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Contiene los fundamentos básicos de la Planificación Estratégica
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Esp. Manuel Hidalgo Instituto Tecnológico Superior “Liceo Aduanero”
UNIDAD Nº 1.
NATURALEZA, IMPORTANCIA Y BASES PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ÍNDICE
Introducción 02
Visión global de la Planificación Estratégica 03
Terminología básica 04
La Misión Empresarial 05
Análisis SWOT 08
La estrategia 11
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INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica es vital para la supervivencia de la mayoría de
organizaciones; el medio ambiente dinámico en el que se desarrollan las
empresas y más aún los retos del proceso de globalización, hace que los gerentes
para buscar el éxito desarrollen un pensamiento estratégico pero sobre todo la
capacidad para a partir de un proceso de autoaprendizaje, que implica el análisis
crítico del contexto socio cultural, del trabajo en equipo, de una visión compartida
que se desprende de lo que la sociedad espera de la organización; permita
plantear estrategias y a partir de ellas programas, para hacerlas efectivas.
Estoy convencido de que la apropiación crítica de los fundamentos de la
planificación estratégica va a contribuir significativamente en el desarrollo
profesional de los futuros administradores en la rama de administración aduanera.
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1.1. VISIÓN GLOBAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
La planeación se la hace para períodos cortos y largos. La planeación estratégica
suele ser a largo plazo, incluye 3, 5, 10 y en casos excepcionales 25 años. Exige
la participación de los administradores de alto nivel y a menudo interviene en ella
el staff de planificación.
La planificación de largo plazo incluye asuntos que afectan a toda la compañía.
Ampliar o disminuir la producción, los mercados, las líneas de productos. Por
ejemplo, las empresas de línea blanca ecuatorianas deben identificar los
principales mercados, desarrollar nuevos productos, actualizar su tecnología de
producción, etc.
La planeación a corto plazo suele abarcar un año o menos y la competencia
corresponde a los ejecutivos de nivel medio o intermedio. Se enfoca
principalmente en decidir cuáles mercado meta* recibirán atención especial, cuál
será la estrategia de marketing, etc.
La planificación estratégica proporciona la oportunidad de ajustarse
permanentemente a los sucesos y acciones del entorno, adelantarse a los
competidores, proponer planes adicionales e incentivar a los colaboradores.
Prever el futuro es un proceso mediante el cual los individuos o grupos desarrollan
una visión o sueños de su condición futura, tan clara y poderosa que les incita a
realizar acciones necesarias para transformarlas en realidad.
Planificación estratégica es un proceso para diseñar un futuro deseable, que
responda a la filosofía institucional, a su misión, objetivos, estrategias y metas;
implica diseñar programas, presupuestos y procedimientos.
La Planificación Estratégica es un proceso mediante el cual una organización
define la visión de largo o mediano plazo y las estrategias para hacerla efectiva, a
partir de un diagnóstico interno y del entorno en que se desenvuelve. El resultado
de este proceso es un plan estratégico que debe contener un conjunto de
objetivos, estrategias y planes o programas de acción comunes para cumplir con la
* Mercado Meta se considera al grupo de clientes para los cuales se realiza una mezcla de marketing.
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misión en vista de una visión futura, apoyándose en valores y principios, que
forman parte de la cultura organizacional. Es una propuesta para hacer frente con
ventaja a una realidad en permanente cambio.
Planeación estratégica de la compañía
1. Definir la misión de la organización 3. Conjunto organizacional de objetivos
2. Efectuar un análisis de la situación 4 Seleccionar las estrategias adecuadas
SECUENCIA DE LA PLANEACIÓN
Planeación estratégica de marketing
1. Realizar un análisis de la situación
2. Formular los objetivos del marketing
3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial
4. Seleccionar los mercados meta y medir la demanda del
mercado
5. Diseñar una mezcla estratégica de márketing
Planeación anual de márketing
Preparar un plan anual para los
productos más importantes y
para las divisiones de la
compañía
1.2. TERMINOLOGÍA BÁSICA
OBJETIVOS.- Conceptualmente se define a un objetivo como un resultado
deseado, es decir son los puntos finales hacia los cuales se encaminan las
actividades.
Para que los objetivos valgan la pena el esfuerzo, deben reunir los siguientes
requisitos:
Claros y específicos.
Formularse por escrito.
Ambiciosos pero realistas.
Congruentes entre sí y con la misión o propósito principal.
Realizarse en determinado período.
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ESTRATEGIAS.- Originalmente este término se aplicó al arte de la guerra; en
administración de empresas se las define como planes, caminos o rutas generales
mediante los cuales una organización busca alcanzar los objetivos.
METAS.- Son resultados deseados pero con un carácter cuantitativo. Por ejemplo:
el objetivo de una industria de automóviles podría ser el de desarrollar un modelo
cómodo, todo terreno, económico, funcional, atractivo, etc.; mientras que la meta
de esta misma empresa podría ser la de desarrollar 5000 unidades de este tipo.
Para muchos autores, los términos no revisten diferencia, por lo que se podría
emplear indistintamente ambos términos.
Los conceptos de misión, objetivos, estrategias y tácticas plantean una importante
pregunta que debe contestar la empresa que busque el éxito en los negocios:
Concepto Pregunta
Misión ¿En qué negocio estamos?
Objetivos ¿Qué queremos alcanzar?
Estrategias En términos generales. ¿Cómo vamos a
realizar el trabajo?
Tácticas En términos específicos. ¿Cómo vamos
a realizar el trabajo?
POLÍTICAS.- Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que
se repiten una y otra vez dentro de una organización.
1.3. LA MISIÓN EMPRESARIAL
Para comprender adecuadamente la función de la misión organizacional en la
planeación estratégica es importante considerar las diferencias sustanciales entre
la misión y la visión.
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La misión busca dar respuesta a la pregunta “¿en qué negocio estamos?” y se
expresa en algo como uno o dos párrafos que explica la razón de ser de la
organización. En comparación, la visión responde a la interrogante “¿en qué
queremos convertirnos?”
En forma usual, las empresas productivas diseñan su planificación estratégica en
función de su visión, que es hacia donde queremos llevar a la organización; para
efectos de marketing, cambia algo esta perspectiva, puesto que no podemos
promocionar algo que aún no tenemos, y más bien deben considerarse las
tendencias futuras respecto de gustos, preferencias y necesidades mediatas e
inmediatas.
La misión de la organización indica a qué clientes atiende, qué necesidades
satisface y qué tipo de productos o servicios ofrece. Una declaración de misión
contiene en términos generales, los límites de las actividades de la organización.
Elementos del planteamiento de la misión: Un buen planteamiento de misión
debe responder a las siguientes preguntas básicas:
1. ¿Quiénes somos?
2. ¿Quiénes son nuestros clientes?
3. ¿Cuál es nuestra filosofía operativa?
4. ¿Cuáles son nuestras competencias o ventajas competitivas
fundamentales?
5. ¿Cuáles son nuestros intereses en relación con los empleados,
comunidad, accionistas y entorno?
La misión es una respuesta de los que somos y responde al análisis de los grupos
de influencia internos y externos. Internos como los accionistas, administradores y
empleados; externos como proveedores, acreedores, competidores, el sindicato, el
gobierno y el grupo social de interacción.
El estatuto de misión debe incluir en forma explícita tres aspectos:
Las necesidades que satisfacen los productos o servicios ofrecidos en los
diferentes segmentos del mercado.
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La descripción genérica de la tecnología utilizada para ello.
La forma global en que se enfoca a satisfacer las necesidades de todos los
grupos de influencia.
Por ejemplo el estatuto de misión de una línea aérea comercial podría ser: La
misión de Alas S.A. es la de ofrecer al público en general flexibilidad y
confiabilidad en la planeación de sus viajes, con la más amplia variedad de
horarios y destinos en el interior del país, mediante un servicio atento,
cómodo y puntual, empleando los aviones más seguros; dentro de un marco
de respeto al medio ambiente y al interés social, buscando permanentemente
una operación productiva y rentable que satisfaga las expectativas de
empleados y accionistas y permita el cumplimiento de los compromisos con
acreedores, proveedores y el gobierno.
El planteamiento de misión es parte del plan estratégico y no debe mantenerse en
secreto; por el contrario debe ser conocido por clientes, empleados, inversionistas,
etc. Las metas, objetivos, estrategias, presupuestos, tácticas y planes de
instrumentación no son públicos.
En los últimos años, las empresas se han percatado que los planteamientos de
misión deben orientarse al consumidor. Ejemplos:
La misión de Southwest Airlines es la dedicación que tiene a prestar el servicio al
cliente de mayor calidad con un sentido de calidez, amistad, orgullo individualidad
y espíritu de empresa.
La misión de Amazon.com es: “Consolidar la empresa más orientada al cliente del
mundo, un sitio al que la gente pueda venir a buscar y descubrir todo lo que desee
comprar en línea. No lo haremos solos, sino con miles de socios de todos los
tamaños. Escucharemos a los clientes, inventaremos en su favor y
personalizaremos la tienda para cada uno de ellos, mientras trabajamos con
ahínco para seguir ganando su confianza”.
Una diferencia importante a considerar es el enfoque de la misión o más
concretamente a qué responde. Por ejemplo una misión abreviada de una fábrica
de pantalones orientada a la producción podría ser: “fabricamos pantalones de
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mezclilla”; mientras que en la misma empresa una misión enfocada al marketing
podría ser: “ofrecemos comodidad, elegancia y durabilidad de pantalones en
variados modelos”.
Por razones obvias, la planificación estratégica en el tratamiento del presente
módulo no la abordaremos desde el punto de vista de los procesos sino desde un
ángulo que permita el desarrollo de estrategias de publicidad o marketing, que es
lo que más se ajusta a las necesidades de los profesionales de la rama de
administración aduanera (organización de servicios)
1.4. ANÁLISIS SWOT.
El análisis situacional genera muchos datos e información para la planeación de
estrategias de mercado; es el análisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y
amenazas SWOT (Strengths and Weaknesses, Opportunities and Threats).
El uso del análisis SWOT ofrece beneficios por su simplicidad, bajo costo,
flexibilidad, permite integrar y sintetizar diversas fuentes de información y, fomenta
la colaboración e intercambio abierto de información entre los administradores de
los distintos ámbitos funcionales.
La matriz SWOT o FODA en español, es una herramienta importante para definir
estrategias de cuatro tipos FO, DO, FA y DA. Básicamente, las estrategias
consisten en un enunciado que aprovechando las fortalezas u oportunidades,
contrarrestamos las debilidades y amenazas.
Lo usual al realizar una planificación estratégica es que el staff o los líderes de
cada área así como algún personal especializado se convoquen para realizar el
trabajo en algún lugar y momento apropiado (es usual que se reúnan en alguna
hostería un fin de semana por ejemplo). En primer lugar se hace el diagnóstico; es
decir plasmar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (es
conveniente trabajar en mesas o talleres)
Cuando se tiene el listado FODA, es momento de trabajar en el diseño de las
estrategias, las cuales se registran y finalmente en algún tipo de reunión plenaria
se evalúan a efecto de considerar las más viables y que generen un mayor
impacto positivo.
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Factores internos
Factores externos
(F) Fortalezas
Por ejemplo las fortalezas en finanzas, personal, en administración.
(D) Debilidades
Por ejemplo un personal de planta poco compro-metido o sin capacitación
(O) Oportunidades
Por ejemplo, la posibili-dad de exportar en fun-ción de una coyuntura.
Estrategia FO
Ej. Aprovechar la forta-leza de accionistas para aprovechar una posibili-dad de crédito.
Estrategia DO
Ej: Iniciar un proceso de capacitación aprove-chando la presencia de un facilitador
(A) Amenazas
Por ejemplo inconsisten-cia en las leyes por facto-res políticos.
Estrategia FA
Uso de las fortalezas para hacer frente a las amenazas o evitarlas.
Estrategia DA
Por ejemplo liquidación, conversión, fusión, etc.
DIRECTRICES PARA UN ANÁLISIS SWOT PRODUCTIVO
Mantenga el enfoque.- Un análisis amplio y aislado conduce a
generalizaciones vagas. Lo recomendable es separar los análisis de cada
producto o combinación de mercado.
Investigue a fondo a los competidores.- Pese a que los competidores de
marca son los de mayor peso, no debe descuidarse a los competidores de
productos o servicios genéricos.
Colabore con otras áreas funcionales.- El análisis SWOT promueve la
participación de información y puntos de vista entre los departamentos. El cruce
de ideas permite soluciones más creativas e innovadoras.
Examine los asuntos desde la óptica de los clientes.- La opinión de los
clientes son fundamentales en el análisis SWOT, considerándose como clientes
a todos los grupos de interés.
Separe los problemas internos de los externos.- Los asuntos internos son las
fortalezas y debilidades de la empresa, en tanto que los externos aluden a las
oportunidades y amenazas.
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Posibles fortalezas internas Posibles oportunidades externas
Recursos financieros abundantes.
Nombre de marca conocido.
Considerada primera en el sector.
Economías de escala.
Tecnología propia.
Procesos patentados.
Menores costos.
Buena imagen de la compañía, producto o servicio.
Buen talento administrativo superior.
Mejores habilidades de marketing.
Calidad superior del producto.
Alianzas con otras empresas.
Buena capacidad de distribución.
Empleados comprometidos.
Crecimiento rápido de mercado.
Competencia poco agresiva.
Cambio a las necesidades o gustos de los clientes.
Apertura a mercados extranjeros.
Contratiempo de una empresa competidora.
Descubrimiento de nuevos usos para el producto.
Apogeo de la economía.
Desregulación gubernamental.
Nueva tecnología.
Cambios demográficos.
Otras empresas buscan alianzas.
Cambio en la marca superior.
Disminución en las ventas de un producto .sustitutivo
Nuevos métodos de distribución
Posibles debilidades internas Posibles amenazas externas
Falta de rumbo estratégico.
Recursos financieros limitados.
Poca inversión en investigación y desarrollo.
Línea de productos muy restringida.
Distribución limitada.
Costos más elevados (mat. prima, etc.)
Productos o tecnología anticuados.
Problemas operativos internos.
Problemas políticos internos.
Pobre imagen de mercado.
Habilidades deficientes de marketing.
Alianzas con empresas débiles.
Habilidades administrativas limitadas.
Empleados mal capacitados.
Ingreso de competidores extranjeros.
Introducción de productos sustitutos.
Disminución del ciclo de vida del producto.
Cambios en la necesidad o gusto del cliente
Los competidores adoptan nuevas estrategias.
Mayor reglamentación gubernamental.
Empeora la situación económica.
Nueva tecnología.
Cambios demográficos.
Barreras externas al comercio.
Mal desempeño de la empresa aliada..
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1.5. LA ESTRATEGIA
Como se explicó anteriormente, la estrategia es un plan general de acción
mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos. Para explicar la
diferencia entre el objetivo, la estrategia y la táctica, ilustramos el siguiente
ejemplo:
Objetivo o meta Estrategia Táctica
Aumentar las ventas del
modelo deportivo de auto el
próximo año, en un 10%
más que el actual.
Dirigir la promoción de
este modelo a varones
de entre 25 a 40 años de
edad.
1. Anunciarse en revistas que
lee este grupo de personas.
2. Anunciarse en programas de
TV que ve este grupo.
Dos empresas pueden perseguir el mismo objetivo pero servirse de estrategias
distintas para lograrlo. Como ejemplo supongamos que dos compañías se
proponen incrementar el volumen de ventas en un 20% en los próximos tres años;
la una podría usar como estrategia diseñar un modelo que satisfaga el ego de los
jóvenes que usen el producto, mientras que la otra se preocupe por ofrecer calidad
como un medio para ganar adeptos en el mercado.
Algunos autores catalogan a las estrategias en genéricas o generales y
específicas. Cada estrategia genérica representa un camino para lograr ventajas
competitivas que permitan mejorar el desempeño frente a los competidores y debe
considerar las circunstancias del entorno, la estructura del sector donde compite,
las características institucionales y los valores personales de los directivos,
ejecutivos y personal.
Las estrategias específicas nacen de las estrategias genéricas y responden a un
área determinada de la organización.
Usualmente las organizaciones usan estrategias FO, DO, FA o DA.
La estrategia FO implica utilizar las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas; la estrategia DO tiene como objeto el contrarrestar las
debilidades internas valiéndose de las oportunidades externas: las estrategias FA
se basan en la utilización de las fortalezas para reducir el impacto de las
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amenazas externas y; las estrategias DA tienen como objeto derrotar las
debilidades internas y eludir las amenazas externas, usualmente se emplean
estrategias de carácter defensivo e implican decisiones extremas.
Un ejemplo de estrategia FA podría ser: Aprovechar la fortaleza de poseer
personal capacitado para contrarrestar la amenaza de la competencia a
través de una mejor calidad en la atención al cliente
