Museos: de templos del arte a empresas de gestión culturalvación y disfrute colectivos. Punto crucial en este desarrollo –prescindien- ... y difusión de la cultura, de la historia

Museos:

de templos delarte a empresas

de gestión cultural

Antes de entrar en la exposición de nuestrotema, creo necesario hacer una precisión: aun-que mi intervención se centra básicamente enlos museos de arte, como indica el título que heescogido – “ Museos: de templos del arte aempresas de gestión cultural” – su contenidoafecta a todos los demás. Por otro lado, cuandohablo coloquialmente de Museo del Prado oMuseo Reina Sofía, abrevio la denominación legalde tales instituciones que es, como sabemos,Museo Nacional del Prado y Museo NacionalCentro de Arte Reina Sofía.

El comienzo de la utopía: los primeros templos públicos del arte, El Louvre y El Prado

Vivimos unos años en los cuales los museos–y ésta es una tendencia universal en la culturade occidente– disfrutan de un momento deesplendor y prestigio y son el centro de atrac-ción de numerosos debates. Debates que afec-tan al propio concepto de cultura y de arte, ala misma esencia del museo, a su finalidad espe-cífica –comunicación cultural o rentabilidad eco-nómica–, al modelo de su gestión –público,privado o mixto–, y al papel reservado al públi-co en esta nueva andadura –espectador mera-mente pasivo, activo consumidor cultural otodopoderoso cliente que marca las directricesde la institución–. La controversia incluso alcan-za al rol que en este nuevo marco culturaldesempeñan profesionales y museólogos, y entreellos a los propios conservadores: custodios deltesoro o gestores polivalentes.

En esta encrucijada, la evolución histórica delmuseo parece abarcar con claridad una serie deetapas que se van superponiendo, desde los san-

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Museo Nº 12, 2007

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tuarios sagrados hasta las antiguas coleccionesde los poderosos; desde los palacios de reyes yaristócratas a los recintos religiosos medievales;desde las cámaras de preciosidades a los gabi-netes de maravillas; desde las galerías de artesemipúblicas a los actuales centros de conser-vación y disfrute colectivos.

Punto crucial en este desarrollo –prescindien-do de antecedentes muy remotos o experienciasmás modernas y también de gran importancia–,es el año 1793, cuando surge durante laRevolución francesa un museo para el pueblo, elprimero de estas características: El Louvre, tem-plo del arte. Un arte que hasta entonces habíapertenecido a la Corona, a la alta aristocracia ya la Iglesia; un arte al que eran ajenos su con-templación y disfrute por la burguesía.

Años después, en 1819, se inaugura en España,durante el reinado de Fernando VII, el Museo depintura y escultura del Prado en el edificio neo-clásico de Juan de Villanueva, comenzado en1785, inicialmente destinado a gabinete de cien-cias naturales por Carlos III. (En la actualidad sehabla mucho del paseo de oro del arte, aplica-do al eje Prado-Recoletos en Madrid, con lostres museos estrella: Prado, Thyssen y ReinaSofía, pero lo cierto es que no constituye real-mente una novedad. Carlos III y sus compañe-ros ilustrados ya habían previsto, en este mismoenclave, un paseo de oro de la ciencia consti-tuido por el Museo de Ciencias Naturales–actual Museo del Prado–, el Jardín Botánico yel Observatorio astronómico, en una operaciónurbanística sin precedentes.)

El Museo del Prado sigue el modelo delLouvre, y quisiera resaltar que el modelo fran-cés no se agotó en lo cultural: lo fue también

en el campo administrativo, favoreciendo unaadministración fuertemente centralizada, vigenteen nuestro país hasta 1978, y que ha sido hastahace muy pocos años la administración centra-lizada de los propios museos estatales. Incluso elsegundo museo español –segundo en importan-cia y número de visitantes–, el Museo ReinaSofía, creado en 1988, también ha sido extraídode un molde francés anterior, el CentroPompidou, de 1977.

Volviendo al Museo del Prado, su colecciónse nacionaliza en 1868, tres años después delcélebre viaje que en 1865 hiciera a EspañaEduard Manet, viaje que tuvo como finalidadconocer el Prado y sus tesoros de pintura espa-ñola: Velázquez, Goya, Murillo y Zurbarán. Estavisita del gran pintor francés –recordada por elMuseo del Prado en una exposición muy recien-te y de gran éxito, en 2003– puede servir deejemplo para ilustrar la diferencia entre unmuseo actual y uno de la segunda mitad del sigloXIX, momento en el que ya existía en Españauna red de museos de Bellas Artes creados conlas obras de la Iglesia procedentes de la desa-mortización de 1836-7.

De la anécdota a la realidad: elMuseo del Prado que conoció Maneten 1865, templo por excelencia de lapintura española

Cuando Manet entró en el Museo del Pradopor primera vez, tuvo que dar sus datos perso-nales para que constaran en el libro de registrode visitas del centro, algo impensable hoy. Porqueen esa época sólo unos cuantos eruditos y cono-cedores accedían a sus tesoros artísticos, de talmodo que el resultado final de una jornada no

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excedía de 20 o 30 visitantes. En concreto, el díaque Manet visitó el Prado –que entonces se lla-maba Real Museo de Pinturas y Escultura de SuMajestad–, 1 de septiembre de 1865, el Museosólo recibió 12 visitantes. A diferencia de hoy,que se intenta ampliar al máximo el númerohoras visitables, el Prado sólo se abría al públi-co los domingos por la mañana. Los demás díasde la semana estaba abierto para estudiosos,forasteros y extranjeros y en horarios muchomás limitados que los actuales. Los pocos milesde visitantes anuales de entonces nada tienenque ver con los casi dos millones de visitantesde que dispone el Prado en la actualidad, conuna media diaria de más de 5.000 visitantes. Ynada tiene que ver el perfil del visitante deentonces con el de ahora, procedente en granparte del turismo masivo.

Los cuadros que admiró Manet se agolpaban,de forma que no dudaríamos en calificar de ina-decuada, en la gran galería del Prado, con crite-rios museísticos hoy día superados. Dos o tresujieres vigilarían el conjunto de obras y el per-sonal del museo se reduciría a unas pocas per-sonas.Y si Manet hubiera querido tomar un cafépara reponer fuerzas entre contemplación depintura y pintura, tendría que haber salido a lacalle, en busca de algún comercio situado en lasinmediaciones de la gran avenida de árbolesexterior, entonces llamada Salón del Prado.Tampoco hubiera podido llevarse algún recuer-do de su visita relacionado con el Museo, por-que el centro no disponía de tienda. Incluso elpropio estatuto jurídico del museo no estaba aúnconsolidado, pues no se había producido lanacionalización de su tesoro artístico. Y, porsupuesto, Manet sólo pudo contemplar la colec-ción del Prado; no le fue posible, como com-

plemento de su visita, curiosear el contenido deuna exposición temporal, o asistir a una confe-rencia, o participar en algún taller o seminario,o experiencia interactiva, u otro servicio decarácter complementario

Hoy en día, cualquier museo de relevanciagoza de una clientela asidua y numerosa –clien-te, que no visitante; ya me referiré a ello mástarde–, un estatuto jurídico perfectamente defi-nido, un plan rector o museológico de la insti-tución, una razonable plantilla de personaldedicada tanto a la colección como a los servi-cios adicionales, distintos departamentos profe-sionalizados, exposiciones temporales, seminariosy conferencias, tienda de objetos y librería espe-cializada e incluso generalista, cafetería y restau-rante con variada oferta gastronómica... Es decir,el Museo-templo que visitó Manet hace cercade siglo y medio, tiene hoy día vocación deMuseo-empresa y su modelo no es sólo el Museodel Louvre, sino también el museo americano.

Y debo añadir que esto, en mi opinión, y lohago extensible a todos los museos, en absolu-to es perjudicial, siempre que se respeten unosmárgenes y límites muy concretos y definidosque afectan al propio museo como institucióncultural que utiliza los medios a su alcance másidóneos para conseguir sus objetivos, objetivosque son, no lo olvidemos, sus fines fundaciona-les, su auténtica razón de ser y existir: una voca-ción irrenunciable de servicio a la investigacióny difusión de la cultura, de la historia o de laciencia.

En el caso concreto de la visita de Manet aMadrid, este naciente espacio público que eraentonces el Museo del Prado cumplió sobrada-mente sus objetivos: Manet quedó prendado de


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la pintura española, se enamoró en especial deVelázquez, y difundió con pasión el conocimien-to de este pintor entre amigos, colegas y públi-co. El Prado actuó como un auténtico cauce decomunicación y puso de moda en Francia a unartista entonces no tan conocido como ahora:Velázquez, el “pintor de pintores”, en palabras delpropio Manet.

Crisis del modelo decimonónico. 1917,comienza la revolución del triángulomuseístico: Duchamp y su “urinario”

La renovación es un reto insoslayable eimprescindible para los museos del siglo XXI.Hace cien años las vanguardias históricas hicie-ron hincapié en la agonía del modelo decimo-nónico. “Museo: mausoleo”, expresión que gozadesde entonces de cierta veracidad. Para vivifi-carse, los museos actuales han de tener res-puesta inmediata y certera a los complejosproblemas que plantea la sociedad actual, pro-blemas derivados de los cambios surgidos enestas instituciones y su entorno como conse-cuencia de su propia evolución.

Esta evolución ha ido afectando a cada uno delos elementos sustanciales del triángulo museís-tico: contenido, continente, y agente social. O, conotras palabras, colección, inmueble y visitante.

Hay un momento histórico fundamental en laconcepción y percepción del arte, que afectaríade forma decisiva al desarrollo de los museosde arte contemporáneo, museos tan de modahoy día, y que, por extensión, marcaría el deve-nir de todos los demás. Ese momento tienefecha, artista y obra de arte muy concretos:1917, Duchamp y su “Fuente”.

En ese año, Marcel Duchamp, artista y teó-rico, es invitado por una galería de Nueva Yorka formar parte del jurado de selección de obrasde arte de artistas independientes. De formaanónima, Duchamp envió al concurso un urina-rio industrial de loza blanca, al que tituló“Fuente”, como obra original de un autor ficti-cio, R. Mutt. El resto del jurado del concursono aceptó la inscripción de la obra, razón porla cual Marcel Duchamp dimitió de sus funcio-nes, no sin antes protagonizar un sonadísimoescándalo.

En ese momento Duchamp había transforma-do el concepto de arte y de obra artística, asícomo su habitat expositivo. En palabras del pro-pio Duchamp:

“Si el señor Mutt hizo o no con sus propias manosla Fuente, carece de importancia. Lo importante esque él la eligió. Tomó un objeto de la vida cotidiana,cambió su colocación para que perdiera su funciónpráctica original, le bautizó con un nombre nuevo ycreó así un significado distinto para ese objeto.”

Duchamp estaba procediendo de forma abso-lutamente consciente a la destrucción del con-cepto tradicional de arte, a su desacralización.En definitiva, a la democratización del arte, quepierde su carácter sagrado, exclusivista. El arteya no es patrimonio, en su creación, de artistasmanuales más o menos inspirados y, en su com-prensión, de cualificados observadores o doctosletrados; está al alcance de cualquiera que setome la molestia de establecer con él la ade-cuada vía de correspondencia, de originar unsentimiento más activo para su conocimiento.

En este proceso, como hemos podido saberpor las palabras de Duchamp, la “colocación” del


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objeto es fundamental. Un objeto puede ser arteo no según dónde y cómo esté colocado.Y, desdeluego, si la obra de que se trata está “colocada”en un Museo, esa obra, sin ningún género dedudas, es arte.

La localización adquiere desde entonces unrango fundamental, potenciando hasta el infinitoel poder transformador del Museo, que ya estáen condiciones de abandonar su condición deci-monónica de almacén visitable o cámara deltesoro o gabinete de maravillas. Encuestas muyrecientes entre expertos confieren al vulgar,industrial, común y despreciable urinario deMarcel Duchamp el increíble honor de ser laobra más representativa del siglo XX, por delan-te de “Las señoritas de Aviñó” y el “Guernica”,de Picasso.

Esta obra, el celebérrimo urinario, relativiza laidea de arte imperante desde la antigüedad –elcanon griego tan ponderado y ensalzado por elRenacimiento y el Neoclasicismo–, y destruye elmodelo museológico surgido tras la Revoluciónfrancesa. Los museos de arte se estructuran endos bloques muy diferenciados: por un lado, losmuseos de arte en sentido clásico, basados enel antiguo molde helénico –como es sabido, lapalabra “museo” deriva de la palabra griega“musa” – y, por el otro, los museos de arte con-temporáneo, recintos muy distintos capaces derecibir con alegría y perseverancia tanto la her-mosura como la imperfección y el desorden.

Esta desacralización del arte comporta almismo tiempo la sacralización del museo. Antes,el arte hacía al museo; ahora, el museo hace alarte. El urinario de Duchamp es arte por estarsituado en un contexto adecuado para que losea; un contexto creado con esa finalidad. Este

tipo de arte necesita, además, la complicidad delespectador, su compromiso intelectual y emoti-vo con la propuesta realizada: se pasa así de lacontemplación pasiva y complaciente propia delantiguo connaisseur a un tipo de observadormucho más implicado y participativo, deseoso de“consumir” , por así decirlo, la obra de arte yformar parte de su proceso creativo.

De esta manera se empieza a consolidar larevolución del triángulo museístico: el contenidodel museo –el arte– se amplía hasta límites antesinsospechados; el continente –el inmueble físico–se espiritualiza de tal forma que hasta puede“designar” a su contenido, esto es, al arte, quelo es por estar depositado en una institución quereúne una serie de características convenciona-les; y, finalmente, el visitante común adquiere unaextraordinaria importancia como elemento cru-cial y vivo de todo el proceso, desplazando alamateur artístico y al erudito. Transformacionestodas que sacuden la vida monótona y estáticade los museos en todo el mundo.

Transformaciones en todo caso nacidas de lacontradicción y que hacen de esa misma contra-dicción su mejor tarjeta de visita. No hay más con-tradicción, conceptual y semántica, que el término“museo de arte contemporáneo”. De hecho,muchas instituciones de este carácter prefierenautodenominarse “centros” o “institutos”: el con-tenido que acogen es tan controvertido como dis-par, y su pretendida contemporaneidad deja sinsentido histórico, a medida que el tiempo trans-curre y pasan los años desde su creación, a granparte de sus obras más representativas, las quecorresponden a artistas ya consagrados con carác-ter definitivo. Contradicción que se hace muypatente en nuestro país, donde los centros de arte


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contemporáneo han protagonizado una auténticaconmoción ideológica, aportando savia nueva yrevitalizando el panorama de nuestra cultura.

La sociedad ha cambiado y cambia el con-cepto de museo. El espectador se convierte enconsumidor y cliente, y el museo, en parquetemático o empresa cultural. Y todo ello afecta,como no podía ser de otra forma, al profesio-nal del museo, que evoluciona desde el añejosabio especializado al nuevo gestor polivalente.

La revolución de Duchamp tuvo efectos deci-sivos para la configuración del museo del por-venir. Si el arte ya no era fácilmente definible;si los parámetros grecolatinos y renacentistasno eran los únicos a tener en cuenta; si un obje-to común podía ser arte en función de su ubi-cación física, y si la mejor ubicación para elloera el museo... la consecuencia de todo esteproceso intelectual es obligada: hay que definirqué es el museo. Se produce una serie de cam-bios que implican la crisis del modelo decimo-nónico: adiós a los depósitos públicos y a loscementerios del arte.

Necesidad de definir el museo. Launiversidad de Harvard. Las NacionesUnidas y el ICOM. La Ley 16/85 delPatrimonio Histórico Español

Las corrientes renovadoras de principios delsiglo XX manifiestan, por influencia americana enparte –en la Universidad de Harvard existe laformación académica en Museología, que influyeen otras universidades europeas–, una gran pre-ocupación por la problemática museística. En1926, se crea, dependiendo de Naciones Unidas,la OIM, organización que edita una revista fun-

damental para la mejor comprensión de los pro-blemas museísticos, la revista “Museion”; en1946, con la creación de la ONU, pasan a deno-minarse ICOM y revista “Museum”. Esta evolu-ción de la problemática museística culmina conla definición de 1974 del International Councilof Museums (1974):

El museo es «una institución permanente, sin fina-lidad lucrativa, al servicio de la sociedad y de sudesarrollo, abierta al público, que adquiere, conser-va, investiga, comunica y exhibe, con fines de estu-dio, de educación y de fruición, testimonios materialesdel hombre y su entorno».

Definición, por otra parte, que ha tenido aco-gida en el derecho positivo español, en la Leydel Patrimonio Histórico de 1985 y en elReglamento de museos de titularidad estatal de 1987:

“Son museos las instituciones de carácter per-manente que adquieren, conservan, investigan, comu-nican y exhiben para fines de estudio, educación ycontemplación conjuntos y colecciones de valor his-tórico, artístico, científico y técnico o de cualquier otranaturaleza cultural”. (art. 59. 3 de la ley 16/ 85 delPHE)

Esta misma ley, recogiendo la moderna ten-dencia de considerar el Museo como un todointegrado por continente y contenido, protegejurídicamente a todo el conjunto, otorgando elrégimen de protección máxima –el de los BIC,o bienes de interés cultural– tanto a la colec-ción museística como al inmueble que la acoge:

“Quedarán sometidos al régimen que la presen-te Ley establece para los bienes de interés culturallos inmuebles destinados a la instalación de archi-vos, bibliotecas y museos de titularidad estatal, asícomo los bienes muebles integrantes del Patrimonio


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Histórico Español en ellos custodiados”. (art. 60 dela ley 16/ 85 del PHE)

Si en la actualidad hay unanimidad en el con-cepto de museo en lo que se refiere a sus aspec-tos más esenciales –permanencia de lainstitución, carácter público de sus fondos, exis-tencia de una colección culturalmente coheren-te, necesidad de su estudio y disfrute colectivo–no la hay, como comentaremos más adelante, enlo que afecta a la gestión del modelo aceptado.

El nuevo modelo. El museo-empresa.El museo-estrella

Pero retrocedamos al punto anterior: la evo-lución histórica del antiguo museo y su con-trastación con el modelo actual. Se ha producido,evidentemente, una transformación radical delmodelo de museo, aquel de los lejanísimos tiem-pos del Louvre napoleónico o del Prado deManet, y se está edificando un museo nuevo; unmuseo cuya característica más sobresaliente essu dependencia de la industria turística, la cualimpone su fuerte impronta en la personalidad dela propia institución, conformando su situaciónactual y orientando su evolución futura.

El antiguo templo del arte deviene en pode-rosa empresa de servicios, siendo cada vez másimportantes los llamados servicios complemen-tarios, entre los que se encuentran los cursos,conferencias y seminarios, las publicaciones, lacafetería, el restaurante y la tienda de recuer-dos. El MoMA de Nueva York, y otros grandesmuseos del circuito internacional, consiguengran parte de sus ingresos gracias a estos ser-vicios adicionales, servicios que en realidad yaforman parte de la estructura sustancial de la

institución, tanto organizativa como financiera. Enel nuevo museo, la actividad del centro es pri-mordial. Se busca la atención del público median-te una oferta atractiva que posibilite la llegadadel turismo internacional y que permita el retor-no periódico de los visitantes locales o geográ-ficamente más cercanos, adquiriendo un valordecisivo la política de exposiciones temporales.

Al carácter de “museo empresa” del nuevocentro, se asocia, en muchos casos, su condiciónde “museo estrella”. Estos museos estrella reú-nen una serie de rasgos definitorios que BrunoFrey, en su libro “La economía del arte”, los agru-pa en cinco características. Según se poseantodas –lo cual es muy difícil, como veremos– oparte de ellas, el museo de que se trate “luci-rá”, valga la expresión, con mayor o menor inten-sidad:

1. Los museos estrella son imprescindibles paralos turistas; su visita es obligatoria. Es el casodel Louvre, del Prado, del MoMA, delMetropolitan... El circuito turístico en París,Madrid o Nueva York no puede considerarsecerrado si antes no se ha pasado por ellos.

2. Disponen de un poder de atracción general,lo que les otorga un gran número de visitan-tes, en muchos casos por encima del millónde visitas anuales.

3. No tienen solamente una gran colección per-manente, sino obras de primera categoría deartistas de primera categoría; obras que todoel mundo conoce, y que son su mejor tarje-ta de presentación, como “La Gioconda”, deLeonardo da Vinci, del Louvre; “La guardia denoche”, de Rembrandt, del Rijksmuseum, deÁmsterdam; “Las meninas”, de Velázquez, del


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museo americano, tendencia que se manifiesta enla incorporación de fórmulas privadas o semi-privadas en la gestión de los museos de laAdministración Pública.

En el ámbito europeo, el proceso de privati-zación y autofinanciación fue iniciado en 1979en Inglaterra por Margaret Thatcher, que logróreducir a la mitad el sector público de su país.La finalidad de este proceso es mejorar la ges-tión económica y rentabilizar al máximo el dine-ro público procedente de los impuestos.Consiste en una transferencia selectiva de acti-vidades –bienes, servicios e infraestructuras–antes desempeñadas por el sector público, y quea partir de su privatización serán asumidas porel sector privado con capital privado.

En su versión más radical, la privatizacióncomporta una consideración de la cultura comoun servicio o producto más que puede ser, comocualquier otro servicio o producto, objeto demercado. Es decir, un sector financiero que debeser producido y administrado según parámetroseconómicos y comerciales.

Cuanto más rentable sea la gestión y explo-tación comercial de un servicio público, más fácilserá su privatización dado que la transferenciadel servicio de que se trate llevará aparejada supropia fuente de financiación.

Ahora bien, los museos no son un serviciopúblico directamente rentable. Su rentabilidad esmás social y política que económica. Otorganprestigio político para la ciudad y el país, y susrendimientos económicos benefician al sectorprivado: restaurantes, hoteles, etc. Su rentabilidadeconómica es dispersa, podríamos decir; el museono recupera directamente la inversión realizada.


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Prado; la Capilla Sixtina, de Miguel Ángel, delVaticano; o el “Guernica”, de Picasso, delMuseo Reina Sofía... (Este último ejemplo esdefinitivo, pues todo un gran museo de 90.000m2, como es el Reina Sofía, gira alrededorde este cuadro, auténtico corazón de la ins-titución y alma fundacional de la misma.)

4. En los museos estrella la arquitectura cobraun gran valor, de tal forma que el continentepotencia su contenido, llegando incluso a for-mar parte del mismo.Así ocurre con el MuseoGuggenheim de Nueva York, obra de FrankLloyd Wright, o la Pirámide de cristal delLouvre, de Ming Pei.También podemos incluiren este apartado la ampliación del MuseoReina Sofía, de Jean Nouvel, o la ampliacióndel Museo del Prado, de Rafael Moneo.

5. Por último, estos museos son susceptibles degenerar ingresos propios significativos, deacceder con éxito a fuentes alternativas definanciación e incluso, en algunos casos, devivir de sus propios ingresos y donaciones.

Este último rasgo, el modo de financiación delcentro, nos acerca a un tema muy de actualidad:el modo de gestión, público o privado, delmuseo.

Gestión pública o privada de losmuseos. El modelo europeo y elmodelo americano

Tradicionalmente se relacionan los museoseuropeos, sobre todo los continentales, con elmodelo público, y los americanos, y en menormedida los ingleses, con el modelo privado. Hoyasistimos a un proceso en curso que pareceaproximar el modelo del museo europeo al


Por ello, el arte y la cultura, que están consi-derados mayoritariamente como un “bien públi-co”, deben ser financiados –y esta es la teoríacontinental europea– por medio de la aportaciónpública. El campo económico de la cultura partede una tara estructural: un mercado de por sídeficiente, como señala con acierto Bruno Freyen su obra citada. Y por aplicación pura y durade la ley de mercado –que condiciona el volu-men de la inversión a la obtención del máximobeneficio– esas deficiencias estructurales daríanlugar, en el supuesto de su financiación privada,a bienes culturales de inferior categoría que losque proporciona su financiación pública. Paramejorar hasta un nivel de excelencia el bien cul-tural, es imprescindible disponer de un régimeneconómico capaz de sufragar de forma metódi-ca y constante, mediante subvenciones anuales,los déficits correspondientes. Con otras palabras,es imprescindible su financiación pública.

Algunas consideraciones sobre el sistema museístico español

En mi opinión, si el sector privado logra hacerrentable un museo en nuestro país, será pertur-bando la concepción tradicional de este serviciopúblico lo que puede aparejar la pérdida de algu-nos de sus valores significativos, señaladamentelos de carácter más espiritual.

El Museo Nacional Reina Sofía, organismoautónomo dependiente del Ministerio deCultura, considerado como el segundo museodel país tras el Museo del Prado, con un millóny medio de visitantes al año, y 52 millones deeuros de presupuesto en el ejercicio económi-co actual, consignados en los Presupuestos gene-rales del Estado (a los que hay que añadir los

beneficios derivados de la “dación en pago”–como, por ejemplo, la reciente entrega del“Retrato de Dora Maar”, de Picasso, aportaciónadicional extrapresupuestaria–,) sólo ha genera-do en 2005 algo más de tres millones de eurospor ingresos propios procedentes de la tienda-librería, la cafetería-restaurante, el servicio deaudioguías, la venta de entradas y catálogos, y elalquiler de espacios.

En su plan de actuación, el Museo Nacionaldel Prado –organismo público especial que se rigepor una ley propia del año 2003, ley que ha com-portado la laboralización parcial de su gestión–prevé para los próximos años un 40 % de auto-financiación, según consta en su Plan Plurianual2005-2008. Pero estamos hablando de lo que porel momento es una aspiración, en absoluto unarealidad, y habrá que hacer la correspondienteevaluación dentro de unos años.

Hay que aclarar que la reforma del Museo delPrado no implica una privatización del mismo. Elpersonal de este museo tiene carácter laboral,pero en su actuación el centro se somete a todaslas normas de derecho público y controles admi-nistrativos derivados de tales normas: necesidadde los informes de la Asesoría Jurídica delMinisterio, control económico de lasIntervenciones delegada y general del Estado asícomo del Tribunal de Cuentas, aplicación de lanormativa sobre contratación administrativa yconcursos públicos, etc.

La tendencia en la Administración del Estadoes la externalización o privatización de la ges-tión de ciertos servicios, como seguridad exter-na, tienda y restaurante, mediante concursopúblico y por tiempo determinado. También serecurre a prestaciones externas de carácter pun-


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tual en la contratación de comisariados y mon-tajes de exposiciones. Este es el sistema actualde los dos macromuseos, Prado y Reina Sofía.Los ingresos extrapresupuestarios se contraen–aparte de patrocinios, donaciones y legados– alos procedentes de los alquileres de los servi-cios de cafetería, restaurante, librería, tienda,audioguías, cesión de espacios y venta de catá-logos y entradas. Hay que tener en cuenta quelos precios que la administración determina paraventa de catálogos y entradas son precios polí-ticos, que no cubren ni lejanamente el manteni-miento del servicio. Son tan numerosas lasexcepciones al pago de la tarifa de entrada,mediante reducciones o exenciones de su impor-te, que en el Museo Reina Sofía sólo paga, portérmino medio, el 45% de los que lo visitan.

En general, la aportación privada no lucrativaes escasa y, en algunos museos, inexistente en lapráctica. Dicha aportación se manifiesta en formade donaciones de objetos para la colección esta-ble y en los servicios personales que brinda elvoluntariado cultural, si bien se han producidoalgunos legados importantes en los últimos años,como los de Cooper, Villaescusa y Guitarte, delos que fueron beneficiarios el Museo ReinaSofía, el Museo del Prado y el Museo de la RealAcademia de Bellas Artes de San Fernando, o laherencia de Salvador Dalí, entregada al Estadocomo heredero universal.

La “dación en pago” –es decir, el canje deimpuestos mediante la entrega al Estado de bie-nes culturales– procedimiento muy utilizadodesde su creación por la Ley del PatrimonioHistórico Español en 1985, no es en realidad unaaportación privada dado que su importe sedetrae del Tesoro Público, razón por la cual no

puede ser considerada, bajo ningún concepto,una manifestación de mecenazgo, como a veceserróneamente se hace, incluso desde la propiaAdministración cultural.

El patrón general de los museos españoles quedependen de la Administración es un patrón dederecho público. Se trata de un modelo de museofuertemente controlado por la Administracióntutora, asentado en la propiedad administrativade colecciones y edificios y el nombramiento polí-tico de gran parte de sus directores. La privati-zación es moderadísima y afecta sobre todo alpersonal de algunos museos que se rigen por elrégimen laboral y a la externalización de serviciosya citada (seguridad, tienda y restaurante).

En términos más amplios, fuera de la órbitaestrictamente cultural, la privatización es acon-sejable, incluso necesaria, cuando la transferen-cia del servicio al sector privado implica unamejor prestación del mismo, un ostensible aba-ratamiento de la gestión –es decir, una mejoraeconómica evidente- y, no lo olvidemos pues esmuy importante, un carácter marcadamente neu-tro desde el punto de vista político de la finali-dad del servicio. Y esta neutralidad política nose da en el caso de los museos españoles.

En nuestro país, la cultura –de la que los muse-os son una de sus manifestaciones más prestigio-sas y consistentes– es un servicio público esencial,protegido por la Constitución. Según su artículo44, que contiene uno de los principios rectoresconstitucionales, “los poderes públicos promove-rán y tutelaran el acceso a la cultura, a la quetodos tienen derecho”.Y el 149.2, caracteriza “elservicio de la cultura como deber y atribuciónesencial” del Estado. El prestigio de que actual-mente gozan la cultura y los museos, inciden en


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el hecho cierto de que todas las opciones políti-cas consideran este complejo universo como unatrayente y rentable campo de actuación, otor-gándole en muchas ocasiones carácter prioritario.

Resumen comparado de la gestiónmuseística

Es interesante hacer una somera incursión enlos sistemas museísticos comparados. Con carác-ter general se puede afirmar que, en Europa, laaportación privada en inversiones públicas esrelativamente escasa, centrándose, sobre todo, eninfraestructuras de transportes –carreteras yautopistas– y en un segundo grado, en la cons-trucción de edificios como hospitales, escuelas ycentros penitenciarios.

Tenemos el reciente y fallido caso de Italia,con un modelo de gestión del patrimonio his-tórico similar al español o al francés. En 2002, ycon la finalidad de solucionar la crisis económi-ca de los museos italianos, se inició la tramita-ción de un proyecto de ley de arrendamiento delos museos estatales a empresas privadas porcinco años. Según ese proyecto, la propiedadcontinuaba siendo del Estado, pero la gestión cul-tural se transfería a la empresa adjudicataria. Losdirectores de museos y la opinión pública denun-ciaron la posible alteración del servicio público,abandonado a la ley de rendimiento del merca-do, por lo que, finalmente, tras la polémica desa-tada, el proyecto de ley fue retirado.

El principal exponente de los museos deFrancia es el Louvre. Sus cifras son abrumado-ras: 60.000 m 2m2 de exposición, 350.000 obrasde arte, 2.000 salas de exposiciones... El Museodel Louvre es un establecimiento público admi-

nistrativo y goza de un estatus jurídico similar alos organismos autónomos de la legislación espa-ñola. El 70 % de su presupuesto es aportado porel Estado; el resto corresponde a aportacionesprivadas. El director, que al tiempo es presiden-te del Consejo de Administración, es nombradopor decreto, a propuesta del Ministro de Cultura,entre miembros del cuerpo de conservadores.En el Consejo de Administración del Louvreestán representados los Ministerios de Culturay Hacienda. En resumen, el Museo del Louvreestá controlado por el Estado, tanto presupues-taria como orgánicamente.

Los museos nacionales franceses son coordi-nados por la Reunión de Museos, adscrita a laDirección de Museos de Francia, dependientedel Ministerio de Cultura. Los directores sonnombrados por el Ministerio. La tendencia actuales aligerar y descentralizar la gestión, pero den-tro de un esquema público de actuación.

Inglaterra representa un sistema mixto.Cuenta con un Ministerio de PatrimonioNacional, el Department of National Heritage;pero en este departamento se integran organis-mos tanto públicos como privados. Entre los pri-vados destaca el Nacional Trust, la organizaciónmás importante de Inglaterra, que se nutre de lasentradas a los monumentos y de aportacionesprivadas. El National Trust dispone de más volun-tarios que empleados de plantilla. Es un órganoindependiente del Estado, y administra en nom-bre de la Administración los inmuebles históricosque esta recibe en concepto de donaciones ocomo dación en pago del impuesto sucesorio.

En Inglaterra, al igual que sucede con EstadosUnidos, no hay prácticamente normas genera-les sobre patrimonio cultural; no obstante, cada


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centro dispone de las suyas aprobadas por susórganos rectores. La coordinación de los museos se realiza a través de la Comisión deMuseos y Galerías, órgano de carácter privado,cuyo fin es controlar y mejorar el funciona-miento de estas instituciones. Dispone de unRegistro de Museos; la inscripción, sometida alcumplimiento de una serie de requisitos, escondición necesaria para acceder a las ayudasoficiales.

En el caso concreto del British Museum, ins-titución pública estatal, su director es designadopor un comité independiente de expertos. Laselección se efectúa entre los candidatos pre-sentados al concurso público convocado al efec-to; también entre los presentados por el propiocomité al margen del concurso. El gobierno tienederecho de veto al nombramiento, derecho másteórico que práctico, nunca utilizado.

En Holanda, se ha producido recientementeuna privatización parcial de sus 17 museos nacio-nales, como consecuencia del lamentable estadoen que se encontraban. La cesión afecta sólo ala gestión –la propiedad del museo sigue siendoestatal– y está sometida a un plazo de duraciónde 30 años. Las actuaciones se iniciaron en 1988,como consecuencia de una inspección delTribunal Auditor de los Países Bajos, organismoequivalente al Tribunal de Cuentas español.Antesde su cesión, los museos vivieron un proceso desaneamiento, tras el cual fueron entregados alsector privado, entrega que se efectuó con unascondiciones de total garantía para el Estado. Elcaso holandés es muy peculiar puesto que losmuseos se siguen nutriendo de las aportacionesestatales canalizadas a través de empresas cons-tituidas como fundaciones.

Los museos más importantes de Alemaniaestán situados en Berlín, que cuenta con 17 muse-os. Estos museos, entre los que se encuentran elMuseo Egipcio y la Galería Nacional, dependen dela Fundación Cultural Prusiana, subvencionadamayoritariamente por el Estado, si bien los 16 län-der aportan una parte del presupuesto. El controlde la institución es gubernamental.

En EEUU gran parte de los museos son total-mente privados y los que no lo son funcionan, enlo sustancial, como empresas privadas. En general,los museos son propiedad de personas físicas ojurídicas, con sistemas privados de gestión, si bienla administración estatal o municipal ayuda conimportantes subvenciones, a las que hay que aña-dir las donaciones de empresas y particulares.Existe un ente privado de control, la AsociaciónAmericana de Museos, muy similar al Comité deMuseos y Galerías de Inglaterra; el museo que noestá inscrito en la Asociación, difícilmente lograráacceder a las ayudas públicas o privadas.

En los museos municipales, como elMetropolitan de Nueva York, la propiedad se divi-de: el suelo pertenece al Ayuntamiento, y lacolección es propiedad del Consejo deAdministración, integrado por ciudadanos quehan destacado en el mundo de las finanzas y delcoleccionismo. Los estatutos del Consejo refle-jan la obligación de utilizar su patrimonio artís-tico en beneficio del interés general.

El modelo americano es más complejo de loque parece, dado que presenta una casuísticamuy variada. En muchos museos, sus estatutos–como los del MoMA, fundado en 1929– per-miten la venta o cambio de sus obras de artesiempre que redunden en ventajas económicas yculturales para la institución.


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Tiene gran importancia el mecenazgo privado,mecenazgo que se manifiesta en forma de pres-tación de servicios, aportación laboral voluntaria,entregas en especie, donaciones de bienes cultu-rales o dinero y herencias. En muchos casos, losmiembros de los consejos de administración delos museos americanos abonan elevadas cuotas departicipación, cuotas que quedan adscritas al man-tenimiento del centro. La importancia y cantidadde las donaciones en Estados Unidos, básicas parael buen funcionamiento de su sistema museístico,se explican en gran parte por su tratamiento fis-cal, el más favorable de los países desarrollados,que otorga a los museos abiertos al público–siempre que cumplan determinados requisitos–el régimen de exención tributaria propio de lasorganizaciones de caridad. En 1870 –año muy sig-nificativo en la musicología americana pues es elaño de fundación del Metropolitan– se inician lasdisposiciones fiscales que favorecen la donaciónde colecciones a la Universidad. Por esa época,en la Universidad de Harvard ya se imparten cla-ses de Historia del Arte y Musicología.

El primer profesor que imparte museología esPaul Sachs, que defiende el modelo conserva-cionista: la finalidad de la colección es su con-servación. Por el contrario, otro museólogo, JohnCotton Dana, defiende una postura más demo-crática: la finalidad del museo y de su colecciónes el disfrute público. Los primeros conservado-res y directores de museos que proceden deHarvard, en los años 30, fueron investigadores“conservacionistas”. A partir de los años 60 seproduce una evolución hacia un modelo dedirector de carácter más gerencial, más atento ala cuota de mercado para aumentar los ingresosen beneficio de la colección.

Tendencias del mundo museísticooccidental

Creo que con lo expuesto hasta ahora tene-mos suficientes elementos de juicio sobre losllamados modelos americano y europeo de ges-tión de museos, y sobre las connotaciones espe-cíficas del modelo español, que en lo que serefiere al marco estatal es similar al modelofrancés, al que ha seguido casi siempre, si bienpaulatinamente se van introduciendo en éldeterminadas tendencias, algunas derivadas de lagestión americana. Tendencias, por otra parte,comunes a casi todos los sistemas museísticosde los países europeos. Estas tendencias –quecreo resumen en gran parte lo hasta ahoraexpuesto– se pueden agrupar de la siguienteforma, aceptando, en todo caso, que existe unainterrelación tan íntima que difumina a veces suspropios contornos:

A) Tendencias que afectan a la dimensión colec-tiva del museo:

- Consideración del visitante como auténticomotor y fin de la institución.

- La afluencia de público se convierte en la pri-mera magnitud de ordenación del espaciomuseístico.

- Vertebración del museo como un serviciofundamental del circuito turístico.

- Política de exposiciones temporales comocomplemento esencial de la colección per-manente.

- Oferta de servicios alternativos que enrique-cen la actividad del centro.

- Especial atención a las posibilidades didácticasde la institución, dirigidas a un público noespecializado.


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- Política de intercambios culturales y de prés-tamos de piezas de la colección, con especialatención al circuito internacional.

B) Tendencias que afectan a la gestión interna delmuseo:

- Mayor atención a los aspectos financieros yempresariales, así como a los sistemas pri-vados de gestión de personal y recursos eco-nómicos.

- Búsqueda de fuentes económicas extrapresu-puestarias.

- Cambio del perfil de algunos directivos, másinteresados por la labor gerencial que por laestrictamente conservacionista.

- Preocupación básica por la difusión de lascolecciones del centro, que genera una pro-blemática entre los profesionales del museo:difusión versus investigación.

C) Tendencias que afectan a la relación delmuseo con la Administración:

- El museo se convierte en objetivo políticopreferente.

- Configuración del museo como factor urba-nístico clave en la ordenación del territorio.

La arquitectura-escultura y el artecontemporaneo. Algunos ejemplos

Y es que desde hace más de veinte años elprestigio de esta institución ha crecido de formaimparable.Actualmente los museos son los espa-cios culturales más privilegiados, capaces y aptospara atraer el turismo de masas, singularizar yprestigiar la ciudad sede del museo, influir en laconciencia social de sus habitantes y manifes-tarse como arma estratégica de excepcional

poder para transformar y mejorar el enclaveurbano.

Todo ello ha quedado patente con el MuseoGuggenheim de Bilbao, inaugurado en 1997, obradel arquitecto Frank Gehry: una monumental rosade titanio instalada sobre un espacio de 30.000m2, que atrae sobre sí todas las miradas; unimpactante icono de modernidad y belleza quesingulariza y sacraliza todo el paisaje urbano.

Este museo ha demostrado el grado deinfluencia que puede ejercer una arquitectura deestas características, influencia suficiente paraincluir a una ciudad, Bilbao, en el itinerario turís-tico y museístico internacional. En el mismo añode su inauguración el Guggenheim atrajo a unmillón trescientos mil visitantes, sólo detrás delMuseo del Prado y por delante del Museo ReinaSofía. Posteriormente, pasado el primer efecto,los visitantes del Guggenheim han descendido,manteniendo no obstante una cifra promediobastante alta. Hay dos “Bilbaos”: antes y despuésde su Museo.

Por circunstancias similares, también resultaobligatorio citar aquí el gran impacto causadopor una de los más extraordinarias manifesta-ciones arquitectónicas de las últimas décadas, elMuseo de Arte Romano, de Mérida, de 1986, pro-yectado por Rafael Moneo.

Esta edad de oro de los museos españoles –tanvinculada, como vemos, al arte contemporáneo–presenta otros ejemplos notables como son elMuseo Reina Sofía –adaptación de un monumen-to del siglo XVIII, el antiguo Hospital de Madrid–inaugurado en 1988, o las obras nuevas, másrecientes, del Museo Picasso, en Málaga, y elMUSAC, Museo de Arte contemporáneo, de León.


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Vivimos en la actualidad un auge arquitectó-nico sin precedentes. La arquitectura ya formaparte del propio paisaje artístico, de la atracciónmisma del museo. La “arquitectura-escultura”impone una suerte de fascinación colectiva, tras-ladada de inmediato al ámbito del poder, adver-tidos sus impresionantes valores mediáticos y deprestigio social y cívico. La importancia del con-tinente empieza a desplazar al contenido, ini-ciándose la fiebre de las grandes construccioneso reformas, encargadas a arquitectos de granprestigio nacional e internacional, como RafaelMoneo (ampliación del Museo del Prado) o JeanNouvel (ampliación del Museo Reina Sofía, inau-gurada en septiembre de 2005).

Evidentemente, estamos en presencia de unatendencia internacional –tan propia de una cul-tura como la actual, totalmente globalizada– ten-dencia que en el caso español se ha magnificadohasta extremos sorprendentes, pues en Españase han creado 396 museos en los últimos 15años, gran parte de ellos dedicados al arte actual.Este cambio en el concepto tradicional de laparte externa del museo, en lo que es su con-tinente visual, tiene casos de excepción en elpanorama internacional, como la ampliación yreordenación del Louvre, con su polémica y con-trovertida Pirámide de cristal; o las intervencio-nes en el MoMA, la Tate Gallery o el Museo deOrsay. O la creación de nuevos centros comoel Museo de Diseño y Arquitectura, de Oslo, oel Museo del Hombre, en París, etc...

En sentido inverso, la Colección permanente–amenazada por el fulgor de la nueva arquitec-tura, las exposiciones temporales y las activida-des complementarias– pierde algo de su sentidooriginal. Un ejemplo revelador es el ya citado

MUSAC, de León, del año 2005, cuya arquitec-tura, debida a dos jóvenes arquitectos españo-les, Luis Mansilla y Emilio Tuñón, obedece a undiseño atractivo y de acusado impacto visual,basado en el color y en la forma. Se trata de uncentro de carácter eminentemente novedoso enel que veo ciertos aspectos que merecen sercomentados.

Sus planteamientos previos, muy claros y sen-cillos, representan las antípodas del museo tra-dicional de corte académico; tampoco es unmuseo empresa –la entrada es gratuita– ni, porsupuesto, un museo estrella. Su denominación–“museo”– es una vivísima y doble contradic-ción: a la contradicción terminológica clásica pro-pia de estos centros, contradicción ya comentada–es difícil aceptar la existencia de un “museo”de arte contemporáneo como tal– se une la quebrinda su propia filosofía institucional. El MUSACno toma como punto de partida unos fondosartísticos preexistentes, pues carece de colec-ción histórica. Se autodefine como museo delpresente, y su andadura conceptual se inicia conel arte del momento, el arte del siglo XXI.

Quiere ser un centro vivo de creación delarte y de las sensaciones que genera, un lugarde encuentro y actuación compartidos para unpúblico que quiere participar más directamen-te de la experiencia artística, experiencia, porotra parte, que el propio museo no puede defi-nir a priori porque, como ya sabemos, desdeMarcel Duchamp el concepto de “arte” nace yse recrea día a día. Su programa, constituidopor talleres, charlas, encuentros con los artis-tas, guías didácticas y obras en las que el espec-tador interactúa, tiene por finalidad la creaciónde un “lugar interrelacional donde el público


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deje de ser un mero elemento pasivo que con-templa.”

Colofón: una breve reflexión sobre losproblemas del nuevo museo

No quisiera, por último, terminar mi inter-vención sin una reflexión acerca del rol de losmuseólogos, de los profesionales y de los con-servadores de los museos en el momentoactual.

Lo primero que se nos plantea es un pro-blema de origen. ¿Qué es un profesional muse-ístico, qué es un museólogo? Y, como en tantascosas, tenemos que acudir a las definiciones delICOM, que no sólo ha definido lo que es unmuseo, sino también quiénes son sus profesio-nales. Esta definición es amplia y creo que puedeser aceptada sin mayores inconvenientes:

Profesionales de los museos son “el conjuntode miembros del personal de museos o institucionesafines que hayan recibido una formalización espe-cializada o una experiencia práctica equivalente encampos de gestión y actuación de un museo, y per-sonas independientes que trabajan para los museosrespetando el código de deontología profesional.”

La definición incluye, como vemos, tanto alpersonal fijo como al ocasional siempre quereúna una serie de requisitos: dependencia delmuseo, formación museológica y acatamientoprofesional del código ético.

De esta definición se desprende con claridadel carácter polivalente que tiene la profesión demuseólogo; puede serlo un diseñador, un arqui-tecto, un profesor universitario, un abogado quedefiende los intereses del museo o, por supues-

to, el vetusto conservador que archiva y clasifi-ca las piezas de su colección.

El museo actual ya no puede ser un “lugar decontemplación”, o una “casa de las musas”, comoetimológicamente significa su denominación. Esun lugar de actividad, a veces frenética, donde laacción ha sustituido a la investigación.Y las nue-vas características de ese lugar obligan a cam-bios en el esquema organizativo interno.

Con la finalidad de evitar la confrontaciónentre los aspectos estrictamente museísticos yartísticos, por un lado, y los financieros y de ges-tión de personal, por otro, se está imponiendoel esquema organizativo de división de la direc-ción del centro en dirección científica o artísti-ca y dirección gerencial. Este modelo de gestióntiene un punto débil: para funcionar adecuada-mente precisa siempre que exista sintonía entrelas dos cabezas directivas.

Los conservadores deberán adaptar su per-fil profesional al nuevo modelo, adquiriendo for-mación en campos de la gestión cultural quehasta ahora no eran relevantes. Como haexpresado recientemente Philippe deMontebello, director del Metropolitan de NuevaYork, “los conservadores tienen que abandonarsu torre de marfil: los museos dependen de lacoyuntura actual y hay que adaptarse a los nue-vos tiempos”.

Es un momento difícil, incluso desconcertan-te, para ellos: por un lado deberán ampliar susconocimientos hasta adquirir una polivalenciahace unos años impensable; y, por otro, estánobligados a mantener una formación especializa-da en el control de la colección permanente oen la documentación de las piezas. En todo caso,creo firmemente que la profesión de museólo-


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Interior del Museo del Louvre. Paris

Museo del Louvre. En primer plano,la controvertida pirámide de cristal,

obra de Ming Pei.

Museo del Louvre, con la pirámide de cristal. París.

go se va a enriquecer, con evidentes beneficiospara el mundo museístico. Una vez desapareci-dos los moldes convencionales y decimonónicos,los profesionales de los museos tienen ante sí elreto de hacer coherente el museo del siglo XXI.

Un museo en el que convivan las virtudesesenciales e insustituibles del modelo clásico conlas demandas específicas que día a día genera lasociedad actual. Un museo, sí, celoso guardadorde su historia y de sus colecciones, artísticas ode otra índole –el antiguo museo templo–, peroen todo caso un museo vivo, un museo partici-pativo, un museo que funcione como un centrode gestión ordenada e inteligente de la cultura,que sepa entender la naturaleza de su misióncomo un servicio imprescindible para toda lasociedad, no sólo para eruditos e investigadores;una sociedad que ya no se conforma con con-templar sino que quiere, y debe, integrarse entodo el complejo universo cultural como suparte más importante y decisiva.

Y termino mi exposición agradeciéndoles suinterés, con la esperanza de haber expuesto conacierto las pautas más significativas en todo esteproceso de transformación del modelo museís-tico: desde el antiguo santuario artístico almoderno centro de gestión cultural.


MuseoL

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MuseoMuseos: De templos del arte a empresas de gestión cultural

Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía.Patio interior con la bóveda horadada.

Ampliación de Jean Nouvel. Al fondo, el edificiohistórico de Sabatini.

Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía.Vista desde la Ronda de Valencia.

Ampliación de Jean Nouvel.Madrid

Museo Nacional del Prado. Entrada deVelázquez. Madrid

Urinario (o “Fuente”), de Marcel Duchamp(¿o R.Mutt?). 1917. Museo de Arte de Filadelfia



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Entrada principal del Museo Metropolitan.Nueva York

La West Entrance de la Tate Modern. Londres.

Aspecto neoclásico del British Museum.Londres.

Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía.Patio interior. A la izquierda, ampliación de Jean Nouvel. A la derecha, escultura de Roy

Lichstenstein. Al fondo, ángulo superior derecho, el monumento histórico

de Sabatini, siglo XVIII.

Eduard Manet. “Autorretrato con paleta”(1879). Colección particular


MuseoL

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MuseoMuseos: De templos del arte a empresas de gestión cultural

Estructura de titanio del Museo Guggenheim,proyectado por Frank Gehry. Bilbao.

Vista interior de la ampliación del MoMA(Museum of Modern Art). Nueva York

Entrada al MoMA (Museum of Modern Art). Nueva York

La North Entrance de la Tate Modern. Pasarelasobre el Támesis. Vista de la antigua central

eléctrica. Londres.



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Volúmenes de hormigón blanco del Museo deArte Contemporáneo de Castilla y León

(MUSAC). León.

Aspecto exterior multicolor del Museo deArte Contemporáneo de Castilla y León

(MUSAC), obra de los arquitectos Mansilla yTuñón. Explanada de la entrada principal. León.

Galería interior del Museo de Arte Romano,proyectado por Rafael Moneo. Mérida

Gran panorámica exterior del MoMA(Museum of Modern Art). Nueva York


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Museos: de templos del arte a empresas de gestión culturalvación y disfrute colectivos. Punto crucial en este desarrollo –prescindien- ... y difusión de la cultura, de la historia