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UU NN IIVVEE RRSS II DD AA DD DDEE LL AA RR EE PP ÚÚ BB LL II CC AA FACULTAD DE CIENCIAS S OCIALES LICENCIAT URA DE TRABAJO S OCIAL PSICOLOGÍA SOCIAL I Curso 2004 Documento 16

Ga reth Morgan

IIMMÁÁGGEENNEESS DDEE OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS

(Selección y comen tarios de Anton io Pérez García)

Aunque la ma yor parte de los e jemplos introducidos por Morga n pro-viene del mundo de la empresa, será bueno recordar que valen también para otros tipos de organizaci ones. Hasta para las menos “ca pital ista s”.

Vea mos cómo pre senta Morga n la s imágenes de la organiz ación que ha selecciona do.1

[1: Máquina]

Norma lmente a las organizacion es que han s ido diseñadas y operan como máqu inas se las den omina actualmen te bu rocra cias . Pero mu chas organi-zaciones se burocratizan en algún g rado por e l mod o mecan icis ta de l pensamien to que conforma nuestro concepto b ás ico de lo rela t iv o a una org anización . Por eje mplo, cuan do hablamos de u na org anización ten e-mos g en eralmente en el pensamiento un con junto d e rela ciones ord en a-das entre las pa rtes d iferen tes . Au nque la imag en no es muy exp lícita , estamos hablando sob re un conju nto de re laciones me canic is tas . Habla-mos de las organizacion es como s i fueran máq uinas y por tanto tend emos a espera r q ue trabajen como máq uinas d e una forma rut inaria, e f iciente , exacta y predecib le.

En ciertas c ircu nstancias [ . . . ] un modelo mecan icis ta d e la org anización puede conseg uir las bases de una operación efect iva . Pero en otros cas os puede traer consecuencias d esafortu nad as . Es importante comprender cuan do y como esta mos e mpleando un pensamiento me canic is ta, y as í

1 Para un resumen de las art icu lac iones entre las imágenes generatr ices y las postu-ras teóri cas vi nculadas con ell as , ver en la misma obra las “Notas b ibliográf icas” , que son bastante más que una bib liograf ía (333-372) .

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como muchas teorías y grandilocuentes ideas populares sobre org aniza-ciones soportan este pensamiento.2

La figura de Frederick Taylor viene inmediata mente a la cabeza cuando evoca mos la imagen meca nicista . También, como lo remarca Morgan, la de su tocayo Federico el Grande de Prusia , genio entre otras cosa s de la organización mili tar, y la coincidencia no es ca sua l ni determinada por la homonimia.

Taylor fue un ingeniero american o y extravagante en tod o lo re lacion ad o con su pers on alid ad. A su muerte, en 1915 , h abía ganad o la reputación de “E l mayor enemig o d el t rab ajador” [ …]

Taylor abogab a por cin co princip ios mu y s imples , que pueden resumirse como s igue:

1 . Delegar tod a la respo nsabilidad de la organización del trabajo q ue ha de hacer el trab ajador al directivo . E l direct iv o deberá pensar en tod o lo re la t ivo a la p lanif icación y análisis del t rabajo, de jan do las tareas de la realización al t raba jad or.

2 . Utilizar métod os científicos para determina r e l mod o más efi ciente de realizar e l trabajo ; analizan do las tareas d el t rab ajador y , en con-secuen cia , especif i cando de modo p re ciso como deb e realizarse e l t ra -ba jo.

3 . Seleccio nar la mejor perso na p ara realizar el trabajo an alizado .

4 . Instru ir al t raba jad or pa ra hacer el t raba jo ef iciente mente .

5 . Contro lar el rendimiento del t raba jador para asegurar q ue se han se-gu ido los procedimientos adecuados del t ra ba jo y se han consegu ido los resu ltados apetecidos.3

¿Funciona?

Las v enta jas y l imitacion es de la metáf ora d e la máquin a como una me-todología de la org an ización son u n ref le jo d e las v enta jas y l imitaciones de la organización mecanicista en la práct ica .

Las venta jas pueden enunciarse mu y simplemente. Para la f ormulación mecan icis ta d e una organización , t raba jarán bien, sola mente , en las con-dicion es en las cuales las máq uinas traba jen b ien :

a ) Cuando hay una tarea l ineal para realizar.

b ) Cuando hay un entorn o qu e asegu re qu e e l produ cto rea lizad o será e l esperad o.

c) Cuando se desee p roducir exactamen te e l mismo producto u na y ot ra vez.

d) Cuando la precisión es una premisa.

e ) Cuando la parte humana de la “máqu ina” sea ob ediente y se comp orte como se le ha asignad o. […]

Sin embargo, a pesar de [sus] éxitos , la fórmula mecanicis ta t iene severas l imitac iones , en tre otras:

2 Ibíd . , 12 .

3 19-20.

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a) Pueden crear formas organizacionales que tengan dif icultad es para adaptarse a l cambio de circunstan cias .

b ) Pueden dar lugar a u na burocrac ia sin l ímite s .

c) Pueden tener con secuen cias n o previs tas y n o deseables ; por ej emplo, los intereses de aquellos t raba jad ores en la organización pu eden to-mar prefe ren cia s obre los ob jet iv os de la organización.

d) Puede traer efect os desh umanizadores sobre los e mpleados, espec ial-mente en aquellos d e los n iveles más ba jos de la escala jerárquica. 4

Concluyendo:

Las fórmulas me canic istas de la org anización h an resultado increíb le-mente popula res , en parte a causa de su ef icacia en la rea liza ción de nu-merosas tareas , pero ta mb ién por su capa cidad de reforza r y susten tar parti culares modelos de poder y control. La metáf ora d e la máqu ina t iene un atract ivo espe cia l entre los g ru pos e indiv iduos qu e desean e jercer un estrecho control sobre las pe rsonas y sus act ividades […] Sin e mb argo, puede hab er una pequeña du da sob re la c recien te tasa de f lu jos y cam-bios socia les qu e traerán muchos problemas a las organ izaciones b asad as en diseños mecanicis tas .5

Será bueno recordar que la s teorías sisté micas son enviada s por sus crí-ticos, con demasiada fa cil ida d, a la gra n bolsa del mecanicismo. La s má-quina s producidas por el hombre son sistemas, más al lá de toda discu-sión. Pero, como veremos, la imagen de la máquina no es la única en acopla rse con algún tip o de modelo sistémico.

[2: Organismo ]

La al ternativa más inmediata es la que ofrece un tipo de sistema que pa-rece de spegarse de las connotaciones menos aceptables del mecanicismo: la de un ser viviente, de un org anismo. Así lo presenta Morga n:

Vamos a hablar de las org an izaciones como s i fueran organismos. Nos encontra mos pensando en ellas como si ste mas viv os , e xis t iendo en u n medio ambiente d el cual depen den para sat is facer sus variadas n eces id a-des. Y si miramos a l mu ndo organizacion al comen zamos a ve r que es po-s ib le iden t if icar dist in tas especies de organizaciones en diferen tes clases de ambientes o entorn os; ig ual qu e encontramos al oso p olar en las re-giones árt icas y al ca imán en las aguas pantanosas, observ amos que cier-tas especies de organ izaciones es tán mejor “adaptadas” a un as cond icio-nes específi cas ambienta les q ue a otras . Ve mos qu e las organizaciones bu rocrát i cas t ien den a trabajar más ef icazmente en entornos q ue de algú n modo es tán protegid os o son estables y que ot ras especies diferentes s e encuen tran en region es más turbulentas o compet itivas , tales como los

4 23-25.

5 28.

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entornos a ltamen te tecn if icados como f i rmas aerospac iales o la ind ustria e lect rónica. 6

La biología acude prestamente a cerrar la brecha que las insuficiencias del mecanicismo fisicalista deja abierta s a la crítica , sin poner en peligro el a ura cientificista que rodea a la primera imagen. Al fin y al cabo, los organismos tal vez no sean sino máquinas sui generis , sistemas una vez más, pero abiertos . 7

[ . . . ] explora re mos estas ideas mostrando cómo la metáfora orgánica ha ayudado a los teóricos a es tudiar e ident if icar las neces idades organiza-cionales , las organizaciones como “s iste ma s abiertos” , los procesos de adaptación d e la organización al entorno, e l ci clo de vid a org anizacional, los fa ctores que influy en en la salud y el desarrol lo de las organizacion es y las relaciones entre las especies y su ecología. 8

La metáfora es multivalente: calza como guante con el “descubrimiento” de las relaciones entre los individuos y su ambiente la boral , así como con la búsqueda de cuáles son las necesidades humana s que la organiza-ción debe satisfacer pa ra motivar a los traba jadores (pieza s cla ve, a m-ba s, del movimiento de la s Rela ciones Humanas), pero también (ya en plena vigencia de la analogía) para entender el cambio en la organiza-ción como función de sus rela ciones con el ambiente socia l más amplio, o pa ra concebir sin dificultad diversa s “especies” de organizaciones, así como los procesos evolutivos de los que emergen. Las rigideces del me-canicismo comienzan a quedar por el ca mino. “Sistema abierto”, “homeosta sis”, “entropía y neguentropía”, “estructura, función, dife-renciación e integración”, “varieda d requerida”, “equifinalidad”, “evo-lución del sistema”, pasan a ser términos usuales en los lengua jes que nacen de la ima gen del organismo9. Un criterio presuntamente cientí-fico viene a fundar una esca la de va lores aplicables a la organiza-ción y sus destinos: el de “salud organizacional” 10, transposición de la más rancia medicalización de los valores que culminó el as-censo de la biología en el filo de los siglos XIX y XX (aunque demo-ró algo más para desembarcar en este territorio).

Sin de jar de tener presente la amplia variedad de teorías que se emparientan con la imagen del organismo, Morgan sugiere un ba-lance de sus ventajas e inconvenientes:

Una d e las más imp ortan tes ven tajas de la metáf ora resid e en el énfas is dado a l enten dimiento de las re la ciones entre la organización y su en tor-no o ambiente . […] Empleando la imagen de un org anismo en constante

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7 Remitámonos a von B erta lanffy, b iólogo y p ad re de la Teoría General de Si stemas (c f . Documento 11) .

8 30. 9 Cf. El “breve glosario” presentad o por Morgan, Op. C it. , 36-37.

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rela ción con su entorn o, hemos in citado a ten er una vis ión abierta y f le -xib le de la org anización.

Lo que nos l leva a la segunda v entaja de la metáf ora : la di rección de or -ganizacion es puede aumentarse g en eralmente a trav és de una sis temática a tención a las nece sid ades qu e deben ser sat is fechas para q ue la organi-zación sobrev iva. La metáfora p one e l énfas is en e l ob jet iv o clav e o pr in-cipal tarea que debe afrontar cualquier organización. […].

El enfoqu e de las “neces idad es” tamb ién nos an ima a ver las org aniza-ciones como p rocesos intera ct iv os que han de es tar tan equ ilibrados in-ternamente como en su rela ción con e l en torno. P or tan to, ve mos las d i-men siones de la organización (estrategia , e s tru ctura , tecnología , di rec-ción, e tc. ) como subsis temas con neces idad es vitales q ue deben sat is fa -cerse d e un a forma mutuamente aceptable, de otro mod o la salud del s is -tema en tero sufre. […]

La tercera ventaja principal de la metáfora es poder id ent if icar las dis t in-tas especies de organización, es tando a lerta dos del hecho de que en una org anización s iempre tenemos u n aban ico de opciones . […]

Una cuarta venta ja d e esta metáfora es que recalca la virtud d e la forma org ánica d e la organización en los procesos in nov adores . […] s i la inn o-vación es prioritaria entonces las formas de org anización f lexib les , di-námicas , matricia les y orgánicas serán super iores a las de formas me ca-nicistas y bu rocrát i cas .

Otra ventaja obv ia de la teoría reside en su contribución a la teoría y práct ica del desarrol lo organizacion al espe c ialmen te a t rav és de la f or-mulación de la d ependencia. La metáfora t iene un impact o sob re la teoría y práct ica d e la estra tegia corporativa, la cual en su may or parte ahora enfoca un log ro a la apropiada ad aptación e ntre la organización y el en-torn o.

Fin almen te, la metáfora t iene una imp ortan te contribución a través del foco “ecológico” y las rela ciones in terorganizacion ales. […] s i los ecolo-gis tas organizacion ales están en lo ciert o, pued e ser necesario también crear nu evas formas de re lacion es interorganizacionales para tra tar con los entorn os comple jos que d eben en carar las org anizaciones actuales . […]

La metáfora también t iene g rand es l imitaciones , muchas de las cuales asociadas con la forma bás ica de ver lo que incita la metáfora . La prime-ra d e e llas es que h emos aprendido a ver a las org anizaciones y sus en-torn os d e un mod o demasiad o concret o. Sab emos que los organismos vi-ven en el mun do materia l con un as propieda des materiales q ue determi-nan la v ida y el b ien estar de su s habitantes, podemos v er, tocar y sent ir este mu ndo. Pero es ta imagen se rompe cu ando se aplica a […] la organi-zación […] las organizacion es son e l produ cto de muchas ideas , vis iones , normas y creen cias , tal q ue [su] forma y estructura es much o más frág il y prov isional que cualqu ier estructura materia l d e u n organismo. […]

En vis ta de es to pued e decirse que es engañoso su gerir q ue las organiza-ciones necesitan “adaptarse” a su entorno como lo hacen las teorías d e la dependencia o que el entorn o “selecc iona” las organizaciones que han de sobrevivi r como abogan las te orías ecologis tas . Amb os puntos de v ista t ienden a hacer a sus org anizaciones y sus mie mbros d ependientes de fuerzas del mundo exterior más q ue de recon ocer que son agentes act iv os operando con otros en la construcc ión del mundo. […]

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Una segund a limitación de la metáf ora org ánica descansa en la presu n-ción d e “unid ad fu ncional”. […]

Si observa mos la may oría de las organ izaciones, s in emb argo, encon tra-remos qu e las v eces en qu e sus diferentes e lementos operan con e l grad o de armonía [propio de un organismo] s on genera lmente más ocasionales qu e n orma les . […]

La metáfora orgánica h a tenido u n impact o sut il en nuestro pensamien to general para alentarn os a creer q ue la unidad y armonía de los organis -mos pueden lograrse en la vida organizacional. Tendemos por lo g eneral a ig ualar b ienestar organ izacional con un estado d e un idad dond e todos colaboran jun tos . Este est i lo de pen samiento nos l leva a ver la “polít ica” y otras act ividades con in tereses propios como caracterís t i cas anormales y dis funcionales q ue d eberían d esterrarse de la org anización sa ludable . […] Hay buenas razones para es to, ya qu e la idea de qu e las organizacio-nes pu eden traba jar como unidades funcionales es popular, part icu lar-mente en tre los di re ct ivos en ca rgad os , con la tarea d e mantener un idas varias organizacion es jun tas.

El pu nto anterior nos t rae para considera r la ú lt ima limitación de la me-táfora org ánica : el pelig ro de que la metáfora se convierta en un a ideolo-gía .11

Una ideología muy útil a quienes dirigen las organizaciones, y pueden sentirse incl ina dos a legitimar su poder con arreglo a la “na tura leza ” de las organizaciones. Nueva vuelta de tuerca de una de la s variantes de la ley natural, esa vieja idea moderna que ya conocemos.

[3: Cereb ro ]

El ce reb ro se of re ce por s í mis mo como una metáf ora ob via d e org aniza-ción y part i cularmen te s i lo q ue deseamos e s mejorar las capacidades de inte ligencia org anizacional. Muchos dire ct iv os y teóricos d e la organiza-ción han compren dido rápida mente es te punto. En su mayoría han limi-tad o su atención a la id ea que las organizaciones necesitan un cerebro o una fun ción s imila r (p. e . incorpora r eq uipos de planif i cac ión o un idad es cen tra lizadas de inv est igación y d e tomas d e decisión) qu e serán capaces de pensar por e l res t o d e la organización y controla r e in tegrar cualquier act ividad organ izacional. Mucha de la l iteratura sobre plan if ica ción cor-porat iva y planif icación d e estra tegias ut il iza la metáfora del cerebro en este sent ido, comprob and o el proceso de d ire cción de es trategia y contro l como el equiv alente al cerebro y s is tema nervios o d e un organ ismo. P or e l contrario, es mucho menos común pensar acerca de organizacion es como s i és tas fu eran cerebros y v er si podemos crear nu evas formas de org anización que dispersen las capacidades parecidas a l cerebro a través de una inicia t iva, antes que confin arlas a unid ades o partes especiales .12

11 60-64.

12 67.

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La primera metáfora (la de que una orga nización necesi te de un equiva-lente funcional a un cerebro) no a grega dema siado a una visión organi-cista . En cambio, la de que la organización sea una especie de cerebro es mucho más rica en posibi l idades, y de hecho ha sido explotada por no pocas teorías recientes.

Si concebimos el cerebro como un procesa dor de información ca paz de mejorar su desempeño mediante lo que la psicopedagogía del sig lo XX ha descubierto como “aprender a aprender”, la cuestión de los procesos decisorio s (y de cómo mejorarlos) pa sa a primer pla no, como lo vio ba s-tante tempra na y muy a gudamente Herbert A. Simon13. S u hipótesis acerca de las restricciones a la racional idad de las decisiones es la pi e-dra angular de buena parte de los de sa rrol los más recientes en teoría de la organización. Pero, sobre todo, hizo descarri la r sin remedio el su-puesto economicista de la racional idad “natural” de las decisiones. La s apl icaciones de la cibernética14 a l campo de la s organizaciones se cons-truyen sobre e ste mismo sustrato meta fórico, y conducen a la noción cla ve de autoorganización.

Toda vía un pa so más, especialmente interesante en las aplicaciones que desde él pueden ser imaginadas, es el que resulta de conceb ir el cerebro como un procesador dotado de una estructura holográfica . Un hologra-ma es una forma de alma cenamiento de imágenes que permite, ba jo ilu-mina ción adecua da, recupera r una visión tridimensional dinámica de todo el objeto holografiado (es decir, que no sólo da la impresión de profundidad, sino que va ría coherentemente a medida que va ría la posi-ción del observa dor). Además, la ima gen del todo está contenida en ca-da una de la s partes, de modo que la imagen total puede ser reconstrui-da a partir de un fragmento del holograma inicial. S e ha aventurado la idea de que el cerebro opera “holográficamente”, es decir, que la memo-ria esté en él distribuida de modo tal que se puede recuperar la huella mnémica íntegra a unque el cerebro haya sufrido una muti lación pa rcial . Si logramos que la organiza ción opere como un “cerebro holográfico”, su capacida d como procesador y decisor se ha de ver nota blemente a m-pli fica da. La esperanza ha ce hinca pié en el hecho de que la organización contiene cerebros (lo s de los individuos que en el la actúa n), y al fin de cuentas los ordenadores operan de modo semeja nte a cerebros. Este nú-cleo imaginario lo es en demasiados sentidos, pero parece desembocar en unos principios de diseño holográfico que no dejan de tener sentido:

Tomar el tod o en sus partes .

Crear conect iv idad y red undancia.

Crear simultáneamente especialización y g eneralización .

13 Hoy Premio Nobel de Economía. Ver , para profundizar, el c lásico que escribi ó con James S. March: Teor ía de la organización (Barcelona: Ariel , 1961) y , para una visión más amplia de esta rama de invest igación, Luci en Sfez : Crí ti ca de la dec i sión, México: Fondo de Cultura Económica, 1984.

14 Cf. Documento 11 : T eorías de s istemas.

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Crear ca pacid ades de auto-org anización .15

Las venta jas y desv entaja s de esta tercera imagen son, de acuerdo con Morga n, las siguientes:

Las prin cipales v enta jas de es tas ideas examinadas son sus aportacion es a n uestra comprensión del aprend iza je org an izacional y de las ca pacid a-des de auto-org anización . […]

En part icular nos sug ieren q ue las organizaciones innovad oras deben di-señarse como s is temas de aprendizaje y pone n un especia l interés en que estén abiertas a la au tocrít i ca y a las exigencias . […]

Otra de las v enta jas principales de las id eas consideradas […] depende de su contribu ción a nuestra comprensión de cómo la dire cción es tratégi-ca facil ita e l aprender a aprender. […] sugieren el uso d e principios c i-bernét icos para crear grados de l ibertad d entro de los cuales la organiza-ción puede ev olucion ar f ormulan do mis iones org anizacionales en los términos “nocivos” a ser ev itados más que en los términ os de ob jet ivos a a lcanzar. […]

[…] Cuando se persig ue una meta determinad a se orienta la acción hacia un punto d e refe ren cia f i j o y e l proces o es trech a su comprensión e int e-rés hacia e l entorn o [a ] adaptarse en asuntos específ i cos . […] Aun que normalmente toma mos la es tra teg ia orientad a hacia una meta como una neces idad de la v ida organizacional, es d e hecho u na necesid ad socia l ca-racterís t ica de una men ta lidad mecanic is ta.

Por e l contrario, un a es trategia b asad a en evitar lo n ociv o implica un a e lección de l ímites y fuerzas más qu e un a e lecc ión d e f ines , crean do g ra-dos d e l ib ertad que permitan surgir un a direcc ión s ignif icat iv a. […]

Una tercera venta ja prin cipal de la idea d es arrol lada en es te capítulo es qu e ofrece un med io mediante e l cual pode mos movernos más a llá de la rac ion alidad limitada qu e caracteriza a tantas org anizaciones actuales . […]

Una ú lt ima ventaja de la perspe ct iv a desarrollada en es te capítulo es la de prop orcionar u n v alioso medio para pensar sob re cómo los desarrollos de la tecnología d e ordenad ores y microprocesadores puede emplearse para faci l itar los nuevos es t i los de organización. […]

En contra de t od as es tas v enta jas d e la metáfora del cereb ro, es n ecesa ri o señalar d os g randes pun tos déb iles . P rimero, hay un peligro de pasar por a lto conflict os importantes entre los requerimientos del ap rendizaje y la auto-org anización por una parte y las rea lid ades de pod er y contro l p or otra . […]

El segund o pu nto d éb il , ev idente con e l an terior, es el factor de q ue cual-qu ier movimien to hacia la auto-org anización deb e ir acompañado p or un cambio mayor de act itudes y valores, las rea lid ades d e poder pued en re-forzarse por un a inercia deriv ada de presuncion es y creen cias . E l apren dizaje y la auto-org anización gen era lmente exig en un replan-teamiento de act itud es , recalcan do la importancia de la act ivid ad sobre la pas ivid ad, la autonomía sobre la depen den cia , la f lexib ilidad sobre la rig idez, la colaboración sob re la compet ición, la apertura sobre la cerra-zón y la p regu nta democrát i ca sobre la cree ncia autor itaria . En mu ch as

15 85.

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org anizaciones esto pued e sig nif icar un “cambio d e pers on alidad” q ue sólo puede obtenerse al cabo de un largo períod o de t iempo. 16

Desventa jas que poseen, indudablemente, mucho peso práctico, pero que nos ponen al mismo tiempo en presencia de lo que puede ser el núcleo de una utopía capaz de crear las condiciones para su a utorrealiza ción. Es decir, por ahora tenemos entre ma nos más un de sa fío que una herra-mienta.

[4 : Cultura]

¿Hasta qué punto imaginar las organizaciones como culturas es to-davía una metáfora? ¿No estaremos hablando, por fin, en sentido propio? Etimológicamente , e l sentido que hoy tiene cultura resulta de la lexicalización de una metáfora, porque el término se aplicó originariamente a la acción de cultivar la tierra. La noción de cul-tura que hoy manejamos en el lengua je de las ciencias sociales, sin embargo, conserva apenas un remoto recuerdo de este origen: la cultura es, por decirlo muy brevemente y con las palabras de Mor-gan, el modo de vida que especifica cada comunidad humana como propio .

En este capítulo explorare mos: prime ro, la idea d e que la org anización en s í mis ma es un fenómen o cultura l que varía según e l estado de desarroll o de la s oc iedad; segundo, n os centrare mos en qu e la cu ltura varía de una soc ied ad a ot ra y v ere mos cómo esto n os ay uda a comp render las va ria -ciones de las organizacion es en tre las n acion es ; tercero, explora re mos los patrones d e las culturas y subculturas colect iv as . Despu és veremos det a-lladamen te cómo los modelos de cu ltu ra se c rean y susten tan y cómo las org anizacion es son constructoras de real id ades socia les .17

La idea de cultura se nos presenta fáci lmente en rela ción con socieda des naciona les a las cuales la cultura está ligada como por na turaleza (por lo menos desde que los na cionalismos modernos contribuyeron a crear las sociedades nacionales). Pero ya nos hemos a costumbra do a pensar en otras unidades sociales relevantes cuyo modo de vida apa rece como una cultura digna de tal nombre. La relación entre organizaciones y socieda-des nacionales (no sólo en el terreno teórico en que nos esta mos mo-viendo) nos e stá presentando problemas franca mente llamativos. Pode-mos hablar de una cultura de la organización, que sería característica de las sociedades ingresada s a la era industrial y transversal a ella s; de la cultura de una organización, por ella engendrada en el curso de su desa-rrol lo ; de la cultura de la s sociedades dentro de las cuales crece una or-ga nización, y que de alguna manera la modela n; de la s cultura s diferen-

16 93-97

17 100.

10

cia das en el interior de una misma orga niza ción, y cuya s rela ciones abarcan la ma yor parte de los confl ictos relevantes que experimenta a lo largo de su existencia . Cada uno de estos niveles de significado aparece una y otra vez a propósito de esta noción en a pariencia evidente por sí misma .

El aspecto que considero de mayor interés en el anál isis que ofrece Mor-ga n es el que nos pone en presencia de la operación mediante la cual al

Reconocer qu e cumpl imos y represen tamos la rea l idad del mun do cot i-diano tenemos u n potente medio para pen sar en nuestra cultu ra . Con es-te medio debemos in tentar comprender la cultu ra como un progres iv o y actual proces o d e construcción de la realid ad q ue n os l lev a a un comple-to fenómen o de cultura v iva . En esta comprensión no puede v erse la cul-tura sólo como u na s imple variedad de sociedades d e org anización qu e la forman s ino como un fenómen o act ivo y viv o a t ravés d el cual cada per-sona crea y recrea e l mun do en que vive .

[…]

Esta v isión de la “representación ” de la cultura t iene una en orme impli-cac ión para compren der las organizacion es como u n fenómeno cultura l. En es te én fas is d eb emos en ra iza r n uestro en ten dimiento de la organiza-ción en el proceso q ue produce los s istema s d e “s ign if icados compart i-dos” :

¿Cuáles son los esquemas interpretat ivos compart idos q ue h acen posible la organización?

¿De dónde vienen?

¿Cómo se c rean, comun ican y su stentan ?

Estas cuest ion es son las centrales en la tarea del an ális is organizacional. La vis ión “representad a” de la cultura n os conduce a ver que las org ani-zaciones son esencia lmente estructuras de rea lidades socia les que d es-cansan en las mentes d e sus mie mb ros que las concretan en series de re-glas y relaciones .18

Estamos en un terreno fa mi lia r para un enfoque ps icosocio lóg ico: el q ue nos l leva a ver la cu ltura no como un paq uete cris talizad o de n ormas y pre cept os , s ino como un cont in uo proceso de representación (en el sent i-do teatra l del términ o) a través d el cual se crea, reproduce y cambia a s í misma p or mediac ión de la acción de los in dividu os que en e lla part ici-pan. Goffman y Garfink el deben ser evocados aq uí. Pero no es una cu es-t ión s implemente teórica : las pregun tas que propon e Morg an son rea l-mente una guía mínima para la invest igación y la intervención en org a-nizaciones .

Como t odas , la metáf ora de la cultu ra presenta a ju icio de Morgan v en ta-jas e inconvenientes, a sab er:

La mayor fuerza d e la metáfora de la cultura resid e en el hech o de que dirige la atención al s ignif icad o s imb ólico, e in clu so mágico, de muchos de los aspe ctos más racionales de la vida de la organización. Como ya se ha vis to en un a discus ión anterior, numerosa s es tructu ras organizacion a-les y práct icas en carnan modelos de sig nif ica do su bjet ivo q ue son crucia-

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les para el en tend imiento de cómo la organización funciona día a día. […]

La segun da venta ja de la metáfora de la cul tura se deriva d el hecho de mostra r q ue la organ ización descan sa en s istemas d e s ignif icad os com-partidos y en esquemas interpretat iv os compart idos que crean y recrean s ignif icad os , la metáfora ofrece un nu ev o foco y av enida para la creación de la acción org anizada. […]

La cultura d e la org anización abre e l ca mino de la re interpretac ión de much os conceptos y proces os tradicion ales de la dirección . […]

[…] también nos ayu da a re interpretar la n atura leza y e l s ig nif icado d e las rela ciones organ ización-entorno. Ya hemos in sin uad o cómo pod emos entender los conceptos, reg las y procedimientos como esquemas in ter-pretat iv os a t rav és de los cuales estructuramos el sent ido de la real idad organizacion al.

Igualmente podemos compren der e l modo en que una organización siente su entorno como un proces o de representación social . Las organizacion es e ligen y estructuran su entorno a t rav és de un s infín d e decisiones in ter-pretat ivas . […]

Fin almen te, otra v en ta ja de la metáfora d e la cultura es la contribución qu e hace a n uestra compren sión del ca mb io org anizacional. T radicional-mente [ los ] proces os de ca mb io se h an con ce ptualizado como un proble-ma de cambiar tecnolog ías , es tru cturas, habilidades y motiva ciones de los empleados. Mientras es to en parte es corre cto, el ca mb io efect iv o también depende del cambio en imágen es y valores q ue g uían las accio-nes .

[…] Sin emb argo, hay un gran número de con secuencias negativas .

Persuadidos por las ideas de que hay cultu ras b uenas y malas, q ue un a fuerte cultura de la organ ización es esencia l para e l é xit o, q ue las modi-f icaciones a un a cultura existente conducen a q ue los t raba jadores t rab a-jen más duro y se s ientan más contentos , muchos dire ct iv os y con sultore s han empezado a adoptar nuevos roles como gurús corporat ivos intentan-do crear nuevas formas d e conocimiento corporat ivo. […] Lo q ue es nue-vo en muchos desarrol los re cientes es e l modo no tan vis ib le en q ue la manipulación id eológica y e l con trol es tán s iendo ut il izad os como una esencial estrategia d e dirección. […] El hech o de qu e tal manipulación puede ir acompañada d e res istenc ia, resent imiento y recelo y qu e los emplead os pueden reaccionar en con tra de s er manipulad os en es ta for -ma recibe escasa a tención . E n la aplicación como el conocimiento de la met od ología d e la cultura se ut il iza crean un mund o orwelliano de n ot i-ciario corporat ivo, donde la cultura controla en v ez de ser una expres ión del carácter humano. La metáf ora pu ede as í inf lu ir y proporcionar un a manipulación completa y totalitaria .

[…] Nuestra comprensión de la cul tu ra es gen era lmente mu cho más frag mentada y superf icia l que la rea lidad .

Esto es un punto importante , ya que muchos teór icos d e la dirección, ven la cultura como una ent idad con sus atributos c lara mente d efinidos , co-mo un conjun to de variables dist in tas , tales como creen cias, normas y ri-tuales que conforman un tod o cultural. Ta l vis ión es indebidamente me-canicis ta, dando origen a la idea de que la cultura pu ede ser una forma manipulab le e ins trumenta lizada. […] Un en ten dimiento de las organiza-ciones como culturas abren nuestros ojos a muchas crucia les compren-s iones q ue evitan otras metáforas . Pero es dis t inta de aquellas vis ion es

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qu e prop orcionan la receta para resolver los prob lemas de la dirección qu e muchos escr itores esperan. 19

Lo cual ilustra , una vez más, el riesgo de que cierta forma de presentar la organización como red de intercambios simbólicos (red conversacio-nal, en el lenguaje de la Guía 3 ; cultura, en el de Morgan) pueda escon-der y “envolver” la opera ción de ciertos actores en la red de rela ciones de poder.

[5: Sistemas de gobierno]

Precisa mente en este punto Morgan l lama al poder a escena.

Los empresarios f recuentemente h ablan de autoridad, poder y re lac ion es entre superiores y sub ordin ados. A nu estra imag inación le cuesta un po-co recon ocer éstas como org anizaciones po lí t icas implican do act iv idad es de d ominad ores y d ominad os . Y s i d esarrolla mos esta idea , está claro qu e podremos enten der las organ izaciones como s is temas d e gob iern o qu e v arían segú n los prin cip ios pol ít i cos empleados .

Algo como lo antes considerado, pued e ser altamente autorita rio mien-tras otras pueden ser modélicas d emocrac ias . Reconocien do q ue esta or-ganización es intrínsecamente po lít i ca , en el sen tid o de que debe encon-trar la manera de encon tra r orden y dirección entre gen te con divers id a-des potenciales y conflict o de intereses , se pued e apren der much o acerca de es tos prob lemas y la leg it imidad de la g est ión empresaria l como pro-ces o d e g obierno, y de la re lación entre organización y socied ad.

La metáf ora p olít i ca también puede usarse para desentramar la polít i ca cot idiana d e la vida organizat iva . La mayoría d e la gente que trab aja en una organización fáci lmente admite en p riv ado q ue están rodeados de formas de “ regateo”, a t ravés de las cuales , personas dis t intas intentan conseguir intereses específ i cos . Sin embarg o, es te t ipo de act ivid ad es ra -ramen te tratada en público. L a idea de qu e las org an izaciones se supone qu e son empresas racion ales en las cuales su s miembros t ienen ob jet iv os comunes t iende a d esalentar las disputas o atribuciones de motiv os pol í-t icos . Polít icos, como mín imo, se ve como una palabra fea.

Esto es d esafortu nad o en la medida en q ue nos suele cond icionar n egat i-vamente a la hora d e reconocer q ue la pol íti ca y su modo d e a ctuar pu e-de ser un aspecto esencial de la v ida d e la organización, y no n ecesaria -mente un complemen to op cional y dis funcional. [ . . . ]

Intentan do entender las organizaciones como sis temas de gobiern o, e in-ten tan do d esen trañar las p olít i cas deta llad as de la v ida de la org aniza-ción, somos capaces d e aprehender importantes característ i cas de la or-ganización que frecuentemente son demasiado glosadas o ign orad as .20

19 121-126

20 128-129.

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En su anál isis, Morga n se ve llevado a reconocer la existencia de equiva-lentes organizacionales de los regímenes pol íticos. Sin pretender una enumeración ta xativa , destaca las siguientes:

Autocracia: G ob iern o absolu to donde e l pod er es e jercid o por un indivi-duo o grup o pequeño sostenido p or el control d e recursos crít i cos , pro-piedad o d erech os de posesión, t radición, caris ma y otros derechos de privilegio pe rsonal.

Burocracia: Régimen e jercid o a t ravés d e textos es critos , q ue proporc io-nan lab ores pa ra un t ipo racional -legal de autoridad, o “dominio de la ley” .

Tecno cracia : domin io e jercido a t rav és del uso d el con oc imiento, la e xpe-rien cia del poder, y la capacidad de resolv er los proble mas re levan tes .

Cog estión: La forma de dominio d ond e las p artes opuestas comparten la dirección conjun ta de los intereses mu tuos , como en un gob ierno de coa-lic ión o corporat ivo, cada parte rep resentando a una base específ ica de poder.

Democracia representativa : régimen e jercid o a t ravés de e lecciones de mand atarios of icia les que actúan en n ombre del electorad o, y lo e je rcen ofi cia lmente por u n período de t iempo especif i cado o mientras manten-gan e l apoyo d el e lect orad o, y lo ej ercen of i cia lmente por un período de t iempo espe ci f icad o o mientras mantengan e l apoyo del ele ctorad o, como en los gob iern os par lamen tarios y en las formas de con trol obrero y de los accionis tas en la indu stria .

Democracia directa : El s is tema d onde todos t ienen derecho a gobern ar y esto impl ica toda la t oma d e de cisiones, como en muchas organizacion es comunales como cooperat ivas y kibb utz. E sta polít i ca fomenta e l princi -pio de autoorganización como modelo clave de la organización. 21

En un escenario como éste, los confl ictos de interese s se manifiestan a plena luz, y es interesante que esta categoría no sea reducida por Mor-ga n al pla no de las relaciones interpersonales o al interior de la vida anímica : el cua dro que luce a página 136 examina, precisamente, la ten-sión entre intereses l igados a la función, la profesión y la vida extramu-ros, donde la frontera entre individuo y socieda d ha perdido releva n-cia .22 En el balance de venta jas y l imita ciones de la metáfora del gobierno, Morga n señala lo siguiente:

El es tudio presen tado en es te capítulo n os ayuda a aceptar la rea lidad de la polít i ca como un aspect o in evitable de la v ida d e la organización , y s i-gu iend o la vis ión de Aris t óteles , a recon oce r su papel constru ct iv o en la creación del orden social . [ …] Las metáforas con sid eradas en capítu los anteriores t iend en a minusvalorar la relación entre p oder y org anización . La metáf ora polít i ca subsana es ta defi ciencia, s ituando u n conocimien to del papel y uso del poder en el centro del anális is de la organización.

21 132 .

22 Más allá d e lo obligatorio en este cu rso , se aconseja una lectura d etenida de l as pági nas dedicad as a l estudio de las fu entes y las est rategias de p oder en las organi-zaciones.

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La metáfora ta mb ién ayuda a d esterrar el mito de la rac ionalidad de la org anización . […] La idea de racion alidad es como much o un recurso pa-ra se r u sado en las pol ít i cas de la organ ización como un términ o d escrip-t ivo: definir los ob jet ivos de la organización.

Estas considerac iones sugieren un repaso d el s ign if icado id eológico de l concept o de racionalidad. Sobre tod o, la idea de racionalidad pare ce ser inv ocada como un mito para superar las contradicciones inherentes a l hecho de que una organización es a la vez un s is tema de compet ición y un s is tema de colabora ción. El acento de la racionalidad in tenta enlazar un s is tema polít ico q ue, a causa de la d ivers idad de intereses sob re la qu e se con struye, s iempre t iene una tendencia la ten te a mov erse en dis -t intas d irecciones y , a veces , a derrumbarse .

Esto nos l leva a otra ventaja de la metáfora pol ít ica: nos ayuda a en con-trar la manera de v encer las l imita ciones de la id ea de que las organiza-ciones son s is temas funcionalmen te in tegrados . […]

Otra venta ja de la metáf ora es e l hecho de q ue polit iza nuestro conoci-miento d e la cond ucta humana de las organizacion es . […] L a metáf ora pol ít ica nos anima a re conocer clara mente cómo y por q ué e l actor de la org anización tiene carácter polí tico, y a en tend er el s ign ifi cado polít ico de los modelos de pensamiento establecid os en la cultura y subcultura corporat ivas.

F in almen te, la metáfora puede animarnos ta mb ién a recon ocer las impl i-cac ion es soc iopolít i cas d e diferentes t ipos d e organ ización y los pape les qu e las organizaciones represen tan en la sociedad. […]

Con tra es tas venta jas de la metáfora, es n ecesario ident if ica r un número de l imitaciones importantes. […] es te mod o de comprensión suele l levar-nos a una creciente pol it izac ión d e la organización. Cuando en tend emos las org anizacion es como sis temas polít i cos e stamos más inclinados para proceder polít icamente en rela ción a lo qu e vemos. Empezamos a ver po-lí t ica en todas partes , y a buscar prog ra mas secretos incluso dond e n o los hay. Por es ta razón , la metáfora debe usarse con precau ción. […] En v ez de usar la metáfora p olít i ca para crea r n uevas intuicion es y conocimien-tos que puedan ayudarnos a t ra tar con la diverg encia d e intereses, sole-mos reducir la metáf ora a herramientas para ser usadas en b en eficio de nuestros propios intereses pe rson ales.

[…]

Una últ ima l imitación potencia l de la metáf ora , […] se ref iere a la cu es-t ión d e si las apli caciones del plura lismo s on meramen te superf ic iales . ¿Es rea lis ta presumir un a plural idad de intereses y un a plural idad de personas qu e t ienen el poder, o t i en en razón los teóricos d e la organiza-ción más radica les a l ve r un antag on ismo d e clases fu ndamental entre es -tructuras de intereses y poder?

En todo caso, esta metáfora nos ha l levado a percibir un entretejimiento complejo entre la s fuerza s del sistema organizativo y las diferencias in-dividua les que subsisten en su seno. Es cierto que una mirada demasia-do aplicada a los a ctores puede l levarnos a un bosque de interacciones cuyo orden, si lo ha y, es difíci l o imposible percibir. De esta mirada po-tencia lmente microscópica sobre una macroestructura pa sa remos, de la mano de Morga n, a una metáfora que, a parentemente, camina en otra direcci ón .

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[6: Prisio nes p síqu icas]

El autor procura ahora llama rnos la atención sobre la posibi lidad de que los actores estén atrapa dos no ya en una red pol ítica , sino en una estruc-turación de su pensa miento que opera sobre cada uno ina dvertida mente, desde la s remota s regiones del inconsciente. De ahí la metáfora de las cárceles psíquicas.

Los hu manos t ienen e l don de q ued arse atrapad os en la tela raña de sus propias creacion es . En es te capítu lo examina remos algu nas de las mane-ras en las qu e se d a, exa min and o la idea de las organizaciones como pr i-s iones psíquicas . Esta metáfora asocia la ide a de que las organizacion es son u n fenómen o ps íquico, en e l sent ido d e qu e están cread as y a l imen-tad as en últ ima in stancia por procesos con scien tes e inconscien tes , con la noción de que la gente pued e llegar a estar realmente inf lu ida o l imitad a por las imágen es , ideas , pensamien tos y acciones a las cu ales es tos pro-ces os dan a lza . La metáf ora nos anima a comprender que mientras las or-ganizacion es pueden ser real id ades soc ia lme nte con struid as , es tas cons-trucciones suelen ser atribuid as a una existencia y poder en s í mismas qu e les permitan ejercer una medida de control sobre sus creadores.

[ . . . ] usaremos la imag en d e la prisión ps íqu ica para examinar a lgu nas de las maneras en que las organizacion es y sus miembros l leg an a es tar a trapad os por con strucciones de la realidad qu e, en e l mejor de los cas os , dan un entendimien to imperfecto d el mundo. Empezare mos exa minando como la gente en las organizaciones l lega a es tar a trapada por formas in-ducidas del pensamiento.

Examinare mos enton ces como las organ izaciones pueden llegar a es tar a trapad as por proces os inconscientes q ue prestan a la organización u n s ignif icad o ocul to. 23

Atra pados por el éxito, por la pereza, por procesos de grupo, por formas favoritas de pensamiento, en definitiva. Esta metáfora a rraiga en el pen-samiento de Freud, y ha conocido diversos y a veces fecundas interpre-taciones. En todo caso, la noción que la traducción dominante nos ha impuesto como “represión”, y que sería mejor nombrada “desalojo de la conciencia” 24, ocupa una posición clave en todos estos de sa rrol los: al -gunos componentes de nuestra vida psíquica , impedidos de pre sentarse a la conciencia (y por consiguiente incontrola dos) siguen sin emba rgo activos en el inconsciente (y por lo ta nto, inadvertidos determina ntes de lo que creemos ha cer por otros motivos o sin motivo alguno.

La idea germina l de Freud reaparece de manera pa rticularmente apro-piada al análisis de ciertos aspectos de la s organizaciones en los k lei -nia nos agrupados en el Tavistock Insti tute, y que trabaja n sobre la idea de la existencia de ansieda des primarias, inconscientes, frente a las cua-

23 Págs. 187-188

24 En el documento 6 (Freud ) se encontrará una int roducción suf ic iente a los concep-tos bási cos aquí examinados.

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les se erigen defen sas pa ra establecer un equil ibrio intrapsíquico de compromiso. Bion y Jaques son abanderados de esta línea de compren-sión, que conduce a entender las organiza ciones como mecanismos de defensa intrapsíquica insti tucionalizados. Estos y otros de sa rrol los se remiten a lecturas futura s de los estudiantes.

La evaluación de Morgan se resume en los siguientes puntos:

La metáf ora di rige la atención hacia el h echo d e que los seres human os pueden crear y crean mun dos socia les q ue muchos pued en considerar prob lemáticos y l imitad os , y ay uda a ident if icar los ca minos de esas t rampas autocreadas. […]

Como contr ibu ciones específ i cas , la metáfora de la cá rce l psíq uica pre -sen ta un conjun to de perspe ct iv as pa ra e xaminar los sig nif icad os ocult os de nuestras cosas dad as por sentadas. […]

La metáfora también nos muestra que hemos racion alizad o en exces o nuestro en tendimiento de la org an ización. […] Al aplaudir los aspect os rac ion ales de la organización y racionalizar lo ir rac ional pod emos sen-t irnos más seguros , pero n o en tend emos necesar iamen te el t ras f ond o y s ignif icad o oculto de las accion es qu e dan forma a la organización . […]

La metáfora también presta a tención a la b ase ét ica de la organización re-forzand o la vi sión de q ue la organización es humana en el sen t ido más complet o. […]

La metáfora también n os empuja a recon ocer y tratar con las re lac ion es de poder q ue d an forma a las leyes d e la vida org anizacional. […]

Fin almen te, la metáf ora ident if ica muchas d e las barreras ex istentes en e l camino de la inn ovación y del cambio. […]

Frente a es tas v en tajas perspect ivas es necesario tener en cuenta cierto número de l imitaciones. Prime ro, nuestro anális is h a pu esto e l acen to en la comprensión de los proces os incon scien tes de con ducta y con trol. Un tratamient o muy completo de la metáf ora d e la cárcel ps íqu ica también req uiere tener en cuenta las ide ologías más exp lí citas que controlan y config uran la vida d e la organización . […]

Segu ndo, la metáfora puede ser crit i cada por poner demasiad o énfas is en e l proces o cognosc it ivo a l c rea r, mantener y ca mb iar las organizaciones y la sociedad. […]

Otra l imitación d e la metáfora es qu e frecuentemente anima especu lacio-nes utópicas y crít icas. […]

La l imitación fin al de la metáfora es q ue in cre menta e l espectro de u n mundo “orwell iano” d onde in tentamos man ipular las men tes de los d e-más .25

Efectivamente, el pensamiento psicoanalítico real , ta l como histórica-mente ha sido practicado, ha servido ta nto para al imentar especulacio-nes utópicas como pa ra genera r la esperanza de manipular la mente aje-na. Y no da cuenta , como ninguna otra imagen, de la totalidad de este objeto complejo que son las organiza ciones. La próxima metáfora, por si fuera poco, introducirá radicalmente un nuevo nivel de complejidad.

25 216-219

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[7: Sistemas dinámicos]

De pronto, de la naturaleza de las organizaciones pasamos a los proce-sos, a l fluir constante de lo . La s orga nizaciones, aparentemente diques para contener la inestabi lida d, pueden ser imaginadas también desde la perspectiva del ca mbio.

Alrededor d el a ño 500 a. C. el f i lósof o griego He rác lit o ob servó q ue “n a-die puede b añarse dos veces en e l mis mo río, pues las ag uas es tán f lu-yendo constan temen te” . F ue un o de los primeros f i lós of os occiden tales en presentar la idea de que e l univ erso es u n estado con stante de cambio y permanencia cuando escrib ía: “Todo cambia y nada perman ece ; t odo se muev e y nada queda f i jo. . . Las cosas frías se tornan calientes , las cosas calientes se vuelven frías ; lo mojado se seca y lo rese co se humedece” . Para He ráclit o e l secreto del universo estaba en descubrir los términos ocultos y las conexion es q ue creaban s imultáneamente los modelos de unidad y de cambio.

En nuestro t iemp o Dav id Boh m (f ís i co de la Universid ad de Londres) ha desarrollad o un a notable teoría q ue n os invita a compren der e l universo como un tod o f lu ido y compact o. Al igual que Herácl ito, ha vis to como fund amen tal el proceso de f lu jo y cambio, a rguy en do que el estado d el universo en cu alq uier ins tan te ref le ja u na realidad básica l lamánd ola e l "orden implícito” ( o envu elto) q ue la dist ingue del “orden explíc ito” ( o rev elado) , man ifes tada en todo el ord en que n os rodea. Bohm aduce que e l ú lt imo rea liza y expresa las potencial idades que exis ten en el primero.

[ . . . ] Su teor ía sugiere q ue p or debajo de la re alidad hay un proceso ocul-to –qu e lla maré “lógica del camb io ”- que nos ayud a a explica r la f orma con creta del mu ndo en cualquier in stante. En es te capítu lo se explorará a lgo sobre la lóg ica del cambio.

[ . . . ] nuestro ob jet ivo será explica r t res imá genes diferentes del cambio qu e proporcionan un mod o de explora r cómo la rea lidad d e la organiza-ción pu ede embeberse en la lógica del camb io en s í misma. La prime ra trata sobre las ú lt imas id eas en b iolog ía para explicar cómo los s is temas pueden entend erse como sis te mas de autopo iesis (del g riego “poies is” , capa cidad d e prod ucir) o auto-prod uctores . La segund a esb oza ideas ci-bernéticas q ue sug ieren que la lógica del cambio se p lieg a por fu erzas y ten siones encerradas en una relación cí cli ca o ci rcu lar. La tercera su giere qu e el cambio es el prod uct o de las re laciones dia léct icas en tre fuerzas opuestas. Cada un a proporciona un mod o d e explicar cómo la rea lidad explí cita de la vida organizacional se forma y transforma por proces os fund amentales con una lóg ica prop ia en cad a caso. 26

Sobre este punto se remite a los documentos 11 y 15 , pero no sin dar cuenta resumidamente del balance que Morgan real iza sobre esta metá-fora.

26 Págs. 221-223

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Una de las mayores ventajas de las imágenes examinadas en es te capítulo es qu e intentan penetrar en la n atura leza y origen del cambio, as í como comprend er su lóg ica, lo que t ien e un inmenso sig nif icado en el mod o de entender y d irig ir las organizacion es . Hay u na lóg ica in terna , la qu e cambia la forma de nuestro mund o, y comie nza a ser pos ib le entender y manejar e l cambio en un nuevo y más alto nivel de pen samiento y de ac-ción. […]

Si las ideas explorad as en es te capí tu lo s on con sis ten tes, la forma tradi-cional de comprensión d ebe ser desechada para gan ar una aprec iación completa y efectiv a de la s ituación en curso a men os q ue e llos también ent ien dan cómo estas caracterís ti cas superf i cia les de la rea l idad se con-f iguran por la lógica del ca mbio qu e las prod uce. […]

Fin almen te, el resumen genera l d e es te capítulo nos con duce a v er que much os de los proble mas socia les y organizacionales son poco prob ables de resolv er de una forma ú nica y magis tral . […]

La metáf ora del cambio t iene a lgun as l imit acion es . La primera es que puede argü irse que la formulación generada por este t ipo d e pensamien-to es demasiado ideal. […]

Una seg und a crít ica potencial de la metáfora es qu e la completa com-prensión de la lógica de ca mb io depen de s iempre de la percep ción re-trospe ct iv a.

Luego de pasa r por e ste nivel de al ta teoría , e l via je se cierra más cerca del pensamiento cotidiano.

[8: Procesos de dominación ]

A través d e la h istoria la org an ización ha id o asociada con los proces os de dominación soc ial , donde los individ uos o grup os han en contrado e l medio de imp oner su voluntad a los demás . [. . . ]

Segú n alg unos teóricos de la organización, es ta combinación de log ros y explotación es una caracterís t i ca de la org anización a t ravés d e tod os los t iempos. Tan to s i nos estamos ref iriendo a la construcc ión de las p irámi-des, a la t ray ector ia de los e jércit os , a un a mult inacional o incluso a u n negocio familiar, nos encon traremos con u nas relac iones de poder as imé-tricas q ue resul tan de la may oría t raba jan do para los intereses de un os pocos. [ . . . ] la persecución de los ob jet ivos de un os pocos a t ravés del t rab ajo d e mu ch os cont inúa. La org anización según es ta vis ión se com-prende mejor como u n proceso de dominación.

Y la variedad de organizacion es ob servadas en la his toria h asta e l mundo modern o se comprend e mejor como instrumentos qu e ref le jan las varia -ciones en el “modo” de dominación emplead o.27

Estamos en el campo donde Weber ha realizado ingentes aportes, parti -cularmente con su tipología de las formas de dominación y su profecía de la jaula de hierro de la ra cional ización, contra ca ra pesimista de la mirada revolucionaria de su compatriota Marx. 27 Págs. 263-264 . Una segu nda aproximaci ón a estos conceptos, asist ida por abundan-tes referencias bib liográf icas, se pod rá encontrar en la lectura indicada del cap ítul o de Notas Bibliográf icas del mismo l ibro . Obviamente, e l l ibro entero es una fuente valiosa d e información e insp irac ión, especialmente sus capítulos 10 y 11 . Pu ede ser interesante anotar que Diseño de organizac iones fue insp irad o, según comunicación personal de Leonardo Schvarstein, por l a lectura de este texto .

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Pero ta mbién el de una percepción cotidiana, que la coyuntura por que atraviesa nuestra sociedad alimenta día a día . S in perjuicio de las lectu-ras que los estudiantes puedan hacer, y de los elementos de juicio reco-gidos en otra s asigna tura s, se preferirá t ra baja r este punto desde la ob-servación de si tuaciones rea les en las que esta imagen pueda tener apl i -cación.