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Universidad Nacional de
IngenieríaFacultad de Ingeniería
Industrial y de Sistemas
“E STRUCTURA O RGANIZACIONAL DE P ETRAMAS S.A.C.”
P ROFESOR :
MBA. ING. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE
ALUMNOS :
ACUÑA M ORILLO, M ARITZA
20062042C
C ARNERO Y ATACO, M ARCOS JOSE
20050236B
E SPINOZA M ORALES, M ARIELA M IREYA
20060300E
R OJAS M ENDOZA, J ORGE
20070093B
S ECCIÓN :
GP102 V
09 DE DICIEMBRE DE 2008
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RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................4
INTRODUCCION .......................................................................................................................5
OBJETIVOS ................................................................................................................................6
ALCANCE ...................................................................................................................................7
MARCO TEORICO .....................................................................................................................8
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................58
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................60
ANEXO 1 ...................................................................................................................................60
Basura bendita (informe de EL Comercio) ...............................................................................60
ANEXO 2 ...................................................................................................................................61
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RESUMEN EJECUTIVO
El objetivo de esta investigación es el desarrollo de un modelo que represente la
estructura organizacional de una empresa utilizando como fuente los
conocimientos adquiridos hasta el presente y aplicándolo a la empresa Petramas.
La idea de la elección de esta empresa nace en la oportunidad de aprovechar la
importancia de hoy por la recolección de los residuos sólidos urbanos para en
mejora de la preservación del medio ambiente y de la demanda de la energía
renovable que producen los desechos sólidos urbanos.
El aprovechamiento de los recursos naturales para generar bienestar al ser
humano en todos sus aspectos, es un tema actual y prioritario en nuestra
sociedad; sin embargo, los residuos que este genera no se tratan de la misma
manera, llegando al extremo de perjudicar nuestro hábitat. Tal es el caso de la
contaminación ambiental que poco a poco esta afectando nuestra existencia en el
planeta.
Por ello, hemos elegido como base de nuestra investigación a la empresa
Petramas, empresa con una ventaja competitiva en este rubro y líder del mercado
con un prominente futuro nacional e internacional.
Esta empresa cuenta con tres instalaciones, dos plantas procesadoras de residuos
sólidos (el Relleno Sanitario "Huaycoloro" y el Relleno Sanitario "Modelo del
Callao") y una tercera donde se encargan de la administración general de la
empresa.
Nuestro proyecto contara con visitas graduales a la empresa, en sus tres
instalaciones, contando ya con una primera visita para la elaboración de este
resumen, a la oficina principal con sede en la Av. Tomas Marsano.
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INTRODUCCION
PETRAMAS S.A.C. es una empresa privada dedicada a la gestión integral de
los residuos sólidos, cuyo objetivo es la preservación del medio ambiente, por
lo cual desarrolla los servicios de barrido, recolección, transporte y disposición
final de residuos sólidos.
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar la estructura organizacional de la empresa de estudio (Petramas
S.A.C), empleando los conceptos de la teoría organizacional y otros conceptos
importantes adquiridos a lo largo de las sesiones del curso Organización y
Métodos, para entender su funcionamiento como organización exitosa dentro
de la sociedad.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
2.2.1. Realizar un marco teórico en el que se presenten conceptosrelacionados a la organización (el silogismo de la organización), la
evolución de sus teorías, y otros conceptos relacionados al presente
trabajo.
2.2.2. Describir al Grupo Petramas a fin de entender su relación con
la empresa en la cual se realiza el análisis, Petramas S.A.C.
2.2.3. Describir la organización de Petramas S.A.C., para ello
separaremos nuestro análisis en dos, un referido a mostrar aspectos
generales como una breve reseña y los negocios; y otro referido a
mostrar y su situación actual teniendo como referentes: su
infraestructura, expansión y consolidación , mercado, competencia,
procesos principales, situación financiera.
2.2.4. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa
utilizando como herramienta el FODA, en el cual se mostrarán las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.//en el que se
presenten las estructuras que la empresa necesita mejorar o
reestructurar.
2.2.5. Describir el perfil estratégico de Petramas S.A.C. que está
relacionado con aspectos como: estructura organizacional, visión,
misión, objetivos, estrategias, políticas, sistema administrativo, cultura
organizacional, que nos ayudarán a entender la estructura de la
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empresa y a partir de ello proponer herramientas que permitan mejorar
el desempeño de la empresa Petramas S.A.C
2.2.6. Formular conclusiones acerca de la organización en una
empresa, tomando como referencia la de nuestro estudio PetramasS.A.C.
ALCANCE
El ámbito del presente estudio comprende básicamente la descripción y
análisis de las características de la organización, estructura organizacional ,
producción y finanzas de la empresa Petramas S.A.C . Para ello contamos con
cierto número de asesorías en las que mostramos los resultados de nuestros
avances.
En la primera asesoría mostramos el objetivo general y los objetivos
específicos del presente trabajo.
En la segunda asesoría, ya contando con los objetivos, damos paso a un
resumen de todos los conceptos que nos ayudarán con la aplicación práctica
del presente trabajo.
En la tercera asesoría, teniendo ya establecido nuestro marco teórico, damospaso a la aplicación práctica que consiste en la descripción de la empresa, es
decir se muestran sus datos generales y sus distintas actividades. También
damos cuenta del diagnostico y perfil estratégico de nuestra empresa en
estudio.
Finalmente presentamos nuestras conclusiones, a partir de la información
encontrada y plasmada en este trabajo, acorde a la teoría organizacional.
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MARCO TEORICO
4.1 CONCEPTOS GENERALES
4.1.1 SILOGISMO DE LA ORGANIZACIÓN
Silogismo significa “argumento que consta de tres proposiciones, la ultima
de las cuales se deduce necesariamente de las otras dos”. Por ello el
silogismo desarrolla tres proposiciones: la organización como entidad, como
proceso, como teoría, de donde esta última se deriva de las dos primeras.
4.1.2 ORGANIZACIÓN
4.1.2.1 a). Organización como entidad
La primera, etimológicamente significa instrumento (organon), se refiere a la
organización como una entidad o sistema social (con o sin fines de lucro), que
desarrolle una actividad para satisfacer una necesidad de su entorno; por lo que
su estructura debe ser clara para todos para eliminar imprecisión en la asignación
de responsabilidades y se logre un sistema de comunicación y de toma dedecisiones que refleje y promueva los objetivos de la empresa.
4.1.2.2 b). Organización como proceso
La segunda acepción de organización, se refiere a la organización como acción es
el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre sus
miembros de tal forma que se pueda lograr los objetivos de esta, de manera
eficiente.
4.1.2.3 c). Organización como teoría
Puede hacer referencia a la teoría o conocimiento científico que explica y estudia
los dos significados precedentes. Dimensión que tanto es el fin como el principio
del silogismo propuesto.
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4.2 EVOLUCION DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
4.2.1 TEORIAS CLASICAS
4.2.1.1 Taylor:
Padre de la administración científica, consideraba a los trabajadores
motivados por recompensas de tipo material y por el miedo a la
necesidad; por lo que aconsejaba a la gerencia que se comunicara con
sus empleados poniendo énfasis en las recompensas materiales.
El modelo de comunicación que sostenía era lineal y descendente.
4.2.1.2 Fayol:Padre de la administración general, tenía 3 principios estrechamente
relacionados con la comunicación organizacional:
Unidad de dirección: un solo superior por área, para
evitar distintas interpretaciones de los mensajes recibidos desde
la dirección. Está relacionado con el flujo descendente de la
información (comunicación vertical).
Cadena de escalafón: orden jerárquico que sirve como
nexo del flujo de información. Está relacionado con un flujo
ascendente y descendente de la información, como así también
con la comunicación horizontal.
Unidad de mando: un gerente no debe pasar por alto
al supervisor directo de un empleado si quiere comunicarse con
este último. Está relacionado con el flujo descendente de la
información.
Los principios de Fayol hablan de una estructura piramidal en las
organizaciones, donde la comunicación está cuidadosamente
controlada y sigue un orden jerárquico en la toma de decisiones.
4.2.1.3 Weber:Padre de la teoría de la burocracia, sostiene que la organización debe
estar regida por reglas rígidas para que la ejecución y la coordinación
de las tareas sean predecibles y así prevenir posibles errores.
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4.2.1.4 Síntesis:
La teoría clásica favorece:
Estructuras piramidales. Poca interacción entre los miembros de la organización. Procesos de comunicación vertical (sobre todo en el flujo
descendente). Centralización en la toma de decisiones. Exceso de reglas y reglamentos . Motivación de empleados basándose en el temor a la necesidad.
4.2.2 TEORIAS DE SISTEMAS Y SITUACIONALESDice que las organizaciones se componen de subsistemas funcionales
(áreas de la organización) y de subsistemas sociales, interrelacionados
de forma dinámica. Además, las organizaciones como sistemas
abiertos, dependen del medio donde están insertas.
4.2.3 TEORIA CONTINGENTE
Dice que toda organización, al ser un sistema abierto, debe
tener muy en cuenta el medio y la situación en la que seencuentra. El éxito de la misma dependerá del grado en que
pueda adaptar su estructura, su política y demás características
al tipo de situación en la que está inmersa, o sea, teniendo en
cuenta las variables situacionales tales como tecnología,
cultura, medio ambiente, etcétera.
4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad
de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un
esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus
elementos.
La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización
alcanzar sus objetivos.
Permite lograr una determinada disposición de sus recursos, facilita la
realización de las actividades y coordinación de su funcionamiento
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MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
4.3.1 E.O SEGÚN PETER DRUCKERDrucker, con la trilogía de libros que publicó en los años 40 y 50 The
Concept of The Corporation (1946), The new Society (1951) y The Practice
of Management (1954) mostró, de un plumazo, tres cosas: que había, en
realidad, una nueva profesión históricamente emergente (el gerente o el
"ejecutivo" como, en 1938, lo denominara Chester Barnard), que se
transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra; que había
nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la
corporación) y que surgía la posibilidad de aprender a gobernar las
empresas y organizaciones, de transferir el "know how" de gestión de
alrededor de media docena de capitanes de la industria y profetas, a un
público más amplio. "El surgimiento del management como una institución
distinta, fundamental y líder es un fenómeno esencial en la historia social.
Raramente - si es que alguna vez ocurrió algo semejante - una nueva
institución básica, un grupo líder nuevo, emergió tan rápidamente como
sucedió con el management desde el amanecer de este siglo (XX)", escribió
Drucker en la primera página del primer capítulo de The Practice of
Management.
Drucker no "inventó" la disciplina de la gestión, él rechazó perentoriamente
esa afirmación de algunos comentaristas apologéticos. Intuyó un
movimiento social y se dedicó a sistematizar lo que los profetas y prácticos
anteriores venían produciendo.
4.3.2 E.O DE KASTZPlantea los subsistemas conforman a las organizaciones.
Según Kast ¿Cuáles son los cinco subsistemas que conforman una
organización?
1. Subsistema de Objetivos y Valores: Es uno de los más importantes. La
organización toma muchos de estos valores de un medio ambiente
sociocultural más amplio. Una premisa básica es que la organización como
subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el
sistema que la envuelve. La organización cumple con una función para la
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sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe responder a los
requerimientos sociales.
2. Subsistema Técnico: Se refiere al conocimiento requerido para el
desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en latransformación de entradas en productos. Esta determinado por los
requerimientos de trabajo de la organización, y varia dependiendo de las
actividades particulares. La tecnología para fabricar automóviles difiere
sustancialmente de la utilizada en una refinería de petróleo o una compañía
electrónica. De la misma manera, los requerimientos de trabajo y la
tecnología en un hospital son diferentes a los de una universidad. El
subsistema técnico adquiere su forma de acuerdo con la especialización deconocimiento y habilidades requeridas, los tipos de maquinaria y equipo
implicados, y la disposición de las instalaciones. La tecnología afecta la
estructura de la organización, así como su subsistema psicosocial.
3. Subsistema Psicosocial: Integrado por individuos y grupos en
interacción. Consiste en el comportamiento individual y la motivación,
relaciones de función y posición, dinámica de grupos y sistemas de
influencia. Se ve afectado también por sentimientos, valores, actitudes,expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización. Estas
fuerzas crean el "clima organizacional" dentro del que los participantes
humanos realizan sus actividades y desempeñan su función. Por tanto, se
prevé que los sistemas psicosociales difieren significativamente entre las
diversas organizaciones. Ciertamente, el clima para la persona en la línea
de ensamble es diferente del de un científico en el laboratorio o el de un
medico en el hospital.
1. Subsistema Estructural: Se refiere a las formas en que las
tareas de la organización están divididas (diferenciación) y son
coordinadas (integración). En un sentido formal, la estructura esta
determinada por los estatutos de la organización, por descripciones
de puesto y posición, y por reglas y procedimientos. Tiene que ver
también con esquemas de autoridad, comunicación y flujo de trabajo.
La estructura de la organización representa la formalización de
relaciones entre los subsistemas técnico y psicosocial. Sin embargo,
debe aclararse que esta vinculación de ninguna manera es completa
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y que entre los subsistemas técnico y psicosocial ocurren muchas
interacciones y relaciones que rebasan la estructura formal.
2. Subsistema Administrativo: Abarca toda la organización al
relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer
procesos de control.
4.3.3 E.O SEGÚN HENRY MINTZBERGEficacia y eficiencia en la estructura organizacional
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de
un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un
ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades
que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro
de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de
costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.
Lo formal y lo informal en la estructura organizacional
La estructura organizacional presenta dos aspectos:
• Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles,
susceptibles de ser representados, modelados con el uso de
diversas técnicas, que veremos más adelante, como organigramas,
manuales, procedimientos, documentación de sistemas, etc.
• Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo
que no está representado en los modelos formales; entran aquí lasrelaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas
interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los símbolos, la historia,
las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la
cultura de la organización, que generalmente más importa para
entender la vida organizacional. Franco (1998).
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura
de la organización; es por eso que la estructura formal y la informal seencuentran estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la
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estructura formal debe reflejar las pautas de comportamiento informal.
Vicente Perel (1996) sostiene:
Ambas partes son inseparables; son como la cara y ceca de una moneda.
Si cortamos la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede conlas organizaciones.
Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal deberá reflejar
razonablemente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser
representativa de la estructura informal. Si esto se altera, la estructura se
convierte en una mera expresión formal de deseos.
Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg:
“La estructura formal evoluciona en la organización como las carreteras enel bosque; esto es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados”.
Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y
agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos,
los que a su vez serán agrupados en unidades mayores que los contengan,
de acuerdo a su especialización, similitud o vinculación de procesos y
funciones. A este proceso se lo denomina departamentalización.
Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un lado y de las unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres
mecanismos de coordinación:
Adaptación mutua, o comunicación informal. Se logra a través del
conocimiento de lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica de
decisiones programadas;
Supervisión directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que
establecerá y controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse
algo;
Formalización o normalización: consiste en estandarizar actividades o
atributos respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a través
de instrumentos como los manuales, los circuitos administrativos, etc.
Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se consolidarán:
• los niveles jerárquicos;
• los procesos de toma de decisiones;
• las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y
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• los alcances de las responsabilidades.
Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una misma
organización puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su
número de integrantes, la especialización, el grado de concentración de laautoridad, etc.
Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las
necesidades de la organización así lo requieran; debiendo guiarse por una
lógica que permita el logro de la eficacia y eficiencia organizacional.
Toda organización, en función de su misión y objetivos y de acuerdo a
determinados factores, como el contexto, la tecnología que emplea en sus
actividades, su tamaño, etc., decidirá la forma particular de su estructura. Laelección de una u otra forma definirá la filosofía que guiará el accionar
organizacional, que se materializará a través de su diseño institucional,
dentro del cual sus participantes verán condicionados sus comportamientos,
en función de las relaciones espacio-temporales que se verifican.
Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, podemos utilizar
el modelo de los autores clásicos, que representa la estructura de las
organizaciones como un triángulo, habitualmente llamado “pirámideadministrativa”, en el que se determinan tres niveles jerárquicos:
• Nivel superior o político
• Nivel intermedio, ejecutivo o directivo
• Nivel inferior, técnico u operativo
De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles
jerárquicos, o cadena escalar, superpuestos, formando una pirámide. En
cada uno de estos niveles se presenta una división administrativa en la cuallos superiores tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran
en los niveles inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a
medida que se asciende en la escala jerárquica.
En general, cuanto más grande es la organización, mayor es el número de
subdivisiones en cada nivel de su estructura.
Existen tres aspectos fundamentales en la estructura:
Cantidad de niveles jerárquicos.Normas o reglas para acotar las tareas.
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Centralización (o descentralización) de la toma de decisiones.
Lo que constituye las dimensiones de la estructura:
complejidad
formalización
centralización
Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará un proceso
de síntesis, que permita la agregación de los puestos en unidades
homogéneas, lógicas y consistentes.
Por lo tanto, se definirán los criterios sobre los que se agruparán los
puestos o unidades (departamentos) y éstas en unidades mayores
(direcciones) y la dimensión de las mismas.Departamentalización
Departamentalizar es agrupar tareas homogéneas, de acuerdo a algún
criterio. A medida que la organización crece, el organigrama “crece”.
Coordinación
La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos
funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las
organizaciones de integrar diversas funciones.La coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la especialización.
La falta de coordinación provoca conflictos, pérdida de control y una
responsabilidad diluida por la separación entre autoridad y competencia y
rechazo de la responsabilidad.
Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:
La autoridad.
La coordinación entre departamentos, que a su vez puede lograrse a travésde:
Los comités; el sistema de planificación; el manual de organización;
los procedimientos; las comunicaciones laterales; las reuniones; las
funciones de asesoramiento; y las unidades de proyectos especiales.
Delegación: autoridad y responsabilidad
Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior
otorga a otra persona una autoridad específica que, al aceptarla se
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responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea.
Volpentesta (2002).
De esta definición surge que en este proceso la única responsabilidad que
se transfiere es la relacionada con las cuestiones de eficiencia yoperatividad, es decir, la ejecución de acciones tendientes a la realización
de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la función exige; así como la
autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo
que se le ha delegado, dentro de los límites establecidos.
Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo que
significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior,
en última instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se lesha delegado autoridad y transferido la responsabilidad operativa.
Descentralización
Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. La
descentralización no se aprecia en el organigrama, pues en éste sí
podemos ver quién depende de quién, pero no alcanzamos a apreciar quién
es quien toma las decisiones en la organización. Pues, además, en la toma
de decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo,relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma línea
jerárquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar
decisiones.
Formalización de la estructura de la organización
Las técnicas que a continuación se describen son utilizadas para
representar la estructura de la organización, de modo tal que permita su
rápida comprensión, facilitando el análisis y la exposición de los problemas
que posee.
Manual de funciones
Es el complemento escrito del organigrama y junto con él forma parte del
manual de organización. De cada puesto de trabajo incluye:
• objeto: finalidad del sector de la organización;
• puesto: la descripción del cargo, y sus misiones y funciones básicas;
• responsabilidad: la descripción de las tareas por las cuales responde
el sector;
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• autoridad: quiénes dependen de él y de quién depende el sector;
• información: qué información debe generar y recibir el sector, y con
qué grado de detalle y periodicidad; y
• actualización: la especificación del procedimiento de actualización
periódica y la revisión del manual de organización.
Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo
en cuenta que a mayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se
hace más costosa su elaboración y si es muy detallado, se hace más difícil
su revisión y actualización.
El manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicación en
la organización. Todas las personas que participan en la organizacióndeben saber qué se espera de ellas en el desempeño de sus tareas.
El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de
funciones, responsabilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de
capacitación e incorporación del personal.
4.4. PLANTEMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL
El Plan Estratégico Institucional, esta conformado por la visión y la
misión, rol estratégico de la Institución, diagnóstico general,
prioridades, diagnóstico de los programas principales, objetivos
estratégicos, metas estratégicas, recursos necesarios e indicadores.
Para cada una de ellas se fijan prioridades y se fijan los plazos para
conseguir los resultados previstos. Así mismo se determinan las
mediciones que se emplearán para monitorear los avances en la
implementación del plan estratégico.
4.4.1 PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO
El planeamiento estratégico o Planificación estratégica reinó en el mundo
del management hasta comienzos y mediados de los años 80, en esta
época la planeación a largo plazo, se transformó en la guía para la acción
de las empresas.
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Las empresas pusieron énfasis en el orden y el control de un proceso de
planificación como eje para coordinar sus actividades, pero también para
prepararse para lo inevitable, prevenir lo indeseable y controlar lo
controlable.
La sofisticación del proceso de planeamiento, considerando un contexto de
turbulencia manejable, le dio la denominación de estratégico. Dado que era
una manera de acercarse al concepto de estrategia. Era la alternativa para
controlar el futuro.
Es por esto que el planeamiento estratégico surge como una actividad
exclusiva de la alta dirección, en tanto su esencia tenía que ver con el
futuro, su anticipación y su compresión. La metodología básica se sustenta
en un proceso de análisis, formulación e implementación de la estrategia.
El proceso de planeamiento estratégico comprende el desarrollo secuencial
de las siguientes fases:
1. El análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la
Institución, a fin de identificar las oportunidades y amenazas. El entorno
puede ser subdividido en entorno general, referido a las tendencias globales
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de la sociedad; y el entorno específico, referido a las circunstancias
particulares del sector, ámbito o segmento relevante para la organización.
2. El análisis de la realidad interna de la Institución, cuya finalidad es
determinar las fortalezas y debilidades. En términos generales, el análisisdel ambiente operativo interno comprende el diagnóstico de los recursos,
capacidades y aptitudes centrales de la organización.
3. La elaboración de la filosofía de la Institución, expresada en su
declaración de visión y misión.
4. La determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y
la selección de estrategias y cursos de acción fundamentados en las
fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen susdebilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar
las amenazas.
5. La preparación para la implementación del plan, especialmente en lo
concerniente al sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que
incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición
del desempeño de la organización, y la especificación de los valores a
alcanzar para cada indicador.La declaración de la visión y la misión es el paso más importante del
proceso de planeamiento estratégico. Una declaración efectiva de la
filosofía de la organización sirve de marco de referencia para la adopción
de decisiones estratégicas.
Planeación:
La planeación es la función administrativa básica por excelencia. Es el proceso
formal de:
Seleccionar la misión y las metas generales de una organización
Determinar metas divisionales, departamentales e individuales
Elegir estrategias y tácticas para el cumplimiento de esas metas
Asignar recursos para el cumplimiento de dichas metas, estrategias y
procedimientos
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Para una adecuada Planeación estratégica se debe:
Adaptación al Cambio
Las organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran simultáneamente
administrar el cambio, mantener un adecuado grado de estabilidad, reducir al
mínimo la confusión y establecer un sentido de dirección.
Si se lleva a cabo adecuadamente, la planeación contribuirá a:
La identificación de oportunidades futuras
La previsión y prevención de problemas futuros
El desarrollo de cursos de acción.
De este modo, una organización tendrá más posibilidades de alcanzar sus metas
generales.
Facilidad del Ejercicio Emprendedor
Para alentar el ejercicio emprendedor, es necesario encontrar un punto medio
entre la parálisis en la planeación y la no planeación en absoluto. El método de la
planeación emprendedora se caracteriza por los siguientes elementos esenciales:
Rápido análisis de las oportunidades para eliminar negocios poco
prometedores.
Atención a unos cuantos asuntos importantes Rápida integración del análisis de acción
Administración del Riesgo y la Incertidumbre
La planeación eficaz contribuye a reducir riesgos e incertidumbres o perfecciona al
menos la comprensión de los riesgos e incertidumbres asociados con las
decisiones. Dos de las preguntas que se desprenden de esta tensión son:
¿Cuáles son las estrategias alternativas para reducir esta diferencia?
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¿Cuáles son los riesgos o incertidumbres de pérdidas o ganancias con cada
una de esas estrategias?
Manteniendo la Perspectiva
La planeación solo puede funcionar si los administradores y otros empleados
tienen en mente que es un medio, no un fin.
Tipos de Planeación
Planeación Estratégica
Es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la misión y la visión; de
metas y tácticas generales, y de asignación de recursos. Al desarrollar planes
estratégicos, los administradores deben adoptar un enfoque que abarque a toda la
organización. Su propósito general es enfrentar eficazmente las oportunidades y
amenazas del entorno a partir de las fortalezas y debilidades de la organización.
Al asignar recursos, una organización asigna dinero, personas, instalaciones y
equipo, y otros recursos a varias funciones y tareas. Como parte de PlaneaciónEstratégica, la asignación de recursos significa por lo general la distribución
mediante presupuestos, de recursos económicos para varios propósitos.
Planeación de Contingencias
Es prepararse para cambios rápidos e inesperados en el entorno, los cuales
ejercen impacto sobre la organización y para los que se requerirá una respuesta
ágil. La planeación de contingencias obliga a los administradores a estar conscientes de diversas posibilidades y a pensar con la debida anticipación en las
estrategias necesarias para responder a ellas.
Permite una adaptación ordenada y rápida a acontecimientos externos más allá
del control directo de la organización.
Planeación Táctica
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Es el proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué hacer, quién lo
hará y cómo lo hará, con un horizonte de tiempo de normalmente de un año o
menos. El proceso incluye por lo general las siguientes tareas:
Selección de metas específicas y la manera de implementarlas en el plan
estratégico de la organización
Decisión de los cursos de acción a seguir para lograr el mejoramiento de las
operaciones vigentes
Elaboración de presupuestos para cada departamento, división y proyecto.
Niveles de Estrategia y Planeación
Nivel Corporativo
Es común que las empresas de ramo dominante, ramos afines y ramos diferentes
desarrollen planes y estrategias en tres niveles: corporativo, empresarial y
funcional.
En la cima, la Estrategia Corporativa guía la dirección general de empresas con
más de un ramo de actividad. La diversificación es uno de los principales aspectosde la planeación y elaboración de estrategias corporativas.
Las 5 estrategias de crecimiento a nivel corporativo mas comunes son la
integración hacia delante, la integración hacia atrás, la integración horizontal, la
diversificación concéntrica y la diversificación por conglomerado.
Integración Hacia delante: Ocurre cuando una compañía se introduce en el
campo de actividad de sus clientes acercándose de este modo al
consumidor final.
Integración Horizontal: Ocurre cuando una compañía adquiere una empresa
competidora para consolidar y ampliar su participación en el mercado.
Diversificación Concéntrica: Ocurre cuando una compañía adquiere o crea
una empresa relacionada con su actividad en términos de tecnología,
mercados o productos.
Diversificación por Conglomerado: Ocurre cuando una empresa añadebienes o servicios diferentes a sus ramos de actividad.
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Nivel de Negocios
Es una guía para las operaciones de una empresa y responde a este tipo de
preguntas: Cómo vamos a competir?.
Nivel Funcional
Es una guía para la administración de las áreas funcionales de una empresa, tales
como manufactura, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas.
Un plan estratégico contiene:
La misión y metas organizacionales
Las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos,
de comercialización, financieros y humanos necesarios
Las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de
actividades de investigación y desarrollo
Las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades
organizacionales y de los empleados
Desarrollo de Planes Tácticos
Contribuyen a la implementación de los planes estratégicos.
Control y Evaluación de resultados
Si los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos
quizás deban hacer cambios en los controles, misión, metas o estrategias, oincluso en los planes mismos.
Repetición del Proceso de Planeación
Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente, los
administradores deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la
repetición del proceso de planeación.
Las falacias según Henry Mintzberg
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Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratégico:
La primera tiene que ver con la predeterminación. Se plantea como una
herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir laevolución del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.
La segunda tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación.
Supone un planeamiento estratégico a largo plazo frente a un planeamiento
operacional dirigido día a día.
La tercera tiene que ver con la formulación del proceso. Supone que la creatividad
y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias
claves del planeamiento estratégico.
4.4.2 LA DIRECCION ESTRATEGICA O ADMINISTRACIONESTRATEGICA
La acción de Administrar (dirigir o gestionar) una organización globalmente (en su
totalidad) y estratégicamente (usando perspectiva y herramientas estratégicas), y
es la ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone herramientas paraejecutar el punto anterior eficaz y eficientemente. Aplicando los principios de la
Estrategia a las organizaciones.
La administración estratégica puede ser considerada como combinación de la
formulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. La
formulación de la estrategia implica:
Hacer un análisis de situación: interno y externo Análisis DAFO.Desarrollar sus declaraciones de Visión (vista a largo plazo de un futuro posible),
de Misión (el papel que la organización se da sí mismo en la sociedad), de los
objetivos corporativos totales (financieros y estratégicos) y de los objetivos de las
diferentes unidades estratégicas de negocio.
Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el análisis de situación, sugerir un plan
estratégico. El plan proporciona los detalles de cómo alcanzar estos objetivos.
La puesta en práctica de la estrategia implica:
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Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)
Establecimiento de una estructura funcional.
Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a
grupos específicos.También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados,
comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia
del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso.
La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso,
interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continuas. La
gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de
reacciones.
La acción de Administrar (dirigir o gestionar) una organización globalmente y
estratégicamente (usando perspectiva y herramientas estratégicas), es la ciencia
que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone herramientas para ejecutar el
punto anterior eficaz y eficientemente, aplicando los principios de la Estrategia a
las organizaciones.
La administración estratégica puede ser considerada como la combinación de laformulación de la estrategia empresarial y de la puesta en práctica de la misma. La
formulación de la estrategia implica:
Hacer un análisis de situación (interno y externo, Análisis DAFO)
Desarrollar sus declaraciones de Visión, de Misión, de los objetivos corporativos
totales y de los objetivos de las diferentes unidades estratégicas de negocio.
La puesta en práctica de la estrategia implica:
Asignación de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnología)
Establecimiento de una estructura funcional.
Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos específicos a los individuos o a
grupos específicos.
También implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisión de resultados,
comparar con estándares y con las mejores prácticas, la evaluación de la eficacia
del proceso, controlar los desvíos y realizar los ajustes necesarios al proceso.
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La formulación y la puesta en práctica de la estrategia es un proceso en curso,
interminable e integrado que requiere de nueva valoración y reforma continua. La
gerencia estratégica es dinámica, implica un patrón complejo de acciones y de
reacciones.
4.4.3 CICLO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
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4.4.3.1 CADENA DE VALOR
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter; está integrada
por todas las actividades de al organización que generan valor agregado y por los
márgenes que cada una de ellas aportan.
Tiene como objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan los
costos; se busca crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre
lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
También el concepto de cadena valor puede ser aplicado a cadenas de suministro
completas así como a redes de distribución de tal forma que las interacciones
sincronizadas de cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada
que puede llegar a ser global.
Fundamentalmente se destacan tres partes:
Actividades de Soporte Dichas actividades son el complemento
necesario para las actividades Primarias. Se refiere principalmente a la
infraestructura de la empresa, como la gestión de los recursos humanos, la
gestión de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestión relativa aldesarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de
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procesos e ingeniería, investigación), otras áreas como la de finanzas, la
contabilidad, la gestión de la calidad, las relaciones públicas, entre otras.
Actividades Primarias actividades que constituyen el procesoproductivo; las constituyen los procesos de innovación (Análisis de mercado,
Desarrollo de productos y/o Servicios), los procesos operativos (Producción y
Distribución) y los procesos relacionados con los servicios de venta.
Estas actividades son apoyadas por la dirección de administración, dirección
de recursos humanos, desarrollo de tecnología y abastecimiento (compras).
Para cada actividad de valor añadido se debe identificar los generadores decostes y valor.
Margen es el valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha
incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.
4.5 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Consiste en identificar los puntos fuertes y débiles de la organización, es decir,
determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha
empresa trabaja y puede competir.
También pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado íntegro de
la competitividad, en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus
actividades.
El diagnóstico consta dos partes específicas: la externa, o análisis del entorno, y lainterna, o análisis de la empresa.
4.6.1.1 ANALISIS FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información
que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
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Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares de su negocio y el
entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiplesaplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como
producto, mercado, producto-mercado, línea de productos,
corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc).
Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis
FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en
las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves
para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las
debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y
realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una
interna y otra externa.
la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de
su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de
control.
la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado
seleccionado. Aquí se debe desarrollar toda su capacidad y habilidad
para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún
control directo.
Considere áreas como las siguientes:
Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos,
activos no tangibles.
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Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa. Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
4.6.1.1.1 FORTALEZAS
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta queéstas se pueden clasificar así:
- Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número
de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un
gran número de empresas competidoras están en capacidad de
implementar la misma estrategia.
- Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un
reducido número de empresas competidoras. Las empresas que
saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del
promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser
imitables cuando:
• Su adquisición o desarrollo pueden depender de una
circunstancia histórica única que otras empresas no pueden
copiar.
• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o
comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en
sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el
trabajo en equipo).
- Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
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Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de
convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando
subsiste después que cesan todos los intentos de imitaciónestratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se
está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una
empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está
implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.
4.6.1.1.2 OPORTUNIDADES
Son los elementos del ambiente que la persona puede aprovechar
para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser de tipo
social, económico, político, tecnológico, etc. Algunos ejemplos
serían: afiliación, apoyo de otras organizaciones, oferta de
capacitación, paz social, nueva tecnología, tecnología apropiada.
4.6.1.1.3 DEBILIDADES
Son los factores negativos que posee la empresa y que son internos
constituyéndose en barreras u obstáculos para la obtención de las
metas u objetivos propuestos. Ejemplo de debilidades son los
siguientes: carencia de objetivos, falta de recursos para la acción,
falta de motivación, mal manejo de situaciones, mal manejo derecursos, desorden, fallas en la capacitación. Un elemento
importante es que las debilidades no es poner las fortalezas en
negativo, ya que muchas debilidades pueden no coincidir con los
aspectos positivos, en este como en todos los ejercicios lo adecuado
es hacerlos de manera concienzuda y tratando de ser lo más veraz
posible, en todo caso dar información errónea o falsa solo le dará
resultados inadecuados y poco prácticos.
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En este momento, tenemos descrita la situación interna, que se
refiere a la lista de fortalezas y amenazas, el primero como elemento
positivo y el segundo como elemento negativo. Puede señalarse que
en este momento podemos hacer un balance entre los aspectospositivos y negativos internos. Dado que puede haber una lista muy
larga se depende del buen juicio y del criterio para priorizar las
situaciones y anotar aquellas que están actuando en este momento y
que afectan nuestra situación actual.
La situación externa: Referida al análisis de la situación externa o
ambiente que rodea a la organización y que le afecta. En este caso
también se debe considerar dos elementos principales: lasoportunidades y las amenazas.
4.6.1.1.4 AMENAZAS
Son los aspectos del ambiente que pueden llegar a constituir un
peligro para el logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de
aceptación, antipatía de otros hacia lo que se hace, malas relaciones
interpersonales, competencia, rivalidad, falta de apoyo ycooperación.
4.6.2 PERFIL ESTRATEGICO
4.6.2.1 VISION
La visión es una imagen poderosa de aquello que deseamos
crear en el futuro y refleja cuáles son los aspectos a los que
damos mayor importancia en nuestra institución. Está diseñada
para ayudar a los miembros de la organización a ver hacia el
futuro cuyo (tendencias y sus implicaciones para la
organización); asimismo expresa las aspiraciones y valores
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fundamentales de una organización, apelando a las emociones e
inteligencia de los miembros.
4.6.2.2 MISION
Es la “meta” general de la organización, que justifica la existencia de una
organización, es la razón de ser de esta, es la expresión de la manera
en que se define la organización (identidad, valores, actividades y
ámbitos de acción); como refleja lo que la organización es, alude a la
función general y específica que cumple y su aplicación principal es
servir como una guía interna para quienes toman las decisiones
importantes, y para que todos los proyectos y actividades se evalúen y
comparen con la misma. Para establecerla se requiere un análisis del
macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y futuro,
para que sea posible ver la situación de la empresa en dicho mercado (a
través del tiempo).
4.6.2.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son los fines que la organización trata de alcanzar, los resultados que
espera obtener y que deben estar de acuerdo a su misión y visión.
4.6.2.4 ESTRATEGIAS
Con la estrategia se hace referencia a como una organización puede
lograr ventajas en relación a su competencia, las estrategias están
relacionadas con los objetivos que la organización quiere alcanzar.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "Estrategia" así:
"Determinación de objetivos y planes a largo plazo, acciones a
emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar lo
propuesto".
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La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus
recursos, objetivos y circunstancias ambientales para lograr que la
organización pueda realizar su misión eficaz y eficientemente; por lo
debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la tácticabasados en la realidad del negocio; es decir la estrategia debe conectar
a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.
El desarrollo de una estrategia requiere un análisis racional de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de
los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la
selección del compromiso estratégico que mejor satisfaga lasaspiraciones de los directivos en relación a la empresa.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a un sistema de significado (características que la
organización valora) como la percepción de los valores y
comportamiento compartidos entre sus miembros, que los mantiene
unidos, y que distingue a una organización de las otras; sin importar la
opinión de los miembros de la organización al respecto (si les agrada o
no).
La cultura dominante tiene sus orígenes en las experiencias exitosas de
sus fundadores, su forma de trabajar, su filosofía y la forma como se
administre la empresa, las normas de comportamiento y la socialización
de los empleados.
La cultura organizacional es importante porque a través de ella
se puede tener una idea de como influir y mejorar la satisfacción
en el trabajo y en el clima organizacional (el cual mide las
actitudes individuales o colectivas de los e8mpleados frente al
ambiente de trabajo).
4.6.2.6 SISTEMAS DE CONTROL
El sistema de control debe tener su base en una estructura definida
para:
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• Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a
departamentos que participen directamente en la actividad
fundamental.
• Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven deapoyo directo a la actividad fundamental.
• Departamentos o centros de responsabilidad que participen
directamente en otras actividades que estén contempladas en los
objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los
de la actividad fundamental.
Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como
se ha descrito, necesitará un control más formalizado, pero este procesodependerá en gran medida, del grado de formalización que permita la
actividad fundamental.
4.6.2.7 ESTRUCTURA ORGANICA
Es la representación gráfica de la estructura organizativa de una
empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema
sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la
organización.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite
obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de una
organización.
Tiene una doble finalidad:
Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la
organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, anivel global, sus características generales.
Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de
relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las
particularidades esenciales de la organización representada.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para
conocer como es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
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1) obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes
niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
2) tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
3) debe contener únicamente los elementos indispensables.
4.5 ORGANIGRAMAS
Clasificación de los organigramas:
Según su tipología
• Micro administrativos ó General: Es la correspondencia a una sola organización
la cual puede unir en forma global o mensional a algunas áreas que la conforman.
• Macroadministrativos: Es la que se involucra a más de una organización.
• Mesoadministrativos: Es la combinación de una o más organización especifico.
Este puede corresponder a una convención utilizada normalmente en el sector
público, también en el sector privado.
Según Ámbito Generales
Organigrama Integrales: es la representación gráfica de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones, clasificación de las
funciones, dignidades, poder en grupo social.
Funcionales: Indica las principales funciones que se le asigna de acuerdo a lasunidades y sus interrelaciones este tipo de organigrama es de mayor utilidad para
capacitar al personal y representa a la organización en forma general.
Según su presentación
ORGANIGRAMAS VERTICALES: En estos las jerarquías supremas se presentan
en la parte superior, ligadas por líneas que representan la comunicación de
autoridad y responsabilidad de las demás jerarquías que se colocan hacia abajo amedida que decrece su importancia.
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ORGANIGRAMAS HORIZONTALES: Colocan las jerarquías supremas en la
izquierda y los demás niveles hacia la derecha, de acuerdo con su importancia.
ORGANIGRAMAS CIRCULARES: Se encuentran formados por círculosconcéntricos, correspondiendo el central a las autoridades máximas, y en su
alrededor se encuentran otros que se hallaran mas o menos alejados en razón de
su jerarquía.
Los pasos que se deben hacer para la preparación de un organigrama es la
responsabilidad de unidad encargada, la cual se realiza por su propia iniciativa y
debe ajustarse por la integración de equipo de trabajo según se requiere de
personal compenetrado con la materia, ya que se puede capacitar a personal de
apoyo.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1-Títulos de descripción condensada de las actividades.
2-Nombre del funcionario que formulo las cartas.
3-Fecha de formulación.
4-Aprobación del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización,
etc.
5-Leyenda, que es la explicación de líneas y símbolos especiales.
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4.7 HERRAMIENTAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
4.7.1 DIAGRAMAS DE FLUJOEs una representación que muestra todas las actividades de un proceso;
permite ver la relación y la secuencia lógica entre los pasos (actividades)
del proceso. Es una fotografía de un proceso en un momento dado.
4.7.2 GRAFICAS DE CONTROLFue propuesto, en 1924, por W.W. Shewhart, de los laboratorios de Bell
Telephone, con el fin de eliminar una variación anormal. La grafica de
control consiste en una línea central y un par de limites de control
estadísticos determinados, uno de ellos colocados por encima de la líneacentral (LCS) y otro por debajo (LCI) y representan los limites de tolerancia
permitidos de la variable en cuestión definidos por personal competente.
4.7.3 DIAGRAMA CAUSA-EFECTOFue creada, en 1953, por Kauro Ishikawa, precursor de la calidad en Japón.
Es una importante y completa herramienta, que permite identificar las
causas y posibles soluciones de un problema específico.
El diagrama causa-efecto muestra la relación entre la característica o efecto
de calidad y sus factores o causas.
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4.7.4 DIAGRAMA DE PARETOFue creada por el economista Italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), el cual
descubrió que en cualquier situación existen muchos aspectos triviales
(poca importancia) y pocos vitales (muy importantes).La grafica consiste en barras verticales que permite observar la importancia
relativa de determinados fenómenos (defectos, fracasos, gastos,
accidentes) o causas (experiencia del operario, clase de materia prima,
modelos de maquina, condiciones operacionales), a partir de las cuales
pueden establecerse prioridades.
4.7.5 DIAGRAMA DE DISPERSION
Se utiliza cuando dos tipos de datos, X e Y, se relacionan de forma que
existe una correlación entre ellos.
4.7.6 DIAGRAMA DE TENDENCIASe le conoce también como diagrama de seguimiento o de desarrollo. Este
diagrama se utiliza para estudiar los datos de los procesos en cuanto a las
tendencias o patrones a lo largo del tiempo. Al registrar los datos en el
orden en el cual ocurren, los diagramas de control ofrecen información
visual de los cambios en el proceso. Estos datos pueden o no revelar una
tendencia o patrón en el proceso. La media del proceso se calcula y exhibe
como una línea horizontal sólida en la grafica
4.7.7 HISTOGRAMASRepresentación gráfica de una variable en forma de barras, donde la
superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el ejehorizontal los valores de las variables.
4.7.7.1 HISTOGRAMAS NORMALES
Los datos obtenidos de un proceso estable usualmente producen
histogramas que es más elevado en el centro y declina simétricamente
hacia los dos lados
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4.7.7.2 HISTOGRAMAS DE DOBLE PICO
Los dobles picos aparecen si se mezclan datos diferente que tienen
diferentes medias. Este problema se corrige al estratificar los datos y
elaborar dos histogramas nuevos.
4.7.7.3 HISTOGRAMA CON ISLAS AISLADAS
Apartada de un histograma normal aparece una pequeña isla aislada. La
mezcla accidental de datos de otra distribución produce este tipo de
histograma.
4.7.7.4 HISTOGRAMA CLIFF
El perfil del histograma termina abruptamente en una columna alta. Laeliminación de todos los artículos que no cumplen las especificaciones
es un modo de producir este tipo de histograma.
4.7.7.5 HISTOGRAMA DENTADO
La alternativa de picos y depresiones produce una pauta que semeja
una rueda dentada. Las amplitudes de sección que son múltiplos
enteros de la unidad de medida de la escala producen este perfil como
consecuencia del modo en que se lee la escala durante la medición.
4.8 REESTRUCTURACION E INGENIERIA DE PROCESOS
1. APLICACIÓN PRACTICA
5.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
PETRAMAS SAC es una empresa privada, peruana, inscrita en el Registro de
Personas Jurídicas de los Registros Públicos de Lima, en la Ficha N° 124367, que
brinda servicios de recolección, transporte y disposición final de residuos sólidos
desde febrero de 1996 a diversas Municipalidades y empresas privadas de Lima
Metropolitana.
Número de
RUC:20297566866 - PETRAMAS S.A.C.
Tipo
Contribuyente:SOCIEDAD ANONIMA CERRADA
Fecha de
Inscripción:14/12/1995
Fecha de Inicio de
Actividades:14/12/1995
Estado del
Contribuyente:ACTIVO
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Condición del
Contribuyente:HABIDO
Dirección del
Domicilio
Fiscal:
AV. TOMAS MARSANO NRO. 2813 INT. 8 LIMA - LIMA - SANTIAGO
DE SURCO
Teléfono(s): 2716337 / 98352208 Fax: -
Sistema de
Emisión de
Comprobante:
MANUAL
Actividad de
Comercio
Exterior:
SIN
ACTIVIDAD
Sistema de
Contabilidad:MANUAL/COMPUTARIZADO
GERENTE
GENERAL
ZEGARRA REATEGUI JORGE
SEGUNDODNI: 06068278
Desde:
23/01/2001
5.1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESAEn la década de los 90, Lima -
tradicionalmente llamada "La Ciudad de los
Reyes" y considerada como patrimonio
cultural de la humanidad- se encontraba en
estado de emergencia ambiental, debido a la
abundante cantidad de basura que existían en
sus calles, avenidas y plazas, convirtiéndola en una de las ciudades más sucias ydescuidadas de América Latina.
Es cuando se necesita con urgencia entidades que se encarguen del cuidado
higiénico de las calles de Lima, por ello Petramas SAC inicia sus operaciones y
mediante adjudicaciones de contratos por concursos públicos hechos por la
municipalidad de Lima Metropolitana, y así obtener una posición respetable en
cuanto a su labor.
5.1.2 QUIEN ES PETRAMAS S.A.C.
PETRAMAS S.A.C. fue fundada el 07 de
febrero del año 1994, es una empresa
privada dedicada a la gestión integral de
los residuos sólidos, cuyo objetivo es la
preservación del medio ambiente, por lo
cual desarrolla los servicios de barrido,
recolección, transporte y disposición final
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de residuos sólidos. Cuentan con dos plantas procesadoras de residuos sólidos (el
Relleno Sanitario "Huaycoloro" y el Relleno Sanitario "Modelo del Callao"), las
cuales junto a su maquinaria pesada, flota de recolección, infraestructura
moderna, así como una organización con niveles de calidad internacionalconforman tecnología de punta a base de sus servicios.
PETRAMAS S.A.C., tiene una organización estructural y funcional de
característica horizontal y multidisciplinaria. Esta organización ha sido premiada
en varias oportunidades por su contribución a preservar el medio ambiente y la
salud.
5.1.3 SITUACION ACTUAL DE PETRAMAS S.A.C.
Petramas SAC participó del colorido desfile
que con motivo de las Fiestas Patrias organizó
el Municipio de Miraflores. En esta actividad se
dieron cita las principales Instituciones de la
Sociedad, Colegios, Universidades y
Comunidad en general. En esta actividad se
aprovecho para presentar ante la colectividad las nuevas y flamantes unidades de
recolección, cisternas y transporte, que prestaran servicios para dicha comuna a
inicios del mes de Setiembre en curso.
El público asistente premio con sus aplausos el paso de las más de 11 unidades
que coparon la Avenida Larco quienes desde temprano gozó el paso de los
distintos participantes.
El alcalde Miraflores Manuel Masías destaco la modernidad de las unidades y del
papel que desempeñaran en bien de su comunidad.
Actualmente la empresa pasa por momentos en los que se puede decir tiene un
gran compromiso con la población pues debió mantener las calles y parques de la
capital en estado impecable pues se realizo la cumbre APEC.
Asi mismo fue reconocido por una organización que promueve la limpieza en el
Callao, como la mejor empresa que desintoxica dicha provincia constitucional.
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5.1.3.1 PROCESOS PRINCIPALES
La empresa tiene elaborado una secuencia de procesos integrados que organizan
los desperdicios obtenidos desde las calles para ser tratados en las plantas
sanitarias con las que cuenta.
1. Barrido y recolección de residuos:
Su personal adecuadamente capacitado en nuestro talleres, realiza el Barrido
de calles y plazas mediante los métodos más eficientes y eficaces empleando
materiales y equipos adecuados a las características de las zonas. (Escobas,
escobillones, coches, escobas de metal, recogedores, bolsas, etc.)
2. Planta de Transferencia:
Esta operación se realiza en unas instalaciones adecuadas donde las unidades
compactadoras de recolección provenientes de los distintos puntos de la
ciudad realizan la descarga de residuos hacia unidades semitraylers de mayor
capacidad.
En estas instalaciones se realiza el pesaje de la unidades de recolección y
semitraylers con la finalidad de llevar a cabo un eficiente control de los
residuos descargados y transportados hacia los Rellenos Sanitarios. Esta
actividad es importante puesto que evita que las unidades de recolección se
desplacen hacia los rellenos sanitarios, disponiendo de mayor tiempo para
realizar el servicio de recolección y garantiza una mayor higiene en el
transporte de los residuos hasta su destino final.
3. Proceso de Residuos:
Una vez terminada la transferencia, se pasa a la fase de tratamiento de
residuos, en esta fase se tratan los residuos sólidos para la extracción degas que pueda ser útil o reusado, además se genera abono para loscampos que son comercializados, es decir no solo tienen servicios sino quetambién productos.• Procesos
• Deposito
• Movimiento
• Ubicación
• Relleno
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• Ubicación de relleno
• Tapado
•
Controles Ambientales• Monitoreo de gases
• Monitoreo de lixiviados
• Monitoreo de la calidad del aire
• Monitoreo de aguas subterraneas en pozos cercanos
• Monitoreo de ruidos
• Fumigación
• Desratización
• Habilitación áreas arborizadas
5.1.3.2 INFRAESTRUCTURA
Petramas S.A.C hoy en día conjuga perfectamente novedosas herramientas y
maquinarias con sus recursos humanos para conseguir objetivos precisos que es
la satisfacer las expectativas de nuestros clientes (proporcionando una recolección
puntual de los residuos y garantizamos la llegada de estos a los rellenos
sanitarios) con la que cumplimos la meta de hacer del medio ambiente un espacio
sano y digno que asegure no solo la calidad de vida de la población sino que
afiance a la urbe como polo de desarrollo comercial e industrial.
Petramas S.A.C pionera de la modernización y la innovación tecnológica en su
género, se convierte en la primera empresa en el Perú que realiza operaciones enforma automatizada con numerosas ventajas, lo que nos permite asegurar la
calidad, regularidad y continuidad en la ejecución de los servicios ofrecidos para
responder satisfactoriamente a los requerimientos de la comunidad.
Petramas S.A.C cuenta con una moderna flota de vehículos con capacidad para
satisfacer plenamente su responsabilidad de limpieza urbana, cada uno de los
cuales son sometidos a un plan de mantenimiento preventivo y correctivo que
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asegure su máxima disponibilidad, condiciones de funcionamiento y de
mantenerlos en estado óptimo a lo largo de su vida útil.
•
Compactadoras.• Cisternas.
• Equipos de aspersión.
• Barredoras mecánicas.
• Tractores.
• Vehículos de inspección.
• Tractores oruga.
• Cargadores.
• Dumpers.
• Volquetes.
• Equipos de lavado y desinfección.
• Localización Vehicular (GPS).
Entrada del Relleno Sanitario Modelo
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Compactación y cobertura de basura
Camión en balanza con material para reciclar
Camión de SMP ingresando a relleno
5.1.3.3 SERVICIOS
• Barrido:
El servicio de limpieza y barrido de calles
brinda solución a los volúmenes tan altos
de residuos sólidos que se generan día a
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día y al impacto que tiene en el medio ambiente. Estos servicios se
complementan con el lavado de las infraestructuras públicas y al riego de
áreas verdes. El lavado de infraestructuras permite su adecuada
conservación y limpieza, así mismo permite la correcta visualización de loselementos señalizadores de seguridad vial lo cual permite evitar accidentes
de tránsito.
• Recolección y Transporte:
Para el desarrollo de este servicio se cuenta con modernas
compactadoras, que son correctamente distribuidas por rutas, las cuales
han sido planificadas y estudiadas por técnicos para lograr la óptima
realización del servicio de recolección y
transporte.
El personal de campo está debidamente
capacitado para brindar un servicio de
calidad: atendiendo educadamente los requerimientos de la población,
empleando los horarios establecidos, cubriendo todas las rutas
programadas del servicio y aplicando las normas técnicas de seguridad en
el servicio.
Los supervisores a través de rondas y visitas inopinadas, está
continuamente comunicándose con el personal de campo y con la población
atendida. De esta manera, la gestión se mantiene informada de toda la
problemática del servicio y los requerimientos del mismo, con lo cual lamejora del servicio es continua y constante
• Relleno sanitario:
Entendiendo que el ciclo de
limpieza pública termina con la
disposición final de los residuos,
operamos grandes rellenossanitarios autorizados por el
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Ministerio de Salud donde se procesan y confinan bajo condiciones técnicas
y sanitarias gran parte de estos residuos que se generan en la ciudad de
Lima.
Los rellenos sanitarios que opera Petramas SAC son :
• El Relleno Sanitario Huaycoloro tiene un área de 302 has. y está ubicado
en Quebrada Huaycoloro Km. 7 s/n en San Antonio, Huarochirí..
• El Relleno Sanitario Modelo del Callao tiene un área de 440 has. y está
ubicado en la Margen Derecha del Río Chillón Alt. Km. 19 de la Carretera a
Ventanilla.
5.1.3.4 SITUACION FINANCIERA
Petramas S.A.C obtiene financiamiento propio a partir de sus recursos generados
por prestación de sus servicios. Actualmente cuenta con contratos de temporalidad
variada, los cuales le reportan dichos ingresos.
5.1.3.5 MERCADO
Su principal mercado se encuentra en Lima, sobre todos en los distritos populosos
donde el grado de contaminación pulula por todas partes, no obstante también
presta servicios a distritos pudientes como Surco, La Molina, los cuales le generan
la mayor cantidad de recursos.
5.1.3.6 PRINCIPALES CLIENTESPetramas S.A.C. posee clientes en el ámbito público y en el privado. Dentro de los
clientes públicos tenemos a varias municipalidades de Lima y otras organizacionesestatales, y en nuestros clientes privados tenemos al sector industrial, el cual
envía residuos no peligrosos.
PETRAMAS S.A.C ha determinado los siguientes requisitos:
Requisitos Explícitos:
• Relleno Sanitario Autorizado.
• Registro de Empresa Prestadora de Servicios de Residuos Sólidos
• Licencia Municipal Provincial
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• Constancia de Registro Nacional de Proveedores Externos por
Consucode
• Balanza calibrada
Requisitos Implícitos:
• Proximidad del relleno Sanitario
• Buen precio
• Proceso de pesaje rápido
• Buen estado de las vías de acceso a la plataforma
• Frente de descarga de residuos adecuada o amplia
• Balanza en buen estado operativo
• Buena iluminación en la noche
• Zona de planta con adecuadas señalizaciones de seguridad vial
• Atención a consultas y la calidad del servicio
• Buen trato del personal de garita de pesaje y en la zona de descarga
• Relleno autorizado
Requisitos legales y reglamentarios relacionados con el servicio talescomo:
• Ley 27314- Ley General de Residuos Sólidos y su reglamento D.S. Nº
057-04-PCM
• Autorización Municipal
• DL-635 Código del medio ambiente y los recursos naturales
• Registro de Empresa Prestadora de Servicios.
• Programa de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA)
• DS-26842: Ley General de Salud.
• Reglamento Sanitario para las actividades de Saneamiento Ambiental
en Viviendas y Establecimientos Comerciales, Industriales y de Servicios.
Requisitos Establecidos por la Organización tales como:
• Precios más competitivos
• Zona geográfica idónea para la disposición final de residuos sólidos
• Brindar auxilio telefónico y mecánico cuando el cliente lo solicite.
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• Ventajas técnicas en el tratamiento de la disposición final
Esta gran empresa, Petramas S.A.C, tiene como clientes a grandes marcas del
medio asi como municipalidades, estos clientes dejan referencias de un muy buen
servicio recibido por la empresa, a continuación se listan los principales clientes de
Petramas S.A.C:
• VOTORANTIM METAIS-CAJAMARQUILLA S.A.
• Ajinomoto del Perú S.A.
• UNION DE CERVECERÍAS PERUANAS BACKUS & JHONSTON S.A.A
• SNACKS AMERICA LATINA PERU SRL
•
KRAFT FOODS PERU S.A.• Cementos Lima S.A.
• Compañía Quimica S.A.
• Disal Perú S.A.
• Ingemedios S.A.
• NEPTUNIA S.A.
• MAERSK PERU S.A.
• Kodak Americas Ltd.
• CETCO S.A.
• Nestle Perú S.A.
• XEROX DEL PERU S.A.
• Ransa Comercial S.A.
• BASF PERUANA S.A.
• DESCON S.A.C.
• Superintendencia Nacional de Administración Tributaria
• CONCYSSA S.A.
• GREEN CARE DEL PERU S.A.
• Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
• UNILEVER ANDINA PERU S.A.
• SAN FERNANDO S.A.
• UNIQUE S.A.
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5.1.3.7 COMPETENCIA
El rubro de Petramas S.A.C, tiene mucha demanda, pues nuestra capital esta muy
contaminada, existen distritos donde los desperdicios están por doquier y se debeactuar contra ello, como competencia Petramas S.AC. tiene grandes empresas
como:
• Vega Upaca S.A.
• Servicios Generales Banos S.r.ltda.
• Emfapatumbes Sa En Liquidacion
•
Century Ecological Corporation S.a.c.• Ing. Medioambiental Y Sanitaria Sac
• Befesa Peru S.a.
• Hidroequipos De Servicios Tecnicos S.a.
• Green Care Del Peru S.a.
5.1.3.8 POLITICA DE CALIDAD
La Política de Calidad de Petramas Sociedad Anónima Cerrada establece lasdirectivas por las cuales la empresa busca un proceso continuo de satisfacción de
los clientes, accionistas, trabajadores y comunidad comprometiéndose al
cumplimiento de los requisitos de la norma, y con la mejora continua de la eficacia
del sistema de gestión de la calidad, fundamentado en los siguientes principios:
• Objetivos
• Brindar sus servicios con calidad, garantizándola satisfacción del cliente.
• Capacitar al personal, manteniendo un buen ambiente de trabajo y dando
prioridad a la mejora de las relaciones entre los directivos y trabajadores.
• Promover el permanente desarrollo y trabajo compartido con los
proveedores, y obtener éxito como actividad económica
• Compromiso
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• Todo trabajador debe contribuir dentro de sus actividades para el
cumplimiento de la Política de Calidad.
•
La Dirección asume el compromiso de proveer los recursos necesarios paracumplir y hacer cumplir la Política de Calidad.
• Política Ambiental
Buscando armonizar sus actividades con el medio ambiente, Petramas
Sociedad Anónima Cerrada establece los siguientes principios:
• Respetar el medio ambiente, promoviendo el desarrollo sostenible,
• Monitorear sistemáticamente las actividades de la empresa, que directa o
indirectamente interfieren con el medio ambiente,
• Cumplir lo que determina la legislación ambiental, reglamentos, normas
técnicas y de ser posible sobrepasar sus exigencias,
• Mejorar continuamente los servicios, ofreciendo al cliente tecnologías
innovadoras y soluciones ambientales seguras, buscando la prevención de
la contaminación, y
• Comunicar interna y externamente la política ambiental, los resultados
ambientales y de seguridad, con transparencia.
• La dirección asume el compromiso de proveer los recursos necesarios para
cumplir y hacer cumplir la política ambiental.
• Políticas de Seguridad
Petramas Sociedad Anónima Cerrada empresa de servicios dedicada a la
gestión de residuos sólidos, mantenimiento urbano y áreas verdes, reconoce
su compromiso de:
• Cumplir con las normas de seguridad y salud ocupacional aplicables y otros
requerimientos que la organización suscriba.
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• Controlar los riesgos significativos de seguridad y salud ocupacional que
nuestros procesos puedan generar, para minimizar los riesgos.
•
Mejorar continuamente el desempeño del sistema de gestión de laseguridad y salud ocupacional.
Establecer mecanismo de comunicación con el personal para fomentar la culturade prevención en seguridad y salud ocupacional.
5.2 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
5.2.1 FORTALEZAS
Ofrece vario tipos de servicios Recolección de Residuos Sólidos Limpieza y
Fumigación. En cada distrito donde presta sus servicios deja su marca su de
limpieza total
Cuenta con 2 plantas procesadoras de residuos sólidos el Relleno Sanitario
Huaycoloro y el Relleno Sanitario Modelo del Callao.
Petramas es una compañía peruana líder en manejo integral de residuossólidos.
Huaycoloro es uno de los primeros proyectos peruanos en tecnologías de
reducción de emisiones de carbono que participa en el mercado de
comercialización de créditos de carbono.
OPORTUNIDADES
En el Perú existe una gran tendencia por cuidar el medio ambiente, y esta esuna empresa que se dedica procesar los residuos sólidos para que exista
menos contaminación.
Algunas de las municipalidades de lima están promoviendo la creación de
planes de gestión ambiental de residuos sólidos, como es el caso de comas.
DEBILIDADES
La cantidad de servicios que ofrece es limitada
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AMENZAZAS
El tendido eléctrico de la empresa afecta a la zona intangible del radar deJicamarca, dado que dicha línea eléctrica pueda afectar el trabajo del observatorio,
por estar mal ubicada la empresa.
No es la única empresa dedicada a la recolección y procesamiento de residuos
sólidos.
5.2.5 POSTURA ESTRATEGICA INSTITUCIONAL
ESTRATEGICO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
VISION
Proyección nacional e internacional, que tiene como perspectiva consolidar
su liderazgo en la gestión ambiental de los residuos sólidos.
MISION
Manejo integral sanitario de los residuos sólidos, en prevención del deterioro
ambiental y la salud de la población.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PETRAMAS S.A.C. es una empresa peruana líder en la Gestión Integral de Residuos
Sólidos, que está comprometida a:
Otorgar un servicio de calidad a nuestros clientes y proveedores,
preocupándose por su satisfacción permanente.
Mantener un personal responsable, capacitado y evaluado, que permita cumplir
una gestión de calidad.
Involucrarse en el mejoramiento continuo de nuestros procesos operativos y
nuestros servicios, utilizando infraestructura y tecnologías modernas y
adecuadas.
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Cumplir con los aspectos legales vigentes y la preservación de un medio
ambiente saludable.
ESTRATEGIAS
Medidas para liderar dentro de la Sociedad.
Fomentar la integración a través de la cultura y los valores compartidos.
El esfuerzo de todas las personas, la por quienes conforman el Grupo
Petramas.S.A. les ha permitido unificar los objetivos corporativos, integrar
nociones de calidad, economía, servicio y sentido de la vida para adaptase a
los cambios y generar resultados satisfactorios.
Política de inversiones constantes con la finalidad de incrementar la capacidad
de servicio de la empresa a la sociedad.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Las empresas Petramas.S.A comparten los siguientes valores:
Responsabilidad social
La empresa es parte del sistema social con el cual interactúan; por eso sus
decisiones y actos tratan de ser congruentes con dicho sistema social.
Contribuyen a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como al
progreso de las comunidades en las que se ubican sus plantas.
Responsabilidad laboral(las obligaciones)
Consiste en el fiel cumplimiento de nuestras obligaciones y el estricto acatamiento
de las leyes de los mercados en que operamos; con una conducta honesta,
transparente y ética.
Dedicación al trabajo
Cultura de trabajo en donde el esfuerzo y dedicación de los trabajadores se oriente
a cumplir una buena gestión de calidad.
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Prudencia en la administración de los recursos
Planificar y gestionar racionalmente los recursos de la Corporación para asegurar
la solidez y continuidad de al empresa en beneficio de sus proveedores, clientes,colaboradores, accionistas y comunidades en las que actúa.
Cultura del éxito
Se trazan objetivos exigentes y trabajan hasta alcanzarlos. Buscando así
mantener y/o alcanzar posiciones de liderazgo en todas las actividades que
desarrollan.
Orientación a los integrantes de la Empresa.
Se reconoce el aporte del personal al crecimiento y éxito de la Corporación; por lo
que buscan fomentar el trabajo en equipo y valoran el profesionalismo, iniciativa y
creatividad de sus colaboradores.
SISTEMAS DE CONTROL
Esta bajo la supervisión del control estratégico moderno pues su enfoque es
interactivo. La adaptación y la anticipación a los cambios en el entorno interno y
externo son parte integrante de su Control Estratégico. Por ello maneja dos tipos
diferentes de Control Estratégico.
ESTRUCTURA ORGANICA
Gerente General
Asistente de Gerencia
Jefe de Calidad
Asesor de Calidad
Jefe de Licitaciones
Asistente de Licitaciones
Jefe de Disposición Final
Encargado de Balanza Digitador de Balanza
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Jefe de Cobranzas
Sub Jefe de Cobranzas
Ejecutivos de Cuenta
Soporte de Cobranzas
Jefe de Recursos Humanos
Supervisor de Recursos Humanos
Asistente de Recursos Humanos
Enfermera
Encargado de Almacén
Asistente de Almacén
Auxiliar de Almacén
Implementador de sistemas y administrador de red y correos
Encargado de soporte técnico y desarrollo
Encargado de Compras
Asistente de Compras
Jefe de Taller
Asistente de Taller Jefe de Taller
Asistente de Taller
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Según lo estudiado en Petramas.S.A. está ubicado en el mercado como uno de los
líderes en su rubro, porque ha sabido aprovechar las oportunidades que le ha
ofrecido el entorno haciendo un uso adecuado de los factores tanto materialescomo humanos con los que ha contado y cuenta a lo largo de su desempeño en
todo este tiempo de funcionamiento. Esta empresa ha hecho frente de una manera
adecuada y triunfante a la competencia que ha tenido y tiene; por lo que es un
ejemplo de empresa exitosa en nuestro país.
La cultura es un factor importante en el éxito de la empresa por lo que se esfuerzapor mantener objetivos comunes en el personal, se destaca el papel importante
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que desempeña la organización para que la empresa pueda desarrollarse
exitosamente.
La empresa busca expandirse primeramente en todo Lima por lo que cuenta con
centros de acopio en las zonas de la provincia,tal es el caso de 2 principales : el
Relleno Sanitario "Huaycoloro" y el Relleno Sanitario "Modelo del Callao", sin
embargo puede explotar más su capacidad pues no cuenta con plantas en en el
resto de distritos y resto de provincias del departamento Lima.
La empresa se proyecta al futuro por lo que innova introduciendo nuevasherramientas con un cierto avance tecnológico para el uso adecuado en la gestión
de calidad.
PETRAMAS S.A.C., tiene una organización estructural y funcional de
característica horizontal y multidisciplinaria. Esta organización ha sido premiada
en varias oportunidades por su contribución a preservar el medio ambiente y la
salud.
A pesar de ser una empresa nacional no hace uso de esto para publicitarse en
medios masivos, por lo que podría aplicar campañas de publicidad que resalten
esto y sobre todo el beneficio importante que trae su servicio a toda una
comunidad entera(la del cuidado al medio ambiente)
Como PYMES que es, genera puestos de trabajo brindando más oportunidades
laborales.
Una recomendación para el análisis de esta empresa seria dar a conocer a los
demás empresarios un punto importante de su entorno interno como externo.
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dd
BIBLIOGRAFIA
• http://www.icecapltd.com/upload/La%20Razon.pdf •
http://www.callao.org/medioambiente/visita_relleno_san.htm
• http://www.callao.org/medioambiente/lacucaracha.htm
• http://www.callao.org/medioambiente/visita_relleno_san.htm
ANEXO 1
Basura bendita (informe de EL Comercio) Alrededor De Veinte Empresas Industriales Están Aumentando Su Estándar De
Compra De Productos Reciclables, La Demanda Parece Ir En Aumento, Pero Las
Capacidades De Recolección Son Limitadas
Por las noches, mientras Lima descansa, un ejército de 5.000 personas recorre las
calles buscando sacarle provecho a los desechos que la ciudad produjo durante el
día. La experiencia las ha hecho ser capaces de tener un olfato único para ubicar lo que tiene más valor: botellas de plástico, papel, cartón y, si la suerte los
bendice, metales. A veces solo les basta con ver las bolsas de desperdicios; si
esto no funciona tocan su exterior, y si aun hay dudas, proceden a hacerles una
cuidadosa cirugía para rescatar (en ese coctel de olores y desperdicios) objetos
que podrán vender al día siguiente a las recicladoras minoristas.
Las personas dedicadas a la segregación de la basura son, según la ONG Ciudad
Saludable, el segundo eslabón (el primero lo forman los generadores de la basura)
de una gran cadena de reciclaje que culmina con la producción industrial o la
exportación. Albina Ruiz, directora ejecutiva de esta institución, señala que esta
actividad ha crecido fuertemente en los últimos años, al punto de que considera
que en ella se encuentran involucradas, directa e indirectamente, 100.000
personas en todo el país.
Lima produce cerca de 7.000 toneladas diarias de basura, de las cuales se estimasolo se aprovecha el 15% en reciclaje, aunque más del 45% de los volúmenes
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desechados corresponden a materiales no degradables, a los que se les puede
dar un segundo uso.
ANEXO 2
P L ANLA N I N T ENTEGRAL D EE GE S T I ONE S T I ONAMB I ENT A LI ENT A L D EE R EE S I DUOSDUO S
S Ó L I DO SÓ L I DO S
P I G ARSI GARS
MUN I C II P A L IDID AD D IS T R IT AS T R I T ALC OMA S
Octctubre 2007
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1
MUNICIPALIDAD DECOMAS
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Universidad Nacional de Ingeniería
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
1. RESUMEN EJECUTIVO
El Plan Integral de Gestión Ambiental de los Residuos Sólidos (PIGARS)es uninstrumento de gestión ambiental para gobiernos locales, establecido por la
Ley No27314, Ley General de los Residuos Sólidos y su Reglamento.
Estos Planes tienen por objetivo establecer las condiciones para unaadecuada administración de los residuos sólidos, asegurando una eficientey eficaz prestaciónde los servicios y actividades de residuos sólidos en todo el ámbito de sucompetencia desde la generación hasta su disposición final.
El PIGARS es un instrumento que surge de un proceso participativo deplanificación, por este motivo su formulación no sólo debe desembocar en un
documento o plan, que registre las fortalezas y debilidades del sistema degestión de residuos sólidos y las mejores alternativas para resolver susproblemas inherentes, sino también debe permitirestablecer una sólida
propuesta social y financiera que posibilitedesencadenar un proceso sostenido y efectivo de mejoramiento de lacobertura y calidad del manejo de los residuos sólidos.
El Plan de Desarrollo Integral del Distrito de Comas tiene como una desus líneas estratégicas la salud y medio ambiente, en el cual estáncontenidos los siguientes proyectos: programa Concertado de Mejoramientode los Servicios Básicos, Proyecto Piloto “Comunidad saludable”1, Franja
ecológica, Creación e implementación de la Oficina de Control Ambiental,Programa de Segregación y Reciclaje con Planta de transferencia yHabilitación, mejoramiento y sostenimiento de las áreas verdes.
Actualmente existen condiciones favorables en la comunidad para eldesarrollo de acciones concertadas, debido a la capacidad de autogestión delas organizaciones, aun trabajo cada vez más integrado entre la autoridad y la comunidad ya la participación de los vecinos en el desarrollo de su comunidad.
La formulación del PIGARS para Comas se ha desarrollado con la activa
participaciónde autoridades y la comunidad. Su contenido básico es la visión ymisión, la determinación de los objetivos y estrategias adecuadas a larealidad del Distrito y la definición de las acciones principales.
VISIÓN: “Al 2015 Comas es un distrito líder en el manejo de los residuossólidos a nivel de Lima Norte con avenidas, calles, espacios públicos yladeras verdes y limpias que valora sus recursos naturales”.
MISIÓN: “Implementación del Plan integral de Gestión Ambiental de ResiduosSólidos
en el marco del Plan de desarrollo distrital de Comas, con la participaciónactiva de la sociedad civil organizada y las entidades públicas, con
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conciencia ambiental y tributaria”.
Se formuló el marco lógico del PIGARS y las acciones a corto, mediano y largoplazo, considerando los siguientes componentes: información básica enrelación al manejo
de los residuos sólidos e ingeniería ambiental, capacidades de gestión yrecursos financieros, transformación y comercialización de los residuos sólidos,limpieza pública(Barrido, recolección, transferencia y disposición final), concienciaambiental y
2. GESTIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS EN EL PERÚ
2.1 EL CONTEXTO NACIONAL
El Perú vive actualmente en una etapa de transición democrática en el que
concurren tres procesos: La descentralización que busca transferir competencias, funciones y una cierta cuota de poder político del gobiernonacional a los gobiernos subnacionales, sobre la base de dos vías, laregionalización y municipalización; la modernización del Estado orientada areformar el poder ejecutivo y los sistemas administrativos, en laperspectiva de construir un Estado al servicio de los ciudadanos; y lademocratizaciónde la sociedad, accediendo sectores de ésta a nuevos espacios de interrelaciónentreel Estado y la ciudadanía.
Una de las situaciones más críticas que enfrenta nuestro país desde añosatrás es la problemática ambiental y sus causas tienen que ver con ellimitado acceso a los servicios ambientales, la exposición a emisiones ydesechos, la pérdida de recursos naturales y los riesgos ambientales por inadecuada ocupación del territorio.
2.2 PRECARIEDAD INSTITUCIONAL EXISTENTE PARA LAGESTIÓN AMBIENTAL
A los procesos de deterioro ambiental, se suman los serios problemasde gestión ambiental. La institucionalidad existente padece de una serie dedefectos que inciden negativamente sobre la eficiencia de la gestión. Dentrode tales defectos destacan el excesivo centralismo en la toma dedecisiones, el sectorialismo, la ausencia de políticas
ambientales integradas, la duplicidad de competencias yfunciones ambientales entre los varios niveles del sistema
gubernamental y la vigencia de normas confusas. Esta caracterización secomplica con la ausencia de una efectiva priorización política de ladimensión ambiental en los procesos de desarrollo, que se reflejan en la
precariedad financiera, en la debilidad del monitoreo y en la fiscalizacióndeficiente.
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2.3 MISIÓN DE LOS GOBIERNOS LOCALES
En este marco general, a los gobiernos locales les corresponde la
responsabilidad de dar cumplimiento a las competencias y funciones quetienen asignadas, en el marco del ordenamiento jurídico-institucional delpaís, aplicar las políticas ambientales nacionales y las que en el futuroaprueben también los gobiernos regionales y los propios gobiernoslocales, fomentar el ordenamiento de las prioridades con unaplanificación de largo plazo, crear las condiciones para institucionalizar laparticipación ciudadana, informar el estado del medio ambiente, entre otras.
Las ventajas comparativas que tienen los gobiernos locales son sulegitimidad por su origen democrático, el conocimiento que tienen de surealidad, su sensibilidad a los problemas críticos, su capacidad para
movilizar recursos, su posibilidad de afirmar las identidades locales ygenerar capital social, es decir, relaciones de confianza, reciprocidad,cooperación, construcción de redes, tan crucialmente importantes para la
gestión ambiental. En pocas palabras, los gobiernos locales están muy próximosa laspersonas, a los problemas y a las alternativas de las solucionesposibles de implementar. Estas ventajas son recogidas por los enfoques,principios y procesos dela Agenda Local 21 (AL21).
3. METODOLOGÍA
La elaboración y aprobación del Plan Integral de Gestión Ambiental de losResiduosSólidos (PIGARS) con énfasis en la atención de zonas urbanomarginales, se relaciona con el Plan de Desarrollo Distrital lo cualcontribuye al mejoramiento de la calidad del manejo de residuos sólidos.
El trabajo esta basado en la Guía Metodológica públicada por el CONAM3 yla propia experiencia acumulada por los profesionales de ECOCIUDAD.Los pasos seguidos son los siguientes:
Paso 1: Organización local para el desarrollo del PIGARSPaso 2: Diagnóstico o definición del problemaPaso 3: Establecimiento de objetivos y alcancesPaso 4: Identificación y evaluación de las alternativasPaso 5: Preparación de la estrategiaPaso 6: Formulación del Plan de Acción del PIGARS y Sistema de MonitoreoPaso 7: Lineamientos de la Implementación y monitoreo de los PIGARS
En cada uno de los pasos desarrollados se ha comprometido a losparticipantes a
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proponer, criticar, desarrollar y debatir sobre los avances logrados en cadapaso. Para su cumplimiento se ha utilizado las siguientes herramientas einstrumentos:
• Visitas Técnicas, desarrollada con el objetivo de realizar un diagnóstico
actual dela gestión local de los residuos sólidos en el distrito.
• Talleres, se han desarrollado tres talleres en los cuales se combinantanto la técnica expositiva como las dinámicas de trabajo en grupo,utilizadas con el objetivo de elaborar el PIGARS. Los resultados delos talleres han sido las estrategias, los objetivos, la visión y misión,marco lógico y plan de acción (con acciones priorizadas) delPIGARS, considerando los siguientes componentes: Información básicaen relación al manejo de los residuos sólidos e Ingeniería Ambiental,Capacidades de gestión y recursos financieros, Transformación y
Comercialización de los residuos sólidos, Limpieza pública (Barrido,Recolección, Transferencia y Disposición Final), Conciencia
Ambiental y Participación ciudadana. Ver lista departicipantes en anexo Nº 3.
• Encuestas, desarrolladas con el objetivo de validar las propuestaselaboradas en los talleres a través de una consulta ciudadana en la quese le preguntaba a los pobladores de diferentes zonas de cada uno delos distritos sobre los objetivos y estrategias. Los resultados obtenidosen la consulta han sido positivos, validándose así las propuestas yestableciéndose sus niveles de prioridad. En el distrito de Comas las
encuestas realizadas son un total de 2254
• Dinámicas, utilizadas con el objetivo de motivar a los participantes en lassesiones
que se realizaron.
Aparte del apoyo técnico y logístico de PROPOLI y ECOCIUDAD, se formoel Comitéde Trabajo PIGARS. Su composición y función principal se describeel siguiente cuadro:
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CUADRO Nº
01
CONFORMACIÓN DEL COMITÉ DE TRABAJO P I GARS
FUNCIÓN PRINCIPAL DESCRIPCIÓN CONFORMACIÓN
Elaborar el PIGARS. Establecer los lineamientos de
política y consensos institucionalespara el PIGARS.
Brindar el apoyo político, institucional yfinanciero requerido.
Vigilar la ejecución de PIGARSaprobado por la MunicipalidadProvincial y Asamblea de Alcaldes.
Asegurar la sostenibilidad del PIGARS
Mesa deConcertación
(1)
Nikón Cerna Medina – ONG APDES Mauro Villazán Yanas – El León de la
Tribu de Judá José Villalobos Tinoco – Projetcs
Asociados SRL Elena Ñaupari Mansilla – CODECO Oscar Chávez Salazar – CONAPAFAS María Huaycán Moya – CODECO Efrén Rojas - Dirigente César Rojas Huaroto – Médico Ángel Guevara Lino - CODECO
Elaborar el PIGARS. Someter a consideración de la Mesa
de Concertación los avancesparciales y producto final delPIGARS.
Mesa Técnica(2)
Leoncio Sicha Punil – Gerente deDesarrollo Ambiental César Gonzáles – Sub Gerente de
Limpieza Pública Félix Rojas Luján – Municipalidad Elmer Bernardo Aranda – Municipalidad Wilmer Chapoñan Rodríguez –
Municipalidad Edgar Vilcapoma - Municipalidad Julio Villegas Araujo – Municipalidad Dante Campos – Municipalidad Javier Rosales Orihuela – Hospital EB Oscar García Freitas – ONG APDES
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UB ICAC IÓN D E P ROY EC TOS DE I NVERS IÓN P I GARS - DISTR ITOCOMAS
8
CENTROS DE ACOPIOALEDAÑOS A LA 5 Y 6
ZONA DE COLLIQUE
PLANTA DE TRATAMIENTODE RESIDUOS
SÓLIDOSORGÁNICOS,I NORGÁ NIC OS YPLANTA DETRANSFEREN- CIA
ZONA CHACRACERRO
MAESTRANZAMUNICIPAL(actual)
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