Myslide.es Proyecto de Tesis Inkafarma

ESQUEMA DE PROYECTO DE INVESTIGACIN

UNIVERSIDAD SAN PEDROVICERRECTORADO ACADMICOOficina Central de Investigacin Universitaria ANEXO A: ESQUEMA DE PROYECTO DE INVESTIGACINRESOLUCIN DE CONSEJO UNIVERSITARIO N -2012-USP/CU Palabras clave:TemaEl factor motivacional y el desempeo laboral de los trabajadores de Boticas InkaFarma, distrito de Chimbote, en el ao 2012

EspecialidadFactor motivacional y desempeo laboral

Objetivorelacin del factor motivacional y el desempeo laboral en boticas INKAFARMA

Mtodoencuesta

GENERALIDADES1. TtuloEl factor motivacional y el desempeo laboral de los trabajadores de Boticas InkaFarma, distrito de Chimbote, en el ao 20122. Personal investigador- Sagastegui Crdoba Georgina- Melndez Bacon Tatiana- - Herrera Pereda Jhon- Flores Alvarado Jhon Martin3. Rgimen de investigacin

4.2 Orientada (universidad SAN PEDRO).3. Unidad acadmica a la que pertenece el ProyectoFacultad: ciencias contables y administrativas Sede: CHIMBOTE Universidad San Pedro4. Localidad e Institucin donde se ejecutar el Proyecto de InvestigacinLocalidad: ChimboteInstitucin: Boticas Inkafarma5. Duracin de la ejecucin del Proyecto16 semanas6. Horas semanales dedicadas al Proyecto de Investigacin por cada investigador. 03 horas teorias 03 horas practicas7. Recursos disponibles

Personal investigador: alumnos estudiantes de la USP7.1 Sagastegui Georgina7.2 Melendez Bacon Tatiana Meyling7.3 Herrera Pereda Jhon7.4 Flores Alvarado Jhon Martin7.5 Galarce Avalos Irvin Miguel7.2 Materiales y equipos: - Hojas bond Lapiceros Impresiones Copias Folders Faster Internet Movilidad Carnet de biblioteca 7.3 Locales:El trabajo de investigacion se desarrollo tanto en clase como en el area practica de boticas INKAFARMA8. Presupuesto:PRECIO UNITARIO

ITEMDESCRIPCIONUND.CANTIDADTOTAL

1.00Bienes

1.01Papel bondCant207.000.1020.70

1.02Folder y FasterCant9.000.706.30

1.03LapicerosCant5.000.502.50

2.00Servicios

2.01impresiones para documentosCant220.000.1022.00

2.02PasajesMone.9.0020.00180.00

2.03CopiasCant110.000.1011.00

2.04servicio de internetHoras54.001.0054.00

TOTAL296.50

Son: Doscientos noventa y seis y 50/10 nuevos soles

9. Financiamiento:9.1. Es financiado por el equipo investigador que consta de 4 personas.10. Tareas del equipo de investigacin- Sagastegui cordova Georgina- Melendez Bacon Tatiana Herrera Pereda Jhon Flores AlvaradoJhon Martin11. Lnea de investigacin:VariablesDefinicin operacionalDimensionesIndicadorestems

Desempeo LaboralSon los atributos individuales que presenta una persona, relacionados con la cantidad y calidad de las operaciones en el ejercicio de una tarea o funcin en una unidad de tiempo determinado, que define su nivel de eficacia y eficiencia laboralEs el ejercicio de la profesinde tcnico en farmacia que se realizamediante la prctica de laatencin directa,administracin, docencia einvestigacin en el reafarmacutica. que participan en la promocin de servicios de salud de sulocalidad y en la dispensacin de medicamentos y elementos con base enlas disposiciones legales de las farmacias como tambin en la adquisicin y control de insumos y en funciones administrativas de la Farmacia Evaluacin del desempeo.- Se puede hablar de evaluacin del desempeo como un proceso sistemtico y peridico de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.Pertenencia laboral1.

Productividad2.

Necesidad de superacin3.

Incentivo salarial por buen desempeo4.

Capacidades y habilidades.-Asertividad5.

Comunicacin efectiva6.

Actitud de servicio7.

Condiciones de trabajo.- Las condiciones de trabajo son un rea interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo. Tambin puede estudiar el impacto del empleo o su localizacin en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.Nivel del Ambiente laboral8.

Nivel de adecuacin de las Instalaciones9.

Nivel de Condiciones fsico-ambientales10.

Equilibrio emocional.- Nace con la voluntad de promover, apoyar y difundir la educacin emocional en todos los mbitos de la sociedad.Relaciones interpersonales11.

Problemas externos12.

Relaciones con el cliente13.

Promocin.- La promocin es el conjunto de actividades, tcnicas y mtodos que se utilizan para lograr objetivos especficos, como informar, persuadir o recordar al pblico objetivo, acerca de los productos y/o servicios que se comercializa.N de actividades para la Promocin de buen servicio14.

N de prcticas que generen actitudes saludables15.

VariableDefinicin OperacionalDimensionesIndicadorestems

PerfilMotivacionalEs un sistema integrado por diversos procesos (intelectual, fisiolgico, psicolgico) que est influenciado por factores externos(anhelos, impulsos, deseos); lo que conlleva a la satisfaccin de necesidades y determina un tipo de comportamiento en el cual la administracin juega un papel muy importante; ya que influir en dicho comportamiento para lograr que las personas alcancen las metas propuestas Procesos racionales.- Un problema que existe cuando hay una discrepancia entre un estado de asuntos existentes y uno deseado.Nivel de Coeficiente intelectual16.

Nivel de Memoria17.

Frecuencia de Tipo de Pensamientos18.

Procesos emocionales.- conecta, a travs de su personal, con las necesidades de los ciudadanos, los escucha, resuelve problemas, les simplifica la vida y se adapta a la sociedad (cambiante) de una forma sostenida y continuada.Nivel de Coeficiente emocional19.

Nivel de Intimidad laboral20.

21.

Necesidades Humanas.- Definidas estas necesidades como carencias que requieren ser cubiertas por el hombre. Pero, qu tipo de hombre?. Se postula que se pretende a un hombre con derechos y obligaciones, los cuales cumplir cuando est preparado para ejercer su calidad de ser creativo. Es posible desarrollar esta creatividad en la medida que se hayan resuelto las necesidades bsicas (e incluso sus aspiraciones).Nivel Satisfaccin laboral22.

Nivel de Complementacin personal23.

Nivel de Seguridad en el trabajo24.

Comportamiento individual.- es un reflejo del entorno social que rodea a las personas. Estas a la vez, influyen en ste, imprimindole su sello personal, es decir, su manera individual de comportarse ante las diferentes actividades de la vida cotidiana.Nivel de capacidad en la Toma de decisiones25.

Nivel de Liderazgo en el trabajo26.

Nivel de Desenvolvimiento en la empresa27.

Metas personales.- Las metas personales son aquellas que vamos a cumplir si o si en esta vida. Son aquellas que dan sentido a nuestra existencia y que le otorgan valorverificacin de las meta del trabajador alcanzadas28.

Satisfaccin de acciones o deseos29.

Nivel de Determinacin del trabajador en el logro de metas30.

12. Resumen del Proyecto:(Expresar una breve descripcin del estudio a realizar en un mximo de 15 lneas. Debiendo incluir problema, objetivos, justificacin, resultados esperados, entre otros.)13. Cronograma:ACTIVIDADESMESES

abrilmayojunio

12341241234

diseo del proyectox

recopilacin de datosx

clasificacin de fuentes bibliogrficasx

revisin y aprobacin del proyectox

recoleccin de datosx

procesamiento y anlisis de datosx

discusin de resultadosx

redaccin de borrador del informex

presentacin y aprobacin del informex

PLAN DE INVESTIGACIN1. Antecedentes y fundamentacin cientfica1. FACTOR MOTIVACIONAL DEL TRABAJADORMotivo. Aquello que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. Motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo.El comportamiento humano es dinmico por: a) El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, que se origina en estmulos internos o externos; b) El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad, est dirigido u orientado hacia algn objetivo; y, c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, que indica los motivos del comportamiento.1.1. La naturaleza compleja del hombreChiavenato IdalbertoEn una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos (derivados de las caractersticas de personalidad: capacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin del ambiente externo e interno, de actitudes, de emociones, de valores, etc.) y externos (derivados de las caractersticas empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de las polticas, de la cohesin grupal existente, etc.)1.1.1. Ciclo motivacionalChiavenato Idalberto El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, que lleva al individuo. A desarrollar un comportamiento o accin capazDe descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar lanecesidad y por ende descargar la tensin provocada por aqulla. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. En otras ocasiones, la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse.La motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo1.1.2. Teoras sobre motivacin1.1.2.1. La jerarqua de las necesidades (Maslow). Jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento: Necesidades fisiolgicas. Son las necesidades innatas como alimentacin, sueo y reposo, abrigo. Tambin se denominan necesidades biolgicas o bsicas. Su principal caracterstica es la premura: cuando alguna de ellas no puede satisfacerse, domina la direccin del comportamiento de la persona. Necesidades de seguridad. Segundo nivel de necesidades humanas. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, fsico o abstracto. Necesidades sociales. Relacionadas con la vida del individuo en sociedad. Necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen cuando las necesidades (fisiolgicos y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas. Necesidades de autoestima. Relacionadas con la manera como se ve y evala la persona. Incluyen la seguridad en s mismo, la confianza en s mismo, la necesidad de aprobacin y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputacin y consideracin. Necesidades de autorrealizacin. Son las necesidades humanas ms elevadas. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez ms y llegar a realizar todas las potencialidades humanas de la persona. En tanto que las 4 necesidades anteriores pueden satisfacerse mediante recompensas externas a la persona, las necesidades de autorrealizacin slo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecas realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuo., etc.Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuo. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, tienen que ver con su conservacin personal. Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Los niveles ms bajos de necesidades tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de vida es elevado.1.1.2.2. Teora de los dos factores (Herzberg).Chiavenato Idalberto Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. La motivacin de las personas depende de dos factores:a) Factores higinicos. Son las condiciones que rodean al individuo. cuando trabaja. Se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales. Incluyen: Condiciones de trabajo y comodidad; polticas de la empresa y de la administracin; relaciones con el supervisor; competencia tcnica del supervisor; salarios; estabilidad en el cargo; relaciones con los colegas. Estos factores constituyen el contexto del cargo.b) Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s. Incluyen: delegacin de la responsabilidad; libertad de decidir cmo realizar un trabajo; ascensos; utilizacin plena de las habilidades personales; formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos; simplificacin del cargo (llevada a cabo por quien lo desempea); ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).Sntesis. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores). Por otro lado, la insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto en general del cargo (factores higinicos).1.1.2.3. Modelo situacional de motivacin (Vroom).Chiavenato Idalberto Se refiere nicamente a la motivacin para producir. Los factores que determinan en cada individuo la motivacin para producir son:a) los objetivos individuales.b) la relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos particulares.c) la capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad.Propone un modelo de expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. La relacin causal entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad.1.1.2.4. Teora de la expectativa (Lawler).El dinero puede motivar no slo el desempeo, sino tambin el compaerismo y la dedicacin. Verific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que de l han hecho la mayor parte de las organizaciones. Para las personas el dinero es un medio, no un fin; un medio para satisfacer sus necesidades.1.1.3. Clima organizacionalChiavenato Idalberto El concepto de motivacin conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptacin. La adaptacin vara de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro.Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad.El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organizacin y que influye en su comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.1.2. Comunicacin1.2.1. Comportamiento humano en las organizacionesEl comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas:9 El hombre es proactivo. Est orientado hacia la actividad, hacia la satisfaccin de sus necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.10 El hombre es social. Participar en organizacin. lo lleva a desarrollarse en compaa de otras personas o con algunos grupos, en los cuales busca mantener su identidad y su bienestar psicolgicos.11 El hombre tiene necesidades diversas. Los seres humanos se encuentran motivados por una gran variedad de necesidades.12 El hombre percibe y evala. Selecciona los datos, los evala en funcin de sus propias experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.13 El hombre piensa y elige. Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y ejecuta para luchar con los estmulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus objetivos personales.14 El hombre posee capacidad limitada de respuesta. las caractersticas personales son limitadas. La capacidad de respuesta est dada en funcin de las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisicin). Tanto la capacidad intelectual como la fsica estn sujetas a limitaciones.En funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.1.3. Concepto de hombre complejoChiavenato Idalberto El individuo se concibe como un sistema de necesidades biolgicas, de motivos psicolgicos, de valores y de percepciones: un sistema individuo. El concepto de hombre complejo presupone que, los individuos estn motivados por un deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros trminos por dominar el mundo externo.Los diversos sistemas individuales se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepcin de valores y de motivos. La percepcin que una persona tiene en una situacin particular est influida por sus valores y motivos.Los sistemas individuales no son estticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida en que los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.2. DESEMPEO LABORAL DEL TRABAJADOR2.1. Conceptos bsicosChiavenato Idalberto15En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe desempear.La evaluacin del desempeo es una sistmica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.Una evaluacin es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa, etc.La percepcin de los empresarios en torno al desempeo laboral de mujeres y hombres, y, en especial, a las supuestas diferencias de productividad y costos a ellos asociados, son factores que inciden en gran medida en las posibilidades de acceso de trabajadores de uno y otro sexo al empleo, as como en sus condiciones de trabajo (remuneraciones y posibilidades de capacitacin y promocin, entre otras). En esa medida, son elementos que pueden facilitar u obstaculizar la insercin laboral de diferentes grupos de trabajadores. En lo que se refiere a las mujeres, parte importante de estos obstculos son derivados de una visin empresarial que es, bajo muchos aspectos, poco favorable a esa insercin.2.2. Responsabilidad por la evaluacin de desempeoChiavenato Idalberto 16Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en materia de recursos humanos.2.2.1. El gerenteExiste una rgida centralizacin la mayor parte de las veces, la evaluacin de desempeo es responsabilidad de lnea y funcin de staff con la ayuda de la dependencia de administracin de recursos humanos. Quien evala al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaa y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su crculo de accin. De sta forma, el jefe mantiene su autoridad de lnea, en tanto que la dependencia de administracin de recurso humano mantiene su autoridad de staff.2.2.2. El empleadoAlgunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados, la responsabilidad por la evaluacin de desempeo est totalmente descentralizada. Este tipo de evaluacin es poco comn porque slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, adems de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin sin subjetivismo ni distorsiones personales.El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse.La evaluacin de desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:a) puede haber heterogeneidad de objetivos.b) los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse.c) los puntos de vista de los empleados difcilmente coincidan con los del supervisor.d) los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales.2.2.3. Comit de evaluacinEs el sistema ms utilizado, existe centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la construccin y a la implementacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin. La evaluacin de desempeo se asigna a una comisin especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. En este caso, la evaluacin es colectiva, y cada miembro tendr igual participacin y responsabilidad en los juicios.Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y de la atencin de los patrones. Los miembros transitorios, que participan slo de los juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su rea de desempeo, tienen el papel de proveer informacin de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluacin.La evaluacin del desempeo deber hacerla inicialmente el supervisor directo, quien slo ms tarde la presentar y discutir con la comisin.Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrn conocimiento de los recursos humanos disponibles y de los evaluadores, y podrn colaborar para el perfeccionamiento de las tcnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepcin coherente y univoca.2.3. Objetivos de la evaluacin de desempeoChiavenato Idalberto17 La evaluacin de desempeo no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeo, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.En la mayora de las organizaciones, la evaluacin de desempeo tiene dos propsitos principales:a) justificar la accin salarial recomendada por el supervisor.b) buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado, y fomentar la discusin acerca de la necesidad de superacin.La evaluacin de desempeo no es por s misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo bsico, la evaluacin de desempeo intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:11. adecuacin del individuo al cargo.12. Entrenamiento.13. Promociones.14. incentivo salarial por buen desempeo.15. mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado.16. auto perfeccionamiento del empleado.17. informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos.18. estimacin del potencial de desarrollo de los recursos humanos.19. estmulo a la mayor productividad.20. oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeo de la empresa.21. retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado.22. otras decisiones de personal, como transferencias, etc.2.3.1. Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano.2. Convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente.3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales.2.3.2. Beneficios de la evaluacin del desempeoChiavenato Idalberto 18Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.Beneficios para el jefe1. Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de evaluacin capaz de neutralizar la subjetividad.2. Proponer medidas orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados.3. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin, y mediante este sistema la manera como est desarrollndose su comportamiento.2.3.3. Beneficios para el subordinado1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus funcionarios.2. Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.3. Saber qu medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeo, y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta.4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su desarrollo y su autocontrol.2.3.4. Beneficios para la empresa Chiavenato Idalberto 19est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada empleado puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promocin.2.4. Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeoLa evaluacin de desempeo humano puede hacerse mediante tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, segn los niveles o las reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de desempeo humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una poltica de recursos humanos.Hay varios mtodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin de desempeo, como tambin estructurar cada uno de estos en un mtodo diferente, adecuado al tipo y las caractersticas de los evaluados y al nivel y las caractersticas de los evaluadores.Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeo deben basarse en los resultados de las actividades del hombre en el trabajo, y no slo en las caractersticas de su personalidad.2.4.1. Mtodo de las escalas grficasChiavenato Idalberto 20Es el mtodo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad.2.4.1.1. Caractersticas del mtodoEvala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, y las columnas representan los grados de variacin de tales factores.Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempeo que va desde el dbil o insatisfactorio hasta el ptimo o muy satisfactorio.Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con relacin a su importancia en la evaluacin. Una vez hecha la evaluacin se cuenta los puntos obtenidos por los empleados2.4.1.2. Ventajas del mtodo de las escalas grficasa) Brinda un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple;b) posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin;c) exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin.2.4.1.3. Desventajas del mtodo de las escalas grficas No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores; tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones; requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores.2.4.2. Mtodo de eleccin forzadaChiavenato Idalberto 21Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeo individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del empleado evaluado.Hay dos formas de composicin:11. se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la frase que ms se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeo del evaluado.12. se forman bloque de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase que ms se ajuste al desempeo del evaluado.La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales.Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin.2.4.2.1. Ventajas del mtodo de eleccin forzada Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales; su aplicacin es simple y no requiere preparacin extensa o sofisticada.2.4.2.2. Desventajas del mtodo de eleccin forzada Su elaboracin e implementacin son complejas; discrimina los empleados buenos, medios y dbiles sin dar mayor informacin; cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informacin acerca de las necesidades de entrenamiento, etc.; deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.2.4.3. Mtodo de investigacin de campoChiavenato Idalberto 22Est desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con un supervisor inmediato, mediante el cual se evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y de situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio ya que permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Tambin permite acompaar el desempeo del empleado de manera mucha ms dinmica que otros mtodos.2.4.3.1. Caractersticas del mtodo de investigacin de campoLa evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados.2.4.3.2. Ventajas del mtodo de investigacin de campo Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos; el especialista en evaluacin proporciona al supervisor una asesora y entrenamiento en evaluacin de personal; permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas; permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcional mejoramiento del desempeo; permite un acoplamiento con las distintas reas de administracin de recursos humanos; acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal; es el mtodo ms completo de evaluacin.2.4.3.3. Desventajas del mtodo de investigacin de campo3 Tiene elevado costo operacional;4 hay retardo en el procesamiento.2.4.4. Mtodo de incidentes crticos2.4.4.1. Caractersticas del mtodo de incidentes crticosChiavenato Idalberto 23El mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica sistmica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos positivos Y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados.Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse.2.4.5. Mtodo de comparacin por paresCompara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores de evaluacin. De este modo, cada hoja del formulario est ocupada por un factor de evaluacin de desempeo. Resulta una clasificacin final con relacin al factor de desempeo.2.4.6. Mtodos de frases descriptivasEs ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, slo porque no exige obligatoriedad en la eleccin de las frases. El evaluador seala slo las frases que caracterizan el desempeo del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempeo.2.4.7. Mtodo de autoevaluacinSe le pide al empleado que haga un anlisis sincero de sus propias caractersticas de desempeo.2.4.8. Mtodo de evaluacin de resultadosChiavenato Idalberto 24Este mtodo est muy ligado a los programas de administracin por objetivos y se basa en una comparacin peridica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y dbiles del funcionario, as como las medidas necesarias para el prximo perodo. Es un mtodo prctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluacin de desempeo.2.4.9. Mtodos mixtosEs muy comn que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinacin de mtodos en la composicin de modelos de evaluacin de desempeo.3. FACTOR MOTIVACIONAL Y DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORESChiavenato Idalberto 25En todos los mbitos de la existencia humana interviene la motivacin como mecanismo para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metas, ya que representa un fenmeno humano universal de gran trascendencia para los individuos y la sociedad, es un tema de inters para todos porque puede ser utilizada por los administradores de recursos humanos, el psiclogo, el filsofo, el educador, etc.La motivacin es de importancia para cualquier rea, si se aplica en el mbito laboral se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeo en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y disfruta de atender a sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentar. La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, se puede mencionar que las culturas positivas las construyen las personas, por tal motivo se debe pensar qu puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, de tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.La motivacin es un elemento importante del comportamiento organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador, permitindole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulndolo a que trabaje ms para el logro de los objetivos que interesan a la organizacin.Por tal razn, una evaluacin del desempeo trae beneficios tanto al que lo realiza como al que se le aplica. Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fortalezas y debilidades, tomar medidas correctivas, establecer una comunicacin ms fluida y directa con los mismos para mejorar su desarrollo en la labor que se est realizando.Y lo ms importante, se mejoran las relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.3.1. Factores de motivacin y su relacin con el desempeo laboralChiavenato Idalberto 26En casi todas las teoras contemporneas de la motivacin se reconoce que los empleos no son homogneos, todos tienen diferentes necesidades, tambin difieren en trminos de actitudes, personalidad y otras importantes variables individuales.Es preciso que los empleados perciban que las recompensas o resultados son proporcionales a los insumos invertidos. Jos Rodrguez (2001); manifiesta que en el sistema de recompensa se deber ponderar probablemente los insumos en diferentes formas para encontrar las recompensas adecuadas para cada puesto de trabajo. Se dice que el incentivo ms poderoso que pueden utilizar los gerentes es el reconocimiento personalizado e inmediato.Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de ellos, puede ser intil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se usan: el monto de paga, promociones, autonoma, establecimiento de metas y en la toma de decisiones.Relacionar las recompensas con el rendimiento, individualizarlas, que sean justas y valoradas: En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.Se le considera como un reforzador universal, probablemente uno de los pocos que tiene ese carcter de universalidad; con l se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos, se puede acumular previendo necesidades futuras o usarse para producir ms dinero. La gente no trabaja por el dinero en s mismo, que es un papel sin valor intrnseco; trabaja porque el dinero es un medio para obtener cosas. Sin embargo el dinero no es la nica fuente de motivacin en el trabajo.Chiavenato Idalberto 27Aunque en los ltimos aos los beneficios cobraron mayor trascendencia, para Koontz y Werhrich (1999) el salario bsico sigue siendo el factor ms importante de motivacin: "Hay teoras que sostienen que el sueldo no motiva. Esto no es as. Es verdad que cuando uno se levanta a la maana no lo hace pensando en la plata."Una compensacin inteligente debera incluir salario fijo y variable, beneficios, buen ambiente de trabajo y nombre y mstica de la empresa", dice Koontz "El escenario de cinco aos a esta parte en materia de compensaciones y beneficios cambi mucho -contina-. Antes los empleados reclamaban mejores sueldos. Hoy los reclamos pasan por no recortar salarios o mantener la fuente de trabajo."En este contexto, entonces, es necesario cambiar las reglas del juego. "Hay que desarrollar una administracin de remuneracin inteligente. Ya que hay poco para repartir, al menos que est bien administrado. Por eso, hoy ms que nunca, se debe componer un programa a medida de cada persona", recomienda Koontz.Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa o incentivos que podran ser realmente apreciadas por el personal, pueden concederse en otras especies. Muchas compaas llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso das especiales de vacaciones con goce de sueldo, tiempo libre, banquetes, excursiones, asistencia a seminarios o eventos de capacitacin pagados etc.Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el trabajador.Se debe mencionar tambin El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos importantes por los cuales trabaja la mayora de las personas, que tiene significado distinto para las personas.Para el individuo que est en desventaja econmica, significa preverse de alimento, abrigo, etc., para el acaudalado, significa el poder y prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse que un aumento de dinero dar como resultado mayor productividad y satisfaccin en el trabajo.Debe considerarse tambin como factor de motivacin la Capacitacin del Personal: La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresasDebe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.sta repercute en el individuo de diferentes maneras: Eleva su nivel de vida ya que puede mejorar sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Tambin eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. Los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo. La obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia.La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin.Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:14. Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.15. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.16. Crea mejor imagen.17. Mejora la relacin jefes-subordinados.18. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.19. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.20. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.21. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.22. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.23. Cmo beneficia la capacitacin al personal:24. Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de

problemas.25. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.26. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.27. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.28. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.29. Permite el logro de metas individuales.30. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.31. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.Solana (1973) afirma que cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en la organizacin sino en todas partes. Las Relaciones Humanas crean y mantienen entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. As el problema de la convivencia se reduce a los trminos del respeto recproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones HumanasChiavenato Idalberto 28Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la cultura organizacional de sus integrantes, la que estar constituida por una serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazados dentro de la organizacin y que permitir contar con un material ms humano y ms rico.Los hombres trabajan porque se sienten bien con sus compaeros de trabajo, con los supervisores y los jefes. El grupo de trabajo, que comienza siendo un medio para un fin, se convierte con el paso del tiempo en un fin en s mismo; la persona va a trabajar porque es importante estar en una compaa de sus colegas, haciendo lo mismo que ellos hacen, disfrutando de su mismo estatus, teniendo sus mismos intereses, actitudes y obligaciones.Se considera tambin que aumenta la motivacin el Alentar la participacin, colaboracin y la interaccin social (relaciones interpersonales). Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo jefes o supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Las personas tratan de satisfacer parte de sus necesidades, colaborando con otros, las investigaciones han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza, cuando las personas son libres para elegir las personas con las que desea trabajar.Tambin el Proporcionar las condiciones fsicas, ambientales, materias primas, las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est montada la organizacin de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.En la actualidad la Organizacin Internacional del Trabajo, segn Palomino Antonio (2000), viene difundiendo mundialmente el gran aporte de las buenas condiciones fsico-ambientales de trabajo sobre la productividad. Expone tambin, cmo empleados que trabajan dentro de adecuadas condiciones y bajo principiosY diseos ergonmicos mejoran su nivel motivacional e identificacin con su empresa.Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos e incmodos. La temperatura, la luz, el ruido, y otros factores ambientales no deberan estar tampoco en el extremo, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipos adecuados que permitan realizar un desempeo eficaz y de acuerdo a las necesidades requeridas.2.- Justificacin de la investigacinLa presente investigacin realizara aportes al rea del conocimiento, ya que analizaremos la relacin entre las variables motivacin y desempeo laboral y as ayudara a afirmar la teora establecida. Loa resultados de estudio nos ayudara a crear polticas para que la empresa mejore el perfil motivacional de los trabajadores y por ende la atencin a los clientes. Adems este estudio puede servir de modelo para diversas organizaciones que confronten la misma problemtica; ya que en la actualidad se est tomando de manera prioritaria al cliente tanto interno como externo. Las empresas estn realizando diversas investigaciones para mejorar el desempeo laboral de sus trabajadores y por ende brindar un mejor servicio de atencin al cliente. Al mismo tiempo, este estudio nos ayudara a ampliar nuestros conocimientos sobre motivacin y desempeo laboral; as como su aplicacin en las diversas organizaciones y su implicancia en el servicio de atencin al cliente. 3.- Problema Qu relacin existe entre el factor motivacional y el desempeo laboral de los trabajadores de las boticas INKAFARMA, en el distrito de Chimbote, ao 2012? 4. Marco referencial

Antecedentes y fundamentacin cientficaActualmente se presentan diversos problemas en el sector farmacutico debido a muchos factores, ya que el recurso humano en dichas organizaciones no est debidamente administrado, la mayora de organizaciones se basan en la explotacin de los trabajadores, insistiendo en un rendimiento sostenido dejando de lado los problemas personales y emocionales de su personal adems del mal trato que a veces sufren por parte de los clientes, ya que muchos medicamentos o productos no cubren o satisfacen las expectativas del consumidor, en este sentido muchos pases afrontan esta realidad de diferentes maneras:En Mxico, uno de los muchos problema que encontramos son los horarios establecidos el cual trae consigo diversas consecuencias como el estrs de parte de los trabajadores siendo este un factor muy importante para el desempeo de sus puestos laborales ya que terminando el da los inventarios hechos de los medicamentos son ineficientes y trae consigo problemas en la organizacin para lo cual deberan utilizar nuevas tecnologas. Tambin conocemos el problema que surge con las auditoras a cada farmacia ya que algunas farmacias burlan las inspecciones del Digemid al colocar slo un especialista qumico solo por las maanas en cada local, cuando en realidad debe hacerlo tanto de da como de noche. Adems denunciaron que los supervisores de Casa Saba amenazan con despedir al personal que pretende integrarse al Sitrafamex (sindicato de trabajadores de farmacias mexicanas) para hacer valer sus derechos frente a las siguientes injusticias que a continuacin mencionaremos:Abusos contra los miembros y afiliados del sindicato, cambindolos constantemente de local y manipulando sus horarios de trabajo.Los qumicos hacen labor de caja y no tienen riesgo de caja.Reciben por pasaje 1 dlar diario cuando en realidad muchos trabajadores toman ms de 2 buses para ir a trabajar.Muchos qumicos tienen que sacrificar su refrigerio y quedarse hasta ms horas para no afectar las ventas comisionadas.La mayora de trabajadores estn por contratos temporales de 3 y 6 meses por varios aos y as los manipulan con el temor de no renovarles el contrato.En Chile se declar que desde noviembre del 2007 algunos ejecutivos de laboratorios propusieron a los ejecutivos de Farmacias Ahumadas alzar coordinadamente los precios para un grupo determinado de medicamentos como solucin a las quejas de algunos empleados ya que muchos de ellos piden beneficios y reconocimientos de horas extra de trabajo. Ahora para maximizar ms sus ganancias recurrieron a un acuerdo de colusin de precios.El gran negocio es el uso de nombres de grandes marcas a remedios con base genrica simple, en vez de aplicar el nombre genrico que por ley se debe usar. As venden un medicamento inadecuado a un precio elevado obteniendo ganancias por el consumo frecuente y generalizado en la poblacin, dichos medicamentos no son favorables para algunos pacientes y regresan a hacer sus quejas a la farmacia atacando a los tcnicos y qumicos, es evidente que Farmacias Ahumadas usa a los su personal como escudo frente a los problemas que se les presenta.Como es posible que una Empresa tan grande con sucursales en todo Chile contrate personal CON NULA PRO ACTIVIDAD Y SIN CRITERIO, existiendo tanta cesanta en ese Pas.5. HiptesisHi.- Si el factor motivacional del trabajador es ptimo entonces habr un buen desempeo laboral.Ho.- Si el factor motivacional del trabajador es optimo entonces no habra un buen desempeo laboral

Ha.- Si la atencion al cliente de boticas inkafarma es rapida entonces habra un

incremeto

del 30 por ciento en la cartera de clientes6.-ObjetivosOBJETIVO GENERAL:

Conocer la relacion del factor motivacional y el desempeo laboral de los trabajadores en la botica INKAFARMA en el distrito de Chimbote ao 2012OBJETIVOS ESPECIFICOS:

8. Identificar el perfil motivacional de los trabajadores de la empresa en estudio para saber dnde se sentira mejor trabajando.9. Descubrir incidencias en los trabajadores que disminuyan su productividad en la empresa.10. Describir niveles de desempeo laboral.11. Analizar si los trabajadores reciben capacitaciones y asistencia psicolgica para realizar sus labores con excelencia.7.-Metodologa del trabajo7.2.-Tipo y Diseo de investigacinInvestigacin descriptiva casualPorque responde a diversas preguntas propuestas. Tambin tiene como propsito evaluar la relacin entre dos variables, lo que podra representarse como X - Y. (De acuerdo a la naturaleza el estudio est enmarcado dentro de la modalidad de un proyecto factible, debido a que est orientado a proporcionar solucin o respuesta a problemas planteados en una determinada realidad) 7.2.- Poblacin y muestra de estudio

La poblacin del presente proyecto de investigacin comprende a los trabajadores de todas las sucursales de Boticas INKAFARMA de la ciudad de Chimbote, el cual es de 60 trabajadores que tomaremos como una poblacin muestral.

POBLACIN MUESTRAL: 60 TRABAJADORES DE BOTICAS INKAFARMAENCUESTA PARA MEDIR EL FACTOR MOTIVACIONAL Y EL DESEMPEO LABORALInstruccin: Encierre con un circulo la respuesta que mejor se adecua a su realidad

I. Sobre el Factor motivacional del trabajador1.a.i.1. Te encuentras a gust en tu puesto de trabajo?a) Si b) No c) Mas o menos1.a.i.2. Reciben y despachan medicamentos con rapidez?a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces1.a.i.3. Por qu crees que son necesarias las evaluaciones?a) Para diagnostico b) Para mejorar c) Para subir el desempeo1.a.i.4. Recibes comisiones por la venta de algn producto en especial?a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces1.a.i.5. Se siente seguro de atender bien a sus clientes?a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces1.a.i.6. La comunicacin con el cliente interno y externo es clida, precisa y oportuna segn los protocolos de servicio?a) Precisa b) Conflictiva c) Poco entendible1.a.i.7. Interactas bien con el cliente segn el servicio que solicita?a) Siempre b) Casi siempre c) Nunca1.a.i.8. Trabajas en psimas u ptimas condiciones?a) ptimas condiciones b) Psimas condiciones c) Me es indiferente1.a.i.9. Tu centro laboral tiene buena tecnologa?a) Si b) No c) Est en proceso1.a.i.10. Es adecuado el clima laboral de tal manera que te incentive a trabajar en equipo, cooperando y colaborando?a) Si b) No c) A veces1.a.i.11. Las relaciones interpersonales con el equipo de trabajo se desarrollan con respeto y cortesa?a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces1.a.i.12. Llegas emocionalmente bien a trabajar?a) Siempre b) A veces c) Nunca1.a.i.13. El contacto con el cliente o usuario se desarrolla en un clima de cordialidad y respeto?a) Siempre b) A veces c) Nunca1.a.i.14. Emiten los recibos y despachos segn requisiciones con total normalidad?a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces1.a.i.15. Participan en los procedimientos para la prevencin y atencin de emergencias de sus clientes?a) Siempre b) Nunca c) Algunas vecesII. SOBRE EL DESEMPEO LABORAL DEL TRABAJADOR1.a.i.16. Se siente apto intelectualmente para trabajar?a) Si b) No c) Tal vez1.a.i.17. Tiene buena memoria para recordar medicamentos en caso de no utilizar la computadora en el trabajo?a) Sib) Noc) Algunas veces1.a.i.18. Est realmente enfocado en sus labores, sin distraccin alguna?a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces 1.a.i.19. Se siente emocionalmente apto para el cargo?a) Si b) No c) Tal vez1.a.i.20. Tiene algn problema personal que no le motive a trabajar con normalidad?a) Si b) Tal vez c) No1.a.i.21. Presenta alguna variacin en la personalidad?a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces1.a.i.22. Se encuentra satisfecho de trabajar en dicha entidad?a) Si b) No c) Mas o menos1.a.i.23. Su salario le ayuda a complementar sus necesidades?a) Totalmente b) Nada c) En parte1.a.i.24. Siente estabilidad laboral trabajando aqu?a) Si b) No 1.a.i.25. Tiene iniciativa al momento de realizar sus actividades laborales?a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces1.a.i.26. Cree usted que es un modelo a seguir para sus compaeros?a) Si b) No 1.a.i.27. Ests lo suficientemente motivado para que tu desenvolvimiento sea el adecuado?a) Si b) No c) En parte1.a.i.28. Has verificado el cumplimiento de tus metas, o que apunte hacia donde pretendes llegar?a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces1.a.i.29. realizas acciones que hacen que verifiques tus metas?a) Siempre b) Nunca c) Algunas veces1.a.i.30. Est motivado a actuar y tomar decisiones inteligentes?Siempre b) A veces c) Nunca7.3.- Tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes

- Las tcnicas son procedimientos sistematizados y operativos, que sirven para la solucin de problemas prcticos:- El cuestionario: es un instrumento constituido por un conjunto de preguntas sistemticamente elaboradas, que se formula al encuestado o entrevistado, con el propsito de obtener datos variables considerados en el estudio.- Los instrumentos son medios para la recoleccin de datos y pueden ser: cuestionarios,- La observacin directa: Adems debe mencionarse que la observacin fue de tipo participante debido a que la investigadora forma parte de la comunidad objeto de estudio. La observacin aplicada en este trabajo de grado permiti la bsqueda de los datos necesarios que conllevaran a resolver la situacin planteada.

- La encuestaLa tcnica de la encuesta cuyo objeto es de interactuar de forma directa con el recurso humano de la institucin, para obtener opiniones importantes. La utilizacin de esta tcnica se materializ a travs de un cuestionario, elaborado a fin de recoger la informacin para la presentacin de la investigacin. En este caso, se utiliz un cuestionario, de donde a travs de este instrumento se pretende demostrar la validez y la realidad de la situacin planteada.Muchas veces los estudios de investigacin se complementan con la aplicacin de un cuestionario o encuesta.Este mtodo es menos costoso que la observacin directa y puede cubrir reas que no se pueden someter a observacin directa, como son la toma de conciencia, las actitudes y las intenciones.La mayor desventaja es que las respuestas pueden ser imprecisas o no ser sinceras o influenciada por la corriente del pensamiento de moda.- Encuesta muestral: Aplicada a una parte de la poblacin en estudio.

- Las fuentes: Son documentos de donde se extrae informacin.Los informantes son aquellas personas de las que se extrae informacin que nos permite conocer el fenmeno o variable en estudio.- FUENTES PRIMARIAS: son cuando los datos son obtenidos de la(s) personas la cuales son objeto de estudio.

8.-Procesamiento y anlisis de la informacin

Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos

Primero vaciaremos los resultados de nuestra encuesta.

Realizaremos una tabulacin en SPSS18. Luego haremos una tabla de frecuencia, basada en la encuesta.

Despus se harn los grficos donde muestren resultados referentes a nuestra problemtica.

9.- Referencias bibliogrficas Abad, R. (2005) Cmo evitar la fuga de los mejores empleados? Pg. 181 Albert, K. (Ed) (1986). Manual del Administrador de Empresas: Soluciones Prcticas. Pg. 235 Aparicio, T. (2005). La Insatisfaccin Laboral. Pg. 255 Bedodo, V. y Giglio, C. (2006). Motivacin laboral y compensaciones Pg. 185 Santiago, Chile. Correo, R (2005). La mejora econmica abre paso al salario emocional en la empresa. Pg. 210 Davis, K. y Newstrom, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. Pg. 185 Alberto Hurtado, Responsabilidad Social Corporativa, volumen I Pg. 210 Teixid, Reinclina Chavarri, Responsabilidad Social 12 Casos Empresariales en Chile Pg. 186 Andrea Castro. PROhumana 2002. Indicadores Accin Empresarial de Responsabilidad Social Corporativa.WEBGRAFIA: http://elcomercio.pe/economia/744714/noticia-guerra-sin-cuartel-empresas-farmaceuticas-se-enfrentan http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2008/maldonado_p/html/index-frames.html http://www.ilustrados.com/documentos/ma-efiorgsalud.pdf http://www.cybertesis.uchile.cl/tesis/uchile/2009/cs-rocco_m/html/index-frames.html http://www.cybertesis.cl/tesis/uchile/2007/tapia_m/html/index-frames.html http://www.cybertesis.uchile.cl/tesis/uchile/2009/cs-rocco_m/html/index-frames.htmlChiavenato Idalberto (2009): Texto en lnea, 07/05/11, disponible en HYPERLINK "http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf"http://www.utntyh.com/wp-content/uploads/2009/09/RESUMEN-UNIDAD-2-CHIAVENATO.pdf

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Namakforoosh (2002).Metodologa de la Investigacin Cientfica. Editorial Limusa. Edicin 2. Pp. 70-72-73

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