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• Especialistas en evaluación del Talento Interno

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EDITORIAL

Juan José PlanesPresidente Grupo Konsac

Eficacia en la formaciónLa gestión de los cómos: Una de las preguntas que siempre me hago cuando he participado en un curso de habilidades directivas es ¿Qué pasa con el día después? Y es que la única formación que sirve es la que se aplica.

• “Dopaje, ¿alguna duda?” Formación online para deportistas

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KONSACe-solutionsUn proyecto e-learning o los miles de proyectos e-learningPodemos encontrar la mis-ma oferta valorada desde los 6.000 hasta los 60.000 euros o más

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ENTREVISTA

Maria SalóDirectora RRHH ESPA Group

La comunicación interna: Un “kiosco” en la empresa

En la época digital cualquier persona puede acceder a contenido sobre su empresa que no es cierto o no es aplicable a su situación laboral. El valor es que la propia empresa se avance en exponerlos y clarificarlos perdiendo el miedo a dar formación a los/as empleados/as sobre temas laborales.

• Acto en ESADE Madrid con el Grupo LLadró

ACTIVIDADES Y NOVEDADES

KONSAClegalLa extinción pactada en el contratoUna cláusula podría dar lugar a la extinción del contrato de trabajo, sin obligación de indemniza-ción algunaleer más

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20 AÑOS DE EXPERIENCIA A SU SERVICIO2008

NEWSLETTER KONSAC GROUP │ ABRIL 2011

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6 NOTICIAS HUMAN CAPITAL7 OPINIÓN HUMAN CAPITAL9 NOTICIAS LEGAL10 OPINIÓN LEGAL 2

Una de las preguntas que siempre me hago

cuando he participado en un curso de habilidades directivas es ¿Qué pasa con el día después? To-dos salimos de los cursos con ánimos renovados y

ganas de cambiar las cosas. Todos salimos con la ilusión de hacer algo diferente, pero la rutina de cada día y la inercia del trabajo acaban venciendo esta ilusión y acaban justificando que nos cueste mucho poner en práctica aquello que, durante la acción formativa, nos pareció tan evidente y tan rotundo.

Esta pregunta ha sido una de las fuerzas que ha di-rigido, en Konsac, nuestra forma de diseñar nues-tras acciones formativas, siempre pensando en que la única formación que sirve es la que se aplica. Y uno de los comentarios que más nos satisfacen tras haber participado como formadores en un curso es la aplicabilidad que los participantes ven en nuestras propuestas. ¿Y cómo lo conseguimos? ¿Qué caracteriza a nuestras acciones de desarrollo?

• Los pequeños cambios personales produ-cen los grandes cambios organizativos. El aprendizaje es una de las muchas actividades que depende más del entrenado que del en-trenador. Antes de iniciar cualquier actividad formativa, nosotros ofrecemos, a cada parti-cipante, la oportunidad de chequear cuál es

su estado de situación frente a aquella com-petencia sobre la que va a girar la actividad formativa. La autoconciencia da sentido de la responsabilidad y, con este sentido, las per-sonas se sienten protagonistas de la acción y comparten la gran oportunidad que les ofrece el esfuerzo formativo que, en términos eco-nómicos y de tiempo, la empresa va a reali-zar. Pasar de sujeto pasivo a protagonista de las acciones en la empresa es básico y funda-mental para aprender y aplicar lo aprendido.

• Las herramientas de gestión. El mundo de las ideas y de los conceptos en el que so-lemos movernos los consultores no siempre es el mundo en el que se mueven los directivos ni los mandos. La realidad del día a día exige inmediatez, toma de decisiones y cercanía a la realidad y no es fácil bajar del concepto apren-dido a la acción. Por eso nuestros formadores hacen mucho énfasis en lo que hemos dado en llamar “la gestión de los cómos”. Se trata de que los que participan en nuestros progra-mas de training, además de reflexionar sobre los temas, salgan con un pequeño arsenal de herramientas con las que resolver problemas tan propios de la gestión directiva como la comunicación, la gestión de conflictos, la in-fluencia, la gestión de clientes…… La forma-ción, además de abrir preguntas, debe propor-cionar respuestas sobre todo si éstas nacen de la autorreflexión.

• De la realidad al concepto. Las personas aprendemos de la experiencia. Aprender es reflexionar sobre lo que nos sucede, concep-tualizar, extraer conclusiones y cambiar las conductas. No se trata de enfocar la formación desde la perspectiva de los grandes tratados conceptuales, sino de hacerlo desde la vivencia personal, experimentando situaciones y sacan-do conclusiones para aprender. Empleamos el método del caso aplicado a la realidad diaria sabiendo que las vivencias son las úni-cas que, de verdad, proporcionan aprendizaje sólido.

EDITORIAL Eficacia en la formación

La gestión de los cómos

Nuestros formadores hacen mucho énfasis en lo que hemos dado en llamar “la gestión de los cómos”

Juan José PlanesPresidente

Grupo Konsac

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La única formación que sirve es la que se aplica

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ENTREVISTA La Comunicación Interna. Un “kiosko” en la empresa

• Trabajando siempre la comunicación. En cualquier tipo de acción formativa, los con-sultores de Konsac no dejamos nunca de ha-cer referencia al poder de la comunicación. El lenguaje como generador de realida-

des futuras, como predictor del futuro que construimos cada día, nos ayuda a facilitar el cambio de actitudes y, sobre todo, de compor-tamientos.

Comentarios

Licenciada en Psicología, Máster en Terapia Sistémica y Certificación de Especialista en Compensación y Beneficios. Miembro de la Junta Directiva de Fòrum Carlemany. Desde 2005 Directora de Recursos Humanos de Espa Group, grupo de empresas industriales con sede en Banyoles y filiales en 9 países dedicada al diseño, fabricación y distribución de bombas hidráulicas

Maria Saló

Directora de Recursos HumanosESPA GROUP

¿Qué papel juega en tu empresa la comunicación interna?

Como en todas las compañías es un tema del que nos preocupa-mos mucho aunque siempre tie-nes la sensación que nunca es su-ficiente ni al gusto de todos. Aún así, lo importante es crear el há-bito y las herramientas de comu-nicación que te permitan tener un canal abierto; el mensaje es lo que debes adaptar al momento, la estrategia, el interlocutor...

¿Cuál es el objetivo funda-mental de la comunicación?

Venimos de un grupo de socie-dades independientes y con en-tidad y singularidad propia, con su propia cultura, sus políticas, su idiosincasia... Ahora nos hemos fusionado después de un intenso trabajo previo de “creación de cultura de grupo”. Por lo que du-rante los últimos años la línea de comunicación ha sido comunicar la imagen y política corporativa, dar mensajes de unificación y co-

herencia de grupo para ir crean-do esa conciencia y los procedi-mientos que van unidos a este cambio.

Otro punto importante ha sido intentar (espero que conseguir) la confianza de las personas en lo que la empresa transmite y el acercamiento de la información a todos los colectivos de la compa-ñía.

En una empresa como la vuestra con un gran núme-ro de empleados/as de mano de obra directa, ¿es eficaz la comunicación por intranet?

Aunque disponemos de una in-tranet con mucha información interna típica de los portales de empresa, esta fue la prime-ra preocupación a la hora de pensar en una herramienta de comunicación interna efi-caz, poder llegar a todos los trabajadores/as tuvieran o no

ordenador. Además a día de hoy, nuestra generación no está tan “digitalizada” como queremos creer, la mayoría sigue queriendo leer en papel. De éstos y otros ob-jetivos nació el “Kiosc”, la princi-pal herramienta de información de RRHH a los empleados/as. Háblame del “Kiosc”

El “Kiosc” es una versión particu-lar del tablón de anuncios. La ca-racterística principal es que hay 4 temáticas generales (que hemos ido cambiando durante estos años) sobre la que se publica un tema mensual de interés para los trabajadores/as. Actualmente los 4 canales son: prevención de ries-gos laborales; recursos humanos/laboral; formación e igualdad. Anteriormente hemos tenido ca-nales de noticias, estrategia de empresa, empresas del grupo...

Además hay un espacio específi-co “el mercat” para los anuncios entre empleados/as (vendo co-che...) y ofertas de proveedores (viajes, bancos, seguros, etc)

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Hay que escribir no solo lo que tú quieres decir sino lo que las personas quieren leer

¿Con qué periodicidad se publica?

Cada mes desde Octubre de 2005. En cada Kiosc hay unos titulares con el tema del mes además de indicadores periódicos sobretodo de PRL y después unas bandejas con copias de los temas en papel. Después todo lo que se publica se cuelga en la Intranet donde hay una base de datos con todos los temas publicados desde el inicio para poderlos consultar.

¿Dónde están ubicados?

Estratégicamente al lado de las máquinas de café y tienen inte-grada la pantalla táctil de la má-quina de fichar (es decir, como mínimo todos los trabajadores/as pasan por él 4 veces al día).

¿Qué criterios siguen para la elección de los temas que publican?

Tenemos como límite que ocu-pen un máximo de un DIN A-4 por una cara (una en catalán y otra en castellano con la misma información). Hay unos temas “comodín” que pueden ser más genéricos (normativas de seguri-dad, equipos de protección, per-misos, publicación de cursos de formación) y después mensual-mente pueden surgir temas de “actualidad”: novedades legales (permiso de paternidad, firma del convenio, reforma laboral, protocolo de acoso...), cambios en la política de RRHH (introduc-ción de horario flexible, noveda-des en conciliación)...

Otra “fuente de inspiración” son las preguntas frecuentes que re-cibimos en RRHH, por ejemplo en el top ten tenemos el IRPF y los permisos. Esto también nos

ha permitido dejar de repetir las mismas respuestas a las mismas preguntas, ya que podemos en-viar dossiers ya publicados y ade-más fomentar el hábito de buscar en el Kiosc futuras respuestas!

Acertar en los temas también es clave: hay que escribir no sólo lo que tú quieres decir sino lo que las personas quieren leer. No de-bes tener miedo a escribir por ejemplo sobre temas laborales pensando que das una informa-ción de la que se puede hacer mal uso. En la época digital cual-quier persona puede acceder a cualquier contenido, por lo tanto el valor es que la propia empre-sa se avance en exponerlos y cla-rificarlos ya que no todo lo que dicen los titulares del periódico o Internet es cierto o es aplicable a tu empresa o tu situación laboral.

¿Has notado mejoras en la información de los emplea-dos/as con la publicación del Kiosc?

Si, sobretodo en temas laborales (las personas están más informa-das, más formadas, tienen más claras las herramientas y cómo utilizarlas…). Además publicar toda la información que quere-

mos transmitir al trabajador/a en el Kiosc elimina la postura pasi-va de algunos trabajadores/as respecto a su responsabilidad en mantenerse informados. Cuando puedes responder que algo ya se ha publicado en el Kiosc la gen-te osa menos a utilizar el “no me había enterado” porque es tanto como reconocer que no te has in-teresado en enterarte.

¿En un entorno de crisis cree necesario incrementar la comunicación hacia los empleados?

El hecho que haya una crisis no debe hacerte reforzar más o menos comunicación (en cuanto a frecuencia o esfuer-zo), lo que debes plantearte es si la comunicación ya era la adecuada antes de la crisis. Si antes ya habías establecido ca-nales, herramientas y frecuencias de comunicación eficaces y valo-radas por la organización como fiables, seguirán siéndolo ahora, sólo cambia el mensaje (aunque a veces no guste). Siempre hay cosas puntuales que introducir o cambiar, pero agobiar más, o invadir a la gente con excesos de información no los dejará más tranquilos si antes no era tu esti-lo, quizás menos!

¿Cuál ha sido el éxito del ca-nal Kiosc?

La constancia. Para el equipo de RRHH el esfuerzo que supone es enorme, es como publicar 4 pá-ginas de revista al mes en dos idiomas: pensar temas de interés, redactarlos de forma entendible y atractiva, revisarlos legalmen-te, editarlos y distribuirlos por los 18 Kiosc que tenemos. Des-pués de cinco años y medio es muy fácil decaer porque siempre hay trabajos urgentes o que pa-recen más prioritarios. También se agradece la constancia de los “lectores”, creo que las personas de Espa han visto que le hemos dado continuidad y que no es un



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OPINIÓN searchHead Hunters, Consejeros de la Alta Dirección

Hace unos días estaba anali-zando con un cliente nues-

tra trayectoria con él en los últi-mos cinco años. Mis preguntas fueron: ¿Qué valoras de nuestra colaboración?, ¿qué valor aña-dido consideras que te aporta-mos como Head Hunters?.

La verdad es que me gustó su respuesta porque considero que encierra la verdadera esencia de nuestro trabajo. Me ayudó a corroborar lo que desde hace tiempo pienso que deben ser las claves de nuestro oficio y que me gustaría exponer a lo largo de este artículo.

La primera de las razones por las que se debe con-tratar a un Head Hunter (según este cliente) no está basada en la capacidad de reclutamiento (ésta hoy y con los medios que existen, está al alcance de cualquier empresa que conozca más o menos la situación y los canales), sino en la capacidad de acertar con la contratación adecuada. El coste del error es el más caro de los errores, no sólo por lo que empleamos en un nuevo colaborador en tér-minos de sueldos y costes sociales, sino, sobre todo, por todo aquello que se debería haber hecho y no se hizo, y las oportunas pérdidas en unos tiempos en los que hay que acelerar las decisiones. ¿Y qué es fundamental para no cometer errores?

• Conocer la empresa para la que se trabaja. Creo que una de las cosas que nuestro cliente valoró en su día fue el hecho de no aceptar una misión sin saber cuáles eran las claves culturales

de su organización. Un profesional debe traba-jar en un entorno concreto en el que encajará o no, más allá de sus capacidades personales, su experiencia y formación previas. Nunca de-bería aceptarse una misión de búsqueda sin co-nocer a fondo la cultura de la empresa para la que se trabaja. Estos aspectos, los que yo llamo “soft”, son los auténticos predictores del éxito o fracaso de una persona en una organización.

• No dar nada por supuesto. A lo largo de mi

experiencia profesional he aprendido (tenemos recientes ejemplos en el mundo de la política) que, sin mala intención, los candidatos pueden tener tendencia a falsear sus curriculums, no sólo acreditando formación de la que no dis-ponen, sino, también, arguyendo experiencias que no son tan profundas como nos explican o, incluso, obviando situaciones profesionales incómodas y de difícil explicación a lo largo de su trayectoria. Los Head Hunters tenemos la obligación de cumplir de forma escru-pulosa con la ley de confidencialidad de

invento pasajero de RRHH. He-mos creado un hábito y un canal abierto, y está claro que no todo el mundo lo lee todo, ni cada mes, pero sí lo han consultado en algún momento…

Cada pequeño éxito te refuerza: por ejemplo me he encontrado una “cápsula formativa” que he-

mos publicado sobre temas infor-máticos colgada en la pantalla de ordenador de una trabajadora de más de 50 años que la utiliza como herramienta de apoyo, … esto te anima a seguir!.

Alguna anécdota…

Hay una persona que “coleccio-

na” todos los temas laborales desde el inicio. Además me han dicho que en un baño masculino hay publicaciones del Kiosc… y que aprovechan el tiempo para leerlo!

Entrevistada por Gloria Bagaría

Juan José PlanesPresidente

Grupo Konsac

[email protected]

Nunca debería aceptarse una misión de búsqueda sin conocer a fondo la cultura de la empresa para la que se trabaja





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7 OPINIÓN HUMAN CAPITAL9 NOTICIAS LEGAL10 OPINIÓN LEGAL 11 NOTICIAS LEGAL 6

datos, pero esto no debe servir de excu-sa para no profundizar en la realidad del candidato, siempre contando con su autoriza-ción. ¿Por qué no se piden acreditaciones de lo que se manifiesta?, ¿por qué no se hace un sondeo sobre las referencias que ya existen en el mercado? (hoy los medios 2.0 permiten co-nocer muchas cosas de las personas sin romper ninguna confidencialidad).

• Pensar desde otras ópticas. En muchas oca-siones, nos conformamos con presentar candidatos cuya experiencia es similar a la que está buscando nuestro cliente, sin caer en la cuenta de que, a veces, es mejor abrir la puerta a experiencias diferentes. Hay sectores que deben acometer evoluciones que en otros sectores ya se están consolidan-do. ¿Por qué no abrir la puerta de profesiona-les de Consumo al mundo de la Farmacia en productos de Consumer Health?, ¿por qué no acometer los procesos de reducción de costes y mejora de procesos en cualquier sector indus-trial con profesionales que procedan de la in-dustria del automóvil donde estos temas son la base de la supervivencia? ¿Y en retail, no sería bueno incorporar personas del sector Servicios con un gran conocimiento de lo que es la ges-tión de cliente? La endogamia puede produ-cir la perpetuación de errores y costumbres, y nuestra obligación es ayudar a pensar además de cubrir un puesto.

• Proponer y llevar a término un acompa-ñamiento. Los primeros pasos de una persona en una nueva organización son fundamenta-les para la generación de éxito y compromiso. Debe ser una obligación de los Head Hun-ters, y un beneficio para empresa y can-didato, hacer un seguimiento exhaustivo durante los primeros meses, manteniendo reu-niones con ambas partes y ayudando a solucio-nar los problemas propios del aterrizaje en la nueva organización.

Creo que éste es el verdadero discurso y realidad en la que deberíamos movernos los profesionales del sector. Ahí radica la verdadera profesionali-dad de los que debemos actuar como auténticos Consejeros de la Alta Dirección.

Konsac Search, verdadero especialista en procesos de evaluación del Talento Interno

En el curso de estos tres últimos meses, nues-tro equipo ha sido contratado por tres gran-des organizaciones empresariales para llevar a término procesos de Assessment Center, evaluando personal interno, tanto en proce-sos de promoción interna como en procesos de integración de compañías e incorporación externa. Esto nos ha permitido seguir desarro-llando pruebas novedosas en el mercado que tienden a agilizar los procesos y a mejorar las decisiones. Sin duda, es uno de los campos en los que nuestra firma está creciendo de mane-ra más acentuada en este 2011.

NOTICIAS SEARCH

Comentarios

La endogamia puede producir la perpetuación de errores y costumbres, y nuestra obligación es ayudar a pensar además de cubrir un puesto

¿Qué estamos haciendo?

Durante este trimestre, entre otros, en Human Capital he-mos realizado los siguientes proyectos:

• Para nuestro cliente FINCONSUM hemos di-señado, preparado e im-partido conjuntamente con ellos, unos Talleres de Trabajo orientados a cómo realizar los planes de acción de las entre-

vistas de desempeño.

• Con HARTING estamos realizando un Proyec-to con el Área Comercial orientado a potenciar y aprovechar sinergias in-terdepartamentales, para incrementar la eficiencia y eficacia de la organización, en aras de mejorar la cali-dad de servicio ofrecida.

• Para METRO DE MA-

DRID hemos realizado una

acción formativa, ali-neada con el proyecto es-tratégico Evoluciona, en Inteligencia Emocional dirigida a todo el colecti-vo de la Unidad de Puesto Central.

• Con la UNIVERSIDAD DE

FERROVIAL hemos desa-rrollado e impartido una acción formativa sobre NETWORKING La Ges-tión de las Relaciones.

NOTICIAS HUMAN CAPITAL

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6 NOTICIAS SEARCH 6 NOTICIAS HUMAN CAPITAL9 NOTICIAS LEGAL10 OPINIÓN LEGAL 7

OPINIÓN human capital Cómo conseguir la mejor reunión y optimizar sus resultados

Hace unos cuantos meses, Palmira López-Fresno, una

gran profesional y amiga, me propuso escribir un libro juntas. Realmente ha sido para mí una gran oportunidad y he disfruta-do muchísimo durante el desa-rrollo.

A la hora de decidir sobre qué temática lo podría-mos escribir, estuvimos pensando en las necesida-des y problemáticas que nos comentan nuestros alumnos y clientes de una forma más o menos clara en el ejercicio de nuestra profesión como formado-ras y consultoras. Queríamos escribir un libro real-mente útil, diferente a lo que ya está escrito y muy muy muy práctico, así que definitivamente después de darle muchas vueltas acabamos de publicar con Aenor el libro CÓMO CONSEGUIR LA MEJOR RE-UNIÓN Y OPTIMIZAR SUS RESULTADOS.

Estamos tan orgullosas y satisfechas por la herra-mienta que hemos creado que a la hora de esco-ger un tema para el presente artículo, no podía ser otro.

Me gustaría hacer una breve reflexión sobre los conceptos más importantes que trabajamos en el libro, y que compartimos con amigos y clientes el pasado día 12 de enero, para que pienses en las consecuencias que puede tener la mala o no gestión de cada uno de los aspectos que inciden en la efectividad de nuestras reuniones.

Al hablar de reuniones nos referimos a cualquier tipo de reunión que podamos mantener. Sólo con echar un vistazo a nuestras agendas veremos que una parte importante de nuestro tiempo nos lo pa-samos reunidos, con clientes, colaboradores, jefes, amigos,… Las reuniones forman parte de nuestra vida cotidiana. ¿Y por qué no dedicar un poco de esfuerzo a incrementar su eficacia y eficiencia?

Las reuniones son necesarias e importantes en cualquier organización; en ellas se resuelven problemas, se toman decisiones y se constru-ye confianza. Son, por lo tanto, un mecanismo para inducir a la acción. Pero si bien es cierto que son necesarias, también es frecuente que nos vea-mos obligados a asistir a reuniones improductivas, que son una verdadera pérdida de tiempo y una

fuente de frustración e insatisfacción.

La efectividad de las reuniones, la satisfacción o no que generen, impacta en cada persona a nivel individual, en el grupo al que pertenece, y en la organización en su conjunto. El cómo se desarro-llan las reuniones que se mantienen en una orga-nización es indicador de su cultura, por cuanto expresan “maneras de hacer y gestionar” en lo que respecta a liderazgo, gestión de personas, gestión del tiempo y orientación a resultados.

Una reunión ha de ser mucho más que pasar un tiempo juntos, sentados alrededor de una mesa. Debemos gestionarlas adecuadamente. Una pla-nificación incorrecta, una gestión ineficaz du-rante su desarrollo, que permita que se divague sobre los temas a tratar, que unos pocos asistentes monopolicen la reunión, que se interrumpan con-tinuamente, que no se concreten acciones a reali-

Mercedes Grandes

DirectoraKonsac Human Capital

[email protected]

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13 NOTICIAS e-SOLUTIONS14 ACTIVIDADES Y NOVEDADES15 NUESTROS SERVICIOS



zar, ni se indiquen las responsabilidades y plazos para llevarlas a cabo, etc., conlleva importantes costes en recursos económicos y también en recursos de tipo emocional. La pérdida de tiem-po implicará en muchos casos que los asistentes se vean obligados a posponer temas que habían de resolver, o alargar su jornada de trabajo detrayen-do tiempo personal, precisamente en los tiempos actuales donde cada vez se da más prioridad a la conciliación de la vida profesional y personal.

Todos somos responsables del éxito de las reunio-nes a las que asistimos. Seamos los organizadores, coordinadores o participantes en las mismas, todos desde nuestra posición estamos en condiciones de mejorarlas. Para ello se requiere en primer lugar re-conocer qué aspectos no estamos gestionando ade-cuadamente, tener voluntad y compromiso de cam-bio y, por último, aprender y poner en práctica las técnicas y criterios adecuados, para integrar los co-nocimientos en nuestras conductas y contribuir con ellas a que todas las personas de la organización participen de la misma cultura. No hay aprendiza-je sin comprensión, y la comprensión sólo se de-muestra poniendo en práctica lo comprendido. Y para ello es necesario mejorar en cada una de las fases del proceso de gestión de una reunión:

Si estamos hablando de gestionar la eficacia y efi-ciencia no podemos olvidar utilizar todos aque-llos recursos que nos lo faciliten, y por ello no podemos olvidarnos de la aplicación de las nuevas tecnologías para las reuniones virtua-les. No se trata de eliminar las reuniones presencia-les o sustituirlas por reuniones a distancia. Hay oca-siones en las que la presencia y el contacto personal

son imprescindibles. Pero hay un porcentaje impor-tante de reuniones que pueden ser perfectamente sustituidas por el uso de una solución de videocon-ferencia o algún otro tipo de solución de colabo-ración a distancia, consiguiendo con ello ahorrar viajes, tiempo y, en definitiva, ganar eficiencia, productividad y calidad de vida. De acuerdo con un estudio realizado por la Universidad de Heilbronn, cuando las reuniones implican desplazamientos a nivel internacional, realizarlas de manera virtual supone un 58% de ahorro de costes respecto a las reuniones presenciales. A pesar de ello, y teniendo en cuenta sus ventajas, calidad y facilidad de ma-nejo, el conocimiento y uso de estas herramientas para las reuniones virtuales, todavía están poco ex-tendidas entre la mayoría de usuarios de cualquier organización.

No quiero terminar este artículo sin hacer referen-cia a un aspecto que consideramos muy importan-te para el correcto desarrollo de una reunión: las personas que participan en ellas, su forma de ser y la afinidad que exista entre ellos. Una

de las ventajas de las reuniones es la contribución que podemos evidenciar al agrupar un número de personas diferentes, que nos permitirá disponer de información mucho más rica y variada, construida a partir de puntos de vista distintos.

Debemos aprender a gestionar la relación entre personas con estructuras mentales diferentes a las nuestras. Necesitamos la diver-sidad a nuestro alrededor, porque en la diversidad está la creatividad y la innovación. Pero la diversi-dad también puede ser una fuente de conflicto y freno. Si bien la tolerancia de la diversidad es un primer paso importante, no consiste solamente en tolerarla, sino en buscarla, fomentarla y gestionar-la en beneficio del grupo y de la organización. Y sin embargo no siempre nos gusta convocar o tener personas en las reuniones que piensan diferente a nosotros, en especial cuando los puntos de vista son divergentes, pues lo vemos como una causa de pérdida de tiempo y eficiencia. Afrontar las situa-ciones, no enfrentarlas; debatir las divergencias, no discutirlas; observar los gestos, no sólo las palabras, etc., son claves para posicionarse.

Planificar SeguimientoEvaluarActa

(realizar y distribuir)

RealizarPreparar

Todos somos responsables del éxito de las reuniones a las que asistimos


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6 NOTICIAS SEARCH 6 NOTICIAS HUMAN CAPITAL7 OPINIÓN HUMAN CAPITAL10 OPINIÓN LEGAL

El éxito de una reunión no dependerá única-mente de las competencias técnicas de cada uno de los participantes y de los aspectos de metodología antes comentados, sino que tam-bién será importante la capacidad de relación, la mentalidad de servicio y el espíritu de colabora-ción existente entre los presentes. De igual modo, el fracaso de llegar a posibles acuerdos, entender las posiciones de otras personas, escuchar,… está más relacionado con la incapacidad de establecer relaciones interpersonales positivas y de conectar con el entorno, que con la falta de conocimientos.La observación nos permite identificar las prefe-rencias personales y en qué medida nuestro com-

portamiento es parecido o diferente al de aquellos con quienes nos relacionamos. Con ello podremos identificar dónde las similitudes y diferencias son armoniosas y dónde causan discordia para poder gestionarlas.

Todo esto con gran detalle y complementado con muchos ejemplos prácticos lo trabajamos en nues-tro libro. Si tienes ocasión de leerlo me encanta-rá recibir tus sugerencias y para ello te facilito mi cuenta de correo [email protected]

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Comentarios

Reducción de las cotizacio-nes a la Seguridad Social para las empresas que rea-licen planes de movilidad y seguridad vial El Ministerio de Trabajo e Inmi-gración y el Ministerio del Inte-rior han suscrito un acuerdo de colaboración para prevenir los accidentes de tráfico relacio-nados con el trabajo, tanto los que se producen al ir y volver al/del trabajo, como los que se producen durante la jornada laboral.

Este acuerdo se suscribe como continuación del Real Decre-to 404/2010 que regula el establecimiento de un sistema de reducción de las cotizacio-nes por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales a las empresas que contribuyan a disminuir y prevenir la sinies-tralidad laboral.

El acuerdo de colaboración se suscribió el pasado 1 de marzo de 2011, y está pendiente to-davía de desarrollo, debiendo el Ministerio de Trabajo e In-migración definir el contenido mínimo del Plan de movilidad laboral y seguridad vial, y el Ministerio del Interior elaborar la guía para la elaboración de dichos planes.Sin embargo, ya se ha avan-zado que para beneficiarse de las reducciones será necesario que las empresas acrediten la realización de una serie de acciones, entre las que se en-contrará la puesta en marcha de los mencionados planes de movilidad laboral y seguridad en la empresa, que deberán in-cluir como mínimo los siguien-tes puntos: • Compromiso de la empresa

de reducir la siniestralidad laboral vial y el deber de

suscribir la Carta Europea de Seguridad Vial.

• Asignación a un departa-mento de la empresa como responsable del desarrollo del plan.

• Recopilación de informa-ción sobre la movilidad de los trabajadores, estadísti-cas e investigación de los accidentes sufridos.

• Evaluación de riesgos de la organización y gestión de los desplazamientos, así como del factor humano, vehículo, infraestructura, etc.

• Puesta en marcha de me-didas concretas de preven-ción.

• Evaluación y seguimiento del plan

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OPINIÓN legalLa extinción pactada en el contrato

Alberto XiolAbogado

Director Departamento Derecho del Trabajo

de [email protected]

Una cláusula podría dar lu-gar a la extinción del con-

trato de trabajo, sin obligación de indemnización alguna.

Nos referimos al apartado b) del artículo 49 del Esta-tuto de los Trabajadores

que dice: “El contrato de trabajo se extinguirá por las causas consignadas válidamente en el contrato salvo que las mismas constituyan abuso de dere-cho manifiesto por parte del empresario.”

Pese a que este artículo está vigente desde los orígenes del Estatuto, en pocos contratos se hace uso del mismo.

Requisitos

Las condiciones para que la cláusula resulte válida se pueden concretar en lo siguiente:

1. Que la causa de extinción se encuentre debi-damente especificada y concretada en el con-trato y que no sea de imposible realización.

Se trata de que se exprese de manera suficien-

te para que el empleado pueda conocer de antemano su cumplimiento o incumplimien-to.

2. Que no suponga un abuso de derecho por

parte del empresario. No constituye abuso el pactar que la extinción

se produce de manera automática y sin avi-so previo. Pero sería abusivo y discriminatorio imponer a un empleado condiciones más difí-ciles de alcanzar que al resto de sus compañe-ros.

El supuesto más evidente de abuso de derecho

lo integra la llamada condición potestativa que se contempla en el Código Civil en su art. 1.115 cuando dice “cuando el cumplimien-to de la condición dependa de la exclusiva voluntad del deudor, la obligación condicio-nal será nula”.

3. Que el rendimiento pactado sea razonable.

Hay que tener en cuenta que la condición la aplican los tribunales de manera restrictiva con el propósito de tutelar a la parte más dé-bil del contrato, el empleado.

4. Que exista un elemento comparativo, lo que

determina que la no consecución del rendi-miento se constate a través de un elemento de comparación dentro de condiciones ho-mogéneas: a) bien con respecto a un nivel de productividad previamente delimitado por las partes, rendimiento pactado tanto individual como colectivamente b) bien en relación al que deba considerarse debido, dentro de un cumplimiento diligente de la prestación de trabajo conforme al artículo 20.2 Estatuto de los Trabajadores , rendimiento normal y cuya determinación puede vincularse al rendimien-to del mismo trabajador o de otros compañe-ros de trabajo de la misma categoría profesio-nal y que desarrollen las mismas funciones, o bien en relación con unas tablas objetivas.

5. Reiteración y continuidad, es decir, que el

incumplimiento por parte del trabajador no tenga carácter esporádico u obedezca a cau-sas excepcionales.

6. Que no existan razones ajenas a la voluntad

del trabajador. Así, habrá que comprobar si la no obtención del rendimiento estipulado ha sido por causa imputable a la empresa y no al

La condición debe ser muy clara, objetiva, justa y el incumplimiento reiterado

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trabajador o que en el transcurso de la rela-ción laboral se haya producido una actuación unilateral del empresario que descompensara el equilibrio de las prestaciones.

7. Por último es necesario, que la retribución sea proporcionada y adecuada al rendimiento que se pacta.

Preaviso

No es preciso el preaviso, si no se ha pactado en el contrato de manera expresa, pudiéndose aplicar la cláusula de manera automática.

Indemnización

No se devenga indemnización alguna, salvo que se haya pactado expresamente en el contrato, porque no se trata de un despido sino de una ex-tinción pactada.

No está sometido a término ni a plazo sino

a condición

No se trata de un despido disciplinario por bajo rendimiento y por lo tanto no se aplican las nor-mas relativas a los plazos para sancionar y recla-mar. La empresa puede aplicar la cláusula en el momento que estime oportuno, sin que eso impli-que dejación de facultades.

Actividades donde se da con mayor frecuen-cia

Este tipo de cláusulas suele establecerse en los contratos de vendedores, de instaladores, etc., pero también en todas aquellas actividades que fueren objetivamente medibles.También puede pactarse la extinción para el caso de que se requiera la renovación de licencia para el desarrollo de una actividad, etc.

Comentarios

Reducción de hasta el 100% de las cuotas empresariales a la Seguridad Social por la contratación a tiempo par-cial En fecha 12 de febrero de 2011 se publicó el Real Decreto-ley 1/2011, de medidas urgentes para promover la transición al empleo estable y la recua-lificación profesional de las personas desempleadas. Esta norma fomenta la contra-tación a tiempo parcial, ya sea indefinida o temporal (exclu-yendo los contratos de relevo y de interinidad), mediante la reducción del 100% de las cuotas empresariales a la Seguridad Social, en aquellas empresas con una plantilla inferior a 250 trabajadores, y del 75% en las empresas con una plantilla igual o superior a 250 trabajadores. Para poder acceder a dicha

bonificación es necesario: • Que la contratación se rea-

lice antes del 13 de febrero de 2012.

• Que se contrate a una per-sona desempleada que esté inscrita ininterrumpi-damente en la oficina de empleo al menos desde el 1 de enero de 2011.

• Que reúna alguno de estos

requisitos:

1. Tenga una edad igual o inferior a 30 años.

2. Esté inscrito en la ofici-

na de empleo al menos 12 meses en los 18 meses an-teriores a la contratación.

• Que la jornada de trabajo

esté comprendida entre el 50% y el 75% de la de un trabajador a tiempo com-pleto comparable.

• Que la contratación efectuada suponga un incremento neto de la plantilla de la empresa. Es decir, que suponga un incremento sobre el pro-medio diario de contratos fijos y temporales que haya tenido la empresa en el período de los 90 días anteriores a la nueva contratación.

Se excluyen del cómpu-to los contratos que se hubieran extinguido en este período por despi-do disciplinario declara-do procedente, dimisión, muerte, jubilación o inca-pacidad permanente total o absoluta.

• Mantener el nivel de empleo alcanzado con esta contratación mientras dure la reducción de las cuotas.

NOTICIAS LEGAL

No hay que pagar nada de indemnización

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Acuerdo Social y Económico entre Gobierno, Sindicatos y Patronal El Gobierno, los Sindicatos y la Patronal firmaron, en fecha 2 de febrero de 2011, el Acuerdo Social y Económico, cuyo eje central es la reforma de la pen-sión de jubilación.

El acuerdo, que todavía no ha sido publicado, consiste en lo siguiente:

• La edad para acceder a la pen-sión de jubilación ordinaria se eleva de 65 a 67 años, a ex-cepción de aquellas personas que tengan 38 años y 6 meses cotizados, que podrán acce-der a la pensión con 65 años, y será de aplicación a partir del 2013 y hasta el 2027.

• Para jubilarse con el 100% de la base reguladora se va a exigir 38 años y medio de co-tización, cuando antes se exi-gían 35 años de cotización.

• Los trabajadores podrán jubi-larse voluntariamente a partir de los 63 años, si como míni-mo cuentan con 33 años coti-zados, y el importe de su pen-sión se verá reducido un 7,5% por año de anticipo sobre la edad ordinaria de jubilación. En situaciones de crisis, la edad de 63 años puede verse reducida hasta los 61 años.

• Se mantiene la misma regu-lación respecto a la jubilación parcial a los 61 años.

• Desaparece la jubilación es-

pecial a los 64 años. • El importe de la pensión se

calculará teniendo en cuenta las bases de cotización de los últimos 25 años y no 15 años.

NOTICIAS LEGALOPINIÓN e-solutionsUn proyecto e-learning o los miles de proyectos e-learning

Pedro H. CastellóDirector

Konsac e-solutions [email protected]

Ni los clientes tienen siempre los mismos per-files ni los proveedores somos iguales. Si

algo tengo claro desde que comencé en esto del e-learning, hace ya 20 años, es que el sec-tor es muy heterogéneo y que probablemente seguirá siéndolo durante mucho tiempo (quizás lo sea siempre).

Por un lado, tenemos a los CLIENTES: Universidades, empresas, ad-ministraciones públicas, organizaciones sin ánimo de lucro, institu-tos de secundaria, PYMEs, academias... Todos tienen una visión muy particular del e-learning, de cómo quieren ponerlo en marcha, de los recursos que van a destinar, de lo que se quieren gastar, del alcance que quieren profundizar, de lo que les puede suponer en cuanto a cambios organizativos su puesta en marcha.

Por otro lado, tenemos a pequeños, medianos y grandes PROVEE-DORES de e-learning, con sus argumentos de ventas más o menos estructurados, con sus tecnologías, con sus metodologías, con sus demostraciones, con sus campus de prueba, con sus cursos demo. Todos dispuestos a ayudar a los clientes que soliciten sus servicios o dispuestos a hacerles ver que esos servicios son necesarios, en caso de que los clientes no se hayan dado aún cuenta.

Lo sorprendente de este sector, y a lo que no termino de acostum-brarme, es lo poco normalizado que está. Y es que podemos en-contrar una variación en los precios de grandes proporciones. Por ejemplo, imaginando que tenemos que generar un curso de 20 horas lectivas, y sin entrar en detalles técnicos, podemos encontrar ofertas que van desde los 6.000 euros hasta los 60.000 euros o más. Ante esto ¿qué cliente se puede aclarar?

El cliente generalmente desconoce lo que hay detrás del e-learning, lo que puede servir como excusa para encarecer las ofertas hasta límites insospechados bajo la fachada de “solución llave en mano”. ¿Quién sabe realmente el trabajo hay detrás?, a veces ni tan siquiera el propio jefe de proyecto que prepara la oferta, pues muchas veces aparecen “sorpresas” a medida que se desarrolla el curso (estoy pensando en una oferta que decía que el curso cargaría dinámicamente las imágenes de los productos del ERP del cliente. Fácil... Já!!)

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Hay, incluso, ofertas de cursos gratuitos bajo la de-nominación “e-learning” pero que no son más que una adaptación de un documento Word o Power-Point a formato HTML usando el “guardar como”.

Nos encontramos con oportunidades de negocio millonarias en clientes que no escatiman en euros y, por otro lado, nos encontramos con quienes piensan que el e-learning puede tener un coste cercano a cero. Realmente el mercado no es uno, son muchos... y muy distintos.

En este escenario, ¿dónde se sitúa usted (como cliente)?

Las opciones son varias: puede trabajar en una gran organización empresarial, ser responsable del departamento de RRHH y Formación, no tener idea de qué es el e-learning, ni querer tenerla, y gastar-se lo menos posible en dicha fórmula, aunque sí querer llevarla a cabo o, por el contrario, conocer-lo a fondo, y/o estar interesado en saber más y dis-poner de amplios recursos. También puede ser el responsable de informática de un ayuntamiento,

con la tarea encomendada de llevar la formación a sus empleados a través del e-learning, o incluso, puede ser el rector de una Universidad, con el ob-jetivo de poner online las asignaturas presenciales.

¿Y dónde me sitúo yo (como proveedor)?

También se me presentan distintas alternativas como el poder hablar a todos los clientes de lo mis-mo, en el mismo registro y ofreciéndoles lo mismo; podría tratar de comprender el problema y ofrecer mis soluciones y finalmente, podría empatizar con el cliente y enseñarle qué es el e-learning, qué op-ciones tienen según sus necesidades y según los re-cursos materiales y humanos de los que dispongan, teniendo como resultado una oferta adaptada al éxito de un proyecto.

La tarea no es sencilla. Y probablemente sea tarea de nosotros, los proveedores, conseguir clarificar las cosas para que el cliente pueda realizar la elec-ción más adecuada a sus necesidades. Algo que los profesionales que nos entregamos al e-learning con ilusión esperamos que llegue con la madura-ción del sector.

Realmente el mercado no es uno, son muchos... y muy distintos

www.dopajealgunaduda.es : la nueva pla-taforma Moodle de la Agencia Estatal An-tidopaje para la formación de deportistas federativos.

El pasado 28 de febrero, presentamos en las III Jornadas de trabajo con las Federaciones De-portivas, la plataforma www.dopajealgunadu-da.es donde se pone a disposición de todos los deportistas federados el curso online “Dopaje, ¿alguna duda?”, desarrollado por KONSAC SOLUTIONS.

Es una solución interactiva de formación online para deportistas con licencia fede-rativa, que se complementará con cursos es-pecíficos para médicos, agentes de control de dopaje, preparadores técnicos y deportivos, y dirigentes deportivos. Su objetivo es sensibilizar a los deportis-tas sobre los conceptos más importantes en la lucha contra el dopaje. Se ha desarrollado con contenidos que, por su fácil estructura, resultan atractivos y compactos. Además la plataforma ofrece seguimiento e informes a

la Agencia Estatal Antidopaje.

A partir de este mes de marzo, estamos en contacto directo con las 66 Federaciones para promover el curso entre sus deportistas. Se es-pera alcanzar la cifra de 10.000 inscritos este año 2011.

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ACTIVIDADES Y NOVEDADES

Acto en ESADE Madrid con el Grupo LladróEl pasado 21 de febrero de 2011 el Club de Empresa Familiar ESADE Alumni, del que Konsac Group es patrocinador, orga-nizó en el campus de Madrid el acto Luces y sombras de la empresa familiar.

Durante el acto, titulado “Luces y sombras de la empre-sa familiar” y en el que estuvo acompañado por Ana M. Díaz Montañés, responsable del Club Empresa Familiar ESA-DE Alumni en Madrid, y José M. de la Villa, director de Relaciones Institucionales de ESADE, José Lladró analizó la situación del tejido empresarial

de España desde su amplia tra-yectoria y su conocimiento del mundo empresarial y, en con-creto, de la empresa familiar. “Nuestro país se está quedan-do sin tejido empresarial y eso es un verdadero drama para un país”, afirmó durante su pre-sentación.

Para José Lladró, esta situación es resultado del “capitalismo socializado” en el que vivimos. Su apuesta: ir hacia un “capi-talismo humanizado”. “Es la clave de todo. Se entiende, por capitalismo humanizado, aquél en el que trabajadores y empre-sarios tienen un buen enten-

dimiento y viven en armonía. Cuando se da esta situación, los éxitos son incalculables”.

Esa es la filosofía que se ha se-guido en Lladró durante mu-chos años y parte de la clave del éxito de una de las empre-sas familiares españolas más re-conocidas a nivel mundial. Pero además, para José Lladró, otros dos elementos que no pueden faltar son “elegir un buen líder -cosa que no es tan sencilla, ya que el auténtico líder es difícil de encontrar-” y, también im-prescindible, “tener un proto-colo”.


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NUESTROS SERVICIOS cuatro áreas de especialización para su empresa

KONSAClegalAbordamos la asesoría legal buscando la mejor oferta económica para nuestros clientes.

Nuestra experiencia la avala más de 30 años de de-dicación exclusiva a la asesoría laboral y un equi-po de abogados especialistas en estas materias.

Nuestro interés se centra preferentemente en evitar el conflicto en el seno de la Empresa, para lo cual se hace imprescindible abordar los asuntos jurídicos con criterios estratégicos.

Tenemos una experiencia acreditada en:

• Regulación de Empleo• Asesoramiento continuado• Auditoria Laboral• Defensa Jurídica• Inspección de Trabajo• Negociación Colectiva• Contratación de Alta Dirección• Seminarios de Formación• Estrategia

KONSAChuman capitalSomos expertos en ayudar a las empresas y orga-nizaciones a gestionar e incrementar el compro-miso de sus empleados, llevar a cabo proyectos de transformación cultural y potenciar la innovación en su organización. Para ello, aportamos solucio-nes en las siguientes áreas:

Diagnóstico• Development Center• 360 Feedback• Análisis de clima y cultura• Análisis Nivel de Compromiso• Liderazgo

Gestión de Personas y Equipos• Planes Estratégicos de RR.HH.• Diseño Organizativo• Herramientas de Gestión• Gestión del compromiso

Desarrollo• Programas Indoor/Outdoor• Soluciones on-line• Formación Blended

KONSACe-solutionsSomos su socio tecnológico para el departamento de RRHH de su empresa. Le proporcionamos todo el soporte tecnológico necesario para desarrollar cualquier proyecto formativo junto a su departa-mento de RRHH. Esta colaboración se entiende desde la consultoría, hasta la implantación, pasando por las fases de análisis de necesidades, op-timización de soluciones y justificación económica de las mismas.

Hemos desarrollado soluciones e-learning avanzadas que complementan nuestras herramientas, permitiendo a una organización disponer de una cobertura total de la gestión educativa, tanto online como presencial.

Hemos desarrollado soluciones para las siguientes áreas:• Plataformas virtuales (laboratorios farmacéuticos,

editoriales libros de texto, federaciones y entidades deportivas)

• Cursos multimedia SCORM (redes de ventas, alum-nos de Primaria y ESO, deportistas con licencia federativa)

• Clubs de usuarios (multinacional dental sanitaria)

KONSACsearchKonsac Search acredita una larga experiencia en la búsqueda de talento, tanto externo como interno, para sus clientes.

Nuestras actividades de search suponen uno de los lazos más fuertes con ellos, habiendo participado

en la mejora de sus resultados a través de la mejora de sus equipos directivos en empresas e instituciones de varios sec-tores económicos.

Nuestra perspectiva es ser un taller de consultoría en search, que trabaja en proyectos totalmente a medida, con una metodología propia, conocimiento profundo de los mer-cados y herramientas para conocer la cultura de nuestros clientes para ayudar a que nuestros clientes minimicen en error a la hora de contratar / promocionar profe-sionales a puestos de responsabilidad. Todo esto lo hacemos a través de las siguientes actividades:

• Executive Search• Assessment Center• Management Audit• Análisis de potencial interno• Interim Management





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NEWSLETTER Abril 2011 - Konsackonsac.com/docs/kns10.pdf · NEWSLETTERAbril 2011 Barcelona Rambla de Catalunya, 98, Entlo. 08008 Barcelona T (+34) 93 292 23 00 F (+34) 93 292 23 01