N.Frett-Cómo Hacer más Eficiente a su Departamento de Auditoría Interna (2012).pdf

8/19/2019 N.Frett-Cómo Hacer más Eficiente a su Departamento de Auditoría Interna (2012).pdf

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CÓMO HACER MÁS EFICIENTE A SU DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA INTERNA

Nahun FrettMBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE

Creative Commons - Nahun Frett - Julio 2012

Creemos en la divulgación del conocimiento como fuente de crecimiento, por lo que el contenido de estematerial técnico debe ser usado bajo el criterio de una licencia Creative Commons (CC), esto quiere decirque usted puede usar los datos e informaciones de esta presentación, siempre y cuando, no venda ocambie los mismos; y presente el crédito correspondiente del autor. Para comunicarse con Nahun

Frett, favor enviar un email a [email protected].

Espero que visites frecuentemente mi Blog: http://nahunfrett.blogspot.com/ Es un en el cual comparto mejores prácticas, ideas y sugerencias de alto impactorespecto a la profesión de auditoría interna, de forma innovadora, creativa y entretenida.En ese lugar encontraras información relevante y actualizada sobre: Auditoría, ControlInterno, Gestión de Riesgo, Gobierno Corporativo, Auto-Evaluación de Riesgo y Control.



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CÓMO HACER MÁS EFICIENTE A SU DEPARTAMENTO DE AUDITORÍA INTERNA

CONTENIDO

I. LA EFICIENCIA

II. LA CRISIS

III. LA SOLUCIÓN – SMART AUDIT

IV. EL RIESGO – EMPEZAR CON UN RIESGO EN MENTE

V. EL PERSONAL

VI. LAS METAS

VII. LA TECNOLOGÍA

VIII. LA MEDIDAIX. LA CALIDAD

X. 5 ASESINOS DE LA EFICIENCIA

XI. INSISTIR EN LO IMPOSIBLE

XII. CONCLUSIÓN - SIN EXCUSAS

XIII. INFORMACIÓN EXPOSITOR



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I. LA EFICIENCIA

Ser eficientes como profesionales de la auditoría interna y como Departamento no esuna elección en el mundo de hoy: es imprescindible para alcanzar el éxito. Sin lugar adudas que para sobrevivir, prosperar, innovar, sobresalir y liderar en esta nueva

realidad nos exigirá aumentar la eficiencia, la efectividad e ir más allá. Pero,¿Qué significa realmente el término eficiencia? o, ¿cuál es definición?

La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en español quiere decir: acción,fuerza, producción. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo paraconseguir un efecto determinado. Podemos definir la eficiencia como la relación entrelos recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Seentiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr unmismo objetivo. En otras palabras la eficiencia hace referencia en la mejor utilizaciónde los recursos. Resumiendo la eficiencia significa hacer más con menos.

Durante los últimos veinte años de trabajo con auditores internos de institucionesfinancieras, gubernamentales, de servicio y de empresas de otras ramas; lo cual me hapermitido comprobar la crisis de eficiencia que atraviesan los departamentos deauditoría interna. Las principales preguntas que los Directores Ejecutivos de Auditoríarealizan sobre la eficiencia son las siguientes:

1. ¿Contribuye la actividad de auditoría interna a mejorar las operaciones de suorganización?

2. ¿Es la función de auditoría interna vista como un activo valioso dentro de laorganización?

3. ¿Posee el Departamento de Auditoría Interna sistemas claros para medir suefectividad y el valor agregado que entrega a sus clientes, con el objetivo demejorar continuamente los servicios ofertados?

4. ¿Enfoca el trabajo diario los asuntos de negocio que son realmente importantespara la organización, a través de incluir en nuestro plan de trabajo todas las áreasde riesgo - operativo, financiero y tecnológico?

5. ¿Posee la actividad de auditoría las herramientas y otros recursos que necesita?6. ¿Es la cantidad de personal de su departamento adecuada?7. ¿Cómo puedo incrementar la productividad de mi personal?8. ¿Cada proyecto o asignación realizado por nuestro departamento incluye:

a. Encuesta de satisfacción clientesb. Evaluación de riesgos.c. Análisis medidas de desempeñod. Benchmarking contra mejores prácticas.e. Evaluación del desempeño del personal que realizo el trabajo.

9. ¿Nuestro trabajo realizado es efectivo, no existe procedimientos de auditoría que noagregan valor?

10. ¿Cómo puedo hacer más con menos?



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II. LA CRISIS

Sospecho que algunos de los problemas que compartieron conmigo muchos auditoresinternos pueden resultarles familiares a cada uno de ustedes. Todos tenemos puntosciegos. Algunos resultan literalmente paralizantes para nuestra eficiencia.

A continuación comparto los principales problemas que afectan la profesión deauditoría interna en la actualidad:

Plan Anual

1. No desarrollar un plan anual de auditoría interna en base a riesgos. Hacer siempre lo mismo. Esto significa que las auditorías son “el enfoque del trabajo siempre es el mismo” o “exactamente igual a la del año pasado”. .

2. No brindar servicios de consultoría. esconderse detrás de la independencia yobjetividad para no agregar valor. Nunca permitir al personal agregar valor a travésde ser parte de los grupos o reuniones estratégicos. No participar en proyectosespeciales. No tener presente las necesidades de nuestros clientes.

3. Incumplimiento en plazos de tiempo establecidos. No cumplir con los calendarios detrabajo, tanto trimestrales, como anuales.

4. Plan anual inflexible, no actualizado periódicamente, no tener un plan anualajustable en base al estado actual de la evaluación de riesgo de negocio.

Trabajo

5. No haber desarrollado un programa de aseguramiento y mejorar de la calidad.6. No tener claramente definidas las medidas de desempeño del departamento.

7. Olvidarnos de las mejores prácticas y del uso de la tecnología para realizar eltrabajo.

Informes

8. Ser un proveedor de datos en vez de un generador de conocimientos. Desarrollo deinformes kilométricos. Tales informes son tan largos y tan detallados que losusuarios navegan en un mar repleto de información.

9. Falta de relevancia - Incluir problemas insignificantes en el informe. Sin preocuparseen lo que realmente es importante.

10. Emisión de informes de auditoría tardíos. No dar seguimiento adecuado. Nopreocuparse de lo ocurrido después de finalizada una asignación.



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Recogemos alguna de sus reflexiones sobre concepto de crisis desarrolladas por AlbertEinstein, las cuales compartimos con ustedes:

“ No pretendamos que las cosas cambien sisiempre hacemos lo mismo. La cris is es la

mejor bendición que puede sucederle apersonas y países porque la crisis traeprogresos. La creatividad nace de laangustia como el día nace de la nocheoscura. Es en la crisis que nace lainventiva, los descubrimientos y lasgrandes estrategias.

Quien supera la crisis se supera a sí mismosin quedar superado. Quien atribuye a lacrisis sus fracasos y penurias violenta su

propio talento y respeta más a los problemasque a las soluciones.

La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia. El problema de las personasy los países es la pereza para encontrar las salidas y soluciones. Sin crisis nohay desafíos, sin desafíos la vida es rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hayméritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin cr isis todoviento es caricia.

Hablar de crisis es promoverla, y callar en la crisis es exaltar el conformismo. Envez de esto trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única cris isamenazadora que es la tragedia de no querar luchar por superarla” .

Después de varias décadas, sus reflexiones siguen siendo válidas y estando de plenaactualidad. ¿No es este un momento excelente para emprender una acción paraenfrentar los problemas de eficiencia identificados?

El cambio de ser y ver es un proceso progresivo: el ser cambia al ver, que a su vezcambia al ser, y así sucesivamente en una espiral ascendente de crecimiento.Trabajando sobre el conocimiento, la capacidad y el deseo, podemos irrumpir ennuevos niveles de efectividad personal e interpersonal cuando rompemos con viejosparadigmas que pueden haber sido para nosotros una fuente de pseudo seguridaddurante años.

El tiempo pasa irremediablemente lo aprovechemos o no. Y cada instante que pasa jamás volverá de nuevo. Te animo a ponerte en marcha de una vez por todas. ¿Hasabandonado tus sueños por el camino? Si es así quizás ha llegado el momento derescatarlos y llevarlos al mundo de la realidad con tu acción. Los años van a pasarigual. La única diferencia la establece lo que hagas con esos años.



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III. LA SOLUCIÓN – SMART AUDIT

Durante los últimos cinco años hemos sido testigos de las grandes transformacionestecnológicas, lo cual a permitido que tengamos Smart Phones, Smart TV, etc. Asímismo para hacer frente a los resto actuales se hace imprescindible el desarrollar unenfoque de auditoría inteligente, es decir un Smart Audit, el cual nos permita combinarde forma efectiva:

La tecnología de punta:Personal del departamento;Calidad o Mejoramiento Continuo;Mejores prácticas; yHerramientas para medir nuestro desempeño

Nuestro esquena crea una ruptura con la tradición, con los viejos modos de pensar,con los enfoques antiguos de cómo debe realizarse el trabajo de auditoría interna.Resulta sumamente liberador aceptar la idea de que podemos aprender nuevosmétodos, formulas y enfoques, en lugar de tratar de usar constantemente formasantiguas, ineficientes e inefectivas para desarrollar nuestra función.

Estamos completamente convencidos que al implementar la metodología de auditoríainteligente o Smart Audit, la eficiencia y efectividad de su departamento aumentaráextraordinariamente. Obviamente, no es un proceso rápido. Pero le aseguro queexperimentará beneficios y obtendrá resultados inmediatos que le resultaránalentadores. Según decía Thomas Paine: “ Lo que conseguimos con demasiadafacilidad nunca es objeto de gran estimación. Sólo lo que nos cuesta obtenerotorga valor a las cosas. El cielo sabe poner un precio adecuado a sus bienes” .



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IV. EL RIESGO – EMPEZAR CON UN RIESGO EN MENTE

“ El riesgo en sí mismo no es malo; lo que es malo es que el riesgo estémal administrado, mal interpretado, mal calculado, o lo que es lo mismo,incomprendido” Suzanne Lagarbe. Jefa de Riesgos del Royal Bank of Canadá

El modo más efectivo que conozco de empezar con un riesgo en mente consiste en darrespuesta a las siguientes interrogantes:

¿Realiza su Departamento una evaluación de riesgo anualmente?

Su metodología de auditoría contiene un proceso de evaluación de riesgos formal detodas las entidades auditables que forman parte de su universo de auditoría. El nivel deriesgo asignado debe basarse en la probabilidad y la materialidad de la los riesgosinherentes y residuales, prestando atención a los controles establecidos.

Evaluación de riesgo a nivel de entidad con el fin de obtener un plan anual en base a

riesgos:

¿Cuál es su universo de auditoría?

El Universo de auditoría es una lista de todas las auditorías posibles que pudieranrealizarse. El DEA puede obtener información sobre el universo de auditoría de partede la alta dirección y el consejo de administración. El universo de auditoría puedeincluir componentes del plan estratégico de la organización. Al incorporar esoscomponentes, el universo de auditoría considerará y reflejará los objetivos del plangeneral de negocios. Los planes estratégicos probablemente también reflejarán laactitud de la organización hacia el riesgo y el grado de dificultad para cumplir con losobjetivos planificados.



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El universo de auditoría estará normalmente influenciado por los resultados del procesode gestión de riesgos. El plan estratégico de la organización tiene en cuenta elambiente en el cual opera la organización. Estos mismos factores ambientalesprobablemente impactarán en el universo de auditoría y la evaluación del riesgorelativo.

El DEA prepara el plan de auditoría de la actividad de auditoría interna basándose en eluniverso de auditoría, informaciones recibidas de la alta dirección y el consejo deadministración, y una evaluación de riesgos y exposiciones que afectan a laorganización. Los objetivos clave de auditoría son usualmente los de proporcionar a laalta dirección y al consejo de administración aseguramiento e información que lespermita cumplir con los objetivos de la organización, incluyendo una evaluación de laeficacia de las tareas de evaluación de riesgos que realiza la dirección.

El universo de auditoría y el plan de auditoría relacionado se mantienen actualizadosde modo de reflejar los cambios en la dirección de la gestión, objetivos, énfasis y

enfoques. Es aconsejable evaluar el universo de auditoría al menos una vez al año conel fin de que refleje las estrategias y la dirección más actualizadas de la organización.En algunas situaciones, los planes de auditoría pueden tener que actualizarse másfrecuentemente (por ejemplo, trimestralmente), en respuesta a los cambios en losnegocios, operaciones, programas, sistemas y controles de la organización.Empezar con un riesgo en mente

¿Completamos nuestro p lan anual?

Podemos comprobar de primera fuente que tan eficientes somos si podemos compararlas actividades programadas durante un año. Tenemos recursos escasos y debemosde dedicarlos a las áreas de mayor riesgo de la organización.

Y debemos de tener presente que en un periodo de tiempo prudente debemos de cubrirtodas las áreas de nuestro universo de auditoría. Para esto debemos de tener elpersonal, la tecnología, estrategia, calidad y medidas de desempeño adecuadas paralograr esta meta. Para esto es imprescindible comenzar con un riesgo en mente.

Nuestro objetivo principal es que usted sea capaz de crear un enfoque de auditoríainterna basada en riesgos con la máxima efectividad, en pocas palabras, queremosayudarle a desarrollar un sistema de trabajo que informe, persuada, convenza y motivea la acción. Por lo que es vital que podamos evaluar de forma crítica la forma en quepresta sus servicios el departamento de auditoria interna de forma regular y realizarcualquier ajuste que sea necesario.

Podemos estar muy ocupados, podemos ser muy eficientes, pero sólo seremostambién verdaderamente efectivos cuando empecemos nuestro trabajo con un riesgoen mente. Los Departamentos de Auditoría Interna de todo tipo de organización sevuelven significativamente más efectivos cuando empiezan con un riesgo en mente.



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V. EL PERSONAL

“ Las personas no son el activo más importante. Las personas correctas lo son” . Jim Collins en el libro Good to Great

Las personas con hábitos de eficiencia son las piedras angulares para formardepartamentos de auditoría interna altamente efectivos. Es por esta razón que eldesarrollo de estos hábitos en el nivel personal constituye la base para la eficiencia yefectividad organizacional. Debes ser muy rápido para despedir, pero muy lento paracontratar. Antes de incorporar una persona a tu equipo debes comprobar que susvalores están alineados con tu estrategia y objetivos.

A continuación presentamos un Diagrama con la combinación ideal de facetas quedebería poseer el personal de nuestros departamentos.

Interesante diagrama sobre diferentes facetas hecho con Diagramas de Venn:

- Pasión: unión entre lo que amas y lo que haces bien.- Profesión: unión entre lo que haces bien y por lo que te van a pagar.- Misión: unión entre lo que amas y lo que el mundo necesita.- Vocación: unión entre lo que el mundo necesita y por lo que te van a pagar.

"Hay dos grandes potencias en el mundo: los Estados Unidos y tú"José Saramago

Un auditor eficiente sin un liderazgo efectivo es (según alguien lo ha definido) «comoalinear las sillas en la cubierta del Titanic». Ningún éxito administrativo puedecompensar el fracaso del liderazgo. Sólo se alcanza la eficacia óptima cuandotrabajamos conjuntamente, de un modo sensato y equilibrado.



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VI. LAS METAS

¿Qué puede hacer usted en su vida personal y profesional que, de hacerloregularmente, representaría una tremenda diferencia posit iva en su vida?

Nuestra efectividad avanza a pasos agigantados cuando las realizamos. La diferenciaentre las personas que tienen metas y toman la iniciativa para alcanzarlas y las que nolo hacen equivale literalmente a la diferencia entre el día y la noche. No estoy hablandode un 25 o 50 por ciento de efectividad; hablo de un 5000 por ciento de diferencia, enparticular si esas personas son inteligentes, dedicadas y están siempre alerta a lasnecesidades de mejorar profesional y personalmente.

Debemos tener grandes metas, desarrollar grandes sueño, tenga presente que:

Algu ien di jo, que somos nuestros sueños, que s i no soñamos, estamos muertos.

A continuación presentamos un ejemplo de grandes sueños y gran

des restos:

Summits Of My Life – Kilian Jornet

Jornet nació el 27 de octubre de 1987 en Sabadell, Barcelona, hijo de Eduard Jornet yNúria Burgada. Su padre es guía de montaña y guarda del refugio de Cap de Rec, enlos Pirineos gerundenses. Su madre es profesora de deportes de montaña, cupándosedel Centro de Tecnificación de Esquí de Cataluña. Su hermana pequeña, Naila, formaparte del equipo español de esquí de montaña. Con tres años subió a su primer'tresmil', al Tuc de Molières. Con cinco ya coronó la cumbre de los Pirineos, el Aneto.Con seis hizo su primer 'cuatromil' subiendo al Breithorn en los Alpes de Italia y Suiza.Desde 2004 se le considera "Esportista de Alt Nivell" por el Consejo Catalán deDeportes y e Consejo Superior de Departes en la categoría de Montaña y Escalada.

Un vídeo que muestra la subida y bajada del Kilimanjaro de Kilian Jornet que pareceser el trailer de una película que va a sacar llamada "Summits Of My Life". Acontinuación presentamos el mensaje del video:

"Nadie nos dijo que fuéramos.Nadie nos dijo que lo intentáramos.Nadie nos dijo que sería fácil.

Alguien dijo, que somos nuestros sueños, que si no soñamos, estamos muertos.Nuestros pasos siguen el instinto que nos lleva a lo desconocido.No miramos los obstáculos que hemos superado, sino aquellos que vamos a superar.

No se trata de ser los mas rápidos, los mas fuertes o los mas grandes...se trata de sernosotros mismos.No somos, ni corredores, ni alpinistas ni esquiadores, ni siquiera deportistas...somospersonas.No estamos seguros de conseguirlo, pero estamos convencidos de conquistar lafelicidad.¿Qué buscamos?¿Quizás vivir?"



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Los retos claves para la actividad de auditoría interna hoy día respecto a los recursoshumanos incluyen:

1. Incrementar entre todos los miembros del departamento conocimientos sobre elnegocio (generales y específicos).

2. Mantenernos actualizado sobre los cambios en la industria y el ambienteregulatorio.

3. Anticipar nuevas actividades que podrían requerir expandir nuestras habilidades:

Análisis de riesgos y gobierno corporativo. Evaluaciones de riesgos y controles. Recolección y análisis de datos.

Pasos de acción específicos para desarrollar destrezas del personal departamento:

1. Considerar conjunto de talentos necesarios dentro de la organización y verificar

cómo el personal de auditoría interna se ajusta a la estrategia de recursos humanosde la empresa.2. Desarrollo de un plan de sucesión a nivel gerencial que identifique los candidatos

que tenemos en back-up para posiciones claves.3. Realizar un inventario de las destrezas del personal del departamento:4. Identificar fortalezas y debilidades actuales.5. Determinar el tipo y nivel de conocimientos que debe ser desarrollados dentro de 2

a 4 años.6. Desarrollar un plan de carrera para cada recurso del departamento.7. Requerir la obtención certificaciones profesionales (CIA, CCSA, CRMA, CGAP,

CFSA)

8. Implementar un plan de contratación de personal con sólidos conocimientos denegocio o entrenar al personal para llegar al nivel de conocimiento deseado.9. Considerar el establecimiento de un programa de rotación dentro de la empresa

para capitalizar el talento y la experiencia del personal de las unidades de negocio.10. Identificar el grupo de destrezas que podría ser no realista el obtenerlas dentro del

personal de auditoría, desarrollar un plan de captación de personal de otrosdepartamentos o de otras fuentes fuera de la organización.

11. Formalizar Planes de capacitación continua, de carrera y de evaluación dedesempeño específicos para el personal de Auditoría Interna que refleje elentrenamiento necesario para cumplir con los objetivos del área, de acuerdo con losperfiles requeridos para cada puesto de trabajo y evalúe la eficacia de su

desempeño.12. Considerar la conveniencia de introducir un proceso formal de rotación decandidatos seleccionados por su potencial, desde/hacia Auditoría Interna. Esteproceso generaría la oportunidad de utilizar auditoría interna como fuente deformación y entrenamiento para futuros cargos gerenciales. Asimismo, abriríaoportunidades en el negocio para auditores seleccionados que hubiesencompletado su ciclo de auditoría, y que la Entidad quisiese promocionar



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VII. LA TECNOLOGÍA

La tecnología desempeña un papel cada vez más importante en la función deauditoría interna. Existen más y más herramientas disponibles que tienen en cuentauna mayor productividad y eficiencia, lo cual permite dedicar menos tiempo a las

responsabilidades administrativas y más a los servicios de aseguramiento yconsultoría ofrecidos a los clientes. En el entor no actual caracterizado por avancestecnológicos, las innumerables mejoras pueden convertirse fácilmente en un factor dedistracción pero, es importante tener presente que la tecnología debe de mejorar laproductividad de auditoría interna y no distraer su atención de la tarea.

Además de reducir la cantidad de tiempo dedicada a las responsabilidadesadministrativas, las herramientas tecnológicas deben incrementar además laproductividad dentro del trabajo de auditoría interna permitiendo dedicar menos tiempoa documentar, retener y acceder a documentos de respaldo.

La evolución de las tecnologías ha traído consigo numerosas aplicaciones quepermiten al departamento de auditoría gestionar sus proyectos, implementar papeleselectrónicos de trabajo, así como realizar el seguimiento de las incidencias detectadasdurante la auditoría. Mediante el adecuado uso de los diferentes programas queexisten en el mercado, podemos aumentar considerablemente el rendimiento denuestro trabajo, así como garantizar la existencia de un mejor entorno de controlinterno y manejo de riesgos en nuestras organizaciones.

Las nuevas tecnologías han transformado de radicalmente, la forma en que hemosconcebido el trabajo de auditoría interna, debido a que nos permiten emplear unaplataforma flexible, integrada y funcional para ejecutar las tareas básicas de cualquiertipo de revisión. A través de la automatización de los papeles de trabajo los auditorespueden incrementar la eficiencia y productividad, mejorar la calidad del producto deltrabajo y agregar valor a la organización, debido a que logran:

1. Reducir el tiempo invertido en las auditorías. Al automatizar las tareas rutinarias, losauditores internos pueden invertir su tiempo en actividades con valor agregado.

2. Adaptar el enfoque de trabajo a cualquier estructura, modelo o formato de trabajo(COSO, CoCo, CSA, etc.)

3. Focalizar adecuadamente el tiempo invertido por los auditores en análisis,interpretación y preparación de recomendaciones.

4. Estandarizar el proceso de auditoría, debido al uso de formatos, presentaciones yexplicaciones de marca comunes.

5. Flexibiliza el trabajo, debido a que con una misma herramienta se pueden realizar diversos tipos de revisiones, tales como auditorías operativas, de cumplimiento y desistema de información.

6. Provee acceso a literatura técnica actualizada.



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7. Incrementa el seguimiento del trabajo realizado por el equipo, debido a quepodemos supervisar en línea y en tiempo real el:

Estatus de cada proyecto

Comparar el tiempo actual con el presupuestado

Determinar el tiempo invertido por auditor y por actividad

La eficiencia departamental así como también la individual requieren el desarrollo y larenovación de los aspectos tecnológicos en seis áreas fundamentales

1. Autoevaluación de control

3. Obtención de datos

5. Papeles de trabajo Automatizados

2. Evaluación de riesgos

4. Auditoría continúa

6. Administración departamento

1. Autoevaluación de control

Debe resultar claro en este punto que auditoría interna ayuda a la organización en lasevaluaciones y mitigaciones de riesgos de numerosas maneras. Muchas de las formasen que esto se hace es estableciendo equipos y procedimientos de autoevaluación decontrol (CSA, en inglés).

Normalmente los equipos de CSA trabajan con la administración para llevar acaboinvestigaciones y entrevistas iniciales para determinar con precisión los eventos osituaciones de riesgo potencial que enfrenta la organización. Reúnen a losrepresentantes de la alta dirección para analizar y priorizar los riesgos potenciales yayudar a la dirección en la identificación, documentación, evaluación, comunicación y

mitigación del impacto de los riesgos asociados con los eventos de riesgo significativosidentificados.

A través del uso de medios electrónicos (bases de datos y herramientas de rastreo), losequipos de CSA pueden asignar las diferentes situaciones a quienes a quienes esténmejor equipados para gestionar y mitigar los riesgos específicos que preocupan a ladirección. Luego se puede usar la misma herramienta para documentar y rastrear laplanificación de las medidas y esfuerzos de mitigación de riesgos acordados con ladirección.

Si no se emplea la tecnología los esfuerzos resultan engorrosos, ineficientes y difíciles

de gestionar. La autoevaluación de control puede usarse de manera individual para queayude a la evaluación de riesgos en diferentes áreas o procesos dentro de laorganización o como herramienta eficaz par el respaldo de esfuerzos de evaluación deriesgos de toda la organización.



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2. Evaluación de riesgos

En el ámbito administrativo, las herramientas de evaluación de riesgos automatizadaspueden brindarle a la función de auditoria interna un repositorio que tiene en cuentaidentificación, documentación y establecimiento de prioridades entre los riesgos, la

identificación de las áreas responsables por esos riesgos y las actividades de controlclave diseñadas para gestionar o mitigar dichos riegos. Estas herramientasdocumentan además el universo de auditoría, reúnen información sobre diferentesáreas de dicho universo y se utilizan para evaluar los riesgos específicos para dichasáreas. Aun más, estas herramientas ayudan a priorizar la cantidad de riesgos que unárea específica genera a la organización, lo cual determina la frecuencia con que se laaudita. En consecuencia, las prioridades resultantes del universo de la auditoríadeciden el presupuesto, la programación, el plany los requerimientos de recursos.

3. Obtención de datos

Con frecuencia el auditor interno debe revisar grandes cantidades de datos. Esto puederesultar muy difícil y consumir mucho tiempo si no se cuenta con la ayuda de latecnología. De la misma manera, las muestras pueden ser eficaces, prácticas yprivilegiadas. El muestreo puede también limitar la habilidad del auditor interno paraextraer conclusiones efectivas. En dichos casos, las herramientas para la obtención dedatos pueden resultar indispensables debido a que tienen en cuenta el 100%, lo quepermite obtener resultados y conclusiones definitivos. Además, estas herramientaspueden utilizarse como fuente de alimentación para la supervisión continua o ladetección de fraudes y los esfuerzos de prevención. Son recomendables el uso desoftware como ACL e IDEA; y paquetes de Business Intelligence como QlikView.

4. Auditor ía Continua

Las herramientas de supervisión automática, similares a las aplicaciones para laobtención de datos, le permiten a la función de auditoría interna llevar a cabo de formamás eficiente la auditoría continua ya que posibilitan la supervisión y evaluación degrandes cantidades de datos (información). Si no se contara con este tipo deherramientas esto no seria posible no práctico. La auditoría continúa a diferencia de lasauditorías periódicas, son todos los métodos utilizados por la función de auditoríainterna para llevar a cabo las actividades relacionadas con la auditoría de manera másconstante. Las actividades de auditoría continua frecuentemente respaldan ocomplementan las auditorías periódicas, las evaluaciones de control o los procesos deevaluación de riesgos realizados por la función de auditoría interna. Las herramientasde supervisión automáticas también pueden mejorar los esfuerzos de comunicacióncontinua de la función de auditoría interna con la dirección al permitir proveerinformación en tiempo real a cerca de eficacia de un proceso de control. Ladisponibilidad de información oportuna acerca de la idoneidad y eficacia de loscontroles puede resultar útil para auditoría interna al momento de revaluar lasprioridades para los servicios de aseguramiento y consultoría planificados,maximizando, así la cobertura de auditoría obtenida del universo de auditoría.



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Las herramientas de supervisión automáticas pueden prepara mejor a su departamentode auditoría interna para ofrecer servicios con valor agregado, gestionar al mismotiempo sus recursos humanos y financieros de la manera más eficiente posible.

Los Departamentos de Auditoría Interna de alto rendimiento maximizan el uso de la

tecnología para mejorar la eficiencia, efectividad y calidad de las operaciones, a travésde realizar revisiones en tiempo real o aseguramiento continuo:

1. Evaluar la población completa en la búsqueda de errores o transacciones inusuales.2. Determinar de operaciones duplicadas.3. Implementar de sistema de alerta para detectar incumplimiento con leyes y

regulaciones aplicables.4. Búsqueda de coincidencias entre información relativa a suplidores y empleados,

tales como dirección, números telefónicos, número registro fiscal o de identidad, etc.5. Identificar oportunamente errores conciliación mayor general y cuentas auxiliares.6. Verificar de cálculos intereses, cambios no autorizados de tasas o porcentajes por

encima del establecido.7. Detectar empleados ficticios incluidos en nómina.8. Dar seguimiento abusos, en cobro de horas extraordinarias excesivas o pagos de

compensaciones salarias y rembolsos de gastos fuera de los parámetros normales.9. Realizar pruebas secuencia numérica cheques, recibos, facturas y ordenes compra.10. Búsqueda de fraudes: Sobre-estimación beneficios, ventas ficticias, diferencias en

tiempo, costeos inapropiados, errores valuación, sub-estimación pasivos o gastos.

5. Papeles de trabajo automatizados

El uso de papeles de trabajo automatizados por parte de un departamento de auditoríainterna mejorar la productividad al brindar un medio más eficiente para documentar

revisar, guardar y acceder a la información que respalda el trabajo realizado porauditoría. Gracias a las mejora en la productividad, se dispone de mayor cantidad detiempo para el trabajo de auditoría, en lugar de dedicar ese tiempo a documentar,guardar y recuperar información. Los papeles de trabajo automatizados sirven ademásde repositorio para demostrar el cumplimiento con las normas profesionales y el debidocuidado profesional.

6. Administración del Departamento

En muchas ocasiones la herramienta de papeles de trabajo automatizado nos permitemanejar de forma más efectiva las tares administrativas, tales como: evaluaciones de

personal, reporte de tiempo y gastos; y programación de trabajos de auditoría.Generalmente, cuantas más actividades se puedan llevar a cabo con una herramienta,más eficaz y eficiente resulta la misma. Si no es posible elegir una herramienta querealice todas estas tareas es recomendable elegir opciones de programas que puedaninteractuar (comunicarse) fácilmente. Por lo que es crítico definir una estrategiatecnológica e incorporar una herramienta integradora para dar soporte y gestión de sudepartamento de auditoría, la cual le permita aumentar la eficiencia de todos susprocesos.



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VIII. LA MEDIDA

De acuerdo con la Guía para la práctica “Measuring Internal Audit Effectiveness andEfficiency” del IIA Glogbal, la efectividad y eficiencia de un Departamento de Auditoríainterna puede evaluarse a través de considerar:

El nivel de contribución al amejoramiento de los procesos de gestión de riesgos,control y gobierno corporativo.

Apoyo al logro de los objetivos claves del negocio.

Evaluación del progreso contra plan de actividad de auditoría.

Incremento productividad del personal.

Aumento efectividad proceso auditoría.

Implementación de un número mayor de planes de acción para mejorar procesos.

Razonabilidad de la planificación y supervisión del proceso. Efectividad en satisfacer las necesidades de partes interesadas en el trabajo de

auditoría.

Resultados de revisiones externas de aseguramiento de calidad y programa demejoramiento de la calidad del trabajo.

Efectividad en el desarrollo del trabajo.

Claridad en la comunicación.

Modelo Medición Desempeño - Medidas Cuantitativas y Cualitativas:

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Normas PrácticaProfesional

Productos DepartamentoPrioridades Leyes/Políticas

Proceso AuditoríaInterna

Cobertura riesgoAuditoría

Terminadas versosplanificadas

No. observacionesimportantes por

auditoríaTiempo tomado

desde el inicio hastael final

CumplimientoNormas y Políticas

TécnicasAseguramiento

Calidaddesarrolladas

Gerencia/ Audi tados

EncuestaSatisfacción

% derecomendaciones por

auditoría% de

recomendacionesimplementadas porfecha de correcciónImporte de ahorros

originados porauditoríaCambios

implementados en losprocesos

Comité Auditoría- Encuesta Satisfacción- Preocupaciones sobre riesgos- Aportes al Plan Auditoría

Innovación y Aptitudes- Nivel experiencia del personal- Horas entrenamiento por auditor - % personal con designacionesrelevantes- No. Innovaciones implementadas- No. Procesos Mejorados- % de eventos de riesgo sorpresivos



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El cuadro presentado en la página anterior esta basado en el Método de Robert Kaplany David Norton el BSC o mejor conocido como Cuadro de Mando Integral, según ellibro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard BusinessSchool Press, Boston, 1996:

"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el plenocumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades yconocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metasestratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar aldesempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero,conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento-para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales eidentifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente yaccionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtenerrealimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencialpara que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo

de nuevos productos y sistemas más bien que en administrar la última línea parabombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja unnegocio".

La idea es ver el Departamento desde cuatro perspectivas, cada una de las cualesdebe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Proceso Auditoría: ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes? Gobierno: ¿Cómo nos vemos a los ojos del Comité de Auditoría?

Balance ScoreCard – Cuadro de Mando Integral



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Ejemplos Medidas de Desempeño para usarse como indicadores en el BSC

Categoría Eficiencia Efectividad Ambas Medidas

Básicas · Número AuditoríasPlanificadas.

· Número AuditoríasCompletadas.

· Utilización Personal:Tiempo Directo eIndirecto.

· Auditorías completadas porauditor.

· Ciclo Tiempo Informe: Desdeconferencia inicio hastaterminación trabajo decampo y tiempo desdeterminación trabajo decampo hasta emisióninforme.

· Número informesemitidos versusauditorías planificadas.

· Satisfacción Cliente.· Satisfacción Personal.· Número de hallazgos

importantes.· Porcentaje recomendaciones

implementadas· Número de hallazgos

abiertos con fecha deimplementación vencida.

· Número de opiniones deauditoría insatisfactorias

· Horas de entrenamiento· Rotación y retención

personal

Servicio PartesRelacionadas

· Repuesta requerimientosespeciales.

· Tiempo respuestarequerimientos gerencia.

· Número de Secciones deAEC realizadas.

· Cantidad de auditores por1,000 empleados.

· Cantidad de auditores por$1MM de ingresos / $1MMde activos.

· Auditorías terminadas versusplanificadas.

· Monto ahorros como % gastodel departamento.

· Entrega de servicio de altacalidad.

· Manejo expectativasauditados.

· Desarrollo de relacionesfuertes.

· Número requerimientosgerenciales.

· Número comités yequipos de trabajo queauditoría interna esmiembro.

· Cantidad de ahorrosdetectados y porcentajede recuperación.

· Resultados encuesta:Clientes,Alta Gerencia;y Comité Auditoría.

· Cantidad deretroalimentaciónpositiva y negativarespecto al trabajo de

auditoría o a auditores.

ConocimientosNegocio

· Aplicaciónconocimientos paraayudar a resolverproblemas a los clientes.

· Conocimientosprofundos industria.

· Aplicación: MejoresPrácticas, AsuntosEmergentes y tendenciassector opera empresa.

· Uso Benchmarking.



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Ejemplos Medidas de Desempeño para usarse como indicadores en el BSC

Categoría Eficiencia Efectividad Ambas Medidas

Desarrollo Técnico · Conocimientos técnicosrelevantes respecto a:· Auditoría interna.· Contabilidad.· Leyes y regulaciones.· Negocio.

· Cumplimiento conmetodologíasestablecidas.

Innovación · Uso de tecnología en lasauditorías

· Creatividad y eficiencia.· Número de mejoras del

equipo y tiempoempleado.

· Mejoras calidad procesoauditoría.

· Cantidad de mejoresprácticas identificadas ycomunicadas dentro dela organización o en la

actividad de auditoríainterna.

· Cantidad de tiempoinvertidoentrenamientosespecializado o sobrela industria que opera laempresa.

· Envolvimiento personalen organizacionesprofesionales.

· Capacidad de liderazgo.

DesarrolloPersonal

· Cantidad de secciones decoaching desarrolladaspor año.

· Seguimiento desarrollodel plan

· Tiempo en la posición.· Rotación personal dentro

y fuera de la función deauditoría interna.

· Porcentaje de años deexperiencia.

· Cantidad de auditorescon certificaciones.

· Horas de entrenamientopor auditor.

· Rotación personal.· Número/Porcentaje de

auditores promovidos otransferidos a otrasáreas de la

organización ycantidad de auditoresque abandonaron laempresa.

· Apoyo del equipoauditoría en procesoreclutamiento (revisiónCV, participación enentrevistas, etc.).

Es útil establecer un cuadro de mando formal que permita cubrir todos los aspectos dela actividad de manera continua y a través de mediciones. Los Departamentos que nomiden ni calibran su efectividad, y como consecuencia pierden toda eficiencia yfinalmente se vuelven inviables en el mercado.



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IX. LA CALIDAD

La norma 1300 Programa de aseguramiento y mejora de la calidad, establece que:El director ejecutivo de auditoría debe desarrollar y mantener un programa deaseguramiento y mejora de la calidad que cubra todos los aspectos de la actividad de

auditoría interna.Interpretación: Un programa de aseguramiento y mejora de la calidad está concebidopara permitir una evaluación del cumplimiento de la definición de auditoría interna y lasNormas por parte de la actividad de auditoría interna, y una evaluación de si losauditores internos aplican el Código de Ética. Este programa también evalúa laeficiencia y eficacia de la actividad de auditoría interna e identifica oportun idadesde mejora.

El Programa de Aseguramiento y Mejoramiento de Calidad (PAMC) como: unaevaluación continua y periódica del espectro completo del trabajo de auditoría yconsultoría llevado a cabo por la actividad de auditoría interna. Estas evaluacionescontinuas y periódicas están compuestas por procesos rigurosos e integrales;supervisión y pruebas continuas del trabajo de auditoría interna y consultoría; yvalidaciones periódicas del cumplimiento de la Definición de Auditoría Interna, elCódigo de Ética y las Normas. Esto también incluye las mediciones y análisis continuosde indicadores de desempeño (por ejemplo, cumplimiento del plan de auditoría interna,ciclos de tiempos, recomendaciones aceptadas y satisfacción del cliente). Si losresultados de estas evaluaciones indican áreas de mejora para la actividad de auditoríainterna, el director ejecutivo de auditoría implementará las mismas mediante el PAMC.



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A continuación presentamos una descripción de las tres etapas del programa:

Estructura Programa Aseguramiento Calidad (PAMC)

Actividad Audi toría Interna

Gobierno- Estatuto AI- IPPF- Legislación- Independencia &Objetividad- Gestión de Riesgos- Recursos

Práctica Profesional- Roles y Responsabilidades- Plan Audi toría Basada enRiesgos- Otros Proveedores de

Aseguramiento- Planificación Trabajo Auditoría- Ejecución Trabajo Auditoría- Pro eficiencia &Debido Cuidado profesional

- Aseguramiento Calidad

Comunicación - Comunicación de Resultados- Seguimiento- Comunicación PartesInteresadas

Sección I: Gobierno

Estatuto Audi toría Interna

El propósito, autoridad y responsabilidad de auditoría interna están formalmente definidosen un estatuto, el cual es consistente con la definición de auditoría interna, el Código deÉtica y las Normas.

La estrategia de auditoría interna esta alineada con la estrategia organizacional.

El estatuto de la actividad de auditoría interna provee seguridad de que la misma añadevalor y mejorar las operaciones de la organización. El estatuto, declaración de misión, metas y documentos similares han sido implementados

de forma efectiva.

Marco Internacional para la Práctica Profesional

La actividad de auditoría interna cumple con la definición de auditoría interna, el Código deÉtica y las Normas.

Legal

La actividad de auditoría interna cumple con leyes, regulaciones y políticas aplicables.

Independencia y Objetividad

La estructura, objetivos, roles y responsabilidades; y procesos claves de gobiernocorporativo de la actividad de auditoría interna son apropiados para gestionar la función.

La actividad de auditoría interna es independiente y objetiva en el desempeño de sutrabajo.



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El estatus organizacional de la actividad de auditoría interna es suficiente para permitirlecumplir con sus objetivos.

La estructura de gobierno corporativo organizacional provee aseguramiento respecto aindependencia y objetividad del auditor.

Impacto riesgo en la actividad de auditor ía interna

Los riesgos que impactan la actividad de auditoría interna han sido identificados ygestionados.

Recursos

Esta disponible el nivel apropiado de recursos financieros y de TI para permitir a la actividad deauditoría interna poder alcanzar sus objetivos de forma efectiva y eficiente.

Sección II: Práctica Profesional

Roles y Responsabil idades

Los roles y responsabilidades de los miembros del departamento de auditoría interna estánformalmente documentados.

Cumple completamente auditoría interna con sus responsabilidades relacionadas con elgobierno corporativo, gestión de riesgos y control interno.

Plan de auditoría basado en riesgos

El proceso del plan anual de auditoría esta alineado con los objetivos estratégicos de laorganización.

Las perspectivas y opiniones de la alta dirección y la junta son consider adas en eldesarrollo del plan anual.

El proceso de desarrollo del plan anual garantiza que todas las actividades de laorganización son consideradas para revisión, sujetas a una evaluación de riesgos, fueronlistadas en orden de prioridad y que los objetivos apropiados para cada auditoríaseleccionada han sido establecidos. Esto puede incluir la documentación del universo deauditoría.

Existe un proceso efectivo de plan anual, el cual incluye el r eporte del cumplimiento del planestablecido.

Coordinación

Las actividades de auditoría interna son coordinadas con otros proveedores deaseguramiento.

Planificación Proyecto Auditoría

Los riesgos relevantes de la actividad bajo revisión son evaluados. Los objetivos de laasignación refleja esta evaluación.

Los recursos apropiados son colocados en cada trabajo de auditoría para identificar asuntos significativos.

Se desarrolla un programa para lograr los objetivos de la asignación.



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Ejecución Trabajo

Los procesos relacionados con la asignación, tales como: identificación de información,análisis y evaluaciones, garantizan que los pasos del programa de auditoría desarrollado alfinal de la fase de planificación fue completado en una forma efectiva y eficiente.

Técnicas de auditoría, incluyendo automatización del proceso de auditoría y técnicas de

auditoría asistidas por computadoras, son usadas apropiadamente para asegurar que eltrabajo fue realizado eficiente y efectivamente.

Las evidencias obtenidas sustentan los hallazgos de auditoría y establecen la causa yefecto de los asuntos que necesita ser mejorados identificados.

La información obtenida durante la realización de a la auditoría esta descrita y registrada enlos papeles de trabajo para documentar claramente el proceso de auditoría y hallazgosidentificados.

Se mantiene registros de auditoría apropiados. Las auditorías son apropiadamente supervisadas para promover el desarrollo profesional y

proveer seguridad de que aplico un debido cuidado profesional en cada asignación.

Destreza y Debido Cuidado Profesional

La actividad de auditoría interna posee en su conjunto los conocimientos, destrezas y otrascompetencias para poder desarrollar sus responsabilidades.

Los auditores internos demuestran debido cuidado profesional en el desempeño de susresponsabilidades.

Se ha implementado un programa de desarrollo profesional para permitir a los auditoresinternos mejorar sus conocimientos, destrezas y otras competencias.

Se ha integrado el desarrollo del liderazgo y gestión dentro de la actividad de auditoríainterna.

Aseguramien to Calidad

Se ha implementado un PMCA que cubre todos los aspectos de la actividad de auditoríainterna y el PMCA supervisado continuamente de forma efectiva.

Los procesos de auditoría interna establecidos poseen un seguimiento y registro deprogreso para alcanzar el cumplimiento de objetivos, planes y recursos presupuestados.

Sección III – Comunicación

Informes de Auditoría

El informe final presenta el propósito, alcance y materialidad de los hallazgos, incluyendolas causas y efectos, conclusiones, recomendaciones y los planes de acción de los clientes

dirigidos para los asuntos detectados. Existe un proceso implementado para asegurar que los resultados de las auditorías son

presentados en el nivel apropiado gerencial de forma oportuna para discusión y respuesta. Los reportes son enviados para revisión por parte de la alta gerencia y la junta. La forma y el contenido de las comunicaciones de auditoría alcanza las expectativas de las

partes interesadas. La frase: “realizado de acuerdo con normas” es utilizado solamente en las circunstancias

apropiadas.



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Fase de Seguimiento

Existe un proceso de seguimiento apropiado para garantizar que las acciones de lagerencia han sido efectivamente implementadas y que son mantenidas en el tiempo.

Comunicación Partes Interesadas

La actividad de auditoría interna posee prácticas de comunicación para informar a la juntay las partes interesadas apropiadas sobre el trabajo realizado.

Un proceso de gestión y medición ha sido implementado para asegurar que la efectividadde la actividad de auditoría es óptima y reconocida.

La satisfacción de los clientes del área bajo examen es medida por la actividad de auditoríainterna, incluyendo el nivel de profesionalismo demostrado por los auditores y lasoportunidades de mejora identificadas.

El nivel de satisfacción de otras partes interesadas en el proceso de auditoría y susproducto es cuantificado (esto puede incluir cuestionarios de auto-evaluación y encuestasde satisfacción).

El rol y servicio prestado por auditoría interna es comprendido por las partes interesadas ylas mismas consideran que el mismo agrega valor.

Nuestra responsabilidad es ir mucho más allá del simple cumplimiento de las NormasInternacionales para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna, tenemos laresponsabilidad de convertirnos en líderes y fomentar las mejores prácticas.



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X. 5 ASESINOS DE LA EFICIENCIA

La eficiencia—y a menudo incluso la supervivencia— no dependen sólo del esfuerzorealizado, sino también de que se realice en la forma correcta. Y la metamorfosis quetiene lugar en la profesión de auditoría interna requiere liderazgo primero y

competencia técnica después. Es por esa razón que a continuación compartimossituaciones, que podría limitar enormemente los resultados de nuestro trabajo.

1. Sobre-auditar demasiado (uso de un alcance muy amplio). Los auditores más diligentes tienden a tener serios problemas por establecer un alcance muy amplio, lo cual incrementa la posibilidad de que el riesgo se escape de las manos y que los proyectos de auditoría tomen mucho tiempo para ser completados. Siempre

tenemos la tentación de auditar más en vez de reducir el alcance. Debemos de emplear el juicio profesional para balancear el riesgo y los recursos limitados.

2. Audi tar Solo (no buscar ayuda a t iempo). Los auditores experimentados, tienden

en muchas ocasiones a sobre-estimar sus habilidades técnicas y trabajar solos sinla ayuda de un experto. En algunos casos es claro que podríamos necesitar ayudade un experto como el área impositiva o de tecnología de información, pero podríanexistir áreas o divisiones del negocio que se pueden evaluar de forma más efectivasi empleados un equipo con conocimientos multidisciplinarios.

3. Olvidarnos de agregar valor. Todos sabemos que la auditoria interna nosolamente trata de señalar lo que esta mal, si no que por el contrario es acerca deayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos. Por lo que debemos de estar alertas para identificar oportunidades de mejora que se podrían estar perdiendo.Debemos diseñar el enfoque del trabajo para agregar valor, en vez de alinear elmismo en la detección de errores pequeños.

4. Perder la vista de los riesgos. Si su planificación esta basada en el enfoque del trabajo desarrollado el año pasado, sin tomar en consideración que los riesgos y las

circunstancias del negocio cambian, usted puede estar seguro que los resultados del trabajo no serán iguales a los del año pasado, serán peores, debido a que

fallará en la identificación de riesgos y oportunidades; y peor aun, su posibilidad de

agregar valor será mucho menor que en el pasado. Un gerente que había sido detectado cometiendo un fraude, en una ocasión dijo: “Auditoría interna no era un

problema. Yo siempre sabia que no regresarían durante un año, y sabia qué ellos buscarían cuando regresaran”.

5. No incluir al cliente. No consultar al cliente cuando identificamos una situación,existen equipos de auditoría interna que invierten semanas en la cuantificación yanálisis de un posible hallazgo, solamente para darse cuenta en la reunión de cierreque existe un control mitigante que corrige la situación. No trabaje solo de formaunilateral. Tenga presente que la vida, por naturaleza, es interdependiente. Tratar de lograr la máxima eficiencia por la vía de trabajar solo, es como tratar de jugaral tenis con un palo de golf: la herramienta no se adecúa a la realidad.



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XI. INSISTIR EN LO IMPOSIBLE

Edwin Land fue un gran soñador. Parafraseando el título de una de sus biografías, fueuna persona que “Insistió en lo imposible”. En el año 1943, una pequeña niña preguntóa su padre por qué no era posible ver una fotografía inmediatamente después de ser

tomada. Edwin Land, que era el padre de aquella niña, tomó aquel comentario como unreto y se puso a trabajar denodadamente hasta que en el año 1947 a través de suempresa la Polaroid Corporation comenzó a comercializar su cámara de reveladoinstantáneo que el mismo había inventado. Su invento supuso una auténtica revoluciónen el mundo de la fotografía y rompió una barrera de lo que hasta entonces se habíaconsiderado imposible.

Toda la filosofía de trabajo de Edwin Land puede resumirse en el siguiente textode un discurso que dio a los empleados de su compañía. Vale la pena leer elsiguiente párrafo con atención porque vas a encontrar en el una de las grandesclaves para lograr cualquier proyecto que te propongas…

“ Si sueñas con algo que realmente merece la pena y luego simplemente te ponesa trabajar en ello sin pensar nada en el propio ego, o conflictos emocionales, o enel dinero, o en distracciones de familia… Si únicamente piensas, detalle a detalle,lo que tienes que hacer a cont inuación, comenzarás a ver con nitidez unmaravilloso sueño, incluso si el final está muy lejos, o aunque haya que dar cincomil pasos para lograrlo… Y si comienzas dando los primeros diez, y cont inuasdespués dando los siguientes veinte,… te resultará asombroso lo rápido querecorrerás esos cinco mi l pasos.”

Que lección tan increíble de este gran soñador. Todo proyecto requiere pensar endetalle los pasos necesarios para lograrlo, y a continuación dar uno detrás de otrotodos esos pasos. Cada paso genera sensación de avance, motivación,… y de estemodo resulta asombroso lo rápido que terminan recorriéndose todos esos pasosnecesarios.

Traza un plan de acción y llévalo a la práctica. Crea la lista de tareas que necesitasrealizar para poner tu proyecto en marcha. Ordénalas de mayor a menor importancia, yempieza a ejecutarlas. Define los tiempos en que debes acometer cada una de ellas.

Empieza ya. El momento perfecto no existe, por lo que no te sientes a esperarlo.Cree su propia suerte, usando la teoría de las tres “T” (trabajo, trabajo y trabajo) es

infalible. El atleta Gary Player lo describía muy bien cuando decía “cuanto más entreno,más suerte tengo”. Acelerar la velocidad con que se realiza el trabajo-Dar el máximo.

Son innumerables las personas que ven su presente como fruto de la casualidad, lamala suerte o el “destino”. Pero no se dan cuenta de que si no hacen nada hoy, susituación dentro de 5 años será la misma, o incluso peor. Los seres humanosnecesitamos diseñar un futuro apasionante e inspirador para desatar la ilusión yel entusiasmo en nuestras vidas.



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XII. CONCLUSIÓN - SIN EXCUSAS

"Ser el más r ico del cementerio no es lo que más me importa... Acostarme por lanoche y pensar que he hecho algo genial. Eso es lo que más me impor ta." Steve Jobs - Fuente: Wall Street Journal (1993)

Somos responsables de nuestra propia eficiencia, por lo que es fundamental para laeficiencia operar los cambios de paradigma necesarios que constituye la base de laeficiencia y la efectividad, no existe un camino mucho mejor, un modo más efectivo queasumir nuestra responsabilidad, por lo que tenga presente:

Considérate el máximo responsable de los resultados que generes. Culpar a losdemás o a la mala suerte no es más que una excusa. Si te sitúas como responsablede lo que te ocurre, serás capaz de emprender acción para solucionarlo.

Valores. Saber que somos responsables —con «habilidad de respuesta»— es

fundamental para la eficiencia y la existencia de valores, y el mantenernos firmes enellos nos ayuda a conseguir las metas. Los valores deben ser nuestra “biblia” a la quedebemos recurrir en caso de duda o conflicto. En ellos encontraremos la solución.

Motivo. La motivación influye enérgicamente en su efectividad, por lo que debemostener un motivo, una razón para trabajar de forma constante hacia nuestra meta,hacia la mejora continua de nuestro producto y siempre recuerda que:

“ Si sólo nos une ganar dinero, acabaremos desayunando Prozac.” Alex Rovira

Mensaje. Tu vida es tu mensaje para el mundo, asegúrate que el mismo seainspirador. En palabras de George Bernard Shaw:

“ El verdadero goce de la vida, es ser utilizado con un propósito que uno mismoreconoce como importante. Es ser una fuerza de la naturaleza, y no unmontoncito febril y egoísta de malestares y molestias que se queja de que elmundo no se consagra a hacerlo feliz. Soy de la opinión de que mi vida pertenecea toda la comunidad, y de que mientras viva es mi privilegio hacer por ésta todolo que pueda.

Cuando muera, quiero estar completamente agotado. Pues cuanto másduramente trabajo, más vivo. Gozo de la vida por la vida misma. Para mí la vidano es una pequeña vela. Es una especie de antorcha espléndida que por elmomento sostengo, con fuerza, y quiero que arda con el mayor brillo posib leantes de entregarla a las futuras generaciones”.

“ Es mejor permitir que nuestras vidas hablen de nosotros a que lo hagan las palabras.” -Mahatma Gandhi

¡¡¡¡¡¡¡¡¡Muchas Gracias y que el Señor los Bendiga!!! !!!!! !



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XIII. INFORMACIÓN EXPOSITOR

Nahun Frett, MBA,CIA, CCSA, CRMA, CFE, CPA

Vicepresidente Auditoría InternaCentral Romana Corporation, Ltd.

Es un experto en auditoría interna y gestión de riesgo; conferencista y consultorinternacional con una amplia trayectoria avalada de más de veinte años experiencia enauditoría interna y externa. Es un motivador nato de equipos multidisciplinarios deauditoría, ha desarrollado conferencias, entrenamientos y talleres sobre mejoresprácticas auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambioorganizacional, liderazgo y auto-evaluación de control en más de 15 países.

Posee una fuerte formación académica en negocios y finanzas:

Master en Administración de Negocios (MBA) de la Université du Québec áMontréal, Canadá;

Contador Público Autorizado (CPA) egresado de la Universidad Autónoma de SantoDomingo (UASD) y;

Postgrado en Contabilidad Impositiva en la Universidad Autónoma de Santo Domingo.

Tiene las siguientes certificaciones profesionales por The Institute of Internal Auditors(IIA): Certified Internal Auditor (CIA), Certification in Control Self-Assessment (CCSA);Certification in Risk Management Assurance (CRMA); y también es Certified FraudExaminer (CFE) por Association of Certified Fraud Examiners.

Actualmente es Vicepresidente de Auditoría Interna del Central Romana Corporation,Ltd. El Central Romana es una empresa agroindustrial con 100 años, principalmenteproductora de azúcar y cuyo origen se remonta al año 1912, para sus operacionesagrícolas, industriales, turísticas y otras, el Central Romana emplea alrededor de25,000 personas, siendo el mayor empleador privado en la República Dominicana.

Adicionalmente es Catedrático de la Asignatura de Auditoría Interna en el ProgramaInternacional de Maestría de Auditoría y Gestión de Control realizado por laUniversidad de Valencia España en UNAPEC República Dominicana.

Documents

N.Frett-Cómo Hacer más Eficiente a su Departamento de Auditoría Interna (2012).pdf