Índice

Pág.

1. Presentación ............................................................................................................................2

2. Introducción ...........................................................................................................................3

3. Historia del grupo y del proyecto ..............................................................................4Problema u oportunidadCausas directas del problema u oportunidadFactores que limitan las posibilidades de acción del grupo

4. ¿Cómo fue la ejecución del proyecto? .......................................................................7Adquisición de bienesDesarrollo organizativoDesarrollo de las inversionesSeguimiento y evaluación

Reflexión

5. Situación actual .................................................................................................................12

6. Hallazgos .............................................................................................................................14

7. Conclusiones y recomendaciones .................................................................. 14 Delaexperiencia

De los procesos de concurso

8. Lecciones aprendidas ....................................................................................... 16

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La Fundación para el Desarrollo Tecnológico Agropecuario y Forestal de Nicaragua (FUNICA) esunainstitucióndenaturalezacivil,sinfinesdelucro,constituidaenel año 2000. Está conformada por instituciones públicas y privadas, universidades,

ONGs, gremios de productores(as) y asociaciones de profesionales, relacionados con la ciencia, la tecnología y el desarrollo del agro nicaragüense.

FUNICA tiene varias formas de apoyar a las familias productoras:

Una de ellas es la Asistencia Técnica a través del Fondo de Asistencia Técnica (FAT). Con esto se busca que las familias productoras y pequeños empresarios aumenten sus ingresos y tengan una vida mejor. Esto se logra cuando los productores y productoras producen más, con calidad y venden su producción a mejores precios.

La asistencia técnica es importante porque las personas adquieren nuevos conocimientos y habilidadesquelespermitenaumentarlaproduccióndesusfincasysabercómocomercializarmejor su producción.

Actualmente FUNICA implementa acciones de asistencia técnica en la región de Occidente conelapoyofinancierodelFondoInternacionaldeDesarrolloAgrícola(FIDA).

En el año 2005, FUNICA a través del FAT diseña una nueva herramienta de trabajo llamada Proyectos de Iniciativas de Negocio para favorecer a grupos de productores con algún nivel organizativo en 12 municipios de León, Chinandega y Managua.

Con esta modalidad FUNICAasignó1millóndedólaresentre19proyectos,beneficiandodirectamente a un total de 785 familias ubicada en 8 de los 23 municipios atendidos.

Alfinalizar la ejecución de las iniciativas denegocioy lasegundafasedelFATenOccidente, FUNICA se propone implementar un proceso de sistematización de experienciasde algunosdeestosproyectoscomopartede sus accionesdegestióndelconocimiento.

Enestedocumentocompartimoslosresultadosdelasistematizacióndelasexperienciasgeneradas durante la ejecución de la iniciativa de negocios Granja Porcina y Planta Procesadora de Alimentos de la organización “Caminando Juntos”, Somotillo, Chinandega.

1. Presentación

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2. Introducción

El Proyecto Granja Porcina que desarrolló el colectivo “Caminando Juntos” se ubica en la comunidad Los Encuentros del municipio de Somotillo al norte del departamento de Chinandega.

El municipio de Somotillo fue fundado en 1873 y sus límites territoriales son: Al norte con los municipios de Santo Tomás, Cinco Pinos, San Francisco del Norte y Honduras, al sur con el municipio de Chinandega, al este con el municipio de Villanueva y al oeste con el municipio de Puerto Morazán.

Las principales actividades económicas son la agricultura, especialmente la producción de autoconsumocomomaízy frijoly laganaderíaextensiva.PorserSomotillounmunicipiofronterizo y atravesado por la Carretera Panamericana se desarrollan otras actividades económicas relacionadas a la venta de servicios. Su ubicación privilegiada es una referencia para el mercado local e internacional.

Las vías de acceso y el trasporte a la cabecera municipal son bastante buenos, pero para las comunidadesno.Existetelefoníacelularenelcascourbanoyenlascomunidadescercanas.Tambiénexisteunpequeñohospital y 35 centros educativos,unode ellos esun institutode secundaria. En el municipio, no hay drenaje sanitario y las comunidades rurales son las quetienenmenosaccesoalaguapotable.Enelcascourbanoaunqueexisteelservicio,hayproblemas de contaminación.

La comunidad Los Encuentros donde está ubicada la Granja Porcina está a unos 8 kilómetros al noreste de la cabecera municipal. Es una comunidad integrada por unas 100 familias con limitaciones de acceso a los servicios básicos, principalmente de agua, salud y educación.

Estas familias concentran sus actividades económicas en una agricultura de subsistencia por lo que realizan migraciones temporales a países vecinos para complementar sus ingresos y satisfacer sus necesidades básicas de alimentación, vestimenta y de salud.

Con la intención de superar estas condiciones, un grupo de productores se organizó y trabajó enproyectosdediversificaciónproductivaencoordinaciónconotrasorganizaciones.EnbaseaestasexperienciasseacercanaFUNICA primeramente con demandas de asistencia técnica y posteriormente con una iniciativa de negocio.

El proyecto (granja porcina) aprobado por FUNICA fue todo un suceso social y económico para la comunidad.

El Grupo “Caminando Juntos” tiene la característica de que sus miembros tienen un parentesco familiar, sin embargo sonmuy emprendedores. A excepción de unas cuantaspersonas, la mayoría de los miembros del grupo no han participado en otros proyectos o en una organización.

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Dos grupos, de 12 integrantes cada uno, inicialmente fueron atendidos con asistencia técnica brindada por el INTA. Luego fueron fortalecidos con pequeños proyectos de asistencia técnica por FUNICA. La atención de ambas instituciones se focalizaba

en la producción de granos básicos y especies menores (cerdos y gallinas), además, en obras de conservación de suelos y producción de hortalizas. Para ambas instituciones era necesario que los productores (as) estuviesen organizados para recibir este apoyo.

A pesar de estos aportes, la situación de la comunidad y del grupo en particular, no mejoró mucho en términos productivos y económicos, aún continuaban dependiendo de la agricultura de subsistencia (maíz y sorgo principalmente), de la crianza de gallinas, cerdos y de la siembra de ajonjolí en menor escala. Pocas personas en la comunidad -y unos cuantos- dentro del grupo tienen ganado.

La falta de otras alternativas de ingresos y de oportunidades locales limitaba su capacidad para desarrollar iniciativas que les permitieran mejorar los ingresos y dar respuestas a las diversas problemáticas familiares. Esta situación persistía a pesar de la presencia de organizaciones que apoyan al desarrollo comunitario y productivo como Ayuda en Acción, CIPRES, CLUSA, UNAG, Bloque Inter-comunitario, Fundación 2000 y pequeños programas de la Iglesia Católica y Evangélica.

3. Historia del grupo y del proyecto

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Bajo estas circunstancias, la organización presentó una propuesta motivada por la convocatoria de proyectos promovido por el Fondo de Asistencia Técnica (FAT) de FUNICA. Esto obliga a que los dos grupos que trabajaban independientes se reorganicen y formen una sola organización a la que llamaron “Caminando Juntos”. La convocatoria de proyectos coincide conlafinalizacióndelospequeñosproyectosdeasistenciatécnicaqueestabanejecutandoestas agrupaciones con fondos del FAT.

Elorigendelapropuestaobedeceaunacombinacióndelossiguientesfactores:lasexperienciasen manejo de cerdos de patio de los productores, las capacitaciones recibidas tanto del INTA como de los proyectos apoyados por FUNICA,laexistenciadetécnicosquebrindanserviciosdeasistenciatécnicaylanecesidaddelosproductoresdediversificarsusfuentesdeingresos. Todo esto da como resultado la formulación del proyecto “Granja Porcina (cría, ceba y servicio de cruce) y Planta Procesadora de Alimentos”.

Es importante resaltar que el proceso de formulación fue posible gracias al apoyo de la ONG Save the Children, que fue un factor determinante para la aprobación de la propuesta. Sin embargo, en la formulación se tuvo poca participación de los miembros de la organización. Esto limitó profundizar sobre muchos aspectos fundamentales de la iniciativa, tales como la investigación sobre costos de producción, manejo de cerdos encerrados, disponibilidad de alimentos, mercados, etc. Esta situación repercutió posteriormente en la implementación del proyecto.

La propuesta se presentó minutos antes de la hora cierre (17:00 hrs.), otros proyectos se quedaron fuera por esta condición. Actualmente los procesos del FAT son distintos y superan las situaciones vividas por este proyecto.

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Lanotificaciónformaldeaprobaciónserecibiótresmesesdespuésdeentregadoelproyecto,pero antes la organización fue visitada por evaluadores (Panel) contratados por FUNICA, así como por funcionarios de esta Fundación y el FIDA. Una vez aprobado se invitó a la organización a una negociación, donde se discutió aspectos financieros principalmente,relacionados a la reducción del pago de los prestadores de servicios de asistencia técnica.

“En ese momento se creía que eso estaba bien, pero ahora que conocemos mejor el negocio consideramos que era necesario más inversión, hubiese sido mejor un equilibrio entre inversión y asistencia técnica, quizás así los resultados serían mejores”.

Problema u oportunidad

El grupo aprovechó la oportunidad que se le presentó con el concurso. El proyecto no dirigió sus acciones a la solución de una problemática en particular, como por ejemplo la mejora genética, incrementos de rendimientos o de manejo, etc.

El grupo necesitaba urgentemente superar su situación de pobreza y buscaban opciones que lemejoraransusingresos.Enestecontexto,habríanaceptadocualquierposibilidaddeapoyo,aunquefueradiferentealagranjaporcina,elloslahabríantomadoconfiandoenunaseriedeorganizaciones que les acompañaban en su búsqueda de oportunidades.

Causas directas del problema o de la oportunidad

Un 80% de los asociados dependen para su subsistencia de la siembra y cosecha de granos básicos, principalmente del maíz y sorgo. El rubro de ajonjolí representa la mejor opción para mejorar los ingresos económicos de los asociados, sin embargo, por sus áreas de siembra reducidas y bajos rendimientos reciben pocos ingresos. Un 20% de los asociados se asegura un ingreso adicional por la venta de leche de vaca.

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4. ¿Cómo fue la ejecución del proyecto?

A pesar de estas actividades económicas, los asociados no lograban tener un ingreso sostenido que les asegurara al menos satisfacer sus necesidades básicas y es la razón fundamental por la cual este colectivo se decide por esta iniciativa de negocio. Factores que limitan las posibilidades de acción del grupo

En esta comunidad y para este grupo en particular era la primera vez que se desarrollaba un proyecto de este tipo. Esta iniciativa no respondía a las realidades de esa población, quien teníapocaexperienciaenelmanejodecerdosencondicionesdeencierro,pococonocimientotécnicoydemanejofinanciero.

Ademásteníanbajoniveleducativoypocaexperienciaorganizativa.Elhechodequeexistaun grado de familiaridad de los asociados limita la toma decisiones de manera participativa, ya que se respeta la jerarquía familiar. Esta realidad aún persiste y limita sus capacidades de gestión y desarrollo organizacional.

Lafaltade identificacióndenichosdemercado, loselevadoscostosdeproducciónde losalimentos, de los cerdos, el alza del petróleo y la poca presencia de organizaciones de fomento al desarrollo que fortalezcan las capacidades organizativas y empresariales, convierten a esta oportunidad en riesgo para su aprovechamiento adecuado y sostenible.

• Contratación de servicios

La capacidad de la organización para la ejecución del proyecto era limitada, sólo poseían el terrenoy lavoluntaddetrabajar.Debidoaesto,se justificóelhechodeque lostécnicos que brindarían los servicios de asistencia que se requería para el proyecto ya

estuvieran seleccionados desde la formulación, entonces, al aprobarse el proyecto quedaba autorizada la contratación de estos técnicos.

InicialmenteseconsideróqueSavetheChildrenadministraríaelproyecto,perosusexigenciasdel 20% por administración (producto de sus normas institucionales) no le permitió jugar este rol. Esta situación creó confusión y atraso en el inicio del proyecto.

Al final se logró contratar a una persona natural como administrador del proyecto. EstacontrataciónfuesugeridaporSavetheChildrenyratificadoporFUNICA. La situación antes descrita, no dio oportunidad para que el grupo desarrollara la capacidad de seleccionar a sus prestadores de servicios. Esto no permitió fortalecer –desde un inicio- las capacidades de la organización.

El administrador no funcionó y el grupo decidió prescindir de sus servicios y seleccionar a un nuevoadministrador.Estapersonatrabajóhastaelfinal,sinembargo,noexistióunsistema

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de capacitación formal ni con el actual ni con el anterior administrador. El traspaso no fue adecuado, esto ocasionó atraso en los procesos y afectó la ejecución del proyecto.

Las capacitaciones que dieron los zootecnistas y veterinarios fueron importantes para aprender amanejar la granja y ayudaron a comprender las dificultades que se presentaron con losanimales.

• Desarrollo organizativo

Los desembolsos se daban cada tres meses, para esto, el grupo debía rendir cuentas y presentar nuevassolicitudes,sinembargoestafluidezfinancieranofueposibleporlafaltadeliquidezdelFAT y la capacidad de gestión del grupo, principalmente de la Junta Directiva. Esta situación afectósignificativamenteellogrodelosresultadosdelproyecto.

El grupo en poco tiempo determinó que el administrador les ayudaba muy poco, realizan gestiones con aliados y FUNICA para prescindir de los servicios de esta persona. Así inician un proceso de mayor dinamismo e involucramiento directo en la toma de decisiones administrativas.

Esta nueva etapa coincide con el fortalecimiento de capacidades organizativas (asociativismo y cooperativismo) que les facilitan tanto el proyecto como Save the Children. El inconveniente mayor fue el retiro de 5miembros por dificultades de co-financiamiento, provocando lareducción del grupo, pero profundiza la cohesión de los restantes.

Para la toma de decisiones, el colectivo se reunía una vez al mes. Estas decisiones por lo general se tomaban por consenso, aunque carecen de evidencias que lo demuestren. En la práctica es más evidente la participación de 2-3 miembros directivos.

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• Desarrollo de las inversiones

Todas las adquisiciones previstas se compraron. Sin embargo, se dieron dos situaciones:

a) Se hicieron compras parciales debido a que no estaba todo el dinero disponible ya sea por responsabilidad de FUNICA y/o por falta de gestión del administrador.

b) Se tuvo que bajar la calidad de los bienes adquiridos, principalmente de los equipos y maquinaria, ya que éstos fueron presupuestados con costos inferiores al real, por ejemplo en el caso del molino y la mezcladora, para poder comprarlos se tuvo que dar a elaborar a un artesano local.

La decisión de comprar los bienes era de la Junta Directiva, por lo general de tres miembros deésta.EnestosprocesosseutilizabanlosinstrumentosdefinidosenlaGuíaAdministrativacon la supervisión y apoyo del administrador y FUNICA.

La organización está insatisfecha con las inversiones adquiridas. A pesar de ello y de la importancia de estas inversiones, la organización no logró desarrollar nuevas alianzas con otras organizaciones que les permitiera fortalecerse por estar concentrados en el aprendizaje del negocio.

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ElGrupo“CaminandoJuntos”nohalogradoaúncrearunfondofinancierodelaorganización,debidoaquenohangeneradosuficientesganancias,yaqueloscostosrealesdeproducciónson elevados. Esto se debe a que muchas actividades importantes no fueron previstas en la formulación del proyecto, como por ejemplo la materia prima para la alimentación de los cerdoseidentificacióndemercados,entreotros.

• Seguimiento y evaluación

La organización no poseía una planificación formal de actividades. El seguimiento eraeventual a traves de visitas e informes que brindaban los técnicos contratados. Existenevaluaciones participativas desarrolladas por los técnicos sobre el negocio con poco énfasis en los procesos.

La organización llevaba registros de todo lo que sucedía con el manejo de las cerdas. Con esta información (registros) se orientaba la toma de decisiones y se informaba sobre el avance de indicadores del proyecto. Con esta información también se reorientaban las asesorías previstas en el proyecto con previa autorización de FUNICA.

Reflexión

De la promoción a la formulación de la propuesta se dedicó un tiempo muy corto (15 días), período que limitóladefiniciónmásacertadadelosfactoresclavesanteriormentedescritosyquedificultósu implementación. En este sentido, los actores involucrados e instrumentos facilitados no limitaron el desarrollo de las ideas, el tiempo otorgado fue el factor clave.

De la formulación a la aprobación del proyecto transcurrióuntiempomayor(3meses),sejustificaríaese período si éste serviera para mejorar la calidad de la propuesta y así obtener un proyecto coherente,consistenteypertinente,peronofueasí,alfinalseaprobóelproyectotalycomofue presentado. Los expertos contratados y los funcionarios de FUNICA involucrados brindaron poca contribución para mejorar la calidad de la iniciativa de negocio, a pesar de que el FAT apoyó con U$1,600.00 dólares para la formulación de la propuesta.

La negociación y formalización del contrato fue relativamente rápido (7días) y se limitó a la discusión de los aspectos financieros, principalmente relacionados al pago de honorarios de losprestadores de servicios. En este encuentro, la organización con limitadas capacidades -y poca experiencia-denegociaciónyconpocodominiodelproyecto,nohizoobjeciónalgunaalosplanteamientos y recomendaciones realizada por los funcionarios de FUNICA.

En la adquisición de bienes, todo el personal que la organización tenía previsto contratar ya estaba seleccionado desde la formulación, de tal forma que aunque éstos (el grupo) no los conocían no podían hacer cambios, ya que eran considerados como personal clave. Para hacer los cambios se requería realizar un trámite administrativo, con el cual no estaban familiarizados,

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asíqueeramejorconservaraestosprestadoresdeservicios.Aexcepcióndeladministrador,elrestodeprestadoresresultóeficienteycomprometido, loqueindicaqueapesardequeel colectivo no participó en su selección, los formuladores y las organizaciones aliadas se preocuparon por realizar una buena selección.

En cuanto al apoyo al desarrollo organizacional, el proyecto lo contempló en aspectos relacionados almanejoadministrativofinancieroyalfortalecimientodelatomadedecisiones,amboseranapoyados por FUNICA y Save the Children. Aunque estos procesos se dieron, es muy poco el avance en esta dirección, debido al bajo nivel educativo y el poco involucramiento de los asociados en la toma de decisiones (se considera que por el grado de familiaridad de los asociados), y aunque ahora tienen personería jurídica no es garantía de fortaleza, por lo que aún requieren mayor acompañamiento.

El desarrollo de las inversionesnofueelóptimodebidoaquelafluidezdelosdesembolsosnofue la esperada por falta de liquidez del FAT. En un año se hicieron dos desembolsos de los cuatro que estaban previstos. Esto afectó la calidad y cantidad de las inversiones ya fuera por disponibilidad de fondos y/o porque el costo de los bienes se había incrementado.

Esimportanteresaltarqueenesteproyectoexistíaunco-financiamientoprevistodeU$42,169.88 dólares, que debía ser aportado por el grupo y Save the Children, pero sólo se logró un aporte del 18% de lo previsto originalmente.

Para este tipo de proyecto FUNICA establece que las organizaciones deben aportar al menos el 10% del costo total del aporte de esta Fundación. El Grupo “Caminando Juntos” sobrepasó el porcentaje establecido. Además, la organización para acceder al apoyo de Save the Children teníaqueco-financiarel20%delvalordelasinversiones,asíquesuaportefuesignificativoyaunque afectó el ingreso familiar, prevaleció más el interés por desarrollar el negocio.

En cuanto al seguimiento, la organización no logró formalizar un sistema de seguimiento amplio. Se logró desarrollarlo para las actividades propias del manejo de la granja, que era del interés colectivo, no así otras áreas de gerencia del proyecto. El seguimiento amplio funcionó en la medida que los actores aliados del proyecto dieron su seguimiento institucional.

A pesar de que el grupo cuenta con el apoyo tanto de FUNICA como de Save the Children, la organización aún está limitada para ejercer la ejecución, el seguimiento y control de las múltiples actividades que representa este negocio.

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A pesar de haber tenido muchas pérdidas y prácticamente ningún ingreso, el grupo se mantiene cohesionado, sin embargo, los elevados costos de adquisición y producción empiezan a desanimar al colectivo.

Existeunaorganizaciónconciertascapacidadesenoperacionesadministrativasyfinancierassencillas,conconocimientostécnicosenelmanejodelagranja,experienciasenelmanejodelas inversiones y constituido legalmente en una cooperativa.

Se están diseñando estrategias que pueden resolver parte de esta situación, tales como: producción de maíz amarillo y otros alimentos alternativos, manejo integrado de los cultivos, construcción de un centro de acopio, ampliación de galeras, compra de cerdas, construcción de la estructura de costos de producción, mayor divulgación y promoción del negocio. Así mismo, se trabaja en la venta de servicios técnicos (sencillos) para el manejo de cerdos, monta, venta de concentrado y lechones. Se culminó la formulación de un plan de negocios que recoge todas estas estrategias de sostenibilidad.

Se avizoran buenas oportunidades de mercado con Venezuela y el BPA. Esto necesita tiempo, ya que estas oportunidades requieren calidad y producciones más grandes. Se gestionan recursos ante FCR, BANDES, FNI y otras organizaciones para desarrollar nuevas inversiones.

5. Situación actual

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Reflexión

La iniciativa de negocio fue un suceso social muy importante, ya que fue el primer ejercicio empresarial en la comunidad, sin embargohaypocomovimientofinancierodebido a la ssiguientesdificultades:flujosfinancierosinoportunos,cerdasinfértiles,mortalidaddelechones,poca capacidad de infraestructura, poco capital de trabajo, entre otros.

La producción se reduce a 63 lechones y 362 quintales de alimentos balanceados que prácticamente se han utilizado para la alimentación de los cerdos. Con esta producción no logran cubrir ni los costos de producción que fueron de C$112,502.00 córdobas.

La organización tiene una capacidad física instalada que requiere de inversión para su mantenimiento, así como para su posterior crecimiento, de no dinamizarse el negocio se corre el riesgo de undeterioro acelerado y fracaso económico.Existenoportunidades definanciamiento (BANDES, FCR,CARUNA) y de comercialización (Venezuela, BPA) quepudieranoxigenaralnegocio,perorequieredelacapacidaddegestióndelaorganizaciónyeste es el reto más importante.

En el último ejercicio económico (marzo del 2008) realizado por la organización, se determinó la rentabilidad del negocio, sin embargo al llegar a la distribución económica de los recursos se enteran que sólo es posible una cuota de C$70.00 córdobas per-cápita, dinero que se hubiesen ganado en dos días como jornaleros agrícolas, cifras que hacen insostenible la dinámica del grupo y la del negocio.

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Apesardetodasestascifrasdesalentadorasexisteunaorganizaciónconpotencialproductivo,capacidades técnicas y financieras que podrían desaprovecharse de no continuar unacompañamientoadicional.Ellosexpresanque:

“…como grupo hemos aprendido a relacionarnos más, uniéndonos como colectivo, con mayorconfianzaqueesimportanteparalatomadedecisionesyasídesarrollarnos.Sehaimpactado en la comunidad, al no haberse dado proyectos de este nivel…”

El proyecto no responde directamente a una problemática en particular del colectivo, sin embargo la voluntad del grupo, el apoyo de otras organizaciones y de la comunidad

hacen de la iniciativa un ejercicio enriquecedor y estable.

“…como grupo hemos aprendido a relacionarnos más, uniéndonos como colectivo, con “…como grupo hemos aprendido a relacionarnos más, uniéndonos como colectivo, con mayormayor confianza que es importante para la toma de decisiones y así desarrollarnos. Se haimpactado en la comunidad, al no haberse dado proyectos de este nivel…”impactado en la comunidad, al no haberse dado proyectos de este nivel…”

6. Hallazgos

7. Conclusiones y recomendaciones

De la experiencia

• El poco tiempo para la formulación no permitió analizar las capacidades técnicas,organizativas y empresarialesdel grupo, costos realesdeproducción, identificacióndelmercado y otros factores claves del proyecto.

• Laparticipacióndeevaluadoresexternosnoasegurólacalidaddelproyecto,puesmuchosproblemas segenerarona raízdequeno seprevieronyplanificaronvarias actividadesfundamentalesparaeléxitodelproyecto.

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• Existe capacidadpara el cuido ymanejode los animales, ademásde la elaboracióndeconcentrados, es decir, conocimiento en diferentes aspectos, donde se ha conjugado la teoría con la práctica.

• Hay temorpara conformar alianzaspor serdesigualespara ellos,pero aúnasípodríanvalorar que tipo de aliados les conviene.

• FUNICAtieneunsistemadetrabajoquefortalecelascapacidadesdegestiónydecisióndelas organizaciones.

• “Podemosasistirdemejormaneraloscerdosqueestánennuestrospatiosdeigualmanera los de nuestros vecinos”.

De los procesos del concurso

En cuanto al diseño de los concursos se concluye tres aspectos fundamentales:

a) Las bases estratégicas están bien definidas y se ajustan a una realidad situacional y decontexto.

b) En la implementación de los procesos detectamos que algunos elementos no se aplicaron deacuerdoa loplanificado.Estosfactoresson: identificaciónadecuadade lademanda,el panel de expertos no cumplió con su rol adecuadamente y la falta de seguimientooportuno.

Es probable que se forzara a una organización a ejecutar un negocio, cuando dicha organización aún requería un proceso previo de fortalecimiento de capacidades para luego transitar a una etapa superior que es la implementación de un negocio.

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8. Lecciones aprendidas

• Es necesario disponer de tiempo para tener mejores resultados en los procesos de promoción y levantamiento de demanda (al menos dos meses).

• Lainformaciónylosmensajessetrasmitenmejorcuandoseidentificanadecuadamentea los actores y las organizaciones. Esto se traduce en demandas más objetivas.

• Elhechodetenerunformuladorexternonogarantizalacalidaddelapropuesta,sedebeninvolucrarlasorganizacionesyelfinanciador.

• Elcontratarexpertosexternosparaqueevalúenlaspropuestasoiniciativasnoasegurasucalidad.Serequierecontroldecalidadporpartedelfinanciador.

• Cuandohayconocimientodelcontexto, laorganizacióntienedominiodeltemayelfinanciadoresflexible,losresultadosdelanegociaciónsonexitosos.

• La ejecución de un proyecto funciona mejor cuando: a) La organización respeta las reglas del juego, b) Los miembros de la organización son activos y cumplen con sus funciones, c)Tienenbien definida su sistemade seguimiento y control y d)Existeconfianzaentrelosmiembrosdelaorganizaciónydeéstaconelfinanciador.

• Esdifícilquesolamenteunfinanciadordécoberturaalasinversionesquerequiereunproyecto.

• No toda organización es aliada, muchas son prestadoras de servicios y no están comprometidas con el desarrollo organizacional.