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NEGOCIACIÓN1

IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

La Administración Moderna en los sistemas sociales se caracteriza sobre la base de tres funciones centrales, ellas son la CONDUCCIÓN, LA PROGRAMACIÓN Y LA GE-RENCIA, aunque se puede considerar la programación como parte de la conducción o la gerencia según en el enfoque sistemático elegido.

La conducción es el eje central y distintivo del enfoque estratégico y adquiere un prota-gonismo del que carecía anteriormente el enfoque de la denominada planificación nor-mativa. La conducción es el momento que le otorga direccionalidad al sistema, orien-tándolo hacia el mejoramiento de la capa-cidad resolutiva de las organizaciones sociales.

La conducción se orientará hacia el pro-ceso de cambio necesario, hacia la bús-queda de una mayor capacidad resolutiva de las organizaciones coordinando de-ntro, entre y hacia otros sistemas y servi-cios vinculados a la misma con el objetivo de alcanzar las metas y la direccionalidad dejando espacio para a creatividad, a la agilidad y la potencialización más adecuada en cada momento y situación.

La conducción contempla varios aspectos que se relacionan con las posibilidades de adoptar decisiones eficaces y oportunas tales como la creación de consenso, la con-certación y la negociación para generar la viabilidad de las propuestas deseadas, así como el liderazgo, la participación social, la coordinación, la cooperación son los ejes centrales en el proceso de conducción.

La negociación es un acto político para generar viabilidad por medio de acuerdos dura-deros y respetados por ambas partes que tienen interés, poder y recursos para enfren-tar la situación que los afectan en común.

La negociación constituye hoy uno de los aspectos más relevante para la Administra-ción y la Gerencia Moderna, por tanto la buena negociación y las técnicas apropiadas para el proceso son necesidades teóricas y prácticas de la Dirección por Objetivos y por Proyectos. Ambos son elementales para la conducción y ejecución de los procesos

1 AUTORES: Dr. Pastor Castell-Florit y Dr. Victor Ariosa. Tomado de su libro Temas de geren-cias para la Dirección por proyectos. ENSAP. 1999.

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de producción social de salud, donde los actores de las organizaciones sociales juegan un papel determinantes en la consecución de los logros más relevantes para la salud y el bienestar.

El presente material pretende hacer una revisión de algunos aspectos, enfoques, me-todologías, técnicas y recomendaciones en relación con el subproceso de negociación como complemento del proceso de conducción de la Administración y Gerencia Mo-derna, también el material tendrá un carácter educativo y motivador para que estimule la capacidad de los gerentes y los equipos de trabajo que tiene vinculación actual con la Dirección por Objetivos, así como de los gerentes y decisores del trabajo por proyec-tos.

¿ Qué administramos y conducimos en el Sistema Nacional de Salud?.

En el Sistema de Salud encontramos las Políticas, los Programas, los Planes y Proyec-tos de desarrollo que son necesarios dirigir, ejecutar y conducir a los diferentes niveles de atención, es decir, la aplicación de ellos en el nivel nacional, provincial, municipal, institucional y departamental.

Las Políticas, los Programas, Planes y Proyectos se alcanza mediante objetivo que de una forma u otra, expresan lo que se quiere y pretende alcanzar por el sistema de sa-lud. En la práctica es vital expresar con claridad el nivel de especificación de lo que se quiere alcanzar.

La conducción de los elementos mencionados se realiza de manera diferente y está en dependencia de su relación con el medio externo e interno a la organización social, cuya participación intersectorial, transsectorial y social es fundamental para el éxito de los objetivos propuestos, pero a veces la participación constituye un obstáculo o dis-crepancia para poner en marcha los procesos de planificación, formulación y operación de los programas, planes y proyectos para alcanzar los objetivos deseados.

La negociación surge cuando las personas se enfrentan a una circunstancia en la que quieren alcanzar un objetivo y su éxito depende del accionar con otras personas. Los decisores y gerentes del sistema de salud deben de apropiarse de un nuevo estilo con-sensual de la gerencia y esto implica desarrollar la capacidad de negociación, lo cual puede convertirse en una fuerza positiva, es decir, una fortaleza para el desarrollo del sistema de salud.

DDEESSAARRRROOLLLLOO CCOONNCCEEPPTTUUAALL

Las ciencias económicas constituyen probablemente la disciplina que más ha estudiado y profundizado en el proceso de negociación, pues las relaciones entre pa-

La Negociación es una habilidad indispensable para la conducción y administración de los sistemas sociales, para identificar y analizar las interacciones entre or-ganizaciones sociales complejas.

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trones y obreros y, las interrelaciones estratégicas entre empresas han establecido una serie de condiciones y análisis para satisfacer los intereses y opciones de ambos.

La negociación se produce entre los seres humanos, ha sido una de las actividades teóricas desarrollada por la psicología social fundamental en el campo de las relacio-nes laborales donde el proceso de negociación es colectivo.

Hace apenas 15 años el desarrollo de la Negociación como tema de interés académico y profesional ha sido enorme. Los centros académicos están comenzando a constituir cátedras especializada en negociación, al igual que la creación de empresas consulto-ras y asesoras, en el plano empresarial. Hoy se producen estudios de casos y se ha desarrollo investigaciones empíricas sobre el tema.

Diariamente, las familias, los vecinos, los matrimonios, los trabajadores, los sistemas sociales y hasta las naciones, se enfrentan al mismo obstáculo: cómo resolver las discrepancias, los conflictos o diferencias sin terminar en una disputa. Quiera o no todos somos negociadores, la negociación es una realidad de la vida. En el mundo se negocia todos los días.

Hoy es frecuente que las personas quieran participar en decisiones sobre problemas que las afectan y cada menos las personas aceptan decisiones dictadas por otras. Las diferencias existentes se resuelve mediante la negociación.

Las empresas, los gobiernos, las familias, los grupos sociales y otras, la mayoría de las decisiones se toman mediante negociación. Aunque se negocie todos los días, no es fácil hacerlo bien.

Todo proceso de negociación con frecuencia deja a las personas insatisfechas, cansadas o aliena-das.

Hay dos manera de negociar: la suave o la dura. El negociador suave procura evitar conflictos personales y por eso hace concesiones con objeto de llagar a un acuerdo. El negociador duro ve todas las situaciones como un enfrentamiento de voluntades, él aspira a ganar, con frecuencia es agotador y emite respuestas du-ras. Además, se plantea una ter-cera manera de negociar, que no es dura ni suave. Para está última se ha desarrollado un método para la negociación.

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Las negociaciones complejas son aquellas que se repiten a través del tiempo, la que trata múltiples asuntos, las que tienen múltiples partes en el proceso de negociación, las que son intraorganizacional, también son negociaciones complejas cuando se trata de llegar a acuerdos sobre factores tangibles, es decir, precios, beneficios y otros, así como a factores intangibles a modo de la confianza, la reputación las destinadas a satisfacer, pueden ser complejas

EELL PPRROOCCEESSOO DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN EENN EELL SSIISSTTEEMMAA DDEE SSAALLUUDD

El proceso de descentralización, la intersectorialidad y participación social ha impulsa-do la capacidad técnica del nivel local para resolver con eficiencia, eficacia, calidad y oportunidad los problemas de salud y bienestar de la comunidad.

El sistema de salud en el ámbito local requiere de la aplicación de un conjunto de es-trategias que contribuyan a la conducción, negociación, concertación y participación de los diversos sectores sociales de la comunidad. La negociación se entiende como un proceso que permite a los actores sociales tanto los internos al sistema de salud como a los externos, analizar y hacer compatibles las diferentes razones, intereses y actua-ciones de su participación en las soluciones a situaciones complejas de salud, logrando acuerdos duraderos que sean respetados en el tiempo, como parte de la cooperación intersectorial y de los trabajadores en beneficios de la población.

En las negociaciones se debe discutir las necesidades y los recursos y, pueden existir tantos intereses opuestos como comunes, entonces el proceso de negociación tiende a favorecer la disminución de conflictos entre los actores involucrados para evitar su agudización en el tiempo y contribuir a lograr acuerdos fiables y factibles para la co-munidad.

De forma general el proceso de negociación se desarrolla cuando dos o más partes están interesadas en un problema de salud y bienestar, que tienen intereses comunes y también conflictos entre las partes, las cuales se presentan y discuten para llegar a un posible acuerdo.23

El sistema de salud como organización social constantemente debe estar nego-ciando con otros actores sociales. En este sentido puede realizarse de dos formas: 1) negociaciones internas con el personal de la salud, 2) negociaciones externas con diferentes tipos de organizaciones sociales tales como el gobierno, los secto-

2 En este trabajo se denomina negociador a la parte que convoca, organiza y planifica la nego-ciación 3 Parte o contraparte en la negociación a los actores sociales que son convocado para el acto de negociación puede ser uno o más; una o más organizaciones sociales.

F NEGOCIACIONES INTERNAS

F NEGOCIACIONES EXTERNAS CON ACTORES NACIONALES.

F NEGOCIACIONES EXTERNAS CON ACTORES INTERNACIO-NALES

F NEGOCIACIONES MULTIPLES

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res sociales y organizaciones de masa del país, 3) negociaciones externas con las agencias y organismos del sistema de Naciones Unidas, ONGs, Agencias de Coope-ración de países desarrollados, 4) negociaciones bilaterales entre sistemas de salud y 5) Negociaciones múltiples partes, es decir donde interviene el sistema de salud y dos o más partes.

Las negociaciones son de distintos tipos e intereses y los elementos de negociación se aplican para obtener un acuerdo favorable, confiable, duradero y beneficioso para el sistema de salud. El acuerdo adoptado se sustenta sobre la base de los siguientes aspectos:

A. Desarrollo de una actividad específica contenida en un Programa o Estrategia.

B. La solución de un problema de salud a través de un proyecto, programa o un plan de acciones.

C. El aporte del sistema de salud a otros sistemas o sectores sociales.

D. El desarrollo de la participación social, intersectorial y comunitaria para mejorar las acciones por elevar la salud y el bienestar de la población.

E. Otros aspectos que generen un acuerdo de beneficio mutuo.

Teniendo en cuenta la necesidad de desarrollar la dirección por objetivo y por proyec-tos dentro del sistema nacional de salud, los elementos de negociación, los conceptos y experiencias presentados en este material están dirigido fundamentalmente a la pre-paración de los gerentes de proyectos y aquellos que tienen que aplicar la dirección pro objetivos

Cualquiera que sea el sentido de la negociación se debe aplicar los elementos básicos del proceso de negociación.

LLOOSS SSIIEETTEE EELLEEMMEENNTTOOSS DDEE LLAA NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN

En el proceso de negociación existen siete elementos básicos que estarán presentes en cualquier tipo de negociación. Estos son los siguientes:

1. ALTERNATIVAS: Son aquellas posibi-lidades que tiene cada parte en caso de que no se lleguen a un acuerdo. Cada parte debe tener su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) No hay ningún método que pueda garantizar el éxito si la otra parte tiene todas las ven-tajas. El MAAN es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta. Es el único criterio que puede protegerlo de aceptar términos demasiados desfa-

SIETE ELEMENTOS DE LA NEGO-CIACIÓN.

1. ALTERNATIVAS.

2. INTERESES.

3. OPCIONES.

4. LEGITIMIDAD.

5. COMPROMISOS.

6. COMUNICACIÓN.

7. RELACION.

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vorables y rechazar términos que sería conveniente aceptar. El MAAN tiene la ven-taja de ser lo suficientemente flexible como para permitir explorar soluciones imagi-nativas, cuando está bien definido puede el negociador comparar una propuesta con su MAAN y ver si satisface su interés.

2. INTERESES: El problema básico en una negociación es el conflicto entre las nece-sidades, los deseos, las preocupaciones y los temores de las partes y esas cualida-des son los intereses, es decir, los intereses no son posiciones, los intereses moti-van a las personas, son los que impulsan al negociador a decidir. Detrás de las po-siciones están las razones por las que las partes demandan algo. Un acuerdo será mejor a medida en la que satisfaga los intereses potenciales que cada parte puede obtener en una situación dada.

3. OPCIONES: Son toda las posibilidades sobre las cuales las partes interesadas po-drían llegar a un acuerdo. Las opciones son las posibilidades que pueden analizarse y discutir para llegar a un acuerdo, a medida que en la negociación se tome un acuerdo que contiene la mejor opción posible, entonces estamos en presencia de una buena negociación. En la mayoría de las negociaciones hay cuatro barreras principales que impiden la invención de gran número de opciones: 1) el juicio prema-turo, 2) la búsqueda de una sola respuesta; 3) el supuesto de que el pastel es de tamaño fijo; 4) la creencia de que “ la solución del problema de ellos es de ellos”. Para superarla durante la negociación es importante entenderla, analizarla, estudiar-la y actuar en consecuencia.

4. LEGITIMIDAD: Cada parte en una negociación tiene que sentirse que ha sido tra-tada con justicia. El proceso de negociación mejorará si medimos la justicia median-te algún criterio externo o algún principio que esté más allá de la simple voluntad de las partes. Estos criterios externos incluyen las leyes y reglamentos, la práctica usual o algún principio tal como la reciprocidad o los precedentes.

5. COMPROMISOS: Son las declaraciones verbales o escritas acerca de lo que una parte hará o dejará hacer. Los principios pueden ser planteados durante el curso de la negociación o pueden ser incorporados en un acuerdo alcanzado al final de la negociación. Un acuerdo será bueno cuando las partes han dejado plasmada las promesas que se hayan hecho, planeadas y descritas adecuadamente, de manera que resulten prácticas, durables, fácilmente entendibles por quienes deben ejecutar-las y verificarla cuando sea necesario.

6. COMUNICACIÓN: Una buena comunicación ayuda a cada parte a entender las percepciones y las preocupaciones de la otra. Cuando los otros factores son igua-les, un mejor resultado será alcanzado más eficientemente si las partes se comuni-can de una manera efectiva.

7. RELACIÓN: Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o insti-tuciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Una buena relación de trabajo faculta a las partes para manejar adecuadamente sus di-ferencias. Toda transacción debería mejorar, en lugar de dañar, la capacidad de las partes para trabajar juntas de nuevo.

Pongamos un ejemplo para poder explicar estos elementos durante el ciclo del proyec-to. Una vez elaborada la idea central y la alternativa de solución acordada por el grupo técnico, se decide que parte del financiamiento para la ejecución no se encuentra l al-cance de los posibles decisores y que será necesario la búsqueda de una fuente exter-

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na que contribuya al financiamiento del proyecto por un monto de 30,000 usd. En este caso la propuesta del equipo de trabajo es realizar un proceso de negociación con la Organización no Gubernamental XXX:

ELEMENTO NEGOCIADOR PROYECTO

ALTERNATIVAS.

MAAN: Resolver el problema de salud con la solución A beneficia a más de 100,000 personas.

Otras alternativas: El problema con la solución B benefi-cia a 60,000 personas y la solución C beneficia a 30,000 personas.

INTERESES F El financiamiento

F Los recursos materiales

OPCIONES

F Los recursos materiales y/o financieros por etapas a la gerencia del proyecto.

F Los recursos materiales entregados por la parte.

F La compra de recursos materiales por la gerencia del proyecto.

F Modificaciones de las actividades 5 y 7.

F Eliminar las actividades 3,4 y 9 del proyecto

LEGITIMIDAD

F La solución del problema es comprendida por la co-munidad, está dentro de los parámetros y normas del sistema de salud y hay experiencia de solucio-nes en situaciones similares. La contraparte también logra beneficios intangibles con la solución del pro-blema pues gana en experiencia para su organiza-ción.

COMPROMISOS

F De llegar acuerdo, firmar los términos de referencias y establecer los compromisos del negociador ante la otra parte, debe intervenir el MINVEC como órgano de relación para la cooperación. El MINVEC está de acuerdo

COMUNICACIÓN F Divulgación y promoción del proyecto y los intereses de los involucrados en lograr su ejecución

RELACIÓN F Mantener o mejorar las relaciones con la entidad externa que se desea negociar.

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EELL PPRROOCCEESSOO DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN.. EETTAAPPAASS

Las etapas de negociación se han constituido mediante un algoritmo que de repuesta a lo que se desea en la negociación. La experiencia indica que debemos buscar un pro-ceso lógico de acciones para lograr el objetivo de la negociación. El proceso de nego-ciación se inicia cuando una de las partes está interesada en satisfacer una necesidad, discrepancia o conflicto con una u otras partes, a la cual se debe llegar a un acuerdo beneficioso para ambos.

El sistema de salud tiene que negociar en dos prácticas diferentes, el primero al medio interno, formado por los trabajadores y los distintos niveles de atención, donde la ne-gociación se realiza con un grupo de criterios definidos en las relaciones internas creada por el propio sistema, la segunda con el medio externo, es decir, con el gobier-no local, otros sectores productivos y sociales, las familias y la comunidad. Ambos prácticas tienen que utilizar los siete elementos de la negociación antes mencionados

Cualquier método de negociación debe evaluarse conforme a tres criterios:

F Debe orientar a un acuerdo razonable, si el cuerdo es posible.

F Debe ser eficiente, la negociación no puede ser muy costosa, ni sus resultados ser menor que lo que nos costaría.

F Debe mejorar la relación entre las partes, en ningún momento la negociación de-be deteriorar esas relaciones.

Un acuerdo razonable se define como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que es duradero, resuelve los conflictos de intere-ses con equidad y que tiene en cuanta los intereses de la comunidad.

Las etapas del proceso de negocia-ción son las siguientes:

1era. ETAPA. Identificación de los objetivos de la negociación.

2da. ETAPA. La preparación de la Negociación.

3era. ETAPA. El acto de negociación.

4to. ETAPA. Evaluación del acuerdo o los acuerdos tomados.

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1era ETAPA Identificación de los objetivos de la negociación.

La parte o negociador que inicia el proceso de negociación debe comenzar por analizar qué va a negociar y cuáles son los acuerdos que desea alcanzar, cuál será su Mejor Alternativa a Acuerdos Negociados, así que posición establecerá en el proceso de negociación.

¿Qué vamos a negociar?.

La negociación debe hacerse para alcanzar un acuerdo que satisfaga una demanda de la parte que inicia el proceso.

Existen varios elementos que son necesarios someter a un proceso de negociación, tales como los acuer-dos políticos, por conflictos de guerras, por situacio-nes laborales y otros relacionados con acuerdos in-tangibles que son aquellos que causan una satisfac-ción, un compromiso, una reputación, un precedente y otros. También aquellos que generan un acuerdo par satisfacer necesidades materiales y/o beneficios directos para la comunidad.

El presente material se refiere a los procesos de negociación que realizará el sistema nacional de salud para satisfacer necesidades en la producción social de salud y fun-damentalmente aquellos procesos que se efectúan con los actores sociales vinculados a la comunidad, con las posibles fuentes financieras o no financieras que pueden pro-porcionar recursos para el desarrollo del sistema de salud. En nuestro ejemplo se va a negociar un proyecto de desarrollo que requiere financiamiento externo al sistema de salud.

¿Quién de los actores sociales hará la negociación?.

La negociación en el sistema y servicios de salud la realiza el gerente que es toda per-sona que tiene que tomar decisiones que afectan los objetivos, recursos, procesos o resultados, el cual tiene que desarrollar la capacidad gerencial, es decir, capacidad de análisis, espíritu critico, manejo estratégico de la información, tener visión de las políti-cas, estrategias, programas, metas y proyectos del sistema; que valora y los riesgos, los beneficios y la factibilidad; y que desarrolla la capacidad de planificar y de tomar decisiones.

Para lograr la capacidad gerencial adecuada y adaptada al sistema gerencial deberá desarrollar habilidades y destreza en relación a la concertación de involucrados para satisfacer sus intereses, la negociación con factores externos e internos, poder de mo-tivación, de conducción y de comunicación.

Un gerente ayuda equipo a entender las diferentes partes interesadas, concentra tiem-po y energías en los grupos de decisión, evalúa sus intereses ante las diferentes op-ciones de los que deciden y establece relaciones, gana apoyo, minimiza y crea un clima favorable al cambio.

PASOS EN LA 1era ETAPA

1. OBJETO.

2. ACTORES SOCIA-LES

3. TIPO DE NEGOCIA-CIÓN

4. MAAN.

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El gerente está en constante proceso de negociación con sus interesados y con las partes que contribuyen al éxito de su labor.

En nuestro ejemplo puede ser un dirigente o gerente vinculado el problema, participan-te en el equipo técnico y con buena relación con la comunidad, además creará un equipo de negociación con tres, uno que tendrá toda la información técnica, otro sobre el diseño y factibilidad económica y financiera y un tercero en representación del MIN-VEC.

¿Qué tipo de negociación debemos desarrollar?.

Algunos tipos de negociación en este sentido son aquellas realizada para obtención de resultados principales o secundarios, consensual, de adhesión de recursos, compra-venta de servicios, donación y otros. Los modos de negociación pueden ser:

F UNILATERAL: La estrategia a seguir es tratar de reducir las distancias entre las demandas de la parte considerada como sistema de salud y otras partes intere-sadas en la solución de la demanda. Este es el tipo de proceso de negociación que más se utiliza en la obtención de recursos para los proyectos actuales del sis-tema nacional de salud.

F COORDINATIVO: Es el modo de negociación que busca la colaboración median-te la resolución conjunta de sus diferencias o de iniciativas para resolver mutua-mente sus intereses, entre otros. Es lo más común para el proceso de negocia-ción para la búsqueda de la participación social, la intersectorial y la comunidad en los procesos de salud y bienestar.

F COMPETITIVO: Es el modo de aplicar la táctica de presión para obtener un resul-tado específico. Es la de menor utilidad dentro del sistema, pero en ocasiones se utiliza en algunos procesos de negociación cuando es necesario obtener un acuerdo que beneficie a la comunidad y a los grupos vulnerables, aunque no sea bien comprendido por la otra parte.

En nuestro ejemplo estaremos desarrollando una negociación unilateral y coordinativa.

¿Cuál es la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) para satisfacer la de-manda?.

Es el momento de elaborar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) Usted debe pensar cuidadosamente en lo que hará si no logra un acuerdo, porque sino usted hará un proceso de negociación con los ojos cerrados, un error frecuente es ver las alternativas como un todo, lo más importante es seleccionar una sola de todas las al-ternativas posibles, pero no rechace las alternativas que ha analizado.

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Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder en la negociación, casi siempre se piensa que el poder está en los recursos, la riqueza y otros elementos, pero en reali-dad el poder relativo de la negociación de las dos parte depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar a un acuerdo.

Un ejemplo ha sido en los procesos de negociación que se han llevado a cabo en el sistema de salud durante la I y II Conferencia Internacional para la Movilización de Re-cursos con la participación de Agencias y Organismos del Sistema de Naciones Uni-das, Organizaciones No Gubernamentales y otros, la negociación han tenido diferentes modos, pero el MAAN de cada una de las entidades ha mantenido su MAAN, es decir la mejor alternativa disponible para cada parte.

Los posibles MAAN se logran después de realizar un ejercicio que tiene tres operacio-nes:

F Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un acuerdo;

F Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas;

F Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas.

Después del procedimiento antes mencionado, se debe obtener un MAAN, mientras mejor sea el MAAN, importante será la habilidad para mejorar los términos de cualquier acuerdo negociado, tendrá el negociador más confianza en caso de no llegar a un acuerdo.

El MAAN es la alternativa que mejor se puede presentar para la negociación, algunos consejos útiles con respecto a su MAAN:

F Cuando el MAAN es atractivo, conviene que la otra parte lo conozca.

F Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los méritos, puede con-vertir sus propios recursos en poder efectivo en la negociación.

F Identificar un MAAN es quizá la manera más efectiva de entenderse con un nego-ciador aparentemente poderoso.

En nuestro ejemplo están representadas tres alternativas para el proceso de negocia-ción.

2da. ETAPA. La preparación de la Negociación.

El gerente debe adoptar según su MAAN el método que desarrollará durante el acto de negociación con las partes involucradas.

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Lo esencial en la etapa es preparar al negociador para que pueda tomar decisiones oportunas y eficaz durante el acto de negociación, ya que durante esa etapa se adop-tan decisiones ya sean para continuar el proceso, aceptar otras alternativas u opciones o detener la negociación y al extremo de crear un conflicto mayor.

NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN BBAASSAADDAA EENN PPOOSSIICCIIOONNEESS..

El negociador se prepara con vista a dar soluciones a las posibles variantes que sur-gen en la negociación, deberá conocer, estudiar y analizar la contraparte, obtener información sobre ella, identificar las posibles opciones, los intereses, los compromi-sos, las relaciones actuales y los compromisos que puede tener según las políticas, estrategias y programas, otros elementos esenciales para su preparación. Por su parte deberá profundizar en el MAAN y en las otras `posibles alternativas que pueden gene-rar un acuerdo favorable. Es lo que se llama muchas veces una labor de inteligencia de la contraparte para que facilite el acto de negociación.

La información obtenida le servirá para saber que método de negociación empleará y hará todo lo posible para conducir el proceso mediante un método de negociación que satisfaga sus intereses.

La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades, dejando a un lado sus propios y legítimos intereses. Hay dos maneras para enunciar este método usual de negociación: la suave y la dura. El primero procura evitar conflictos personales y hace concesiones con objeto de llegar a un acuerdo, mientras que el negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, la que tome más energía y posición durante el acto de negociación y se resista más es la que gana. Este tipo de negociador aspira siempre a ganar, sin importarle que se perjudiquen las relaciones y los compromisos. Estas dos maneras de negociación tienen una escala de valores al catalogarlo duro o suave, es decir puede existir negociaciones muy duras o muy suave.

La manera más común de negociar es tomar una serie de posiciones, pero casi siem-pre produce un acuerdo insensato, en forma eficiente y amistosa, es la imposición de sus criterios y posiciones ante la otra parte. La mayoría de los gerentes creen que la selección de la estrategia de negociación debe estar entre los dos estilo suave y duro.

El gerente debe saber en que posición hará la negociación o buscará una forma inter-media, pero a veces el gerente llega a la negociación con un pensamiento estratégico y cuando se enfrenta a la otra parte tiene que cambiar de juego, es decir, puede acudir en una posición dura y la contraparte lo lleva a tomar una posición suave o viceversa, es aquí donde se comete los errores más frecuentes en la negociación. Toda la prepa-ración y sus objetivos de negociar se pierden en apenas unos minutos.

MÉTODO DE NEGOCIACIÓN

F NEGOCIACIÓN BASADA EN POSICIONES.

F NEGOCIACIÓN BASADA SE-GÚN PRINCIPIOS

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Cuando las partes son amigas y el conflicto no es antagónico, se puede utilizar una posición suave, es lo más común cuando estamos interesados negociar con otros sec-tores sociales que tienen iguales intereses en el ámbito local en satisfacer necesida-des, o las negociaciones con el gobierno local, ya que el objetivo es lograr un acuerdo.

Cuando entre las partes no existe una amistad y hay conflictos o cuando el objetivo de la negociación es obtener una victoria, se exijan concesiones como condiciones para la relación, amenace, insista en su posición, desee ventajas unilaterales, aplique presión y otros criterios entonces la negociación se hace en una posición dura. A veces hemos intentado negociar con fuente financiera y algunos donantes utilizando está posición, en algunos casos ha dado resultados, en otros hemos perdido la oportunidad, al no saber con acierto llevar adelante el proceso de negociación.

Ambas posiciones pueden llevar a un acuerdo, casi siempre desfavorable para una de las partes. En el acto de negociación se da estos dos niveles en diferentes momentos, ya sea en tratar los aspectos esenciales de la negociación o en el momento de con-centrarse para llegar a los arreglos en el procedimiento a emplear.

NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN BBAASSAADDAA SSEEGGÚÚNN PPRRIINNCCIIPPIIOOSS..

Hay una tercera manera desarrollada por el Proyecto de la Negociación de Harvard que ni es dura ni suave, sino una mezcla de ambas posiciones y la cual han denomi-nado el método de negociación por principios. El método busca decidir los problemas según sus méritos y no por un proceso de regateo y aproximación en lo que cada parte aporta lo que desea o no hacer.

En el caso que estamos tratando para el sistema de salud es conveniente que los ge-rentes conozcan, estudien y profundicen en las tres formas diferentes de la negocia-ción, pues cada una de ellas presenta ventajas y desventajas en la aplicación.

El método según principio o negociación con base en los méritos se ha diseñado para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa. El método se basa en cuatro punto básico que pueden usarse en cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación y sugiere la forma de cómo hacerlo.

Los cuatro elementos básicos son:

F LAS PERSONAS: Lo esencial es que los participantes en la negociación deben verse como un conjunto actores sociales que trabajan en conjunto para atacar un problema y no como personas que tienen que agredirse mutuamente. La primera posición es separar a las personas del problema.

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F LOS INTERESES: El objeto de la negociación es satisfacer los intereses, lo esencial en el acto de negociación es esclarecer constantemente lo que cada parte quiere alcanzar, compartirlo y conciliar los intereses diferentes.

F OPCIONES Antes de intentar ponerse de acuerdo, deben crearse las posibles las opcio-nes de beneficio mutuo. Hay cuatro obstáculos que impiden el hallazgo de gran número de opciones: el juicio prematuro, la búsqueda de una única repues-ta, el supuesto de que la situa-ción es toda o nada y la creen-cia de que la solución del pro-blema de ellos es de ellos.

F LOS CRITERIOS: Se debe insis-tir durante el acto de negocia-ción que los términos se basen en los criterios objetivos para obtener los resul-tados deseados

El método de negociación según principios se considera una alternativa eficaz de reali-zar negociaciones en modo coordinativo y unilateral, al margen de la posición pero atizando las tácticas suaves sin correr los riesgos de cambiar el MAAN, para lograr acuerdos inteligentes, duraderos y amigables.

Algunas ventajas y desventajas en la negociación según principios son las siguientes:

VVEENNTTAAJJAASS

F Mejor comunicación y entendi-miento.

F Facilita ganancias conjuntas.

F Resultados legítimos.

F Permite mantenerse firme y ser flexible durante el acto de nego-ciación.

F Mejora las relaciones entre ambas partes.

F Logra mejores resultados consis-tentemente.

DESVENTAJAS.

F La preparación demora más.

F Puede requerir más habi-lidad.

F La otra parte puede ma-lentender su franqueza como debilidad.

F Las partes se puede sentir incomoda.

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Existen algunas maneras de utilizar los cuatro elementos básicos del método. El si-guiente cuadro identifica algunas de ella para que el lector se familiarice y pude utilizar la más apropiada al proceso de negociación según la otra parte.

ALTERNATIVAS E IN-TERESES

F Engañar.

F Ocultar.

F Desatender

F Revelar parcialmente.

F Desarrollar individualmente o en conjunto

OPCIONES

F Buscar una sola o muchas repuestas.

F Mezclar el idear con el decidir.

F Separar los procesos.

F Dar ideas solas.

F Convenir sesiones de generación de ideas.

F Buscar beneficios mutuos o propios

CRITERIOS F Buscar uno o varios.

F Utilizar los criterios como justificaciones o como guías.

COMPROMISOS

F En que momento del acto de negociación: al principio, duran-te el proceso o al final.

F Exponerlo unilateralmente o ambos a la vez.

F Ser sincero durante el acto.

F Saber si llegaremos a un acuerdo final, recomendaciones conjunta o un acuerdo parcial para futura negociación.

F Compromisos tentativos o finales.

LA COMUNICACIÓN

F Se hará en un solo sentido o en doble sentido, no debe pre-dominar la de un solo sentido.

F La posición es atender activamente y hablar hacia ellos, no para mí.

F Las palabras a utilizar para no ofender, mal tratar, o deterio-rar las relaciones

F La comunicación clara para entendernos o confusa para en-gañar.

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RELACION

F Respetar o mejorar las existen o atacarlas.

F Aceptar o juzgar sus posiciones.

F Obligar con mandato fuerte o convencer por medios persua-sivo.

F Tomar la posición de no entender aunque sea iniciar su con-fianza durante el acto de negociación

El negociador durante el acto de negociación se está comunicando, tratando de buscar un acuerdo y estos cuatro elementos serán tema de discusión y análisis. Cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra.

La primera y segunda etapa son los momentos de preparación del negociador para enfrentar la 3era etapa que es la que va producir los acuerdos deseados para satisfa-cer una necesidad y alcanzar un objetivo.

El ejemplo planteado en este material la negociación tiene que basarse en una nego-ciación según los principios, aunque debe ser al inicio suave puede pasar en un mo-mento a una posición dura para lograr el MAAN planteado.

3era. ETAPA. El acto de negociación.

Lo primero que debe es hacerse la siguiente pregunta ¿Es esto una negociación?. Hay varios aspectos que deben ser valorado antes de saber si el proceso es una nego-ciación. Los aspectos son los siguientes:

F ¿Es una concertación?. Es decir, distintos actores desean conseguir acuerdos sobre que se debe hacer o sobre qué se puede hacer para solucionar los proble-mas sobre los que existe consenso.

F ¿Es una reunión de trabajo?. Los actores se han reunidos para tomar acuerdos sobre un plan, actividad a desarrollar en los cuales están de acuerdo y existe consenso.

Una vez establecido la certidumbre que se efectuará una negociación debe pen-

sarse ¿ Qué forma toma la negociación? .

El MAAN dará la forma que tomará la negociación. El SNS tiene que negociar con diferentes actores sociales y la posición, siempre, ha sido la búsqueda de acuerdos que mejoren la calidad de los servicios de salud y que produzcan acciones que mejo-

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ren la calidad de vida y bienestar de la población, por tanto los proceso de negociación se realizan sobre la base de principios y/o méritos. El prestigio del SNS dentro de los sistemas sociales le permiten tener un liderazgo que ayuda a los procesos de negocia-ción, hay algunas ventajas que están presentes para la negociación en cualquier nivel del sistema de salud, está fortaleza contribuye a que las formas de negociación sean sobre la base del respeto mutuo, la solidaridad y la amistad.

Otro aspecto es quiénes son las partes interesadas. Conocer con exactitud a las partes interesadas en el problema y tiene poder de decisión para contribuir a su solución, así como aquellas personas que tienen el poder y la decisión de llegar a un acuerdo acer-tado. En ocasiones las personas presentes no son las responsables de llegar a un acuerdo y solo han aceptado la negociación para obtener mayor información o claridad de la posición de la contraparte, es decir lo que pueden asumir un acuerdo para su organización están ausentes.

Se puede pensar en dos momentos en el acto de negociación, la primera se ejecuta para la búsqueda de información entre las partes y cuáles son sus intereses, la se-gunda para la concertación y firma de acuerdos entre ambas partes.

Un algoritmo en el acto de negociación es el siguiente:

F Preparación del acto de negociación: Tiene que ver con el confort, lugar y tiempo donde se efectuará la negociación. También la forma de transmisión de la infor-mación, lo más usual es cara a cara pero existen otros procedimientos con es la utilización de los soportes magnéticos, las comunicaciones y otros

F Personas que estarán presentes en la negociación: Evaluar su poder de decisión, las interacciones personales y qué papel representa cada persona en el acto de negociación.

F Conducción del acto: La parte que convoca conducirá el proceso o habrá una ter-cera parte que será facilitador del proceso.

F Acuerdos adoptados: Todo acto de negociación debe llegar a una conclusión, es decir, se llega a un acuerdo favorable o no, en ocasiones no se llegan a acuerdos por lo cual se considera un fracaso la negociación y ahí termina. En el caso de obtener un acuerdo favorable para ambas parte o el acuerdo es continuar la ne-gociación en otro momento, es ya un éxito.

F Elaboración de los documentos legales: Los acuerdos adoptados hay que plas-marlo en términos legales para ambas partes, es decir, los acuerdos dan lugar a un proceso legal, que son plasmado en un documento, este puede tener diferente nomenclatura según lo acordado, los más frecuente son: un convenio, Carta de entendimiento y los términos de referencias, entre otros. Este procedimiento es esencial, la experiencia práctica en el sistema de salud es muy débil aún sobre todo cuando se realiza negociación con entidades extranjera para la movilización de recursos. Debe prepararse a los actores sociales que participan en para que elaboren los términos de referencia.

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Toda buena negociación debe producir un acuerdo y este debe ser legal para ambas partes, su compromiso y cumplimiento le da seriedad y valor a la parte para otros pro-cesos de negociación.

4to. ETAPA. Evaluación del acuerdo o los acuerdos tomados.

El negociador debe evaluar los acuerdos tomados y los compromisos realizados, en este sentido hará un análisis de los siguientes aspectos:

F El o los acuerdos adoptados es mejor que sus alternativas ( MAAN) Puede existir la posibilidad que sea mejor, entonces puede felicitarse por el éxito alcanzado, pero si no es mejor, entonces debe valorar cuales pueden ser las consecuencias y que medida debe adoptar.

F Los intereses quedan satisfecho, es decir los del negociador bien, los de la con-traparte en forma aceptable y los de otros en forma tolerable

F Se obtuvo una buena opción. Lo acordado satisface mis demandas y me permiti-rá resolver el problema o parte del mismo, cuando la opción es un acuerdo provi-sional requiere su análisis para identificar si la variación se debe al alcance o se llega al acuerdo sobre la base de las diferencias entre ambos.

F El acuerdo es legítimo, el compromiso contraído es aceptable y el proceso tuvo buena comunicación entre amabas partes.

F Las relaciones con la otra parte mejoró, se mantiene igual o se deterioro.

La evaluación de la negociación tiene que servir a los negociadores a ganar experien-cia para situaciones similares, a identificar sus errores y prepararse para empeños mayores

UN NEGOCIADOR QUE SE BASA EN PRINCI-PIOS, NI ACEPTA NI RECHAZA LA POSICIÓN

DE LA OTRA PARTE Y BUSCA LA BUENA COMUNICACIÓN, TIENE DISPONIBLE SIEM-

PRE UNA BUENA RAZÓN ACEPTABLE PARA INTERRUMPIR CUANDO QUIERA

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CCOOMMEENNTTAARRIIOOSS AACCEERRCCAA DDEELL PPRROOCCEESSOO DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN,, AALLGGUUNNOOSS EELLEE--MMEENNTTOOSS BBÁÁSSIICCOOSS PPAARRAA EELL NNEEGGOOCCIIAADDOORR..

F Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en lo sustancial y en la relación. Cualquier actor social que desee negociar busca lograr un acuerdo, por eso nego-cia, es lo sustancial, pero también le interesa mejorar la relación con la otra parte. No se puede confundir la relación con el problema. En el acto de negociación se tiende a confundirse en la discusión. Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto.

F Enfrente directamente el problema. Un problema sustancial está presente en toda negociación, pero las percepciones de ambas partes son posibles que sean dife-rentes. Esto precisa una buena comunicación, en emociones apropiadas y defini-das, sin ira y frustraciones para lograr un acuerdo razonable.

F Las percepciones de la otra parte para solucionar sus problemas y su manera de pensar es el problema en el acto de negociación, si logra identificarlo y resolverlo, entonces hará una buena negociación.

F Nunca culpe a la otra parte por sus problemas, comente mejor las mutuas percep-ciones del problema en forma franca y honesta, sin que ninguna de las partes cul-pe a la otra, buscando las oportunidades de ser simple con su percepción.

F Logre que la contraparte le interese el resultado dándole participación en el proce-so de negociación, si no participa es poco probable que apruebe el resultado, si usted está solicitando financiamiento para resolver un problema de salud y nego-cia con una entidad nacional debe darle oportunidad de participar en las posibles soluciones, no imponga sus criterios, tal vez la visión y percepción de la contrapar-te ayude a la solución. El ejemplo más cotidiano en vez de aportar recursos finan-cieros solicitados, la contraparte se compromete en asegurar los recursos materia-les.

F Las emociones en el acto de negociación hay que tenerla presente, debe recono-cer y comprender las emociones de la contraparte y las suyas, tenga gesto senci-llo que impacte sobre las emociones.

F Sin comunicación no hay negociación. Hay tres problemas en la comunicación: 1) La otra parte no prestar atención en forma directa y clara, es posible que no quiera escuchar. 2) Hay malentendido, en ocasiones cuando las partes hablan idiomas diferentes las posibilidades de mala interpretación aumentan y 3) los negociadores no se están dirigiendo a la otra parte, sino que tratan de hablar para un tercero o para los demás.

F Para resolver estos problemas de la comunicación es imprescindible escuchar atentamente y reconocer lo que dicen, lograr un lenguaje claro y preciso con el fin de que lo entienda, comuníquese con un propósito determinado, trate de hablar sobre usted mismo, no sobre la otra parte.

F Para que la negociación sea buena y prudente, concilie los intereses, no las posi-ciones, los primeros definen el problema, mientras que las posiciones nos puede llevar a los conflictos y al deterioro de la relación. Hay que recordar que cada parte tiene intereses múltiples. Los negociadores son personas y tienen necesidades

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básicas, por tanto en toda negociación independientemente que sea financiero, también aparecen los intereses de las necesidades humanas básicas, téngalo presente en cualquier negociación. Se recomienda hacer una lista de los intereses y clasificarlos para que contribuya a la calidad del proceso.

F El objeto de la negociación es satisfacer sus intereses por tanto debe comunicar a la otra parte y lograr que lo entiende y sepa de la importancia y legitimidad que tiene para usted, cuando ambas partes negocian, los intereses de cada una deben conocerse, ya que son sus problemas, sea concreto pero flexible para nuevas ideas. También hay que se duro con el problema plantearlo en términos enérgicos y suave con las personas, la contraparte debe entenderlo a usted.

F La creación de opciones en el acto de negociación se logra cuando se separa el momento de crear opciones del momento de juzgarla, cuando ambas partes tratan de analizar y discutir nuevas opciones antes de buscar una única repuesta, tam-bién cuando ambas tratan de encontrar beneficios mutuos y se encuentran las maneras de facilitarle a los otros la decisiones.

F Las diferencias de intereses en la negociación se logra sobre la base de criterios objetivos. La aproximación da un acuerdo mediante la discusión de los criterios reduce el número de compromisos que debe contraer cada parte. Estos criterios son más importantes a medida que hay más partes involucradas en la negociación y ayudan a lograr la eficiencia.

F Los criterios objetivos deben seleccionarse de antemano, es decir, en la etapa de preparación de la negociación conjuntamente con el MAAN y ellos deben ser in-dependientes de la voluntad de las partes.

F Para lograr un acuerdo que sea independiente de la voluntad de ambas partes, se puede usar, o criterios equitativos o los procedimientos equitativos, este último pa-ra resolver los interese en conflicto.

F La negociación con criterios objetivos debe formular cada aspecto como una bús-queda común de criterios, ser razonable respecto a los criterios y analice las ra-zones de cómo aplicarlo y nunca ceda ante la presión, sino solo ante los princi-pios.

F El primer paso inicial en el acto de negociación es orientar el proceso sobre los principios de la negociación, es decir, la idea es disponer del criterio o los criterios que van a utilizar durante la actividad negociadora.

F Cuando la otra parte es poderosa y está en una posición fuerte, es posible en cir-cunstancias actuales, para lograr una buena negociación debe cumplirse dos obje-tivos: 1) Protegerse contra una acuerdo que debe ser rechazado. El peligro es aceptar con facilidad los puntos de vista de la otra parte, lo mejor es protegerse con un mínimo de lo posible aceptar por usted y para eso debe conocer bien su MAAN; 2) utilización máxima de las ventajas para que cualquier acuerdo que se logre satisfaga sus intereses lo mejor posible. Cuando la otra parte es poderosa en poder físico o económico no cabe duda que usted debe tener una negociación ba-sada en méritos.

F Nunca ataque la posición de la otra parte, ni la acepte o la rechace, debe tratarla como una de las posibles opciones, entonces busque los intereses que la inspiran, analice los principios que acordaron y piense en las maneras de mejorarla.

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F Otro consejo es que el negociador no defienda sus propias ideas, sino pedir a la otra parte que la critique y lo ayude, asesore en la búsqueda de una solución a su problema, convierta el ataque a su posición en un ataque al problema.

F El negociador debe hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones, esto logra que la otra parte exprese su punto de vista y que usted comprenda mejor sus inte-reses y opciones y sí las repuestas son insuficientes e incomodas la mejor arma es el silencio que obliga a la otra parte sentirse obligada a romper, haciendo una nueva sugerencia.

TTÁÁCCTTIICCAASS FFAALLSSAASS EEMMPPLLEEAADDAASS EENN EELL AACCTTOO DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN

Las tácticas falsas que se utilizan en la negociación son de tres tipos:

1. Engaño deliberado: Es la distorsión acerca de los hechos, la autoridad o las inten-ciones, entre ellas tenemos: a) la información falsa, b) la autoridad ambigua, c) las intenciones dudosas.

2. Guerra psicológica: Consiste en hacer sentir incomodo a otra parte de manera que la negociación termine lo ante posible, entre ellas tenemos: a) Crear situaciones tensas, b) ataques personales, c) el juego del bueno y el malo y d) las amenazas.

3. Presión desde posiciones: La táctica pugna a estructurar la situación de tal manera que solamente una de las partes pueda hacer concesiones: Las formas más fre-cuentes son: a) negativa a negociar, b)Exigencias exageradas, c) de atrinchera-miento, d) el socio inconmovible, e) demoras premeditadas y f) tómelo o déjelo.

Recuerde, que usted como negociador le resultará más fácil defender un principio que defender una táctica ilegitima de negociación.

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PPRREEGGUUNNTTAASS AACCEERRCCAA DDEE LLAA NNEEGGOOCCIIAACCIIOONN

QUINCE PREGUNTAS ELABORADAS ACERCA DE LA NEGOCIACIÓN basada en la propuesta realizada POR Robert Fisher y otros, presentadas en el libro Sí..... ¡ de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, a las cuáles hemos realizado algunas modificacio-nes e introducidos otras según los intereses de este material.

PREGUNTAS SOBRE JUSTICIA Y SOBRE LA NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCI-PIO.

1. ¿ Hay alguna circunstancia en la que tenga sentido negociar por una posición?.

2. ¿Qué hacer cuando la otra parte cree en una norma de equidad diferente?.

3. ¿ Debo ser justo aunque no necesite serlo?.

PPRREEGGUUNNTTAASS SSOOBBRREE TTRRAATTAARR CCOONN LLAA GGEENNTTEE..

4. ¿Qué debo hacer si el problema es la persona?.

5. ¿Cuándo tiene lógica no negociar?.

6. ¿Quiénes son los interesados en la negociación?

7. ¿ Cómo debo adaptar mi manera de negociar para tener presente las diferencias de personalidad, género, cultura, ideología y otros elementos?.

PPRREEGGUUNNTTAASS SSOOBBRREE TTAACCTTIICCAASS..

8. ¿Cómo decidir sobre los aspectos?.

9. ¿Quién debe hacer la primera oferta? .

10. ¿Cómo decir en qué nivel comenzar la negociación?.

11. ¿Cómo pasar de inventar alternativas a contraer compromisos?.

LOS DIRIGENTES Y CUADROS DEL SISTEMA DE SALUD DEBERÁN SER CA-PACES DE GERENCIAR COMPLEJIDAD EN CIRCUNSTANCIAS CAMBIANTES Y CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE PARA DAR REPUESTA COMPROME-TIDA Y EFICAZ A INMENSAS NECESIDADES DE SALUD Y BIENESTAR CON ESCASOS RECURSOS.

LA NEGOCIACIÓN ES UNA HERRAMIENTA ESENCIAL PARA ALCANZAR LA MISIÓN ENCOMENDADA POR LA SOCIEDAD.

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12. ¿Cómo puedo poner en práctica estas ideas sin corres un riesgo demasiado gran-de?

PPRREEGGUUNNTTAASS RREELLAACCIIOONNAADDAASS CCOONN EELL PPOODDEERR..

13. ¿Qué pasará si ellos son más poderosos?

14. ¿ Cómo mejorar mi poder de negociación?.

15. ¿Realmente puedo emplear mi manera de usar mi forma de negociar para cambiar las cosas cuando la otra parte tiene más poder?