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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA ORGANIZACIONAL DE TALENTO
HUMANO EN LA EMPRESA DATAMARKETING
AUTOR:
JOHANNA MERCEDES GONZAGA CEDEÑO
TUTOR:
PS. NARCISA VERDESOTO
GUAYAQUIL, ABRIL 2016
2
DEDICATORIA
Ante todo dedico mi trabajo a Dios por haberme dado la oportunidad de ingresar a
formar parte de esta prestigiosa institución como es la facultad de Psicología de la
Universidad de Guayaquil.
A mi familia quienes, por ellos soy lo que soy, en especial a mis padres por el apoyo
incondicional brindado en todo momento y por ser mi mayor inspiración para avanzar
en este proceso de titulación.
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AGRADECIMIENTO
Agradezco a la institución y a todos los docentes que me acompañaron durante mi
proceso de preparación como profesional, cada uno de ellos aportaron con sus
conocimientos para mi formación.
A mis padres por ser el motor de mi vida, por siempre estar pendiente de mi formación
y ser el pilar que me sostuvo durante todos mis años de estudio.
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1. Resumen de la Experiencia
La sistematización de experiencia corresponde al periodo de práctica pre
profesional realizado en la ciudad de Guayaquil durante los meses de febrero a
septiembre 2015 en la Empresa Datamarketing ubicada en la calle Tungurahua
519 y 9 de octubre.
La práctica pre profesional permitió confirmar la importancia que tiene para la
organización contar con un Departamento que realice la Gestión Integral de
Talento Humano, y garantizar la calidad del servicio a los clientes internos y
generar un alineamiento en el personal hacia el objetivo estratégico de la
Empresa.
En este análisis que se realizó acerca de la gestión administrativa de la Empresa
Datamarketing, se pudo constatar las deficiencias y debilidades que se generaban
en la empresa al manejar algunos procesos correspondientes a la Gestión del
Talento Humano descentralizados y repartidos en algunas áreas y cargos que no
tienen las competencias técnicas para ejecutar un proceso de Talento Humano.
En este sentido, se implementó un Departamento en el cual se ejecuten,
desarrollen y controlen los subsistemas de la Gestión Integral de Talento
Humano. Esta manera es la forma de alinear a todo el personal para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Empresa, por lo tanto al momento
de implementar este departamento se crearon procesos, procedimientos,
5
políticas y normativa que reguló la administración de recursos humanos con una
gestión integral.
Palabras Claves.- Gestión del Talento Humano, subsistemas de Talento
Humano, objetivos estratégicos.
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ÍNDICE
1. Historia de la empresa: ..................................................................................... 7
2. Antecedentes: .................................................................................................. 8
3. Contexto teórico: ............................................................................................ 10
4. Sistema de Gestión: ....................................................................................... 14
5. Gestión de Talento Humano: .......................................................................... 14
6. Metodología de sistematización: .................................................................... 15
7. Descripción de la experiencia: ........................................................................ 18
8. Estructurta Orgánica de Talento Humano:...................................................... 22
9. Estructura Posicional de Talento Humano: ..................................................... 23
10. Estructura Funcional de Talento Humano:...................................................... 23
11. Análisis y clasificación de puestos: ................................................................. 29
12. Valoración de puestos: ................................................................................... 33
13. Selección de personal: ................................................................................... 36
14. Capacitación: ................................................................................................. 42
15. Recuperación del proceso: ............................................................................. 53
16. Análisis y reflexión: ......................................................................................... 56
17. Bibliografía: .................................................................................................... 61
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Introducción
Historia de la Empresa
Data Marketing Plus S.A, fue fundada el 15 de febrero del 2008, Data Marketing
Plus S.A es una empresa especializada en servicio de minería de datos, así como
tele mercadeo usando herramientas de marketing como son: call center, e-mail,
sms y mailing. La Empresa cuenta con su propio Data Center el mismo que les
permite ser el mayor proveedor de lista de prospectos en Latino América con gran
detalle de información. Cuenta con el aval de la empresa calificadora LOGICA y
SGS, obteniendo como resultado una evaluación estratégica positiva de 92/100,
apto como proveedores de servicios. Este proceso de revisión se encuentra
soportado por documentación legal, tributaria, financiera, certificaciones de
calidad y otra documentación presentada, que una vez analizada y verificada por
LOGICA y SGS, se condensa en el informe de calificación.
Con esta calificación Data Marketing Plus S.A., cumple con:
•Perfil empresarial
•Capacidad operativa
•Perfil financiero
•Perfil comercial
a. Misión
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Proveer prospectos segmentados para cualquier campaña de mercado directo
y con alta calidad, satisfacer las necesidades de los clientes de forma rápida y
eficiente, según la demanda de su industria o negocio.
b. Visión
Constituir la empresa de mayor valor económico dentro de la industria de
administración de base de datos a través del reconocimiento de nuestros
clientes, empleados accionistas y sociedad en general.
c. Valores Corporativos
Generar confianza a través del respeto, integridad y honestidad de nuestras
acciones.
d. Objetivo de la Empresa
Mejorar nuestra participación en el mercado Capacitar y promover el recurso
humano interno.
Antecedentes:
En Datamarketing se vio la necesidad de implementar un sistema de gestión de
Talento Humano ya que las labores relacionadas al mismo, las realizaba cada área a
cargo según la necesidad existente. Para ello, fue necesario definir pautas o políticas
que fueron implementadas con el fin de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma
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y se alcancen los objetivos propuestos por la organización, evitando así el mal manejo
del personal, las inadecuadas relaciones laborales, y mejorar las relaciones
comerciales en la planeación del área.
Datamarketing tuvo el interés de definir que la gestión que realice este departamento
dentro de la empresa sea la más correcta y óptima, al dotar y aplicar técnicas para
controlar, mantener y desarrollar al personal, así como suministrar y manejar otros
beneficios como sueldo, comisiones etc., ya que son vitales para el buen
funcionamiento de la fuerza de trabajo en una organización.
Las funciones estandarizadas del Departamento de Talento Humano guiaron y
marcaron el camino de las acciones que se realizaron y de esa manera ayudaron ante
cualquier obstáculo que se pudo presentar.
El mundo de hoy, exige cambios radicales de su economía. Las empresas se hacen
más competitivas para sobrevivir, basándose en el nuevo escenario de la economía
mundial, es ahí cuando los empresarios de Datamarketing se dieron cuenta que la
competitividad se logra con la calidad de los productos y esta a su vez depende de la
calidad en el manejo del Recurso Humano y han visto la necesidad de realizar y
normalizar una serie de políticas que ayuden a administrar de manera óptima al
personal a fin de lograr un correcto y eficiente desempeño de los colaboradores.
Con estos antecedentes se planteó como objetivo estratégico dar un giro a la situación
que tenía la Gestión de Talento Humano, mediante el desarrollo e implementación
de los subsistemas que requiere la organización.
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Esta implementación tuvo un periodo de seis meses y el Departamento de Talento
Humano se ha convertido en el socio estratégico de la Empresa ya que su estructura
es transversal y apoya, alinea y coordina con todos los departamentos de la Empresa.
1. Contexto teórico
Al analizar las tendencias que ofrece la gestión estratégica de Talento humano en las
empresas líderes con respecto al resto de las empresas, se observó que, para la
mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todavía de un desafío , en lo
que respecta a:
1. El logro de una mayor implicación del Gerente de Talento Humano en
las decisiones de alto nivel, situándole en una posición realmente
estratégica.
2. Que los responsables de la función se conviertan en profesionales
sumamente calificados.
3. La elaboración y utilización de herramientas cada vez más
sofisticadas, producto del estudio de especialistas en el campo de la
Gestión de Talento Humano y de su aplicación con éxito, mejorando
ostensiblemente la gestión empresarial, mediante: la gestión
participativa por objetivos, valoración del potencial, análisis de puestos
y la valoración de resultados.
4. La aplicación de las tecnologías de la informática en la función del
departamento, debido a la variedad de la información presente en
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estos departamentos y a la necesidad de disponer de información
fiable en el tiempo apropiado sobre las personas. Este tratamiento
supone una ventaja competitiva para las empresas que disponen de
Sistemas de Gestión de Talento Humano (SGTH), como el que se
propone en este trabajo.
5. Que la captación, retención, formación y desarrollo de recursos
humanos pasa a ser de vital importancia para la competitividad de la
empresa contemporánea.
6. Se ha pasado de la administración de personal a la Gestión de Talento
Humano (GTH).
7. Que las empresas dedican un esfuerzo cada vez mayor a la
capacitación como inversión en sus recursos humanos y se mide en
la relación entre inversión en formación y la masa salarial de la
empresa al mismo tiempo se tiene conciencia de que mientras este
esfuerzo de la empresa en capacitación sea cada vez mayor, también
mejor será la Gestión de Talento Humano.
8. La función de Talento Humano tiene como doble objetivo funcional,
organizar a los trabajadores y relacionarlos socialmente con los
esquemas culturales de contribución y compensación, marcados por
la empresa, para lograrlo es preciso abordar esta doble misión de un
modo técnico y de un modo social. El primero atiende, tanto a la
asignación de personal al puesto y a la recepción de su
compensación, como a la valoración económica del rendimiento de la
atribución del costo de la compensación y el segundo, entronca con la
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competencia y motivación por la contribución y compensación
ofrecida, elemento propio de la política cultural.
Lograr que funcione, fue el verdadero reto del departamento de Talento Humano,
pues de su correcto funcionamiento se pudo conseguir la implicación, competencia,
colaboración y efectividad en la empresa.
El Sistema de Gestión que se implementó, posibilita las bases organizativas para el
perfeccionamiento de la administración empresarial, siempre que responda a las
realidades y necesidades de la empresa en específico y constituya la base
metodológica del perfeccionamiento de la política laboral y de gestión de talento
humano que debe desarrollar toda organización que aspire a ser competitiva en el
nuevo milenio.
La importancia de este sistema está dada en que por las características propias del
mundo actual, los recursos humanos constituyen el componente esencial para el logro
de la calidad y competitividad requerida por la empresa moderna y esto es posible
sólo mediante la profesionalidad del personal y de la Gestión del mismo.
Dentro de la empresa se pudo observar que existe personal que tiene las condiciones
para ocupar diversos cargos que ayuden a mejorar el proceso y producción de la
empresa, dicho personal no ha contado con la ayuda necesaria del área
administrativa para poder ordenar y mejorar todos estos procesos.
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El departamento del talento humano es de vital importancia dentro de una
organización, de ahí partió la implementación de este sistema considerando que para
garantizar el buen funcionamiento de las demás áreas se debía tener como base
sólida una buena estructura dada por este departamento, tomando en cuenta que
como punto esencial sería que el personal que ocupa estos cargos sea calificado para
desarrollarlo.
El Sistema de Gestión de Talento Humano, que se propuso en este trabajo, concentró
lo que tradicionalmente se gerencia por separado (en áreas como personal,
capacitación, controles de personal, administración de salarios, etc.), en un sistema
donde el centro es la persona y donde los planes y las acciones interactúan entre sí
y con el resto de los sistemas de administración de la empresa.
Es muy importante tener presente que la Gestión de Talento Humano, implica el
manejo del recurso más preciado de una empresa y como sistema su gestión es
responsabilidad exclusiva de una unidad organizativa especializada, e involucra a los
administradores de todos los niveles.
El sistema de gestión de Talento Humano que se implementó en la empresa tuvo
como objetivos:
1. Garantizar la excelencia en el proceso de producción y/o servicio como factor
esencial del desarrollo de la actividad empresarial, mediante el empleo de
administradores y trabajadores Idóneos y debidamente calificados.
2. Garantizar la elaboración y puesta en práctica de las políticas de Talento
humano de la empresa.
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3. Diagnosticar los cambios organizativos y estructurales que se requieran en la
empresa y contribuir a perfeccionar los métodos y estilos de administración en
función de propiciar una mayor participación, compromiso, espíritu creativo y
motivación de todos los dirigentes y trabajadores para la formación de una
cultura organizacional propia de la empresa.
4. Preparar a la empresa para que sea capaz de reaccionar con rapidez y
eficiencia ante los cambios del entorno y las demandas cuantitativas y
cualitativas de talento humano.
5. Ejecutar de forma integral y ordenada todo el trabajo de ingreso, permanencia
y egreso de los directivos, técnicos y trabajadores de la empresa sobre bases
normativas, organizativas y de procedimientos científicamente fundamentados.
Sistema de Gestión
Un Sistema de Gestión es aquel que sirve de ayuda para lograr las metas y objetivos
de una organización, a través de una serie de estrategias, entre las cuales se
encuentra la optimización de los procesos y el enfoque basado en la gestión y la
disciplina. Es decir un Sistema de Gestión, involucra a un conjunto de etapas
integradas en un proceso continuo, que funcionan hasta lograr su mejora definitiva.
De esta manera un Sistema de Gestión logra que las empresas funcionen
correctamente como unidades completas, que tienen una visión compartida, lo cual
requiere compartir la información, las evaluaciones comparativas, el trabajo en equipo
y el funcionamiento más adecuado de acuerdo a los principios de calidad y del medio
ambiente más rigurosos.
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Gestión de Talento Humano
Conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluido reclutamiento,
selección, capacitación, compensaciones y evaluación del desempeño (Chiavenato)
Los recursos humanos tienen un enfoque de aplicación y práctica de las actividades
más importantes dentro de la organización o empresas siendo la Gestión de Talento
Humano un pilar fundamental para el desarrollo exitoso de los procesos, pues al final
las personas son las responsables de ejecutar las actividades porque los proyectos
no se desarrollan por si solos.
2. Metodología de sistematización
El presente trabajo se organizó de la siguiente forma: Prácticas pre profesionales en
el área Administrativa y de Talento Humano de la Empresa, ejecución de labores
presencial en horario de 08h30 a 17h30 de lunes a viernes.
Dentro de las expectativas a lograr era facilitar que los actores de los procesos de
desarrollo se involucren en procesos de aprendizaje y de generación de nuevos
conocimientos o ideas de proyectos e iniciativas de políticas y estrategias a partir de
las experiencias documentadas, datos e informaciones anteriormente dispersos.
La revisión de Metodología de Gestión se la realizó mediante el Proceso SIPOC
utilizada cotidianamente como una herramienta para visualizar un proceso de manera
sencilla identificando las partes involucradas en el mismo. Dentro del cual define los
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límites del proceso, el punto de inicio y final del proceso que necesita una mejora, de
esta manera se levantó información para la implementación del sistema de gestión
de Talento Humano.
Para lograr un desarrollo del proceso que se buscaba analizar para posterior a esto
implementarlo, se utilizaron herramientas que facilitaban la aclaración de ideas que
se habían presentado.
Consulta de fuentes primarias y secundarias:
Primarias: Libros, manuales de procedimientos en las mejores prácticas de Talento
Humano.
Secundarias: Revistas electrónicas, páginas web, artículos, foros de Gestión de
Talento Humano.
Objeto:
Analizar si el Sistema de Gestión del Talento Humano implementado en
Datamarketing es eficiente para el desarrollo integral de la empresa
Objetivo:
Identificar si los procesos que se llevan a cabo en el área de Talento
Humano disponen de estándares definidos y aceptados por los
empleados de Datamarketing.
Eje:
La afectación que tiene para una empresa, al no contar con una estructura
orgánica donde se administre un sistema de gestión de talento humano
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Las prácticas profesionales fueron realizadas en el periodo 2015 – 2016 en la
empresa Datamarketing, ubicada en la ciudad de Guayaquil, Tungurahua 519 y 9 de
Octubre.
Se contó con la colaboración de la empresa privada debido a la relación laboral que
ya se mantenía en la misma, solicitando a gerencia dicha apertura. Esta solicitud fue
aprobada por la Facultad de Psicología dándose así el Inicio de las prácticas donde
se debían cumplir 500 horas.
Iniciando las prácticas se mantuvo una reunión con gerencia quien solicito que
durante el tiempo de pasantías se realice una propuesta que ayude a desarrollar con
mayor eficiencia los procesos dentro de la empresa. De esta manera parte la
necesidad de implementar el sistema de gestión de talento humano el mismo que
estaría compuesto por 3 subsistemas o departamentos los cuales se encargarían de
desarrollar y controlar el buen funcionamiento de las normas a seguir.
Se pudo observar desde el primer momento que no existía una organización interna
en cuanto a las funciones de cada departamento, así como también que cada uno de
los jefes de áreas eran los encargados de la selección, capacitación y demás
controles. Lo cual desencadenaba un desorden y que se tomen decisiones no
favorables para el desarrollo de la empresa.
Existió la colaboración de todos los empleados de la empresa, así como se tuvo el
apoyo de la gerencia general la cual brindó toda la confianza y herramientas
necesarias para desarrollar las prácticas profesionales, iniciando desde la
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observación que dio alerta para elegir el tema desarrollado y terminando en la
creación de una estructura de talento humano y la implementación del sistema de
gestión de talento humano, lo cual presentó sus dificultades debido a los cambios en
procesos que ya se habían empoderado en la empresa y colaboradores.
De acuerdo al desarrollo del tema, parte en que es muy importante contar con una
estructura organizacional de talento humano que administre correctamente el sistema
de gestión de talento humano que sea el regulador de funciones tales como:
planeación, organización, formación de un equipo de trabajo, dirección, control.
Fue de gran importancia el desarrollo y aporte que se dió a la empresa con este
trabajo debido a que existía informalidad y malestar entre los empleados, además de
con la creación de la estructura de talento humano y la implementación del sistema
de gestión, subieron los índices de producción en la empresa, lo cual permite un
desarrollo integral tanto para la compañía como para los trabajadores.
3. Descripción de la experiencia
En Febrero del 2015, al realizar las prácticas pre profesionales en Datamarketing,
dentro de las responsabilidades asignadas se encontraba realizar un análisis de las
funciones que se desempeñaban relacionadas a la gestión de talento humano,
además de realizar procesos de selección de personal del área administrativa, manejo
de beneficios del personal, coordinación de capacitaciones, compras y adquisiciones
a proveedores etc.
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Con el pasar del tiempo, en el ejercicio de mis funciones evidencié que la gestión de
Talento Humano de la Empresa la realizaba cada departamento
descentralizadamente, de acuerdo a las necesidades presentadas en el día a día, es
por eso que se vio la necesidad de crear un Departamento que rija la gestión de
personal dentro de la empresa y centralice esta gestión.
A raíz de esta necesidad y debilidad detectada en Datamarketing, se tuvo un
acercamiento al Gerente Administrativo y a su vez al Gerente General y se realizó la
propuesta del proyecto de creación del departamento de Talento Humano y la
implementación de un sistema de gestión, argumentando la importancia de esta
creación dado a las distintas necesidades y debilidades presentadas en la
Administración de la Empresa.
El objetivo principal fue que Datamarketing produzca más y mejor, mantener su
posición en el mercado y cumplir con su expectativa de crecimiento, por ello los
objetivos del Departamento de Talento deben ayudar a lograr este propósito.
Se buscó mejorar el rendimiento de los trabajadores, brindando bienestar y delegando
de forma clara las tareas a desempeñar, a su vez se dio a conocer la importancia de
tener a personal capacitado para que realice la selección más idónea del nuevo
personal.
Con estos antecedentes y con la oportunidad de realizar mis prácticas pre
profesionales se realizó el diseño de esta propuesta la cual pretende dotar a la
empresa Datamarketing de una herramienta administrativa que contribuya a mejorar
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su funcionamiento. Se realizó la propuesta a la Gerencia Administrativa con la cual se
pretendió ejecutar y presentar la estructura orgánica, responsabilidad jerárquica,
el proceso del recurso humano, así como sus objetivos y políticas; finalmente las
dificultades que puede enfrentar dicha estrategia en su implementación. La propuesta
presentada fue aceptada por la Gerencia General.
En el departamento de Talento Humano se desempeñan cinco funciones básicas
comúnmente denominadas como el proceso de administración:
Planeación
Organización
Formación de un equipo de trabajo
Dirección
Control
Conjuntamente con el Gerente, mediante talleres de trabajo se definieron los
lineamientos para ejecutar cada una de las funciones del departamento, las mismas
que se establecieron de la siguiente manera:
Planeación: Se definió que se deben establecer metas y estándares, desarrollar
reglas y procedimientos, desarrollar planes y proyecciones, es decir, predecir o
pronosticar algunos acontecimientos futuros.
Organización: Se estableció que la mejor manera de organizar la empresa es asignar
a cada subordinado una tarea específica, establecer departamentos, delegar
autoridad a los subordinados, establecer canales de autoridad y comunicación y
coordinar el trabajo de los subordinados.
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Formación del equipo de trabajo: Se definió qué tipos de personas se van a
contratar, mejorar procesos de reclutamiento de posibles empleados, seleccionar a
los empleados, se establecieron estándares para el desempeño, compensaciones a
los trabajadores, evaluaciones del rendimiento, asesoramiento y capacitaciones que
permitirán el desarrollo de los trabajadores.
Dirección de este departamento se logró que los empleados hagan el trabajo y
también se mantenga la moral elevada con motivaciones a los subordinados.
Control: se fijaron estándares tales como cuotas de ventas, estándares de calidad o
niveles de producción, comparando la forma en que el desempeño real
correspondiente a estos estándares para decisiones correctivas cuando se requiere.
Estas fueron algunas de las actividades que se realizaron por el elemento humano en
Datamarketing en las diferentes áreas; pero como principal objetivo estuvo el enfoque
en la función de Formación del equipo de trabajo.
El Departamento de Talento Humano incluye algunos subsistemas como
capacitación, administración de talento humano y administración de nómina. En los
cuales se consideró las funciones que tiene el departamento en su totalidad.
Lo más usual es que el Departamento de Talento Humano dependa directamente de
la Gerencia General quedando así en el mismo plano de los gerentes de las
principales divisiones de la empresa. Como resultado final Obtuvimos la Estructura
General de Talento Humano, la Estructura posicional del departamento y la Estructura
Funcional del departamento.
Una vez que estas Estructuras estuvieron aprobadas por la Gerencia General, se hizo
el llamamiento a una reunión general con todo el personal de la Empresa la misma
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que fue dirigida por el Gerente y quien hizo la propuesta de implementación, donde
se expuso y difundió cual es la nueva estructura del Departamento de Talento
Humano con posiciones, personal que lo ocuparía y cuáles eran las funciones de cada
puesto. De esta manera, todo el personal tuvo claro a quien direccionar sus
requerimientos de acuerdo a las necesidades.
Estructura Orgánica del departamento de Talento Humano
Estructura Posicional de Talento Humano
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Estructura Funcional de Talento Humano
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a. Cantidad y descripción de las personas que participaron en proceso
de crear la estructura organizacional, posicional y funcional del área
de Talento Humano
Las tres personas que intervinieron en el proceso de creación de las estructuras
fueron:
Gerente General: La participación del Gerente General en el proceso de la
creación de la estructura organizacional, posicional y funcional fue a nivel de
dirigir y aprobar la misma ya que el como Dueño y Gerente de la Empresa
decidió que la Estructura que se implementaría es la “Estructura Funcional por
departamentalización”, es decir a través del agrupamiento de funciones que
contribuyan al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada
departamento.
El gerente general maneja su empresa con la filosofía de que una empresa
que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos,
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado
resultado final y este es el caso de Datamarketing. Adicionalmente la
intervención que tuvo fue de manera estratégica al orientar al equipo de talento
humano sustentando que la estructura debe basarse en que la relación entre
superiores y subordinados debe ser cercana y la toma de decisiones se hace
ágil de esta manera.
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Así también como dueño de la Empresa, es la autoridad con la potestad de
toma de decisiones y asume el control, empodera y dirige a los Gerentes de
las diferentes áreas, los empleados de Datamarketing están sujetos a las
decisiones y delegaciones del gerente y propietario, llevando a cabo las
operaciones para cumplir las metas.
Gerente Administrativo: La participación del Gerente administrativo fue a
nivel de aplicar su conocimiento como experto del área e implementar las
mejores prácticas, determinando los subsistemas que tendría el área, los
cargos involucrados y los procesos que se ejecutarán. Dando soporte en todo
momento en la aplicación de cada proceso conjuntamente con el pasante.
Pasante/ Practicante: la participación del practicante en este proceso fue el
de aportar con sus conocimientos académicos adaptándolos a la realidad de
Datamarketing, después de realizar la valoración de la importancia de
implementar un departamento de Talento Humano en la empresa donde estén
definidos procesos y funciones se realizó la propuesta de las subdivisiones del
área las mismas que tuvieron aceptación por parte del Gerente administrativo
y a la vez de la Gerencia General, así mismo precautelando los insumos de la
empresa, se recomendó que dado a que existen trabajadores que tienen
estudios en Recursos Humanos y Administración, se realice el proceso de
selección interno dando oportunidad a los trabajadores de promoción interna y
generar un equipo de trabajo sólido comprometido con la empresa, y de esta
manera se inició el proceso de selección interna aplicando entrevista de
conocimientos técnicos, entrevista de Talento Humano, pruebas psicotécnicas
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y pruebas de conocimientos técnicos. De este proceso interno se pudo
completar el 60% de los puestos, el 40% restante se hizo una selección externa
y se contrató personal que cumple con el perfil requerido para dichos cargos.
b. Objetivo de implementar el Sistema de Gestión de Talento Humano en
Datamarketing
El objetivo de implementar el Sistema de Gestión de Talento Humano en
Datamarketing fue alinear las políticas de Talento Humano a la Estrategia
organizacional.
Partiendo de este objetivo y de la creación de la estructura del área de Talento
Humano, se empezaron a desarrollar cada uno de los subsistemas del área. Se dio
inicio definiendo en un taller de trabajo los subsistemas, la metodología para la
creación y levantamiento de procesos y procedimientos de los mismos.
Entonces, se definió que los subsistemas con los que inicio su operación el área de
Talento Humano son:
1. Clasificación de puestos
2. Valoración de puestos
3. Reclutamiento y selección de personal
4. Evaluación del desempeño
5. Capacitación
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Estos subsistemas se relacionaron en Datamarketing de forma permanente y
continua. Tuvieron un orden porque tienen la característica de relación insumo
producto, lo que significa que el producto de un sistema sirve de insumo a los
siguientes productos.
c. Actividades realizadas, técnicas implementadas e instrumentos
aplicados
Dentro de las responsabilidades asignadas como practicante se encontraba el
levantamiento de los procedimientos para lo cual de acuerdo a conocimientos
académicos así como a las técnicas de investigación aprendidas se definió la
metodología para el levantamiento de procesos y procedimientos del área.
Se definió que la metodología que se utilizaría para el levantamiento de procesos y
procedimientos del área de Talento Humano, es la metodología de Gestión por
Procesos “SIPOC”
Esta metodología fue considerada ya que es una de las más adaptables a todo tipo
de empresa, es sencilla y fácil de entender y permite que interactúen todos los actores
S
Supplier
I Input
P
Process
O
Output
C
Client
ProveedorEntrada o Insumo
ProcesoSalida o
ProductoCliente
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del proceso, de esta manera se consiguió que el personal involucrado en el proceso
conozca su actuación dentro del mismo, así como saber cuáles son sus proveedores
de insumos, sus clientes internos y su impacto en área y en la Empresa.
Así también en los talleres que se realizaron para levantar los procesos se tuvo de
guía el siguiente ciclo de levantamiento de procesos:
Como resultado se obtuvo muy buena aceptación por parte de los trabajadores de la
empresa que participaron en el levantamiento de los procesos a través del método
AVA que es un método que se utiliza para levantar procesos en el cual se realiza un
Análisis de valor agregado de todas las actividades que realiza cada trabajador o actor
del proceso.
Este análisis se realizó en conjunto con el actor de cada proceso en el cual se
identificaron las actividades esenciales que generan valor a la empresa las mismas
que se deben potencializar, se identificaron además las actividades que agregan valor
al negocio, las mismas que deben ser sistematizadas; y las actividades que no
generan ningún valor y deben ser eliminadas.
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Este levantamiento de procedimientos permitió involucrarse profundamente en cada
subsistema del área, de este modo el aporte con la implementación de las mejores
prácticas en cada subsistema de Talento Humano, permitirá que Datamarketing tenga
una administración de personal alineada al cumplimiento de objetivos estratégicos de
la empresa.
De esa manera, se levantaron los siguientes procesos:
d. Análisis, clasificación y descripción de Puestos
El objetivo de un Análisis, clasificación y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) no
es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar
en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con
éxito.
Tal es su importancia, que se lo consideró como un método fundamental y básico
para la empresa y a su vez es un subsistema estratégico para el área de Talento
Humano ya que sirvió para clasificar y ordenar todos los puestos de una Empresa y
sobre la base de ello se estableció la estructura distributiva.
Como se ha revisado hay muchos aspectos y procesos de Datamarketing que
requieren la implantación de un sistema como éste. Todos han reflexionado acerca
de los beneficios que tendría para la empresa el implantar dicho sistema, y de las
repercusiones negativas que para la empresa y, sobre todo para los trabajadores,
tiene el ignorar este aspecto fundamental de la gestión empresarial.
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El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda
la Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y
sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera
que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios
de la organización.
En la descripción se detalla:
Qué hacen los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan
en el desempeño del puesto.
Cómo lo hacen: Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como
ejecutan cada tarea.
Para qué lo hacen: Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada
tarea.
A continuación se detalla el flujograma levantado del proceso de clasificación de
puestos, los actores del mismo y sus funciones frente a este.
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PARTICIPANTES DEL PROCESO
I.- Analista de Capacitación / RRHH
II.- Jefe inmediato del titular del puesto
III.- Jefe Talento Humano
INSTRUCCIÓN AL PROCESO
I1.- Aplicar formulario Descripción de Cargos al titular del puesto
I2.- Describir funciones basadas en los datos del informante.
I3.- Revisión de la descripción de puesto.
I4.- Integrar cambios propuestos.
I4.- Consolidar descripciones de puestos.
Inicio: Recepción de Registro de necesidades de capacitación
Fin : Evaluacion del desempeño
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE ANÁLISIS CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
Elaborado por: Johanna GonzagaINICIO: Descripción y análisis de puestos
FIN: Integración de descripciones
INICIO
Descripción y Análisis
de Puestos
1
Autoriza
No
Si
Aprobación de la
descripción
DOCUMENTOS DEL PROCESO
1.- Formulario para relevamiento de actividades
2.- Descripción de funciones
I
1
1
I1
Consolidación y
Análisis de la
información
I3
I2I
III
Integración de
descripciones
Replantear
Descripción
20
20
FIN
I4
2
2
2
2
2
2
I4I
Validación de la
información I3
2
Aprueba
Si
2
2No
10
10
Replantear
descripción I
II
I
I4
PROCESO: Análisis y Clasificación de puestos
32
OBJETIVO: Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
PROCEDIMIENTO: La Clasificación de puestos mantiene el siguiente esquema:
RESPONSABLES Nº ACTIVIDADES
Analista de
capacitación
1
Realiza difusión de actividad a realizar al todo el
personal, con la finalidad de obtener la mayor
colaboración posible.
Brinda la información adecuada a fin de obtener los
resultados planteados.
2 Aplica el formulario de relevamiento de
actividades a todo el personal.
Jefe de Talento
Humano 3
Recibe los formularios descritos por los informantes
(titular del puesto), revisa que todos sus ítems estén
llenos a fin de obtener toda la información requerida.
De existir inconformidades u omisiones las da a
conocer al informante a fin de solventarlos.
Realizar la descripción de funciones en el
documento de Descripción del cargo.
33
Jefe inmediato del
titula del puesto 4
Revisa la descripción de puestos redactada por el
informante a fin de confirmar su veracidad o
proponer correctivos necesarios.
Si la información es adecuada a la realidad, la
aprueba con su firma en el formulario de
relevamiento de actividades, de lo contrario emite
sus cambios para la virtual modificación del Jefe de
Talento Humano en coordinación con el informante.
Jefe de Talento
Humano 5
Realiza en coordinación con el Jefe inmediato del
informante, las revisiones necesarias de la
descripción del puesto y las modifica con
consentimiento de las partes.
Una vez solventados las posibles inconformidades,
se realiza la aprobación de la descripción obtenida.
Jefe de Talento
Humano 6
Las descripciones aprobadas serán integradas en un
documento único que las contenga.
e. Valoración de Cargos
La valoración del puesto de trabajo parte del análisis de las tareas que lo componen
y después se procede a la comparación de los distintos puestos y a conocer en qué
grado se encuentran las diversas exigencias en cada uno.
34
La valoración incluye también la evaluación de estos méritos, mediante el
establecimiento de salarios máximos y mínimos para cada grupo de tareas, según su
valor relativo.
Existen diferentes sistemas de valoración, pero de acuerdo a las características de
Datamarketing, el sistema más conveniente es:
Sistema de Valoración por puntos:
El método de valuación por puntos consiste en ordenar los puestos de una empresa
asignando cierto número de unidades de valor llamadas puntos, a cada uno de los
factores que los forman
En este método no es esencial la integración de un comité valuador ni la
determinación de puestos tipo pero puede servir como una base firmemente
establecida que facilite el trazado de la línea de salarios.
El método de valuación por puntos se fundamenta en el análisis de puestos y exige
las siguientes etapas:
1. Los factores de valuación se agruparon en cuatro grupos de factores:
Requisitos mentales
Requisitos físicos
Obligaciones implicadas
Condiciones de trabajo
2. Ponderar los factores de valuación
35
3. Crear la escala de puntos
4. Preparar el manual de valuación de puestos
5. Valuación de los puestos por medio del manual de valuación
6. Delineación de la curva salarial
7. Definición de bandas salariales
A continuación se detalla el flujograma levantado del proceso de clasificación de
puestos, los actores del mismo y sus funciones frente a este.
PROCESO: Valoración de puestos
OBJETIVO: Establecer rangos remunerativos equitativos, acorde al mercado laboral
y a la naturaleza de las funciones que conforman la Empresa.
PROCEDIMIENTO: La Valoración de puestos mantiene el siguiente esquema:
RESPONSABLES Nº ACTIVIDADES
Jefe de Talento
Humano 1
Obtendrá encuestas salariales que evidencien el
nivel remunerativo en el que se encuentra
actualmente la Empresa.
Se establecerá el nivel remunerativo que se desea
posicionar a la Empresa (en relación al estudio
salarial) en base a decisiones de la Gerencia o
políticas salariales existentes.
Jefe de Talento
Humano 2
En base a la descripción del cargo y con
colaboración de representantes de las diferentes
áreas de la Empresa, realiza la identificación de
factores a ponderar.
36
Los factores seleccionados cumplirán con los
requerimientos de funcionamiento de la Empresa.
Jefe de Talento
Humano 3
Las diferentes clases de puestos serán calificadas
de acuerdo a la ponderación establecida,
considerando para ello la descripción del cargo y
sus diferentes características.
Jefe de Talento
Humano 4
Los puntos obtenidos permitirán establecer el valor
salarial del puesto, el mismo que estará enmarcado
dentro del rango salarial establecido inicialmente.
f. Selección de Personal
El proceso de selección se conforma de siete pasos que son: Análisis de las
solicitudes, entrevista preliminar, Entrevista de selección, Pruebas psicológicas,
Pruebas de trabajo, Investigación laboral y socioeconómica, Examen médico,
Entrevista final y decisión de contratar.
Análisis de las solicitudes:
En este rubro del proceso de selección de personal, consiste simplemente en verificar
que todos los datos del candidato estén correctamente escritos en la solicitud
de empleo.
Entrevista Preliminar:
Se define la entrevista como: La forma de comunicación Interpersonal que tiene por
objeto proporcionar la información suficiente acerca de uno o varios candidatos.
La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de manera gruesa y en el menor
mínimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles del candidato y su relación
con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia física, facilidad de
37
expresión, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no reúnan las
características que requiere el puesto a ocupar.
También en esta entrevista se da la información del horario del puesto a cubrir, así
como la remuneración ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la
opción de seguir con este proceso de selección.
Entrevista de Selección:
En la entrevista de selección como punto principal es reunir toda información que nos
sea posible como entrevistador, siendo la comunicación recíproca, aunque la
entrevista es un método muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen
proceso de selección de personal.
En la entrevista de selección se debe tomar muy en cuenta y no ser tema superfluo.
En la entrevista de selección podemos encontrar tres fases, muy interesantes, que a
continuación se mencionan: rapport, cima, y cierre.
Podemos resumir que la entrevista de selección tiene como fin conocer las aptitudes
del candidato, intereses, antecedentes, etc.
Pruebas Psicológicas
En este punto se aplican los test y pruebas que se consideran necesarias para
identificar los aspectos psicológicos del postulante.
Pruebas de trabajo
Una vez que se conozca al postulante y haya pasado por las pruebas anteriores, se
debe aplicar las pruebas pertinentes para medir el coeficiente intelectual y que cumpla
con las necesidades que se requieren en el área o puesto a postularse
A continuación detallo el flujograma levantado del proceso de clasificación de puestos,
los actores del mismo y sus funciones frente a este.
38
Investigación laboral y socio económica
Se realizan las llamadas pertinentes para investigar sobre las referencias de los
empleos anteriores, conocer su desempeño y motivos de salida.
Examen médico
Se envía una orden de examen a realizar en un laboratorio afiliado a la empresa, así
mismo se le programa una consulta con un médico general
Entrevista final
En este punto ya se conoce si la persona es idónea o no para el cargo, lo que se
pretende con esta entrevista es analizar los resultados anteriormente mencionados y
conocer la disponibilidad y predisposición que tiene el postulante.
Decisión de contratar
Esta decisión ya es tomada por el jefe del departamento una vez que ya se revisó el
resultado de las pruebas anteriores. Se define que sea el quien haga firmar el contrato
y formalice el ingreso del nuevo integrante
39
PARTICIPANTES DEL PROCESO
I.- Analista de RRHH
II.- Jefe Talento Humano
III.- Solicitante
INSTRUCCIÓN AL PROCESO
I1.- Verificar personal interno que cumple perfil.
I2.- Evidencias conocimientos y adaptabilidad al puesto.
I3.- Aplicar pruebas de conocimientos y realizar entrevista final
I4.- Seleccionar personas que se acercan al perfil determinado.
I5.- Brindar información sobre la organización y sobre el puesto.
I6.- Reclutamiento por medios externos (prensa, colocación, etc)
Revisión de aplicaciones recibidas.
Determinación de aplicaciones que cumplen perfil.
Inicio: Recepción de Registro de necesidades de capacitación
Fin : Evaluacion del desempeño
FLUJOGRAMA DEL PROCESO RECLUTAMIENTO / SELECCIÓN DE PERSONAL
Elaborado por: Johanna GonzagaINICIO: Recepción de la Requisición de personal
FIN: Inducción al nuevo empleado
INICIO
Recepcion de
requisicion
1
1
Existe
No
SiEntrevista inicial
Selección
Externa
1
10
Preselección interna 10
FIN
inducción
Presentación al Dpto.
solicitante
Selección definitiva
DOCUMENTOS DEL PROCESO
1.- Requisición de Personal
2.- Aplicaciones.
3.- Pruebas
II
Evaluacion
Obtencón de terna
final
II
I
II
IIII
III
2
2
12
12
3
2
3
12
3
12
1
1
2 1
1
I1
I2
I3
I4
I5
I
I6
40
PROCESO: Reclutamiento y selección de personal
OBJETIVO: Determinar el proceso de reclutamiento y selección de personal a utilizar
en la contratación de nuevos colaboradores.
PROCEDIMIENTO: El reclutamiento y Selección de Personal, mantiene el siguiente
esquema:
RESPONSABLE Nº ACTIVIDADES
Gerente de Área
1
Realiza la Solicitud de requisición de personal, de
acuerdo a la necesidad de la Empresa:
El requerimiento es enviado a la Gerencia General
para su aprobación el mismo que es remitido la
Gerencia de Talento Humano para que continúe con
el procedimiento de reclutamiento y selección de
personal.
Analista de TH
2
Recibe la Solicitud de requisición de personal e
identifica la vacante, descriptivo del cargo y escala
salarial, de acuerdo aquello llamará al proceso de
reclutamiento, detallando funciones y competencias
requeridas.
3
Ejecuta la difusión de la vacante utilizando
herramientas que considere a criterio necesarias
como: e-mail internos, carteleras, etc.
Analista de TH 4 Da prioridad al personal interno para el proceso de
selección.
41
5
Serán también considerados como fuente de
reclutamiento el personal eventual que se encuentre
prestando sus servicios y que se ajuste al perfil
requerido para la posición vacante.
De no existir el personal interno que cumpla con los
requerimientos de la vacante, procede con el
reclutamiento externo.
Medios externos:
Base de Datos del Dpto.
Presentación de candidatos referidos por los
empleados de la empresa.
Contactos o publicaciones en universidades,
colegios e institutos de educación superior.
Bolsa de empleo electrónica.
Anuncios de prensa.
6
Define las necesidades a aplicar en la entrevista de
conocimientos con el Jefe Inmediato de acuerdo a
requerimientos.
Analista de TH 7
Efectúa la entrevista preliminar para analizar la hoja
de vida del candidato y verificar sus cualidades
esenciales para compararlas con la descripción del
cargo.
Define la aceptación y propuesta de remuneración,
para continuar con el proceso.
42
8 Con la información obtenida realiza la identificación
de candidatos potenciales.
Analista de TH
9
Realiza la preclasificación y llama a los aspirantes
para evaluaciones técnicas, de conocimientos
específicos (cada área) y eentrevista técnica, (cada
área)
10
Elabora el informe de resultados y ubicación de los
aspirantes, dando a conocer la terna finalista al
Gerente de RRHH y remite al solicitante para la
entrevista final.
Solicitante 11
Analiza el informe de resultados y efetua la entrevista
final a los aspirantes y comunica a la Gerencia
Administrativa y Capital Humano la decisión y
nominación del aspirante ídóneo con el que trabajará.
Analista de TH 12
Realizará una comunicación a las personas que
intervinieron en el proceso y no fueron
seleccionados, agradeciendo su participación.
Analista de TH 13
· Notificará al aspirante favorecido para continuar con
el enrolamiento en nómina.
Realizará la comunicación a todo el personal
indicando el cargo y funciones a cumplir.
Iniciará la Inducción.
g. Capacitación
43
Los esfuerzos de capacitación deben dirigirse a disminuir, hasta eliminar, los
problemas de falta de conocimientos, habilidades o actitudes del personal, que
interfieren en el logro de la máxima eficiencia. De éste modo se podrán disminuir las
inasistencias y los retardos, los errores, la cantidad y costo de desperdicios,
los accidentes y las enfermedades profesionales, los conflictos interpersonales, etc.
Capacitar por capacitar, hacerlo por cumplir, enviar a un curso al empleado indeseado
o al que no tiene qué hacer, es infructuoso, provoca un gran desperdicio de recursos
y devalúa a la capacitación. Ahora bien, no todos los problemas de una organización
pueden resolverse con capacitación.
A veces las fallas pueden deberse a una mala organización del trabajo,
a incentivos injustos, canales de comunicación inadecuados, etc.
La capacitación, por tanto, debe ir aparejada a la toma de ciertas decisiones para la
solución de dificultades organizacionales y además se deben tener bien claras las
necesidades de la empresa para poder iniciar cualquier programa.
Una vez que los requerimientos de capacitación son detectados, es necesario fijar un
parámetro de desempeño, o un estándar específico de rendimiento que se desea
obtener. Hacer preguntas como: hacia dónde vamos?, qué queremos lograr?, qué
metas a corto, mediano y largo plazo debemos obtener?, ayudará a identificar lo que
se busca alcanzar.
La capacitación actual en Datamarketing tiene dos funciones importantes; desarrollar
un comportamiento individual, así como una integración de equipo o comportamiento
de grupo.
Para establecer los objetivos, la cooperación de los jefes de línea puede ser una gran
ayuda, ya que, al estar en contacto directo con su personal pueden proporcionarle al
44
instructor la información sobre requerimientos y necesidades que permita establecer
los objetivos con realismo.
Así mismo, los jefes de línea comparten con la unidad capacitadora la responsabilidad
en cuanto al contenido de los cursos. Un empleado de mayor tiempo laborando en la
empresa puede entrenar a uno nuevo, siempre y cuando tenga la habilidad y la
experiencia suficientes.
Para encuadrar lo que se busca de un programa, el personal encargado de la
capacitación deberá preguntarse cómo ésta contribuye a la solución de un problema
inmediato. De esta manera, reconocerá tanto el contenido de los programas como el
comportamiento del personal involucrado.
Dicha búsqueda debe comprender una descripción del comportamiento que tendrá el
sujeto cuando haya logrado el objetivo, así como las condiciones bajo las cuales se
da ese comportamiento y cuáles serán los niveles mínimos de desempeño
aceptables.
Existen varios factores que se han determinado que en Datamarketing influyen para
la decisión sobre qué objetivos se plantearán:
1.- Estándares de desempeño. Es necesario tener muy claros los estándares que
se requieren para realizar un trabajo, es decir, la calidad que la organización tenga
definida.
2.- Habilidades y capacidades de las personas entrenadas. Se toman en cuenta
las aptitudes que tienen los individuos para aprender, así como su disposición de lo
que dependerá la correcta selección de los grupos a capacitar.
3.- Factores temporales. En una época en donde el tiempo es dinero y es un recurso
valioso y costoso, se valora la disponibilidad de las personas, el tiempo necesario
45
para transmitir un contenido o desarrollar una habilidad y el costo en horas de trabajo
dedicadas a capacitar en contraste con el rendimiento del tiempo invertido.
4.- Factores de costo. El realizar cursos incluye gastos en material didáctico,
honorarios del personal que capacita, viáticos en el caso de que las actividades se
lleven a cabo fuera del lugar de trabajo, transportación, etc.
La unidad de capacitación, dependiendo de los recursos con que cuente la empresa,
buscará la manera de alcanzar los objetivos.
5.- Beneficios. Para decidir la prioridad de un objetivo sobre otro, se vislumbran los
beneficios que se obtendrán de la acción capacitadora entre los que están: Ahorro en
producción, mejoría en el servicio al cliente, mayor satisfacción de los empleados en
el trabajo y mayor seguridad entre otros.
Una vez que los objetivos se han definido, es necesario establecer a quién, por quién,
dónde y cuándo será dada la capacitación.
Se pueden elaborar programas específicos para cubrir una necesidad o se pueden
elaborar programas generales que se vayan a impartir a diversos grupos, por ejemplo:
cuando se trata de programas de inducción a la empresa, de políticas y filosofía de la
organización, de reglamentos internos de trabajo, de motivación al personal,
de seguridad e higiene etc.
Los planes y programas de capacitación tienen que estar íntimamente relacionados
con los objetivos de la organización.
La elaboración de planes a largo plazo deberá tomar en cuenta la planeación de
recursos humanos a futuro para prever el número de personas a capacitar para
ocupar puestos de mayor jerarquía o para ocupar puestos diferentes.
46
La diversificación de la organización implica adquisición de nuevas tecnologías, que
cambian los métodos de trabajo y requieren nuevos tipos de entrenamiento. Incluso
la clasificación de diferentes puestos en actividades o conocimientos comunes ayuda
a la función de capacitación para ahorrar tiempo y recursos.
Es decir, no solamente se puede capacitar a un grupo que se encuentre en el mismo
puesto, que realice las mismas actividades y en el que probablemente sus miembros
no puedan tomar un curso al mismo tiempo. Al instruir en algún elemento necesario
para diferentes niveles y actividades, la capacitación se hace más factible.
A continuación se detalla el flujograma levantado del proceso de clasificación de
puestos, los actores del mismo y sus funciones frente a este.
47
PARTICIPANTES DEL PROCESO
I.- Analista de Capacitación.
II.- Jefe Talento Humano
III.- Gerente Talento Humano
INSTRUCCIÓN AL PROCESO
I1.- Aplicar formulario INC al jefe inmediato del personal
I2.- Integración de Necesidades de Capacitación
Priorizar necesidades según requerimientos de la Empresa.
I3.- Considerar Objetivos de la Empresa.
I4.- Considerar Estratégias de la Empresa.
I5.- Desarrollar eventos en base a cronograma y prioridades.
Coordinar autorización del Jefe inmediato del participante
Considerar evaluación del evento en desempeño laboral.
I6.- Integrar cambios propuestos.
Inicio: Recepción de Registro de necesidades de capacitación
Fin : Evaluacion del desempeño
FLUJOGRAMA DEL PROCESO CAPACITACION
Elaborado por: Johanna GonzagaINICIO: Identificación de Necesidades de Capacitación
FIN: Elecutar Plan
INICIO
Identificación de
Necesidades de
Capacitación (INC)
1
Programación de
eventos
DOCUMENTOS DEL PROCESO
1.- Formulario de Identificación de Necesidades de
Capacitación.
2.- Plan Anual de Capacitación.
I
1
1
I1
Plan anual de
capacitación de
acuerdo a
presupuesto
I3-I4
I2I
II
Evaluación de
capacitación
FIN
2
2
2
Coordinación de
eventos
Seguimiento de
capacitación
IIII
II
I5
I6
48
PROCESO: Capacitación
OBJETIVO: Establecer procedimientos de capacitación de personal acorde a las
necesidades de la Empresa.
PROCEDIMIENTO: El proceso de Capacitación de Personal, mantiene el siguiente
esquema:
RESPONSABLES Nº ACTIVIDADES
Jefe inmediato
1
De acuerdo a las necesidades presentadas en su
área de trabajo, según su propio análisis serán
identificadas las actividades que pueden ser
solucionadas con capacitación.
2
Elaboran el Formulario de Identificación de
necesidades de Capacitación de acuerdo a las
necesidades detectadas en el proceso y es enviado
a la Gerencia de TH, para su estudio.
Analista de
Capacitación 3
Consolida los temas de acuerdo a los
requerimientos de capacitación de las áreas
solicitantes e identifica los temas puntuales.
Recomienda Empresas que puedan cumplir con el
requerimiento.
Analista de
Capacitación 4 Elabora el plan de capacitación
Jefe de Talento
Humano 5
Analiza y aprueba el Plan de Capacitación
49
Analista de
Capacitación 6
Coordina el lugar, fecha hora, tema de la
capacitación y comunica al personal que asistirá al
evento.
Participantes 7
Al culminar el evento efectuará una evaluación al
facilitador y/o capacitador y al tema de capacitación
y entregará al Analista de capacitación.
Jefe inmediato 10
En el procedimiento de Evaluación de desempeño,
considerará las capacitaciones recibidas para
definir qué tan eficientes fueron, y si contribuyeron
al mejoramiento del personal.
6. Estrategia de comunicación
Como producto resultante del proceso de sistematización fue indispensable
establecer un medio de comunicación formal, mediante el cual se realizaría la
difusión formal hacia todo el personal de Datamarketing con el fin de la
información llegue a los colaboradores a través de una fuente oficial interna.
El Gerente General, viendo la importancia y el impacto que tendrá este
desarrollo solicitó al departamento de Comunicación que se prepare una
campaña de comunicación interna, el mismo que cumpliendo su disposición
estructuró el siguiente plan de comunicación.
Objetivo Principal:
Sensibilizar al 100% del personal de Datamarketing respecto a la importancia
de la Gestión del Talento Humano y funcionamiento del área, en un plazo de 6
meses.
50
Objetivos Específicos:
Informar y familiarizar al 100% del personal de la Empresa la normativa,
procedimientos y lineamientos que manejaría el área de Talento Humano.
Promover al personal de la empresa una cultura de procesos y procedimientos.
Socializar los nuevos procesos de área de Talento Humano.
Compromiso:
La inserción de este espacio de comunicación interna en Datamarketing
generó espacios de dialogo y permitió la identificación de los trabajadores con
la empresa.
Soporte del compromiso.
Todos los trabajadores se sintieron identificados con la empresa de esta
manera tendrán mejor disposición para el trabajo y contribuirán al logro de los
objetivos empresariales.
Tono comunicacional.
Se utilizó un tono coloquial, con lenguaje simple y cotidiano, de manera que
los mensajes lleguen claramente al personal.
a. Selección de Medios:
Público Objetivo Medios interpersonales
(personalizados y grupales)
Medios de
apoyo
51
Primario
Personal
capacitado con
información
oficial.
- Reunión informativa general.
- Boletines virtuales internos
- Intranet
- Material
Impreso
- Presentación
Power Point
-Multimedia
Secundario Reconocimient
o del esfuerzo
de los
trabajadores de
la empresa.
- Reuniones
- Charlas informativas
- Boletines virtuales interno
- Carpetas
informativas de
leyes, normas,
cuadros
comparativos,
entre otros.
b. Materiales de comunicación:
Material Características / Usos
Carteleras - Se colocó avisos con información de las funciones que
desempeñan los distintos cargos del área de TH
- Se publicó también, información interna del Organigrama
Estructural, posicional y estructural del área de talento
humano
Material
magnético /
Intranet
- Se colocó en la INTRANET, información de todos los
subsistemas, procesos y procedimientos del área de Th.
52
- Se publicó normativa (políticas y normas de la
Administración del Talento Humano)
- Se realizaron boletines virtuales institucionales.
- Se publicó el Directorio del área de Talento Humano y
descripción del cargo y funciones esenciales.
- Formatos y solicitudes descargables para cumplimiento
de los procedimientos establecidos.
c. Plan de Trabajo:
Actividades / Acciones:
De coordinación
Las áreas involucradas directamente en esta campaña de comunicación
fueron: Gerencia General, Área de Recursos Humanos y Área Comunicación
Interna.
De monitoreo: Fue necesario hacer un seguimiento del avance del programa
para verificar el adecuado desarrollo del mismo.
De evaluación: Aun cuando el tiempo para la campaña fue corto, se vio
necesario elaborar algunos instrumentos simples para determinar si se están
logrando los objetivos, como sondeos y encuestas..
d. Recursos:
Plataforma de Intranet
Recursos humanos (personal de apoyo en difusiones y charlas de socialización
de procesos de Gestión de Talento Humano, personal de soporte técnico).
Mailing interno
Boletines virtuales
53
7. Recuperación del proceso
Esta implementación tuvo un periodo de once meses y el mismo inició su proceso
contante y cíclico en la empresa ya que el área de Talento Humano se ha convertido
en el socio estratégico de la Empresa ya que su estructura es transversal y apoya,
alinea y coordina con todas las áreas de la Empresa.
Fase Caracterización Quien Lo Hizo Como lo Hizo
1 Análisis de
necesidad : En
esta etapa se hizo
el análisis de para
definir pautas o
políticas que serán
implementadas
con el fin de que el
trabajo se
desarrolle de la
mejor forma y se
alcancen los
objetivos que se
ha propuesto
Gerente
General,
Gerente de
Talento
Humano,
Analista de
Talento Humano
Realizó una reunión de
trabajo donde se
expuso cuáles eran las
necesidades para crear
un Sistema de Gestión
de Talento Humano, en
esta reunión se dio una
lluvia de ideas y se
definió que se debe
crear el área de talento
humano donde se
desarrollen los
subsistemas más
importantes de
Recursos Humanos, se
definió que se debe
armar la estructura , y
54
los procedimientos del
área
2 Construcción de
la Estructura :En
esta etapa se
definió los
subsistemas que
manejará el área
de talento humano
y cómo será la
estructura del área
Gerente
General,
Gerente de
Talento
Humano,
Analista de
Talento Humano
Taller de trabajo para la
construcción de:
Estructura Orgánica
del área de Talento
Humano, Estructura
posicional y Estructura
Funcional del área.
3 Levantamiento
de
procedimientos
de área : En esta
etapa se realizó el
levantamiento de
los procedimientos
en los que están
inmersos los
subsistemas de
Talento Humano
Analista de
Talento Humano
y Jefaturas
responsables de
cada proceso
Este levantamiento se
lo realizó a través de
talleres de trabajo
donde se levantó con
cada jefe los distintos
procedimientos del
área, s utilizó la
metodología SIPOC de
Gestión por procesos.
4 Definición de
responsables y
actividades a
Analista de
Talento Humano
y Jefaturas
Este levantamiento se
realizó en talleres de
trabajo con cada
55
realizar en cada
proceso :En esta
etapa se
definieron los
actores que
participarán en
cada proceso con
actividades
puntuales
asignadas
responsables de
cada proceso
responsable y cada
actor involucrado en
los procesos donde se
definieron las
actividades específicas
que realizan en el
proceso y su
responsabilidad en el
mismo
5 Difusión de los
procesos y
presentación de
la Estructura de
Talento Humano
: En esta etapa se
realizó
formalmente la
difusión de la
Estructura
Orgánica,
posicional y
funcional de
Talento Humano y
también los
Gerente
General,
Gerente de
Talento
Humano,
Analista de
Talento Humano
y todo el resto
personal de la
empresa
La difusión se realizó a
través de una campaña
de comunicación
interna donde abarcó
reunión con todo el
personal y
presentación de la
Estructura de TH,
funciones de los
colaboradores del área
procesos y
subsistemas que
maneja TH, así
también se hizo la
difusión por medio
56
procesos que se
ejecutarán en el
área de Talento
Humano
Plataforma de Intranet,
Recursos humanos
(personal de apoyo en
difusiones y charlas de
socialización de
procesos de Gestión
de Talento Humano,
personal de soporte
técnico), Mailing
interno y boletines
virtuales
8. Análisis y reflexión
Dificultades superadas
Fase Dificultades
presentadas
Como se superaron
(estrategias y
resultados)
Sugerencias para
prevenir dificultades
1 Análisis de
necesidad :
Asignación
de
presupuesto
La Gerencia General
realizó una reunión con
el directorio para
exponer la propuesta y
de esta manera se
solicitó que se conceda
un presupuesto para
esta implementación,
Realizar un análisis de
los posibles proyectos
y de acuerdo a la
prioridad e impacto con
la empresa. Preparar
un presupuesto para
que sea aprobado
previamente por el
57
la misma que después
de haber sido
analizada fue aprobado
el presupuesto para la
ejecución del proyecto.
Directorio y contar con
los recursos
financieros para
ejecutar los proyectos
de innovación en la
empresa.
Situaciones de Éxito
Fase Éxitos
reconocidos
Como se
superaron
(estrategias y
resultados)
Recomendaciones
para fases /
procesos futuros
2 Construcción
de la Estructura
Datamarketing:
hoy cuenta con
el área de
Talento Humano
estructurada
orgánica,
funcional y
posicionalmente.
El resultado es
contar con un área
centralizada que
maneje los
subsistemas de
talento humano
La recomendación es
que todas las áreas
deben contar con su
estructura de tal
forma se alinean los
procedimientos ya
que la estructura
funcional define las
funciones y
actividades inmersas
en cada cargo
definido para
funcionar en el área.
58
3 Levantamiento
de
procedimientos
: Datamarketing
ahora cuenta
con un mapa de
procesos donde
están
establecidos los
procedimientos
de área de
talento humano
La estrategia fue
levantar los
procedimientos a
través de una
metodología
confiable, sencilla y
probada en las
mejores prácticas
de la Gestión por
procesos, esto se lo
hizo con cada jefe o
responsable del
susbsitema.
Todas las áreas de la
Empresa deben tener
una administración de
Gestión por procesos
con el fin de alinear,
normar y regular el
funcionamiento de
cada área.
4 Definición de
responsables y
actividades a
realizar en cada
proceso : El
personal del
área de Talento
humano se le
han asignado las
actividades
concretamente y
su
Como resultado se
tiene el Job
description de cada
cargo del área de
talento humano así
también los
procesos del área
con cargos
responsables de la
ejecución de los
mismos.
La recomendación es
que en las mejores
prácticas de Gestión
por procesos todos
los departamentos
deben aplicar esta
metodología ya que
con este
levantamiento los
cargos tienen
definidas sus
actividades,
59
responsabilidad
frente a cada
procedimiento
que se aprobó.
funciones y
responsabilidades en
cada área.
5 Difusión de los
procesos y
presentación
de la Estructura
de Talento
Humano : Fue
de suma
importancia
realizar un
socialización de
la Estructura de
Talento Humano
y de los nuevos
procedimientos
para que todo el
personal de la
Empresa
conozca al
nuevo
departamento y
las actividades
Como resultado se
tuvo una excelente
aceptación de todo
el personal ya que
reconocieron la
necesidad de
contar con un
departamento
regulador.
Como recomendación
es tomar las mejores
prácticas de esta
experiencia para
replicarlas en
proyectos futuros, la
socialización es parte
fundamental para el
apoyo de todos los
colaboradores en los
procesos que se
implementen en la
empresa
60
que se
realizarán en el
mismo
Errores para no volver a cometer
Fase
Errores
identificados
Causas del error
Recomendaciones
para fases /
procesos futuros
6 Selección de
personal para
completar la
plantilla: No se
realizó un
concurso interno
para cubrir todos
los puestos, sino
solo algunas
asistencias
La premura de
completar la
plantilla del equipo
del departamento
de Talento
Humano
Es de suma
importancia dar la
oportunidad de
cambio o
crecimiento
profesional a los
colaboradores de la
empresa que pasen
por un concurso
interno y cumplan el
perfil requerido.
9. Recomendaciones
Después de once meses transcurridos y el proyecto se ha implantado en Data
Marketing, es importante realizar algunas sugerencias y recomendaciones en
los procesos:
61
Se debe realizar la implementación de indicadores de desempeño en
cada uno de los subsistemas de Talento Humano ejecutados.
Se debe implementar un departamento de Planificación y control que
realice la implementación de la Gestión por procesos de toda la
empresa y en todas las áreas.
Se deben implementar auditorías internas de cumplimiento de
procesos y procedimientos.
Se debe sugerir la creación de un colchón presupuestario para
proyectos de innovación y mejoramiento continuo.
Implementar normas y políticas para el cumplimiento de los procesos
establecidos.
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