Negociacion en Accion

5/9/2018 Negociacion en Accion - slidepdf.com

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JUAN MALARET

Madrid - Buenos Aires - México

NEGOCIACIÓNEN ACCIÓN

ACUERDOS EFICACES EN LA

MESA DE LA NEGOCIACION

TEXTO Y CASOS



© Juan Malaret, 2007

Reservados los derechos.

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,

ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna

forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por

fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y

por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Díaz de Santos

www.diazdesantos.es/ediciones (España)

www.diazdesantos.com.ar (Argentina)

ISBN: 978-84-7978-811-7Depósito legal: M. 15.961-2007

Fotocomposición: Estefanía GrimoldiDiseño de Cubierta: Ángel CalveteImpresión: Fernández CiudadEncuadernación: Rústica-Hilo



VII

Índice

Prólogo .................................................................................

IntroduccIón..........................................................................

PrImera Parte. La estrategia ................................................

1. Arte y ciencia de la negociación ........................................

2. El proceso estratégico de negociación. ..............................Objetivos. Los Siete Elementos del proceso. Estrategias bá-sicas

3. Estrategias básicas (I) .........................................................La reclamación de valor.

4. Estrategias básicas (II) .......................................................La creación de valor.

5. La dirección del dilema del negociador .............................La elección de REC.CREAR

6. Plan estratégico de la negociación .....................................

Guías para preparar una negociación.

IX

XI

1

3

15

39

55

75

97



NEGOCIACIÓN EN ACCIÓNVIII

Segunda Parte. Casos Prácticos ...........................................

I. Jackie Stewart (A), (B), (C), (D), (E) y (F) .......................

II. El Paraje de Olastapi (A), (B), (C) y (D) ...........................

anexoS.

International Center for Negotiations –ICN– .........................

Asociación Profesional Colegial de Negociadores –APCN– .

Glosario de términos en negociación ......................................

Bibliografía de Negociación ...................................................

Semblante biográfco del autor ...............................................

117

119

167

183

185

189

193

195

199



IX

Prólogo

Aun después de 20 años de ejercicio profesional me resulta difícilexplicar el porqué directivos de importantes compañías y gente quedirime grandes asuntos, (entre los que incluyo a los políticos), presta

tan poca o relativa atención al arte y ciencia de la negociación.

Negociar comprende una de las actividades a las que dedicamosmás tiempo en nuestra vida después de dormir; negociamos cada díacon nuestra pareja, con nuestros hijos, con los vecinos, con nuestroscompañeros de trabajo, con nuestro jefe,... así que plantear un tiem-

po a desarrollar conscientemente algo que hacemos diariamente deforma inconsciente para mejorarlo, seguro que constituye una buenainversión de tiempo.

En el campo profesional las ventajas de mejorar nuestras habilida-des negociadoras parecen innegables. Una mejora en este campo sólo

puede reportar benefcios a nuestras compañías, y en consecuencia anosotros mismos, seamos empleados, directivos o propietarios.

El benefcio más importante a la mejora de esta habilidad se sueleencontrar en un campo que no solemos ver: los costes indirectos del

conficto. A la hora de hacer nuestras cuentas contamos lo que noscostó el abogado, lo que ganamos o perdimos en el pleito de acuerdo

con su resultado, pero nos olvidamos casi siempre de contar lo que



NEGOCIACIÓN EN ACCIÓNX

de verdad suma en un conicto y nos hace daño personal y económi-

camente: el tiempo que perdimos; las horas perdidas de insomnio, laangustia personal, el tiempo perdido por falta de concentración pararendir y ganar dinero, (que ahora se pierde) en nuestro trabajo profe-sional cotidiano, la red de contactos que a raíz del conicto se pierdeo se divide en dos bandos, etc... el tiempo es un recurso escaso quenunca vuelve y no se puede recuperar.

Dice Ignacio Quintana, catedrático de derecho mercantil de la facultadde Derecho de Zaragoza y una de las personas más eruditas que conozco

en esta especialidad del Derecho, que en nuestro país no se sabe negociar,que no existe cultura negociadora y que el rol de los abogados en difun-dirla debe hacerse muy intenso. Pero hacen falta técnicas ecaces.

Este libro pretende ayudarnos a eso, a no perder tiempo ni dine-ro en conictos que no se resuelven o no tienen nal, simplemente

porque alguien no cayó en la cuenta de lo que indico en mi anterior párrafo. El libro del profesor Malaret constituye una excelente herra-mienta para aquel que quiera iniciarse en el mundo de la negociación,también para otros profesionales que ya conocedores de otras técnicasde la negociación, no conocen la de la Harvard Business School. Estelibro explica sumariamente y de forma clara lo que alguien que noquiera perder más tiempo ni dinero debe saber para negociar bien,olvidarse de su ego y aprender a establecer relaciones más duraderasy beneciosas en sus relaciones profesionales y personales.

Espero, con mis pobres palabras, haber cumplido con la tarea quemi venerable maestro y autor del libro me encomendó, (seguramente

por error) y a la vez introducir al lector en el gusanillo de la negocia-

ción que tantos benecios me ha dado a lo largo de mi vida profe -sional, y de la que humildemente he de confesar, que a pesar de losconocimientos que en este campo se me atribuyen, todavía me quedamucho que aprender.

JoSan garcía

AbogadoSocio-Director

G2A Abogados

Secretario de la Asociación Profesional

de Negociadores –APN–.



XI

Introducción

Constituye un motivo de gran satisfacción la edición de este ma-nual monográfco sobre negociación dedicado a los directivos de em-

presas y organizaciones.

El autor se ha convertido en los últimos años en un referente inter-nacional para la comunidad de directivos que dedican parte importan-te de su tiempo a la negociación y que constituye para ellos un áreaestratégica en su trabajo.

Juan Malaret es sin duda de la “Escuela de Negociación de Har-vard” pero ha desarrollado una metodología para la acción prácticaque ha sido reconocida y utilizada por empresas en países como Fran-cia, Holanda, Inglaterra, los EE UU y España. Y en América latina,en Chile, El Salvador, México, Cuba y Argentina.

La negociación es una de las actividades más cruciales en el trabajo directivo y este libro está escrito por un negociador de “raza” paranegociadores y orientado a la acción.

“A pesar de que los buenos directivos son normalmente negocia-dores de raza, hay un número de sistemas y conceptos útiles que pue-dan agudizar aún más esta habilidad vital”.

“En el clima actual de la vida empresarial, los directivos y los juristas están negociando mucho más que nunca” dice el profesor

Juan Malaret, catedrático de negociación en el ISDE de la Universi-



NEGOCIACIÓN EN ACCIÓNXII

dad de Barcelona y la Universidad Carlos III de Madrid, y profesor

de negociación en diversas instituciones. “Los profesionales del mun-do empresarial se enfrentan hoy a procesos de cambio muy rápidosque requieren cooperar no sólo con una creciente, diversa, autónoma

y profesional fuerza de trabajo sino con la globalización que, incre-menta el riesgo de costosos malentendidos y conictos a lo largo de

fronteras nacionales, de las organizaciones y de culturas”.

“Muchos directivos todavía confían en su instinto cuando negocian” dice también Malaret. “Sin embargo un buen número de profesores

universitarios —desde expertos en la teoría de juegos a economistas, sicólogos y antropólogos— se han comprometido en entender las va-riaciones en los signifcados de esta habilidad”, Malaret exhorta alos que negocian a hacer un uso práctico de todos estos conocimien-tos colectivos para ensanchar las posibilidades de conseguir acuerdosmás valiosos y duraderos.

Pocos directivos y practicantes tienen la oportunidad de mirar atrás y analizar la forma en que dirigieron las negociaciones de volver a pensar en el valor de la estrategia en negociación y formalizar un

plan de mejoras.

Este libro dará al lector perspectivas basadas en la premisa de quela negociación es uno de los procesos fundamentales de la vida em-

presarial. Negociando es como una empresa hace acuerdos y los poneen marcha.

Contemplada desde este punto de vista, la negociación absorbeuna gran porción del tiempo y esfuerzo cotidianos de los directivos,

juristas, consultores y practicantes en general de la negociación.Los directivos de resultados sobresalientes han de ser negociadores

muy gestores, capaces de establecer acuerdos estables y benefciosos para todos, tanto dentro de su empresa como fuera de ella.

Sin embargo, muchas negociaciones están pobremente estructu-radas y aún peor llevadas. El resultado son rupturas o acuerdos infe-riores a los que podrían haberse obtenido. Algunos negociadores son

buenos y duros reclamadores pero ignoran el valor de la cooperación,la herramienta más valiosa del proceso.



INTRODUCCIÓN XIII

Este manual de Negociación en acción da a los lectores la oportu-

nidad de ver negociaciones desde una perspectiva general a una indi-vidual.

Está basado en experiencias reales que fuerzan al lector a encon-trar su enfoque personal.

Al término de su lectura se tendrá una visión estratégica de la ne-gociación así como de las herramientas y habilidades necesarias paraaplicar un management creativo al proceso de negociación.

El autor no es sólo un investigador de la negociación y la media-ción sino que ha participado profesionalmente en muchas negocia-ciones complejas, desde desacuerdo entre socios, acuerdos a varias

bandas en procedimientos concursales, compraventa de empresas, ne-gociaciones laborales e internacionales, y ha intervenido como asesor en innumerables negociaciones empresariales.

Malaret identifca también algunos errores comunes que inclusolos más experimentados negociadores cometen, como por ejemplosobredimensionar los intereses a corto plazo en una transacción y

también enfocar casi exclusivamente la posición propia, olvidandolos intereses y las perspectivas de los otros. Es muy corriente cen-trarse en la creación de valor, el simplista “ganar-ganar”, ignorandoque después de haber enriquecido la negociación con más elementos,hay que volverlos a repartir, con lo que aparece de nuevo la estrate-gia de reclamar o dividir. Ambos procesos: CREAR y RECLAMAR,están siempre presentes y el buen negociador es aquel capaz de crear sin hacerse demasiado vulnerable a la reclamación, y de reclamar sinimpedir que ello perjudique su capacidad de crear. Juan Malaret ha

nombrado a ese proceso la “Elección de REC.CREAR”.

El libro incluye dos casos prácticos que se han hecho paradigmá-ticos en los programas de entrenamiento del profesor Malaret: JackieStewart y El Paraje de Olastapi, en los que tuvo una intervención per-sonal muy destacada y que pueden ser útiles a los lectores interesadosen entrenar su propio equipo.

En mayo de 2006 ha fundado el INTERNATIONAL NEGOTIA-TION CENTER —Centro Internacional de la Negociación—, conel objetivo de convertirse en una institución dedicada al estudio y



NEGOCIACIÓN EN ACCIÓNXIV

difusión de la negociación con vocación en convertirse en referente

internacional sobre el tema.Su último libro publicado en esta editorial “ Negociando con uno

mismo. En el trabajo y en la vida privada”, acerca el proceso cientí-fco de la negociación a un plano íntimo para ayudar a las personas atomar decisiones de cierta complejidad.

El Editor



NEGOCIACIÓN EN ACCIÓN72

Las posiciones son sus ideas preconcebidas sobre los temas a negociar.

Los intereses son las profundas concepciones sobre el valor que puede ser afectado por diferentes soluciones de los temas que se estánnegociando. Un interés no es útil en negociación si no es intercambia

ble por otro de la otra parte.

Las negociaciones sobre temas afectan obviamente a los interesesmás importantes, pero no precisamente a los intereses comunes. Por ejemplo, en una negociación laboral el objetivo sería conseguir unaumento de sueldo, un tema podría ser el importe del sueldo en el que

su posición puede ser pedir un mínimo de cuatro millones al año. Losintereses ocultos en esta petición de sueldo reejan un deseo de tener más capacidad de consumir, poseer signos externos, oportunidades deformación o vacaciones.

La negociación por posiciones frente a la de intereses

Esta distinción entre intereses, temas y posiciones tiene una im portante implicación para el carácter de la negociación.

El regateo por posiciones focaliza el proceso como un baile detoma de posiciones en la que, si la negociación se cierra es porqueuna de las partes ha conseguido modifcar las percepciones de la otraacerca de sus valores de reserva (VR).

Sin embargo, el mismo regateo focalizado en los intereses contem pla el proceso como una reconciliación de los interés ocultos.

Un intercambio de intereses diferentes de las partes donde uno

de ellos cambian intereses relativamente importantes para ellos, por otros muy importantes en poder de la otra y que a su vez tienen unvalor relativo para ésta.

Oportunidades y barreras a la negociación por intereses

Factores estructurales Dos partes en una negociación laboral de un convenio pueden tener

posiciones incompatibles (barreras estructurales), pero estas mismas



ESTRATEGIAS BÁSICAS (II). LA CREACIÓN DE VALOR 73

posiciónes diferentes pueden describir intereses más profundos que

podrían intercambiarse. Dos estructuras como dirección de la empre sa y comité de representación sindical pueden convertir sus diferen cias en la materia prima para la negociación.

Las personas Oportunidades y barreras se derivan de los aspectos psíquicos,

históricos, de estilo, la percepción de cómo negociar en incertidum bre, la complejidad, ambigüedad y el propio conicto. Hay otras

oportunidades y barreras de tipo más social que individual como lacomunicación afectiva, reciprocidad, conanza e interacción creativa. Las barreras que una mala comunicación puede crear son casiindestructibles y generan polarización de posturas y escaladas deconicto. Pero sólo dentro de este conicto están las alternativas desolución.

El proceso Las oportunidades y barreras al descubrimiento de intereses

intercambiables provienen también del propio proceso de la nego ciación.

Principalmente, cuando una de las partes, reclamar valor 18 sinatender la posibilidad de crearlo en un proceso cooperativo. En un

proceso de negociación donde las partes no dominan cómo dirigir laestrategia conocida con el dilema del negociador 19 se puede llegar a un callejón sin salida en el que una parte conseguirá un acuerdo

muy inferior que hará a corto plazo que los acuerdos conseguidossean inviables.

18 RECLAMAR VALOR, conocida también como Negociación Distributiva o de SumaCero, en la que lo que una parte gana es a costa de lo que la otra pierde.

19 Las técnicas de CREAR VALOR son vulnerables a las de RECLAMAR VALOR, por lo que la tentación de usar estas últimas para «vencer» a los creadores es muy grande.Un negociador integrativo, creador y predispuesto a hacer «tartas más grandes para

poder repartir más» puede ser derrotado por un negociador distributivo, reclamador de valor, utilizando la gran batería de elementos reclamadores, desde el lenguaje delreclamador a todos los trucos sucios conocidos, pasando por la misma negativa a ne gociar, como hemos visto en el Capítulo 3 de RECLAMAR VALOR.




LOS INTERESES COMO MATERIA PRIMA DE LA

NEGOCIACIÓN. GUÍA PARA NEGOCIADORES

La búsqueda de intereses intercambiables constituye la actividadmás compleja y fecunda del negociador.

Este ejercicio debe ser siempre hecho por escrito con intervenciónde todo el equipo negociador.

RECORDAR EL MÉTODO Intereses visibles de las partes

Listar y priorizar todo lo que se deduce de los propios objetivosvisibles de la negociación.

Intereses ocultos de las partes

Hay que hacer un importante esfuerzo de empatía con la otra parte para intentar saber cuáles pueden ser sus intereses ocultos en la nego ciación. Listar y priorizar.

Intereses diferentes de las partes

Una lista doble de intereses diferentes de las partes, ocultos y visi bles, debidamente priorizados, deberían ser la herramienta básica de

todo negociador. Partiendo de ella, pueden plantearse muchas alternativas de intercambio de interés diferentes. Los negociadores deberíantener siempre presente que sólo en las diferencias está la solución enlos confictos, como recordarán muchos en los Acuerdos de CAMP

DAVID de 1980 donde los israelitas y egipcios intercambiaron so beranía por desmilitarización en la península del Sinaí en un acuerdo paradigmático que todavía existe hoy.

Trabajar duro con los intereses de las partes es la actividad más

fecunda que todo negociador debe realizar.



75

5La dirección del dilema

del negociador.

La elección de REC.CREAR

La elección de algunas de las estrategias básicas en negociación,como son RECLAMAR y CREAR VALOR es el tema más críticodel proceso. Ya conocemos que el valor creado debe ser reclamado y

que la separación entre ambas estrategias se hace sólo con propósitosacadémicos. Lo cierto es que ambas están siempre en funcionamientoy que el buen negociador lo es precisamente porque dirige bien latensión del dilema permanente de cuándo crear y cuándo reclamar.Es lo que hemos denominado la acción de REC.CREAR, palabra queidentica a ambas y que ha hecho fortuna entre los cientos de alum-nos y participantes de nuestros programas de entrenamiento para ne-gociadores en los últimos años.

La elección de REC.CREAR tiene sus raíces en lo que se conocecomo EL DILEMA DEL PRISIONERO.

El dilema del prisionero es la representación en forma de juego detoma de decisiones que hace visible como evoluciona la reclamación

y la creación de valor entre los negociadores.

Debemos el dilema del prisionero a Merril Flood, Melvin Diesher y A. W. Tucker, que lo formalizó hacia 1950. Pero ha sido RobertAxelrod el que ha desarrollado con él su conocida Teoría de Coope-

ración, y los profesores de la Harvard Business School, David Lax y




James Sebenius los que le han dado su forma denitiva, desarrollando

el dilema del negociador en su obra crucial The Manager as Negotia-tor, publicado por Free Press en 1986.

EL DILEMA DEL PRISIONERO

Para estudiar la tensión del dilema del negociador utilizaremos el experimento del matemático Robert Axelrod citado y denido por Lax y

Sebenius20

El planteamiento del dilema del prisionero está expresado gráca-mente de la forma siguiente:

PRISIONERO B

COOPERAR(Crear)

PRISIONERO A

NO COOPERAR (Re-clamar)

COOPERAR (Crear) NO COOPERAR (Reclamar)

Ambos BCooperan tres meses

A Tres meses

B BReclama libre

A7 años

A BReclama 7 años

ALibre

Ambos Breclaman 3 años

A3 años

La policía ha detenido a dos sospechosos de un delito y los ha dejadoincomunicados en dos celdas diferentes. El scal les hace a cada uno por

separado el siguiente planteamiento:

“Si ambos cooperáis con el fscal, os conseguiré una condena de sólo

tres meses a cada uno”.

“Por el contrario, si no cooperáis, ambos seréis condenados a 3 años”.

“Pero si sólo uno de vosotros coopera y acusa al otro, el que coopera

quedará libre y al otro lo condenarán a 7 años”.

20 Robert Axelrod. Lax - Sebenius Op.Cit.



LA DIRECCIÓN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR. LA ELECCIÓN DE REC.CREAR 77

El dilema del prisionero convertido en juego asigna unos puntos a

cada uno de los jugadores que en diversas y sucesivas jugadas decidencooperar o no entre ellos. El experimento de Axelrod ha sido profusa-mente utilizado por sicólogos e investigadores, así como por profesoresy estudiosos de la negociación.

No hay mejor entrenamiento para el que quiera dominar el dilema dela negociación que el juego repetido del dilema del prisionero. De susresultados se sacan las conclusiones más poderosas para el negociador.

Robert Axelrod lo convirtió en un juego asignando puntos a cada de-

cisión posible para que pudiera ser jugado por dos jugadores en formasimilar a los torneos de ajedrez por ordenador.

Invitó a varios expertos en teoría de juegos a que presentaran propuestas de cómo debía desarrollarse la partida para ganarla. La represen-tación gráfca del dilema convertido en juego era la siguiente:

JUGADOR B (de columna)

JUGADOR A (de fla)

A y B COOPERAN

A=R=3 puntosB=R=3 puntos

B NO COOPERA (Reclamar)

A COOPERA (Crear)

A=I=0 puntosB=T=5 puntos

A NO COOPERA

B COOPERA

A=T=5 puntosB=I=0 puntos

AMBOS NO COOPERAN

A=P=1 puntosB=P=1 puntos

• La mejor opción es conseguir T que da 5 puntos. Ya hemos di-cho que los negociadores con tendencia a crear valor o los que

piensan en “ganar-ganar” son muy vulnerables a los reclamado-res. Y esta situación lo pone de manifesto.

• La peor es conseguir I, que no da ningún punto.

• Pero la segunda mejor opción para ambos es R.

Si colocamos por orden de ganancias las cuatro decisiones, el or-den sería el siguiente:




T = 5 puntos a un solo jugador.

R = 3 puntos a ambos jugadores.P = 1 punto a ambos jugadores.I = 0 puntos a un solo jugador. Se presentaron 14 propuestas de cómo jugar el dilema para ganar el

máximo posible en un número determinado de veces en el que los ju-gadores debían decidor en cada ocasión si cooperaban o no con el otro

jugador. Los autores de las propuestas, desde especialistas en la teoríade juegos, economistas, psicólogos, sociólogos, expertos en ciencias

políticas y matemáticas. Todos ellos jugaron entre sí por el sistemade liga. Todos contra todos. Para sorpresa de Axelrod, la propuestaque siempre ganó fue la que él denominó “TIT FOR TAT” ( golpe por

golpe o toma y daca).

El principio de esta propuesta es muy sencillo. El jugador que lautiliza empieza su turno cooperando utilizando R, y en las jugadassucesivas elige lo mismo que su contrario ha hecho en la precedente.

En un segundo torneo las propuestas presentadas fueron 62 y pro-

cedían de seis países. El ganador de la primera edición, el autor de“TIT FOR TAT ”, Anatol Repoport de la Universidad de Toronto, lo

presentó por segunda vez y ¡volvió a ganar!.

Este hecho empezó a convencer a Axelrod de que en el mundo realexistía la cooperación fundada exclusivamente en el principio de lareciprocidad.

Aunque la opción T es la mejor para un solo jugador, la opción R es la segunda mejor que favorece a ambos y “TIT FOR TAT ” conse-

guía hacerlo visible a ambos jugadores. Los intereses de ambos noestaban en conicto total, como en las otras decisiones.

Algunas pruebas del dilema del prisionero en la vida real fueronconfgurando la Teoría de la cooperación en la reciprocidad .

Durante la Primera Guerra Mundial se desarrolló una cruenta gue-rra de trincheras en el frente francés a lo largo de más de ochocientoskilómetros que atravesaba Francia y Bélgica21.21 Para una descripción más detallada de estos hechos ver la obra de R. Axelford “La

evolución de la Cooperación” publicado por Alianza Editorial.




En teoría, a igual pérdida de hombres, la ganancia era para los Alia-

dos (USA, Reino Unido y Francia) porque antes o después los re-cursos humanos de Alemania se agotarían. Parecía pues un juego desuma cero en el que las ganancias de uno son a costa de las pérdidasdel otro.

Sin embargo, en zonas muy amplias del frente y a pesar del intensofuego de artillería y fusiles las pérdidas de ambos bandos eran míni-mas. Le costó muchos meses al alto mando darse cuenta de lo queestaba sucediendo.

Imaginemos un batallón inglés compuesto por mil hombres, la mi-tad de los cuales estaba rotándose entre primera línea y retaguardia.En el otro lado, un batallón alemán de similares características. Se danlas circunstancias de tamaño del grupo para que ambos se enfrasquenen jugar al dilema del prisionero en forma interactiva. Si la artillería

británica bombardeaba a los alemanes, estos replicaban y los dañoseran iguales. Si los soldados alemanes alcanzaban cinco ingleses, es-tos mataban después a cinco alemanes, y así sucesivamente.

Ambas partes empezaron a pactar por gritos o por señas treguasdirectas. Hay innumerables anécdotas muy bien documentadas en lascincuenta y siete divisiones británicas que participaron en la guerrade trincheras de cómo se llegó a desarrollar el juego del dilema del

prisionero entre ambos bandos y cómo se comprobó la teoría de lacooperación por reciprocidad en una situación de máxima tensión.Había una sección del frente en la que el periodo horario entre las ochoy las nueve de la mañana estaba destinada a “asuntos particulares”de ambos bandos y ciertos lugares (retretes, etc.) estaban señalados

por banderolas como “fuera de alcance” para los tiradores de ambos bandos. Un cañón inglés se hizo famoso por sus disparos diarios a las19 horas en tierra de nadie, lo que era observado desde las trincherasalemanas como un espectáculo cotidiano de fuegos articiales.

La rotación de los soldados del batallón hacían posible que se ex- plicaran unos a otros la naturaleza de los “acuerdos” con el enemigoen el reemplazo de primera línea.

La situación de este batallón se extrapoló a casi todo el frente.Hay autores que estiman que el sistema de “vivir y dejar vivir” se dio




como mínimo en un tercio de todos los tramos de las trincheras de las

divisiones británicas.El alto mando consiguió, tras muchos meses, romper esta situa-

ción de cooperación con el enemigo por reciprocidad utilizando patrullas de 100 o 200 hombres que hacían un “raid ” impuesto por el mando en las trincheras alemanas masacrando a quienes encon-traban. En esta situación no había reciprocidad posible y las bajashumanas eran siempre ganancias de los Aliados como ya hemosdicho.

En condiciones adecuadas la reciprocidad, la elección de

Rec.Crear puede darse incluso entre enemigos radicales siem-

pre que tengan una posibilidad de volver a encontrarse. ¿Qué

ocurriría si sólo jugáramos una vez o si convirtiéramos el di-

lema en un ejercicio como “Gana cuanto Puedas” que sólo se

juega a diez tiradas? Que la tentación de no cooperar sería casi

irresistible para algunos. La condición necesaria para que entre

en funcionamiento la teoría de la cooperación por reciprocidad es que ambas partes deban sostener relaciones largas.

Otro ejemplo del dilema del prisionero en tiempos más cercanosse dio en la Segunda Guerra Mundial en el frente africano entre elAfrikakorps de Rommel y el VIIº Ejército británico.

Durante largos períodos en que ambos estaban inmovilizados en

sus posiciones, se organizaban partidos de fútbol tanto por los sol-dados del Afrikakorps como en el VIIº Ejército. Un campo de fútbolaunque improvisado en el desierto, es una zona muy visible como

blanco y el partido tiene que jugarse a plena luz. Ambos ejércitos pudieron celebrar sus encuentros sin ser molestados por el enemigo.Ambos bandos respetaron escrupulosamente los períodos de juegosin disparos de fusil o de los carros de combate. Volvió a funcionar lacooperación por reciprocidad, el dilema del prisionero y la elecciónde Rec.Crear.




LA ELECCIÓN DE REC.CREAR Y EL DILEMA

DEL PRISIONERO

La elección de Rec.Crear está basada en la aplicación práctica ennegociaciones empresariales en la teoría de la cooperación por recipro-cidad.

La forma en que surja la cooperación entre personas egoístas, no so-metidas a una autoridad efectiva neutral es estratégica y no genética. Las

personas que negocian pueden aprender a cooperar aunque su tendenciagenética les inclina a ser reclamadores de valor. Si el proceso de negocia-ción se estructura como el dilema del prisionero los negociadores apren-derán que el valor de jugar R siempre es mayor que el valor promedio de

jugar T, aún cuando haya mucho valor en alguna jugada concreta.

El futuro cuenta menos que el presente, cuando se están nego-ciando varios temas de un acuerdo. Importa más lo que estamos ne-gociando ahora que lo que negociaremos más adelante. Esto es muyimportante para los reclamadores de valor a los que les cuesta muchover más allá, visualizar el valor que está en otras partes y se concen-

tran sólo en lo que tienen delante.

Para dirigir el dilema del negociador en un acuerdo empre-

sarial y que la teoría de la cooperación por reciprocidad entre

en funcionamiento, es necesario dividir la negociación en mu-

chos microtramos y expresarlos gráfcamente.

A continuación expresamos una matriz que puede servir de guía

para representar los microtramos.

MICROTRAMO 1

MICROTRAMO 2

MICROTRAMO 3

MICROTRAMO 4

MICROTRAMO 5

MICROTRAMO 6

MICROTRAMO 7

MICROTRAMO 8

TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA:

PRIORIDADESNEGOCIADOR A

PRIORIDADESNEGOCIADOR B

ELECCIÓN DEA y B

1 “Gana cuanto puedas” es un ejercicio que se desarrolla en nuestros programas de entrenamiento para negociadores para hacer visible a los participantes el dilema del prisionero.




Una vez divididos los tramos, se negociarán uno a uno y en forma

secuencial.Si corresponde iniciar el proceso al negociador B, este empezará ju-

gando R e irá contestando T-R-P o I en función de cómo le conteste el otro“jugador”. De esta forma se hará visible con toda claridad el juego delDilema del Prisionero. “Mi respuesta será recíproca a la tuya” y si ambosnos empeñamos en no cooperar el resultado fnal será malo para los dos,

como se podrá deducir de una observación del gráfco.

Veamos ahora las bases para una preparación efectiva de los micro

tramos.Cada tramo contiene un tema para ser negociado. Los temas provie-nen como ya hemos dicho de los INTERESES DIFERENTES PRIORI-ZADOS de cada una de las partes como ya hemos visto en el Capítulo 4

“Crear valor .

También hemos visto que la esencia misma de la negociación

está en intercambiar intereses diferentes. Algo que es muy valio-

so para la otra parte y relativamente valioso para mí, a cambioque lo que es valioso para mí y de relativamente importancia

para la otra parte, como ya hemos explicado también en el Ca-

pítulo 4 del Manual.

En este punto es crítico que el listado de intereses diferentes esté he-cho de forma que permita que cada uno de ellos sea un único tramo. Va-mos a referirnos al caso Jackie Stewart (págs. 69 y siguientes) para tratar

de ilustrar lo que decimos.Los grandes temas en aquella negociación fueron: ámbito de pro-

ductos, importe del royalty, mínimos garantizados, duración del con-trato, marca Terrible sí ó no, y número de apariciones públicas del

piloto. De ahí saldrían los intereses y los tramos. Pero un análisis y preparación más profunda nos dejan visibles muchos más microtra-mos correspondientes a subintereses de las partes con importanciassubstanciales, aunque de diversos rangos.

Para referirnos sólo al ámbito de productos, veamos los subintere-ses que permitieron hacer más microtramos solo en este tema.




JaCKIE sTEWaRT (D)

MEMoRaNDUM 1. PRIVaDo y CoNFIDENCIaLPaRa MaRTÍN soRREL

PARA ENTREGAR EN FORMA PRIVADA A LOS EQUIPOS “IMG”A LOS VEINTE MINUTOS DE EMPEZAR LA NEGOCIACIÓN DE: JOHN YOUNG STEWART

a: MARTIN SORRELL -IMG- asUNTo: NEGOCIACIÓN CON GENERAL DE CONFECCIO-

NES, S.A.

Querido Martin:

Deseo precisarte más mi postura con el tema del contrato con Ge-neral de Confecciones que estás negociando en Barcelona.

Tengo especial interés en que este acuerdo llegue a buen puerto.Las personas de Valisère España han realizado un excelente trabajocon la colección Jackie Stewart, tanto de ropa interior como las pren-das de baño, chaquetas deportivas, t-shirts y hasta ¡corbatas! Quie-ro destacar también que el “ packaging ” de todos los productos loshace especialmente atractivos como regalos de prestigio para hacer a personalidades y todo el conjunto constituye un ejemplo de cómo

podríamos comercializar una licencia mía a otra empresa en cualquier país del mundo.

La petición de Valisère de comercializar sólo en España me parecedemasiado modesta y pienso que deberían estimularle para una pre-sencia en un mercado mucho mayor, pero esto no es básico.

Pero si el acuerdo sólo es para España y Portugal, pienso que conun mínimo garantizado de 20.000 $ al año sería sufciente si tuvieraun aumento del 10/15% cada año. En cuanto a los royalties, el 5% me

parece razonable.



CASO PRÁCTICO. JACKIE STEWART 147

Sé que has preparado esta negociación para un resultado mejor

pero estoy convencido que estratégicamente conseguiremos unosacuerdos excelentes gracias a los productos que nos hará Valisère.

Espero tus noticias. Un abrazo.

JaCKIE




JaCKIE sTEWaRT(E)

CoMo sE NEGoCIÓ EL aCUERDo ENTRE GENERaLDE CoNFECCIoNEs, s.a. y JoHN yoUNG sTEWaRTREPREsENTaDo PoR EL INTERNaTIoNaL MaNa-GEMENT GRoUP (IMG)

A continuación se recogen algunas notas del esquema de prepara-

ción de la negociación del entonces consejero – delegado de Generalde Confecciones basados en los SIETE ELEMENTOS DEL PROCE-SO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD.

Para preparar esta negociación se utilizaron los Elementos en elorden siguiente:

1. RELACIÓN.2. COMUNICACIÓN.3. INTERESES.

4. OPCIONES.5. CRITERIOS.6. COMPROMISO.7. MAAN. Porque cada negociación necesita una preparación a “medida”, es

importante decidir el orden de preparación antes de empezar.

1. Relción Era inútil hablar de intereses y de objetivos a medio plazo con

Jackie Stewart sin haber establecido antes una excelente relación personal entre el equipo de alta dirección de General de Confeccio-nes, S.A. y el piloto escocés. Una característica de esta negociaciónera la asimetría de poder entre ambas partes. General de Confeccio-nes era una pequeña empresa española y Jackie Stewart acababa deganar su primer campeonato del mundo de Fórmula 1 y estaba enla cresta de la ola del deporte profesional individual. En cuanto al




tamaño de IMG ha quedado sucientemente explicado en las series

A, B y C de los casos.Éste era un acuerdo absolutamente imposible considerando sólo

el interés económico a corto plazo, lo que por otra parte era lo habitual en los contratos de esponsorización entre deportistas y empresas: lo habitual era hacer contratos para una aparición pública,intervenir en un anuncio o en una convención de clientes. No seestablecían casi nunca relaciones a medio y largo plazo entre depor-tista y licenciatario.

Como primer paso, Malaret se propuso telefonear a la secretariaa Jackie Stewart y pedirle una entrevista en el despacho de Stewarten Begnins (cerca de Ginebra) con el objetivo de ser recibido por el propio Jackie. Utilizó al único piloto español de Fórmula 1 enaquellas épocas para que le facilitase el teléfono y avisara de sullamada.

Una vez conseguida la entrevista había que trabajar los elemen-tos básicos para establecer una buena relación. Malaret llegó a las

siguientes conclusiones:A la entrevista sólo asistiría él mismo y su secretaria personal,

que era inglesa. El idioma no sería problema y la secretaria no ibacomo traductora sino como compatriota, que podía aportar datosinteresantes sobre la empresa y sus propósitos “off the record” a lasecretaria de Jackie Stewart.

Malaret sabía que la otra gran pasión deportiva de Jackie Stewartera el tiro con armas largas. Antes de competir en el automovilismo

Jackie Stewart llegó a ser miembro del equipo olímpico británicodel tiro.

Jackie Stewart tenía una buena colección de escopetas pero nodisponía de ninguna arma española. Una escopeta española de grancalidad acompañó, con los debidos documentos y viajando en lacabina con el comandante, como establecía la legislación de aqueltiempo, en el viaje a Suiza como regalo personal de Juan Malaret.

El tercer punto básico para establecer una excelente relación eraque Jackie Stewart pudiera “visualizar” el proyecto.




Para ello se confeccionó antes del viaje la maqueta del enva-

se metálico de los slips que los participantes ya conocen, algunasmuestras de chaquetas deportivas y una extraordinaria y novedosacolección de baño masculina. Todo ello acompañado con el logoti-

po de la marca Jackie Stewart by Terrible, bocetos de publicidad y planes promocionales.

Todas las prendas llevaban en sitios elegantemente visibles el lo-gotipo de Jackie Stewart: su casco con la banda de tartán y su rma.

En la entrevista, Malaret consiguió entusiasmar a Jackie Stewart

con el proyecto. Apenas se habló de dinero. Estaba claro que la propuesta era a medio y largo plazo, que los tres primeros años sólose vendería en España y serviría para consolidar las colecciones yexperimentar con las promociones en las que Jackie Stewart estaría

personalmente involucrado. Si la marca Jackie Stewart se abría ca-mino en España podía pensarse entonces en un futuro lanzamientointernacional.

Un elemento diferencial fue que Jackie Stewart participara a un

nivel razonable en el diseño de las colecciones, y que esto se haría público. Habría una identicación total entre el piloto y el producto.Jackie Stewart se convertía en diseñador de moda, y ese hecho era yanoticia en sí mismo.

Bastó mencionar los nombres de André Lacoste y Fred Perry paraque Jackie Stewart comprendiera el alcance del proyecto.

En aquellos años Adi Dassler empezaba a vender masivamente sumarca ADIDAS y su hermano competía con él con PUMA. Empeza-

ba la sponsorización intensa con deportistas profesionales.Después de la reunión Malaret estaba seguro de que la relación con

Jackie Stewart había empezado sólidamente.

2. Comunicación

Jackie Stewart no era sólo anglosajón sino escocés ejerciente. Di-cen que los escoceses aman más el dinero y odian el despilfarro más

que los catalanes.




Es también una persona extremadamente bien equilibrada y con

“raza” de empresario. Al empezar su carrera como piloto ya habíaregistrado el logo y marca del dibujo de su característico casco blancocon banda de tartán del clan Stewart en Escocia para otorgar licenciasde explotación y había conado la dirección de sus intereses econó-micos al IMG para tener el mejor asesoramiento posible en marke-ting, nanzas y entorno legal.

Pero en esta primera reunión con Juan Malaret no había ningu-na representación del IMG: solo Jackie Stewart, Juan Malaret y sus

respectivas secretarias ejecutivas Ruth Kinniar y Gwen Field. Dadoque Malaret hablaba inglés uido, el papel de Field no era el de tra-ductora como ya hemos dicho, sino en apoyo a tres conceptos básicosen comunicación con otras culturas: a) que uno de los miembros delequipo negociador sea nativo del país de la otra parte; b) que conozcamuy bien los productos o el tema de la negociación y; c) que esté enun nivel jerárquico que le haga posible establecer vínculos con suscompañeros/as de la otra parte y ayude a crear el clima de conanzanecesario.

El elemento COMUNICACIÓN en el acuerdo general de Confec-ciones–Jackie Stewart fue un éxito y ayudó de forma decisiva a alcan-zar el acuerdo nal.

En COMUNICACIÓN el contacto personal entre dos personas delmáximo nivel de ambas partes es básico. Los canales de comunica-ción sólo tendrán gran calidad si han sido establecidos por los líderesmáximos. Si Jackie Stewart hubiera dicho a Juan Malaret que habla-

ra con Martin Sorrell antes de hablar personalmente entre ellos, elacuerdo hubiera sido mucho más complejo. Y peor todavía si JuanMalaret hubiera encargado la negociación a un gabinete de RR.PP. ode abogados en lugar de hacerlo él.

3. Intereses

Juan Malaret y su equipo hicieron la siguiente lista de interesesdiferentes entre las partes, susceptible de ser intercambiados:




INTEREsEs DIFERENTEs oCULTos y VIsIBLEs

GENERaL DE CoNFECCIoNEs JaCKIE sTEWaRT – IMG

CERTEZa PERCEPCIÓN

Conseguir un mínimo garantizado bajo para los tres primeros años del contrato.El límite superior (LS) lo estableció en25.000 $ al año y 20.000 $ el valor de re-serva (VR). Motivación para el equipo de ventas de la lí-

nea masculina de General de Confecciones(“El campeón de Fórmula 1 Jackie Stewarttrabaja con nosotros”). Conseguir una ventaja competitiva con loscompetidores en especial los que habíancopiado el “super slip”. Conseguir cuota de mercado más rápidaen el sector de la ropa deportiva mascu-lina. La inversión publicitaria para dar aconocer la nueva marca “TERRIBLE” a

los clientes objetivos se estimaba en unos60-80.000 $ U.S. al año durante un míni-mo de tres años. Ser amigo de Jackie Stewart y entrar en el“gotha” de la Fórmula 1. Integrar de alguna forma en el proyec-to a la multinacional DUPONT DE NE-MOURS, fábrica de tejidos de bra lycra

base de muchos de los productos JackieStewart.

No incluir de momento el lanzamiento in-ternacional. IMG se aferraría a ello comoun clavo para subir a una cifra imposible,los mínimos de los tres primeros años desólo España. Plazo. Dejar la puerta abierta a ampliar el plazo a 20 años después de los 6 pri-meros.

Los intereses de Jackie Stewart y del IMGtenían matices de diferencias importantes

por lo que los dividió en dos sub-colum-nas.

JaCKIEsTEWaRT

IMG

El convenio de Gene-ral de Confeccionesforma parte del nume-roso “paquete de ac-ciones post F1” quegaranticen un retiro nosólo honorable sino enla cresta de la ola. Conseguir que tu nom-

bre prestigia una buenalínea de ropa deporti-

va tiene gran solidez.Ejemplos: Fred Perryy Rene Lacoste. Tener una línea propiade ropa deportiva esexcelente para regalosde RR.PP. La lista de celebrida-des amigos de Jackie

Stewart es muy gran-de: los duques de Kent,Roman Polanski, SeanConnery, George Ha-rrison, el entonces

príncipe de España, lafamilia real de Móna-co, la princesa Ana deInglaterra, de cuya hi-

ja era madrina HelenStewart y un larguísi-mo etc.

Conseguir un mo-delo de acuerdo quefuera un ejemplo de“Productos Endosa-dos” para utilizarlocomo tal con otrasventas de sponsori-zación de deportis-tas a empresas demayor tamaño. Probar el “dramati-clly involvemment”desarrollado por Ken “Bud” Stan-ner para IMG enel que los clien-tes (Stewart, Ce-vert, Graham Hill.Rod Larar, ArnoldPalmer y un largoetc.) participan consu presencia perso-

nal activa en las ac-ciones de marketingdel licenciatario. Conseguir un mí-nimo garantizadoalto que compro-metiera realmente ala empresa. Su lí-mite inferior (LI)debería estar en los25/30.000 $ al año.




TEMas sUsCEPTIBLEs PaRa RECLaMaR VaLoR

GENERaL DE CoNFECCIoNEs IMG

Debilidad de Jackie Stewart por la realeza.Es amigo personal y visitante frecuente delentonces príncipe Juan Carlos, de la princesaAna de Inglaterra y de Grace Kelly y la prin-

cesa Carolina. Malaret lo explotó a fondo proporcionando a Jackie Stewart artículosexclusivos con su marca para que él a su vez

los regalase a dichas celebridades. Era cono-

cido por la prensa del corazón de la época

que la princesa Carolina de Mónaco dormíacon t-shirt de Jackie Stewart by Terrible.

Malaret será visto hablando con GrahamHill que como se verá era el MAAN deGeneral de Confecciones.

Incluir una opción internacional en la re-

novación del primer año que justicaraunos mínimos garantizados para los tres

primeros años sólo en España fueran mu-

cho más elevados.

Su propio tamaño empresarial era ya sus-

ceptible de ser considerado como reclama-

ción.

4. opcine

Juan Malaret redactó una propuesta escrita que recogía la losofíaa corto y medio plazo del acuerdo sin exponer todavía todas las cifras

pero dejando claro que unos mínimos superiores a los 20.000/22.000y 24.000 $ al año respectivamente durante los tres primeros años ha-cían el acuerdo inviable. En la propuesta se sugieren los intereses delas partes que quedarían satisfechos con el acuerdo.

5. Criteri

Buscar antecedentes de acuerdos semejantes realizados con criterios justos no fue nada fácil. En España el tema estaba por desarrollar, salvoalgunas operaciones esporádicas. En la prensa pudimos encontrar queGiacomo Agostini, a la sazón de gura máxima del motociclismo decompetición, por aquellos momentos cobraba 5.000 $ al año por dar sunombre a unas chaquetas de motoristas que sólo se vendían en Italia.

Cualquier cifra cercana a los 20.000 $ al año de mínimo garanti-zado se consideró por parte de General de Confecciones justa para

ambas partes.




6. Compromiso

Se redactó una propuesta de contrato en inglés que recogía todas

las OPCIONES de las partes. Lamentablemente el original se quedóen los archivos de General de Confecciones, S.A., y lamentablementeel autor del caso no se guardó una copia ¡En aquellos años no pensóque más tarde aquella negociación se convertiría en un “caso”!

El acuerdo básico recogía los siguientes puntos:

Países: España y PortugalMarca: Jackie Stewart by Terrible

Jackie Stewart propiedad de JYS

Terrible propiedad de General de ConfeccionesRoyalties: 2.5% de todas las ventas netas (excluidas las devoluciones) de to-

dos los productos con la marca Jackie Stewart.

Duración: 3 años prorrogables en otros 3.

Mínimos garanti-zados:

1er. Año: 20.0002º Año: 25.000

3er. Año: 30.000Los tres siguientes a 35.000 cada año.

Apariciones públi-cas:

Mínimo 2 veces al año. Abril y Octubre. En caso de apariciones adi-cionales sólo se cobrarían los gastos de viaje. (En primera clase).

Otros. Cancelación: No se preveía nada especíco por accidente o muerte del piloto.

De hecho el campeón del ’70, el austríaco Jochen Rind fallecido en

accidente en Monza seguía endosando productos con su nombre y

lo mismo sucedía con Jim Clark el escocés bicampeón del mundo

y fallecido también en accidente hacía unos años.

La quiebra de la empresa daba derecho a la rescisión por parte deJackie Stewart.

7. MaaN

Para la preparación de esta negociación se dejó el estudio de las me- jores alternativas para el de un NO acuerdo para el nal (MAAN).

El haber estudiado antes los intereses de las partes tuvimos unavisión mucho más completa de cuál podía ser nuestra mejor opción.

Se estudiaron dos:




a) MANOLO SANTANA

Era el deportista español de más prestigio nacional e inter-nacional. No disponía del mismo carisma que Jackie Stewart

pero estábamos seguros en General de Confecciones de queera una buena alternativa.

b) GRAHAM HILL

Dos veces campeón del mundo de F1 (65-68) y padre deltambién campeón Damon Hill (1997), Graham era una per -

sona extrovertida, muy querido por todos los acionados,aunque ya no estaba en las primeras líneas de la parrilla desalida. Su aspecto personal era muy masculino y era tambiénun excelente MAAN para General de Confecciones. Sus ma-nagers eran también el IMG de McCormak.

Ambos podían negociarse por mínimos inferiores a Jackie Stewart.

Por parte de Jackie Stewart y del IMG su MAAN era no rmar. No

les faltaban propuestas y con el tiempo les llegaría una parecida a lanuestra de una empresa probablemente mucho más importante.

Su interés por el acuerdo era en todo caso mucho más relativo queel de General de Confecciones.




JaCKIE sTEWaRT (F)

Lo QUE HaCEN Hoy

Jckie stewrt

Jackie Stewart se retiró de la Fórmula 1 en septiembre de 1973después de proclamarse por tercera vez campeón del mundo y haber

ganado 27 de los 99 Grand Prix que disputó, lo que constituye un ré-cord de ecacia, sólo superado por J. Manuel Fangio, Alberto Ascari,Jim Clark y Michael Shumacher. Incluso los célebres Prost y Sennatienen peor “ratio”. La muerte de su compañero de equipo FrançoisCevert en los entrenamientos del GP de USA en Watkings Glenn leimpidió disputar el que iba a ser su 100 Grand Prix al retirarse el equi-

po Tyrrell en señal de duelo.

Desde entonces y en los últimos 30 años, Jackie Stewart ha con-

tinuado en el mundo del motor trabajando para la Ford Motor Com- pany en sus promociones, ejerciendo de comentarista en televisión yorganizando eventos como el “Jackie Stewart Celebrity Challenge”esponsorizado por Rolex, que es una de los acontecimientos socialesmás populares en el Reino Unido.

Desde 1997 al 2000 fue el presidente de Stewart Racing Organi-zation dirigida por su hijo Paul. El grupo Stewart de Fórmula 1 logróéxitos importantes en su corta vida, pero los que conocen a JackieStewart no se sorprendieron al conocer la noticia en mayo del 2000que Ford había comprado el equipo Stewart de F-1 —que en realidadya era casi suyo— por 20.000MM de pts (120,2MM de €), lo que dauna idea de que la capacidad negociadora del “escocés volador” haido a más, si cabe y lo ha convertido en el tercer hombre más rico dela Fórmula 1.

Los admiradores de Jackie en los ’70 tuvieron el pasado 26 de sep-tiembre de 1999 un choque nostálgico —ver fotos adjuntas— al con-templar al viejo campeón en lo más alto del podio del Gran Premiode Europa recogiendo su trofeo de constructor en el nuevo Nurburing

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