14 DE JULIO DE 2019 Nº 68 innovadores.inndux.com

SAPDescentralizar los datos para la era de la inteligenciaP. 2 y 3

OPENTEXT¿Uber, Tesla? El coche lo reinventa la informaciónP. 4

ENERGÍALa torre eólica que se eleva sola alcanza 200 metros P. 8

NANOTECNOLOGÍA La tecnología de la navarra Nucaps, con cuatro patentes, encapsula por primera vez con compuestos vegetales. Ya trabaja con El Caserío, Ferrero Rocher y Cinfa

La directora técnica de Nucaps, Ana Brotons, y el CEO de la empresa, Mariano Oto.

Comer no es sufi ciente. Ni siquiera comer sano, ahora la alimentación debe ser funcional. El

yogur o el pan tienen que aportar un plus a nuestro organismo introdu-ciendo desde antioxidantes o vitami-nas hasta anticancerígenos. Así lo exige el mercado; pero la manipula-ción de estos ingredientes activos, su incorporación en los alimentos y su liberación controlada es muy com-pleja.

La nanotecnología ha abierto una vía de trabajo; aunque aún tiene sus inconvenientes. Si se usan polímeros para encapsular las sustancias, puede haber efectos secundarios. Las grasas no son una mejor alternativa, ade-más de que disparan el precio. La solución viene de una joven empresa navarra. Nucaps ha logrado por pri-mera vez en el mundo fabricar na-nocápsulas únicamente con proteí-nas. ¿De dónde las obtiene? De la leche, el maíz o la soja. Todo natural y sin incrementar los costes. Cuatro patentes internacionales lo corrobo-ran. También los clientes: con Ferre-ro Rocher están ideando cómo reuti-lizar las cáscaras de la avellana; con Cinfa, desarrollando fármacos avan-zados; con El Caserío, caramelos funcionales; y con grupo alemán lí-der en alimentación, pizzas enrique-cidas con hierro.

Nucaps nació a raíz de un proyec-to de la Universidad de Navarra, el Centro Nacional de Tecnología Ali-mentaria (CNTA) y la empresa far-macéutica Idifarma. El consorcio pretendía suministrar sustancias por vía oral y de manera natural.

Nanocápsulas de proteínas para pizza y caramelos

Tras años de investigación, dirigida por el doctor Juan Manuel Irache, se logró generar nanocápsulas con proteínas alimentarias de forma na-tural. Y de ahí nació esta startup «pionera en nanotecnología orgá-nica».

Su primer año de vida estuvo dedi-cado a trasladar a escala industrial la tecnología validada en laboratorio. Hoy, ya es capaz de obtener kilos de su producto a «un precio razonable». «Estamos democratizando el acceso a los ingredientes saludables», apun-ta el CEO de Nucaps, Mariano Oto, a INNOVADORES. Y es que la ma-quinaria que se necesita para su pro-ducción es estándar. «Nuestros clien-tes ya tienen esas máquinas, por eso el coste de fabricación es tan bajo», comenta. «Hicimos el escalado ba-

MARÍA CLIMENT

INNOVADORES

sándonos en lo que había en el mer-cado».

La «genialidad» de la idea viene de su naturalidad. «No utilizamos ni aditivos ni tóxicos ni conservantes; solo agua, proteínas, principios acti-vos y disolventes naturales», explica. El proceso consiste en la formación de matrices con el ingrediente en su núcleo. En el caso de nanocápsulas, pueden ser vitaminas, antioxidantes, aromas, aceites o extractos. En el de las biocápsulas, bacterias (L-Casei, L-Plantarum...). Mientras que el reves-timiento protector está formado por una proteína (zeína, caseína, soja...).

¿El resultado? Un polvo seco de fácil manejo, que puede incorporar-se en cualquier píldora, alimento, bebida o suplemento para su mejora funcional. Según los ensayos cientí-fi cos, este producto aumenta la bio-disponibilidad de las sustancias has-ta 30 veces con respecto a la sustancia administrada de forma libre. Por otra parte, la encapsulación produce una cinética de separación más lenta y con niveles sostenidos durante largos períodos de tiempo, mejorando la dosifi cación y la adherencia.

El producto está diseñado para «ser estable en condiciones ácidas (es decir, el pH gástrico) y disolverse por un aumento de pH medio (cuando llega al lumen del instestino)». Pro-porciona así una forma de protec-ción de la carga contra la degrada-ción debida al ambiente gástrico. «Una vez que las partículas alcanzan el intestino, pueden liberar la carga activa asegurando la entrega en dosis controladas». Además, las nanocáp-sulas permiten enmascarar sabores y olores indeseables, por ejemplo, el olor a ‘pescado’ de productos lácteos enriquecidos con omega 3.

Para el gran grupo alemán de ali-mentación (que no pueden citar por confi dencialidad), Nucaps está en-capsulando hierro, que tiene mal sabor y se oxida rápido, con proteí-nas vegetales. ¿Otros proyectos? Cáp-sulas que «transportan aromas para que la comida huela mejor una vez cocinada». Enzimas naturales que atacan a la E. coli, pero que son difí-ciles de transportar o la encapsula-ción de los polifenoles del azafrán, que «son muy inestables y huelen muy mal», para una compañía fran-cesa. Para empresas españolas están encapsulando antioxidantes (curcu-mina), extractos vegetales (ajo y ce-bolla) y aceites de pescado (omega 3), entre otros compuestos.

Sustancias orgánicas y sostenibles

Las nanocápsulas de Nucaps se fabrican solo a partir de proteínas alimentarias como seguras (GRAS). «Los enfoques de algunas empresas son la sobredosifi cación, añadir estabilizantes, enmascarantes, productos modifi cados genéticamente o aditivos; pero son técnicas caras, y muchas veces no resuelven los problemas», señalan. «Otros han tratado de encapsular sustancias bioactivas, pero los materiales encapsulantes no son adecuados debido a su alto precio, baja efi cacia o por no ser clasifi cados para uso alimentario». Sus cápsulas, sin embargo, no incluyen aditivos, conservantes ni sustancias sintéticas. Son orgánicos, biodegradables y sostenibles.

2 Domingo. 14 de julio de 2019 • LA RAZÓN

Es la mayor empresa de soft-ware empresarial de Euro-pa y una de las pocas capa-ces de plantar cara al duo-

polio EEUU-China en la arena digital. También es, desde sus inicios, un pro-veedor esencial para la gestión diaria de millones de compañías en todo el mundo. Hablamos de la germana SAP, una fi rma que ha sentado sus bases en un dominio absoluto del mer-cado de ERP (Enterprise Resource Planning) pero que, de la mano de la innovación, está buscando su hueco en nuevos segmentos y funcionalida-des como la inteligencia artifi cial o el blockchain.

No en vano, SAP ha invertido 70.000 millones de dólares en I+D desde 2010, una cifra sobresaliente que se articula en tres horizontes de innovación, como explica a INNO-VADORES Torsten Zube, vicepresi-dente de la multinacional y máximo responsable de su Innovation Center Network. «Es una estrategia de inno-vación incremental. Por un lado, bus-camos qué podemos construir de cara al próximo año, desarrollando pro-ductos y construyendo soluciones sobre tecnologías que ya entendemos. En un segundo nivel está el trabajo propiamente dicho de los centros de innovación, que extienden esas miras a medio plazo. Y fi nalmente estaría la visión del equipo completo de inno-vación, que ya mira a un plazo de cin-co a diez años»

En estos tiempos en que a muchas empresas se les llena la boca al hablar de cocreación y mil y una maneras originales de pensar a la hora de inno-var, sorprende y se agradece que haya personas como Zube para las que los fundamentos de cualquier nueva pro-puesta deben partir de la técnica, aun-que el resultado fi nal se abstraiga de ella. «Empezamos siempre valorando

la perspectiva de la tecnología, ese es nuestro punto inicial. Identifi camos un problema concreto y buscamos qué soluciones técnicas podemos apli-car para resolverlo». O dicho de otro modo, SAP busca evitar tanto las in-novaciones vacías de contenido tec-nológico como aquellas que, si bien puedan ser disruptivas, carecen de un mercado al que llegar. Para muestra, un botón: «Se habla mucho sobre en-criptación y blockchain, en descen-tralizarlo todo. Nosotros tenemos desde marzo la primera red de bloc-kchain abierta que está funcionando de manera productiva, con una dece-na de clientes ejecutando procesos sobre ella. A diferencia de otras pro-puestas, nos dimos cuenta de que las empresas necesitaban que su red fue-ra abierta, que pudiera correr tanto en su entorno propio como en la nube y que, además, estuviera conectada a nuestros sistemas ERP. No se trata solo de ofrecer una solución, que otros muchos saben hacer, sino entender bien cómo usarla de manera efi ciente. Es lo que yo llamo tener impacto con la tecnología sin hablar de tecnolo-gía».

Hasta aquí los fundamentos básicos de la innovación según Torsten Zube, pero la cosa se complica más cuando involucramos dos nuevos factores en la ecuación: el trabajo codo a codo con los equipos de producto y la integra-ción del ecosistema alrededor de SAP en estos procesos de ideación y creci-miento basado en estas lides. El direc-tivo refl exiona, a raíz del primer as-pecto, que «puedes tener a locos ha-ciendo muchas cosas pero, al fi nal, estos motores de innovación tienen que pasar de la fase de exploración a la línea de productos. Nosotros, siem-pre desde la humildad, buscamos hacer cosas distintas y mostrar a los demás cómo será el futuro. Pero ne-cesitamos saber si tienen encaje den-tro de nuestro catálogo y de cara a nuestros clientes». Sobre el segundo de los temas, y máxime en una orga-

nización como SAP muy dada a las compras de terceros para adueñarse de su tecnología, Zube admite que existe gran interés en esa vertiente, la del crecimiento no orgánico, para la cual se suelen plantear la velocidad de desarrollo que conllevaría crear esa misma tecnología en la casa y si existen sinergias claras entre la propuesta de valor de las startups o fi rmas más in-novadoras y la sólida base de clientes de la multinacional alemana.

Datos federadosTortsen Zube, quien fuera líder de la unidad de investigación en blockchain de SAP, está ahora centrado en un nuevo concepto que le mantiene ocu-pado durante el día y también en los sueños al dormir: la administración de datos federados. En un contexto en que todos propugnamos el término ‘Big data’ cual caramelo en un colegio, este experto apela a echar el freno y analizar las bases mismas en las que estamos tratando de operar. «Es una refl exión misma sobre la forma y el consumo de los datos. ¿Realmente necesitaremos poseer todos los datos de la empresa o simplemente tener acceso a ellos de forma confi able? Si aceptamos esta premisa, empezamos a ver la transferencia de información de una manera diferente. Empezaría-mos por inculcar blockchain en los fundamentos, para luego pasar a un segundo dominio de la gestión de da-tos y su análisis. Sería la descentraliza-ción completa de los datos, algo que requerirá no solo comunicaciones muy exigentes sino también romper

con muchos principios culturales y armonizar la complejidad existente en los formatos de datos que ahora exis-te», explica el ejecutivo. En su opinión, esta democratización federada de los datos traería consigo más y mejores datos para entrenar los algoritmos «de manera más sencilla, más rápida y con menos información». Este foco de trabajo no deja exento a Zube de otros muchos temas de interés en la escena TIC actual. «Cómo es el fu-turo del desarrollo de software? ¿Cómo construimos ese software? ¿Qué signifi ca realmente la compu-tación en la nube? ¿Confi amos en la computación en la nube? ¿Y acerca del mundo híbrido? ¿Cómo pode-mos ser más efectivos y efi cientes? Son muchas preguntas a tener en cuenta y que nos obligan a analizar nuevas tendencias, como serverless, pero que tenemos que entender pri-mero dónde tienen realmente sen-tido, porque a veces tendemos a seguir una moda pero que no siem-pre resulta en un éxito».

Durante todo el encuentro, Zube no abandona ni por un segundo su

visión pragmática, su planteamien-to de que todo debe estar sustentado por una base técnica fuerte pero sin que la tecnología sea el fi n último. «Desde mi punto de vista, lo más importante que debemos garantizar es el valor que creamos, no la tecno-logía en sí. No deberíamos ser de-masiado religiosos sobre la tecnolo-gía, sino tomar la tecnología que mejor solucione los problemas y ser lo más efectivos posible cuando se trata de la efi ciencia de un desarro-llo y asegurar el mejor soporte téc-nico. Aunque, al mismo tiempo, hemos de tener en cuenta que si apostamos por demasiadas tecno-logías, si todo está escrito de una manera diferente, el mantenimien-to se vuelve mucho más difícil. Y eso es algo que debemos considerar asi-mismo. Así que al fi nal, no se trata solo del mejor desarrollo, sino tam-bién de la calidad y de la continui-dad. Pero hay una cosa en la que creo fi rmemente: nadie nos pagará ni un euro por la tecnología, nos pagan por solucionar problemas», concluye el directivo.

ALBERTO IGLESIASORLANDO (EEUU)

INNOVADORES

PERSONAJES ÚNICOS Hablamos con Torsten Zube, director de los Innovation Center de SAP, sobre la fi losofía de ideación de esta multinacional y su apuesta por los datos federados

Descentralizar los datos para la era de la inteligencia

«Nada nos pagará un euro por la tecnología: nos pagan por solucionar retos»

3LA RAZÓN • Domingo. 14 de julio de 2019

Torsten Zube, director de Innovation Center Network en SAP.

ASÍ ELIGEN LAS MARCAS A SUS ‘INFLUENCERS’

¿Cómo eligen marcas como Nike o Coca-Cola al infl uencer estrella de sus campañas? La respuesta es una startup española, Binfl uencer, crea-da hace tres años por tres empren-dedores que decidieron revolucio-nar el mundo del marketing de la mano de tecnologías como el reco-nocimiento facial, el procesamiento de lenguaje natural o el machine learning. «Hoy en día sin tecnología es imposible crear en 10 días una campaña para diferentes países con influencers», puntualiza su CEO, Javier Yuste. Así, su cartera de clien-tes es de lo más variopinta: desde aseguradoras como Zurich o gran-des empresas como Accenture has-ta grandes marcas como Coca-Cola o Nike y startups punteras como Cabify.La idea surge cuando sus funda-

dores eran socios de una empresa de calzado masculino. En esta com-pañía quisieron hacer campañas de marketing con este tipo de prescrip-tores conocidos y así detectaron las difi cultades que tenían las marcas para que campañas funcionaran. «Es complicado desde la búsqueda del infl uencer adecuado para tu ob-jetivo hasta averiguar los motivos de los fallos o aciertos de campaña». Ante estas necesidades que experi-mentaron como marca, Javier Yus-te, Jesús San Román e Iván Martín deciden crear en octubre de 2016 una startup pensada para resolver estas carencias en el sector del e-marketing.El reto es «automatizar al máxi-

mo» todos los procesos para iniciar una campaña: desde la búsqueda de perfi les hasta la gestión y las métri-cas de resultados, con el objetivo de reducir los costes que puede tener lanzar una campaña de este tipo,

explica Yuste. Así, han desarrollado «un buscador, tipo Google, que in-dexa todos los perfi les públicos de todo el mundo para localizar los infl uencers que mejor funcionarán en la campaña en tan solo unos clics. Es un trabajo que a mano te llevaría días y que hemos conseguido redu-cir a unos minutos». Con este sistema, además, pueden

anticipar a sus clientes los resultados de la campaña antes de ejecutarla, gracias a un algoritmo que han es-tado entrenando (machine learning) y que se nutre con la información que les proporcionan los sistemas de procesamiento de lenguaje natu-ral que han desarrollado sus técni-cos para detectar intereses y datos en los textos de las redes sociales.«Ofrece un resultado con todos

los infl uencers seleccionados y pre-dice la audiencia, las impresiones, las interacciones… todo por ade-lantado, lo que reduce los riesgos de la campaña y ayuda a tomar deci-siones a las marcas antes de realizar la inversión». Por último, también esta automatizada la gestión de las métricas fi nales de la campaña para «evitar tener que pedírselas al pres-criptor y que este te las tenga que preparar».Para complementar la tecnología

que han desarrollado, desde Bin-fluencer utilizan los sistemas de reconocimiento facial y machine learning que les proporcionan APIs de grandes tecnológicas como Ama-zon, IBM o Microsoft para poder predecir, por ejemplo, la edad o el género de una persona e incluso objetos que se pueden encontrar en sus imágenes en redes sociales. «Analizamos la información que nos proporcionan sus APIs para poder estructurarla y darle el valor que necesitan las marcas», subraya Yuste.

CREU IBÁÑEZ

A RITMO DE STARTUP

BINFLUENCERTras tres años de desarrollo tecnológico, esta startup, que ya cuenta con 13 empleados, lanzó en noviembre 2018 la última versión de su sistema e inició su expansión en Latinoamérica, abriendo una ofi cina en Chile.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO. Con el objetivo de lograr el proceso de fabricación inteligente, el proyecto Plasmatic, del ITI y Aimplas, quiere predecir el desgaste de la maquinaria industrial en el sector del plásti-co, pero sin comprometer la calidad del producto.

AEROGENERADORES. Tekniker realiza para la empresa Atten2 un proyecto con el que recabar información sobre el funcionamiento tanto de los aerogeneradores como de los sensores de aceite que los integran, para predecir el comportamiento de sus compo-nentes y reducir los fallos.

GESTIÓN DE AGUA CON BIG DATA. El proyecto Fiware4water, en el que participa Eurecat, trabaja en herramientas de big data para desarrollar nuevas soluciones en la gestión de recursos hídricos. Los resultados del proyecto se van a testar en ciuades como Atenas, Cannes o Ámsterdam, entre otras.

NANOARCILLAS PARA ENVASES. El centro tecnológico Itene apuesta por la nanotecno-logía para desarrollar nuevos materiales plásticos para soluciones de ‘packaging’ en el sector de la alimentación, lo que permite un fi lm fl exible con menos capas y de fácil reciclaje, así como envases más ligeros.

ESCAPARATE DE IDEAS

4 Domingo. 14 de julio de 2019 • LA RAZÓN

ENTERPRISE WORLD La información es hoy el arma más valiosa para entrar en cualquier mercado, dice Opentext en su gran foro anual. El dato estructurado abre la puerta a crear nuevos modelos de negocio

El CEO de

Opentext

durante

una de las

sesiones

del

congreso.

Pongamos que usted luce ya alguna cana. Piense en cómo era su bandeja de en-trada de emails hace 15 o

diez años. Y ahora, repase cómo esta-ba esta misma semana. La cantidad de mensajes que recibimos cada día se ha multiplicado a un nivel impensable por entonces y los emails verdadera-mente importantes y con contenido se pierden entre newsletters a las que se apuntó y ahora no sabe por qué, envíos publicitarios y un montón de mensajes en los que está en copia sin participación activa.

No está solo. Bienvenido a la era de la información. O de la saturación. «Todo este caos de mensajes es culpa nuestra. Hemos querido recibirlo todo y ahora no podemos gestionar-lo», decía esta semana en Toronto John Radko, vicepresidente de desa-rrollo de producto de Opentext, la empresa de software más grande de Canadá y responsable de gestionar en todo el mundo los servicios de infor-mación de compañías como Coca-Cola, instituciones como el Banco de España o gobiernos como el de Cana-dá. La metáfora le servía para intro-ducir el que se ha sido el argumento principal de su gran congreso anual, el Opentext Enterprise World: las em-presas han dedicado tanto tiempo a generar datos que se han olvidado de organizarlos para hacer más nego-cio.

«No es que haya mucho ruido en el mercado, es que hay muchos datos. Las empresas han sido acaparadoras, guardándolo todo por si acaso algún día necesitaban esa información, sin pensar en el valor real de negocio o en su caducidad», explicaba a INNOVA-DORES Anthony di Bello, vicepresi-dente y responsable de desarrollo es-tratégico de Opentext, que ha hecho de este caos su nuevo negocio con toda una batería de productos dedicados a ordenar y optimizar la información

¿Uber, Tesla? El coche lo reinventa quien tiene los datos de todo el sistema

de cualquier área empresarial: desde el marketing a los recursos humanos pasando por el desarrollo.

Hoy la gestión de los datos se en-frenta a tres problemas básicos, dicen los portavoces de la compañía: digita-lizar, globalizar y automatizar. Y lo más importante para sortearlos con éxito y que la empresa salga reforzada es atravesar otras tres fases, apuntaba Marco de Vreis, responsable de mar-keting de la fi rma: reconocer quiénes son los disruptores del mercado y por dónde vienen (a veces por motivos de regulación, a veces por nuevas tecno-logías), encontrar el problema y dise-ñar la oportunidad.

Y en el primer paso reside la mayor difi cultad, porque hoy los disruptores no tienen que ser actores nativos del sector. La disrupción es la informa-ción. El CEO de Opentext, Mark Ba-

rrenechea, lo explicaba utilizando como ejemplo el universo del auto-móvil. Primero fueron los carros de caballos, que se vieron superados por los coches mecánicos. La siguiente disrupción fueron las plantas de en-samblaje, luego los sistemas de gestión y después el vehículo autónomo. ¿Lo próximo? «Las aseguradoras», decía Barrenechea. ¿Por qué? Porque ellas saben (y sabrán cada vez más, gracias al internet de las cosas) a qué velocidad conduces, si te saltas los pasos de pea-tones, si eres violento, si conduces en horas de tráfi co... Y así cualquier sec-tor. «Es la era del conocimiento, inno-va quien posee los datos del coche, del conductor y de la carretera porque lo sabe todo y la información es el po-der». El dato convertido en informa-cion y procesado a través de tecnolo-gías como la inteligencia artifi cial es lo

NEREA CASTROTORONTO (CANADÁ)

INNOVADORES

ALBERTO IGLESIAS

«WEAPONS OF MATH DESTRUCTION», Penguin. Cathy O’Neill

El poder de las matemáticas

Atentos a...

DIGITALES SUMMIT 2019. MADRID. Palacete Duques de Pastrana. Encuentro en el que empresas e instituciones públicas compartirán su visión del progreso digital en los próximos años. 16 y 17 de julio.

SÓNAR +D. BARCELONA. Fira Montjuïc. En el conocido festival Sónar se celebra el Congreso de Tecnología, Creatividad y Negocio con las últimas tendencias sobre inteligencia artifi cial en el sector audiovisual. Del 17 al 20 de julio.

EXPLORE CIBERSEGURIDAD. MADRID. The Place. Jornada para profundizar en las oportunidades y amenazas de la digitalización desde la perspectiva de la ciberseguridad en ‘El mundo hackeable’. 18 de julio.

Paco Bree es profesor de la Deusto Business School.

P.B

Un holograma es una imagen que parece ser tridimensio-

nal y que se puede ver a simple vista. El físico húngaro-

británico Dennis Gabor inventó la holografía en 1948 por

cuya aportación recibió el Premio Nobel de Física en 1971.

Los avances en cámaras digitales, tecnologías de pantalla,

conectividad a internet de alta velocidad y la convergen-

cia de las tecnologías exponenciales han abierto nuevas

perspectivas comerciales para los hologramas. Su

aplicabilidad incluye la producción de imágenes,

replicación 3D, almacenamiento de información, escaneo,

detección, etc. Los hologramas impactarán con mayor

intensidad en los sectores de la salud, retail, defensa,

aeroespacial, educación y turismo. El Holografi c Imaging

Market estima que alcanzará los 4.500 millones en 2024.

Tecnología empresarial: hologramas

Vivimos en la era del algoritmo

como Dios supremo, de eso no cabe

duda. A ellos encomendamos tareas

como analizar el riesgo de un

préstamo, evaluar a candidatos a un

puesto de trabajo e incluso anticipar la probabilidad

de que una persona concreta cometa un delito. Un

poder mayúsculo como este necesita de una

enorme responsabilidad. Y, sin embargo, poco o

nada sabemos del funcionamiento y los criterios de

estos algoritmos, como queda patente en este libro.

5LA RAZÓN • Domingo. 14 de julio de 2019

que permite desarrollar nuevos mo-delos de negocio. «Los datos te permi-ten ser prescriptivo y predictivo y eso abre una nueva era».

Así, la información es la ventaja competitiva y no el proceso como has-ta ahora. Por eso al capital humano y al tradicional capital de bienes (oro, petróleo) se suma el capital de la in-formación. «Inglaterra ya no es un país de capital de mercancía», decía el CEO. «Tiene reservas de petróleo por valor de 40.000 millones de dólares, pero su propiedad intelectual a partir de música o desarrollos científi cos vale más de 100.000 millones», apuntaba para reforzar la idea de que el valor económico ha cambiado de sentido. A su juicio, la inteligencia artifi cial; el 5G y el universo conectado; la nueva fuerza laboral formada por la Gene-ración Z y los millennials; y la potencia de la experiencia de usuario son los grandes habilitadores de este cambio que nos conducen a hablar hoy de cuestiones antes impensables como el control de la identidad digital, las ca-denas de suministro éticas, la econo-mía de las API o los gemelos digitales. Y todo, en medio de una guerra por el talento y un clima de «confi anza cero».

«Tenemos que ser adaptativos y ágiles ante los cambios. Vivimos en una batalla continua, pero nuestro reto no es diferente al de otros secto-res», decía Mayank Mishra, respon-sable de digitalización del gigante bancario Citi. Su banco mueve cada día 5.000 millones de dólares y con-trolar cada uno de los datos que dejan en el camino es crucial. «Buena parte del negocio bancario es mantener la confi anza entre todas las partes», de-cía. Y la inteligencia artifi cial se con-vierte en la aliada estrella para ordenar todo este proceso. Entre sus priorida-des, reducir el coste de los nuevos clientes gracias a una gestión más in-teligente de la información. «El mane-jo de contenidos personalizados y la experiencia de usuario serán la clave de la diferenciación», apuntaba Mis-hra. Una vez más: la información es la clave del negocio.

Lo mismo cree Bal Bansal, director de innovación de Coca-Cola. «Nece-sitamos tener todo nuestro conoci-miento ordenado en tiempo real para después poder aplicar IA y obtener resultados. No podemos ir despacio porque están pasando tantas cosas y hay tantas tecnologías y productos nuevos que si lo haces te quedas atrás». Sin embargo, añadía una premisa: la de la simplicidad para que todos los estamentos de la empresa entiendan la nueva importancia de la informa-ción. «Hay que pensar de forma sen-cilla. Si no podemos explicarlo fácil-mente, no nos sirve». Una fi losofía que Barrenechea resumía así: «Nunca he-mos ido tan rápido y nunca iremos tan despacio».

INNOVADORES

INNOVADORESESPECIAL

ta de YBVR (por las siglas Yerba Buena VR), especializada en reali-dad virtual, que complementa con la tecnología edge computing, por-que «aporta la fl exibilidad, la esca-labilidad y la efi ciencia del cloud, al tiempo que permite bajas latencias y un alto rendimiento al procesar los datos más cerca de donde se crearon, en lugar de enviarlos en largos recorridos por la red».

Esta experiencia con una banda tocando en directo sus canciones es solo uno de los pasos que está tomando Telefónica dentro de su exploración de las oportunidades que ofrece el edge computing para vivir experiencias colectivas de en-tretenimiento, y en este caso, llevar la música nuevos lugares inexplo-rados.

contenidos de vídeo, y también, estar preparados para satisfacer la demanda esperada para estos nue-vos formatos», puntualiza el res-ponsable del proyecto.

Para poder implicarse en estos nuevos formatos, la compañía es-pañola ha comenzado a trasformar su red a partir de una apuesta fi rme, explica Del Val, «por la virtualiza-ción y por el edge computing, tecno-logía que llevamos desarrollando cerca de dos años, y que han expe-rimentado los usuarios» con esta actuación en directo de Miss Ca-ff eina.

En este caso, para hacer realidad esta experiencia musical, Telefóni-ca ha colaborado con una de las startups participadas por Wayra, la aceleradora de la compañía. Se tra-

Realidad virtual y ‘edge computing’ para potenciar la música

Alberto Jiménez (voz), Sergios Sastre (tecla-dos, guitarra y sinteti-zador), Álvaro Navarro

(guitarra eléctrica) y Antonio Poza (bajo eléctrico) suben al escenario. Mis Caff eina se prepara para arran-car el concierto con uno de los te-mas de su último disco Oh long Jo-hnson, pero hay algo diferente en los fans que sea agolpan alrededor. Están eufóricos y con ganas de es-cuchar a su grupo, como siempre, sin embargo, en sus rostros, en sus ojos, no podemos ver ese brillo pre-vio a la primera nota de la canción. ¿Por qué? Llevan puestas unas ga-fas de realidad virtual. Se trata de una nueva experiencia para explo-rar nuevos formatos musicales.

Es cierto, que las aplicaciones de realidad virtual en el mundo del entretenimiento no son nada nue-vo, poco a poco proliferan cada vez en más sectores del ocio: deporte, videojuegos, música… En este ‘particular’ concierto hay algo di-ferente que va más allá de lo que ofrece esta tecnología: se trata de un proyecto en el que Miss Caff ei-na se ha unido con Telefónica, Mu-sic at the edge para que este centenar de fans pueda vivir una experiencia musical inmersiva de vídeo 360 grados.

Music At The Edge, que es una iniciativa del área de Innovación Global de Telefónica, que ha per-mitido a estos fans vivir esta inmer-sión. El reto de este proyecto no era ofrecer una actuación más en rea-lidad virtual, sino mejorar la expe-riencia a través del alto rendimien-to. ¿Cómo conseguirlo? Aunando esta tecnología con la de edge com-puting para procesar los datos en el borde de la red y así poder aportar un alto rendimiento a la experien-cia al servir los datos en el punto más cercano al usuario.

Nuevos formatosTras la grabación de esta iniciativa, David del Val, director de Innova-ción Interna de Telefónica, subraya que los nuevos formatos de vídeo como el 4K, 8K y el vídeoVR/360° comienzan a ser una realidad y Te-lefónica quiere estar a la vanguar-dia de esta tecnología. Esto implica «desarrollar nuevos servicios y

David del

Val, de

Telefónica,

junto a los

miembros

del grupo

Miss

Caff eina.

CONCIERTO Telefónica graba con estas tecnologías un concierto especial de Miss Caff eina, que mejora la experiencia de los fans gracias a la baja latencia

PROGRAMA Experiencia

inmersiva en 360

La startup YBVR ha grabado y producido con Movistar+ este concierto especial de Miss

Caff eina, que se emitirá en septiembre en Sesiones Movistar+ (Movistar CineDoc&Roll -

dial 31), un programa presentado por el locutor Arturo Paniagua con un formato que

mezcla música y entrevistas. La iniciativa ‘Music at the Edge’ ha supuesto la visualización

en streaming, mediante gafas de realidad virtual, de este concierto en el programa,

gracias a la combinación de las tecnologías de realidad virtual y ‘edge computing’.

6 Domingo. 14 de julio de 2019 • LA RAZÓN

TELECOMUNICACIONES Andreu Vilamitjana, nuevo director general de Cisco en España, concede a INNOVADORES su primera entrevista tras su nombramiento el pasado marzo

Andreu

Vilamitjana,

director

general de

Cisco en

España

Pedro Sánchez elevó a no-ticia de primera plana la mera anécdota de que su primera decisión como

presidente de Gobierno fue cambiar el colchón en que solía dormir Mariano Rajoy con su esposa. Si-guiendo con esta improvisada tra-dición, cabe reseñar que el aterriza-je de Andreu Vilamitjana como nuevo director general de Cisco para España trajo consigo la insta-lación de distintos puntos de acceso de esta marca en su propia casa. Este ejecutivo, de temple calmo y pensa-tivo, accedió al sillón de esta multi-nacional en marzo de este año, tras una dilatada carrera como director de distintas unidades de negocio en compañías tecnológicas como Sage, T-Systems y Orange. Y con el reto mayúsculo de suplir a un clásico de la industria como José Manuel Pe-tisco. Una labor mucho más com-plicada que dotar de conectividad a un hogar.

En su primera entrevista con IN-NOVADORES, Vilamitjana se muestra ilusionado por el reto que tiene por delante («la esencia de esta empresa es su gente, con una varie-

Cisco se encomienda a la pyme española

dad internacional y una riqueza personal y una capacidad de cele-bración que no había visto en nin-guna otra empresa en España») y reconoce la buena labor realizada por Petisco y sus antecesores en el cargo. «Todos ellos han sentado las bases de un crecimiento sustancial. Mi intención es ahora es continuar en esa línea pero involucrando a todo el mundo en una hoja de ruta para los próximos años, no sólo a los cuadros directivos sino a cual-quiera que pueda aportar algo. Nos hemos reunido internamente du-rante varios días y hemos generado diez iniciativas de negocio muy im-portantes, apoyadas en la estrategia internacional de Cisco y en el por-tafolio amplio que tenemos», de-fi ende. Eso sí, el ejecutivo no des-grana en qué consisten estos planes, los objetivos de negocio planteados o cuál es su aterrizaje concreto. Sí anticipa, por otra parte, que se trata de iniciativas «que buscan aproxi-marse al mercado de forma más intensa y penetrando en nuevos seg-mentos, tanto respecto a tamaño de cliente, con foco en las empresas de tamaño medio y medio bajo, como de sectores verticales».

Esa misteriosa estrategia, que tie-ne un horizonte temporal de cuatro

años en el que calibraremos su éxi-to o fracaso- va camino de ser el icono del liderazgo de Andreu Vila-mitjana, quien por otro lado man-tiene las previsiones de crecimiento de la firma en los últimos cursos (con incrementos de la facturación superiores al 20% en segmentos como la ciberseguridad o la colabo-ración, y rondando el doble dígito en el global de su actividad -el año pasado se quedó en el 9% inte-ranual-) y sigue apostando por la reconversión de este fabricante de hardware de comunicaciones hacia un actor más orientado a los servi-cios y al software.

En este último sentido, el direc-tivo aspira a seguir integrando (lle-vando capacidades de protección e inteligencia artifi cial a los productos de red de la marca) y equilibrando estos tres pilares de negocio (actual-mente el hardware sigue represen-tando dos tercios de los ingresos de Cisco) hacia una convergencia de modelos que sea más sostenible y competitiva en un mercado donde rivales como Aruba Networks, Huawei o Alcatel Lucent Enterpri-se se están mostrando muy fuertes. Aunque Andreu discrepa: «No hay nadie que tenga otra oferta comple-ta de extremo a extremo».

ALBERTO IGLESIAS MADRID

INNOVADORES

En cobertura

IDENTIFICADAS 27 CATEGORÍAS DISTINTAS DE EMOCIÓN

La ciencia de la emoción sigue dando pasos para objetivar sensaciones para las que existen centena-res de términos en nuestro lenguaje. Las máquinas tienen que conocernos mejor y adoptar algunos de nuestros roles. Investigadores de la Universidad de California Berkeley han identifi cado, a partir de 2.185 vídeos cortos «emocional-mente evocadores», 27 distintas categorías de emoción con niveles de gradación.

Fuera de cobertura

LOS DEVOPS CARGAN CONTRA LA BUROCRACIA

La burocracia interna de las organizaciones es el principal obstáculo para la implementación de una cultura DevOps, según una encuesta de F5 Networks durante el DevOpsDays de Amsterdam. Un 40% de los profesionales critican los cuellos de botella causados por los procedimientos internos y procesos manuales; y el 25%, la deuda técnica consecuencia de los códigos y sistemas heredados.

INNOVADORES by Inndux es una publicación de iNNDUX DIGITAL GROUP S. L. Tel: 960 263 499

innovadores@inndux.com

Oda a Madrid innovadora

Alberto Iglesias

MUNDANAL BIT

Estamos en un momento de cambios políticos, de reinven-ciones de la rueda en la escena pública. Y más allá de los grandes focos, de las negociaciones de

sillones en las altas esferas, de los pactos entre siglas de uno y otro bando, existen implicaciones clave de estos movimientos ofi ciales. Y algunas de ellas tienen que ver con nombres propios de la innovación cuyo rol, en este momento de incertidum-bre sobre el liderazgo de sus áreas, merece ser reseñado.

Es el caso de la dirección de Innovación de la Comunidad de Madrid, encabezada durante los últimos dos años por Alejan-dro Arranz. Buen conocedor de estas lides (fue máximo responsable del Parque Científi co de Madrid antes de ocupar el cargo autonómico que hoy todavía osten-ta), Arranz ha sido responsable de impul-sar la inversión pública en I+D+i en la región de forma notoria: de 35 millones de euros en 2015 a 115 millones de euros en el presente curso. También ha hilado una nutrida red de consorcios de investi-gación (104) en toda la Comunidad, ade-más de haber logrado un hito al alcance de pocos: que el 34% de la población in-vestigadora de Madrid (10.641 científi cos) hayan recibido fi nanciación pública del ente que él dirige.

Podríamos seguir reuniendo hitos de su corto pero fructífero mandato (cinco nue-vas líneas de ayuda a la innovación em-presarial y transferencia de conocimiento, el aprobado unánime de los Parques Cien-tífi cos de la región, la buena marcha de los consorcios espaciales y en nuevos mate-riales sellados con la ESA y Airbus...) pero faltaría lo más importante: Alejandro Arranz es de esa escasa y extraña raza de cargos públicos que no responden a las siglas de ningún partido. Y eso, que a ojos de la comunidad investigadora y el eco-sistema emprendedor supone un punto a su favor, es también el condicionante de su más que probable (en el próximo mes lo sabremos) salida de la dirección de In-novación de la Comunidad de Madrid. Y es que, tras los pactos entre PP y Ciuda-danos para ‘quitarle’ la Comunidad a Ángel Gabilondo (y a la espera de que Vox libere la vía para aupar a los populares al poder), el partido naranja se asignaría el control de esta área. Y como es bien sabi-do en este país, el carné de afi liado suele valer más que el currículo de cada cual.

✑

7LA RAZÓN • Domingo. 14 de julio de 2019

FINANZAS. La española Verse gestiona pequeños pagos «mejor que un banco». Su CEO, Bernardo Hernández, dice: «Lo que les pasó a las telecos hace 20 años, le está pasando ahora a la banca»

En 2006, cuando las redes sociales capturaban la imaginación de la gente, sin dar la cara como me-

dios de manipulación masiva, en Es-paña nació un arrollador ‘facebook’ para teenagers llamado Tuenti, con 13 millones de usuarios. En 2010 lo com-pró Telefónica. Por allí andaba Ber-nardo Hernández, como presidente saliente de la compañía vendida, que fue deglutida por el gigante y conver-

La fi ntech que quiere ser red social

tida en una marca operadora low cost.

Hernández, inversor, emprende-dor y ejecutivo, ha pasado por aven-turas consolidadas, proyectos azaro-sos y algún buen ‘pelotazo’. Ha estado de una u otra forma en Google, Yahoo, Flickr, Idealista, Fever, Glovo... hasta casi una veintena.

Ahora, como factótum, presidente ejecutivo, CEO y rescatador desde hace año y medio, está en la fi ntech Verse, startup en la que fue inversor fundacional (2016) y que durante un

par de años ha visto un agitado entrar y salir de ejecutivos.

A comienzos de junio, Verse se con-virtió en la primera fi ntech española con licencia bancaria para operar en la Unión Europea, expedida por el Banco Central de Lituania, «que es el país europeo con la legislación banca-ria de fi ntech más desarrollada», de-clara Hernández a INNOVADORES.Poseer una licencia bancaria signifi ca ser «una plataforma para gestionar los pagos del día a día de manera más efi ciente que mandar transferencias

JULIO MIRAVALLS

INNOVADORES

El CEO de Verse, Bernardo Hernández.

de usuarios, ha movido unos 150 mi-llones de euros. «Nuestra transacción media son 18 euros. Esto está al prin-cipio de lo que va a ser una revolución. Están cambiando los hábitos. Lo que les pasó a las empresas de telecomu-nicaciones hace 20 o 25 años, ahora les está pasando a los bancos».

Pero no es un banco. «Tenemos li-cencia de entidad de pago para gestio-nar un dinero que está en lo que se llama ‘cuentas salvaguarda’. Ni puede estar remunerado ni se puede tocar para hacer negocio. Es como si fuera una caja fuerte. Nos aseguramos de que hay una contabilidad detallada de quién da dinero a quién. El usuario lo que ve es que mete dinero, lo puede mover y que tiene una tarjeta de débi-to [Visa] para sacarlo en cualquier cajero y pagar en comercios». Pero sí tiene controles legales y prevención sobre blanqueo: «Estamos sujetos a los mismos requerimientos de verifi ca-ción de clientes que el resto del sistema bancario».

¿Y de dónde salen sus ingresos? «El modelo de negocio que estamos cons-truyendo va más allá del servicio ban-cario. No queremos vivir de comisio-nes, sino crear una comunidad con usuarios y comerciantes... una plata-forma como Google o Facebook. Que los comerciantes tengan datos que les ayuden a vender y que sea relevante para el usuario. Las empresas consi-guen clientes de manera poco intru-siva, que no contamina la experiencia de usuario: a la hora de pagar con Ver-se en el establecimiento, incluso a un amigo, que te salga un descuento. O, si has comprado esto, que te puede interesar otra cosa... Una plataforma de fi delización y descuento».

con los 20 dígitos de un banco, o tener que dar efectivo», aclara Hernández. «Intentamos integrar funcionalidades de una red social y facilitar los pagos de una forma tan sencilla como man-dar un ‘whatsapp’».

Se refi ere a pequeños pagos cotidia-nos entre particulares. «Las nuevas generaciones son las que más lo en-tienden. Para los jóvenes que compar-ten piso es algo casi diario: Netfl ix, Spotify, la compra, la señora de la lim-pieza, quién paga qué: las cenas de diario, las cañas...». Con medio millón

ciones aeroportuarias. !Queremos que el cliente tenga la mejor experien-cia y eso obliga al pago digital».

Visa y Áreas han emprendido un proyecto en seis aeropuertos de Espa-ña y en la estación ferroviaria de Sans en Barcelona. Durante cuatro meses, han promovido el pago digital a través de una serie de acciones y 240.000 premios, que incluyen desde café y agua gratis hasta desayunos comple-tos, vales de descuento de 10 euros en sus tiendas o seis premios de 1.000 euros en tarjetas de prepago de Visa.

El resultado no puede haber sido más exitoso: en este tiempo han regis-trado un incremento superior al 22% en las transacciones de los estableci-mientos de Áreas. «La idea era sim-plificar el momento de pago para acortar tiempo y evitar las inefi cien-cias del efectivo, no solo para el clien-te, también para nosotros», explica Gómez. Para conseguirlo, la empresa española también ha reforzado la ca-pacitación de sus empleados. «Esta-mos encantados y sorprendidos de cómo ha funcionado el proyecto».

bién trabaja la compañía. «Queremos que el momento del pago sea muy parecido al que ya tenemos en la calle, con la facilidad de pagar con móvil o el reloj y con la misma seguridad», comenta. «Nuestro objetivo es que los aeropuertos no se queden atrás».

Para conseguirlo, Visa se ha aliado con un potente actor en este mercado. La española Áreas tiene concesiones de restauración en 20 aeropuertos nacionales, 72 millones de clientes al año y 562 establecimientos en el país. «Estamos poniendo al viajero en el centro», señala el director de Con-cepts & Standards de Áreas para Ibe-ria, Félix Gómez. Para satisfacer sus necesidades combinan conceptos que triunfan en la calle con otros crea-dos específi camente para las instala-

Roble Dorronsoro, de Visa, y Félix Gómez, de Áreas, durante el programa.

INNOVADORES

El aeropuerto, ese lugar de paso obli-gatorio en los viajes que pueden con-vertirse en el mejor aliado para el tu-rista o en su peor pesadilla. La digita-lización de los pagos es una herra-mienta clave para facilitar la estancia del usuario. El simple hecho de coger un café antes de subir al avión sin te-ner que hacer colas kilométricas pue-de marcar la diferencia.

«La experiencia del viajero en el aeropuerto va a defi nir su valoración», afi rma la directora de retail y comer-cios de Visa para el sur de Europa, Roble Dorronsoro, en Innovar para Viajar, el espacio de Visa e INNOVA-DORES en el programa Gente Viajera de Onda Cero. En este campo tam-

INNOVADORES

Aumentar un 22% las compras del viajero en el aeropuerto gracias al pago digital

8 Domingo. 14 de julio de 2019 • LA RAZÓN

Va a ser cierto el Internet del Valor

Eugenio Mallol

ALGORITMIA Y VIOLÍN

La gente de la criptomoneda Ripple se decantó hace unos años por el tér-mino Internet del Valor (Internet of Value) para recordarnos el hecho de que el dinero es un medio, del mismo

modo que el precio sirve para estandarizar una forma determinada de transacción, pero en últi-ma instancia todo intercambio se fundamenta sobre un valor. Y el valor, dicen en Ripple, puede moverse de forma tan inmediata como la infor-mación. «Hasta ahora, vender, comprar o inter-cambiar activos ha requerido de un intermediario como un banco, un mercado (físico o digital), una compañía de tarjetas de crédito o un servicio de reserva de terceros como Airbnb. La tecnología Blockchain permite que los activos se transfi eran de una parte directamente a otra, sin intermedia-rios. La transferencia se valida, es permanente y se completa al instante. Por fi n, el valor será capaz de moverse alrededor del mundo como lo hace la información», escribe la directiva de Ripple Shan-na Leonard.

El asunto no pasaría de la mera retórica, de un simple ejercicio de elucubración, si no fuera por-que esta misma semana el Internet of Value ha protagonizado una de las mesas de debate más intensas de la London Fintech Week. Compartía escenario con un peso pesado de los cenáculos tech, el proyecto Libra de Facebook, y quizás para algunos eso lo explicaría todo. Pero las proclamas que se lanzaron al auditorio remitían más al con-cepto de Ripple que al de Zuckerberg, que recibió críticas por su excesiva centralización: «Nos diri-gimos hacia la globalización completa del dinero»; «el dinero ya no será necesario»; o «los bancos centrales intentan poner barreras y garantizar la supervisión, pero en última instancia no podrán evitar los acontecimientos».

De la London Fintech Week no han llegado grandes ideas disruptivas de negocio, startups sorprendentes, pero sí una potente advertencia de cambio de paradigma. Lord Anthony St John predijo que en 20 años todos los servicios fi nan-cieros serán fi ntech y, además de coincidir con él, Chad West de Revolut pronosticó la transforma-ción del negocio bancario en un modelo de sus-cripción. Banca forzada a colaborar con la com-petencia, a compartir datos para hacer frente a los gigantes tecnológicos que, tras tomar posiciones en pagos y créditos, han comenzado a moverse para entrar en cuentas corrientes y seguros (Ama-zon ya tiene acuerdos con JP Morgan y Berkshi-re Hathaway). La señal de alerta tecnológica debe seguir encendida, por mucho tiempo, en el Ban-co de España. La limpia que se avecina en nuestro sector fi nanciero puede ser brutal.

Eugenio Mallol es director de Innovadores by Inndux

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INNOVADORES

MARÍA CLIMENT bicos de hormigón y 60 toneladas de acero; la nuestra, 80 de hormigón y 10 de acero», indica.

Unión de palas Por si esto fuese poco, los fundado-res de Nabrawind decidieron sol-ventar otro de los problemas de la industria eólica: el transporte de las palas. Se imponen así las palas mo-dulares. La difi cultad radica en la unión de las piezas, que debe ser resistente y duradera. La gran com-plejidad técnica ha hecho que hasta ahora solo Gamesa y Enercon hu-biesen usado palas modulares de forma residual.

La propuesta de la compañía es-pañola consiste en un inserto que engancha las distintas partes de las aspas desde su interior mediante pernos. «Las palas no son huecas, así que en la parte de dentro añadimos una estructura donde el cliente quie-re hacer el corte, que suele ser en torno al 60% de longitud», señala Turullols. Encima de estos pernos se coloca un nuevo sistema también patentado, llamado Xpacer, que ter-mina de darle toda la tensión para que pueda transmitir y resistir las cargas durante toda su vida útil.

Básicamente, el sistema (llamado Nabralift) consiste en añadir piezas al mástil cuando está en el parque eólico. Este ‘desmontable’ se divide en tres elementos: la propia torre, la cimentación y la pieza de transición, clave en el funcionamiento. Con unos brazos hidráulicos, se alza la estruc-tura dejando un espacio por debajo donde se coloca el siguiente módulo. «Este proceso se repite hasta subir la torre por completo añadiendo piezas desde abajo, como si fuese un Meca-no», explica.

Además de la accesibilidad, la tecnología tiene una ventaja de cos-tes y medioambiental. Su peculiar cimentación permite abaratar un 60% los métodos tradicionales ba-sados en cimentación gravitacional, donde la torre se inserta en la tierra y se rellena el agujero con cemento. El sistema de Nabrawind, por el contrario, es de cimentación pilota-da o, lo que es lo mismo, consiste en tres patas que se enganchan en agu-jeros de unos 25 metros de profun-didad. El resultado es una reducción tremenda del hormigón y, por tanto, de emisiones contaminantes a la atmósfera. «Una cimentación gra-vitacional usa unos 500 metros cú-

La torre eólica que se eleva sola supera los 200 metros de altura

La energía eólica atraviesa un momento dulce. Pero el éxito puede ser un arma de doble fi lo. El creciente

interés por esta tecnología ha copado los mejores terrenos para instalar ae-rogeneradores, aquellos de fácil acce-so y con vientos más intensos. ¿Aho-ra qué? Existe tierra apta, pero tiene difícil entrada y vientos a mayor altu-ra. Se necesitan, por tanto, molinos más elevados y, a la vez, cómodos de transportar. De esta (en principio) incoherencia ha nacido la solución de Nabrawind. La empresa de Pam-plona ha ideado el primer sistema de torres eólicas autoelevables que per-mite instalar estructuras de hasta 200 metros. Con esta tecnología, protegi-da por varias patentes, ya han levan-tado una torre de 160 metros en Es-lava (Navarra) e instalarán el aeroge-nerador más alto de África, de 144 metros, en Marruecos.

«El mayor reto de la industria eóli-ca a día de hoy es logístico», arranca el responsable comercial y de marke-ting de Nabrawind, Miguel Turullols. Con ese desafío en mente, los inge-nieros Eneko Sanz, Ricardo Savio, Iñaki Alti y Odilon Camargo dedica-ron un año a idear posibles solucio-nes. En 2015, el equipo se formalizó como empresa con el objetivo de pro-totipar dos de las patentes que habían diseñado. Reclutaron entonces a un equipo de ingenieros con gran expe-riencia en el sector y se pusieron ma-nos a la obra.

En 2018, izaron en Eslava la tercera torre eólica con más altura del mundo. «En general, las torres no superan los 100 metros, pero en los últimos años, la tendencia es incrementar su tama-ño para alcanzar vientos más intensos a mayor altura», comenta Turullols. Ellos pueden superar incluso los 200 metros gracias a su tecnología de torre autolevantable.

Montaje de una de las torres elevadas con la tecnología autoizable de la española Nabrawind.

ENERGÍA La tecnología patentada de la navarra Nabrawind permite transportar aerogeneradores con más facilidad y llegar a vientos más intensos

ÉXITO EN ÁFRICA

Nabrawind,

con 20

personas en

plantilla, ha

cerrado el

contrato con

Marruecos

para elevar la

torre más alta

de África.

Espera instalar

en 2020 seis

torres de

hasta 200

metros y en

2021 abordar

parques de

más de 15

torres.