TEMA: LA MOTIVACIN, LA COMUNICACIN, Y EL TRABAJO EN EQUIPO

ESTUDIANTE :EBERT ALONZO COHAILA TELLEZ

CURSO : PROCESOS DE GESTIN ADMINISTRATIVA

CARRERA: INGENIERIA DE SISTEMAS

CICLO: IV

TACNA-PER2015

INDICE

INTRODUCCIN3CAPTULO I4EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES41.1. Qu es el trabajo en equipo?41.2. Dinmicas internas71.3. Las habilidades sociales ms valoradas por las empresas11CAPTULO II13LA COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN Y POSTULADOS BSICOS132.1. Definicin de la comunicacin organizacional132.2 Postulados bsicos162.2.1 La comunicaron es integral:162.2.2. La comunicacin y la cultura organizacional estn ntimamente relacionas:162.2.3. La comunicacin es una responsabilidad compartida:162.3. Necesidades de comunicacin en la organizacin.162.4 Papel del comunicador organizacional17CAPTULO III19LA MOTIVACIN193.1. Definicin193.2. Proceso de motivacin203.3. Factores que influyen en la motivacin213.4. Diferencias individuales213.5 Motivacin y recompensa22CONCLUSIONES24BIBLIOGRAFA26

INTRODUCCIN

Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente tenemos que entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos proponemos. Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren establecer algn tipo de entendimiento con otras personas. Esto es la forma ms sencilla de trabajo en equipo. Vamos a una panadera y establecemos un equipo que tiene como finalidad una relacin comercial que nos proporcionar comida a una parte y medios a otra. Este acto de equipo es un ejemplo sencillo de lo que nos encontramos continuamente en cada proyecto que hacemos. En entornos en los que realizamos proyectos ms largos los equipos se vuelven ms complejos. Estn compuestos por ms personas, su duracin es ms larga y tienen misiones ms difciles.

En el resto de la vida la necesidad de trabajo en equipo es igual de importante. Si se aprende a trabajar con los dems podemos, por ejemplo, organizar unas buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no somos capaces nuestras vacaciones sern ms pobres y posiblemente ms conflictivas. Casi cada cosa que hacemos requiere relacin con los dems, comunicacin, debate, toma de decisiones, es decir procesos de trabajo en equipo.

Para comprender mejor los tres conceptos hemos dividido nuestro trabajo en tres captulos: el primero que abarca todo lo referente al trabajo en equipo en las organizaciones. En el captulo segundo se desarrollar el tema de la comunicacin en una organizacin, definicin e importancia, para culminar en un tercer captulo ahondaremos el tema de la motivacin.

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CAPTULO IEL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES

1.1. Qu es el trabajo en equipo?

Cuando varias personas estn juntas forman una agrupacin que se puede llamar conjunto, grupo o equipo en funcin de sus caractersticas. Un conjunto de personas se crea cuando hay varias personas que no tienen relacin entre si aunque comparten algo como puede ser el espacio. Por ejemplo en un vagn de metro viajan un conjunto de personas. no son un grupo porque no hay relacin, ni pasado, ni futuro.

Varias personas forman un grupo cuando se establece una relacin entre ellas, se identifican como miembros, desarrollan una cierta organizacin y comparten algunos objetivos. Si el metro del ejemplo anterior, en el que van diez personas, se estropea y los pasajeros empiezan a comunicarse, se organizan y tienen la finalidad comn de hacer ms llevadero el tiempo que estn encerrados se puede llegar a constituir un grupo. Si el encierro dura mucho la relacin que se establezca puede llegar a mantenerse despus de solucionar el problema, es decir el grupo se consolida.

Si despus de la experiencia quieren pedir daos y perjuicios por el encierro o montar una campaa a favor del funcionamiento del metro se habr constituido un equipo de trabajo. Un equipo de trabajo est formado por un nmero determinado de personas que tienen una cierta relacin y que tienen como finalidad desarrollar una tarea conjunta. Tienen las mismas caractersticas de un grupo pero estn en funcin del objetivo de trabajo. Estas caractersticas son: relacin, existe un intercambio personal entre los participantes en el grupo; identidad, cada miembro se reconoce como parte del equipo; e interdependencia, lo que hace cada uno afecta a todos los dems miembros.

La interdependencia es un aspecto especialmente importante en los equipos. Normalmente en una clase siempre hay alguien que dice que no atiende pero no molesta a nadie. Esto no es as. Cualquier conducta y actitud afecta a los dems. Por ejemplo la desmotivacin de un grupo de la clase provoca en los dems desnimo o enfado hacia ellos y distraccin. La motivacin de un grupo puede crear un mayor inters hacia la tarea o disgusto hacia el grupo y desgaste. Todo lo que se hace tiene un efecto sobre los dems.

Los equipos de trabajo pueden tener carcter voluntario, semivoluntario y obligatorio. Es voluntario cuando se organiza en un espacio en el que decides estar y lo formas por decisin propia. Si ests en una asociacin y decids hacer un equipo de trabajo para preparar los carnavales ests formando un grupo voluntario. Es semivoluntario cuando ests en un espacio por obligacin y decides participar en un equipo. En el instituto no has elegido la clase en la que estars pero decides participar en un grupo de trabajo en el que vais a estudiar la vida de un pintor. Es obligatorio cuando participas porque otra

1.1.1. Funcionamiento

El primer elemento que define el funcionamiento de un equipo es la finalidad. Es el motivo para el que se juntan, lo que quieren hacer juntos. Es su misin, lo que tienen que construir. La finalidad determina el tipo de funcionamiento, porque no es lo mismo un equipo que se junta para preparar una obra de teatro que para disear un programa informtico. En funcin de la finalidad definiremos los siguientes pasos. La finalidad tiene que estar clara para todos los miembros de un equipo.La finalidad se desarrolla en objetivos. Describen con detalle la finalidad aadindole concreciones a la misin. Por ejemplo si la finalidad de un equipo es elaborar un trabajo colectivo para la clase los objetivos definen en cunto tiempo hemos de hacerlo, algunas caractersticas del trabajo y el nivel de calidad que queremos. Los objetivos funcionan mejor cuanto ms claros y compartidos sean por todos los miembros del grupo. Se convierten en una referencia permanente de la vida del equipo.

El estilo es la manera de funcionar del equipo y de realizar la tarea. Por ejemplo un equipo puede tener un estilo exigente o poco exigente, profundo o superficial, idealista o realista, rebelde o su- miso, participativo o dirigido, apasionado o aburrido, etc. Si queremos hacer un trabajo escolar puede tener un estilo preciso o poco preciso, formal o poco formal, terico o prctico, esttico o basado en los contenidos, claro o poco claro, etc. Todas estas caractersticas y muchas otras definen el estilo de los equipos y de los trabajos que desarrollan.

Con la finalidad, los objetivos y el estilo definidos pasamos a disear el mtodo de trabajo que es la forma concreta de poner en marcha la realizacin de la tarea. El diccionario dice que el mtodo es el modo de hacer con orden una cosa. Sabemos lo que queremos hacer y el mtodo define la forma como lo vamos a hacer. Se trata de concretar. Cuntas veces nos vamos a ver? Cmo vamos a organizar cada sesin de trabajo? Cul va a ser el programa de todas las sesiones previstas? Qu trabajos preparatorios requiere cada sesin? Qu materiales necesitamos? En dnde nos vamos a juntar? Estas son algunas de las preguntas que nos ayudan a definir el mtodo de trabajo.

El siguiente paso es definir funciones que tienen que cumplir los miembros del equipo. Las funciones son trabajos estables que definen un papel que tienen que cumplir para que el equipo funcione. Por ejemplo una persona puede cumplir una funcin de moderar, de dirigir las reuniones de trabajo, de apuntar las conclusiones, de relacionarse con otros equipos, etc. La realidad de cada equipo determina el tipo de funciones que tienen que cubrirse y su periodicidad. Es necesario ver cmo se decide qu personas realizarn las funciones, cunto tiempo estarn en esas funciones y cmo sern sustituidas. Todas estas funciones determinan la organizacin que tendr el equipo.

El siguiente paso de concrecin son las tareas, que definen los trabajos concretos que tiene que hacer cada participante en el equipo. Es el momento de repartir todo el trabajo. Poner en marcha un proyecto requiere hacer un nmero determinado de trabajos que es necesario definir, concretar y re- partir. Las tareas se concretan con bastante precisin y se reparten entre los participantes. Cuanto ms repartidas estn ms capacidad de trabajo tendr el equipo.Con todo lo anterior establecido nos ponemos en marcha, empezamos a funcionar, a realizar la misin que tenemos. Poco a poco todas las decisiones tomadas nos llevarn a confirmar algunas de ellas y a modificar otras cuando la prctica nos muestre que nos resultan tiles o que entorpecen el funcionamiento. Es necesario revisar cada cierto tiempo la marcha del trabajo y cambiar lo que sea necesario.Al acabar nuestro trabajo analizaremos los resultados obtenidos, veremos nuestro grado de satisfaccin con el trabajo realizado y sacaremos conclusiones para otros ciclos de trabajo del mismo equipo o para cuando estemos en otros equipos.Los pasos para un buen funcionamiento son:

1.2. Dinmicas internas

En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una estructura concreta. Son las dinmicas internas, que son particulares para cada equipo pero que tienen elementos en los que las dems se pueden ver reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinmicas ms habituales con la finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que participamos, tratando sobre todo de encontrar caractersticas que nos puedan indicar cmo es nuestra realidad.

1.2.1. Equipo individualista

Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresado con ms claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo que haga o no haga el de al lado. En un instituto se junta un equipo para elaborar un tema de un movimiento artstico. Son cinco participantes y deciden coger cada uno un artista. Cada uno hace el suyo y el da de la entrega lo fotocopian, lo jun- tan y lo entregan. En realidad no hay un trabajo de equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es trabajar con los dems. Es algo ms prctico que parte de la falta de inters por lo colectivo. Los participantes no se nutren con los dems, solo se apoyan en ellos para conseguir sus propios objetivos.

1.2.2. Todos para uno

Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno de sus miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en un equipo de ftbol, cuando hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo esforzado para que la estrella marque el gol y siga siendo admirado por todos, mientras los dems se quedan con la sensacin de que su esfuerzo les vale de muy poco. La satisfaccin es para una sola persona. El trabajo es para todos los dems. La finalidad del equipo est desviada. Se trabaja para el equipo slo si se hace a travs de la persona para la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el poder. Es un equipo que crea insatisfaccin a sus miembros. Uno para todos: es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que sustituye la iniciativa de todos los dems. El resto del equipo est satisfecho porque su esfuerzo es muy reducido y porque con- sigue los objetivos sin tener que aportar casi nada. Hay una persona sobre la que recae todo el esfuerzo. Hasta esta situacin se ha llegado porque la persona no sabe compartir el trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se desentiende y lleva a esa persona a asumirlo o que el equipo no funcione. Es una responsabilidad conjunta. El grupo est dormido. Es una forma de falta de trabajo en equipo, aunque pueden llegar a conseguirse los objetivos. La persona que trabaja encuentra cierta satisfaccin en el sobreesfuerzo, al mismo tiempo que su desgaste es muy fuerte. Las personas que no trabajan encuentran cierta satisfaccin en la comodidad, al mismo tiempo que su posicin es poco estimulante y aburrida.

1.2.3. Catico

Es el equipo en el que el funcionamiento est permanentemente alterado. no hay caminos constructivos. El equipo no avanza si no que se mueve para los lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin que se pueda asociar cada movimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin finalidad, no est clara o no est asumida, y sin prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuerzo en un detalle y al da siguiente que se plantea algo importante se abandona como si no fuera de inters para el grupo. Existe un boicoteo permanente de la propia dinmica e iniciativa. La satisfaccin la encuentra parte del grupo en el caos, pero el equipo tiende a desaparecer porque no posibilita que se cumpla la finalidad. Los que intentan trabajar la finalidad tienen una oposicin tan fuerte que acaban abandonando. A veces es una fase de un grupo y a veces es una dinmica estable.

1.2.4. Dividido

Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con visiones enfrentadas permanentemente. La divisin lleva a que gran parte de la energa se dedique a la confrontacin y la eficacia se reduzca sensiblemente. Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o iniciativa que exprese uno de los grupos es visto como algo espantoso por la otra parte del grupo. Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgaste emocional en estos equipos es muy fuerte. La satisfaccin de los miembros puede estar en las personas ms integradas en la dinmica de oposicin entre grupos, que al tener enfrente posiciones que considera espantosas consigue tener la sensacin de tener toda la razn en sus actos y decisiones. Adems, los grupos divididos pueden tener mucha unin interna. En el fon- do la mayora del equipo est a disgusto porque no consigue sus objetivos y porque la iniciativa choca permanentemente sin encontrar salida, lo que produce gran insatisfaccin.

1.2.5. Falso equipo

Es el grupo en el que aparentemente todo funciona bien y que en realidad tiene muchos problemas que no son reconocidos por sus miembros. La dificultad en estos equipos es conseguir que se pueda ver la realidad, porque mientras que no hay reconocimiento de los problemas, stos no se pueden abordar. Se pone mucha energa en negar que haya dificultades. La finalidad se cumple como parte de la negacin de los problemas y esto lleva a aguantar la situacin ms tiempo. En otras ocasiones la finalidad no se cumple porque los problemas de fondo provocan que se bloquee la actividad. En cualquiera de los dos casos el equipo necesita un tiempo para poder afrontar sus dificultades, pues emocionalmente la insatisfaccin es grande. Antes de pasar una crisis se suele producir una dinmica de este tipo.

1.2.6. Sinrgico

Es el equipo en el que la tarea y la relacin estn vivas y funcionan adecuadamente. La finalidad est clara para sus miembros y se trabaja para conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros del equipo tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e influir, cumpliendo cada uno en funcin de sus caractersticas personales. La relacin es buena en el sentido de que se van afrontando las situaciones que van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a mantener la convivencia y el trabajo. No es un equipo perfecto, sino capaz de ir asumiendo poco a poco su realidad. La crtica es constructiva. Todos los miembros sienten satisfaccin por la tarea y por la relacin. Cuando no hay resultados la responsabilidad es de todos y se utilizan los fracasos para aprender y afrontar los nuevos proyectos con nuevas fuerzas.

Estas son algunas de las dinmicas que se ven en los equipos en ocasiones de forma espordica y en otras ocasiones de forma estable. Si perteneces a un equipo de trabajo, podis describir la dinmica interna propia y esto puede ser el principio de un buen debate.

1.3. Las habilidades sociales ms valoradas por las empresas

Como hemos visto, las habilidades sociales se refieren a la capacidad para relacionarse adecuadamente con los dems. Su importancia es tal para las empresas que pueden marcar la diferencia a la hora de conseguir un empleo, y tambin pueden ayudarte a mejorar tu situacin dentro de la empresa. Ante curriculums similares, quienes destacan por otras destrezas como el control emocional, la mano izquierda, etc. son las personas ms valoradas y que ms fcilmente se seleccionan, se mantienen en el puesto y promocionan.Existen unas cualidades personales que podran ser aplicables casi a cualquier puesto de trabajo:

Optimismo. Creer en uno mismo, autoconfianza. Saber asumir riesgos y responsabilidades, y el autocontrol. Compromiso y motivacin. Vocacin de servicio.

Asimismo, hay habilidades muy valoradas en la empresa moderna, tales como:

Capacidad de comunicacin: convencer, escuchar, persuadir, exponer claramente tus ideas, saber formular las preguntas adecuadas para conseguir la informacin que necesitas.

Flexibilidad: Ser capaz de adaptarte a los cambios y las situaciones difciles, servir tanto para un roto como para un descosido. Se refiere a tener una mentalidad abierta, responder a las exigencias del guin que en el entorno actual estn en constante cambio.

Empata: La capacidad de entender las necesidades y los sentimientos de los otros, saber ponerse en su lugar.

Capacidad para trabajar en equipo: Cada vez ms las empresas han ido implantando el sistema de trabajo en equipos, en los cuales el resultado del trabajo depende de todos sus miembros; este es un sistema contrario al individualismo y a la fuerte competencia entre los empleados. La colaboracin y cooperacin son fundamentales, puesto que ayudar a solventar cualquier problema que se le plantee, aportando cada miembro del grupo desde sus propios conocimientos y capacidades.

CAPTULO IILA COMUNICACIN EN UNA ORGANIZACIN Y POSTULADOS BSICOS

2.1. Definicin de la comunicacin organizacional

Teniendo en cuenta a Collado F. (2002), daremos una definicin de comunicacin organizacional. La comunicacin se entiende de tres maneras distintas, en primer lugar la comunicacin es un fenmeno que se da naturalmente en toda organizacin cualquiera sea su tipo o tamao, la comunicacin es el proceso social ms importante, sin ella el hombre se encontrara aun en el primer nivel de su desarrollo y no existira sociedad ni cultura.

Entonces, si la comunicacin es consustancial a cualquier forma de relacin humana, tambin lo es a la organizacin. No es posible imaginar una organizacin sin comunicacin. Bajo esta perspectiva, la comunicacin es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizacin, y entre sta y los diferentes pblicos que tiene en su entorno..

2.1.1. La comunicacin en un equipo tiene que tener varias caractersticas

Cotidiana: Significa que tiene que ser una prctica habitual, frecuente, acostumbrada. Es necesario aprender a comunicarse cuando las cosas van bien. Expresar lo que nos gusta y lo que no nos gusta. La comunicacin nos da sensacin de seguridad en el equipo, mientras que si tenemos la impresin de que los problemas se van acumulando sin hablarlos estaremos con la sensacin de que pueden explotar las cosas en cualquier momento. Hay ocasiones en las que la comunicacin es muy importante y los miembros de un equipo lo sienten. Suele ser en los momentos de conflictos. Cuando haya costumbre de comunicarse de manera habitual podremos entendernos, mientras que si no hay esa costumbre es ms difcil empezar en ese momento.

Directa: Significa que la comunicacin positiva es la que se establece entre las personas que necesitan hablar algo y en la que se expresa con claridad lo que se quiere decir. Lo primero es que las cosas es necesario hablarlas entre los protagonistas, no a travs de terceras personas. Las habladuras dificultan mucho la relacin dentro de los equipos. La dinmica de comunicacin ms til es la que se establece entre las personas afectadas. Aunque en algunos momentos sea de ayuda comentar lo que pasa con otras personas, al final es necesario aclarar las situaciones entre las personas implicadas.Hablar con claridad significa expresar lo que se necesita decir, sin quedar- nos a medias, sacando todo lo que nos inquieta, preocupa o molesta. Cuando no sale todo nos quedamos con sensacin de algo incompleto y de que lo expresado no es suficiente. no es satisfactorio para nosotros. Hablar con claridad no quiere decir utilizar lo que decimos para daar a la otra persona. Eso es un mal uso de la claridad, cuando la intencin no es aclarar sino agredir al otro.

Completa: Es necesario transmitir lo objetivo y lo subjetivo. Objetivo es lo que sucede en realidad, los hechos concretos de los que se habla. Lo subjetivo es cmo lo vive cada persona, como se siente. Esta parte no es visible, pero es real. Los comportamientos y las emociones forman conjuntamente la realidad que ha de ser compartida. Si slo conocemos los hechos nos falta la experiencia individual, mientras que si slo conocemos cmo lo viven las personas, nos quedamos sin la informacin de lo objetivo que forma parte imprescindible de la realidad. Ambas partes han de formar parte de la comunicacin. Inmediata: Es necesario hablar en el momento adecuado. Esto es un enunciado general, pero bsicamente quiere decir que la comunicacin tiene su mayor potencial en el momento en el que se siente la necesidad. Si se habla antes de sentir la necesidad posiblemente sea difcil llegar a algo significativo. Si se habla despus el tema cada vez estar menos accesible y mientras se habr ido empobreciendo y pudriendo dentro de nosotros. Dejar las cosas hace que se deterioren y que nos invadan. Elegir el momento adecuado es responsabilidad del que siente necesidad y es algo que se va aprendiendo.

Constructiva: La comunicacin siempre tiene que estar orientada a encontrar una salida. Cuando se est hablando sobre dificultades de equipo, hemos de intentar que cada conversacin se cierre de forma constructiva. Llegar a elementos comunes. Elaborar una conclusin que sirva para todo el equipo. Cuando la comunicacin sea social, como charlar de cosas que nos apetecen, puede tener cualquier rumbo. Sin embargo, cuando la comunicacin est encaminada a afrontar situaciones a las que el grupo necesita dar salida, tiene que estar orientada a encontrar vas que faciliten la convivencia. Cuando hay problemas, lo importante no es hablar por hablar, ni desahogarse, ni ganar, sino encontrar formas para mantener el funcionamiento del equipo; y para ello la comunicacin tiene este carcter de construir el acoplamiento del equipo en cada momento de su historia.

La comunicacin en un equipo conviene que tenga estas caractersticas. Aprender a entenderse es un camino que dura toda la vida y al que estamos poco acostumbrados en los equipos de trabajo. En las asambleas de clase se ve la falta de costumbre, al igual que en muchos sitios en los que funcionan los adultos. Sin embargo, en la vida de un equipo es de gran importancia el entendimiento y los lmites que tenemos en esta capacidad.

2.2 Postulados bsicos

2.2.1 La comunicaron es integral:

La comunicacin organizacional abarca una gran variedad de modalidades: interna y externa; vertical horizontal, interpersonal, intergrupal, e institucional.

2.2.2. La comunicacin y la cultura organizacional estn ntimamente relacionas:

El concepto de cultura ha entrado con fuerza a las organizaciones en los ltimos aos, y cada vez ms ligado al de comunicacin.

En la organizacin, los medios de transmisin y reforzamiento de la cultura son mltiples: smbolos, conductas, polticas, procedimientos y normas, instalaciones y tecnologa, por nombrar solo algunos.

2.2.3. La comunicacin es una responsabilidad compartida:

Como todos en la organizacin se comunican, hacerlo bien es una responsabilidad de todos, si bien algunos deben desempear un papel ms importante en este sentido por la posicin que ocupan o por la informacin que manejan.

2.3. Necesidades de comunicacin en la organizacin.

Existe un amplio rango de asuntos que a los empleados les interesa conocer, los cuales bsicamente pueden agruparse en tres categoras: Informacin relacionada con la organizacin:

Este primer rubro se incluye todo lo relacionado con lo que la organizacin es y hace. Por increble que parezca, hay empresas en las que la gente apenas conoce lo que tiene que ver con su mbito concreto de trabajo ignorando cosas tan importantes como objetivos, estrategias y planes institucionales (por no hablar de la misin y la visin y los valores), las polticas o hasta los productos y servicios que ofrece.

Tampoco se cuenta con informacin suficiente y oportuna acerca de las noticias que van generndose da a da en la organizacin. Incluso se llegan a dar casos en que los empleados de la empresa reciben noticias tan importantes como la salida de su director general. Por los peridicos.

Informacin acerca del trabajo

La segunda categora, relacionada con la informacin acerca del trabajo, es descuidada en muchas organizaciones. Comprende todo lo que las personas necesitan para saber lo que se esperan de ellas, los parmetros bajo los cuales va a ser evaluado su desempeo y la forma en que se considera que a hecho las cosas. Tambin incluye la informacin que requieren para llevar a cabo sus funciones y responsabilidades (muy frecuente encontrarse con empleados que trabajan por instrumentos)

Informacin sobre asuntos que afectan a la vida personal y familiar

Finalmente, las personas quieren saber todo aquello que repercutir, directa o indirectamente, en su bienestar personal y familiar: prestaciones, beneficios, oportunidades de capacitacin y de promocin, disposiciones en materia de seguridad e higiene, polticas de administracin de recursos humanos, actividades culturales, sociales y deportivas en las que se puede participar. Resulta evidente que la gama de necesidades de informacin en las organizaciones es muy amplia. El hecho de que no se satisfagan puede deberse a un desconocimiento de lo que la gente requiere, o a la falta de comunicacin por parte de la organizacin.

2.4 Papel del comunicador organizacional

Un nmero creciente de organizaciones estn creando reas especializadas a cargo de comunicadores profesionales, cuya funcin bsica es apoyarlas para facilitar los procesos comunicativos y hacer que esta responsabilidad compartida sea cumplida efectivamente.

La comunicacin organizacional, como una funcin especfica realizada por profesionales, debe, antes que nada, contribuir al logro de los objetivos de la empresa. La manera de hacerlo tiene que ver con cuatro puntos:

Propiciando que todos los integrantes de la organizacin reciban informacin completa, confiable y oportuna sobre el entorno, sobre la empresa y sobre el trabajo. Son muchas las cosas que las personas necesitan saber para sentirse parte de la organizacin y para desempear efectivamente sus actividades.

Propiciando la identificacin de la gente con la organizacin, y por tanto, el orgullo y el sentido de pertenencia. Esto se logra, principalmente, difundiendo los elementos de la cultura corporativa (misin, visin, valores) que hacen que las personas encuentren sentido y direccin, y una serie de principios con los que comulga y que sirven para orientar su accin y decisin.Favoreciendo la integracin de la organizacin con y entre sus colaboradores. Esto implica mejorar la comunicacin vertical y horizontal, fomentar el trabajo en equipo, propiciar el rompimiento de barreras existentes entre las reas y niveles, y crear un clima de colaboracin y apoyo para el cumplimiento de los objetivos comunes.Facilitar la creacin de una imagen favorable y consciente de la organizacin entre su pblico. El comunicador profesional debe cuidar que la imagen que se cree la gente del organizacin este sustentada en realidades y no en ficciones.

CAPTULO IIILA MOTIVACIN

3.1. Definicin

Koonz (1999) menciona: La palabra motivacin proviene del latn "MOTUS", que significa movido, y "MOTIO" que significa movimiento. (p. 45)

La motivacin es un trmino genrico que se aplica en una serie de impulsos, deseo necesidades anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que se espera satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. Como seres humanos que somos, nuestra motivacin puede ser sumamente complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casas, vestimentas viajes, etc., y al mismo tiempo otro individuo puede estar motivado por el deseo por el deseo de obtener estatus social, autorrealizacin, etc. La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de determinada manera. La "Motivacin" es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados a actuar de determinada manera.

3.2. Proceso de motivacin

Teniendo en cuenta a Diez de Castro (1996) el cual menciona:

La motivacin es la fuerza que organiza y mantiene un comportamiento en una primera aproximacin a la motivacin, podemos mencionar tres aspectos que resaltan su importancia.

La motivacin est siempre en cualquier tipo de relacin de la persona con una organizacin. Habr motivacin cuando alguien realice un ingreso en una compaa.

Deber inducirse, una vez integrado, a que mantenga durante su vida laboral una actuacin satisfactoria. El trabajador tendr que estar motivado para lograr una formacin continua o para evitar que deje la organizacin.

El proceso de motivacin consta de cuatro partes:

a. Necesidades o Esperanza.b. Actuaciones.c. Resultadosd. Reactivacin del Sistema

Las reacciones de las personas, tanto si fallan como si logran sus deseos iniciales, son imprescindibles, comportamientos y resultados idnticos provocara reactivaciones del sistema divergente. Una persona que no logre el aumento de sueldo deseado, a pesar de su esfuerzo, trabajara con ms alto ahnco en el prximo periodo.

Otra, que desarrollo la misma energa, se deprimida por el fracaso, y trabajara peor en la siguiente etapa.

3.3. Factores que influyen en la motivacin

De acuerdo con HELLRIEGEL (1988), en este punto presentaremos los diversos factores que activan y sostienen el comportamiento de los empleados.Para brindar un conocimiento bsico de la motivacin, nos detendremos un momento en tres grupos de los muchos factores que influyen en la motivacin.

3.4. Diferencias individuales

Cada persona es nica. Las diferencias individuales son las necesidades, valores, actitudes, intereses y aptitudes que los individuos llevan consigo a su trabajo. Como estas caractersticas varan de una persona a otra, varia tambin en lo que motivo a otros.Si a un empleado lo motiva el dinero buscara un trabajo donde le pagan poco, pero que implique al mismo tiempo pocos riesgos de desempleo.

3.4.1. Caractersticas del Puesto:

Son las caractersticas de un puesto de trabajo que determinan sus limitaciones y retos. Estas caractersticas incluyen: a) La variedad de habilidades requeridas para realizar el trabajo.b) El grado en que el empleado puede ocuparse de la tarea integra de principio a fin (identidad de tareas).c) La significacin personal atribuida al trabajo. d) La autonomae) El tipo y grado de retroalimentacin de desempeo que recibe el empleado. Las caractersticas predominantes de ciertos puestos no lo son de otros.

3.4.2 Polticas Organizacionales:

Las polticas organizacionales con las reglas, polticas de recursos humanos, prcticas administrativas y sistemas de retribuciones de una organizacin. Las polticas que definen las prestaciones (como vacaciones pagadas, seguros y atencin a nios o ancianos) y las retribuciones (como bonificaciones y/o comisiones) pueden atraer a nuevos empleados y mantener satisfechos a !os ya existentes. Las retribuciones pueden motivar a los empleados, pero para hacerlo es preciso administrarlas con sentido de justicia y sobre la base del desempeo.

Los tres grupos de factores que acabamos de ver interactan entre si para influir en la motivacin de un empleado. Esencialmente, otra interaccin involucra a: a) Las cualidades personales del empleado que este porta inevitablemente consigo a su centro de trabajo.b) Las tomas que desempean el empleado en la situacin de trabajo.c) Los sistemas organizacionales que afectan al empleado en el centro de trabajo. Pero alentar la motivacin de los empleados, los administradores deben tomar en cuenta otros factores.

3.5 Motivacin y recompensa

Segn SCHERMERHORN, J. (2003). La recompensa es un resultado con valor positivo para el individuo. Un trabajo motivante premia de distintas maneras a la persona cuyos logros de desempeo contribuyen a alcanzar los objetivos de la organizacin (p. 35).

3.5.1. La Motivacin Extrnseca:

Se administran desde afuera son resultados de valor que una persona normalmente un supervisor o un alto ejecutivo, le otorga a otra persona, como son pago de bono, reconocimiento, elogios verbales, descansos, ascensos, en estos casos, el estmulo motivacional de recompensa extrnsecas se origina fuera de individuo SCHERMERHORN, John R. (2003).

3.5.2. La Motivacin Intrnseca: Se auto administran, es decir, ocurren de manera "natural" cuando una persona realiza una tarea y, en este sentido forma parte del trabajo en si, las fuentes principales de recompensas intrnsecas son los sentimientos de competencia, el desarrollo personal y el autocontrol que las personas experimentan en su trabajo. A diferencia de las extrnsecas, el estmulo motivacional de las recompensas intrnsecas es interno a la persona y no depende de las acciones de alguien ms. Ofrecen la ventaja y poder de la "motivacin interna". SCHERMERHORN, John R. (2003).

3.5.3. La Motivacin Trascendente

El sujeto se mueve por las secuencias que espera que produzca su accin en otro u otros sujetos presentes en el entorno. Prez Lpez (1979).

CONCLUSIONES

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y el clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa.

En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada da valoran ms la flexibilidad, la autonoma, los programas de apoyo, la formacin, las medidas de conciliacin de la vida personal y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin de las nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y optimizacin del tiempo.

Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicacin. En numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusin. Es importante tambin por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo.

BIBLIOGRAFA

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Del Carmen, M. (2013). Motivacin: La gestin empresarial. Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos.

Vlaz, J. (1996). Motivos y motivacin en la empresa. Madrid, Espaa: Editorial Daz de Santos,

Ana Mara Enrique (2008).La planificacin de la comunicacin empresarial. Barcelona, Espaa: Univ. Autnoma de Barcelona

John Maxwell (2003). Las 17 Leyes Incuestionables del trabajo en equipo. Mxico: Editorial Thomas Nelson