4/4/2015 MovilizacinEducativaBancoBibliogrficoLasorprendenteverdadsobrequnosmotiva

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Lasorprendenteverdadsobrequnosmotiva

DanielH.Pink

Gestin2000,2010

Ndepginas:256

Resumenytraduccin:JosAntonioMarina

COMENTARIO

Losmodelosantiguossobremotivacinel1.0,basadoenlasnecesidadesbiolgicas,yel2.0basadoenelpaloylazanahoria,en

lospremios y castigoshanquedadooscurecidospor la aparicindel 3.0, que incluyeapartir de los estudiosdeHarlow,Deci y

Ryan, un nuevo tipo de motivacin: la intrnseca. Como esta es la ms adecuada para fomentar las actividades creativas, su

estudioesesencialparalanuevaeconoma.

INDICE

CAPITULO1.Esplendorymuertedelamotivacin2.0

Nohacemuchosaos,unfenmenocomolaWikipediahubieraresultadoincomprensibledesdeelpuntodevistaeconmico.Qu

haceparticiparatantagentegratuitamenteenunproyecto?KarimH.LakhaniyRobertG.Wolf(WhyHackersDoWhatTheyDo:

UnderstandingMotivationandEffortinFree/OpenSourceSoftwareProjects,enPerspectivesonFreeandOpenSoftware,J.Feller,

et alt. ed., MIT Press, Cambridge Mass, 2005) estudiaron a 684 promotores del cdigo abierto. Su principal motivacin era

intrnseca,basadaenelplacerdesentirsecreativos".Ladiversin,dominarundesafo,colaboraralprogreso,ayudaralosdems,

eranmotivacionesfrecuentes.Somosseresactivos,comosealMcGregor.Nonecesitamoslospremiosycastigosparamovernos.

Enlarealizacindetareashayquedistinguirlasquedependendeprocesosalgortmicos(fijos,mecnicos,rutinarios,seguros)ylos

que proceden de procedimientos heursticos (inventivos, nuevos, arriesgados). La consultora McKinsey seal que el 30% del

crecimiento producido procede de trabajos algortmicos, mientras que el 70% procede de trabajos heursticos. Mientras que la

motivacin2.0premiosycastigosfuncionaparalostrabajosalgortmicos,laintrnseca,comoindicaTeresaAmabile,favorecelos

creativos.LomismocomprobCsikszentemihalyialestudiarel flujo.Aadique lagenteencuentramsexperienciasptimasen

eltrabajoqueenelocio,locualhacepensarqueeltrabajonosiempreesconsideradocomodesagradableoaburrido(p.45).

Es importante el significado que damos a una accin. Lo que es un trabajo puede convertirse en una diversin y al revs.Mark

Twaincuenta lahistoriadeTomSawyery lapinturade lavalla.Latarea leparecemuyaburrida,peroconsigueconvencerasus

amigos de que es divertidsima, e incluso les hace que le den una recompensa por dejarles que pinten un rato. Twain saca la

conclusin de que el trabajo consiste en cualquier cosa que alguien se encuentra obligado a hacer y que el juego consiste en

cualquiercosaquealguiennoestobligadoahacer.

EnInglaterrahayseoresmuyricosqueconducendiligenciasdecuatrocaballosadistanciasdeveinteotreintamillasenunalnea

regular,duranteelverano,porqueelhacerlolescuestamuchodineroperosilesofrecieranunsalarioporprestareseservicio,eso

loconvertiraenuntrabajo,yentoncesrenunciaran.

Estoesloquepuedesucedercuandointentamosdarunarecompensaporuntrabajoquesehabahechopormotivacinintrnseca.

Podemosdespojarlodesuatractivoyconvertirloenun trabajo.Asocurricuandosehizo lapruebadepagarunacantidada los

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donantes de sangre. Disminuy el nmero porque mucha gente lo haca altruistamente. Deci, Lepper, Greene y Nisbett han

mostradoquelasrecompensasextrnsecaspuedeninterferirconlasintrnsecas.Ariely,desdeelcampodelaeconoma,afirmaque

nohayseguridaddequeunaumentodelpremioproduzcaunaumentodelrendimiento(54)Peronoesverdadque los incentivos

extrnsecosseansiempremalossirvenpara las tareasalgortmicas.Lasmetassonungranmotivadorextrnseco.Perocentrarse

soloenlosobjetivospuedeproducirefectosindeseables:metasacortoplazo,faltadeticaparaconseguirlo,cegueraparatemas

importantes.Esoocurri,porejemplo, conelmodeloPintodeFord.Nose tuvieronencuenta los riesgosdelautomvil,alestar

obsesionadospor losobjetivosacualquierprecio(64).Tambinloscastigospuedenproducirefectosextraos.Cuandosepenaliz

conunamultaalospadresquellegabantardearecogersusniosdelaguardera,aumentaronlosretrasos.Lamultaseconvirti

enelprecioportenerallmastiempoalosnios,ylospadres,quehabanintentadollegaratiempoporrespetoalosprofesores,

dejarondepreocuparse.Surovoshademostradoqueseentiendequecuandosegratificaalgoesporqueesdesagradabledehacer

y,porlotanto,nuncavolverhacersesinpremio.Hayunaadiccinalarecompensa.

CAPITULO2.Lascircunstanciasesencialesenlasquesfuncionan

Las recompensas no disminuyen la motivacin para tareas rutinarias, porque no existe tal motivacin. Puede acompaarse de

otras.Siunempresariotienequehacerquesusempleadostrabajenendomingo,ademsdepagarlespuedefacilitarleseltrabajo:

(1)explicndolesporqueltrabajoesnecesario,(2)reconociendoqueeltrabajoesaburrido,3)permitindolesquetrabajenasu

manera.

CAPITULO3.TipoIytipoX

EL tipo I se mueve por motivacin intrnseca, el X por motivacin extrnseca. Deci y Ryan elaboraron la teora de la

autodeterminacin.Sebasaenelestudiodelasnecesidadeshumanas.Sontres:(1)competencia(2)autonoma(3)yrelaciones

sociales.Debemoscrearentornosparaquenuestrasnecesidadespsicolgicaspuedanflorecer.McGregorhizounateorasobretipos

de liderazgo.El tipoXsebasabaen lamotivacinextrnseca,porquedabaporsentadoque losempleadoseranvagos,no tenan

intersyhabaqueespolearlos.EltipoI,encambio,pensabaquealagentelegustaserresponsableyactiva.

LaconductaIseaprende,sonmseficientesquelosXenlastareascreativas,nodesdeaneldinero,perocreenquelasconductas

producenmsbienestar.

CAPITULO4.Laautonoma

LosfactoresdecisivosenlapersonalidadI(motivacin3.0)sonlaautonoma,eldominioylafinalidad.

A lossereshumanosnosgustatenercontrolde larealidadydenuestrocomportamiento.Loscientficossocialeshancomprobado

quelaautonomaescondicinparaelbienestar(102).Seestncreandodistintostiposdeorganizacionesempresarialesbasadasen

elhomeshoring,entrabajarencasa.

Atodoelmundolegustacontrolar,peroacadapersonalegustacontrolarunacosa.ComodiceRyan, lahistoriaavanzasiempre

endireccinaunamayor libertad.Algunasgrandesempresas 3M,Google,Atlassianpermitenasus ingenierosquedediquenel

20%de su tiempoadesarrollar ideaspersonales, fueradel trabajo corporativo.Alec Proufoot, ingenierodeGoogle, ha sealado

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queprcticamentetodaslasbuenasideasdeGooglehansurgidodeeste20%detiempo(109).ComohadichoScottAdams,el

creadordeDilbert:Nohaynadatanimportanteparamixitocomocontrolarmihorario.Micreatividadmximaesdelascincoa

lasnuevedelamaana.Situvieraunjefeocolegasarruinaranmismejoreshorasdeunamanerauotra.

CAPITULO5.Eldominio

EnLastCompanyselee:Unaseriedecompaas,entrelasqueseencuentranMicrosoft,Patagonia,Toyota,sehadadocuentade

quecrearentornosquepropicienlafluidezyayudenalaspersonasaavanzarhaciaeldominiopuedenpotenciarlaproductividady

la satisfaccinenel trabajo.Enunestudio sobre11.000cientficose ingenieros,eldeseodedesafo intelectual, lanecesidadde

dominaralgonuevoe interesanteeraelmejorvaticinadorde laproductividad. Inclusoen trabajos tanpocoautnomoscomo las

limpiadorasdeunhospital,sepodancrearnuevosterrenosquedominar"(135).

Dweckhasidolapioneraenlabsquedadeldominio:Loquelagentecreeesloquelagenteconsigue:

1.Eldominioesunestadomental.

2. Lasmetaspuedenserde rendimientoodecompetencia.Aquellabuscael logro.Esta,el logromseldominio,yalcanzaun

mejortransferdeconocimiento.

3.Lacapacidaddeesfuerzoestrelacionadaconlacreenciaenquesepuedemejorar.

4.Larutahaciaeldominioespesada.NecesitaGRIT:perseverancia,pasinporlosobjetivosalargoplazo.

Elmejorpredictordel xito (en losquesuperaban laspruebasdeaccesoaWestPoint)noesun rasgocognitivo,ni fsico,esel

GRITdefinicindelaperseveranciayapasionamientoenlatareaylasmetasalargoplazo.AndersEricssonsealaquemuchas

caractersticasqueantescreamosque reflejabanel talento inicial sonen realidadel resultadodeunaprctica intensaduranteel

menos diez aos, sea en el deporte, en lamsica o en la ciencia. Se trata de una prctica deliberada (1)Objetivo:mejorar el

rendimiento (2) Repite, repite, repite (3) Busca la crtica precisa y constante (4) Concntrate implacablemente en reas que

requierenmejoras(5)Preprateporqueelprocesoresultaagotador.

DanielChamblisshaestudiadodurante3aosalosnadadoresolmpicos.Losquesacabanmejoresmarcasdedicabanmstiempoa

entrenarse.JuliusErving(jugadordebaloncesto)decaqueserprofesionaleshacerlascosasquelegustanaunoenlosdasenlos

quenosetieneganasdehacerlas.

CAPITULO6.Fines

Yahemosvistoquelacompetencia,eldominioylosfinessonimportantes.Laspersonasquetrabajanparaalcanzardominiorinden

anivelesmuyaltos,perolosquelohacenalserviciodeunobjetivosupremopuedenlogrartodavams.Creoquelaevolucinha

tenidoalgoquevercon laseleccindepersonasque tuvieron la ideadehaceralgomasalldeellosmismos,GaryHamel:La

optimizacinde la riqueza comocatalizador emocional carecedel poderdemovilizar totalmente la energahumana. Laempresa

TomShoes,porejemplo,anunciacadavezquecomprasunzapato,laempresaregalaotroparaunnioenunpasendesarrollo.

Somos explican una organizacin con nimo de lucro, pero de esencia generosa (154). Lamotivacin 3.0 est precisamente

construida alrededor de esta optimizacin de la finalidad. Muchas iniciativas estn surgiendo: empresas de bajo lucro, pro

sociales.EnlaUniversidaddeRochester,Deci,RyanyNiemecpreguntarona losalumnosapuntodelicenciarsesobresusmetas.

Dosaosdespusvolvieronaencuestarlos.Losquesediriganhaciametasextrnsecastriunfaronmuchasveces,pero los ndices

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debienestarysatisfaccineranmayoresenlosquehabanelegidometasintrnsecas.

En la tercera parte, el autor da una serie de consejos para fomentar el tipo I (motivacin intrnseca o 3.0). Vuelve a repetir lo

expuesto en los captulos anteriores. Solo resumiremos por ello las que se refieren a consejos dados a padres y docentes para

estimularlaenlosnios:

1.Sobrelosdeberesparacasa,losdocentesdebenhacerselassiguientespreguntas:

Estoyofrecindolesalgunaautonomasobrecmoycundo

haceresetrabajo?

Promueveestetrabajoeldominio,ofreciendoalgonuevo,queestimulesuinters,enoposicinalareformulacindememoriade

algoyaaprendidoenclase?

Entiendenmis alumnos la finalidad de este trabajo, es decir, se dan cuenta de que hacer esta actividad en casa contribuir al

objetivofinalenquesehacentradolaclase?

2.Dedicarundaarealizarunproyectoelegidoporcadauno(el20%detiempodeGoogle)

3. No hay notas que evalen, sino que dirigen el progreso. Conviene que los alumnos hagan una lista de sus objetivos y ellos

mismosevalensilosvanconsiguiendo.

4.Daleatushijosunapagayalgunasresponsabilidades,peronomezclesambascosas.

5.Elgialedeformaadecuada.

Dweckrecomienda:

1.Elogiaelesfuerzo,laestrategia,nolainteligencia

2.Hazelogiosconcretosporalgoquehayahecho

3.Hazlosenprivado

4.Elogiaslocuandohayunmotivo

6. Ayuda a los nios a que tengan una visin global. Amenudo no saben por qu hacen las cosas, sea lo que sea que estn

haciendo, deben saber responder a la pregunta para qu estoy haciendo esto? Qu importancia tiene para el mundo en que

vivimos?

Sealatambinalgunosejemplosdecolegiosespecialmentedirigidosafomentarlamotivacin3.0.