Nº 88 - Junio 2013 - IAPUCO | Instituto Argentino de Profesores Universitarios de …iapuco.org.ar/revista-costos-y-gestion/2013-06-A22-Nro88.pdf · 2020. 12. 19. · COSTOS Y GESTIÓN

Año XXII - Nº 88 - Junio 2013

Terminología: supresióndel uso indebido

del término “gastos”Rubén R. Visconti

Martine J. Pozo

La reducción de costosen las empresas y su

vinculación con lasfilosofías de gestión

Marisa A. CasariRoberto M. Baldini

A contabilidade de gestão nas empresas de grandedimensão de Cabo Verde

Entrevista aFernando Gabriel

Stachiotti

Carlos A. Da Fonseca Monteiro

COMISIÓN DIRECTIVA Presidente: Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)Secretario: Rubén E. Galle(Univ. Nac. de La Plata)Tesorero: Silvia B. Pereyra(Univ. Nac. de San Luis)1er. Vocal Titular: Silvana del Valle Batistella(Univ. Nac. de Córdoba) 2do. Vocal Titular: Juan M. Carratalá(Univ. de Buenos Aires)1er. Vocal Suplente: Nora G. Metz(Univ. del Aconcagua)2do. Vocal Suplente: Norberto G. Demonte(Univ. Nac. del Litoral)3er. Vocal Suplente: María S. Fuertes(Univ. Nac. del Sur)4to. Vocal Suplente: Gustavo C. Rodríguez(Univ. Nac. de La Plata)

COMISIÓN TÉCNICA Prof. Heraldo D. Remondino(Univ. Nac. de Río Cuarto)Prof. Victorio Di Stéfano(Univ. de Buenos Aires)Prof. Enrique R. Rudi(Univ. Tecnológica Nacional)Prof. José M. Puccio(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Miguel A. Lissarrague(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Gabriela M. Dufour(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)Prof. Amaro R. Yardín (Univ. Nac. del Litoral)

CONSEJO ASESOR HONORARIOINTEGRADO POR LOSEX PRESIDENTESProf. Amaro R. Yardín (Univ. Nac. del Litoral)Prof. Enrique N. Cartier(Univ. de Buenos Aires y Nac. de Luján) Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso (Univ. Nac. de Entre Ríos)Prof. Raúl A. Ercole (Univ. Nac. de Córdoba)Prof. Manuel O. Cagliolo(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Esther L. Sánchez (Univ. Nac. de Cuyo)

CONSEJO EDITORIALDirector General:Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Director Editorial:Prof. Miguel Marzullo(Univ. de Buenos Aires)Director Operativo:Prof. Antonio Fernández Fernández(Univ. Nac. de Salta)

COMISIÓN REVISORA DE CUENTAS Titular 1ro.: Marta Boschin(Univ. Nac. de Cuyo)Titular 2do.: Sandra del Carmen Canale(Univ. Nac. del Litoral)Titular 3ro.: Gustavo A. Metilli(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Suplente 1ro.: Prof. Zulma E. Luparia(Univ. Nac. de La Pampa)Suplente 2do.: Prof. Ana M. Santos(Univ. Nac. de Mar del Plata)

R E V I S T A COSTOS Y GESTIÓNPROPIETARIO: INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

EDITOR RESPONSABLE: Prof. Daniel FarréDIRECTOR: Prof. Gregorio R. Coronel TroncosoRegistro de la Propiedad Intelectual en trámite

ISSN 0327-5345

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Asociado al Instituto Internacional de Costos

Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos

A U T O R I D A D E S

COSTOS Y GESTIÓNREVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

Año XXII - Nº 88 - Junio 2013

Terminología: supresióndel uso indebido

del término “gastos”Rubén R. Visconti

Martine J. Pozo

La reducción de costosen las empresas y su

vinculación con lasfilosofías de gestión

Marisa A. CasariRoberto M. Baldini

A contabilidade de gestão nas empresas de grandedimensão de Cabo Verde

Entrevista aFernando Gabriel

Stachiotti

Carlos A. Da Fonseca Monteiro

Terminología: supresión del usoindebido del término “gastos” (*)

La reducción de costos en lasempresas y su vinculacióncon las filosofías de gestión (*)

6

18

Rubén R. Visconti (**)Martine J. Pozo (***)

Marisa A. Casari (**)Roberto M. Baldini (***)

(*) Trabajo presentado en el XIII Congreso Internacionalde Costos (Oporto, Portugal-2013)(**) Prof. de la Univ. Nac. de Rosario(***) Prof. de la Univ. Nac. de Rosario

(*) Trabajo presentado en el XXXV Congreso Argentinode Profesores Universitarios de Costos(San Salvador de Jujuy, Jujuy-2012)(**) Prof. de la Univ. Nac. de Rosario(**) Prof. de la Univ. Nac. de Formosa y de la Cuenca del Plata

[ 4 ] IAPUCO C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X I I - N º 8 8 - J U N I O 2 0 1 3

Año XXII - Nº88 - Junio 2013

A contabilidade de gestão nas empresasde grande dimensão de Cabo Verde (*)

Carlos A. Da Fonseca Monteiro (**)

31

(*) Trabajo presentado en el XIII Congreso Internacional de Costos(Oporto, Portugal-2013)(**) Profesor universitario

Entrevista a Fernando Gabriel Stachiotti 45

C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X X I I - N º 8 8 - J U N I O 2 0 1 3 - IAPUCO [ 5 ]

1. INTRODUCCIÓN: ANÁLISISDEL TÉRMINO “GASTOS”

La utilización del término GASTOS destinado a lacalificación de algunas erogaciones generadaspor las más diferentes actividades económicasdestinadas a la satisfacción del objetivo elegido,producir, vender, servir o algún otro aún no pre-visto, a pesar de poseer una larga historia dadoque su utilización aparece como válida desde losinicios de la teoría de la administración científica ytayloriana, en las primeras aplicaciones de lasdeterminaciones de Costos efectuados por partede las empresas de producción, no se explica nijustifica como válida.

En el uso común, el término Gastos tiene aceptaciónen tanto y cuanto se lo interpreta para los casosen los cuales la erogación que lo contiene representauna erogación destinada a la satisfacción de algunade las múltiples e infinitas necesidades humanasconocidas o a conocerse en el futuro, que no con-llevan la obtención de un bien o cosa como con-traprestación del monto erogado, sino que dadoque esa necesidad debe repetirse y repetirse ge-nerando en el momento en que se produce unadisminución de un bien utilizado (al que denomi-namos en la jerga contable como activo) para cu-brir esa satisfacción.

Solo a título de ejemplo, podríamos reiterar hastael cansancio, la que debo efectuar diariamente enel transporte para mi traslado, y también para mialimentación y así podemos seguir reiterándolos.

Cambia totalmente la validez del uso del términoGastos cuando se trata de una erogación de cual-quier naturaleza y necesidad que debe ser efec-tuada basada en la obligación de satisfacer unobjetivo, el objetivo que forma parte del destinofinal, como resultado del desarrollo de una activi-dad económica. La erogación para el transporte oalimentación también está basada en la NECESI-DAD de satisfacer un OBJETIVO .En efecto podríacalcularse el costo diario de transporte de unapersona, el costo de una comida, el costo de ir alteatro, etc. No se le ve sentido el autorizar el usodel término Gastos para esas cuestiones por elsolo hecho de suceder fuera de los cálculos de laeconomía en la administración de recursos escasos.

Desde el punto de vista económico donde se tratade administrar eficientemente recursos escasosErogación y Objetivo forman parte de un solo con-junto indisoluble y por lo tanto inseparable en con-secuencia, la integración del conjunto conformadopor esa relación, actividad y objetivo, no autorizabajo ningún concepto que se efectúen erogacio-nes que no respondan a su contraparte, la satis-facción del objetivo. No se conoce ningunaerogación que carezca de objetivo.

Toda erogación que no responda como destino aese conjunto único conformado por los dos as-pectos señalados, debe ser rechazada y, más aún,aceptar la imposibilidad de que responda a cual-quier otra causal u origen, por otra parte, esa re-lación impone otra obligación también primaria,que nace de las erogaciones efectuadas para sa-tisfacer un objetivo deben no solo justificarse

Terminología: supresión del usoindebido del término “gastos”

RUBÉN R. VISCONTI (**)MARTINE J. POZO (***)


como tales sino además, tener una relación denormalidad o eficiencia.

Tal como lo sostiene Figueira Marcelino,..“Sonbienes económicos los que se pierden cuando seafectan para el propósito señalado, y por lo tantoconstituyen el costo”…

…“es oportuno señalar que conforme a la temáticadesarrollada en lugar de costos y gastos debierasimplente citarse costos”… (1)

Concluyendo, la relación de normalidad o eficien-cia con respecto al objetivo debe ser respetada enel desempeño de toda actividad económica en lacual deban determinarse COSTOS, y en caso deque así no sea, debe ser rechazada como tal.

Para comprobar desde otro ángulo este análisispodemos afirmar que toda erogación que dentrodel desarrollo de una actividad económica oca-sione una disminución patrimonial neta debe sernormalizada y suprimida, en forma total o parcial,cuando excede su participación en el conjunto alque nos hemos referido.

En este orden de ideas:

• Bottaro define el costo de producción como “laexpresión cuantitativa del consumo de factoresproductivos, ya adquiridos, que han sido insumi-dos en el producto elaborado”. En consecuencia,son costos activables los consumos que se operanen el proceso productivo que respondan razona-blemente a exigencias técnicas del mismo pro-ceso. Deben ser considerados quebrantos delperiodo en que se presentan aquellos costos queno respondan a dicha característica… (2)

• En tanto que Jorge Peralta, refiriéndose especí-ficamente al costo o gasto comercial, expresa…“teniendo en cuenta el principio de necesidadal que hace referencia la Teoría General del Costo,en principio debemos referirnos a todos aquellosque revisten el carácter de costo normal, mientrasque la diferencia en exceso con este último conceptodebiera integrar los resultados del periodo”…(3)

2. HACIENDO UN POCODE HISTORIA

Haciendo una breve reseña histórica del uso de laterminología observada, para luego retomar en lasconclusiones las afirmaciones referidas en la in-troducción, partiendo desde los comienzos delsiglo anterior, fecha que podemos tomar como lainiciación de la Administración y también de losconceptos de costos elaborados a partir de esafecha así como de sus aplicaciones prácticas, sindesconocer la existencia de antecedentes en al-gunos casos de una antigüedad bastante másprolongada.

Desde sus comienzos y por mucho tiempo poste-rior el tema de los costos se centró en los costosde producción.

Los insumos originados como consecuencia delas actividades productivas se comenzaron a cla-sificar como, 1) material directo .2) mano de obradirecta 3) gastos generales de fabricación.

Así, comenzaron a designarse a los dos primeroscomo costos y el tercero como “gastos”, posible-mente por el carácter indirecto que poseían conrespecto a la unidad productiva. No obstante, estadecisión con el término “gastos” finalmente tam-bién pasa a integrar como los dos primeros, loscostos de producción, por lo cual esa divisiónentre costos y gastos no se justifican en realidad.Los tres grupos de insumos señalados constitu-ían los costos de producción, que por otra parteeran los únicos costos analizados según las deci-siones empresariales y la literatura reinante.

Pese a lo afirmado, dada la escasa importanciaque se le asignaban los empresarios a este tercergrupo denominado gastos durante un lapso, quecreemos reducido, a veces ni los tenían en cuenta.

Pero, quizás, el argumento básico para esta dis-tinción se basaba en causas más profundas, entanto los dos grupos de insumos, material y manode obra directa no estaban influenciados más quepor su relación con la unidad/producto (y por lo

R U B É N R . V I S C O N T I - M A R T I N E J . P O Z O


1 Figueira Marcelino, “El costo y sus teorías en cuatro palabras”, Trabajo presentado en el XXVIII Congreso Ar-gentino de Profesores de Costos, Mendoza, 2005.2 Bottaro, Oscar E, “Ganancia contable, ensayo de conceptualización, homogeneización y compatibilización de in-gresos y costos para una adecuada determinación” Universidad Nacional del Sur, Bahía Blanca, 1977, pág. 27.3 Peralta, Jorge A. y colaboradores, “La gestión empresarial y los costos”, pág. 384, ediciones La Ley, 2009.


T E R M I N O L O G Í A : S U P R E S I Ó N D E L U S O I N D E B I D O D E L T É R M I N O “ G A S T O S ”

tanto también conllevan un comportamiento se-ñalado como variable), el tercer grupo de los in-sumos indirectos para ser considerados comocostos en la unidad del producto debían pasarpreviamente, por la cuantía del volumen de pro-ducción, ya que cuando ese volumen variaba losgastos generales de fabricación también se mo-dificaban en su incidencia final en los costos uni-tarios resultante.

Posteriormente, en los años 30, el costeo variableacusó al denominado costeo por absorción, quetuvo vigencia en los primeros años del siglo XX deque cuando se producían disminuciones significa-tivas en los volúmenes de producción de un perí-odo esta metodología tomaba, no obstante, latotalidad de los gastos de fabricación ocurridos enel mismo período sin corregirlos lo que ocasio-naba un incremento de esos insumos indirectosen los costos unitarios, En realidad, esas afirma-ciones resultaban exageradas ,dado que para lle-gar a esa conclusión, no tenía en cuenta que esosinsumos indirectos, catalogados como Fijos, con-formaban dos grupos, uno el de los estructurales,alquileres entre otros, sobre los cuales el empre-sario no tenía posibilidades para ajustarlos, peroque en cuanto al segundo grupo, los fijos opera-cionales, si, por lo cual no tenía lógica que un ge-rente de empresa cuando el volumen caía, noajustara los tiempos de ese grupo de costos fijosa la realidad productiva del período. Vistos a travésde este análisis, las críticas del costeo variable ca-recían de validez y por lo tanto, no eran correctas.

En el texto de Theodore Lang y un numerosísimogrupo de colaboradores: “Manual del Contador deCostos” editorial UTEHA, 1958, en el capítulo re-ferido a este grupo de costos, con el título de“Análisis de los Gastos de Fabricación” hace men-ción a estos insumos y así Los reitera posterior-mente en el interior de varios capítulos.

El tema referido a esta relación entre los llamadoscostos directos y gastos generales de fabricaciónindirectos, tuvo solución con el costeo standardque establece que los mismos se determinansobre la base de un volumen de producción dado,y en consecuencia normalizándolos con respectoa su incidencia unitaria. Cuando esa normalidadno se cumple los costos unitarios standard no sealteran ya que las diferencias se pasan como Va-riaciones, en principio ocasionadas por razonesde eficiencia para los insumos indirectos variables

y por razones de capacidad para los de compor-tamiento fijos. Una posición similar adoptada porlos costos integrales que fijan, previamente, loscostos fijos normales.

La misma denominación de los insumos indirec-tos se mantuvo en la praxis y en bibliografía pos-terior que aún sigue utilizándola, aun cuando ennuestro país, en particular, se los denomina comocarga fabril.

Lo mismo sucede en un texto mucho más recientey actualizado, el de Horngren C, Datar S. y FosterG,”Contabilidad de Costos”, editorial Pearson,2007, creemos que es suficientemente ilustrativo,para probar la persistencia durante todo el sigloanterior y el actual, del término Gastos.

A pesar de ello, hemos realizado una revisión bi-bliográfica, de autores de distintas épocas, agre-gados en el cuadro anexo, que nos permitieronconfirmar estas aseveraciones. Cabe aclarar quedicho listado debe interpretarse como un detallemeramente ejemplificativo, y de ninguna maneraexhaustiva, consideramos que eran suficientespara sostener algunas conclusiones válidas.

Un tema adicional pero de significación, que hayque considerar con todo detenimiento es el refe-rido a los costos que se utilizan para fijar los valo-res de inventario. Son aquellos que se determinanen el área de producción y de servicios, lo que seexplican solo como una consecuencia de que losanálisis de costos aparecieron y siguieron bajo elexclusivo gobierno de los ingenieros que, porejemplo, denominan mano de obra productiva atodo el personal de esa área, y mano de obra im-productiva al resto, administradores y de ventas,todo lo cual debe ser analizado sobre todo a la luzde los insumos indirectos ,consideradas todas laáreas, han pasado a ser el mayor porcentaje en laformación de costos totales.

En realidad, y a pesar de esa doble denominaciónutilizada por la teoría y la praxis de los costos, par-tiendo de que ambos se refieren al consumo ne-cesario por lo cual, no aparecen justificadas lasventajas de la utilización de dos términos que te-niendo el mismo significado expliquen las causasde su utilización. Dada nuestra obligación comodocentes o expositores de tratar de ser compren-didos por todos nuestros oyentes, como al utili-zarlos apuntan a la posibilidad de no serlo por



todos, es recomendable evitar su utilización comosinónimos, que no lo son.

Insistimos al respecto, que el término gastos con-lleva una interpretación que casi podríamos deciren las antípodas del término costos por lo quehay que ajustar nuestro lenguaje a esa realidad.Agrava esta situación, el hecho de que en el usovulgar, los gastos son aquellos se aplican a la sa-tisfacción de un consumo, en tanto los costosconllevan a ser considerados como una inversión.

Por otra parte, recordemos que la teoría contableen tanto define los costos como toda erogacióndestinada a la satisfacción de un objetivo. Sin em-bargo, observemos que esa definición se trasmiteen forma contradictoria, por ejemplo, en el Cua-dro de Resultados. En efecto, en ese documentolos Contadores, consignamos como Costos algu-nas erogaciones y como Gastos otras, derivandoésta distinción, básicamente, en qué áreas lasaplicamos.

Observemos, además, para extremar este análi-sis que los Contadores siguiendo las viejas clasi-ficaciones de los Ingenieros calificando comoinsumos productivos y no productivos de modotal que los primeros se incluyan como costos deproducción y los segundos no, no advertimos quealgunos insumos aunque sucedan en el área deAdministración incluyen algunos que son neta-mente productivos en tanto en el área de produc-ción se incluyen algunos de dudosocomportamiento para ser considerados comoproductivos.

Hacemos referencia a un caso particular para de-mostrar la sinrazón en la utilización en forma in-distinta de los términos gastos y costos Engeneral en el área de administración funciona unsector destinado al liquidación de jornales, cuyopersonal se dedica controlar las horas de trabajode cada trabajador y en caso de un costo por ór-denes a verificar los tiempos de trabajo utilizadospor cada orden y, posteriormente, liquidar y pagarlos jornales de cada uno. Es obvio, que sin estastareas la producción no podría ser ejecutada.

Sin embargo, esta área de control y liquidación dejornales incluida en la Administración recibe la ca-lificación de Gastos, en tanto el personal de lim-pieza del área de producción se lo denominatrabajo productivo y pasa a integrar el grupo de

los Costos de producción. Parece una anomalía ylo es, que, en general, la desaprensión en materiaterminológica se comete en casi todas las empre-sas, por lo menos en nuestra experiencia profe-sional así lo llevamos constatado.

Así, los profesionales en ciencias económicas yparticularmente contables nos sumamos a esasexpresiones equívocas llamando a error tanto anuestros estudiantes y como al público en gene-ral.

Aún son mayores las consecuencias de esa dobleutilización si partimos de que en el desarrollo delas actividades económicas toda erogación debeestar originada en la necesidad marcada para al-canzar su mayor satisfacción, y que, por lo tanto,todo gasto que produzca una disminución patri-monial debe quedar absolutamente prohibido.

Sintéticamente, permítasenos la redundancia, entoda actividad económica todos los insumos soncostos salvo aquellos que se consideren Pérdidas.

Pero aún hay más, la composición de los costosdesde su inicio que fijamos arbitrariamente en loscomienzos del siglo XX, han sufrido sobre todo enestos últimos años de profundos cambios.

Durante la mayor parte del siglo pasado, los cos-tos de producción estaban constituidos por lostres elementos ya mencionados en una propor-ción que las estadísticas fijadas allá por la décadadel 60, en nuestro país(Estadísticas obtenidas enla Dirección de Abastecimientos de la SecretaríaNacional de Comercio), indicaban que esos cos-tos se conformaban en un 73/75% por material di-recto ,y el resto, según la empresa, repartido entremano de obra directa y carga fabril, con una pre-eminencia de uno sobre otro según los casos, in-fluyendo el nivel de tecnología incorporada.

Al ser los costos de producción consideradoscomo costos completos para usarlos como valo-res para ser aplicados a los inventarios se llegabaa conclusiones que no responderían a las nuevasrealidades.

Así nos lo hizo saber J. C. Vázquez , nuestro muyquerido y recordado compañero, cuando en su“Tratado de Costos”, editorial Aguilar, 1971, nosadvertía que el problema del futuro era advertirestos cambios, llegando a afirmar que los costos



estarían compuestos por solo dos elementos, ma-terial directo y carga fabril ya que la mano de obraestaría apuntando a su reducción y a la desapari-ción de sus características tradicionales, Directay Variable, se iba a subsumir entre los componen-tes de los insumos indirectos que pasaron deno-minarse carga fabril.

La realidad actual que Vázquez señalaba, le dio larazón, pero aún más, ya que según las estadísti-cas publicadas en su edición de 1999 en el textode Horngren y otros la composición de los costosya no solo los de producción sino todos los cos-tos de todas las áreas, como lo venimos seña-lando en este trabajo, referidas a siete empresasinternacionales, es, según las mismas, de mate-rial directo en un 33% y el resto cubierto hasta el100% por insumos indirectos, lo que ha dadolugar a que, por primera vez ha aparecido unanueva metodología de costos denominada ABC oCostos por Actividades focalizada preferente-mente en la gestión empresaria necesitada decostos competitivos.

Esta metodología al determinar los costos decada Actividad agrupa en su seno a todos los in-sumos indirectos y les da la denominación exclu-siva de Costos lo que pone de relieve que nuestrapropuesta referida a la supresión del término Gas-tos ya ha sido impuesta por la realidad.

3. CONCLUSIONES

a) en las actividades económicas todas las ero-gaciones son Costos

b) para que así lo sean deben cumplir con la obli-gación de que cada erogación tendrá con el ob-jetivo a satisfacer una relación normal o eficiente

c) los excesos o defectos que se produzcan en larelación mencionada en el apartado anterior seránnominadas como Costos sobre absorbidos o subabsorbidos y consignados en el Cuatro de Resul-tados. Si a estas diferencias las agrupamos bajo ladenominación de “anormalidades” originadas endiferentes causas, eficiencia en la utilización de

todos los insumos, en capacidad ociosa u otrasrazones que pudieren identificarse daríamos la ex-presión correcta de eliminar su influencia en loscostos, como lo indica correctamente la teoría

d) no se justifica el uso del término Gastos tran-sitoriamente, ya que al ser asignados posterior-mente a los costos unitarios con la obligación deuna relación normal, ese tránsito no sirve más quepara establecer confusiones innecesarias

e) siendo …“El costo unitario el producto de unarelación matemática existente entre el costo totaly el número de unidades a que se refiere dichocosto”. (4), Queda entendido que toda erogaciónnormal es una participante de los costos totalesdesde el momento de su generación y, por lo tanto,no se justifica denominarla como Gastos para lla-marla Costos al aplicarse esa relación matemática

f) de la revisión bibliográfica realizada entre auto-res de distintas épocas, se puede afirmar que másde la mitad, utiliza de alguna manera el término“gastos”, el cual está más arraigado entre autoresextranjeros, situación tiende a revertirse en los úl-timos años

g) además como docentes, podemos aseverarque los estudiantes de nuestras carreras, jóvenesde la posmodernidad, caracterizados por una vidasoft, emociones light, con adolescencia prolon-gada, digitales, globalizados e integrantes de co-munidades virtuales, cuando siguiendo el cursodeben enfrentarse con estos dos términos de uti-lización poco clara, los induce simplemente a unagran confusión

4. PALABRAS FINALES

Los autores admiten y por lo tanto aclaran quetodas las consideraciones efectuadas en este tra-bajo se basan exclusivamente en los análisis refe-ridos a los costos para la GESTIÓN, sin abarcar laproblemática relativa a los costos tradicionalesdestinados a fijar valores para los inventarios, ba-sados en los criterios de la denominada contabi-lidad financiera.

4 Visconti Rubén, Bottaro Oscar, “Reflexiones sobre temas de costos” pág. 77, editorial UNR, 2012.



ANEXO

Cuadro I: DISTINTAS POSTURAS

Año de edición

Autor/es Nombre de la Obra -Editorial-

Definiciones

1 1958 Theodore Lang Manual del Contador de Costos ( Ediciones UTEHA)Reimpresión de 1966

“Los costos, por lo que toca al concepto de gastos generales de fabricación o gastosindirectos, constituyen, en la actualidad, en la mayoría de las empresas, una proporcióncada vez mayor de los costos totales” (Pág. 41).-

2 1976 John J. W. Neuner Contabilidad de Costos- Principios y Practica (Ediciones Macchi)

“Los costos de distribución,han sido definidos en dos formas: …Todos los costos erogados desde en que el producto es fabricado y situado en el almacén hasta que ha sido convertido en dinero. …El termino comprende no solamente lo que de ordinario se denomina gastos de venta,sino también los gastos deadministración y probablemente parte de los gastos de la dirección financiera” (pág. 884).-

3 1977 Backer y Jacobsen Contabilidad de Costos: Un

“El costo representa un sacrificio de valores….Los

enfoque administrativo y de Gerencia (Mc Graw Hill)

costos representan aquella porción del precio de adquisición de artículos, propiedades o servicios, que ha sido diferida o que todavía no se ha aplicado a la realización de ingresos….Los gastos son costos que se han aplicado contra el ingreso de un periodo determinado…” (Pág. 3 y ss.).-

4 1990 Shanes Moriarity – Carl P. Allen

Contabilidad deCostos (Editorial CECSA)

“Un costo representa el valor de activos entregados a cambio, o consumidos con el fin de adquirir otros activos. El costose distingue del gasto, en el que este representa el valor del activo sacrificado para generar ingresos.” (Pág. 20 y ss.).-



g ( g y )Año de edición

Autor/es Nombre de la obra -Editorial-

Definiciones

5 1992 Juan Carlos Vázquez

Costos (Ediciones Aguilar) 2da Edición Corregida

“Cuando una empresa incurre en un compromiso monetario se haya registrado en su activo, constituye un “Costo”. Solo cuando ese costo se consume o expira se convierte en “gasto”(Pág. 26).-

6 1993 Ángel Sáez Torrecilla y otros

Contabilidad de Costes y Contabilidad deGestión (Editorial Mc Graw Hill) Volumen 1

…”podemos concluir que la magnitud costes, observada desde la Contabilidad de Costes, recoge el conjunto de recursos o cargas incorporables que intervienen en el proceso productivo en un periodo determinado, y que son captadas, registradas y valoradas según los criterios propios de esta disciplina contable.” (T I Pág. 24).- …” La cuenta de gastos generales de fabricación(overead) se hace cargo tanto de la amortización del equipo industrial como de todos los gastos que tienen que ver con el proceso de producción especifico de la empresa…” (TI pág. 167).-

7 1998 Luis Martin Domínguez

Costos especiales 2º Edición (Editorial Osmar D. Buyatti)

Gastos indirectos...”El conjunto de costos o gastosindirectos representa –en muchos aspectos- lo que se determina como capital circulante afectado a la explotación” (Pág.47).”Gastos Generales de la caña de azúcar: I.- Costo de cultivo por hectárea de 50 surcos…II.-Costo de cosecha por hectárea cuyo rendimiento ha sido de 35.000 kilogramos de caña…III.- Gastos a cargar por hectárea…” (Pág. 105 y ss.).-

ANEXO



Año de edición


Definiciones

8 2001 ACODI-Asociación Española de Contabilidad Directiva

Terminología oficial de contabilidaddirectiva (Editorial Prentice Hall)

…”Coste (cost): El montante del gasto (actual o teórico) en el que se incurre o se atribuye a un concepto o actividad específica. La palabra coste rara veces puede permanecer sola y debe ser completada y modificada por su propia naturaleza y limitaciones”. (Pág. 11).-

9 2001 Carlos M Giménez y colaboradores.

Aporte de: José M Safarano

Gestión & Costos – Beneficio Creciente – Mejora Continua(Ediciones Macchi)

…”tanto costo como gastos son, en realidad, costo. En el primer caso se trata de un costo no expirado o vivo y en el segundo de un costo expirado, extinguido o muerto.” (Pág. 39).-

10 2002 Oriol Amat y Pilar Soldevila

Contabilidad y Gestión de Costes(Ediciones Gestión 2000)

..”El gasto es un concepto de la contabilidad financiera y, por tanto, vinculado a la contabilidad externa….Se refiere básicamente, a aquellos conceptos relacionados con la adquisición de bienes y servicios para su consumo, sea en el proceso de producción o para terceros, y relacionados con la actividad que la empresa realiza…..El coste es el valor del consumo de inputs que se precisa para poder producir unos outputs. Se trata de un concepto propio de la contabilidad interna. (Pág. 20-21).-

11 2003 Carlos M. Giménez y colaboradores

Aporte de: Walter Esposito

Costos para empresarios (Ediciones Macchi)

“El costo, en sentido lato, está representado por la suma de los esfuerzos, expresados cuantitativamente, que es necesario realizar para lograr una cosa.” (Pág. 12).-

ANEXO



Año de edición


Definiciones

12 2004 Daniel Carlos Cascarini

Teoría y Práctica de los sistemas de costos (Editorial La Ley)

“El costo de todo objetivo perseguido debe determinarse en función de la relación causal que existe entre el consumo de factores y dicho objetivo”… (Pág. 2).-

13 2004 Oscar E. Bottaro Hugo A. Rodriguez Jauregui Amaro R. Yardin

El comportamiento de los costos y la gestión de la empresa (Editorial La Ley)

“Desde el punto de vista económico, el concepto de costo no presenta dificultades. Puede decirse que un costo es el sacrificio económico inherente a una acción con vistas a lograr un objetivo.” (Pág. 1).-

14 2004 Antonio Lavolpe Carmelo M. Capasso Alejandro R. Smolje

La gestión presupuestaria(Ediciones Macchi)

“Costo es el sacrificio económico para obtener algo”... (Pág. 80).-

15 2006 Roberto Mario Rodríguez

Los costos en el sector público (Editorial Errepar)

…”el concepto de costo a considerar es el de COSTO NECESARIO, como sinónimo de COSTO NORMAL, por cuanto requiere dejar de lado las ineficiencias/ improductividades/ ociosidades en el uso de los recursos materiales, humanos y financieros.” (Pág. 107).-

16 2007 Charles T.Horgren – Srikant M. Datar – George Foster

Contabilidad de costos : Un enfoque Gerencial -Decimosegunda Edición ( Editorial Pearson Prentice Hall)

”Los contadores definen al costo como un recurso sacrificado o perdido para alcanzar un objetivo específico…” (Pág. 27).- ”Los costos indirectos de fabricación…a esta categoría de costos también se le conoce como gastos indirectos de fabricación. En este libro se utilizan indistintamente los términos costos indirectos de fabricación y gastos indirectos de fabricación” (Pág. 37).-

ANEXO



Año de edición


Definiciones

17 2007 Carlos Manuel Giménez y colaboradores

Aporte de: Ana María Barattero

Sistemas de Costos – Edición 1.- (Editorial La Ley)

“El costo es una entrega voluntaria de riqueza con un fin determinado (adquisición de un bien o servicio), existe una contrapartida, se recibe u obtiene algo a cambio del compromiso de entrega de bienes, servicios o dinero que los represente. A medida que los costos se consumen van expirando, pudiendo producir ingresos o no, se considera quebranto al costo que expira sin producir ingreso.”...”El gasto es una forma del costo, es un concepto más restringido ya que se refiere a los costos que ya han cumplido con su finalidad u objetivo y que por lo tanto su función ya esta extinguida, por ello algunos autores definen al gasto como un costoextinguido”… (Pág. 25).-

18 2009 Jorge A. Peralta y colaboradores

Aporte de: Mirta García

La gestión empresarial y loscostos- 2da Edición actualizada y ampliada.(Editorial La Ley)

…”Desde el punto de vista económico, costos es toda vinculación valida entre los resultados productivos y los recursos necesarios para lograrlos”… (Pág. 38).-

19 2010 Marcelo Gustavo Podmoguilnye

El costeo basado en actividades. Un enfoque desde su aplicabilidad practica en las empresas argentinas (EditorialLa Ley)

…” Concepto económico de costo: Toda vinculación (conexión/relación) coherente entre un objeto o resultado productivo y los factores o recursos necesarios para lograrlo…La Teoría General del Costo considera esencial el análisis de los procesos de transformación de factores en objetivos…” (Pág. 4).-

20 2010 Amaro Yardin El análisis marginal – La mejor herramienta para tomar decisiones sobre costos y precios 2ª Edición (Editorial Osmar D. Buyatti)

…”Desde el punto de vista económico, el concepto de costo no presenta dificultades. Puede decirse que un costo es el sacrificio económico inherente a una acción con vistas a la creación de valor…” (Pág. 31).-

ANEXO



y ) ( g )Año de edición


Definiciones

21 2012 Rubén A. Visconti, Oscar E. Bottaro

Reflexiones sobre temas de costos( Editora UNR)

“…aconsejamos la no utilización del término gastos, ya que todo insumo en cualquier actividad es costo o perdida. El primero, cuando es una exigencia normal de los procesos y la segunda cuando es anormal o de carácter extraordinario.” (Pág. 45).-

Cuadro II: TABULACIÓN DE RESULTADOS

Nº orden autores

Utiliza el término gastos

No utiliza el término gastos

1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16 X17 X18 X19 X20 X21 X

Totales 12 9100 % 57,14% 42,86 %

ANEXO



CONCLUSIONES DELANÁLISIS DE LOS CUADROSDEL ANEXO:

• Más de la mitad de los autores utiliza de algunamanera el término gastos.• Tiende a revertirse esta situación en los últimos años.• El uso del término “gastos” está más arraigadoentre los autores extranjeros.

BIBLIOGRAFÍA CITADA

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Bottaro, Oscar, “Ganancia contable, ensayo deconceptualización, homogeneización y compatibi-lización de ingresos y costos para una adecuadadeterminación” Universidad Nacional del Sur,Bahía Blanca, 1977.-

Bottaro Oscar, Rodríguez Jáuregui Hugo, YardinAmaro, “El comportamiento de los costos y la gestiónde la empresa”, editorial La Ley, 2004.-

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Giménez Carlos Manuel y colaboradores, “Gestión &Costos - Beneficio creciente - Mejora continua”,ediciones Macchi, 2001.-

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Visconti Rubén y Bottaro Oscar, “Reflexionessobre temas de Costos”, editora UNR, 2012.-

Yardin Amaro, “El análisis marginal - La mejorherramienta para tomar decisiones sobre costosy precios”, librería editorial Osmar D. Buyatti,2010.-

En el mundo moderno que comenzó a modelar, apartir de los años 80, las nuevas interrelacionesentre los diferentes actores que participan de lasactividades económicas (competidores, clientes,proveedores, mercado, etc), y sobre todo a partirde los análisis de Michael Porter y otros autores,sobre las vinculaciones entre la firma, la industriay su entorno, se han vivido épocas turbulentasque han cambiado radicalmente la forma de verlos negocios que afectan a las empresas y que ne-cesitan contar con herramientas eficaces de deci-sión, (y particularmente rápidas y oportunas), pararesponder lo antes posible con decisiones que delo contrario las dejarían fuera del mercado.

Las nuevas herramientas de gestión vienen a brin-dar diferentes soluciones para diferentes proble-mas puntuales a partir de las nuevas necesidadesde información que invariablemente han ido sur-giendo en las últimas dos o tres décadas.

A través de este trabajo se pretende poder com-prender la fuerte interrelación existente entre lasmodernas filosofías y su utilización para un ejeclave dentro de las organizaciones, como lo esla reducción de costos; reducción que permi-tirá en definitiva, mejorar la rentabilidad de lasempresas y por ende su subsistencia en el tiempo,aspectos estos que constituyen, ni más ni menos,que las principales razones por las cuales ellashan sido creadas.

Se apuntará en primer lugar a analizar cuáles sonlas causas más comunes que originan que los em-

presarios focalicen su atención de manera casiobsesiva en las reducciones de costos de su or-ganización. Frecuentemente este concepto estádistorsionado por una serie de prácticas que noson las más recomendables por cuanto buscanlograr un efecto inmediato, tomándose, en conse-cuencia, medidas espasmódicas, resistidas y con-traproducentes sin fijar un plan estratégico quepermita visualizar el horizonte de este tipo dedecisiones, tornándolas de raíz endeble y ase-gurando su fracaso.

Haciendo un paralelismo con situaciones cotidia-nas, son este tipo de medidas las que recuerdanlas dietas hechas sin un apoyo profesional res-ponsable, que intentan que el individuo baje mu-chos kilos en poco tiempo, sin importar el caminoni los controles posteriores, lo que lleva a reduc-ciones pasajeras, mal planificadas y que luego, através del efecto rebote lo dejan en una condiciónpeor a la situación de inicio de la dieta, lo que nohace más que sumar frustraciones y desalientospara encarar nuevos proyectos.

Una “dieta equilibrada”, por el contrario, con pe-queños avances pero sostenida en el tiempo, ycon controles periódicos, es la garantía para llegara resultados exitosos.

De la misma manera, sólo con una planificaciónempresaria que apunte a obtener resultados sus-tentables en el mediano y largo plazo, y con el va-lioso aporte de las modernas filosofías de gestión,a través de una capacitación y monitoreo cons-


La reducción de costosen las empresas y su vinculacióncon las filosofías de gestión

MARISA A. CASARIROBERTO M. BALDINI

INTRODUCCIÓN

M A R I S A A . C A S A R I - R O B E R T O M . B A L D I N I

tantes, con el compromiso de los diferentes ni-veles de decisión, se podrá arribar a resultadossatisfactorios para toda la organización.

1. IDENTIFICANDOAL ENEMIGO

En un esquema básico podemos pensar que cualquierprecio de venta de un producto o de un servicio sedebe formar de manera tal de cubrir los costos(los cuales se tomarán en forma distinta deacuerdo a la metodología empleada, -ya sea variableo métodos de costeo completos-, y al tipo de precioque se quiera formar, esto es de corto o largoplazo), más un beneficio deseado. Por lo tanto podemosplantear la siguiente sencilla ecuación:

Precio de Venta = Costos + Beneficio

Dicho beneficio se debe fijar de acuerdo a planifi-caciones que tenga elaborada la empresa, enbase, por ejemplo, a márgenes históricos sostenidosen el tiempo, los cuales no deben de ninguna maneracomenzar a resignarse, porque dichos beneficiosno tienen sólo un único destino -ser distribuidos asus accionistas- sino que las exigencias actualesson mucho mayores en cuanto a inversiones a realizarpara no quedar fuera del mercado. Esto es asídado que la organización necesita seguir creciendoy siendo competitiva, lo que implica tener capacitación,aplicar nuevas tecnologías etc., como así tambiénaquellas inversiones necesarias para cumplir unrol importantísimo dentro de la sociedad dondelas empresas desarrollan su actividad y que constituyenaquellas acciones destinadas a cumplir con finesque van más allá de lo estrictamente legal y quehacen a un accionar sustentable tanto en el planoeconómico, como social y medioambiental.

Por todo ello las empresas no deben en ningúncaso comenzar a disminuir o resignar márgenesde ganancias, porque no se podrían cumplir conlos objetivos planteados y necesarios, comenzando,de no ser así, un camino que podría acabar consu existencia.

Por otra parte, una realidad que viven la mayoríade las empresas, radica en el hecho que el preciode venta de sus productos y servicios viene dadopor el mercado donde actúan, son muy pocas lasempresas fijadoras de precios y hoy la realidadnos indica que la gran mayoría toma el precio de

mercado como un dato.

Siendo esta la situación, teniendo como “dato” elprecio de venta impuesto por el mercado y como“irrenunciable” el margen de utilidad, los costospasan a ser la única variable que la empresapuede y debe manejar, por eso es que hoy todaempresa, sin importar su dimensión, debe centrarsu atención en los mismos, de manera tal de llegara conocerlos, gestionarlos, y reducirlos perma-nentemente.

Es entonces que la fórmula expresada precedentementequedaría expuesta hoy en día de la siguiente manera:

Costos = Precio de Venta – Beneficio

Lo cual constituye un cambio conceptual sumamenterelevante en el mundo de las empresas, antes queun simple pasaje de términos de una fórmula aritmética,ya que la focalización estará dirigida exclusivamentea la reducción sistemática de los costos, si es quequeremos mantener el beneficio.

Ese concepto potencia la idea de que la clave deléxito en este tema radica en el conocimiento, previsióny control de los costos, aunque muchas veces lasempresas suelen errar el camino apropiado paralograr dichas metas.

2. LOS SÍNTOMAS REPENTINOSY LO QUE NO SE DEBE HACER

Los magros resultados -o directamente las pérdidas-que obtiene la empresa, la falta de liquidez manifestadaen su flujo de fondos, la pérdida de terreno en elmercado por cuestiones de costos, la falta decompetitividad, las dificultades para adaptarse alos cambios que propone la globalización, las crisisde los mercados internacionales, son las causasque en forma independiente o asociada, disparanla alarma.

A partir de allí comienza el caos. Las órdenes sepropagan rápidamente desde las altas esferas dela organización hasta los niveles operativos, pasandopor todos los tejidos intermedios: hay que disminuirdrásticamente los gastos. Entonces es allí cuandoaparece una mal denominada reducción de costosaplicada generalmente sin proyección estratégica,carente de método y sistema, que muchas vecesno produce los resultados esperados en el corto


plazo y nunca logra objetivos ni en el mediano nien el largo plazo.

Sin embargo, y a pesar de ello, las consecuenciasde las decisiones tomadas en este contexto, suelenser fatales, ya que con el objetivo de mostrar mejoresresultados en el corto plazo, se eliminan los planesde capacitación y entrenamiento, con lo cual loque no se gasta en capacitación se termina pagandocon costos más elevados producto de menoresniveles de productividad y calidad.

Se quitan drásticamente beneficios asignados porla empresa a su personal, obtenidos a través deaños, transformándose estos supuestos ahorrosde corto plazo, en una poderosa arma que gatillaal revés, provocando resentimientos, desidia, ausenciasinjustificadas, altas rotaciones de personal y caídasen la eficiencia y en la calidad que disparan losdenominados costos ocultos. Dirigir una empresacon conceptos taylorianos ya entrados en el sigloXXI o tener personal con escasa o nula polivalenciaanula todo tipo de capacidad de competir.

Se encaran reestructuraciones de personal sin undebido análisis y metodología, por lo que se terminaperdiendo no sólo personal muy valioso en cuantoa experiencia, capacidades intelectuales y habilidadestécnicas, sino además se acaba por desmoralizaral resto del personal, lo que sumado a una mayorcarga de trabajo, disminuye tanto los niveles decalidad como los de productividad.

Frecuentemente también se apunta a la reducción decostos de investigación y desarrollo, o de atención alcliente, o de marketing, cuestiones estas que en definitivano hacen más que abrirles el camino a los competidoresy perder posicionamiento en el mercado.

Se busca, conscientemente o no, de restringir lacalidad de los productos o de los servicios prestadosmediante la adquisición de insumos de menorcosto, o al cambio de fórmulas, estructuras o contenidosde bienes o servicios, sin atender a las consecuenciasno sólo en los costos totales, sino también en elefecto que producen en los consumidores.

También suelen aparecer recetas mágicas comolas que llevan a las empresas a disminuir las tareaso actividades de mantenimiento preventivo o biena posponer las reparaciones mayores programadasdisminuyendo su frecuencia.

Estas reacciones desordenadas son muy comunesen las organizaciones que aun piensan que reducirgastos es la única opción que se planteapara solucionar los problemas en el corto plazo,descuidando todas las consecuencias nefastasque este accionar provoca en el largo plazo comouna suerte de espiral descendente que se retroalimentaya que todas estas decisiones basadas en empeorara largo plazo la calidad, la eficiencia, las averías, lamotivación, el entrenamiento del personal y elcompromiso con la organización, alejan aun mása los clientes, haciéndoles perder mayores franjasde mercado.

Tal como lo manifiesta el Dr. Mauricio Lefcovich,en la obra citada al final de este trabajo, “hay doscuestiones fundamentales que muchos dirigentese inclusive asesores no comprenden: no se tratade reducir los costos totales, sino de disminuir loscostos por unidad de ingreso, lo que conlleva acentrar la cuestión en el mejoramiento de laproductividad de tal forma incluso que con incrementosen los costos totales pueden obtenerse incrementossuperiores de ingresos. La segunda cuestión esque no se trata en realidad de reducir costos, sinomás bien de eliminar sus causas; y para ejemplificareste último concepto puede tomarse el caso deuna máquina fotocopiadora en una empresa, conla cual se emiten gran cantidad de fotocopiasinnecesarias o no atinentes a la actividad de laempresa; sería totalmente erróneo reducir talescostos alquilando una fotocopiadora más barata outilizando papel de menor calidad, de lo que realmentese trata es de evitar la incorrecta utilización de lafotocopiadora”.

Deben reconocerse sí claramente, aquellas situacionesen las cuales la empresa debido a la disminuciónde beneficios o a la falta de liquidez se ve forzadaa restringir los egresos; aún en esta situación mejorarla utilización de los recursos de tal forma de generarmas ingresos que egresos permitirá superar esosinconvenientes. Ello no implica que no deba analizarsela relación de ingresos y egresos en el tiempo, locual daría lugar no sólo a la necesidad de restringirde manera metódica y sistemática los egresos deforma tal de evitar dañar la solvencia de la compañía,sino además modificar políticas en materia financieray de ventas (como precios, descuentos por prontopago, retrasar el pago a proveedores, plazos decobros a clientes, etc). En estos casos la reducciónde costos se da dentro de un proceso de rehabilitacióneconómica y financiera de la empresa, por lo que

LA REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS Y SU VINCULACIÓN CON LAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN


tan sólo representa uno de sus componentes den-tro de la estrategia de recuperación.

3. LO QUE DEBERÍA HACERSE

A partir de estas nuevas ideas, se pretende acontinuación, analizar sucintamente las nuevasfilosofías de gestión que se encuentran en bogaen los textos de reconocidos autores de administración,de costos y de gestión para ver de qué manerapueden éstas influenciar a las estrategias de reducción,de modo tal de aportarle elementos concretos yeficaces para lograr tales objetivos. No se trata deefectuar un análisis minucioso de las nuevas filosofíasde gestión imperantes en la actualidad, pero sí depoder demostrar y exponer una relación de causa- efecto entre las mismas y las políticas empresariasde reducción de costos atendiendo a las característicasprincipales de cada una de ellas.

Resulta imprescindible entonces, entender que lareducción de costos debe ser necesariamente unatarea permanente y sistemática, donde se debeninvolucrar todos los estamentos de la organización,con objetivos claros, pautados de común acuerdoy alcanzables, controlados a través de un monitoreopermanente que mida el grado de avance delmismo. Esta tarea debe apoyarse necesariamenteen las nuevas filosofías de gestión por cuanto esdentro de estas macro-ideas donde mejor se puedendesarrollar los potenciales beneficios a lograr.

La reducción de costos debería definirse entoncescomo una actividad continua y organizada quepone en juego todas las funciones clave de la empresay por consiguiente a todos sus responsables. Elprograma de reducción continua de costos cons-tituye una tarea esencial de la dirección, la cualtiene que establecer políticas y criterios convincentespara poder crear después en toda la organizaciónuna mentalidad de ahorro y eficiencia, y de corresponder,un sistema de incentivos materiales y morales quehagan tomar cuerpo un estado de opinión queconsidere que la eficiencia es mejor que el despilfarroy que en definitiva hacer las cosas bien es útil paratodos en el corto y en el largo plazo.

A efectos de maximizar los beneficios, podemostrabajar sobre diferentes aspectos como lo son laformación de precios y el control de los costos. LaGestión de Costos se ocupa de este último aspecto:la reducción de costos, por lo tanto si, como dijimosen un comienzo, los costos son iguales a los precios

de ventas menos el beneficio, un sistema de reducciónde costos debe transformarse en un proceso deplanificación integrado, incluido dentro de laplanificación estratégica del negocio y en un contextode largo plazo. Para ello la empresa deberá considerarun enfoque interno y externo de la organización.

Cuando nos referimos al aspecto interno estamosapuntando a todos los relacionados con “la eficiencia”,esto es hacer un uso adecuado de los recursos,en otras palabras conseguir más con los mismosrecursos o bien consumir menos recursos para lograrlos mismos resultados. La eficiencia apunta ahacer las cosas bien desde un primer momento,evitando, por ejemplo los reprocesos, la producciónde segunda calidad y los excesos de mermas. Po-dríamos decir en términos generales que la eficienciaapunta a mejorar todo lo que tenga que ver con:procesos, tecnología, capacitación de empleados,capacidad ociosa, eliminación de pérdidas, mermas,desperdicios, mal uso del tiempo, gestión de stocky gestión de compras.

Cuando nos referimos al aspecto externo estamosconsiderando a “la eficacia” esto es hacer lo correcto,es decir que lo propuesto se cumpla. Este aspectoapunta a todo lo que tenga que ver con la competencia,al producto o servicio bien definido y al mercadoen el que se quiera actuar. Podemos tener unaorganización muy eficiente, esto es, que las cosasse hagan bien internamente, pero sólo vamos atener éxito si somos eficaces, es decir por ejemplosi el producto o servicio que brindamos cumplecon todos los requisitos que el mercado al quenos dirigimos requiere y si nuestros clientes ycompetidores encuentran en nuestros productoso servicios lo que esperan de nosotros.

4. LA IMPORTANCIADE UN BUEN DIAGNÓSTICO

Bajo los conceptos antes vertidos, resulta fundamentalreconocer aquellos errores más comunes y serioscometidos por las empresas en su interpretaciónerrónea del concepto de reducción de costos.

Acertar en el diagnóstico resulta el primer pasofundamental para comenzar a solucionar los problemasque se nos plantean y para ello hace falta unabuena dosis de autocrítica de todos los sectoresinvolucrados, tratando de buscar las reales causasinternas de los fracasos, evitando la tentación de





culpar siempre al mercado, a la política económicao a la crisis internacional.

Detectar con precisión el origen de los males queaquejan a la organización nos permitirá facilitar elsiguiente paso que es la búsqueda de aquellassoluciones aptas, dentro de las nuevas técnicasde gestión, para resolver el tipo de problema detectado.

Para ello se procede a continuación a desarrollaruna serie de críticas a los métodos, políticas opuntos de vista que impiden un auténtico y exi-toso proceso de reducción de costos, acompa-ñando al final de cada ítem, la recomendación dela herramienta de gestión a aplicar para poder re-solver dicho conflicto. No se trata de explicar lasmodernas filosofías de gestión que se consolida-ron en el mundo empresarial en los últimos treintaaños, sino más bien de recomendar su aplicaciónante la aparición de cualquiera de los inconve-nientes, que, a modo de ejemplo, se exponen acontinuación.

5. ANTE CADA PROBLEMA,UN REMEDIO

De la consulta de libros, artículos y ensayos dediferentes autores, aparecen descritos problemasque son comunes a distintos tipos de organizaciones,y que, de acuerdo a nuestro análisis, que parte delconocimiento y exploración de las diversasmetodologías modernas de gestión conocidas,deberían aplicarse en cada uno de los casosexpuestos, lo que no implica que esta sea laúnica solución posible para ese problema, sinomás bien se trata de recomendaciones donde amodo de ejemplo proponemos la solución antecada situación planteada.

Problema # 1: Carecer de una visión sistémica

Muchos de los problemas mencionados, como asítambién la falta de criterio para implantar unametodología tendiente a elevar los niveles de calidady productividad dentro de un proceso de mejoracontinua que busque lograr la optimización decostos, son producto de una falta o ausencia devisión sistémica. Esa visión parcializada nos llevaa la adopción de medidas restringidas e incoherentes,tanto en el tiempo como en relación a los objetivosestratégicos y al equilibrio entre las diversas áreasde la empresa.

Tratar de reducir los costos sin contar con un sistemade información exacto, oportuno y relevante, impediráno sólo el seguimiento de la evolución de los costos,sino además, evitará adoptar medidas rápidamenteante los desvíos producidos.

Combinar las modernas técnicas de administracióncon los sofisticados lenguajes y sistemas decomputación pueden permitir poderosos sistemaspara el control y seguimiento de la evolución deplanes, presupuestos, niveles de costos y productividad,y la detección temprana de desvíos y tendencias.

Recomendación: aplicar el concepto de Cadenade Valor, entendido como el conjunto de actividadeseslabonadas creadoras de valor y de apoyo, tantoen la gestión interna como externa a la organización.

Se nos presenta como un método para descomponerla cadena desde la materia prima hasta el usuariofinal, en actividades estratégicamente apropiadaspara entender el comportamiento de los costos;visualiza a cada empresa como una parte de unconjunto mayor de actividades en el “sistema dedistribución de bienes”; por eso propone, para sermás competitivos, que en lugar de mirar haciaadentro, se preocupe por la Cadena de Valor completa.

El esquema requiere identificar la cadena de valorpropia de la empresa (lo que sucede dentro deella) y la cadena de valor del conjunto de la industriade la cual ella forma parte.

Problema #2: La calidad no forma parte denuestras premisas

La medición del costo de la calidad permite detectarlas oportunidades que en potencia podrían ayudara reducir costos. Permite medir el desempeño yconstituye una base para la comparación internaentre productos, servicios, procesos y departamentos.

Llevar un registro de los costos de prevención, deevaluación y de fallas internas y externas resultafundamental para una empresa que pretendacompetir con posibilidades en los actuales mercados.No hacerlo equivale a desconocer los efectos quelos costos de la mala calidad tienen sobre la empresa.

Recomendación: aplicar el TMQ -Calidad Total-,que comprende los requisitos a ser cumplidos porel producto o servicio para su apta comercialización.



Es una estrategia básica que consiste principalmente en:

• Satisfacción total del cliente: la calidad es definidapor el cliente.• Cero defectos: mejora de procesos. Requiere unprograma de prevención.• Mejora continua: eliminar funciones no valoradaspor el cliente.• Compromiso del personal: es responsabilidadde toda la empresa.• Desarrollo de nuevos proveedores.• Control periódico y retroalimentación del sistema.

La ventaja competitiva consiste en elaborar unproducto de mejor calidad a un precio igual omenor que la competencia. Se preocupa por labúsqueda de un punto óptimo entre los costos dela calidad y la no calidad, minimizando su incidenciaen el costo del producto.

Cuando hablamos de Gestión de Calidad Total, nosólo se hace referencia a la calidad de los productoso servicios, sino a la calidad integral de la organización.La calidad es el basamento fundamental de cualquierplan de reducción de costos. Así gran parte de laresponsabilidad por los excesos de inventarios, lassobreproducciones, los elevados tiempos de esperay los costos de reprocesamientos e inspeccionesestá motivada o tiene su origen en la falta de calidad.Además esa falta de calidad dispara pérdidas declientes, constituyendo además una poderosa publicidadnegativa. Un cliente satisfecho hace conocer susatisfacción a un promedio de tres personas, perouno insatisfecho lo hace conocer a nueve. Pensemosque efecto tiene ello en los resultados de las empresasen el mediano y largo plazo.

Problema # 3: Falta de análisis y evaluación enla etapa de diseño de productos y procesos

En las etapas de la preproducción dentro del ciclode vida del producto, es cuandolas decisionesclaves sobre el diseño de producto, sus componentesy tecnología de producción están siendo tomadasy cuando se compromete una buena porción delos costos totales. Concentrar más esfuerzo yrecursos en las actividades de diseño da comoresultado un menor costo total de los productos oservicios producidos.

Recomendación: Trabajar con el Costo objetivo,entendido como el punto máximo de costos a ser

incurridos por un producto para obtener el beneficiorequerido.

El costo objetivo se concibe como un proceso degestión de costos, que implica que las firmasestablecen el precio de venta que creen que va aabsorber el mercado para un nuevo producto conunos requerimientos concretos, para el cual lacompañía incurriría en unos costos que le permitieranasegurarse una rentabilidad aceptada por la estrategiacorporativa.

El concepto parte de la siguiente formulación:

Precio de mercado - Margen de rentabilidadesperado = Costo Objetivo

Se parte de las siguientes premisas:

• Los precios lideran los costos.• Orientación al cliente.• El tiempo invertido en la etapa de diseño, dismi-nuirá costos.• Equipos interdisciplinarios.• Orientación a la vida útil, reduciendo el costototal para la empresa y el consumidor.• Inclusión de los integrantes de la cadena devalor (proveedores).• Productos nuevos o rediseño de los existentes.

El proceso de terminación del costo objetivo deun producto empieza con la concepción prelimi-nar del producto, determinándose a continuaciónsu precio estratégico y el volumen de producciónestimado. El margen de beneficio esperado, a suvez, se basa en la planificación del beneficio alargo plazo. Estos conceptos deben fijarse antesdel diseño mismo del producto.

Problema # 4: Ignorar el costo de las actividadesque se ejecutan en la empresa

El criterio tradicional de analizar a la empresa conun criterio vertical, es decir por departamento ocentros de actividad, nos aleja de la posibilidad deconocer el verdadero costo de las actividades quese ejecutan y que están interrelacionadas entre sípara llevar a cabo el costo del producto total. Lasempresas han diversificado sus productos y procesos,complejizando el desarrollo de sus actividades, loque obliga a un estudio más pormenorizado de dichoscostos.


Recomendación: Utilizar el A B M (Activity BasedManagement) o, según su traducción: Gerencia-miento Basado en Actividades.

Primeramente, se debe aplicar el ABC (ActivityBased Costing), el cual nos permite eliminar losdesvíos producidos por distribuciones vagas yequívocas de los costos indirectos tan comunesen el sistema tradicional de costeo.

Posteriormente, la implementación de una visióndiferente, a través del ABM permite conocer ygestionar las distintas actividades y tareasinterrelacionadas para cumplir con los objetivosde la empresa, a través de un análisis de agregadode valor de dichas tareas o actividades que facilitaránla gestión para reducir costos. Asimismo este tipode análisis nos permite hallar las causas de losproblemas y su ubicación, de forma tal que nosfacilite eliminar o reducir las tareas que no agreguenvalor, ya que en la actualidad las empresas necesitantener información rápida, segura y confiable,sincronizando los conceptos de calidad, costos ytiempos para una correcta y oportuna toma dedecisiones.

Problema # 5: No enfocar debidamente la mejoracontinua

Un problema muy común de los empresarios esconcentrar su atención sólo en el cumplimiento deespecificaciones o control de medidas, dejandode lado tanto la gestión total de la calidad, comola filosofía y política que le dan sustento.

Lograr determinados niveles en materia de calidad,productividad, costos y tiempos de entrega no loes todo. De nada ha de servir ello si no estáacompañado de un sistema de mejora continuade manera tal de mantenerse continuamentecompetitivo. Es pues fundamental lograr nuevosmás altos niveles de calidad y productividad quepermitan a la empresa obtener productos y serviciosde menor costo.

Lograr de forma continua mejorar los niveles decalidad, costos y productividad requiere de unafuerte disciplina, una profunda ética de trabajo yuna cultura que dé preeminencia a la investigacióny al desarrollo, al logro de nuevos y mejoresestándares y a una permanente búsqueda desatisfacción al cliente.

Sin disciplina y una cultura que le den marco, losresultados de cualquier búsqueda de mejoramientoserán circunstanciales o naufragarán en el fracaso.

Recomendación: Desarrollo del concepto de CostosKaizen, que consiste en la Mejora Continua de lastareas operativas para lograr una reducción decostos. Sus características son:

• Mejora en el diseño y procesos luego de iniciadala producción (productos existentes).• Análisis continuo.• Incorporación de incentivos.• Reducción de costos reales y mejora de la eficacia yeficiencia en los procesos.•Capacitación permanente de los empleados.

Problema # 6: Reiterada implementación deestrategias erráticas

Frecuentemente las empresas no desarrollanestrategias únicas a lo largo del tiempo, sino queaplican medidas coyunturales que llevan a laimplementación de marchas y contramarchas quese trasuntan en una imagen contradictoria frente alos diferentes actores del mercado, atentandocontra su credibilidad y haciendo que la empresapierda áreas de ventas.

Recomendación: Implementación de un Cuadrode Mando Integral.

En los últimos años, el trabajo con los directivosde las organizaciones, logró resaltar la importanciade vincular los indicadores del Cuadro de MandoIntegral con la estrategia de una organización.Aunque en apariencia es una percepción obvia, dehecho la mayoría de las organizaciones, inclusolas que están implantando nuevos sistemas demedición de la actuación, no habían alineado lasmediciones con la estrategia. La mayoría de lasempresas estaban intentando mejorar la actuaciónde los procesos existentes- a través de costosmás bajos, mejora de calidad y tiempos de respuestamás cortos pero no estaban identificando procesosrealmente estratégicos: aquellos que deben realizarseexcepcionalmente bien, para que la estrategia deuna organización tenga éxito.

El hecho de trabajar con un Mapa Estratégico basadoen los objetivos organizacionales -que dependena su vez de la Misión y la Visión definidas- permitela integración ordenada y coherente de las cuatro



perspectivas del CMI, lo que le permitirá a la empresamedir el grado de alcance de los objetivos estratégicosplaneados desde un inicio.

Problema # 7: Falta de coordinación con pro-veedores y clientes

Suelen desconocerse o minimizarse los desperdicioso despilfarros que se originan en los excesos deinventarios, las sobreproducciones, los tiemposde espera, las reparaciones y eliminación de productoscon fallas, los movimientos innecesarios, lostransportes internos excesivos e innecesarios yen los procesos improductivos generados en lasfalencias de diseño (ya sean propios del productoo servicio, como de su producción).

No contar con planes y políticas destinados a unmantenimiento preventivo que eleve al máximo laproductividad, haciendo mínimos los tiempos deparos y las fallas ocasionadas en los productos oservicios y reduciendo de igual forma la necesidadde stock preventivos, es algo que una empresaque pretenda realmente reducir sus costos nopuede dejar pasar de lado. Hacerlo conduce aconservar la vieja estructura improductiva, consumidorade recursos.

Recomendación: Aplicación de la filosofía del Justin Time, lo que implica trabajar con:

• Cero defectos: calidad total. Hacer las cosasbien la primera vez, evitando los costos de la nocalidad.• Cero averías: evitar retrasos o cuellos de botellaa través de programas de mantenimiento preventivode las máquinas y entrenamiento del personal.• Cero stocks: adquisición cercana al uso (existenciasmínimas).• Cero plazos: reducción del ciclo de fabricaciónde los productos (tiempo de puesta a punto, espera,movimiento, transportación), eliminando actividadesno indispensables.• Cero burocracias: eliminar cualquier burocraciainnecesaria en la empresa, simplificando los controlesya que al trabajar sin inventarios, resulta irrelevantesu control administrativo.

El hecho de adquirir insumos en función al precioy condiciones de pago, haciendo competir a losproveedores entre sí es un grave problema.Actualmente se apunta a contratos de largoalcance con un proveedor por insumo, en lo cual

no sólo se privilegia el precio y la forma de pago,sino además la calidad de los productos, la capacidadde innovación del proveedor, las entregas justo atiempo y en las cantidades exactas solicitadas, demanera tal de lograr el mínimo costo total.

De igual modo, la respuesta a los clientes debeser inmediata en términos de producir y entregarleel producto requerido en el mínimo tiempo posible,evitando tener grandes stocks de productos terminadosinmovilizados a la espera de que sobrevengaalgún pedido puntual, ya que lo contrario implicareconocer la carencia de mecanismos de producciónaceitados para responder a sus pedidos. Lanueva gestión apunta, entonces, a verdaderasalianzas estratégicas con los proveedores y clientes.

Problema # 8: Carencias de formación detectadasen directivos y niveles gerenciales

Carencias como la falta de visión sistémica (yaanalizado), excesivo enfoque sectorial (incapacidadentrenada), falta en la capacidad de supervisión,liderazgo y motivación, ausencia de conocimientosen materia de administración de operaciones,comportamiento y psicología organizacional, comotambién el pensar dentro de los límites, careciendode capacidad de inteligencia emocional y la resoluciónde problemas y toma de decisiones, lleva a unamuy mala gestión empresaria. Ello incide en lafalta de excelencia, lo cual relega a la empresa aun marco menos competitivo. Hoy se exige poneral servicio del negocio mentalidades proactivas.Los directivos y gerentes no deben reaccionarante los resultados, sino que deben crear lascondiciones para que los resultados tengan lugar.Es pues un cambio de mentalidad, un cambio enfocadoal marketing, con preocupación por la calidad delos servicios y satisfacción del cliente, pensandode manera estratégica, con un elevado desarrollode la creatividad y la innovación. El directivo actualno se debe conformar nunca, debe buscarcontinuamente nuevos logros. Liderar el cambio yla mejora continua es hoy la consigna dominante,desconocerla es sinónimo de quedar marginadodel mercado.

Recomendación: Implementación de la Gestióndel Conocimiento.

La organización creadora de conocimiento es unsistema de gestión que otorga las bases organizativasy procedimentales para sostener una estrategia de




innovación permanente, tanto en lo que conciernea los productos o servicios ofrecidos, como a lasrelaciones interpersonales y los sistemas internosde información. En otras palabras, este modelodebe ser capaz de actuar eficazmente y eficientementeen el diseño y perfeccionamiento de los modelosproductivos y en la creación y mejora de los sistemasde control y de gestión, como así también las deotros mecanismos organizacionales.

Problema # 9: No cambiar los métodos de trabajoa la hora de automatizar procesos o tareas

Aplicar la tecnología informática sobre los procesosantiguos sin mejorar y simplificar los procedimientosinternos no conduce a un ahorro de costos. Esfundamental simplificar, rediseñar y mejorar losprocesos antes de aplicar o cambiar los softwares,de lo contrario sólo se harán las mismas ineficienciaspero a una mayor velocidad.

Ello es tan válido para los procesos productivoscomo para los administrativos que pretendenautomatizarse o informatizarse.

De nada servirá aplicar medios o instrumentosmás poderosos sobre procesos carentes de inno-vación y por lo tanto inadecuados.

Recomendación: Emplear la Reingeniería deNegocios y Procesos, consistente en la revisióny rediseño radical de procesos para lograr mejorasexpresadas en medidas de rendimiento.

Sus aristas más salientes son:

• Revisión de estructuras: orientación a las necesidadesdel cliente y procesos internos.• Revisión de procesos: reducción de pasos ytiempos, eliminando tareas innecesarias y reduciendocostos.• Relación con proveedores: administración destocks, segura, ágil y menos costosa.• Relación con las personas: cumplimiento de objetivosde accionistas y personal.

Problema # 10: Falta de una debida atención alos recursos humanos

Los recursos humanos a menudo no son administradoscomo corresponde, lo cual generan altos costospor improductividad. Los recursos humanos sonlos que le dan vida a la organización, máxime en

una etapa de la sociedad en la que prevalecen losconocimientos. Si se adoptan medidas para laadquisición de insumos verificando su calidad,otro tanto debe hacerse con los recursos humanos.

No sólo cuentan las aptitudes y capacidades, sinoque en la actual gestión se le tiende a dar unaimportancia fundamental a la cultura y comportamientode la organización y del sector o área dentro delcual debe desempeñarse el individuo, de manerade seleccionar a este no sólo por sus capacidades,sino además por las aptitudes para integrarsearmónicamente al grupo de trabajo.

Recomendación: Activar una política de Motivaciónde Empleados y Trabajo en Equipo.

Las labores de capacitación y entrenamiento resultanfundamentales para mantener actualizados al personal.No hacerlo comporta un hecho grave, pues losconocimientos no podrán ser actualizados de undía para otro como sí puede hacerse con una máquina.Pero cuidado que de nada servirá adquirir la másmoderna maquinaria sin personal que sepa hacerun uso óptimo de la misma.

No proceder de esta manera implica dejar de ladouno de los principales activos de la empresa queestá constituido por su capital humano, tanto dedirectivos como de empleados. La idea de que elpersonal sólo debe obedecer órdenes, dejando sumente de lado al ingresar al trabajo y realizar sólotareas con sus manos, no solamente provoca undesperdicio de las capacidades del personal quetodos los días está en el campo de acción, sinoque además constituye un fuerte desmotivantegenerador de menores productividades yconsecuentemente de mayores costos.

Problema # 11: No conocer en detalle las bondadesde nuestros productos o servicios

Uno de los aspectos más graves en las empresasconsiste, aunque parezca contradictorio, en desconoceren detalle la definición de las cualidades y ventajas(y como consecuencia de ello el costo de las funcionesde los productos y servicios), como así tambiénde las distintas alternativas de fabricación, lo queimpide que se pueda evaluar la reducción de costosa través de un ratio de valor por cada una de lasfunciones, que resulta de relacionar el valor dadopor el cliente a una función dada del producto oservicio en cuestión, dividido su costos de generación.



Recomendación: Instrumentar el Análisis Funcional.

El análisis funcional es una actividad de grupo queutiliza las funciones de un producto o serviciocomo base de la gestión de costos. Está comprometidocon la mejora de beneficios, que puede incluirtanto una reducción de costos como un procesode mejora de los productos, añadiendo nuevascualidades eficientes respecto a sus costos. Dichoanálisis funcional puede ser aplicado a cualquiermomento del ciclo de vida del producto, pero resultauna herramienta fundamental principalmente enlos momentos iniciales de diseño y planificaciónde un nuevo producto.

Problema # 12: No aprender del contexto

En ciertas empresas, no se adoptan medidas tendientesa verificar todas las posibles mejoras brindadaspor la tecnología a los efectos de mejorar losrendimientos, tales como la informática, la robótica,la automatización, la biotecnología, la ingenieríaen materiales entre otros, los cuales permitenentre otras la posibilidad de realizar negocios porInternet, la fábrica flexible y los trabajos en gruposbajo condiciones informáticas.

Del mismo modo, las mejoras en la implementaciónde estrategias de marketing, packaging, publicidady promociones, posicionamiento de marcas, etc.,que tienen que ver directamente con la estrategiacomercial, también deben constituir un horizontealcanzable.

Muchas veces las organizaciones, ya sea portamaño, por conocimientos escasos, por cultura opor cualquier otro factor, no están en condicionesde llevar adelante procesos de investigación ydesarrollo que permitan la adaptación de la empresaa todos estos cambios que provocan mejorassustentables.

Recomendación: Adoptar el Benchmarking, definidocomo un proceso continuo de medida de productos,servicios y procesos en relación con competidoreso líderes del sector.

Sus objetivos consisten en:

• Mejora de la cadena de valor (satisfacción delcliente; calidad total; posicionamiento de mercado).• Reducción de costos.• Incremento del conocimiento organizacional.

Problema # 13: Pretender hacer de todo dentrode la empresa

Aprovechar las mejores eficiencias tanto por curvade aprendizaje, como por economías de escala,permite concentrarse en aquellas actividades enlas cuales se tienen claras ventajas comparativas,adquiriendo a terceros los bienes y servicios queestos puedan suministrar a un menor costo.

Relacionado con lo anterior, el tener en cuenta laMisión y la Visión de la empresa, indicará claramenteel grado de enfoque, y servirá conjuntamente conla Curva de Experiencia para determinar aquellasactividades que son propias de la empresa, deaquellas otras que se deben derivar por cuestioneseconómicas, organizativas o estratégicas.

Así por ejemplo para una empresa productora deobras viales es absurdo tener programadores parael diseño de software, pues su misión es la construcciónde obras viales, no la de producir programas decomputación. Podría producir software especialpara obras viales, pero entonces sería oportunoorganizarlo como una empresa aparte, destinandosus productos a la provisión de la empresa madrey a la venta a terceros. Existen otros casos comopor ejemplo el de las entidades financieras quedada la importancia estratégica que para ellastiene el software como herramienta para la prestaciónde servicios, la producción de dichos programassí es atinente a la misión de la empresa.

Recomendación: Aplicar la Tercerización dondesea pertinente.

La tercerización (outsourcing en inglés), es el procesoeconómico en el cual una empresa determinadamueve o destina los recursos orientados a cumplirciertas tareas, a una empresa externa, por mediode un contrato. Esto se da especialmente en elcaso de la subcontratación de empresas especializadas.Para ello, pueden contratar sólo al personal, encuyo caso los recursos los aportará el cliente(instalaciones, hardware y software), o contratartanto el personal como los recursos. Por ejemplo,una compañía dedicada a las demoliciones puedesubcontratar a una empresa dedicada a la evacuaciónde residuos para la tarea de deshacerse de losescombros de las unidades demolidas, o una empresade transporte de bienes puede subcontratar a unaempresa especializada en la identificación opackaging.



Los costos generales del servicio son comunmentemenores si son subcontratados, permitiendo a muchasempresas, -desde las de servicios a las de bienesde consumo-, cerrar sus propios departamentosde relaciones con el cliente y externalizándolos aterceras empresas.La consecuencia lógica de estas decisiones es lasubcontratación a empresas especializadas en eltema o asunto a subcontratar, aprovechando laexperiencia y la eficiencia de éstas, reduciendocostos de elaboración, distribución, o administrativos,o bien, en los casos más extremos, entregar unconjunto de tareas a empresas de regiones o paísescon menores costos laborales, tendencia frecuentementedenominada como deslocalización.

Problema # 14: Tener un comportamiento autista

Las empresas que continúan planificando y ejecutandosus actividades pensando exclusivamente en lamaximización de su fin de lucro, sin importar lasconsecuencias que conllevan sus externalidades,que afectan a los otros grupos de interés con losque se comparten vínculos geográficos, comercialeso políticos, lejos de ahorrar costos, lo que logranes reducir paulatinamente sus ganancias en ellargo plazo, como consecuencia de la publicidadnegativa de sus actos y decisiones.

Recomendación: Activar una política apoyadafuertemente en una estrategia global de Respon-sabilidad Social Empresaria (RSE).

Si bien RSE (Responsabilidad Social Empresaria)no constituye una herramienta de reducción decostos ni una metodología de gestión, sí es importantey fundamental su inclusión dentro del accionar cotidianode toda organización ya que abarca la inclusiónde otras dimensiones importantes en la toma dedecisiones, donde se plantean otros roles quedeben asumir las organizaciones y que van másallá del beneficio a los accionistas.

Se trata de involucrar a los costos relacionadosdirecta o indirectamente con el medio ambientenatural, con el entorno social y político, ordenándolosen esquemas de trabajo que potencien las habilidadespersonales en pos de objetivos comunes a todoel equipo o célula de trabajo, como se lo conoceen la actualidad.

Esto se logra analizando los siguientes factores:

• Diseño del producto y su proceso con el menorimpacto ambiental posible.• Políticas de ayuda a la comunidad a la cual serepresenta.• Otorgamiento de las condiciones adecuadas detrabajo para sus empleados.• Procurar la formación de un buen clima laboral.• Uso racional y óptimo de los recursos naturalesy energía.• Honestidad en el trato con clientes y proveedores.• Evitar actos de discriminación, de corrupción yde maltrato sicológico.• Colaborar con las políticas sociales articuladaspor los gobiernos.

Los beneficios a lograr son variados: reducción decostos operativos; personal más incentivado,mayor compromiso con la empresa; incrementode la eficacia y la eficiencia operativas; mejora dela imagen, posibilidad de acceso a capitales yposibilidades de exportación, mayor competitividad,mejores acuerdos con proveedores estratégicos,fidelización de clientes, compromiso con elmedioambiente, apoyo financiero y apoyo estatal.

En este marco de concepción de empresa, la RSEdebe formar parte de la cotidianeidad de la tomade decisiones empresariales, por lo que es imperativoque quienes dirigen y gestionan organizacionestomen sus decisiones a la luz de este paradigma,que comprende una actuación responsable en losámbitos económicos, sociales y ambientales,atravesados por principios éticos.

6. CONCLUSIÓN

Es frecuente escuchar en las empresas, por partede sus directivos, que la meta a realizar en elcorto plazo es la “reducción de costos”, motivadospor falta de competitividad, por costos altos conrespecto a la competencia, por pérdidas de opor-tunidades de negocios, o por bajas rentabilidades.

Más allá de cuáles sean las causas, la idea esimplementar medidas para reducir sus costos ycon ese fin se llevan a cabo acciones con una visiónde muy corto plazo, como ser la reducción indiscriminadade personal, la eliminación de horas extras, eliminaciónde gastos supuestamente “superfluos” -comomuchos expresan-, la prohibición de comunicacionestelefónicas o las restricciones en el uso de lafotocopiadora, etc., pensando que con eso la



empresa va a revertir su situación y además, enmuy poco tiempo. Todo ello no hace más quecontribuir a un mayor malestar dentro de su personal,dado que siempre estas medidas los afectan enparticular y en poco tiempo se vuelve al punto departida.

Confundir el concepto de “Reducción de Costos”con el de una simple “Reducción de Gastos” es laraíz del problema. No se van a mejorar las utilidadespor ejemplo despidiendo personal propio, porquesi ese personal estaba contratado, era porque selo necesitaba y el personal que queda estarápreocupado en pensar si en algún momento ellostambién correrán la suerte de sus compañeroscon lo cual es muy difícil mantener esa situación,y si bien los directivos pueden pensar que de esamanera se han evitado costos laborales, a la brevedadverán como el perjuicio fue mayor. Cuando no tenganla producción en tiempo, cuando los clientes presentenquejas por falta de atención etc., comprenderánque esa medida fue totalmente perjudicial.

Hoy más que nunca toda empresa debe contarcon un “Sistema de Reducción de Costos”, integradodentro de su planeamiento estratégico, concebidodesde el nacimiento de la empresa como una estrategiamás a seguir y no sólo en los momentos de crisiso cuando el negocio comienza a dar señalesnegativas de desempeño, porque es allí dondelamentablemente se toman medidas con unavisión cortoplacista, destinadas a solucionarmomentáneamente los problemas y que pasadoun tiempo o bien quedan en la nada o conllevanun efecto negativo.

Es muy importante tener en cuenta que sólo sepodrá alcanzar una verdadera reducción de costossi la empresa logra hacer las cosas bien y en elcamino correcto, es decir si logra la aplicación delos dos conceptos antes señalados: EFICIENCIAY EFICACIA, con AGREGADO DE VALOR para elcliente. Para ello las empresas deben llevar a caboimportantes “inversiones” a fin de lograr dichosobjetivos, desde la adquisición de tecnología deúltima generación, y pasando por aspectos talescomo capacitaciones de personal, mejora de procesos,apertura de canales comerciales, servicios postventa, etc.

Si bien estas inversiones en momentos de crisisson muy difíciles de asumir, es necesario que selleven a cabo para salvaguardar la existencia y

perdurabilidad de la empresa en el tiempo, ya quepara lograr las reducciones de costos hoy en díalas empresas en primer término deben pensar enerogar fondos.

Para ello las organizaciones cuentan con diversasmetodologías de gestión que permiten atacar losproblemas y darles una solución, encauzando ala organización en un proceso de aprendizajecontinuo que requiere no sólo recursos sinotambién un compromiso por parte de todos susintegrantes.

No es necesario ni taxativo que se aplique unasola filosofía de gestión ante cada inconvenienteplanteado, sino que lo bueno es poder combinary tomar de cada una de ellas lo que sirva paraatacar el problema que aqueja a la organización,pero siempre asumiendo que no hay solucionesmágicas y que no es simplemente una expre-sión de deseos que aparece de vez en cuandoel querer reducir costos, sino entender quedesde su origen las organizaciones deben im-plementar distintas acciones en pos de conse-guir mejores resultados en el tiempo, productode su continua adaptación, de sus procesos deinversiones y fundamentalmente de una con-ciencia organizacional que se debe promoverdesde los niveles más altos y llevados a todossus estamentos con la convicción de que esosobjetivos harán perdurable la empresa fortale-ciendo un aspecto a veces olvidado: su capitalintangible.

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Cabo Verde tem acompanhado o processo denormalização contabilista global, de forma adesencadear uma rápida circulação de informações,com o intuito de proporcionar aos utilizadoresbases necessárias à tomada de decisões. Isto, implicoua adopção em Cabo Verde de um sistema denormalização contabilístico e de relato financeiro(SNCRF)1, assente nas normas internacionais decontabilidade e de relato financeiro emitidas peloInternational Accounting Standarts Board (IASB).

Torna-se necessário, analisarmos a contabilidadede gestão, que é considerada como o ramo daciência contabilista que tem por objectivo a utilizaçãodos recursos de uma forma eficiente e eficaz de

modo a criar valor para as organizações, proporcionandoinformações em tempo real. Não existe em CaboVerde uma tradição em pesquisas da contabili-dade de gestão, o que torna imprescindível esteestudo acerca da situação cabo-verdiana da con-tabilidade de Gestão, enquanto possibilidade deanálise das práticas existentes, criando assim,bases para pesquisas futuras.

De acordo com Atkinson et al (2001) e Franco et al(2010), a contabilidade de gestão tem sofrido váriasalterações a nível mundial de forma a correspondere a adaptar-se à evolução das organizações, etem estado a acompanhar as modificações domeio envolvente das organizações. No entanto,

A contabilidade de gestão nasempresas de grande dimensãode Cabo Verde

CARLOS A. DA FONSECA MONTEIRO

I. INTRODUÇÃO

EL PRESENTE ESTUDIO ES UNA APROXIMACIÓN A LAS EMPRESAS DE CABO VERDE PARA COMPRENDER LASITUACIÓN DE LA CONTABILIDAD, QUE MUESTRA LOS SISTEMAS DE COSTES UTILIZADOS, LA IDONEIDAD DELA INFORMACIÓN OBTENIDA Y LOS BENEFICIOS DE SU USO. POR LO TANTO, PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS SEFORMULÓ UNA MATERIA DE INVESTIGACIÓN Y SUS HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN. SE ENCONTRÓ QUE EN ELMUNDO DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN DE LA LITERATURA HA SUFRIDO VARIOS CAMBIOS CON EL FIN DERESPONDER A LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO EN EL QUE SE ENCUENTRAN LAS EMPRESAS. SIN EMBARGO,LAS TÉCNICAS MODERNAS SE HAN ADOPTADO DE UNA MANERA MUY LENTA. LA METODOLOGÍA UTILIZADA FUECUANTITATIVA, QUE APLICÓ UN CUESTIONARIO PARA RECOGER DATOS, ENVIADOS POR CORREO ELECTRÓNICO YRESPONDIÓ EN PERSONA, UNA MUESTRA COMPUESTA POR 164 EMPRESAS CONSIDERA GRANDE,PERTENECIENTES A TRES SECTORES PRINCIPALES, DESPUÉS DE HABER RECIBIDO EN TIEMPO OPORTUNO,DE 54 RESPUESTAS (18,94%). SIN EMBARGO, ESTAS 54 EMPRESAS QUE SÓLO 14 RESPONDIERON TIENENCONTABILIDAD DE GESTIÓN. EN ESTE SENTIDO, HUBO UN ANÁLISIS MÁS CUALITATIVO, QUE COMPLEMENTALOS DATOS DEL CUESTIONARIO CON ENTREVISTAS Y OBSERVACIONES SEMI-ESTRUCTURADAS. SEGÚN LOSRESULTADOS OBTENIDOS, SE CONCLUYE QUE LAS TÉCNICAS TRADICIONALES DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓNSON LOS MÁS UTILIZADOS EN LAS EMPRESAS ESTUDIADAS, COMO EL PRESUPUESTO Y EL ANÁLISIS DE VARIANZA.SIN EMBARGO, ALGUNAS EMPRESAS YA ESTÁN UTILIZANDO TÉCNICAS MODERNAS, PERO A LA VEZ CON ELTRADICIONAL.

RESUMEN

1 O SNCRF foi publicado no boletim oficial nº 5 de 4 de Fevereiro de 2008 e entrou em vigor a partir de 1 de Janeirode 2009.

A CONTABILIDADE DE GESTÃO NAS EMPRESAS DE GRANDE DIMENSÃO DE CABO VERDE


podemos constatar que a contabilidade de gestãotem vindo a desenvolver-se de forma diferente nosdiversos países. Segundo Granlund e Lukka(1998), estas diferenças devem-se a especificidadesculturais e governamentais e que é fundamentalque haja uma normalização global, também a nívelda contabilidade de gestão, para que todos utilizemas mesmas técnicas, de modo a se verificar umaharmonização.

Nesta sequência, entendemos a contabilidade degestão como um instrumento crucial para asobrevivência, evolução e desenvolvimento dasorganizações pelo que se torna imprescindível oseu estudo nas empresas cabo-verdianas. Verificamosque, não existem estudos sobre esta matéria emCabo Verde, por isso propusemo-nos a realizareste estudo, na convicção de que se trata de umainvestigação oportuna para as mudanças queestão a verificar-se no ambiente empresarialcabo-verdiano, consubstanciado na implementaçãodas normas internacionais de contabilidade.

2. REVISÃO DE LITERATURA

A origem da actual contabilidade de gestão, podeser estendida a revolução industrial do sec. XIX.Segundo Drury (2004), a maioria das técnicas decontabilidade de gestão utilizadas em meados de1980 foram desenvolvidas em 1925 e nos 60 anosseguintes não houve inovações em termos de técnicasde contabilidade de gestão. De acordo com Kaplane Atkinson (1982), a origem da moderna contabilidadede gestão está ligada com o aparecimento dasindústrias têxteis.

Os mesmos autores também referem, que osmaiores avanços no desenvolvimento das técnicasde contabilidade de gestão, aconteceram com osurgimento e o rápido crescimento das empresasque construíam os caminhos-de-ferro, em meadosdo séc. XIX. Foram das maiores e mais complexasempresas a surgir na época, em que as operaçõestinham que ser coordenadas e geridas num vastohorizonte geográfico.

Muitas destas inovações, foram aproveitadas eaperfeiçoadas pelas indústrias de produção deferro que surgiram posteriormente. Estas empresas,preocupavam-se em conhecer os custos dosseus processos, tentando de certa forma, melhoraras suas estruturas de custos relativamente às empresasconcorrentes. Nos finais do séc. XIX, apareceram

as grandes empresas de distribuição a retalho,que como as outras empresas do ramo industrial,utilizaram e desenvolveram medidas que lhespermitissem analisar e aceder a informações dosseus processos operacionais internos. Preocupavam-seem determinar o custo dos produtos, mercadoriasou serviços, bem como o resultado periódico.

Segundo Drury (2004), às técnicas de contabilidadede gestão podem ser definidas como processosintegrados que garantem a recolha de informaçãocom o objectivo de imputar os recursos dispendidos,ao valor dos produtos acabados. A evolução destastécnicas está relacionada com os estádios dedesenvolvimento dos sistemas contabilísticos,sobre estes, Kaplan e Cooper (1998), defenderamexistir quatro estádios de transformação dos sistemasde custeio e das medidas de desempenho, atéatingirem o estádio mais complexo que é a integração.Este modelo, indica os estádios que as empresastêm de percorrer desde o custeio tradicional aoCusteio Baseado nas Actividades (CBA). Segundoestes autores, quando uma empresa atinge oquarto estádio, todos os subsistemas internosencontrarão integrados num único sistema, permitindoassim, informações actualizadas, atempadas efiáveis.

No primeiro estádio existe um sistema inadequadopara elaborar relatórios financeiros.

No segundo estágio, já é possível elaborar relató-rios financeiros, existe informação distorcida sobreos custos dos produtos ou serviços e considera-se também, os centros de custos, mas não seagrupa os custos por actividades, processos, nemclientes. A informação fornecida é agregada e finan-ceira.

No terceiro estádio, existe um sistema tradicional,que elabora os relatórios em períodos de tempomais curtos, evidenciando o custo das vendas efazendo também a valorização das existências.Existe um sistema que garante uma melhor qualidadeda informação para divulgação interna e externa,com técnicas operacionais e estratégicas de mediçãodo desempenho.

No quarto estágio, existe uma integração dacontabilidade de gestão com os relatórios financeiros.O CBA e os outros sistemas operacionais estãointegrados, fornecendo informação atempada, deforma mais rápida, com maior qualidade e fiabilidade.


R C A R L O S A . D A F O N S E C A M O N T E I R O

A evolução das empresas, e a complexidade dastransacções, tem levado com que elas utilizemtécnicas de contabilidade de gestão que melhoradapte a sua estrutura. A contabilidade de gestão,como já foi referido, tem vindo a evoluir no sentido deacompanhar a evolução do meio onde as empresasse encontram inseridas.

Segundo o International Federation of Accountants(IFAC) (1998), podemos identificar quatro fases daevolução do conceito e conteúdo da contabilidadede gestão:

• 1ª Fase - antes de 1950, centrava-se na determinaçãodo custo, do seu controlo, através de orçamentose técnicas de contabilidade;

• 2ª Fase - após 1965, a atenção centrava-se nofornecimento de informação para o planeamentoe controlo, através da utilização de técnicas degestão, como a análise de desvios;

• 3ª Fase - após 1985, através da utilização eficientedos recursos nos processos, reduzindo assim odesperdício de recursos;

• 4ª Fase - após 1995, a atenção centrou-se nacriação de valor com a utilização eficiente dos recursos.

Cada uma destas fases representa a adaptaçãoda contabilidade de gestão ao meio envolvente.Esta evolução da contabilidade de gestão podeser apresentada de forma esquemática através dafigura 1, apresentada a seguir:

De acordo com Caiado e Cabral (2006), esta evoluçãotambém tem-se dado a nível do conceito e conteúdoda contabilidade de gestão. Numa primeira fase acontabilidade centrava- se no cálculo dos custose dai a designação de Contabilidade de Custos.Mais tarde, começou a ser importante o tratamentodos custos para certas análises por parte dosgestores operacionais, dai a designação de Con-tabilidade Analítica, oriunda da literatura francesa.Os desenvolvimentos mais recentes deram a primaziaa tratamentos dos dados com vista a permitiremsimulações para a gestão, deste modo a contabilidade

é considera uma ferranmenta de gestão e dai adesignação de Contabilidade de Gestão.

Segundo Coelho (2012), a evolução da contabilidadede gestão acompanha o alargamento do seu âmbitodisciplicar: Contabilidade industrial em França (oucontabilidade de custos para os anglo-saxónicos),cujo nome está associado ao facto de ser utilizadopelas empresas industriais, Contabilidade Analíticade Exploração em França, considerada como umaferramenta de análise e controlo dos custos daempresa, na sequência do congresso internacional

FasesTransformação

4

3

2 Transformação

Transformação1

Transformação

Determinação do Custo e controlo Financeiro

Informação para planeamento e controlo de gestão

Redução dos desperdícios, utilização eficiente dos recursos nos processos

Utilização dos recursos de forma eficiente e eficaz, criação de valor

Objectivos

Figura 1 - Evolução da contabilidade de gestão

Fonte: Adaptado de IFAC (1998)



de contabilidade de Paris em 1948, onde foi decididoabandonar a designação industrial e consagrar asua separação da contabilidade geral e, finalmente,a contabilidade de gestão, que tem como finalidadeobter e comunicar a informação relevante paraapoiar racionalmente o processo de decisões tácticase operacionais.

Podemos verificar, que a evolução da contabilidadede gestão está intimamente ligada com as técnicasde contabilidade de gestão utilizadas. Destemodo, podemos constatar que nas primeirasfases fala-se de técnicas tradicionais e nas fasesmais actuais fala-se de técnicas contemporâneas.

Segundo Brimson e Antos (1994), as técnicastradicionais de contabilidade de gestão, dizemrespeito aos sistemas utilizados para a valorizaçãodos inventários e apuramento do custo dos produtos,para efeito de preparação do balanço e demonstraçãode resultados. Também Kaplan (1986), consideraque os sistemas tradicionais têm como principalobjectivo a valorização dos inventários e a elaboraçãodos relatórios financeiros. Mas para Ferreira(2002), a contabilidade de gestão pode ser definidacomo um conjunto de técnicas, onde se podemdistinguir as técnicas tradicionais das técnicascontemporâneas. Como técnicas tradicionais omesmo autor considerou as seguintes: ponto críticodas vendas; planeamento estratégico; orçamentos;análise de desvio dos orçamentos; técnicas decusteio dos produtos; análise da rendibilidade dosprodutos; painel de indicadores (tableau de bord);rendibilidade do activo (ROI).

Na perspectiva de Kaplan e Cooper (1998), Drury(2004), Lukka e Granlund (1996) e Gomes (2007),actualmente existem diversas técnicas contemporâneasde contabilidade de gestão, que foram desenvolvidascom o objectivo de resolver alguns dos problemasdas técnicas tradicionais, tais como, uma melhordeterminação dos custos dos objectos de custeio,distribuindo os custos indirectos de forma maiscorrecta. Podemos enumerar as seguintes técnicascomo sendo contemporâneas: custeio baseadonas actividades (CBA), balanced scorecard, targetcosting (custo alvo), EVA (Economic Value Added),custeio do ciclo de vida dos produtos, benchmarking,custo alvo, orçamento baseado nas actividades,kaizen costing, entre outros.

De acordo com Kaplan (1986) e Cooper (1987)estas técnicas contemporâneas surgiram porque

as tradicionais são consideradas imprecisas e obsoletas.Vários autores fizeram referência sobre à obsolescênciados sistemas tradicionais, a destacar o estudofeito por Kaplan (1986). Autores, como Gupta(1993) e Datar e Gupta (1994), defendem que oproblema dos sistemas de custeio, está na escolhado método a utilizar que melhor adapte a estruturada empresa e também dos indutores de custospelos objectos de custeio, que normalmente sãobaseados no volume dos outputs, não existindocorrelação entre eles, distorcendo assim a informaçãorequerida, ou seja, distorcendo o custo dos objectosde custeio.

Para Lukka e Granlund (1996), a grande problemática,reside na distribuição dos custos indirectos pelosobjectos de custeio, o que leva os gestores a tomaremdecisões e adoptarem estratégias com base emdados distorcidos. Desta forma, Innes (2004), refereque, se as informações utilizadas forem a nível devalorização de inventários, não reside grandesproblemas, mas se forem utilizadas para a tomadade decisões, então os custos indirectos não sãoimputados aos produtos de uma forma adequada,por se utilizar volumes de outputs como base deimputação, levando com que seja atribuída umaexcessiva proporção destes gastos às linhas produtivascom elevados volumes.

De acordo com Cooper (1989), os gestores conseguemdiagnosticar quando o sistema de custeio se tornaobsoleto, verificando alguns sinais, como porexemplo: quando gestores querem fechar linhasou produtos rentáveis; quando as margens delucro são difíceis de se explicar; quando os produtosque são mais difíceis de se produzir; quando asempresas concorrentes e de menores dimensõesfornecem produtos ou serviços a preços muitomais baixo; quando os consumidores não reclamamcom o aumento do preço dos produtos ou serviçosda empresa; quando a implementação ou alteraçãode novos sistemas contabilísticos ou regulamentoscontabilísticos; entre outros.

Um dos principais problemas da obsolescênciados custeios tradicionais é a distribuição dos custosaos objectos de custeio. De acordo com Lukka eGranlund (1996), a distribuição dos custos é omaior problema da contabilidade de gestão,independentemente do sistema utilizado, sertradicional ou contemporâneo. Segundo omesmo autor, a maior parte das empresas utilizamos centros de custos para repartir os seus custos.



Os custos de funcionamento, são imputados aoscentros e posteriormente são repartidos aos objectosde custeio.

Segundo Gupta (1993), o aumento do número doscentros de custos faz reduzir a heterogeneidadedo centro, levando com que a informação e osdados sejam melhores. Na prática, isso não se verifica,normalmente as empresas têm tendência em termenos centros de custos possíveis.

De acordo com Banker e Johnston (1993), os sistemastradicionais de contabilidade de gestão utilizamcomo base de imputação medidas relacionadascom o volume de outputs, como por exemplo, onúmero de horas de mão-de-obra directa, o númerode hora-máquina, número de unidades produzidas,quantidade consumida ou valor das matériasconsumidas, entre outros. Também Alves (2002),reflecte que as bases mais utilizadas são: horasmáquina; hora de mão-de-obra directa e quantidadeproduzida, ou seja, relacionadas com o volumedos outputs.

Estudos realizados por Chenhal e Langfield-Smith(1998) e Hyvönem (2005), revelam que empresasque adoptam tanto as técnicas tradicionais decontabilidade de gestão como as contemporâneasobtêm vários benefícios, tais como, maior grau deinformação dos custos das empresas, valorizaçãodos produtos e inventários no final do períodocontabilístico, entre outros. Segundo Innes e Mitchell(1995) e Cooper e Kaplan (1999), podemos considerarcomo benefícios da utilização de técnicas decontabilidade de gestão, para apoio a tomada dedecisões, as seguintes: a valorização dos inventários;a fixação dos preços dos produtos; redução doscustos; orçamentação dos processos; design deprodutos e serviços; análise de performance erentabilidade; decisões de investimento; escolhade fornecedores; melhorias na qualidade e eficiência;entre outros.

A nível mundial, podemos constatar que as práticasde contabilidade de gestão são diferentes em diversospaíses. Segundo Granlund e Lukka (1998), estasdiferenças dizem respeito a diferenças culturais,económicas e políticas existentes nestes países.De acordo com a perspectiva de Douglas e Merwe(2006), podemnos concluir que muitos países utilizam

a contabilidade de gestão, embora seja maisdesenvolvida em alguns países do que noutros,as empresas não consideram uma prioridade aimplementação e adopção de técnicas contem-porâneas de contabilidade de gestão.

De acordo com Scherrer (1996), podemos afirmarque as empresas utilizam as técnicas contemporâneas,só que na prática, elas diferem da teoria. É de realçarque apesar da obsolescência das técnicas tradicionais,elas são mais utilizadas na maior parte dos paísese que a tendência é adaptarem estas técnicas aosconceitos contemporâneos.

Vários autores, como Innes e Mitchell (1997) eChenhall e Langfield-Smith (1998), defendem queas técnicas contemporâneas, quando são imple-mentadas, as empresas não optam por uma subs-tituição completa das tradicionais, ou seja,defendem que são utilizadas em simultâneo comas técnicas tradicionais.

Em Portugal, também os sistemas tradicionais decontabilidade de gestão são os mais utilizados,destacando-se o orçamento, a análise dos desvios,o quadro de indicadores financeiros, o custeio padrão,entre outros (Alves, 2002; Ferreira, 2002; Gomes,2007).

Na Africa do Sul, de acordo com Waweru e Uliana(2005), verifica-se também, que houve mudançasa nível da contabilidade de gestão, em que algumasempresas introduziram as técnicas modernas,como o CBA, proporcionando benefícios, respeitantesa criação de valor no processo de tomada de decisão.

Em Cabo Verde, não há uma tradição a nível dacontabilidade de gestão, os estudos sobre o temasão inexistentes.

No concernente à legislação, o antigo planocontabilístico, designado de Plano Nacional deContabilidade (PNC2), referia-se a contabilidadede gestão no que respeita a elaboração dademonstração de resultados por funções. Para asempresas elaborarem este mapa, têm que ter,pelo menos um sistema simplificado de contabilidadede gestão. Também no quadro de contas, domesmo plano, a classe 9 era destinada à contabilidadede gestão.

2 O PNC foi publicado no boletim oficial nº4 de 28 de Janeiro de 1984. Foi o plano contabilístico utilizado em CaboVerde até ao ano de 2008 e este plano é o que se utilizava em Portugal em 1978.



Já o novo normativo contabilístico (SNCRF), queentrou em vigor em Cabo Verde desde 1 de Janeirode 2009, não menciona sobre a contabilidade degestão, apenas refere que adicionalmente àsdemonstrações financeiras, pode-se apresentaruma demonstração de resultados por funções, ouseja, é de uso facultativo, e para as empresaselaborarem este mapa, têm que ter um sistema decontabilidade de gestão.

Também, no mesmo normativo, na norma de relatofinanceiro sobre os inventários (NRF nº 13), faz-sereferência ao sistema de custeio (sistema de custeioracional) a utilizar na mensuração dos inventários,referindo que no cálculo do custo dos inventáriosdevem ser incluídos todos os custos de compra,os custos de conversão (transformação) e outrosincorridos para colocar os inventários no seu locale condição actual. Quanto à parcela de gastos geraisde produção a incluir no custo de conversão, aNRF nº 13, parágrafo 13, enuncia o seguinte:

“A imputação de gastos gerais de produção fixosaos custos de conversão é baseada na capacidadenormal das instalações de produção. A capacidadenormal é a produção que se espera ser atingidaem média durante uma quantidade de períodos oude temporadas em circunstâncias normais, tomandoem conta a perda de capacidade resultante damanutenção planeada. O nível real de produçãopode ser usado se se aproximar da capacidadenormal. A quantia de custos gerais de produçãofixos imputada a cada unidade de produção não éaumentada como consequência de baixa produçãoou de instalações ociosas. Os custos gerais nãoimputados, são reconhecidos como um gasto nosperíodos em que sejam incorridos. Em períodosde produção anormalmente alta, a quantia de custosgerais de produção fixos imputados a cada unidadede produção é diminuída a fim de que os inventáriosnão sejam mensurados acima do custo. Os custosgerais de produção variáveis são imputados a cadaunidade de produção na base do uso/consumo real.”

Também na mesma norma, refere-se a forma derepartir os custos conjuntos, se o regime de produçãofor conjunta, onde os custos conjuntos são imputadosaos produtos principais baseada no valor relativodas vendas de cada produto.No que diz respeitoaos subprodutos, evidencia para a sua mensuração,o valor realizável líquido e este valor é deduzidodo custo dos produtos principais ou dos custosconjuntos antes de os repartir aos produtos principais.

Quanto a valorização dos inventários, faz-se referênciaàs fórmulas de custeio a serem utilizadas como o FIFO,o custo médio ponderado, o custo específico, entre outros.

O presente estudo, tem como objectivo verificara situação em que se encontram as empresascabo-verdianas em termos de contabilidade degestão, caracterizando as técnicas existentes eevidenciando os benefícios da sua utilização.

3. METODOLOGIA

De forma a atingirmos os objectivos propostos,utilizamos uma metodologia de investigação denatureza quantitativa, que segundo Major e Vieira(2009), pode ser caracterizado por desenvolveruma estrutura conceptual e hipóteses susceptíveisde serem demonstradas, tendo como objeto adescrição quantitativa da realidade. Para atingirmosos objectivos, procedemos ao levantamento daliteratura e a aplicação de um questionário.

O levantamento dos dados foi feito através de umquestionário aplicado de forma presencial e porcorreio electrónico nas empresas do universo estudado.Segundo Major e Vieira (2009), investigação porquestionário considera as opiniões dos agentes eos dados factuais do objecto a investigar, ondequanto aos objectivos tornam necessário formularas hipóteses de investigação que têm de serconfirmadas ou não.

A metodologia utilizada vai de encontro com o objectivogeral deste estudo, que visa caracterizar a conta-bilidade de gestão nas empresas cabo-verdianas.Deste modo equacionamos a seguinte questão deinvestigação:

Q1 - Qual é a situação das empresas cabo-verdianaem termos de contabilidade de gestão?

Para atingirmos os objectivos e a consequenteresposta a questão de investigação, aplicamos oquestionário e formulamos as seguintes hipóteses:

H1: A maioria das grandes empresas cabo-verdianasutiliza técnicas tradicionais na contabilidade de gestão.

H2: A maioria das grandes empresas cabo-verdianasestá localizada no estágio II.

H3: Na maioria das grandes empresas cabo-verdianasos sistemas de custeio estão com problemas.



H4: A maioria das grandes empresas cabo-verdianasnão está consciente das falhas de informação.

H5: A maioria das grandes empresas cabo-verdianasutiliza os centros de custo para proceder à afectaçãode custos.

População ou universo

A população pode ser definida como sendo umconjunto de unidades com características idênticas(Hill e Hill, 2005). No presente estudo, a populaçãoé constituída por todas as empresas cabo-verdianasde grande dimensão, definidas segundo os dadosdo INE (Instituto Nacional de Estatística).

Segundo o INE, as empresas são classificadas degrande dimensão de acordo com os seguintesparâmetros: tem que ter simultaneamente, maisde vinte e cinco trabalhadores e um volume de negócioacima dos cem mil contos.

No que diz respeito à dimensão das empresas eàs práticas de contabilidade de gestão, as opiniõessão divergentes, embora muitos autores defendemque a maior parte das empresas que utilizam acontabilidade de gestão são as empresas degrande dimensão (Libby e Waterhouse, 1996; Asket al., 1996; Lebas, 1996; Drury, 1998). Desdemodo, torna-se inquestionável a aplicação do es-tudo apenas às grandes empresas.

A amostra do estudo foi calculada de acordo comMajor e Vieira (2009), através da seguinte formula:

𝑛 = (𝑝 ∗ (1 − 𝑝))/(𝐷^2/(𝑍_(𝛼/2) )^2 + (𝑝 ∗ (1 − 𝑝))/𝑁),onde a população N = 285, a função 𝑝 ∗ 1 − 𝑝assume o valor maximo 0,25 na hipotese maispessimista. O nível de precisão ou erro D = 5% eo nível de confiança para este valor é 𝑍𝛼 /2 = 1,96.Deste modo, a amostra teve a dimensão 164empresas. Utilizamos o método de amostragemaleatória simples, onde todos os elementos dapopulação são considerados e cada um deles temigual probabilidade de ser escolhido (Major eVieira, 2009).

4. DESCRIÇÃO DO ESTUDOEMPÍRICO

4.1. Caracterização da amostra

A amostra considerada no estudo foi de 164 empresas,sendo as respostas obtidas de 54 empresas, noentanto, apenas 14 possuem contabilidade degestão implementada, o que quer dizer que a análisepassou a ser feita nestas 14 empresas. Desdemodo, qualquer conclusão tirada não poderá sergeneralizada a toda a população.

De acordo com o quadro 1, que representa asempresas analisadas por sector de actividade epor actividade económica3 (quadro 1), pode-seconstatar que a maioria das empresas são do sectordo comércio, representando 42,6% do total e acategoria “construção, comércio e transporteterrestres”, representa 55,6% do total das empresasinquiridas.

Quadro 1 - Respostas classificadas por sectores de actividade

Sector de actividadeNº Empresas da população

Nº Respostas recebidas

% Por sector

31 84 airtsúdnI 24,10% %03,33 81 211 soçivreS %06,24 32 521 oicrémoC

Total 285 54 100%



4.2. Apresentação e Análise dos dados obtidos

Após a análise da utilização da contabilidade degestão, procuramos carateriza-la no que diz respeitoas técnicas utilizadas, identificar para que funçõesé utilizada, como também se a informação obtidaé adequada e em que estádio do modelo de Kaplan

e Cooper (1998) se encontram as empresasestudadas.

Neste estudo, constatou-se que as principais funçõesda contabilidade de gestão são: tomada de decisãoe também é utilizada como um sistema de informaçãode controlo de gestão (Quadro 2).

No que diz respeito a informação fornecida pelacontabilidade de gestão, podemos constatar noquadro 3 que esta é utilizada para a definição decustos e para a tomada de decisões a informaçãoda contabilidade de gestão, em média pode ser

considerada adequada.

A informação para análise de rendibilidade dosclientes e avaliação de desempenho dos trabalhadores,em média é inadequada.

Quadro 2 - Funções para as quais a contabilidade de gestão é utilizada

Funções por ordem de importância PercentagemTomar decisões 71,4%Sistemas de informação de controlo de gestão 71,4%Apurar o custo dos produtos 57,1%Elaborar a demonstração de resultados por funções 50,0%Apurar a margem de contribuição dos produtos/serviços 50,0%Fixar os preços de venda 50,0%Elaborar orçamentos 35,7%Dar resposta a imperativos de ordem regulamentar 28,6%Avaliar o desempenho dos colaboradores 7,1%

%0 sartuO

Quadro 3 - Adequação da informação da contabilidade de gestão

Funções (Escala: 1-Inadequada… 5-Adequada) Obs. Média Desvio padrãoAnálise da rendibilidade dos clientes 14 2,43 ,852 Avaliação do desempenho dos trabalhadores 14 2,50 ,941 A análise da rendibilidade dos mercados 14 2,86 ,770 Análise da rendibilidade dos produtos 14 3,21 1,051 Fixação dos preços dos produtos 14 3,29 ,914 Tomada de d 221,197,341oãsiceDefiniçã 574,70,441otsuc ed o



Para testarmos a hipótese H1: A maioria das grandesempresas cabo-verdianas utiliza técnicas tradicionaisna contabilidade de gestão, optou-se por analisarcada técnica tradicional isoladamente através dasfrequências relativas de cada um e também verificamosa consistência interna através do Alpha de Cronbach,onde obtemos 0,822, que mostra uma consistênciainterna boa, de acordo com Pereira (2008).

Neste sentido, pode-se constatar que quasetodas as empresas inquiridas utilizam as técnicastradicionais de contabilidade de gestão. As maisutilizadas são os orçamentos e a análise dos desvios,com 85,5% e 78,6% respectivamente (quadro 4).A técnica menos utilizada é o ponto crítico dasvendas.

Um dos objectivos do estudo, é caracterizar aevolução dos sistemas de contabilidade de gestãonas empresas inquiridas, de acordo com o modelodos quatro estádios de Kaplan e Cooper (1998).A maior parte das respostas, situam-se no itemque referia existir uma integração da contabilidadede gestão com os relatórios financeiros, seguidado que dizia, que o sistema é inadequado paraelaboração de relatórios financeiros (gráfico 1).

Podemos concluir que a maior parte das empresasinquiridas, se situam no segundo estádio, ondeexiste possibilidade de elaborar relatórios financeiros,

de custos dos produtos distorcidos e acumular oscustos por centros de custos, mas não por actividade,nem por processos e nem por clientes. A informaçãofornecida é basicamente financeira e agregada eé obtida com atrasos.

Para testarmos a H2: A maioria das grandesempresas cabo-verdianas está localizada no estádio II,utilizamos as frequências relativas. Podemosconcluir que as empresas analisadas, se situamno segundo estádio do modelo das quatro fasesde Kaplan e Cooper (1998), confirmando assimesta hipótese.

Quadro 4 - Utilização das técnicas tradicionais de contabilidade de gestão

Técnicas tradicionais de contabilidade de gestão % UtilizaçãoSistema de custeio total, variável, racional, secções homogéneas 64,3%Ponto crítico das vendas 21,4%Planeamento Estratégico 64,3%Orçamentos 85,5%Análise de desvio de orçamentos 78,6%Análise da rendibilidade dos produtos 28,6%Tableau de bord 35,7%ROI 28,6%

Há integração da C.G com os relatórios… 35,7%

Sistema financeiro funciona bem e já… 14,3%

A acumulação de custo é feita por… 21,4%

O sistema é inadequado para relatórios… 28,6%

Gráfico 1 - Situações que indicam o estádio do sistema contabilístico



Para testarmos a H3: Na maioria das grandes empresascabo-verdianas os sistemas de custeio estão comproblemas, utilizamos as frequências relativas.

Desta forma, as respostas colocadas na pergunta(2.9 do questionário), indicam alguns dos sinaisde obsolescência dos sistemas de custeio utilizados.Das empresas com contabilidade de gestão, dezindicaram pelo menos um problema, ou seja,71,4% das empresas apresentam sinais de problemasno sistema de custeio utilizado (gráfico 2).

Para testarmos a hipótese H4: A maioria das grandes

empresas cabo-verdinas não está consciente dasfalhas de informação, agrupamos as empresas emdois grupos, as com pronlemas e as sem problemas.Utilizamos o teste não paramétrico de Mann-Whitney,de acordo com Pereira (2008). Podemos concluirque a maior parte das empresas não têmconhecimento dos problemas existentes nossistemas utilizados, confirmando assim a hipótese4. No entanto, as empresas que não têm problemaspossuem um maior grau de exigência das informaçõespara a tomada de decisões do que as que têmproblemas.

Gráfico 2 - Empresas com problemas detectados

28,6% 71,4%

Com problemas

Sem problemas

Relativamente a H5: A maioria das grandes empresascabo-verdianas utiliza os centros de custo paraproceder à afectação de custos, foi testada atravésde frequências relativas, onde se constata que noque diz respeito à distribuição dos custos, 85,7%das empresas consideram que é extremamenteimportante a distribuição dos custos, enquanto14,3% consideram que é importante. Mesmo asque não possuem um sistema de contabilidade degestão consideram importante a distribuição dos custos.

Verificamos que os centros de custos são muitoutilizados nas empresas estudadas em CaboVerde. Todas as empresas que possuem contabilidadede gestão utilizam a distribuição dos custos porcentros. Verificamos que 42,9% destas empresasutilizam os centros de custos há mais de oitoanos. Também, como já tínhamos referido ante-riormente, 86,1% das empresas que não possuemcontabilidade de gestão utilizam centros de custos.

Desta forma, podemos confirmar a a hipótese 5.

Quanto as técnicas contemporâneas, constatamosque algumas das empresas estudadas já as utilizam,embora na maior parte dos casos haja utilizaçãodas técnicas contemporâneas, em simultâneocom as tradicionais.

Constatamos que oito das empresas (57,1%), quepossuem contabilidade de gestão responderamque utilizam o orçamento baseado nas actividades,enquanto seis, dizem que utilizem o CBA (quadro5). Podemos concluir, que das empresas queresponderam que utilizem o orçamento baseadonas actividades, estavam a referir ao orçamentoanual e não ao orçamento feito com base nosistema CBA. Também, 35,7% responderam queutilizam o benchmarking, e 14,3% utilizam obalanced scorecard e o custeio do ciclo de vidados produtos.



As técnicas de contabilidade de gestão são utilizadaspara atingir determinados objectivos, como porexemplo, para o controlo de gestão, onde 85,7%das empresas adoptaram estas técnicas com esteintuito. Também, 71,4% adoptaram as técnicas de

contabilidade de gestão para a tomada de decisões,enquanto 57,1% foi com o objectivo de obter melhoresinformações, 42,9% para planear e 14,3% paraavaliação do desempenho.

Quadro 5 - Utilização de técnicas contemporâneas de contabilidade de gestão

Técnicas contemporâneas Nº Empresas PercentagemBalanced Scorecard 2 14,3% Orçamento baseado nas actividades 8 57,1% CBA 6 42,1% Target Costing 1 7,1% EVA 1 7,1% Custeio de ciclo de vida do produto 2 14,3% Benchmarking 5 35,7%

5. CONCLUSÕES

A nível mundial, verifica-se que a contabilidade degestão é uma técnica que tem vindo a sofrer váriasalterações, de forma a adaptar às mudanças doambiente externo e interno das empresas. No entanto,podemos constatar que têm vindo a desenvolverde forma diferente nos diversos países e as técnicasestão a ser adoptadas lentamente. Contudo, éconsiderada uma ferramenta essencial ao desempenhodas funções de gestão.

Analizamos as técnicas praticadas pelas empresase verificamos que as tradicionais, apesar de seremconsideradas obsoletas por vários autores (Kaplan,1986; Cooper, 1987; Steeple e Winters, 1993), sãoas mais utilizadas. No entanto, as técnicascontemporâneas que foram desenvolvidas paracolmatar as dificuldades das técnicas tradicionais,tem vindo a ser adoptadas lentamente.

Para atingirmos os objectivos propostos neste estudo,elaboramos uma questão de investigação eformulamos várias hipóteses, as quais foramanalisadas e testadas através de um questionárioenviado às empresas e também por meio deentrevistas e observações. A questão, Q1 - Qualé a situação das empresas cabo-verdiana em termosde contabilidade de gestão? foi colocada com oobjectivo de caracterizarmos a contabilidade degestão, averiguar qual técnica de contabilidade degestão é predominante, se os sistemas são adequados,como é feita a distribuição dos custos e enumerar

os vários benefícios resultantes da adopção dossistemas de contabilidade de gestão.

As empresas estudadas, utilizam a contabilidadede gestão para a tomada de decisão e de forma aproporcionar informações para o controlo de gestão.Das que possuem contabilidade de gestão, apenasquatro elaboram a demonstração de resultadospor funções, por ser um mapa de apresentaçãofacultativa em Cabo Verde.

As técnicas mais utilizadas são as tradicionais,sendo o orçamento e a análise do desvio dosorçamentos as predominantes. Contudo, existemalgumas empresas que já utilizam as técnicascontemporâneas, como o benchmarking, o CBAe o balanced scorecard.

Com a primazia da utilização das técnicastradicionais de contabilidade de gestão, verificou-seque a maior parte das empresas apresentavamsinais de problemas, apesar de muito delas nãoterem conhecimento destes problemas. Um dossinais mais identificados foi a informação fornecidapela contabilidade de gestão ser obtida comatrasos.

Verificamos que a maior parte das empresas estudadasestão situadas no segundo estádio do modelo deKaplan e Cooper, em que existe possibilidade deelaborar relatórios financeiros, de custos dos produtosdistorcidos, onde os custos são distribuídos aoscentros de custos mas não por actividade, nem



processo, nem por clientes. Também, as informaçõessão obtidas com atrasos e são muito financeiras eagregadas.

Podemos constatar, que quase todas as empresasutilizam centros de custos para a imputação doscustos, mesmo as empresas que não possuemcontabilidade de gestão.

Quanto aos benefícios obtidos da adopção dacontabilidade de gestão, podemos verificar oapoio à tomada de decisões, a valorização dosinventários, definição dos custos, redução doscustos e orçamentação dos processos. Também,podemos verificar que é imprescindível um sistemade contabilidade de gestão para que os gestorespossam conhecer e analisar com mais pormenoras suas organizações.

Podemos concluir que a contabilidade de gestãoutilizada nas grandes empresas cabo - verdianasainda é muito tradicional. Necessita, portanto, deser alvo de diversas transformações de modo afazer face ao mercado altamente competitivo.

Limitações do estudo

Não obstante os contributos, podemos enumeraralgumas limitações encontradas ao elaborar esteestudo: Uma das principais limitações, reside nofacto de apenas de 14 empresas possuírem acontabilidade de gestão, tornando difícil fazer umaanálise estatística dos dados de uma forma maiselaborada. Deste modo, não se deve alargar asconclusões ao universo; obtivemos muitas nãorespostas nos questionários; as pessoas queresponderam ao questionário nem sempreconheciam os conceitos mencionados.

Recomendações

Podemos fazer algumas recomendações no querespeita a promoção de seminários, conferênciase debates temáticos sobre a contabilidade degestão com o intuito de incentivar as empresas aadoptarem um sistema de contabilidade de gestãoque melhor se enquadra aos seus objectivos.Também, propomos uma revisão da legislação noque respeita a obrigação de apresentação dademonstração de resultados por funções pelasgrandes empresas, que poderia ser uma forma deobriga-las a implementarem um sistema decontabilidade de gestão.

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Boletim Oficial da República de Cabo Verde, ISérie, nº5, 2 Fevereiro de 2008, Sistema de Nor-malização Contabilística e de Relato Financeiro.

Boletim Oficial da República de Cabo Verde, nº 4,28 de Janeiro de 1984, Plano Nacional da contabilidade.


Daniel Farré (D.F.): Las incubadoras de Empresasde Base Tecnológica son una de las característicasdistintivas de la denominada “nueva economía”.Para Alvin Toffler, la diferencia radica en que ladefinición de Economía como la Ciencia de laadministración de recursos escasos correspondea la primera y segunda ola, porque estaban basadasen la producción de bienes. La tercera ola ya no setrata de ello sino del conocimiento, que es un bienilimitado. ¿Cuáles son para Usted las diferenciasentre la economía tradicional y la nueva economía?Fernando Gabriel Stachiotti (F.G.S.): Desde mipunto de vista entiendo que en la nueva economíay el escenario actual, esta caracterizado por la rapidez,cada vez mayor, con que los productos y serviciosalcanzan su obsolescencia, cada día toman mayorpreponderancia los productos y/o servicios diferenciados,aquellos que agregan valor y algún grado de innovaciónen su cadena productiva. Esta particularidad nosindica que la innovación tecnológica y el conocimiento,hoy es el camino a seguir en el escenario competitivoactual.

D.F.: Ud. participa en el proceso de incubación deempresas de La Pampa ¿Cuáles son los beneficiosde contar con una incubadora?F.G.S.: Desde la perspectiva del gerenciamiento

de nuestra incubadora, (que aprovecho a aclarares de Base Tecnológica, es decir sólo se incubanproyectos relacionados al desarrollo de electrónica,software y TICs), tarea que me toca llevar adelante,entiendo que los beneficios son muchos, no solopor el hecho de que se bajan los costos inicialesde puesta en marcha y operativos, sino por los beneficiosintangibles, como la red de contactos ofrecida ylas experiencia y conocimientos transmitidos entrelas mismas empresas incubadas. Se ha podido observar en estos últimos años, quelas Pymes necesitan planificar estrategias queposibiliten el desarrollo de servicios y/o productosinnovadores, logrando ser más competitivos frenteal escenario nacional e internacional, obteniendomayor margen de rentabilidad. Esta característicano se logra con el esfuerzo aislado de las empresas,sino del trabajo coordinado y planificado del estado,los centros generadores del conocimiento, universidady centros de investigación y ámbitos propiciospara la innovación y vinculación entre las partes.

D.F.: Cuéntenos qué empresas se han desarrolladoen la Incubadora. ¿Estas hubieran sido posiblessin el acompañamiento de la incubación?¿Por qué?F.G.S.: En INCUBATEC (www.incubatec.com.ar)

Entrevista aFernando Gabriel Stachiotti

FERNANDO GABRIEL STACHIOTTI ES EL GERENTE DE INCUBATEC, LAINCUBADORA DE EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA DE LA CUIDAD DEGENERAL PICO DESDE MAYO DE 2007. INGENIERO EN ELECTRÓNICA DELA U.N. DE LA PLATA, CUENTA CON UN POSGRADO EN GESTIÓN Y VINCULACIÓNTECNOLÓGICA, DICTADO POR UN INNOVADOR CONSORCIO CONFORMADOPOR CINCO UNIVERSIDADES NACIONALES, UNA UNIVERSIDAD BRASILERA,UNA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA, DOS ENTIDADES EMPRESARIAS Y DOSFUNDACIONES.

CON MOTIVO DE NUESTRO XXXVI CONGRESO NACIONAL DE IAPUCO ENSANTA ROSA, LO ENTREVISTAMOS PARA QUE NOS ILUSTRE SOBRE LOSPROCESOS DE INCUBACIÓN DE EMPRESAS DE LA NUEVA ECONOMÍA.AGRADECEMOS SU APORTE A NUESTRA REVISTA Y LA INVALORABLE GESTIÓNDE LA PROFESORA ZULMA LUPARIA.


E N T R E V I S T A A F E R N A N D O G A B R I E L S T A C H I O T T I

se han desarrollo empresas principalmente relacionadosal desarrollo de software para distintas áreas,cada una de ellas con algún grado de innovaciónen el producto o servicio o bien en la comercialización.Cito tres casos:-Alltrack1: Desarrolla sistemas de monitoreo de vehículosy personas totalmente autónomo, permitido medianteun sistema configurable de alertas y reportesautomáticos, independizando a las personas deinvertir gran cantidad de horas en el seguimientoy monitoreo de tales vehículos sobre una PC.-OchoQuince2: Fue concebida para brindar solu-ciones a proveedores de Internet, ISPs. Diseña ydesarrolla soluciones IP. La empresa resuelve elproblema de una gran cantidad de pequeños pro-veedores de internet distribuidos por las localida-des del interior de todo el país y del exterior.Debido al abrupto crecimiento de la demanda deacceso a internet, los mencionados proveedoresse han visto superados por la situación de la tec-nología de las redes de información actual; paramuchos de estos problemas, las soluciones sonsencillamente de muy difícil acceso y para aque-llos problemas cuya solución esta disponible, laimplementación de las mismas es particular-mente compleja debido al grado de conocimientotécnico necesario, lo cual implica o supone nue-vos recursos humanos, capacitación etc. Ocho-Quince resuelve estos problemas con desarrollode productos que integran soluciones probadasoriginadas en la comunidad del software libre.Esta empresa Argentina ha logrado alcanzar hoyuna cartera de 50 clientes en 6 países y con 200servidores que administran sus redes con la pla-taforma ofrecida con características innovadorasy particulares.-Tecro ingeniería3: Brinda soluciones a las necesidadestecnológicas del agro permitiendo un manejo máspreciso de todos los factores que inciden en elrendimiento y la sustentabilidad de las explotaciones.Ofrece sistemas de Trazabilidad ganadera, apícolay para criaderos y cotos de caza, sistemas deadministración de mapas satelitales (GIS) y unárea de Outsourcing que le ha permitido exportargran parte de su producción de software.Estos 3 ejemplos, como otros que se encuentranen procesos de incubación, han podido capitalizary de hecho siguen haciéndolo, este apoyo yasesoramiento brindado por la incubadora, nosolo físico y puntual, sino de la red de contactos,el capital social brindado por INCUBATEC.

D.F.: En la Nueva Economía es común escucharhablar de rondas de financiamiento, con agenteseconómicos específicos como “Inversores ánge-les” y “Fondos de Capital de Riesgo” ¿Existieronen su caso personal? F.G.S.: Hemos podido participar del 1° Foro deCapital Inversor en La Pampa organizado por elInstituto de Promoción productiva de la provinciade La Pampa. Ha sido una experiencia interesantey atractiva, las empresas pudieron detectar y diferenciarlas virtudes de poseer un inversor, pero por sobretodo, aquel que sea un socio estratégico del negocioy acompañe al proyecto. No se concretaron inversionespor distintas circunstancias, pero logró introducira las empresas en este nuevo mundo.

D.F.: ¿Cuáles son los aspectos que considera unaIncubadora a la hora de decidir la incubación deun emprendimiento?F.G.S.: El proceso de evaluación consta de 3 fasesque reúnen un conjunto de preguntas claves parala selección. Todos los proyectos ingresadospasan por este proceso que determina su calificacióny selección o no para su incubación. En algunoscasos, los proyectos deben sufrir algún tipo demodificaciones o replanteos para satisfacer loscriterios que la incubadora ha establecido, paraluego reingresar en el proceso de evaluación.El primer conjunto de requisitos, denominados depertinencia, pretende calificar a los proyectossegún su alineación con los objetivos de la incubadora.Algunos de los criterios de pertinencia son:•Pertinencia del proyecto dentro de las áreas convocadaspor la incubadora.•Contribución al desarrollo tecnológico o a la innovaciónde la región. entendiendo como innovación a lautilización o generación de nuevas tecnologíasaplicadas a la transformación, comercialización,desarrollo de un nuevo producto o formas nuevasde agregación de valor. El segundo conjunto corresponde a los criteriosde viabilidad, que implica el análisis de diversosfactores para determinar la posibilidad de concrecióndel proyecto. La viabilidad entendida desde las posibilidades deinserción en el mercado, la factibilidad técnica, lafactibilidad económica, entre otras. Algunos crite-rios de viabilidad tenidos en cuenta son:• Características del mercado: ¿La demanda porel producto o servicio está identificada?, ¿essignificativa?

1 (http://www.alltrack.com.ar/)2 (http://www.815tech.com)3 (http://www.tecro.com.ar/index.php/es/)


E N T R E V I S T A A F E R N A N D O G A B R I E L S T A C H I O T T I

• Conocimiento Integral del Mercado: demanda delproducto o servicio, canales de comercialización,competidores, precios, etc.•Viabilidad técnica: ¿están al alcance las tecnologías,metodologías y herramientas a utilizar?• Disponibilidad y localización de los recursosmateriales: ¿es adecuada?, ¿se pueden obtenerdichos recursos?•Disponibilidad y localización de los recursos humanos:¿Están definidos los recursos humanos necesarios parael proyecto? ¿Se encuentran disponibles en la región?•Características del líder del proyecto o emprendedor. • Viabilidad económica: análisis preliminar decostos-beneficios proyectados.• Magnitud de la Inversión y alternativas de finan-ciamiento posibles: ¿se puede obtener la inversióntotal requerida?El último conjunto de criterios tiene que ver con elimpacto y se analiza el efecto que produciría en laregión el desarrollo del proyecto. Los siguientesson algunos de los criterios de Impacto:• Incremento de la mano de obra ocupada aportadapor el proyecto.• Impacto en la producción y valor agregado regional.• Impacto en las cadenas productivas regionales.• Fortalecimiento de las relaciones entre el sectorproductivo y el sector académico.

D.F.: ¿A qué tipo de financiamiento tienen accesolas empresas incubadas?F.G.S.: INCUBATEC no es una entidad crediticia,no ofrece de sus propios recursos financiamientoalguno a las empresas incubadas, pero si aconseja,asesora y respalda a los incubados en la formulaciónde las líneas de financiamiento locales, provincialesy nacionales.

D.F.: ¿Cuán relevante es el rubro Investigación yDesarrollo en el total de los costos de las empresastecnológicas incubadas?F.G.S.: No contamos con datos específicos sobreel costo monetario que le representa a las empresasinvertir en investigación, principalmente por elhecho de que es muy variable según el estadío delproyecto durante su vida en INCUBATEC, y segundopor el hecho de que, si bien es unos de los indicadoresde gestión que les pedimos a nuestros incubados,

nos fue muy difícil que nos aporten los mismos,pero podemos indicar algunos datos aproximados.Durante la primera etapa, donde se gesta el proyecto,representa hasta casi un 90% de los costos totalesy esto tiene que ver con una fuerte etapa de investigacióny desarrollo del proyecto tecnológico. Una vez superaday con el producto listo para comercializar estobaja a casi el 20% o menos, dado que la empresase concentra en la comercialización, pero rápidamentecomienza el ciclo de mejoras y nuevos productosdetectados por el contacto con el mercado y estecosto puede escalar hasta un 30 o 40%.

D.F.: Dentro de la asistencia de incubación, ¿capacitano sugieren la utilización de información de contabilidadde gestión? ¿Las empresas le dan importancia?F.G.S.: Durante la incubación, se brinda a las empresasal menos dos capacitaciones en temas impositivosy sociedades para establecer una correcta figuraimpositiva y legal. Generalmente llevan la gestiónen particular enfocando sus esfuerzos en los proyectos,normas de calidad, control de horas de trabajo delos recursos, control de proyectos y recursos asignados,etc. En algunos casos uno de los socios comienzaa formarse en estas áreas, por ejemplo con algunaespecialización o MBA. Pero todo esto sin formalizarloen sistemas contables.

D.F.: ¿Las empresas incubadas utilizan sistemasde gestión? F.G.S.: Por lo general empiezan usando herramientasdesarrollados por ellos en planillas y luego migrana alguna herramientas de gestión open source,pero en su mayoría y por el grado de tamaño delas empresas no han adoptado sistemas sofisticados.

D.F.: Para concluir la entrevista, apelamos a su visiónde gestor tecnológico y experto del sector: ¿Repagainvertir en innovación?F.G.S.: Si, sin lugar a dudas, el hecho de invertir eninnovación hace acreedoras a las empresas deuna diferenciación que les permite ser máscompetitivas y obtener mayores márgenes deganancia y rentabilidad posibilitando su crecimientoempresarial. Considero que el factor clave de lacompetitividad es el conocimiento y la capacidadde innovación que de él se deriva.


T I T U L O D E L A R T I C U L O

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Nº 88 - Junio 2013 - IAPUCO | Instituto Argentino de Profesores Universitarios de …iapuco.org.ar/revista-costos-y-gestion/2013-06-A22-Nro88.pdf · 2020. 12. 19. · COSTOS Y GESTIÓN