MOTIVACIN Y LIDERAZGOTUTOR : Carlos Cappillo SalazarINTEGRANTE :
Esther Liliana Luza Pillco CURSO : Comportamiento
Organizacional
CICLO :III
Ao 2015
DEDICATORIA:Al ser ms supremo del universo, por concederme vida
y sabidura DIOS Seor todo poderoso
NDICE
INTRODUCCIN.............04MOTIVACIN...06OBJETIVOS...07MARCO
TERICO...08-Teoras de la Necesidad........10-Teoras de
Equidad.....12-Teoras de la Expectativa......13-Teoras del
Reforzamiento........14-Teoras de Metas........14
CICLO MOTIVACIONAL..16-Importancia del Gerente en la
Motivacin....17-Enfoque de Sistemas y Contingencia de la
motivacin..19-Caractersticas De La
Motivacin20LIDERAZGO........21Funciones.22Importancia..23Tipos de
Liderazgo.23Tendencia al Liderazgo..241. Edad del Liderazgo de
Conquista ..2. Edad del Liderazgo Comercial..3. Edad del Liderazgo
Organizacional.4. Edad del Liderazgo de Innovacin..5. Edad del
Liderazgo de la Informacin6. Liderazgo la Nueva Edad
LDER...27Caractersticas de un Lder.....28Atributos y habilidades
de un Lder...29Diferencia entre un Jefe y un
Lder30Conclusin32Bibliografa...34
IntroduccinEl desarrollo del trabajo monogrfico se centrar en la
importancia o no que representa una buena motivacin de los
empleados de una empresa. La finalidad principal es la de pensar
que una empresa con trabajadores motivados es una empresa con
mejores rendimientos en lo que a recursos humanos se refiere.
Posiblemente esos mejores resultados en los recursos humanos se
transformarn en unos mejores resultados en otros mbitos de la
empresa, que pueden tener, cara al directivo, una mayor
importancia. El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las
fronteras se han abierto al comercio global; donde las
organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y
capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o
empresa.Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran
el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y
virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno
mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que
quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el
xito.Esta Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo"
son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par
efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en
absoluto, mientras que slo puede haber administradores.Distinguir
entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas
analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la
carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la
administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin.La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es
una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno
ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin
tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer
todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar
recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La
clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de
cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las
acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los
seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder
es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a
seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus
deseos y necesidades.El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados
MOTIVACINPara comprender el comportamiento humano es fundamental
conocer la motivacin humana. El concepto de motivacin se ha
utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso
que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir que
da origen a un comportamiento especifico. Este impulso a la accin
puede ser provocado por un estmulo externo, que proviene del
ambiente, o generado internamente por procesos mentales del
individuo. En este aspecto la motivacin se relaciona con el sistema
de cognicin del individuo. Cognicin o conocimiento representa lo
que las personas saben respecto de s mismos y del ambiente que las
rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores
personales y est profundamente influido por su ambiente fsico y
social, su estructura fisiolgica, los procesos fisiolgicos, y sus
necesidades y experiencias anteriores. En consecuencia, todos los
actos del individuo estn guiados por su cognicin por lo que siente,
piensa y cree. Una de las necesidades que como seres humanos se
puede experimentar desde el momento en que se toma conciencia del
YO individual y de la realidad que lo envuelve, es tratar de
comprender la naturaleza de las emociones, su relacin con el
pensamiento racional y el modo en que ambas dimensiones interactan
y condicionan los actos. Una vez que se haya actuado y constatado
las consecuencias del proceder, posiblemente surgen por los cuales
se ha actuado de tal modo y si haba otras alternativas posibles que
Ninguna teora de la motivacin ha sido universalmente aceptada, ya
que los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un
individuo a otro, sino tambin dentro del mismo individuo en
diferentes ocasiones, y no se ha definido hasta el momento una
teora que contemple estas variaciones. Desde la teora de la
motivacin de Maslow a nuestros das se han escrito un sinnmero de
teoras acerca de la motivacin humana, y como pueden hacer las
organizaciones para motivar a su gente.
Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que
caracterizan a los grupos y equipos de trabajo, como resultado de
las caractersticas de los contextos sociales, econmicos, culturales
y polticos de los que forman parte, y bajo las que, de manera
creciente, las personas desarrollan su trabajo en la las preguntas
sobre los motivos actualidad, hacen necesaria la formacin especfica
tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y
equipos de trabajo.Cada vez es mayor el nmero y la variedad de
organizaciones y de empresas que se ven impulsadas a organizar sus
actividades y a regular sus flujos de trabajo a travs de equipos y
de estructuras grupales. Contar con personal que en todos los
niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte y
coordinar y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo
constituye una de las ms importantes ventajas competitivas en los
contextos actuales Los resultados de los equipos de trabajo, ya
sean empresas, equipos deportivos o en otras actividades dependen
en gran medida de la motivacin de sus miembros.
OBJETIVOS
Los objetivos que hemos definido para el siguiente trabajo
son:
Conocer las principales teoras y modelos de motivacin
Adquirir los conocimientos ms relevantes y actuales relativos al
estudio de los procesos y fenmenos implicados en el trabajo en
grupo.
Su aplicacin a la motivacin de equipos de trabajo
Lograr identificar las causas de la falta de produccin y de
motivacin y as poder orientar a los responsables de reas a una
adecuada lnea de trabajo para poder lograr esa superacin que la
pyme necesita. Marco tericoTodas lasorganizacionesdeben saber de
sus fortalezas y debilidades, solo de esta manera sabrn encaminar
la superacin institucional. Nunca dejando de lado el entorno
externo, Correa H. describe esta situacin de una forma clara y
concisa, "Concete a ti mismo".Seala Stoner que los gerentes e
investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de la
motivacin.Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo
que ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que
piensan diversos autores con respecto a l. "La motivacin es, en
sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,
fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu
vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa." "Los factores
que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido.""La motivacin es un trmino
genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares.Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."Sobre la
base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har
referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la
motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o razn
por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.En
los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos
conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en
psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se
refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como
respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las
necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el
primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios.El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una
jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la
determinacin del comportamiento humano; pero ms adelante nos
referiremos a ste.En el modelo tradicional, que se encuentra ligado
a la escuela de la Administracin Cientfica se deca que la forma de
motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos
salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms
ganaban.Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el
inters econmico (homo economicus; entendindose por este concepto al
hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores
beneficios).A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms
compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la
intelectual, espiritual, etc.En el modelo expuesto por la escuela
de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre
econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es
"la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en
las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las
relaciones con el supervisor el grado de participacin en las
decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus
fines.
-Teora de las Necesidades:Se concentra en lo que requieren las
personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin
a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de
las necesidades: Existen diversas teoras de las necesidades, las
cuales se citarn en el orden que cremos conveniente para realizar
comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.La jerarqua de
las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la
cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de
necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico.-Necesidades De
Autorrealizacin-Necesidades Primarias- Necesidades
Secundarias-Necesidades de estima-Necesidades sociales o de
pertinencia-Necesidades de seguridad MOTIVACIONES HIGINICOSEn
cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores
higinicos como no satisfactorios, no estamos completamente de
acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la
seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas,
(medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que
como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para
poder adquirir un nivel jerrquico superior.Teora ERG: Esta es la
teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con
Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda
calificarse en una jerarqua de necesidades.Es importante destacar
que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:En un primer
punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras:
Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones
interpersonales) De crecimiento (creatividad personal)En segundo
lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven
frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya
estaban satisfechas.Con respecto a esto no coincida con Maslow,
puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su
potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las
personas ascendan constantemente por la jerarqua de las
necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban
por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de
circunstancia en circunstancia.Teora de las tres necesidades: John
W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen
tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La
necesidad de AfiliacinEl equilibrio de estos impulsos vara de una
persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la
necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin
que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales.La
necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan
una estrecha asociacin con los dems.La necesidad de poder se
refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su
situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que
las personas manejan tanto el xito como el fracaso.Pueden
encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la
erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma
importancia.En cambio, para otras personas, el temor al xito puede
ser un factor motivante.Como ejemplo podemos citar el caso de
ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando
han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la
intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su
sensacin de poder o control.Basndonos en lo ledo podemos decir que
cada una de las teoras anteriores muestra la satisfaccin de algunas
necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar
a lo largo del tiempo.En ellas se destacan adems, que las personas
deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera
conciente sus necesidades y circunstancias.Tambin refleja la
variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a
travs del tiempo.A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos
importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las
diferentes teoras de las necesidades.Teora de la Equidad: El factor
central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual
en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El
trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos
laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta
teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin
con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las
personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las
recompensas que otros reciben.
Teora de la expectativa:En este caso David Nadler y Edward
Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las
organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las
expectativas: La conducta es determinada por una combinacin de
factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las
personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la
organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y
metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en
sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado
deseado.Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual
consta de tres componentes:1. esperan ciertas consecuencias de su
conducta.2. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas O
poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra.3.
Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia4. Las
expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las
personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen
desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el
grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un
resultado que sea valorado.Vroom fue otro de los exponentes de esta
teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades
y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que
los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con
el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el
sistema de la administracin por objetivos.Es importante destacar
adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al
parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las
percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y
otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares.
Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear
las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a
pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar
en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la
motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan
en sus enfoques.Teora del Reforzamiento:Es la llevada a cabo por el
psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de
un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un
proceso cclico que puede expresarse as:A modo de sntesis puede
citarse lo siguiente con respecto a esta teora:"Enfoque ante la
motivacin que se basa en la ley del efecto,es decir, la idea de que
la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida,
mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a
no ser repetida."Teora de las Metas:Esta es la teora expuesta por
el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas
se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin
de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias
para llegar a alcanzar sus metas.Chistopher Early y Christine
Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer
una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.La norma es
aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige hacia
la meta.Ciclo Motivacional:En cuanto a la motivacin, podramos decir
que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente
ciclo:El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se
logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfaccin. La
satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de
necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.En el
caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo
motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma:Esto provoca
la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu nos
referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre
cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn
obstculo. La frustracin puede llevarla tanto a actividades
positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no
constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y
resignacin.Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa
que se dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que
sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y
culturales en la historia.Esta frustracin lleva al individuo a
ciertas reacciones:1. Desorganizacin del comportamiento2.
Agresividad3. Reacciones emocionales4. Alineacin y apata.Diferencia
entre Motivacin y SatisfaccinSe puede definir a la motivacin como
el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una
vez cumplido el deseo.Podemos decir entonces que la motivacin es
anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para
conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado,
ya que es el resultado experimentado.Tcnicas de la motivacinEl
siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que
pueden emplear los administradores:Influencia del grupo en la
Motivacin:Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de
sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En l, cada
miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus
aspiraciones.Es frecuente que en este proceso la persona pierda
algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal,
mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las
aspiraciones del grupo.Es importante sealar que el comportamiento
individual es un concepto de suma importancia en la motivacin.
Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de
sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como
un grupo en s.Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo
ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer al
necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que
ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.Es
comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms
importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas
que sean ajenas a ste.Cuando se trata de grupos se deben tener en
cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin: Saber a
quin poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado
Reconocer una mala situacin grupalLas diversas investigaciones
realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se
maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada
integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que
cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes
prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son
relativamente pequeos.Importancia del gerente en la Motivacin:Hay
diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la
motivacin de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El
gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo
su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual
debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo
para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas
muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas
que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar,
desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.
Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones
por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las
recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms
fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele
implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda
razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales
suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin
determina que los aumentos de salarios responden a ciertos
lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en
estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden
ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin
a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.
Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se
detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms
apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores
piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y
creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las
recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la
administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente
apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al
empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto
o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste
valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse
que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar
las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora
el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma
importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya
que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia
a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras.
Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a
casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.
Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios
motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado
son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios
potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco
para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer
retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta
permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un
juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En
esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La
falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una
frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su
rendimiento.Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin:El
no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso,
despus de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.
Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional:
Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de
acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando
este la inhibicin o incentivacin de las motivaciones. Motivacin,
liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de
los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo
estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en
las cuales el personal se desenvuelva sin
inconveniente.Caractersticas de la motivacinEntre las principales
caractersticas de la motivacin se encuentran las siguientes las
cuales pueden ser fcilmente puntualizadas:
1 Mientras mayor es el deseo o la necesidad se incrementar en
gran medida la motivacin.2 La motivacin supera a las razones.3
Tanto la conducta como el comportamiento de los individuos, son
elementos que influyen directamente sobre la motivacin y el grado
de la misma en el individuo.4 La motivacin impulsa el desarrollo de
las nuevas soluciones y del ingenio.5 Por medio de la motivacin se
logra establecer nuevos esquemas de interaccin entre los
individuos.De hecho en base a estas cinco caractersticas se puede
decir efectivamente que un buen lder debe saber motivar a sus
subcoordinador. Un ejemplo de la aplicacin de estas caractersticas
es la que se demuestra en el video que a continuacin se presenta,
en el cual el General Mximo, se dirige a sus hombres para
motivarlos a entregar en batalla y conquistar Germania.
LIDERAZGOEl liderazgo ha formado parte fundamental de la vida
del hombre desde los primeros momentos de su existencia. Ya que ste
fue la manera de comportamiento adoptada por muchos personajes que
han marcado pauta con sus acciones en el mundo. En la historia de
diversos actores del mundo ha existido diversas manifestaciones de
los diversos tipos de liderazgos, que hasta le ha costado la vida a
ciertos personajes que lo ejecutaron como lderes, de seguidores y
de personas que no quisieron ser subordinados de stos lderes.
Podemos citar muchos ejemplos, ms no tendramos fin, pero se pueden
mencionar como principales personajes que ejecutaron al liderazgo
a: Jess de Nazarth o popularmente Jesucristo, denominado como hijo
de Dios, el cual fue un lder principalmente de doce hombres
llamados discpulos, el cual su liderazgo se bas en la predicacin de
la palabra de Dios, y en obrar para el bien de los menos
privilegiados, los enfermos, pobres y desamparados, quien fue
asesinado por ser un lder que movi masas en busca del bien, la
misericordia y la paz del mundo.Tambin tenemos a Adolfo Hitler el
cual se caracteriza por ejecutar un liderazgo autoritario, de
mascare de raza y violacin de tratados polticos y dictaduras
poltico-sociales; tambin podemos citar a Stanlin, llamado Jos
Visarionovich, el cual fue un lder autoritario y anti pacifista,
quien dirigi guerra civil de los Bolcheviques despus de la cada del
zar de Rusia. Y otro de los lderes del mundo fueron Mao Tse Tung,
un lder poltico de China promotor del Comunismo Social el cual luch
contra los japoneses victoriosamente, quien instaur el rgimen
comunista en el pas. No solo podemos citar lderes extranjeros,
entro otro de los lderes tenemos a Simn Bolvar, prcer venezolano,
independentista, quien libr a 7 naciones de Amrica Latina del yugo
espaol con la ayuda de muchos otros lderes de los diversos sectores
de la sociedad latinoamericana. Y nuestros lderes
indgenasFuncionesLas funciones del liderazgo dependen a que est
orientado, tenemos por ejemplo:El liderazgo concentrado en las
personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y la cohesin del
grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la
tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se
espera de ellos.La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a
todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la
organizacin de acuerdo con su capacidad mxima. Al ser humano le ha
interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la
historia, tratando de investigar las caractersticas de los lderes y
de los no lderes, se han tomado en cuenta las caractersticas
personales, pero actualmente se le ha dado ms importancia al
"comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3
tipos de habilidades:Habilidad tcnica.- Conocimiento y capacidad de
una persona en cualquier tipo de proceso o tcnica.Habilidad
humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y
para obtener resultados del trabajo en grupo.Habilidad conceptual.-
Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia y
relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo
plazo.Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las
2 funciones centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de
resolucin de problemas y funciones sociales o de "mantenimiento del
grupo" las primeras pueden incluir solucin es indicativas y dar
informacin y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al
grupo a operar con mayor armona.Estas funciones estn dadas dentro
del contexto de una determinada situacin pero se coincide en que
las siguientes son las esenciales: planeacin, iniciacin, control,
apoyo, informacin y evaluacin.IMPORTANCIA 1. Es importante por ser
la capacidad de para guiar y dirigir.2. Una organizacin puede tener
una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no
sobrevivir a la falta de un lder apropiado.3. Es vital para la
supervivencia de cualquier negocio u organizacin.4. Por lo
contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.5. Unificar habilidades de los
miembros del grupo.TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORESTipos de liderazgo-
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de
la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a
los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder
adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus
ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si
desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a
incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus
manos.-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus
seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo
hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua
y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.Tendencia del Liderazgo:A medida que
cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le
ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades
del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin
hacia la sexta). Ellas son:1.- Edad del liderazgo de conquista.-
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.2.- Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad
industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo
la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.3.- Edad del liderazgo de organizacin.-
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La
gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del
liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.4.- Edad del
liderazgo e innovacin.- A medida que se incrementa la taza de
innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan
manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.5.- Edad del liderazgo de la informacin.- Las tres
ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la
informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y
la utiliza en la forma ms moderna y creativa.6.- Liderazgo en la
"Nueva Edad".- Las caractersticas del liderazgo que describiremos,
han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero
con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables.Los lderes necesitan saber cmo se
utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber cmo pensar
para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, nmeros o proyectos.Tendrn que ser capaces de suministrar la
que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de
caractersticas individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos
partes principales en el proceso de liderazgo
LDERHabilidad que tiene una persona para lograr que sus
seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos
comunes.Persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u
orientadora.La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado
el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de
liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: El
lder carismtico, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y
poderes superiores a los de otros dirigentes; el lder tradicional,
que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo
destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado
el poder desde hace mucho tiempo, y el lder legal, que asciende al
poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o
votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los
dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y
de la empresa privada.El liderazgo implica interrelacin de los
siguientes elementos:1. Las cualidades, habilidades y necesidades
del lder2. Las necesidades y expectativas del grupo3. Las
exigencias o requisitos de la situacinEsa interrelacin, sugiere que
ningn estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las
situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el ms
apropiado a una situacin en particular.El liderazgo trata de
atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo,
realizando las funciones exigidas. De ste modo, el liderazgo se
relaciona con la situacin, es decir, depende principalmente de las
exigencias de la tarea que se ha de realizar.
1- CARACTERSTICAS DE UN LDER El lder debe tener el carcter de
miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y
significados que ah existen. Conocimiento y habilidad, debe ser una
persona capacitada. Preocupado, trata a la gente como personas,
como un talento que hay que potenciar. Tiene visin, objetivos;
horizonte fijo, sentido de direccin. Abierto al cambio Proactivo:
La pro actividad consiste en el desarrollo autoconsciente de
proyectos creativos y audaces para la generacin de mejores
oportunidades. Se trata de tomar un sueo y realizar todas las
acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El
Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca
soluciones, crea caminos si es necesario y acta en la
incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.Para el
Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en
acciones reales, romper la barrera esttica del imaginar y el soar,
e ir hacia el actuar. Es sumar accin e imaginacin de manera
continua y simultnea. La primera significacin del lder no resulta
por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta,
baja, aspecto, voz, etc... Cada grupo elabora su prototipo ideal y
por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. El
lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad
que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de
lder.2. ATRIBUTOS Y HABILIDADES DE UN LDERLosatributos que nos
ofrecen para describir un buen lder, ms elaborados en el artculo de
referencia, son los siguientes:1. Autntico no falso.2. Confiable no
errtico.3. Anclado no desconectado.4. Optimista no pesimista.5.
Consciente de s mismo no inconsciente.6. Impulsado por propsitos y
pasin y no por poder y temor.7. Inclusivo no divisivo.8. Enfocado
en otros no en uno mismo.9. Respetuoso no manipulativo.10. Capaz de
fomentar nuevos lderes y no slo mantener seguidores.
3 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDERJEFE LDER
. Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio
de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a
uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo.
Asigna las tareas. Existe por la buena voluntad. Considera la
autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo
hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas
como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.
Identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su
contribucin a su institucin o empresa pblica.
SER LDER
VENTAJASDESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.-Se est
actualizando en los temas de inters.-Es la cabeza y responsable
frente a otros directrices-Se da sentido humano a la
administracin.-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las
personas.-La persona lder construye el ser persona.-Se tiene
demasiadas responsabilidades.-Quita mucho tiempo personal.-Ser
responsable cuando un miembro comete un error.-No es fcil, se tiene
que mantener un aprendizaje continuo y rpido.-Se pierde confianza
de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.-Se est a
la zozobra del ambiente externo, creando esteres y
preocupaciones.
Un lder no es alguien cado del cielo sino mejor es alguien de
pie, y alguien que mira de frente su realidad y trata de responder
a ella, con todo lo que es, tiene y consigue en un permanente
ejercicio de interaccin con el mundo, el cual est insertado en su
medio, en su mundo familiar, de trabajo, etc.El lder, de entrada,
no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser cada da
mejor, equivocndose y corrigindose. Cada da aprende una leccin. Es
alguien que siempre est en camino, jams se define como ser acabado,
sino como sujeto en permanente construccin.Es un gua, comparte lo
que tiene, puede y sabe, y a su vez un compaero de camino. Es
alguien en un grupo, y la diferencia frente al resto es que
cohesiona y recuerda los objetivos ms grandes del grupo, para que
ste, en el recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y
tal vez perjudiciales.El lder es alguien digno de imitar y de
seguir. Es capaz de convocar, ms por las actitudes, por el modo de
vivir y encarnar los valores que predica, que por los discursos que
fabrica. Persuade a la gente no por los detalles exteriores, sino
por la calidad de espritu, por la fortaleza interior que lleva.
Aspecto que puede resumirse en el significado profundo que implica
la expresin: personalidad integral.
ConclusionesPodemos discrepar en la aplicacin de diversas
practicas sobre motivacin y liderazgo pero creo que este trabajo va
dejar sentado que a lo mejor no todos pensamos de igual manera pero
en el fondo la idea est planteada para que se corrijan ciertas
actitudes de las consultoras a la hora de seleccionar personal y
por otro lado las organizaciones deben mentalizarse que depende
pura y exclusivamente de ellas el progreso sostenido a pesar de la
crisis actual, y que por lo tanto si pretenden productividad se
debe elegir lo mejor.No hay otro camino, a veces el tener poco
personal pero efectivo es ms productivo al momento de laevaluacinde
produccin y efectividad. Importante aclarar que estoy refirindome a
organizaciones medianamente nuevas, claro es que no hay forma de
competir con aquellas que ya tienen unmercadoimportante y
deconsumomasivo.Al igual que lo sealado en la introduccin dicha
monografa intent resear los perfiles ms importantes que conciernen
al tema administrativo.La Motivacin con respecto a la conclusin
puede mencionarse varios puntos que creemos convenientes
destacar.Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin
empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas
de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las
tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo,
el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un
contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus
trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar
tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la
motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de
ideas para poder competir en este mundo modernizado.Tambin es
indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas
nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin
laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo
competitivo.Es de suma importancia mencionar que slo lograron
alcanzar altos niveles de desarrollo los pases que se asociaron la
motivacin en las labores organizacionales, al orden global a partir
de su propia integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es
tan cierto actualmente como en el pasado.Consideramos que la
motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo de
competitividad y de esfuerzo productivo.Como conclusin final cabe
destacar que esta monografa encierra un gran valor a nivel
personal, puesto que es el resultado obtenido del anlisis e
interpretacin de todo el material adquirido, luego de varias horas
de trabajo y dedicacin.
BIBLIOGRAFAAnthony D`SOUZA; Descubre tu liderazgo, Grupo
editorial latinoamericano, Paulinas. 1996. Santa Fe de Bogot
D.C.Biblioteca de Consulta Microsoft - Encarta 2003. - 1993-2002
Microsoft Corporation.Jenny Andrea Espinosa ArenasMASLOW ABRAHAM
.Motivacin y personalidad.Tecnloga en Administracin del Talento
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