MÁSTER UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DE LA EDIFICACIÓN

Facility Management: Aplicación dentro de la normativa internacional.

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MÁSTER UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DE LA EDIFICACIÓN

TRABAJO DE FIN DE MÁSTER

FACILITY MANAGEMENT: APLICACIÓN DENTRO DE LA

NORMATIVA INTERNACIONAL

Proyectista: Arq. Natalia Martínez Bravo.

Director: Dr. Vicente Gibert Armengol.

Convocatoria: febrero 2020.


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RESUMEN.

En la actualidad, son diversas las disciplinas asociadas a la gestión de los

inmuebles, tales como son el Project, Asset o Facility Management, donde todas ellas

buscan mejorar las estrategias de gestión con la finalidad de reflejar una mejora

significativa en el ahorro de recursos para las empresas. En el presente documento se

desarrolla el concepto del Facility Manager, así como su rol e inherencia dentro del manejo

de activos inmobiliarios, según los criterios y estipulaciones dentro de las Normativas

Internacionales.

El objetivo de este proyecto es presentar un análisis crítico de la información de

apoyo, donde se presentan diversas metodologías, presentando las herramientas de

apoyo relacionadas con esta disciplina y el objeto de estudio, reflejando las pautas y

directrices para una correcta gestión de activos culminando en una guía de trabajo donde

se puedan ver aplicados dichos criterios en un caso práctico, acercando al lector a un

contenido digerido y fácil de interpretar en apoyo a proyectos futuros.


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ÍNDICE.

ÍNDICE. ............................................................................................................................................. 5

CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN. ...................................................................................................... 6

1.1 Motivación. ..................................................................................................................6

1.2 Planteamiento. ............................................................................................................7

1.3 Contenido de la memoria. ..........................................................................................8

CAPÍTULO 2: ESTADO DEL ARTE. ................................................................................................. 9

CAPÍTULO 3. CONTEXTO DEL FACILITY MANAGEMENT......................................................... 12

3.1 Antecedentes e historia. .............................................................................................. 12

3.2 Situación actual. ........................................................................................................... 16

3.3 Normativa iso 55000 ................................................................................................... 19

CAPÍTULO 4. LA FIGURA DEL FACILITY MANAGER. ............................................................... 23

4.1 Perfil del facility manager. ........................................................................................... 23

4.2 Ámbito de aplicación. ................................................................................................... 25

CAPÍTULO 5: MARCO DE ANÁLISIS. ......................................................................................... 30

5.1. Parámetros de valor añadido. .................................................................................... 30

5.2. Estrategia de la organización. .................................................................................... 35

5.3. Obtención de indicadores. .......................................................................................... 38

5.4. Identificación de factores de impacto. ...................................................................... 39

5.5. Evaluación de resultados. .......................................................................................... 42

CAPÍTULO 6: CASO PRÁCTICO. ................................................................................................. 44

CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES. .................................................................................................. 54

ÍNDICE DE FIGURAS. ................................................................................................................... 55

ÍNDICE DE TABLAS. ..................................................................................................................... 56

BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................................................ 57


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CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN.

1.1 MOTIVACIÓN.

Este trabajo es el resultado de una inquietud por ahondar y aterrizar a la actualidad

la implementación de la disciplina del Facility Management. A lo largo de mi trayectoria

profesional he estado en posiciones que me han permitido ver en primera mano, los

actores y las labores que convergen durante el ciclo de vida de un activo, que a manera

de un sistema de engranes, operan bajo un objetivo en común: la maximización de la

rentabilidad del activo.

En países como México y España, la figura del Facility Manager es un concepto en

desarrollo, a comparación de otros pioneros como Estados Unidos y Reino Unido, sin

embargo, me resulta interesante ahondar en estos conceptos y poder acoger un análisis

que facilite medidas de implementación para la gestión de los activos.

La introducción de la figura del Facility Manager como respuesta a las nuevas

demandas de gestión y optimización dentro de éste contexto es evidente, lo cierto es que

la necesidad de profesionistas capacitados en éste ámbito se ha ido acrecentado de

manera exponencial a la par del desarrollo de las nuevas tecnologías que empiezan a

facilitar en mayor escala el manejo de los activos, lo cual expone una exigencia de que

ésta profesión sea implementada y propagada a una velocidad que permita adelantarse a

los nuevos retos tecnológicos y necesidades operativas de las organizaciones que

participan en el sector.

En este sentido, este proyecto responde dichas inquietudes, a través del estudio y

aplicación de una metodología para evaluar propuestas de mejora en el ámbito de gestión

de inmuebles, presentando una propuesta de valor, para la propagación de contenido y

estudio de la disciplina.


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1.2 PLANTEAMIENTO.

El Facility Management es una disciplina que durante las últimas décadas ha ido

evolucionando como una parte elemental en el desarrollo de las compañías de gestión de

inmuebles, y proveedores de servicios relacionados, ahondando en conceptos como:

eficiencia, mantenimiento, calidad, mejora continua, etc.

El medir y evaluar las prácticas constantes dentro de una compañía durante un

periodo de tiempo determinado, se ha convertido en una actividad esencial, de tal manera

que dentro del sector se han desarrollado metodologías de estandarización

internacionales que evalúan dichas prácticas impulsando la mejora y eficacia, a través de

un sistema de gestión de servicios estructurado y correlacionado con los procesos internos

de las empresas.

La aplicación de una buena política de empresa y de un sistema de gestión de

servicios refleja una gran diferencia en el sentido económico dentro de una organización,

sin embargo, la implementación de dichos conceptos, a su vez, genera un cambio

significativo dentro de todos los departamentos de una empresa, donde la transición se

convierte en responsabilidad conjunta, que exige la colaboración de toda la organización.

El Facility Management no es un término nuevo, sin embargo, no fue hasta mayo

del 2004 cuando estas prácticas se vieron reflejadas en la publicación del British Standard

PAS 55, y con esto se inició una corriente que dio respuesta a la demanda de

estandarización sobre la gestión de activos. Debido a los éxitos comprobados y la

aceptación de ésta, en el 2008 se internacionaliza planteando la generación de la Norma

ISO, y finalmente en enero del 2014 se publica su primera versión en inglés donde se

exponen 28 requisitos para establecer y auditar un Sistema de Gestión de Activos integral

que optimice el Ciclo de Vida de los activos inmobiliarios. [16]

Pese a lo anterior, la normativa no expresa de forma clara la aplicabilidad de los

requisitos, en la disciplina de la gestión, ésta solo se muestra como un soporte, es

responsabilidad de cada organización hacer una interpretación de las pautas para su

posterior adaptación a sus modelos de gestión.

El objetivo de este trabajo es elaborar una propuesta general para la realización de

una correcta gestión de activos, mediante el análisis de la información expresada en el

Manual de Gestión de Valor Añadido de Facility Management, con atención en los servicios

del activo, reflejando las pautas y directrices aterrizados en un caso práctico de referencia.


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1.3 CONTENIDO DE LA MEMORIA.

En el presente informe, en primera instancia, se presenta un marco teórico donde

se introduce el sujeto: la figura del Facility Manager, como el actor principal, cuya función

es asegurar que se lleven a cabo ciertos servicios dentro del activo inmobiliario, evaluando

su perfil, objetivos, antecedentes y situación actual en el entorno global.

Consiguiente a este planteamiento se ahondará en el punto de convergencia de la

gestión de activos con las normativas internacionales, desarrollando un contexto global

sobre la estandarización de las buenas prácticas, y el uso eficiente de los indicadores y

ratios de gestión, incluyendo las herramientas metodológicas de trabajo para llevar a cabo

estas diligencias.

Posterior al marco teórico y el contexto general del sujeto y los servicios, se presenta

un caso práctico, donde se analiza el nivel de intervención del Facility Management en un

escenario concreto, diagnosticando los puntos de mejora en relación a los parámetros de

valor añadido, a través de una metodología clara, demostrando los pasos necesarios para

sustentar una propuesta de mejora en base a los requerimientos técnicos ahí expresados.

En este sentido, el proyecto aporta un planteamiento teórico y otro práctico. En el

primero se destaca el ordenamiento y condensación de toda la información relevante al

Facility Management con el fin de contextuar y facilitar su comprensión, y con el segundo

planteamiento se pretende dar una utilidad práctica, sobre un caso de referencia,

aplicando desde las modalidades de gestión y recomendaciones operacionales, hasta

modelos de valoración y herramientas de seguimiento y mejora.

En conjunto, se pretende exponer la implicancia del sujeto sobre el activo

inmobiliario y sus servicios relacionados, que para el caso de este proyecto nos

enfocaremos en las bases expuestas en el Manual de Gestión de Valor Añadido de Facility

Management expuesto por la IFMA España, proporcionando una definición clara, sus

componentes, así como las relaciones exógenas y endógenas con su entorno y las

inherencias del Facility Manager sobre el mismo.

Es necesario indicar que este proyecto no pretende ser una herramienta facilitadora

para la Certificación ISO 55000 como tal, la intención es que al finalizar este proyecto se

obtenga una guía para un ejemplo en concreto, presentando recomendaciones

operacionales para mejorar la eficiencia, hacia unos resultados medibles a través de

indicadores de gestión.


9

CAPÍTULO 2: ESTADO DEL ARTE.

Durante la exploración del tema del presente trabajo, El Facility Management, y

buscando una contextualización a la situación actual del tema mediante sus antecedentes

históricos, casos de referencia e investigación de literaturas similares, se han repasado

bibliografías interesantes que han apoyado en la construcción de una base sólida para el

desarrollo del trabajo, a modo que las conclusiones permitan generar un valor agregado

para los interesados.

El primero de los documentos estudiados, corresponde al siguiente libro:

RONDEAU, EDMOND; BROWN, ROBERT KEVIN y LAPIDES, PAUL. (2006). Facility

Management. Segunda edición. Hoboken, New Jersey. John Wiley & Sons, Inc. ISBN: 978-

0471-70059-3. [5]

En éste se describe una extensa guía para la comprensión del concepto del Facility

Management, abarcando temas diversos para los profesionales del sector que buscan

sumergirse en la materia, los autores elaboran una propuesta práctica y diferenciadora, a

través de una orientación práctica, donde se incluyen ejemplos, muestras, formularios y

matrices de referencia, etc. El libro aborda cuestiones de logística, previsión financiera,

planificación, diseño, etc., tomando en cuenta la implicancia del Facility Manager, así es

como en base a esto, es que se formó la estructura del contexto general dentro del

presente trabajo.

En un primer acercamiento teórico se estudió el siguiente artículo para el análisis

de la historia del Facility Management:

PMM Institute of Learning. (2016) ¿Qué es el Facility Management? Gestión de activos

inmobiliarios, infraestructura y servicios. Recuperado de: http://pmm-bs.com/wp-

content/uploads/2016/03/Aticulo-facility.pdf. [7]

Este artículo elabora un repaso sobre la introducción del término Facility Management, su

historia, y definiciones más relevantes, a manera de contexto histórico aporta una reseña

de la evolución de la disciplina a lo largo de los años, y un esquema gráfico sobre el

organigrama de funciones y competencias que competen al Facility Manager de una

manera digerida y visual.

http://pmm-bs.com/wp-content/uploads/2016/03/Aticulo-facility.pdf



10

En una tercera bibliografía se presenta el libro:

MONTOYA, GONZALO; SANZ, JESÚS; BARCALA, MARÍA y COLLADO, VÍCTOR. (2017). Manual

de Gestión, Valor añadido de Facility Management. España. [8]

Este libro presenta la base de la exploración metodológica, que ahondaremos y

desarrollaremos en el capítulo 5, antes de entrar en el caso práctico, donde se han

obtenido las pautas y directrices para la aplicación de una metodología de gestión dentro

de las organizaciones.

La metodología del valor añadido comprende en sus campos de aplicación, la

implementación de Indicadores Clave de Rendimiento (KPI’s) para la evaluación de

viabilidad de proyectos, proporcionando mecanismos y procesos definidos para el

diagnóstico general de necesidades, desarrollo de indicadores y finalmente el análisis y la

evaluación de la propuesta de mejora, indicando las fases para su implementación de una

manera correcta y precisa. El manual se desarrolla en apoyo a los trabajos realizados por

el equipo de investigación de la EuroFM, asi como otras bibliografías relacionadas al

Facility Management.

En adición a la bibliografía anterior, se buscaron referencias sobre el contexto

económico y la situación del mercado que domina el Facility Management, en el siguiente

artículo se encontraron unas estadísticas y pronósticos interesantes sobre las economías

de los países con mayor auge e influencia en el mundo:

GlobalFM. (2019) Global Facilities Management Market Report 2018. Dockland, Australia.

Recuperado de: https://www.iwfm.org.uk/sites/default/files/2019-

01/24315%20Global%20FM%20Market%20Report%202017_0.pdf [6]

El reporte de este año también analizó los cambios estratégicos dentro de las

regiones en base a la adopción y práctica de elementos de gestión para las instalaciones

y los lugares de trabajo en los segmentos del mercado global, a través del estudio paralelo

de empresas de consultoría e información secundaria sobre el producto interno bruto (PIB)

de los países.

Adicionalmente, se ahondó en bibliografía desde una perspectiva normativa, donde

se estudiaron los estándares ISO relevantes a la gestión de activos:

Norma ISO 55000, ISO 55001 e ISO 55002.

https://www.iwfm.org.uk/sites/default/files/2019-01/24315%20Global%20FM%20Market%20Report%202017_0.pdf



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En la primera se proporciona una descripción general, principios y terminología de la

gestión de activos. La segunda habla sobre los requisitos necesarios para establecer,

implementar y mantener el Sistema de Gestión de Activos, y la tercera establece una guía

de referencia para la aplicabilidad del sistema con respecto a la anterior.

A través del análisis, La familia ISO 55000 no establece una referencia explícita lo cual

contribuye a una adaptación e interpretación personal, sin embargo, el enfoque

sistemático para la aplicación dentro de los activos empresariales es evidente.

De la misma manera se estudiaron autores de renombre que con su aportación al

campo han facilitado herramientas metodológicas para la distinción de los procesos

llevados a cabo por el Facility Manager:

JENSEN, P. A., y VAN DER VOORDT, T. (2016). Towards an Integrated Value Adding

Management Model for FM and CREM. In K. Kähkönen, & M. Keinänen (Eds.), Proceedings

of the CIB World Building Congress 2016: Volume I – Creating built environments of new

opportunities (pp. 332-344). (Tampere University of Technology. Department of Civil

Engineering. Construction Management and Economics. Report; Vol. 18). Tampere

University of Technology. [9]

Como su nombre lo indica esta bibliografía proporciona una gran orientación para

la definición del valor añadido en los sistemas de gestión de activos, que para este

documento han mostrado ser muy útiles y aplicables para la definición del caso de

referencia y la metodología desarrollada.

A manera de resumen, previo a la incorporación del siguiente capítulo, es

importante recalcar que la anterior bibliografía ha sido parte fundamental en el desarrollo

de éste proyecto, después de una profunda investigación, análisis y condensación de

información, la anterior bibliografía se toma como marco de referencia del cual se han

tomado los conceptos, procesos y metodologías más adecuados que en conjunto

completan una propuesta de valor para el manejo de activos.


12

CAPÍTULO 3. CONTEXTO DEL FACILITY MANAGEMENT.

3.1 ANTECEDENTES E HISTORIA.

Hacia principios de la década de los años 70, como lo indica el International Facility

Management Association (IFMA) el término Facility Management era desconocido para la

mayoría de profesionales y quienes a ello se dedicaban no eran capaces de identificar

correctamente su profesión, posterior a la crisis económica fue evidente que la gestión de

los activos inmobiliarios debía de pasar por una transformación, centrando esfuerzos en

nuevas disciplinas que facilitaran la optimización de costes y recursos. [18]

El primer paso hacia la formación de una organización más especializada ocurrió

en diciembre de 1978 cuando Herman Miller Research Corp. Organizó una conferencia

‘Influencia de instalaciones en la productividad’, en Ann Arbor, Michigan para comenzar a

divulgar las nuevas tecnologías que llegaban a revolucionar el mercado inmobiliario.

En dicha conferencia, George Graves, Charles Hitch y David Armstrong jugaron un

papel fundamental expresando la necesidad de crear una organización avocada a la

gestión de activos, es así como en ese mismo año nace como una rama de la empresa

Herman Miller, el primer grupo de difusión de esta disciplina, el Facility Management

Institute (FMI), sentando las bases para su reconocimiento dentro de la gestión

empresarial. Para el año siguiente, mayo de 1980, se consolidan esfuerzos y es así como

se dio paso a nuevas oportunidades.

Posterior a la última conferencia de 1981 precedida por la NFMA, y tras el auge que

se había despertado en países como Canadá, se produce el cambio de nombre definitivo

sustituyendo la palabra “nacional” por “internacional”, de manera que se funda el

International Facility Management Association (IFMA). Actualmente, la asociación cuenta

con más de 20,000 miembros, constando en 18 capítulos y en más de 60 consejos. [12]

Así es como la profesión que conocemos hoy como Facility Management nace en

EE.UU. y llega a Europa a través de Inglaterra, que para 1985 fundó el Facility Management

Association (FMA), desde entonces el conocimiento de la disciplina empezó a distenderse

en el resto de Europa, donde en su transición lógicamente fue adaptándose a las

demandas sociales, culturales, legislativas y mercantiles de los diversos países; el

propósito original de mantenerse como un apoyo al modelo de negocio se fue nutriendo,

diversificando las maneras de alcanzarlo.


13

Para 1993, la Red Europa de Facility Management fue registrada oficialmente como

NEFMA, conformada por la Asociación Holandesa de FM (FMN), la Asociación Danesa de

FM (DMN), y el Centro Británico de FM liderado por Keith Alexander. [20]

En noviembre 2001 nace la división española del IFMA, gracias al esfuerzo y

dedicación de profesionales de diversas ramas de la economía, que apostaron por dar un

impulso a esta disciplina como un valor añadido para la correcta gestión de inmuebles y

sus servicios asociados. Desde sus inicios, IFMA España, ha trabajado en la indicación de

nuevas tendencias de mercado, a través de sus trabajos de investigación, y la oferta de

programas de formación continua, sirviendo como una plataforma para el apoyo de

estrategias de mejora dentro de la disciplina.

A partir de 1993 hasta el año 2002, cada uno de los 27 países de las diferentes

divisiones del IFMA, se fueron desarrollando a su propio ritmo y dirección. Cada país tuvo

una iniciativa diferente, sin embargo, fueron las ramas de bienes raíces, mantenimiento y

los proveedores de servicios quienes adoptaron un mayor involucramiento.

Como se muestra a continuación, en la Figura 3.1 se identifican en una línea del

tiempo los eventos históricos transcurridos mencionados hasta la definición del término.

Figura 3.1. Facility Management a través del tiempo. (Elaboración propia)


14

Como se muestra en la anterior figura, en el transcurso de los años, desde la

creación del Facility Management Institute (FMI) en 1979, la disciplina siguió en expansión

progresiva por el resto de Europa, y fue ésta misma propagación y la posterior competencia

entre países que reafirmó la necesidad de empezar a estandarizar estos nuevos criterios.

Para el año 2002, los representantes de 15 diferentes países asociados al FM,

crearon un consenso para poder definir el término concluyendo en lo siguiente:

“Integration of processes within an organization to maintain and develop the agreed

services which support and improve the effectiveness of its primary activities.” [20]

(EN15221-1: 2006 Facility Management – Parte 1: Términos y Definiciones)

Traducción: “Integración de procesos dentro de una organización para mantener y

desarrollar los servicios acordados que apoyan y mejoran la efectividad de sus

actividades principales” [20]

De igual manera se definieron conceptos con relación al benchmarking, el usuario

final, servicios de mantenimiento, proveedores, etc., llegando a un común acuerdo que el

alcance del Facility Management cubre un espectro muy amplio de procesos, servicios y

actividades, que terminarían agrupándose en dos órdenes que representarían a las

personas, el lugar y los procesos como se muestra en la Figura 3.2 a continuación:

Figura 3.2. Espectros de trabajo del Facility Manager. (Elaboración propia)

Fuente: EN15221-1: 2006 Facility Management – Parte 1: Términos y definiciones. [20]


15

En relación a la figura anterior, enseguida se desglosa y se describe de forma

sintética los contenidos de las dos órdenes, así como las consideraciones sobre cada

uno de los aspectos de contribución [22].

1. Espacio e Infraestructura. Incluye la demanda sobre los siguientes servicios:

Dependencias: Incluye la satisfacción de servicios como

programación, diseño, reforma, adquisición de espacio, así como la

administración y disposición del espacio existente.

Espacio de trabajo: Corresponde a los servicios relacionados al

ambiente interno y externo necesario para el cumplimiento del negocio, tales

como el mobiliario, equipos de trabajo, personal, etc.

Infraestructura técnica: Se refiere a la propuesta de instalaciones

para acondicionar el espacio para cumplir con criterios de habitabilidad y

confortabilidad. (iluminación, clima, suministro de agua, gas, etc.)

Limpieza: Aquellos servicios que contribuyen a mantener el espacio

de trabajo habitable, permitiendo que se conserve en buenas condiciones.

Otros espacios e infraestructuras: Incluye la demanda de servicios

específicos operativos, relacionados al espacio e infraestructura.

2. Personas y Organización. Incluye la demanda sobre los siguientes servicios:

Seguridad y salud: Promueve los servicios de protección contra

peligros externos y factores de riesgo internos, impulsando el bienestar de las

personas.

Hospitalidad: Mantiene un ambiente de trabajo positivo, donde el

personal se encuentre confortable, y se sienta integrado.

TIC: Incluye la aplicación de herramientas que den respuesta a las

demandas de información y comunicación.

Logística: Corresponde a los servicios de almacenamiento de bienes,

transporte de los mismos, así como la documentación e implementación de

acciones de mejora en procesos asociados.

Otros servicios de soporte: Incluye aquellos servicios adicionales para

la funcionalidad operativa de la organización.


16

3.2 SITUACIÓN ACTUAL.

De acuerdo con el Global Facility Management Market Report 2018, para el 2017

se estimó que el mercado total del 16remium16 management comprendía un valor de $

1.15 trillones de dólares. De esto, el mercado externo de FM se valoró en $ 466.5 billones,

con la gestión integrada de instalaciones (IFM) representando el 11.5% del segmento. En

la Figura 3.3 se muestra el análisis del mercado del año 2017, mencionando los aspectos

más relevantes.

Figura 3.3 Análisis de mercado del 2017. (Elaboración propia)

Fuente: Global FM Market Report 2017. Pag. 3. [6]

Destacar la Figura 3.3 como con 1.1 billones de dólares América del Norte seguido

por Europa son los mercados más maduros para la externalización de FM y la adopción de

IFM, con muchos proveedores de servicios globales procedentes de estas regiones. La

demanda de integración de servicios y la inclusión de servicios de valor agregado son

factores clave que impulsan el crecimiento en estos mercados establecidos. En los

mercados en desarrollo, por el contrario, su crecimiento sigue estando vinculado

principalmente a la demanda de las corporaciones multinacionales.


17

Por otro lado, Asia-Pacífico destaca en términos de potencial de crecimiento en

servicios de FM, dada la mayor conciencia y apreciación de la industria, la creciente

presencia de participantes mundiales de FM, una mayor demanda de tercerización y la

disponibilidad de soluciones integrales. Las principales tendencias para el año 2017, de

acuerdo con el Global FM, tal como se muestra en la Figura 3.4 con las potencialidades

previstas para los distintos continentes:

Figura 3.4 Tendencias regionales globales, 2017. (Elaboración propia)



18

De igual manera, en referencia al reporte de Global FM, se pronostica que el

mercado global de outsourcing de Facility Management superará el trillón de dólares para

el 2025, incluidos los servicios integrados que se espera que representen el 35% de los

ingresos globales. En la Figura 3.5 se resaltan áreas clave que probablemente aumentarán

el potencial del mercado de Facility Management a partir de los registros encontrados

hasta el 2017 y su pronóstico para el 2025:

Figura 3.5 Pronóstico del Facility Management, 2025. (Elaboración propia)


En relación a lo anterior, es seguro decir que estamos frente a un sector de

expansión a nivel mundial con tendencia a la una mayor explotación en el mercado en

oriente y Asia Pacífico, donde el sector privado reflejará una mayor participación para la

marca de las pautas a desarrollar en un futuro.


19

3.3 NORMATIVA ISO 55000

La historia de la evolución de la Gestión de Activos tiene sus inicios en los años

70’s, detonado por una serie de factores político – económicos que llevaron al alza el

precio del petróleo en 1973 – 1979 posterior al crecimiento de la posguerra. Los cambios

que vinieron a continuación desencadenaron una depresión de la economía mundial;

creció la inflación, aumentó el desempleo y las tasas de crecimiento sufrieron un

importante declive.

A consecuencia de esto, las organizaciones tanto de sector público y privado se

vieron obligadas a transformarse, introduciendo tecnologías para optimizar recursos,

ahorrar energía y mejorar la productividad.

Para el año 1980 el concepto de Facility Management empezó a penetrar

gradualmente en una amplia gama de sectores, debido a la continua acumulación de

información sobre los principios de rentabilidad y productividad, y es en 1990 que Estados

Unidos crea el North American Maintenance Excellence (NAME) Award, como un programa

anual para reconocer a las organizaciones norteamericanas que destacan en la realización

del proceso de mantenimiento para permitir la excelencia operativa. [23] Identificando las

empresas líderes del mercado y compartiendo sus estrategias de mejora.

En respuesta a lo anterior, en 1993 nace en el Reino Unido el Institute of Asset

Management (IAM) agrupando a las diversas empresas que se interesaron por compartir

su conocimiento y las buenas prácticas, generando conciencia de los beneficios de la

disciplina de la gestión de activos dentro de las organizaciones. [15]

Para mayo del 2004, se tenían publicadas las especificaciones del British Standard

Institution PAS 55, iniciado por el IAM, este documento proporciona orientación detallada

y ejemplos de buenas prácticas sobre todas las facetas de la gestión de activos, que a su

vez incluye una lista de verificación de 28 puntos para la buena planificación del ciclo de

vida, así como la optimización de costos y riesgos dentro de los activos. [16]

Debido a su éxito internacional, el BSI PAS 55 se convirtió en el estándar global

oficial para la gestión de activos, reconociéndolo como una referencia a las buenas

prácticas genéricamente aplicables para a optimización y mejora de rendimiento sobre los

activos. En un esfuerzo colectivo el IAM y el BSI iniciaron un proyecto en conjunto partiendo

del BSI PAS 55, para introducir un nuevo estándar internacional, a través de la

Organización Internacional de Normalización (ISO), cuyo objetivo era aumentar el grado de


20

participación internacional para el desarrollo de las buenas prácticas aplicadas a la gestión

de activos, mejorando significativamente el avance en esta disciplina. En la Figura 3.6 se

identifican los eventos históricos transcurridos mencionados anteriormente.

Figura 3.6. Cronología Norma ISO 55000. (Elaboración propia)

Como resultado en enero del 2014 se publica la serie de Norma ISO 55000, 55001

y 55002, incluyendo la terminología, requerimientos y guía de implementación para

promover y mantener un sistema eficaz de gestión de activos. [10] [17]

Norma ISO 55000:

Entrega una descripción general, los principios y la terminología utilizados en la Gestión de

Activos.

Norma ISO 55001:

Provee un marco para establecer políticas de gestión de activos, objetivos y procesos, y

permite que una organización alcance sus metas estratégicas. Utilizando un proceso

estructurado, eficaz y eficiente que conduce a la mejora continua y a la creación de valor

en ejecución al gestionar costos, desempeño y riesgos.

Norma ISO 55002:

Sirve como guía para la implementación del sistema de Gestión de Activos de acuerdo a

ISO 55001, presentando las directrices generales para su aplicación.

En su totalidad, la serie de la norma ISO 55001, se enfoca en la necesidad de un

sistema de gestión, y por lo tanto no especifica requisitos financieros, contables o técnicos


21

para la gestión de tipos de activos específicos. Sin embargo, su cumplimiento, apoya a una

organización con cultura proactiva a otorgarle eficacia y eficiencia para obtener un

aumento del valor en los activos reflejando las últimas ideas y las mejores prácticas sobre

su gestión.

Hablando estrictamente en el sentido financiero, los activos se pueden definir como

todos aquellos valores de una organización que generan un beneficio. Considerando que

estos activos tienen una cierta rentabilidad, es necesario garantizar que su

funcionamiento será reflejado de manera ininterrumpida y duradera, a manera que

cumplan con estándares de calidad y eficiencia. Por esta razón, la gestión de activos y la

optimización de su mantenimiento mejoran la rentabilidad de la inversión y provee nuevos

beneficios a las organizaciones.

Implementar un marco de gestión basado en la normativa es una garantía para las

organizaciones, debido a su reconocimiento internacional, esta certificación funge como

apoyo en la demostración a los clientes, aseguradoras y demás partes interesadas, que

sus procesos internos se gestiona de una manera adecuada, y además entre las distintas

organizaciones, ofrece un lenguaje común para la toma de decisiones, permitiendo una

congruencia fiable.

Lo que se busca a través de esto es controlar el riesgo, considerando los factores

que influyen en todo el ciclo de vida del activo, a manera que se pueda extraer información

para la toma de decisiones. Estos beneficios se pueden ver claramente definidos, tal como

lo plantea el comité de la Organización Internacional de Estandarización:

Mejoras del Desempeño:

La gestión eficaz y eficiente de oportunidades a corto y largo plazo mejora la sostenibilidad,

permitiendo que la organización consistentemente alcance o supere las expectativas de

desempeño y responsabilidad social de las partes interesadas.

Mejoras en el costo:

Un sistema de gestión de activos facilita la mejora del retorno sobre la inversión y el modo

en que se medirá la reducción de costos sin sacrificar el desempeño organizacional de

corto o largo plazo. Además, mejora el valor de los activos para potenciar el resultado.


22

Gestión de riesgos:

La revisión en ejecución de procesos, procedimientos y desempeño de activos posibilita

decisiones de gestión basadas en información y un balance de datos de costo, riesgos y

desempeño que mejora la eficacia y eficiencia organizacional.

Aseguramiento del crecimiento y mejora del negocio:

Un sistema de gestión sólido contribuye con las mejoras por medio de planes de

implementación formales, colaborativos, prioritarios y coordinados que permiten que toda

la organización comunique y comprenda los objetivos y compromisos.

Toma de decisiones confiable:

Implementar un sistema de gestión de activos conduce a una toma de decisiones confiable

para el desarrollo, coordinación y control de las actividades relacionadas con el activo.

También alinea estas actividades con los principales objetivos organizacionales.

Mejora de la confianza de las partes interesadas a partir del cumplimiento

y la mejora de la reputación:

Utilizar la Norma ISO 55001, basada en las directrices de la Norma ISO 55002, apoya

políticas y estrategias claras que mantienen y mejoran constantemente el sistema de

gestión de activos y muestra alineación con otros sistemas de gestión.

El proceso de implementación de la Norma ISO 55000 es una tarea bastante

metódica que requiere la participación de todos los integrantes y organismos implicados

en la organización. En primera instancia, se requiere definir unos objetivos por parte de la

organización, para entonces definir una estrategia a manera que ésta se pueda implantar

con éxito y se obtenga una buena retroalimentación para aplicar acciones de mejora

continua.

En éste sentido existen herramientas que ayudan a medir el desempeño de éstas

estrategias, al implantar un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPI’s), se

permite dar un seguimiento y obtener una evaluación. La metodología para la

identificación de estos indicadores se desarrolla posteriormente como dentro del marco

de análisis misma que se verá aplicada en el caso práctico.


23

CAPÍTULO 4. LA FIGURA DEL FACILITY MANAGER.

4.1 PERFIL DEL FACILITY MANAGER.

Según la IFMA, un Facility Manager deberá Integrar los principios de la

administración y gestión de empresas, con la arquitectura, la ingeniería y las ciencias de

la conducta humana. Por lo tanto, cuando se habla de la figura del FM hablamos de un

profesional que agrupa múltiples disciplinas. Retomando la definición anteriormente

mencionada que recoge la EN 15221 -1, el Facility Manager aporta una gestión a nivel

estratégico y táctico, lo que le imprime una responsabilidad operativa mayor, desde el

punto de vista económico y social. [13]

Desde el punto de vista del negocio, la gestión de estos recursos, con la integración

del modelo de Facility Management, puede aportar diferentes alternativas y metodologías

para actuar en función de los servicios a gestionar, la tipología de las actuaciones, la

integración dentro de la organización y los objetivos a conseguir. [19] El Facility Manager

presta su experiencia para actuar de una manera dinámica y cumplir con todos los

requisitos que le exige la organización donde su efectividad dependerá de su habilidad

para desarrollar una serie de aptitudes técnicas y capacidades humanas sólidas.

En este sentido, el IFMA expone 11 áreas de competencia indispensables del

Facility Manager, en las Figuras 4.1. y 4.2, se muestran los campos de especial

intervención y un resumen del contenido de cada una de ellas.

Figura 4.1 11 Competencias del Facility

Management. (Elaboración propia)

Fuente: IFMA. [11]


24

Figura 4.2 Definición de las 11 competencias del Facility Management.

Fuente: IFMA. [11]

Entendiendo las áreas de competencia, se empieza a visualizar un perfil

multidisciplinario que al que le deberán concernir diversas responsabilidades, dentro de

un espectro muy amplio, el primer paso es encontrar una metodología idónea es reconocer

su ámbito de aplicación, y así definir sus parámetros de alcance.


25

4.2 AMBITO DE APLICACIÓN.

El Facility Management es una disciplina enfocada en la gestión de servicios, no

desde un enfoque técnico, sino un enfoque de gestión como tal. Las empresas que ofrecen

un sistema de gestión eficaz se aseguran de brindar ordenamientos de primer nivel a sus

clientes, apoyándose de la subcontratación de terceros, donde dichas actividades son

supervisadas por los Facility Managers. La gestión se convierte entonces en un rubro

sumamente interdisciplinario que abarca una amplia gama de actividades y procesos, que

administran los servicios de soporte, alineando todas las funciones de la organización.

Como lo menciona la IFMA, El Facility Manager tiene como funciones, entre otras,

el desarrollo de las estrategias corporativas respecto a los recursos inmobiliarios, políticas

de optimización de espacios, coordinación de los proyectos de construcción, renovación y

reubicación, contratación de todos los productos y servicios relacionados con el correcto

funcionamiento de las instalaciones, conservación y mantenimiento de instalaciones e

ingeniería. [14]

Definiendo el Facility Management como: “Una disciplina que engloba diversas

áreas para asegurar y gestionar el mejor funcionamiento de los inmuebles y sus servicios

asociados, mediante la integración de personas, espacios, procesos y las tecnologías

propias de los inmuebles.” En la Figura 4.3 de forma intuitiva se presenta el perfil del FM

como el sujeto de acción e implementación sobre la integración de los cuatro factores que

inciden dentro del inmueble en explotación, es responsabilidad del FM detectar, obtener,

y mejorar las necesidades que cada uno de éstos factores pide para preservar un equilibrio

armónico dentro del inmueble, buscando el mejor interés de todos los involucrados.

Figura 4.3 Integración del Facility Management.

(Elaboración propia)


26

El Facility Manager ha de fungir como un experto en casi todos los aspectos de la

cultura interna de la organización, y como tal debe tener una perspectiva única dirigida

hacia el personal y los directivos, con un amplio contexto en la historia de la organización

y los requerimientos del inmueble en cuestión. Esta persona puede o no tener

antecedentes en ramas como la arquitectura, ingeniería, diseño de interiores, negocios,

contabilidad, finanzas, recursos humanos, etc.

No obstante, cuenta con experiencia empresarial corporativa y habilidades sociales

contundentes para poder cumplir en su mayoría o preferiblemente todas de las nueve

responsabilidades corporativas del facility manager. [1]

1. Planificación a largo plazo.

2. Planificación anual.

3. Previsión financiera y administrativa.

4. Adquisiciones y disposiciones inmobiliarias.

5. Diseño de interiores, especificaciones de trabajo y administración de las

instalaciones y el espacio.

6. Diseño de instalaciones.

7. Nuevas construcciones y trabajos de reforma.

8. Mantenimiento y operación.

9. Integración de telecomunicaciones, seguridad y servicios administrativos.

Los Facility Managers son generalistas que comprenden la filosofía empresarial

corporativa, respetan sus requisitos financieros, legales y de calidad, donde saben quiénes

son los que toman las decisiones de la empresa y quienes tienen la capacidad para

autorizarlas.

Ellos facilitan y gestionan el presupuesto, entrevistan y contratan consultores,

establecen la construcción del diseño, el mobiliario, la programación, las normas del

espacio y de oficina, instituyen programas de capital y compras, traducen los requisitos de

las instalaciones corporativas del cliente en un lugar de trabajo rentable, ambientalmente

seguro y estéticamente agradable. Su función es asegurar que el cliente y la organización

tengan un proyecto en tiempo y dentro del presupuesto, con el mejor sitio, espacio e

instalaciones posibles para servir sus necesidades el día de hoy y mañana.

Consecuencialmente, la disciplina define el modelo tradicional de externalización

de servicios, diversificando las necesidades a terceros a través de la subcontratación,

asegurando una correcta gestión de estos buscando aminorar sus costes operativos.


27

De acuerdo con el análisis descrito en el libro Facility Management, definido por

Rondeau, Brown y Lapides, [5] la diversidad de funciones se engloban en cuatro ámbitos

de gestión principales: financiera, de espacio, operacional y del comportamiento. En la

Figura 4.4 se reflejan dichos ámbitos así como sus componentes.

Figura 4.4 Facility Management: Ámbito de Aplicación. (Elaboración propia)

Fuente: Facility Management, Edición segunda. [4]

Analizando bibliografías alternativas, en la Figura 4.5 se encuentra que visto

exclusivamente desde el ámbito de la prestación de los servicios, el Facility Manager puede

clasificar sus responsabilidades en cuatro categorías que corresponden a los servicios

internos (catering, limpieza, soporte, mantenimiento), servicios administrativos (gestión de

clientes internos, recursos humanos, responsabilidad social), servicios estratégicos

(análisis de riesgos, implementación de tecnologías, etc), y los servicios propios del activo

(remodelaciones, inversiones, etc).

Para los fines de éste proyecto, nos hemos enfocado en la explotación de los

servicios como la principal función del FM, entendiendo que los servicios son todo aquello

que da vida y funcionalidad a un inmueble en operación, y es mediante su gestión que se

determinará si sus rendimientos están alcanzando los estándares definidos por la

organización, a continuación se presenta gráficamente su clasificación:


28

Figura 4.5 ¿Qué hace un Facility Manager? (Elaboración propia)

Todas las empresas requieren de una variedad de servicios e instalaciones para

funcionar de manera eficiente, en la Figura 4.5 se han catalogado genéricamente aquellos

servicios que convergen en cualquier organización, sin embargo, los servicios individuales

o únicos que necesita una empresa dependen de su tipo, tamaño y ubicación. Los Facility

Managers generalmente son responsables de asegurarse de que esos servicios se

implementen y mantengan regularmente dentro del edificio.


29

Los proveedores de servicios en esta categoría deben avocarse en facilitar a las

organizaciones a centrarse en su competitividad de negocio, mientras que el Facility

Manager proporciona los servicios de administración de instalaciones, mismos que se

pueden segmentar en “hard services”, “soft services” y servicios de valor agregado. [24]

Los “hard services” son aquellos que requieren conocimientos técnicos, mientras

que los “soft services” pueden ser realizados por individuos sin conocimientos técnicos.

Hard services: Estos servicios se relacionan con la parte física del

activo manteniendo el activo en buenas condiciones, garantizando la seguridad y

el bienestar de los empleados. Para la gestión operativa y el mantenimiento de

instalaciones técnicas, el mantenimiento preventivo es tan integral como el

mantenimiento general, así como la optimización de procesos y varias pruebas,

generalmente están ligados con requerimientos por ley.

Ej. Ventilación, Iluminación, Sistema Contra Incendio, Plomería, etc.

Soft services: Son servicios que utilizan directamente los empleados

y su intención es hacer que el lugar de trabajo sea más seguro o agradable. Por lo

general, no son obligatorios y se pueden eliminar o agregar en cualquier momento.

Ej. Limpieza, Correo, Catering, Seguridad, Interiorismo, etc.

Servicios de valor agregado: Estos servicios generalmente se

comercializan como características 29remium y complementos a las funciones

básicas. Aunque a menudo pueden operar de forma independiente, las empresas

las utilizan para estimular la demanda de sus servicios básicos. Estos servicios

benefician tanto a los clientes como a los proveedores de servicios, y se pueden

utilizar como apoyo para obtener datos y análisis de mejora.

Ej. Modelo de gestión de valor agregado.

Habiendo definido y englobado dichos servicios en los anteriores segmentos, es

importante recalcar que, para objetivo de este proyecto y el desarrollo de la posterior

metodología, ahondaremos en los métodos para la consecución de servicios de valor

agregado, y su aplicación dentro de la gestión de activos, según la metodología del Manual

de gestión del Valor Añadido de Facility Management, línea de investigación desarrollada

por el IFMA.


30

CAPÍTULO 5: MARCO DE ANÁLISIS.

Concluido el marco teórico, desarrollaremos la metodología de gestión de servicios

en base a las estipulaciones del Manual de Gestión de Valor Añadido de Facility

Management publicado por el IFMA España, dicho manual propone teorías y modelos de

gestión que hemos adaptado y analizado para el caso práctico de referencia.

Se empezará por definir los parámetros de valor añadido, abarcando sus cuatro

grandes áreas de actuación, así como su alcance y la implicancia de estos para determinar

los indicadores o KPI’s, mediante mapas de procesos y diagramas orientativos de

referencia.

Habiendo determinado la metodología para la selección de los indicadores, se

procederá a la evaluación de estos, a través de la matriz de impacto y la matriz de mejora

se busca obtener una visión más clara de los ámbitos de actuación donde procederá la

propuesta de mejora.

Finalmente, tras haber definido las oportunidades de mejora, se hablará sobre las

recomendaciones de herramientas a utilizar en el proceso de análisis, y las fases de

implementación de la propuesta.

El Manual de Gestión de Valor Añadido de Facility Management por si mismo

proporciona unas definiciones claras y las pautas paso por paso para sustentar una

propuesta de mejora concreta, por esta razón, se ha tomado como referencia para el

desarrollo de la metodología que se describe a continuación, recomendando ampliamente

al lector que este proyecto se complemente con la propuesta del Manual para consolidar

todo el sistema.

5.1. PARÁMETROS DE VALOR AÑADIDO.

El grupo de investigación de Valor Añadido de Facility Management define el Valor

Añadido de Facility Management de la siguiente manera:

“Valor añadido de Facility Management es la contribución a la mejora del rendimiento de

la organización con respecto a las personas, los procesos, las finanzas y el entorno”. [8]


31

Sin embargo, para entender este concepto es necesario ver aplicados los

mecanismos mediante los cuales se produce dicho valor y los indicadores que se pueden

obtener para cuantificarlo y medirlo.

Dentro de la investigación desarrollada por el Research Working Group de EuroFM,

se han centrado esfuerzos en la identificación de los diversos ámbitos que aportan valor

añadido mediante el Facility Management dentro y fuera de los márgenes de una

organización. En relación con esto, los parámetros de valor añadido los clasifican en

cuatro grandes áreas: Personas, Procesos, Finanzas y Entorno, tal como se explican a

continuación. [8]

Personas: Se entiende como los agentes sobre los cuales el Facility

Manager genera un impacto, tales como los usuarios finales, los clientes internos,

o los stakeholders.

Procesos: El Facility Management como se ha mencionado

anteriormente, influye en un amplio espectro de procesos internos dentro de una

organización, entendiendo que como consecuencia una mejora en la eficiencia de

los procesos se traduce en una mejora para la organización.

Finanzas: Esta área contempla un ámbito de gran interés, debido a la

correlación con la reducción de los costes y el valor de los activos, de esta manera

el Facility Manager aporta una perspectiva de valor económico para la

organización.

Entorno: Se refiere al hecho de que todas las organizaciones tienen

algún efecto en el tejido social, así como en el medio ambiente. Las propuestas

de mejora en este ámbito buscan fortalecer la Responsabilidad Social Corporativa

y crear políticas sostenibles.

El efecto del Facility Management se diversifica en estos factores, teniendo la

misma implicancia, tal como se expresa en la Figura 5.1, las cuatro dimensiones a su vez

se descomponen en doce nuevos parámetros sobre los cuales se puede generar un valor,

identificándose conforme a la siguiente estructura:


32

Figura 5.1 Parámetros de valor añadido (Elaboración propia)

Estos doce parámetros, corresponden a la base de la investigación del Manual de

Gestión de Valor Añadido, [8] la cuantificación y cualificación de cada uno de ellos es

variable dependiendo de su contexto y su aplicación. Identificando el impacto de mejora

de los parámetros sobre la propuesta de valor, podemos determinar la prioridad y la

función para beneficio de la organización. Para entender a detalle cada parámetro y su

relevancia en el análisis general, a continuación, se describe cada uno de ellos:

Dimensión: Personas.

1. Satisfacción: Se refiere al nivel de aceptación y conformidad con los

productos y /o servicios prestados por la empresa a los diferentes grupos de interés en

función de sus expectativas. Es un concepto subjetivo, dependiendo de cada perspectiva,

sin embargo, se encuentra ligado a la calidad, por tanto, se puede cuantificar con unos

indicadores operativos.

Ej. De Indicadores: Limpieza, Ausencia de fallos, Reducción de tiempos de entrega, etc.

2. Imagen: Habla sobre la percepción de los clientes sobre la organización.

Ej. De Indicadores: Limpieza, Ausencia de fallos, Reducción de tiempos de entrega, etc.


33

3. Cultura: Indica los principios, valores y creencias compartidas por la

mayoría de los empleados, que a su vez fortalece la cohesión con la organización.

Ej. De Indicadores: Encuesta clima laboral.

4. Seguridad y Salud: Se refiere a las condiciones de trabajo donde los

empleados desarrollan su actividad, en este sentido es responsabilidad de la organización

proporcionar un entorno de trabajo sin riesgos, por otro lado, salud se refiere al bienestar

físico, mental y social de los trabajadores.

Ej. De Indicadores: Número de accidentes, Tiempo de respuesta a incidentes, etc.

Dimensión: Procesos.

5. Productividad: Se refiere a la relación entre los resultados obtenidos y los

recursos utilizados. Este concepto se encuentra ligado con la gestión de las instalaciones,

la calidad del espacio de trabajo y la atención de incidencias dentro de la organización.

Ej. De Indicadores: Eficiencia energética, flexibilidad de trabajo, satisfacción del cliente.

6. Adaptabilidad: Define la capacidad de adaptación a las circunstancias y

normas en diferentes escenarios o las necesidades a las que se enfrente la organización.

El concepto es muy amplio, sin embargo, los indicadores están relacionados con las

facilidades que otorga la empresa en la función de su labor.

Ej. De Indicadores: Inversión en tecnología, flexibilidad en disponibilidad de trabajo, etc.

7. Innovación: Es la capacidad de ser creativo en la generación de nuevas

ideas, y la manera de implementarlas con el objetivo de mejorar la competitividad de la

empresa. Es un parámetro algo subjetivo, sin embargo, se puede cuantificar mediante los

factores físicos que faciliten su implementación y mejoren la percepción de los usuarios.

Ej. De Indicadores: Flexibilidad de horario, Satisfacción del empleado, horas de formación.

8. Riesgos: Es un evento o condición incierta, que, en caso de ocurrir, tiene

un efecto negativo sobre los objetivos de la organización. La actuación del FM sobre este

parámetro se identifica en el mapa de riesgos, donde se entrega una ponderación a cada

criterio en base a la probabilidad de ocurrencia para definir su nivel de importancia.

Ej. De Indicadores: Número de incidencias, gestión de prevención, índices de frecuencia.


34

Dimensión: Finanzas.

9. Costes: Indica el conjunto de recursos económicos utilizados en la

obtención de los objetivos. El FM participa en la gestión de la evolución del presupuesto,

mejorando sus prestaciones y buscando oportunidades para reducir algunos costes.

Ej. De Indicadores: Gasto real vs Gasto presupuestado, Presupuesto anual, Gasto por

empleado.

10. Valor de los activos: Se refiere a los bienes, derechos y recursos

económicos de la empresa, de los cuales se busca obtener un rendimiento en el futuro.

Ej. De Indicadores: Valor de mercado, gastos financieros, ingresos, etc.

Dimensión: Entorno.

11. Sostenibilidad: Mantiene el desarrollo equilibrado del objetivo de la

organización, mediante una conciencia económica, ambiental y social. Para esto el FM se

puede apoyar de normas como la ISO 14001, para identificar el grado de cumplimiento e

impacto ambiental.

Ej. De Indicadores: Consumo energético, Control de residuos, Conteo de emisiones, etc.

12. Responsabilidad Social Corporativa: Introduce criterios de gestión con el

fin de contribuir al bienestar de la sociedad donde se establece la organización. Es un

parámetro abstracto y difícil de cuantificar, sin embargo, dependerá de cada organización

fijar los criterios para su medición en base al nivel de aplicación.

Ej. De Indicadores: Horas de formación de empleados, Horas de trabajo, Reconocimientos

médicos.

Se debe tener en cuenta que, en la medición de los parámetros, son muchos los

factores que influyen para la selección de indicadores, teniendo en cuenta que deben estar

ligados con los objetivos de la empresa, las anteriores definiciones presentan una base

orientativa para su implementación, sin embargo, el nivel de alcance dependerá

enteramente de la organización. El impacto en el rendimiento de la empresa se verá

favorecida en la medida que el alineamiento del Facility Manager se acople con la propia

organización, cada organización es distinta, por tanto, es responsabilidad del FM buscar

el enfoque más apropiado para alcanzar dicho alineamiento y buscar los mejores

indicadores que facilite la mejora del rendimiento.


35

En apoyo a esto, se presentan en el siguiente apartado, algunas de las

herramientas que facilitan la estructuración de los procesos de la organización en base a

cuatro diferentes perspectivas con el fin de analizar todas las aristas de trabajo.

5.2. ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN.

Para construir un sistema de medición que describa la estrategia es necesario

seguir un modelo general, el modelo de cuatro perspectivas establece las bases para la

creación de valor, tal como lo definen Kaplan y Norton [8], el sistema apoya dando dirección

y prioridades de actuación a las empresas para sus proyectos de mejora, definiéndolo de

la siguiente manera:

Perspectiva financiera: Busca incrementar el valor económico de los

accionistas mediante el crecimiento del volumen de negocio y/o la mejora en la

productividad, reduciendo costes e incrementando las ventas.

Perspectiva clientes: Busca elevar la competitividad, ofreciendo un

producto / servicio distintivo que beneficie a los clientes, de esta manera se

influye y se moldean la percepción de los clientes sobre los siguientes ocho

parámetros: precio, disponibilidad, calidad, selección, funcionalidad, servicio,

asociación, marca.

Perspectiva procesos: Al implementar mejoras en los procesos se

busca perfeccionar el rendimiento de la organización y por ende la perspectiva del

cliente sobre el servicio. Kaplan y Norton diferenciaban estos procesos en cuatro

categorías: Operativos, de Innovación, de clientes, y sociales.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Como cuarta y última

perspectiva se habla sobre la gestión de recursos humanos y tecnológicos,

relacionado con la capacitación y motivación de los trabajadores, así como la

aplicación de nuevas tecnologías que apoyen la visión de la organización.

A través de la comprobación de sus componentes y las interrelaciones entre las

perspectivas, el cuadro de mando que se aprecia en la Figura 5.2 ofrece una serie de

conexiones para la formulación de la estrategia y su ejecución, de tal manera que se

obtenga una propuesta de actuación sólida.


36

Figura 5.2 Modelo de las cuatro perspectivas. (Elaboración propia)

Fuente: Manual de Gestión de Valor añadido. [8]

El punto de partida para definir la estrategia es la enunciación del objeto financiero

a corto plazo, mejorando la productividad que a su vez reduzca los costes, con el objetivo

de mejorar su rentabilidad. Consiguiente a esto, la estrategia debe estar basada en una

propuesta de valor para el cliente, su satisfacción será determinante para la permanencia

de la organización.

La perspectiva financiera y la del cliente definen los resultados, lo que la

organización quiere lograr: satisfacción, rentabilidad, fidelidad y crecimiento de los

clientes. Por otra parte, los procesos definen una perspectiva interna que impulsan la

estrategia y describen de qué manera la organización la pondrá en práctica.


37

Alinear estos procesos con la estrategia, es la mejor manera para determinar cómo

se crea y se mantiene el valor. Las organizaciones a través del Facility Management están

ejerciendo su autoridad para redefinir sus procesos y brindar una propuesta de valor

diferenciadora al resto, mejorando su productividad y su capacidad operativa.

Kaplan y Norton [8], introducen una clasificación de los procesos en cuatro grupos:

Gestión de operaciones: Son los procesos relacionados a la

producción y distribución de los productos y/o servicios al cliente.

Gestión de clientes: Son los procesos encargados de establecer,

mantener y potenciar las relaciones con los clientes.

Gestión de innovación: Son los procesos relacionados con la

aportación de nuevas ideas para el desarrollo de nuevos productos, servicios y

procesos.

Gestión social: Son los procesos que buscan el cumplimiento de las

normativas y expectativas sociales en apoyo a la comunidad.

Cada uno de estos grupos puede subdividirse en tantos procesos secundarios como

sean necesarios para que al momento de identificar la estrategia se tome en cuenta cuales

procesos tienen mayor importancia y se defina la propuesta en relación con ellos. Por

último, el mapa estratégico describe los activos intangibles que aportan valor a la

organización: capital humano, de información y organizacional, cuando estos están

alineados con la estrategia, la entidad refleja un alto grado de preparación organizacional,

las aplicaciones tecnológicas deben buscar complementar al capital humano para mejorar

su desempeño.

A manera de resumen, el modelo del mapa estratégico por Kaplan y Norton se

desarrolla en acuerdo con la estrategia de la empresa de tal manera que describa las

mejoras del desempeño de los procesos internos y alcancen su máximo potencial.

Habiendo desarrollado el mapa de procesos de la organización, se puede proceder

a la identificación de los indicadores que permitirán medir los procesos y sus rendimientos

para controlar la estrategia de mejora, en el siguiente apartado se describe la metodología

de acuerdo con el Manual de Valor Añadido de Facility Management (VAFM).


38

5.3. OBTENCIÓN DE INDICADORES.

El sistema de medición de los indicadores, es una herramienta de control y de

gestión que le facilita al Facility Manager sus operaciones, a través de estos, se busca

mejorar los rendimientos de las organizaciones y posibilita la toma de decisiones a nivel

estratégico y operativo.

De acuerdo con el proceso establecido en el Sistema de Indicadores de Valor

Añadido de la IFMA [8], en la Figura 5.3, se observa como estos se pueden desarrollar:

Figura 5.3 Obtención de indicadores. (Elaboración propia)

Mapa estratégico: Analizar la organización desde las cuatro

perspectivas definidas anteriormente de acuerdo a Kaplan y Norton, nos ayuda a

identificar la cantidad de procesos que existen y poder detectar cuales son

aquellos sobre los cuales se obtendrán los indicadores.

Selección de indicadores: Habiendo identificado los procesos, se

seleccionan aquellos de los cuales se busca obtener indicadores, de tal manera

se pueda otorgar una unidad de medición para el control de su rendimiento.

Estructuración de indicadores: Incluye la definición y estructuración

de los indicadores previamente seleccionados mediante a los 12 parámetros de

valor añadido.

A través de esta sistematización del proceso de trabajo de una organización, la

identificación de los conceptos sobre los cuales se determinaran los KPI’s se vuelve más

clara en función a las actividades principales que desarrolla, y habiendo calificado la

relación con los parámetros de valor añadido se podrá identificar cuales indicadores

pueden ser utilizados para medir la evolución de dichos parámetros y consecuencialmente

alinear la propuesta de mejora con los objetivos de la organización.


39

5.4. IDENTIFICACIÓN DE FACTORES DE IMPACTO.

La base de la metodología del modelo de valor añadido de Facility Management se

integra mediante la conexión de los indicadores propuestos con la generación del impacto

de mejora de la propuesta de mejora. A partir de la identificación de los indicadores que

participen en los distintos parámetros de valor añadido, se deben priorizar los factores de

impacto de dichos indicadores para que antes de que el Facility Manager efectúe su

implementación o propuestas de mejora, evalúe sus repercusiones y beneficios.

Los factores de impacto son la resultante de la aplicación de un cambio dentro de

los diferentes tipos de actuación, es decir, que los tipos de actuación son el medio sobre

los cuales hay que generar una intervención, donde dichos factores de impacto deben de

seguir una serie de criterios o aspectos a considerar, para una mejor gestión.

Tal como se muestra a continuación y en la Figura 5.4, los tipos de actuación o tipos

de intervención establecidos por Jensen y Der Voordt [9] se clasifican en seis categorías:

1. Entorno Físico: Incluye edificios, espacios externos e internos, servicios técnicos e

instalaciones de posible implementación dentro del área de trabajo.

2. Servicios: Se refiere a las actividades operacionales del FM, divididas en las

demandas de Espacio e Infraestructura, Personas y Organización. (Apartado 3.2)

3. Interfaz con el negocio: Implican cambios en la relación con el usuario,

administración interna o sus relaciones externas.

4. Cadena de suministro: Refiere a la gestión de los contratos de servicios con

proveedores, incluye sistemas de supervisión, control y financiación.

5. Procesos internos: Implica cambios en los procesos de gestión y operación a

manera que se mejore su eficiencia y productividad.

6. Estrategia y planificación: Considera los modelos a corto, mediano y largo plazo

que vayan en función a las metas de la organización.

Como se muestra en la Figura 5.4, el tipo de actuación “entorno físico”, tiene

diversos factores de impacto: ubicación, imagen, etc. Sobre los cuales se deben evaluar

los aspectos a considerar relevantes y en base a su valorización con relación al impacto

sobre los parámetros de valor añadido, elaborar una propuesta de mejora que sea medible

en niveles de prioridades para que la organización las implemente de manera efectiva.


40

Figura 5.4 Factores de impacto. (Elaboración propia)


41

En éste sentido, la organización deberá desarrollar una matriz donde se plasmen

todos los factores de impacto y sus aspectos a considerar, conforme a la siguiente escala

de valoración, en la Tabla 5.1, a continuación:

Escala Genérica. Equivalencia en variación del indicador. Escala de color.

+3: Mejora muy significativa >= 20% de mejora en indicador 3

+2: Mejora significativa 10% - 20% de mejora en indicador 2

+1: Mejora moderada 5% - 10 % de mejora en indicador 1

0: Sin mejora -5% - 5% de mejora en indicador

-1: Empeora moderada 5% - 10% empeora el indicador -1

-2: Empeora significativa 10% - 20% empeora el indicador -2

-3: Empeora muy significativa >= 20% empeora el indicador -3

Tabla 5.1 Escala de valoración de factores de impacto.

Fuente: Manual de gestión. Valor añadido de Facility Management.

Al final se debe obtener un mapa visual de colores donde se puedan identificar

cuáles son los parámetros en el que se genera mayor impacto, sumando los puntajes de

la valoración de la matriz sobre cada parámetro. Debe aclararse que la valoración antes

descrita es completamente subjetiva, y dependerá de la organización, y el equipo de FM

aminorar dicha subjetividad en base a la experiencia de todos sus departamentos. [8]

El primer paso para la elaboración de la matriz es descomponer el proyecto de

intervención en factores de impacto sobre cada tipo de actuación, sobre las cuales se

valorará cada aspecto a considerar, aplicando la escala antes descrita para cada

parámetro de valor añadido. Debe tenerse en cuenta que la aplicación de los criterios ahí

descritos deberá planificarse otorgando los indicadores de gestión anteriormente

desarrollados, a cada impacto para medir sus variaciones durante el periodo determinado.

Tabla 5.2 Formato de matriz de impacto. (Elaboración propia)

OBJETIVO:

Tipo de Actuación /

Factor de impacto Aspectos a Considerar Sa

tisf

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Entorno Físico

Factores de Impacto

Factor #1 Aspectos a Considerar



Servicios

Interfaz con el negocio

Procesos internos

Cadena de suministro

Estrategia y Planificación

Totales. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Descripción del objetivo.


42

Lo que se observa en la Tabla 5.2 es una propuesta de formato para la matriz de

impacto, en un primer nivel encontramos los tipos de actuación (Entorno físico, Servicios,

etc.) sobre los cuales se fijarán los factores de impacto sobre los cuales se desarrolla la

propuesta, y los aspectos más relevantes a considerar para valorar su presencia sobre los

12 parámetros de valor.

El objetivo de ésta matriz se cumple al identificar aquellos aspectos imprescindibles

para alcanzar el objetivo, sumando las valoraciones de cada parámetro se podrán

identificar aquellos que tengan una mayor influencia sobre la propuesta de valor, y así

poder discernir sobre la aplicación correcta de los recursos y la dirección los esfuerzos en

función de los objetivos ahí resaltados, dichos resultados se podrán ver con una mayor

claridad en un gráfico radial como se indica en el siguiente apartado.

5.5. EVALUACIÓN DE RESULTADOS.

Una vez que se completa la matriz en base a los seis tipos de actuación, las

oportunidades de mejora se vuelven más evidentes y las herramientas cada vez más

eficaces. A través de estas herramientas los esfuerzos del proyecto pueden focalizarse a

manera que se cumplan los objetivos de calidad y las necesidades de la organización.

Figura 5.5 Formato de gráfico radial. (Elaboración propia)


43

En la anterior Figura 5.5, se presenta un formato de gráfico radial, ésta es una

manera muy útil y visual para comparar diferentes variables cuantitativas, en este caso,

los parámetros de valor añadido. A cada una de estas variables se le otorga el resultado

de la suma de los puntajes de la matriz, trazando su valor a lo largo de cada eje individual

distintivo de cada parámetro, manteniendo la misma escala entre todos los ejes, para que

al finalizar las variables en conjunto formen un polígono.

De esta manera se pueden identificar los altos y bajos de la propuesta, y

correlacionar el nivel de repercusión que tiene la misma sobre el impacto de mejora según

los parámetros de valor añadido. Es necesario analizar si la propuesta de mejora está

cumpliendo con los objetivos, y de ésta manera sustentar la asignación de recursos.

La evaluación de los resultados, se convierte en el paso más importante y

determinante para la valoración de la propuesta, como bien se ha dicho antes, la tarea del

Facility Manager es adelantarse a las necesidades de su organización y coordinar

estrategias que apoyen en la contratación de productos y servicios que preserven y

mejoren la calidad de las instalaciones y la seguridad de los usuarios.

A través de ésta metodología se presenta una solución para la valoración de las

propuestas de mejora que buscan un valor añadido, que va acorde a la práctica

fundamental de la mejora continua, al ser una herramienta cuantificable y flexible para la

adaptación de diversas propuestas.

En el apartado a continuación ser presenta un ejemplo claro sobre la aplicación de

dicha metodología a un caso práctico e hipotético, enunciando los procesos antes

mencionados para su referencia de empleo.


44

CAPÍTULO 6: CASO PRÁCTICO.

Con fines ilustrativos y de referencia, a continuación se presentan ejemplos

concretos donde se plasmarán las pautas antes definidas en el marco de análisis, para

identificar estrategias de mejora, obtener indicadores de gestión, definir propuestas de

mejora y evaluar los resultados a través de su análisis mediante una matriz de impacto.

En este sentido se plantea el supuesto de un Facility Manager que tiene a su

responsabilidad la gestión de la ampliación del inmueble que administra, en éste caso una

nave industrial. En éste sentido a continuación en la Figura 6.1 se plasma de manera

gráfica el proceso a seguir dentro de la metodología.

Figura 6.1 Metodología para el análisis de estrategias de mejora. (Elaboración propia)

El primer paso para definir la estrategia proviene de la descomposición de los

procesos internos de la organización de acuerdo a la clasificación de Kaplan y Norton. Para

el ejemplo en concreto de la expansión de la nave industrial nos enfocaremos en la

clasificación desde la perspectiva de los procesos únicamente, donde suponemos un

enfoque genérico clasificando en base a su propuesta de gestión de procesos sociales,

operativos, de clientes y de innovación.

En primer lugar se desarrolla el mapa estratégico de las fases de los procesos

genéricos para el desarrollo de una ampliación, estructurados de la siguiente manera:

Planificación – Diseño – Propuesta – Construcción – Gestión. En la Tabla 6.1, a

continuación, se destacan los procesos para los cuatro tipos de gestiones.


45

Fase del

proceso.

Gestión de

Operaciones.

Gestión de

Clientes.

Gestión de

Innovación.

Gestión

Social.

Planificación Disponibilidad de

servicios.

Cálculo de

recursos.

Detección de

necesidades.

Detección de

necesidades.

Análisis de

requerimientos

normativos.

Diseño Diseño de

procesos.

Cálculo de

herramientas.

Análisis de costes.

Manejo de

contratistas.

Propuesta de

alcance.

Propuesta de

costes.

Análisis de

posibles

soluciones.

Consideración de

normativas.

Diseño

urbanístico.

Propuesta Desarrollo de

contratos.

Comunicación

interna.

Desarrollo de

contratos.

Comunicación

externa.

Propuesta de

solución.

Aceptación de

propuesta.

Obtención de

permisos.

Construcción Supervisión de

obra.

Control de avances.

Presentación de

avances.

Visitas de obra.

Ejecución de

propuestas.

Control de

emisiones.

Gestión Control de riesgos.

Rendimientos del

inmueble.

Atención de

nuevas

demandas.

Seguimiento de

propuestas.

Soporte a la

comunidad.

Tabla 6.1 Mapa estratégico. (Elaboración propia)

Habiendo plasmado los procesos de trabajo en el mapa estratégico, obtenemos

una visión general sobre las actividades que se desarrollarán durante la implementación

del proyecto de expansión, esquemáticamente éste panorama nos permite prever

acciones y soluciones durante los distintos procesos, en este sentido, en la Figura 6.2, se

construye el siguiente diagrama de procesos como el segundo paso hacia la selección de

indicadores:

Figura 6.2 Proceso de selección de indicadores. (Elaboración propia)


46

Reflejando las etapas de desarrollo de un proyecto, desde su concepción y diseño

hasta su construcción y gestión, se pueden visualizar los agentes que participan en cada

uno de éstos procesos, y concebir una imagen global que sustente la selección de los

indicadores.

Para estructurar estos indicadores es necesario determinar las consideraciones

sobre las cuales se buscará una medición, a partir del esquema anterior se han tomado

los procesos generales, ahora en la Tabla 6.2, se presentan los criterios para los

cumplimientos de dichos procesos.

Planificación. Diseño. Propuesta. Construcción. Gestión.

Cumplimiento

del plan

estratégico.

Coste del contrato.

Coste del

contrato.

Puntualidad

operativa.

Riesgos

operativos.

Niveles de

servicio.

Calidad del

diseño.

Calidad del

proyecto.

Calidad del

proveedor.

Valor de los

activos.

Calidad de

planificación.

Optimización. Aceptaciones de

propuesta.

Accidentes. Costes de

explotación.

Emisiones. Ingresos de

explotación.

Tabla 6.2 Consideraciones generales. (Elaboración propia)

Podemos ver que cada uno de los procesos generales engloba una serie de

procesos operativos que reflejarán cierta parte de los desempeños, para efectos de éste

ejemplo y de manera orientativa, nos enfocaremos en la determinación de indicadores

para la evaluación del concepto “valor de los activos” dentro del campo de gestión.

Entonces, para el ejemplo en cuestión, cuando hablamos de una ampliación de un

inmueble, es natural que el valor del activo se modifique, sin embargo, ¿cuáles son los

factores que miden dicho valor?, en primera instancia se modifica el área rentable y por

consecuencia su valor de mercado y precio de alquiler, adicional, a mayor superficie

lógicamente los recursos destinados a su mantenimiento tendrán un crecimiento paralelo,

en base a ésta línea de pensamiento, se han identificado cuatro indicadores de medición.

1. Mantenimiento del activo.

2. Inversión sobre el activo.

3. Ingreso por alquiler.

4. Superficie rentable.


47

Con el fin de dar estructura a éstos conceptos, es necesario utilizar un código de

identificación del indicador, elaborar una descripción y definición del mismo y finalmente

distinguir los parámetros de valor añadido que utilizarán dicha medición para monitorear

su impacto, en la Tabla 6.3 a continuación, se presentan los indicadores:

Tabla 6.3 Definición de indicadores. (Elaboración propia)

Para el ejemplo, hemos otorgado las herramientas de medición y control para

procurar las oscilaciones y varianzas del valor del activo durante el ciclo de vida del

inmueble, así como en éste ejemplo, cuando se busca obtener indicadores es necesario

preguntarse cuál es la información que necesitamos alimentar periódicamente para el

correcto monitoreo de nuestra propuesta de gestión.

Es necesario mencionar que no todos los indicadores son aplicables para todas las

organizaciones, éstos dependerán de la estrategia y las metas de cada una adaptándolos

a sus intereses específicos, sin embargo, una de las ventajas de usar éste tipo de

indicadores es su objetividad y comparabilidad, de ésta manera se establece un lenguaje

común que facilita una comprensión estandarizada para medir su comportamiento a lo

largo del tiempo y tomar medidas de mejora apropiadas.

Habiendo ejemplificado la determinación de los indicadores, entramos en el tercer

paso, la valorización de la matriz de impacto para definir los tipos de actuaciones, mismos

que clasifican Per Anken Jensen y Theo Van Der Voordt, en su libro sobre la integración de

los procesos de valor añadido.

Para éste ejemplo, se abordará la matriz de impacto para dos de los seis ámbitos

de actuación “entorno físico” y “servicios”, como se muestra en la Tabla 6.4 y la Figura 6.3

a continuación, el objetivo principal es la ampliación del inmueble con el fin de aumentar

su productividad y elevar la satisfacción del cliente.

Código Concepto

General

Descripción Unidad Definición S

A

T

I

M

G

C

U

L

S

Y

S

P

R

O

I

N

N

A

D

A

R

I

E

C

O

S

V

A

C

S

O

S

R

S

C

VA-001 Valor de

los activos

Mantenimient

o de activos.

% Porcentaje del gasto total

de mantenimiento sobre

el valor del activo.

X X X X X X X X

VA-002 Valor de

los activos

Inversión

sobre activos.

% Porcentaje de la inversión

en los activos sobre el

valor total del activo.

X X X X X X X X

VA-003 Valor de

los activos

Ingresos por

alquiler.

$ Total de la percepción

anual por la rentabilidad

de los activos.

X X X X X

VA-004 Valor de

los activos

Superficie

rentable.

% Superficie del activo que

genera el rendimiento

sobre el total.

X X X X X


48

Tabla 6.4 Totales, Matriz de impacto. (Elaboración propia)

Figura 6.3 Totales, Gráfico radial. (Elaboración propia)

OBJETIVO:


Factores de impacto Aspectos a Considerar Sa

tisfa

cció

n

Ima

ge

n

Cu

ltu

ra

Se

gu

rid

ad

y S

alu

d

Pro

du

cti

vid

ad

Ad

ap

tab

ilid

ad

Inn

ova

ció

n

Rie

sg

os

Co

ste

s

Va

lor

de

l a

cti

vo

R S

C

So

ste

nib

ilid

ad

ENTORNO FÍSICO. 25 24 17 26 22 25 19 21 15 19 18 20

Ubicación

Accesos Tranvía, autobús, ciclovía. 3 3 2 3 1 3 3 3 2 2

Calidad ambiental Entorno saludable, áreas verdes. 3 3 3 3 3 2 2 2 1 2 3 3

Seguridad Vigilancia. 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3

Aparcamiento Coches, bicicletas, minusvalidos. 1 1 1 3 1 2 1 3 2 2 2 2

Imagen

Luz natural Fachada de cristal, filtro solar. 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3

Circulación Evacuación, accesibilidad. 3 3 2 2 3 2 2 1 2 1 1

Condiciones de trabajo

Clima interior Temperatura, humedad, aire. 3 2 2 3 3 3 2 2 3 1 2 2

Áreas comunes Iluminación, espacio, limpieza. 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2

Áreas privadas Iluminación, espacio, limpieza. 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2

SERVICIOS. 18 16 17 6 18 18 16 10 13 14 11 12

Redifinición de servicios

Cambio de horarios Ajuste de calendarios. 3 3 2 1 3 3 3 2 2 3 1 3

Tiempos de respuesta Mejora en servicios existentes. 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 1 3

Cambio de protocolos Nuevos procesos de solicitudes. 3 1 3 1 3 3 3 1 2 3 1 1

Nuevos servicios Incremento de servicios. 3 3 3 1 3 3 3 2 2 3 2 3

Interlocución con el usuario

Relación con el usuario Mejora la percepción del usuario. 3 3 3 1 3 3 2 2 2 1 3 1

Mayor involucramiento

del usuario Mejor valoración de servicios. 3 3 3 1 3 3 2 1 2 1 3 1

TOTALES 43 40 34 32 40 43 35 31 28 33 29 32

Ampliación del inmueble para aumentar su capacidad operativa y mejorar el servicio al cliente.


49

Cabe recalcar que para cualquier valoración de propuestas lo más recomendable

es incluir todos los ámbitos de actuaciones, sin embargo para éste caso, en la Tabla 6.4,

hemos presentado un extracto de la matriz, donde el enfoque va dirigido a los servicios y

el entorno físico, por ser los ámbitos de mayor influencia para la expansión en cuestión.

La evaluación de éstos resultados se presentan con mayor claridad en la Figura

6.3 donde el objetivo alcanza los puntajes más altos para los parámetros de: satisfacción,

imagen, productividad y adaptabilidad, considerando la suma en conjunto de las

consideraciones de entorno físico y servicios.

Esto quiere decir que la propuesta de ampliación al analizarse desde los tipos de

actuación de entorno físico y servicios, cumple con los objetivos; la productividad y

adaptabilidad se logran trabajar de tal manera que aumente la capacidad operativa del

inmueble industrial, y a su vez el nuevo espacio mejorará la imagen de la empresa y la

calidad del área de trabajo, traduciéndose en una mejora en la satisfacción del cliente.

Ahora bien, se ha mencionado que la propuesta abarca dos tipos de actuación, sin

embargo es necesario conocer el peso que dichas valoraciones tienen sobre la propuesta

general, es decir descomponer los valores de los tipos de actuación para determinar su

influencia. En este sentido, en la Figura 6.4 y la Tabla 6.5, se muestran los puntajes del

entorno físico por separado.

Figura 6.4 Entorno Físico, Gráfico radial. (Elaboración propia)


50

De esta manera se puede analizar los puntos de mayor influencia en los tipos de

actuación, para el caso del “entorno físico” se puede observar en la Figura 6.4 que los

puntajes tienen una inclinación hacia los parámetros de: productividad, adaptabilidad y

seguridad y salud, coincidiendo en dos parámetros con el puntaje general.

Cuando hablamos del entorno físico, primeramente se identifican los factores de

impacto, como los son en éste caso: ubicación, imagen y condiciones de trabajo, tal como

se indican en la Tabla 6.5. Estos tres factores tendrán ciertos niveles de implicancia debido

a la naturaleza de la operación dentro de la organización y el objetivo a alcanzar.

En este caso, la ampliación del inmueble mejorará de manera radical las

condiciones de trabajo, al lograrse un espacio más grande de privados y áreas comunes

que a su vez serán acondicionados de sistemas de iluminación, control de temperatura y

servicios de limpieza, impactando en la productividad de los trabajadores y por ende en la

satisfacción del cliente y los mismos trabajadores.

Tabla 6.5 Entorno Físico, matriz de impacto. (Elaboración propia)

En cuanto a la ubicación y la imagen, se observa que la seguridad y la luz natural

tendrán una amplia mejoría, debido al diseño del espacio se podrá aprovechar de mejor

manera el paso de luz, creando un espacio más confortable y a su vez con la ampliación

los procesos de seguridad se logran eficientar, logrando un mayor control en la vigilancia.

Por otro lado, cuando se analiza el impacto sobre los servicios, se encuentra que

los parámetros donde se alcanza un mayor beneficio son: adaptabilidad, productividad y

satisfacción y cultura, tal como se observa en la Figura 6.5.

OBJETIVO:



tisfa

cció

n

Ima

ge

n

Cu

ltu

ra

Se

gu

rid

ad

y S

alu

d

Pro

du

cti

vid

ad

Ad

ap

tab

ilid

ad

Inn

ova

ció

n

Rie

sg

os

Co

ste

s

Va

lor

de

l a

cti

vo

R S

C

So

ste

nib

ilid

ad

ENTORNO FÍSICO. 25 24 17 26 22 25 19 21 15 19 18 20

Ubicación

Accesos Tranvía, autobús, ciclovía. 3 3 2 3 1 3 3 3 2 2

Calidad ambiental Entorno saludable, áreas verdes. 3 3 3 3 3 2 2 2 1 2 3 3

Seguridad Vigilancia. 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3

Aparcamiento Coches, bicicletas, minusvalidos. 1 1 1 3 1 2 1 3 2 2 2 2

Imagen

Luz natural Fachada de cristal, filtro solar. 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3

Circulación Evacuación, accesibilidad. 3 3 2 2 3 2 2 1 2 1 1

Condiciones de trabajo

Clima interior Temperatura, humedad, aire. 3 2 2 3 3 3 2 2 3 1 2 2

Áreas comunes Iluminación, espacio, limpieza. 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2

Áreas privadas Iluminación, espacio, limpieza. 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2



51

Figura 6.5 Servicios, Gráfico radial. (Elaboración propia)

Se encuentra que a diferencia del entorno físico, la adaptación de nuevos servicios

conllevará un cambio en la cultura de la organización, al ampliar el inmueble la

organización tendrá oportunidad de ampliar de igual manera su oferta al cliente, ajustando

sus protocolos, mejorando sus tiempos de respuesta e implementando horarios

adicionales para los nuevos procesos.

Es natural que ésta transición refleje un cambio en la cultura de la organización, los

empleados deberán capacitarse, inclusive quizás sea necesario contratar a nuevos

empleados que atiendan los nuevos servicios, y como en toda organización se atravesará

un periodo de cambio y adaptación, que finalmente se verá reflejado en el aumento de su

capacidad operativa y una mejor interlocución con el usuario.

Como se observa en la Tabla 6.6, a diferencia del entorno físico, los nuevos

servicios no generarán un impacto significativo en el parámetro de seguridad y salud,

debido a que los protocolos de seguridad y vigilancia no se los servicios se enfocan a

mejorar la productividad y la satisfacción, mientras que los protocolos de seguridad se

mantienen estables sin variaciones.


52

Tabla 6.6 Servicios, matriz de impacto. (Elaboración propia)

A manera de resumen, se encuentra que ambos tipos de actuación al analizarse

por separado tienen el mayor impacto en los parámetros de productividad y adaptabilidad,

sin embargo cuando se trabajan en conjunto, tal como se vio en la Figura 6.3, se consigue

una mejoría en dos parámetros adicionales: satisfacción e imagen.

Analizando como un conjunto de manera observacional, se encuentra una relación

aproximada de 60 – 40 entre los tipos de actuación para la propuesta general, como se

muestra en la Figura 6.6. Siendo el entorno físico el ámbito de mayor afectación con un

60% en promedio del valor sobre los totales de todos los parámetros de valor añadido.

Figura 6.6 Resumen, Gráfico radial. (Elaboración propia)

OBJETIVO:



tisfa

cció

n

Ima

ge

n

Cu

ltu

ra

Se

gu

rid

ad

y S

alu

d

Pro

du

cti

vid

ad

Ad

ap

tab

ilid

ad

Inn

ova

ció

n

Rie

sg

os

Co

ste

s

Va

lor

de

l a

cti

vo

R S

C

So

ste

nib

ilid

ad

SERVICIOS. 18 16 17 6 18 18 16 10 13 14 11 12

Redifinición de servicios

Cambio de horarios Ajuste de calendarios. 3 3 2 1 3 3 3 2 2 3 1 3

Tiempos de respuesta Mejora en servicios existentes. 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 1 3

Cambio de protocolos Nuevos procesos de solicitudes. 3 1 3 1 3 3 3 1 2 3 1 1

Nuevos servicios Incremento de servicios. 3 3 3 1 3 3 3 2 2 3 2 3

Interlocución con el usuario

Relación con el usuario Mejora la percepción del usuario. 3 3 3 1 3 3 2 2 2 1 3 1

Mayor involucramiento

del usuario Mejor valoración de servicios. 3 3 3 1 3 3 2 1 2 1 3 1

TOTALES 43 40 34 32 40 43 35 31 28 33 29 32



53

En la Tabla 6.7 a continuación, se detallan los porcentajes específicos de influencia

sobre cada parámetro en relación al total. Se puede observar que existen variaciones en

equilibrios como en el parámetro de Seguridad y Salud, con un 81% para entorno físico y

19% para los servicios. Lo que nos lleva a una primera conclusión, como ya se mencionó

las mejoras que se contemplan en los servicios a través del cambio de los tiempos de

respuesta, la inserción de nuevos servicios y la mejora en la interlocución del usuario no

reflejará un cambio importante en las medidas de seguridad y salud, sin embargo, los

nuevos servicios impactarán en mayor medida en la cultura, innovación y costes de la

organización.

Por otro lado, el entorno físico tendrá un mayor impacto en la introducción de

mejoras para el parámetro de seguridad y salud, debido a la mejorara en las condiciones

de trabajo, así como la percepción de los empleados y los clientes sobre el espacio, y con

ello su adaptabilidad para mejorar la vigilancia, seguridad y calidad ambiental del entorno.

Tabla 6.7 Resultados de la matriz de impacto. (Elaboración propia)

Tiene sentido que a raíz de la ampliación espacial y la expansión de los servicios, la

organización logre innovar en sus procesos y consiga alcanzar una mejora en los

rendimientos internos, conllevando un soporte importante para la propuesta de expansión.

Orientando el proyecto hacia las personas, y los servicios ha logrado que se lleguen

a los objetivos de calidad y se cumplan con las necesidades del proyecto focalizando los

esfuerzos en cuatro pilares: adaptabilidad, productividad, imagen y satisfacción que a su

vez repercutirá proporcionalmente en el resto de los parámetros de valor añadido.

Tipo de Actuación. Sa

tisf

acc

ión

Ima

gen

Cu

ltu

ra

Segu

rid

ad

y

Sa

lud

Pro

du

ctiv

ida

d

Ad

ap

tab

ilid

ad

Inn

ova

ción

Rie

sgos

Cost

es

Va

lor

del a

ctiv

o

R S

C

Sost

en

ibilid

ad

Entorno Físico. 25 24 17 26 22 25 19 21 15 19 18 20

58% 60% 50% 81% 55% 58% 54% 68% 54% 58% 62% 63%

Servicios. 18 16 17 6 18 18 16 10 13 14 11 12

42% 40% 50% 19% 45% 42% 46% 32% 46% 42% 38% 38%

Totales. 43 40 34 32 40 43 35 31 28 33 29 32

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


54

CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES.

La gran competitividad de los mercados globales y el alto dinamismo de las

economías mundiales han convergido en una demanda constante sobre la gestión de

servicios y proyectos para los inmuebles.

Cuando hablamos de la gestión de proyectos de mejora, es elemental esclarecer

una metodología que estructure los procesos y pasos a seguir para la implementación de

acciones de mejora, a partir de un objetivo claro y el conocimiento de las visiones de la

organización. Estos factores serán esenciales para la concepción, y desarrollo de las

propuestas que a su vez condicionarán el éxito de las propuestas.

El trabajo que se ha desarrollado ha sido resultado de una investigación exhaustiva

y análisis de las herramientas y modelos de gestión existentes que en conjunto llevaron al

análisis y desarrollo de la metodología para la evaluación de propuestas de mejora dentro

de la disciplina del Facility Management presentando un modelo adaptable en función de

las necesidades de cada organización y el ciclo de vida de un proyecto.

En este sentido mediante el marco teórico se han estudiado e implementado una

serie de herramientas y procesos de mejora que arrojaron unos resultados positivos

debido a la intervención del FM, los procesos aquí integrados responden a la aportación

de diversos autores que han facilitado la toma de decisiones y la valoración de propuestas

de mejora, mediante sus técnicas de selección de estrategia, obtención de indicadores y

matrices de mejora, que al verlos aplicados permite elaborar una comparación de

propuestas y fundamentar aquellas más viables.

Al estudiar del perfil del Facility Manager, es impresionante la cantidad de

información que existe, muchas veces mencionando una serie de características,

responsabilidades y requisitos de trabajo que en función de su cumplimiento se podrá

evaluar su nivel de productividad, sin embargo, el contenido relacionado a las

herramientas de gestión y metodologías prácticas es difuso y ambiguo dejando mucho a

la interpretación y aplicación de cada organización.

A nivel personal, éste trabajo me ha ayudó a eliminar esas incertidumbres y conocer

a profundidad las herramientas que existen en apoyo a ésta disciplina y finalmente

desarrollar una metodología de trabajo en apoyo a mis proyectos futuros y metas

profesionales, enfocado a la gestión y administración de inmuebles.


55

ÍNDICE DE FIGURAS.

Figura 3.1. Facility Management a través del tiempo.

Figura 3.2. Espectros de trabajo del Facility Manager.

Figura 3.3 Análisis de mercado para el 2018.

Figura 3.4 Tendencias regionales globales, 2017.

Figura 3.5 Pronóstico del Facility Management, 2025.

Figura 3.6. Cronología Norma ISO 55000. (Elaboración propia)

Figura 4.1 11 Competencias del Facility Management.

Figura 4.2 Definición de las 11 competencias del Facility Management.

Figura 4.3 Integración del Facility Management.

Figura 4.4 Facility Management: Ámbito de Aplicación.

Figura 4.5 ¿Qué hace un Facility Manager?

Figura 5.1 Parámetros de valor añadido.

Figura 5.2 Modelo de las cuatro perspectivas.

Figura 5.3 Obtención de indicadores.

Figura 5.4 Factores de impacto.

Figura 5.5 Formato de gráfico radial.

Figura 6.1 Metodología para el análisis de estrategias de mejora.

Figura 6.2 Proceso de selección de indicadores.

Figura 6.3 Totales, Gráfico radial.

Figura 6.4 Entorno Físico, Gráfico radial.

Figura 6.5 Servicios, Gráfico radial.

Figura 6.6 Resumen, Gráfico radial.


56

ÍNDICE DE TABLAS.

Tabla 5.1 Escala de valoración de factores de impacto.

Tabla 5.2 Formato de Matriz de impacto.

Tabla 6.1 Mapa estratégico.

Tabla 6.2 Consideraciones generales.

Tabla 6.3 Definición de indicadores.

Tabla 6.4 Totales, Matriz de impacto.

Tabla 6.5 Entorno Físico, matriz de impacto.

Tabla 6.6 Servicios, matriz de impacto

Tabla 6.7 Resultados de la matriz de impacto.


57

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MÁSTER UNIVERSITARIO EN GESTIÓN DE LA EDIFICACIÓN