política permanente de brindar

información hacia la población.

Se recomienda utilizar medios de comunicación que pueden distribuirse

casa por casa, que sean comunitarios y de amplia expresividad visual en

los lugares de alta concentración pública, siendo de fácil acceso para la

población, tales como:

o Hojas informativas de la gestión municipal y rendición de cuentas,

con datos oficiales resumidos y explicados con sencillez.

o Campañas informativas en la lengua que se habla

predominantemente en la zona desde los medios de comunicación,

principalmente radiales por su gran alcance y cobertura a los centros

poblados más alejados, sobre todo en los municipios rurales.

o Paneles, murales con información municipal relevante pero que se

va renovando de manera periódica. Estos medios gráficos de

58

publicidad exterior pueden aprovechar los símbolos y frases propias

de la identidad.

o Es indispensable no perder la esencia de la voluntad política de

transparencia y facilitar las condiciones para el ejercicio de los

derechos de la información y comunicación sobre los asuntos

públicos.

d) Diseño y puesta en práctica de estrategias especiales de socialización de la información pública de la rendición de cuentas.Si bien, las estrategias comunicativas de la municipalidad hacia la

población deben ser permanentes, en consonancia con el proceso de

rendición de cuentas, se propone la ejecución de estrategias especiales y

de amplia cobertura hacia un mayor impacto en la conformación de

corrientes de opinión pública.

En primer lugar se sugiere la realización de una campaña comunicativa

anual de transparencia y rendición de cuentas, durante los primeros cuatro

meses, para socializar los resultados globales de la gestión municipal del

año anterior.

También se aconseja el empleo de formas comunicativas especiales y el

aprovechamiento de espacios públicos de alta concurrencia para hacer

entrega de la información municipal y de la rendición de cuentas; tales

como:

o Feria informativa de la gestión municipal aprovechando la semana

festiva del distrito o de la provincia.

o Pasacalle informativo, entregando los materiales con visitas a las

comunidades, centros poblados y barrios más alejados y de difícil

acceso.

o Aprovechamiento de espacios radiales de alta audiencia y de

medios de amplia cobertura en el municipio.

59

RECOMENDACIONES :o La municipalidad debe asumir la responsabilidad de organizar LA

CAMPAÑA ANUAL DE TRANSPARENCIA Y RENDICIÓN DE

CUENTAS, liderando los preparativos y asegurando los auspicios

para llevarla a cabo, durante los cuatro primeros meses del año en

curso.

o Hacer el lanzamiento de la campaña buscando una fecha que

coincida con la celebración de fiestas o en días de alta

concentración de la población en espacios abiertos, tales como

plazas, canchas deportivas, mercados, paraderos de medios de

transporte, etc.

o Considerar que la campaña comunicativa es valiosa porque permite

a la municipalidad y a los líderes locales acercarse más a la

población en general, recogiendo sus criterios, recomendaciones y

quejas sobre la gestión municipal y el manejo de las cuentas. Así se

promueve la participación ciudadana activa aprovechando formas

cotidianas de expresión y opinión de la población, sin forzar que

salgan de su rutina.

o Considerar también que la campaña comunicativa acerca a los

actores locales del proceso de rendición de cuentas al llamado

ESPACIO PUBLICO generando interés en el tema, fomentando

diálogo y debate entre los diversos actores.

o Para todas las actividades y actos públicos de la campaña de

rendición de cuentas, se aconseja elaborar las ideas fuerza y lemas

con frases de uso popular que motiven corresponsabilidad en la

gestión pública, tanto de las autoridades municipales como de la

población en general.

o Se sugiere elaborar un documento base, fijando las características y

el manejo temático cuidando la entrega de información municipal

fidedigna y exacta.

60

e) Creación de espacios de análisis de la información municipal en organizaciones sociales, instancias de concertación o de representación vecinal, barrios, centros poblados y comunidades.El objetivo es reforzar la socialización de la información, considerando

grupos específicos de la población que tienen alta voluntad de participación

o por lo contrario, permanecen relegados en el manejo de los asuntos

concernientes a la rendición de cuentas.

Las reuniones o jornadas de trabajo sobre el manejo de la información

deben estar a cargo de los líderes (as) locales y de representantes de la

Municipalidad.

Las y los líderes locales preparan y llevan a cabo en sus organizaciones o

instituciones correspondientes, las reuniones de análisis y evaluación de la

información de la gestión municipal sobre la rendición de cuentas.

Inclusive, es la etapa oportuna para concordar al interior de las

organizaciones e instituciones, un plan anual de seguimiento y vigilancia de

la gestión municipal y del proceso de rendición de cuentas.

En tanto, los regidores(as), podrían realizar consultas vecinales y

comunitarias que les permita recoger los criterios y demandas informativas

de la población para un mayor esclarecimiento de la información que

comparte la municipalidad.

De manera preferente, se aconseja implementar estos espacios en las

organizaciones sociales de mujeres, comunidades nativas, comunidades

campesinas, de jóvenes, etc. Así los regidores(as) ejercen su rol de nexo

comunicativo con la población asumiendo criterios de equidad.

3.7. ¿Cómo hacer sostenible el proceso de rendición de cuentas?

a) PRIMER PASO:

61

Retroalimentación de la gestión municipal con iniciativas y

recomendaciones de la población. Se recomienda, recoger los aportes de

la población. Y sistematizar las propuestas, iniciativas y mociones que se

recogieron durante la audiencia pública.

b) SEGUNDO PASO:Elaboración y formalización de ordenanzas municipales que afirman el

proceso de rendición de cuentas.

Se sugiere trabajar de manera concertada y participativa, la elaboración de

ordenanzas municipales, a partir de las mociones y propuestas recibidas, a

fin de contribuir al mejoramiento del proceso de rendición de cuentas.

c) TERCER PASO:Promoción de la educación y participación ciudadana de la población en el

proceso de rendición de cuentas.

Para afianzar el proceso de rendición de cuentas, se sugiere realizar

campañas educativas periódicas orientadas hacia la población en general,

explicando los alcances, importancia y oportunidades de participación

ciudadana para fortalecer la gestión municipal.

3.8. ¿Cómo se articula la rendición de cuentas con los otros procesos de la gestión local concertada?La rendición de cuentas municipal no es un hecho aislado de los procesos

de gestión local participativa que se viene dando en nuestro país,

especialmente en el marco del proceso de descentralización. La rendición de

cuentas municipal debe tener como eje el Plan de Desarrollo Concertado

(PDC) y el Plan de Desarrollo Institucional (PDI).

62

La Gestión Municipal Anual debe centrarse en la ejecución del Plan

Operativo Institucional (POI) y la ejecución del Presupuesto Participativo

(PP), pero las autoridades, los funcionarios (as) y los líderes (as) deben

destinar un tiempo para evaluar la gestión del año anterior y sacar lecciones

para continuar con lo bueno y mejorar aquello que no funcionó bien.

Para ello las audiencias de rendición de cuentas municipal son útiles porque

permiten conocer la gestión municipal e informarse de sus avances, pero

también permiten a autoridades y población retroalimentarse de iniciativas y

propuestas para mejorar la gestión municipal con la participación activa de la

población.

Sería igualmente recomendable que a fin de año se cierre toda la ejecución

presupuestal y se elabore o inicie la elaboración del balance económico y la

memoria anual de gestión, instrumento indispensables para iniciar un

proceso de rendición de cuentas transparentes y oportunas.

A continuación presentamos un gráfico que presenta cómo se articula el

proceso de cuentas en la gestión local participativa.

63

3.9. ¿Cómo debe hacerse y cuáles son las fases de la convocatoria para la rendición de cuentas a nivel regional y local? La convocatoria a la audiencia pública para la rendición de cuentas debe

hacerse con treinta (30) días de anticipación y debe ser lo más amplia

posible, utilizando creativamente todos los medios al alcance de la

municipalidad o del gobierno regional. El plazo previsto permitirá que la

información llegue a mayor cantidad de población para que ésta se prepare

64

en forma responsable y adecuada para participar positivamente en la

actividad.

¿Qué medios de comunicación pueden utilizarse para la convocatoria?

Los medios de convocatoria son muchos, por ejemplo:

- Las fiestas o las ferias. Momentos en los que la población se desplaza

hacia la capital del distrito o de la provincia, que son aprovechados para

realizar la convocatoria a la rendición de cuentas.

- Afiches, banderolas, canciones, spots radiales, avisos en los parabrisas

posteriores de vehículos de transporte públicos, volantes, correos

electrónicos, la página web, facebook, twitter, etc.

65

d). Entrega de las hojas

informativas para

conocimiento público

c). Recepción e inclusión de

observaciones o

sugerencias a la agenda.

b). Difusión de la

convocatoria

a). Elaboración del Plan de

actividades y la agenda

FASES DE LA CONVOCATORIA

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

66

CAPITULO IV

- La rendición de cuentas, además de ser una obligación legal, es una

oportunidad para recuperar o reforzar la confianza de la población en

sus autoridades. Es un espacio que permite mantener la proximidad

entre autoridades y ciudadanía.

- El principal aspecto para que la rendición de cuentas tenga utilidad

para la gestión consiste en mostrar claramente cuáles han sido los

avances, los logros y las dificultades y su relación con los grandes

problemas detectados que aquejan al distrito, la provincia, el

departamento y el país, respecto a los resultados que se desean

alcanzar.

- La Gestión Municipal Anual debe centrarse en la ejecución del Plan

Operativo Institucional (POI) y la ejecución del Presupuesto

Participativo (PP), pero las autoridades, los funcionarios (as) y los

líderes (as) deben destinar un tiempo para evaluar la gestión del año

anterior y sacar lecciones para continuar con lo bueno y mejorar

aquello que no funcionó bien.

- La rendición de cuentas es una práctica de buen gobierno que

contribuye a recuperar la confianza y credibilidad en las autoridades y

afirmar la capacidad de la población para vigilar de manera informada

el desenvolvimiento de las autoridades que eligió.

4.2. RECOMENDACIONES

67

- Es conveniente que la Municipalidad Provincial de Tabalosos ponga en

práctica un conjunto de estrategias comunicativas que reflejen una

política permanente de brindar información hacia la población.

- Se recomienda que la Municipalidad Provincial de Tabalosos tenga

activa su plataforma virtual y sobre todo su portal de transparencia para

que la población tenga conocimiento que se está haciendo con el

dinero recaudado por parte de los tributos.

- Si en caso no tiene el sistema virtual se recomienda utilizar medios de

comunicación que pueden distribuirse casa por casa, que sean

comunitarios y de amplia expresividad visual en los lugares de alta

concentración pública, siendo de fácil acceso para la población.

- La municipalidad debe asumir la responsabilidad de organizar la

campaña anual de transparencia y rendición de cuentas, liderando los

preparativos y asegurando los auspicios para llevarla a cabo, durante

los cuatro primeros meses del año en curso.

- Para ello las audiencias de rendición de cuentas municipal son útiles

porque permiten conocer la gestión municipal e informarse de sus

avances, pero también permiten a autoridades y población

retroalimentarse de iniciativas y propuestas para mejorar la gestión

municipal con la participación activa de la población.

BIBLIOGRAFÍA

68

- Carlos Rivas / Marco Alvariño / Walter Erazo. Guía general: ¿Qué y cómo

rendir? Segunda edición actualizada. NEVA Studio. Noviembre de 2006.

- Constitución Política del Perú. Art. 199º.

- Ley de Bases de la Descentralización - Ley Nº 27783. Arts. 17º y 21º

- Ley Orgánica de Gobiernos Regionales - Ley Nº 27867. Arts. 8º y 24º

- Ley Orgánica de Municipalidades - Ley Nº 27972. Arts. IX, Art. 111º, 112º y

117º

- Ley Marco del Presupuesto Participativo - Ley Nº 28056.

- Zoila Acuña, Consultora Proyecto USAID/Perú ProDescentralización.

Proyecto USAID/Perú Pro Descentralización. Primera edición. Setiembre

2011. Lima – Perú.

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70

ANEXOS