MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

MOTIVACION DE LOS EMPLEADOSAntecedentes.1700

Motivacin

Teoras de la motivacinAutorAbraham MaslowDouglas McGregor. Pensamiento que tienen los directivos en relacin a los trabajadores. TeoraTeora de las necesidades humanas: Mientras vamos satisfaciendo las necesidades bsicas, tendemos a querer satisfacer deseos an ms elevados y con ello surge la motivacin.Teora X: si al empleado le disgusta el trabajo, sern perezoso, irresponsable y deben ser presionados.

Teora Y: si el empleado disfruta el trabajo, ser creativo y responsable

Relacin entre direccin y motivacin La tarea de la direccin es orientar al personal para maximizar la produccin, la eficiencia y la eficacia en la organizacin. El proceso para lograrlo son los siguientes: La propia automotivacin de los colaboradores.Puesto de trabajo.El dinero.La participacin del colaborador.Reconocimiento del trabajo.La formacin y desarrollo profesional.Recompensa.Entorno favorable.La comunicacin, a travs de ella podemos demostrar inters.

AUTORIDAD Y LIDERAZGO.

La palabra lder viene del ingls to lead, que significa guiar.

El liderazgo es la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo sigan con entusiasmo en el logro de determinados objetivos.

Caractersticas de lder segn Kast:Saber tratar a cada quien como lo necesita.Estilos del liderazgo. (White y Lippitt)Estilo autoritarioEstilo democrticoEstilo Laissez Faire. (Dejar de hacer).

Toda la determinacin de polticas es realizada por el lder.

Las reglas y actividades son dictadas por la autoridad.

Seala que debe realizar cada miembro y con quien.

Sus juicios son personales y critica el trabajo de los miembros.Procura que las polticas sean resultado de decisiones de grupos, auxiliadas por el lder.

Obtiene una perspectiva de la actividad que se va a realizar durante el periodo de discusin y establece las bases fundamentales para alcanzar el objetivo. Y escoge sugerencias solo si son necesarias.

Los miembros son libre de trabajar con el compaero que escojan.

Es objetivo en sus criticas y se esfuerza por ser otro miembro del grupo.Existe completa libertad para las decisiones individuales o de grupo.

Procura que todos sientan que cuando se le solicite proporcionara la informacin necesaria, pero no toma parte de la discusin del grupo.

Comenta espontneamente acerca de las actividades de los miembros, a menos que se le pregunte.

No existe una plena participacin del lder.DECISIONESLa toma de decisiones es la llave final de todo el proceso administrativo.

AUXILIARES TCNICOS DEL MANDO.

Consiste en el mantenimiento del orden a su restitucin por diversos medios. Surgiendo las disciplinas positivas y negativas.

LA DISCIPLINA POSITIVALa promulgacin clara y permanente de las normas . Manuales de departamento.

Los medios que impiden la violacin de una norma. En vez de poner letreros de prohibicin de paso, cerrar ese pas fsicamente.

La participacin de quienes han de obedecer la orden en la formulacin de las normas.

Involucrar en la orden el porqu de la misma, como factor de que muestre su importancia.

La fijeza en las rdenes y normas,, ya que el cambio ayuda a romperlo.LA DISCIPLINA NEGATIVA.Son medios auxiliares del mando menos recomendable.Para que se eviten en lo posible, debe procurarse que:

Los castigos no lesionen la dignidad personal.Que exista una graduacin al aplicarlos.Que las medidas severas se usen en casos extremos.Que se medite mucho antes una sancin antes de aplicarla.CALIFICACIN DE MRITOS.Apreciar la calidad de la realizacin personal del trabajo por cada empleado.Los sistemas de calificacin se reducen a tres grupos:

Comparacin: se seala para cada caracterstica el trabajador optimo y el mnimo, y entre ellos, por su orden, la graduacin de los dems.

Escalas: consiste en que cada caracterstica y sus grados estn definidos con el fin de colocar a cada trabajador en el grado correspondiente.

Listas verificables: procedimientos que evitan que las amistades o enemistades del calificador pueden influir en la calificacin.Sistema de sugerenciasEstmulos para las sugerenciasLas sugerencias de los trabajadores es importante.

Cuando un trabajador sabe que sus puntos de vista son tomados en cuenta, ocurren dos cosas fundamentales:

La primera es que ese trabajo lo realizara con mayor inters y entusiasmo. El trabajador sabe que el podr influir en la manera como su trabajo se desarrolla.

Por otra parte cuando tienen la posibilidad de influir y modificar, adopta la actitud analtica de investigacin, de concentracin, al buscar cosas que puedan mejorarse.Premios que se otorgan con una cantidad fija para cualquier sugerencia que se presente dentro de un periodo determinado.

Premios cuyo monto se grada segn la importancia y beneficios de las sugerencias en cada periodo.

Sistema de quejas.Las quejas tienen importancia para el mando, porque corrigen defectos que inicialmente no se haban previsto.

Tres momentos en la quejaTres tipos de queja:Insatisfaccin: consiste en el estado de descontento que el trabajador tienen respecto a una situacin

(sueldo, las rdenes, etc.).Objetivas: las que fueron motivadas por hechos concretos que pueden comprobarse aun cuantitativamente.Queja: consiste en la manifestacin oral o escrita que el empleado hace a sus superiores sobre su insatisfaccin.

Ocupa un grado mayor de descontento que la mera insatisfaccin.Subjetivas: las que estn basadas en la apreciacin del quejoso o la interpretacin de este.

Aun siendo meramente imaginarias deben tomarse en cuenta como las reales.Agravio: este existe cuando un empleado considera que su queja no ha sido resuelta justamente o no ha sido oda.Mixtas: son aquellas que se basan en hechos comprobables, pero cuya interpretacin se funda en reacciones subjetivas.

(los salarios son inadecuados).Caractersticas generales de un procedimiento de quejas.Para el tratamiento de las quejas debe existir autoridad efectiva para resolver.

Nunca resolver la queja por la primera impresin, pero resolverla en un pazo breve.

Un procedimiento de quejas debe ser manejado con buena fe y actitud para resolver.

Todas las quejas requieren contestaciones objetivas.

Toda queja es sntoma de una situacin que debe ser corregida.

Procurar acercarse a la fuente de origen de la queja.

El procedimiento debe ser simple para que todos lo entiendan.COMO COMUNICAR EL RESULTADO AL QUEJOSO.Debe mostrrsele la informacin, hacerle conocer la solucin y tratas de convencerlo de que es la ms satisfactoria de todas.En la queja imaginaria se debe hacer ver la necesidad de tomar decisiones sobre bases generales. Procurar usar comparaciones.

PREVENCIN DE QUEJAS.Inspeccionar peridicamente las condiciones de trabajo.Platicar con los obreros para observar su actitud.Todo progreso econmicos o de posicin debe favorecerse en lo posible.Observar el trabajo de los obreros. Para remediar un error.LA ENTREVISTA COMO AUXILIAR DEL MANDO.

LA ENTREVISTA PUEDE SERVIR PARA:Buscar comprensin para determinada poltica.Explicar un nuevo sistema.Informarse acerca de los problemas del trabajador y prestarle ayuda.Tratar de convencerlos de las razones y beneficios de una orden.Recibir y tramitar las quejas de los trabajadores.Motivarlos y entusiasmarlos.Comentar una calificacin de mritos.Ayudarlo a localizar y aclarar sus problemas.PREPARACIN DE LA ENTREVISTA.Actualizar los conocimientos: acerca de la persona que se entrevista, el puesto que ocupa y el problema a tratar.

Preparar respuestas para los principales problemas que se sabe habrn de presentarse.

REGLAS DE LA DELEGACIN

CONCEPTO DE DELEGACINDelegar es comunicar a otra persona parte de nuestra autoridad, compartiendo con ella nuestra responsabilidad, para que ejercite la primera a nuestro nombre.

Beneficios de la delegacinDesventajas de la delegacin.Permite desatender detalles para ocuparse mejor de las cosas de mayor importancia.Aumenta los riesgos, ya que cuando NO se delega puede conocerse todo lo que pasa.Aumenta la eficiencia administrativa, ya que el jefe se dedica a lo que propiamente le corresponde.Debilita el control, ya que cuando se delega puede perderse conocimiento y control de lo que se est haciendo.Favorece la especializacin, ya que se suele delegar por funciones especficas.Divide el mando. Esto va en relacin con el nmero de miembros de la delegacin, ya que aqu depender del nmero de personas que vayan a tomar una decisin.Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base sobre la realidad. Ya que el jefe inferior suele conocer los detalles del problema que se llegue a presentar.Reduce la uniformidad. En la delegacin cada jefe toma sus decisiones y estos pueden tomar decisiones diversas para el mismo asunto.SISTEMAS DE DELEGACINDelegacin general: se concede al jefe toda la autoridad en el departamento que se le encomienda y se seala los casos en los que no puede decidir.Delegacin sobre funciones concretas: se seala al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir.NECESIDAD DE LA DELEGACIN.Cuando una empresa crece exige mayor delegacin, porque crece la empresa y el nmero de problemas a resolver, lo que implica eficiencia del jefe.Cuanto ms comunicacin personal directa exista entre un jefe superior y los jefes inferiores, es posible conservar una mayor descentralizacin.