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...............................................................................1

Primera Parte Antecedentes Teórico conceptuales

............................................15

................................................39

...............................54

Segunda Parte Propuesta metodológica

...................................70

Tercera Parte Interpretación de resultados y propuesta

...................................115

................................143

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Por Jaime Pérez Dávila.....................................................................207

Bibliografía...................................................................................275

El presente texto es la memoria gráfica de una obra colectiva monumental que ha representado, mas allá de la titulación de 113 alumnos en Acatlán y de 118 alumnos de la escuela de Ciencias de la Comunicación de la UASLP, la preparación, conducción, dirección y producción de 221 investigaciones de comunicación organizacional en organizaciones mexicanas, todas bajo el mismo modelo teórico-metodológico.

El proyecto que inició en 1992 por la iniciativa de cinco docentes: Laura Mancilla Helgueros, Xavier I. Ávila Guzmán, Jesús González Almaguer, David Fragoso Franco y Armando Alejandro Moreno; bajo el nombre de Seminario-Taller de Titulación Extracurricular: “Organizaciones, Hombres y Tecnología”, bajo los auspicios de la Escuela Nacional de Estudios Profesionales Acatlán de la UNAM, con duración de siete meses, siguió el siguiente itinerario: AÑOS: NOMBRE: SEDE: CUERPO DOCENTE:

1992-93 Organizaciones,

Hombres y Tecnología

Acatlán Laura Mancilla Helgueros Xavier I. Ávila Guzmán Jesús González Almaguer David Fragoso Franco Armando Alejandro Moreno

1993-94 Organizaciones, Hombres y Tecnología II

Acatlán David Fragoso Franco Jorge Pérez Gómez Xavier I. Ávila Guzmán Urso Martín Camacho Roque Jesús González Almaguer

1994-95 Organización, Hombres, Comunicación y Cultura

Acatlán Xavier I. Ávila Guzmán David Fragoso Franco Jorge Pérez Gómez Urso Martín Camacho Roque Jesús González Almaguer

1996-97 Organización, Hombres, Comunicación y Cultura II

Acatlán Urso Martín Camacho Roque Jorge Pérez Gómez Xavier I. Ávila Guzmán Enrique Arellano Aguilar Jaime Pérez Dávila

1997-98 Organización,

Hombres, Comunicación y Cultura III

Acatlán Urso Martín Camacho Roque Jorge Pérez Gómez Xavier I. Ávila Guzmán

Enrique Arellano Aguilar Diego Juárez Chávez Jaime Pérez Dávila

1999 Diplomado en Comunicación Organizacional

UASLP Urso Martín Camacho Roque Jorge Pérez Gómez Xavier I. Ávila Guzmán Diego Juárez Chávez

Jaime Pérez Dávila

2000 Imágenes de Organización

UASLP Urso Martín Camacho Roque Jorge Pérez Gómez

2001 Imágenes de Organización

UASLP Urso Martín Camacho Roque Jorge Pérez Gómez Irma Silva Franco Fernando Martínez Vázquez Humberto Ramos Carrillo

2001-02 Organización, Comunicación y Cultura

Acatlán Humberto Ramos Carrillo Jorge Pérez Gómez Fernando Martínez Vázquez Xavier I. Ávila Guzmán Urso Martín Camacho Roque

2002-03 Organización, Comunicación y Cultura

Acatlán Humberto Ramos Carrillo Jorge Pérez Gómez Fernando Martínez Vázquez Xavier I. Ávila Guzmán Urso Martín Camacho Roque

Sobre este recorrido, cabe observar que el maestro Xavier Ávila

Guzmán, además de coordinar académicamente estos cursos en 5 ocasiones, es el único docente que habiendo estado en la primera de estas aventuras académicas permanece, hasta la fecha impartiéndolo. También cabe reconocer que dos de los docentes actuales –Jorge Pérez Gómez y Urso Martín Camacho Roque- han estado también desde la primera versión, sólo que estando en esta primera ocasión en calidad de alumnos e incorporándose de manera exitosa como docentes a partir de la segunda versión. Es también el caso de Humberto Ramos quien

El maestro Arellano impartió el módulo correspondiente pero no pudo concluir el proceso (por salir a realizar estudios de postgrado en el extranjero) siendo suplido por el maestro Diego Juárez Chávez quien concluyó las asesorías y el proceso de exámenes profesionales.

Hasta aquí todos los cursos tuvieron una duración de 200 horas cada uno. Cabe aclarar que el curso Imágenes de Organización impartido en San Luis Potosí en sesiones sabatínas tuvo una duración de 80 horas.

habiéndose titulado por esta opción se integró al cuerpo docente a partir del 2001.

Desde el punto de vista institucional debemos agradecer al maestro Víctor Palencia Gómez ya que bajo su gestión como Director de la ENEP Acatlán se inició este recorrido académico, a la maestra Maria de Lourdes Gómez Castelazo, en ese entonces Jefa de la División de Humanidades, por creer e impulsar este proyecto y, al hoy doctor Alejandro Byrd Orozco quien desde la jefatura del Programa de Periodismo y Comunicación Colectiva, cobijó y dirigió este exitoso programa de titulación.

A las autoridades actuales de la ENEP Acatlán, nuestro agradecimiento por mantener vigente este programa. Especial mención merecen el actual jefe de División de Humanidades maestro Jesús Manuel Hernández Vázquez por su entusiasmo y decidido apoyo al seminario y a José Manuel Aquino Balderas (manolo), porque desde la Sección de Seminarios no pocas veces a lidiado con nosotros para resolver los problemas administrativos. Agradecemos también a las autoridades de Educación Continua, Servicios Escolares y Titulación de la ENEP Acatlán por ayudarnos a hacer menos tortuoso el trámite de titulación de nuestros cursantes.

Mención aparte merece la comunidad académica de la escuela de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí por haber recibido y apoyado este proyecto, en especial a su director Jorge Mirabal porque gracias a él, esta obra verá la luz pública y por todos los proyectos académicos que hemos recorrido juntos, a Conchita y Santiago y en fin todos por su hospitalidad y camaradería, muchas gracias.

En lo que se refiere a la confección de este texto agradecemos al maestro Jaime Pérez Dávila ya que sin su iniciativa y esfuerzo esta obra no existiría, al maestro Urso Martín Camacho Roque bajo cuya coordinación se produjo este esfuerzo, a la alumna Dafna Opalin Strauss quien fue la responsable de la primera limpieza y formato de los materiales, al maestro Xavier Ávila Guzmán responsable del armado y pulido final de este texto, a Lourdes Michelle Ruel Bellón por el scaneo y mecanografía, a Esteban Oseguera Higareda por su dedicación en el formato y correcciones y a todos lo que propusieron o elaboraron alguna parte de esta obra de suyo colectiva, gracias.

Y por supuesto un especial agradecimiento a los 221 alumnos cursantes de alguna de las versiones de este seminario taller, nuestro reconocimiento dado que sin su dedicación y esfuerzo esta obra que hoy ofrecemos no hubiera sido posible.

Hoy podemos decir, con orgullo, que contamos con uno de los acervos de comunicación organizacional más completo y sistemático que existe sobre organizaciones mexicanas en nuestro país.

A todos, muchas gracias.

El Colectivo

Este trabajo es una reflexión acerca de los rasgos que definen el comportamiento y la estructura organizacional de las instituciones públicas; igualmente, propone una metodología adecuada para la investigación de las organizaciones desde el punto de vista de la acción humana y sus implicaciones para la descripción y comprensión del fenómeno comunicativo. Al mismo tiempo, este trabajo es producto de una experiencia académica! institucional dentro de la Universidad Nacional Autónoma de México Campus Acatlán, específicamente en la carrera de Periodismo y Comunicación Colectiva en los años 1989 — 1997. La articulación y desarrollo de estas tres líneas de trabajo es una experiencia pautada por el deseo de hacer investigación a la altura de los grandes centros académicos nacionales e internacionales; elevar el nivel académico de una carrera profesional e intentar demostrar que en la UNAM todavía es posible ser eficiente y altamente productivo a pesar de los graves problemas financieros, políticos y de estructura organizacional de que adolece dicha institución. Presentaremos a continuación un breve recuento de estas líneas de trabajo.

La reflexión sobre la institución pública mexicana.

En términos generales, pensar en instituciones públicas en este país, está asociado al recuerdo de “un muy mal sabor de boca”. Y es que la imagen común de estas instituciones, es la de oficinas desordenadas, descuidadas, lentas, ineficientes, corruptas y en algunos casos, verdaderamente arbitrarias e insolentes, por el tipo de soluciones injustas y el mal trato característico con el que habitualmente “atienden” a las personas.

La explicación también común, es la de atribuir a las personas que trabajan en esos lugares, la completa responsabilidad de lo que ocurre. En el fondo se considera que es un asunto de responsabilidad personal, por lo que si se buscan y se encuentran los elementos indicados, entonces el asunto se resolverá sin mayor problema. El enfoque de esta explicación es de carácter moral e individual; supone que hay personas moralmente buenas, responsables, eficientes y trabajadoras; y otras moralmente malas, irresponsables, ineficientes y perezosas.

Cabría pensar un poco si efectivamente un cambio de equipos y de personas resuelve el problema, porque si algo es fatal dentro de las instituciones públicas mexicanas, es el fin de la administración que se

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efectúa cuando mucho cada seis años, con el consecuente cambio de mandos y de personas en todos los niveles de la administración pública. Todo cambia cuando sube un nuevo secretario, incluyendo los programas y planes de trabajo; pero paradójicamente, la gran maquinaria de la burocracia oficial no cambia. En este escenario cabe preguntar si realmente es razonable pensar que los cambios de gente son suficientes para volver eficiente una maquinaria burocrática inmensa como la del Estado mexicano.

La respuesta a este planteamiento es también un lugar común, por ejemplo, decir que todos los que tengan vínculos con el partido oficial o algún tipo de compromiso con él, están necesariamente vinculados a una lógica de poder, corrupción e ineficiencia. Evidentemente, con este cuestionamiento no se quiere negar los problemas de corrupción de la clase política de nuestro país, que sin lugar a dudas existen, pero si el problema es sólo la desviación ilegal en el comportamiento de los funcionarios públicos, el asunto sigue sin resolverse, porque entonces La pregunta evidente es: ¿por qué no se castiga y se elimina a la corrupción? O incluso, en una consideración de frecuencia y de antecedentes históricos: ¿por qué las instituciones públicas son tan frágiles y débiles a este fenómeno? Y más todavía, si por alguna razón o circunstancia pudiéramos efectivamente eliminar a la corrupción, ¿esto garantizaría que las instituciones trabajaran sin problema alguno?

Para iniciar el trabajo de construcción de respuestas a estas preguntas, podemos hacer uso de algunos datos del orden político: en 1994, ante el tremendo desprestigio acumulado por la Procuraduría General de la República (PGR), sobre todo en relación con los poco esclarecidos casos de los asesinatos de Luis Donaldo Colosio y José Francisco Ruíz Massieu, el recién Presidente en funciones, el Doctor Ernesto Zedillo decidió designar como Procurador a un integrante del Partido Acción Nacional, a fin de generar cierto grado de confianza y certidumbre a la sociedad, en el sentido de evadir el nombramiento de algún funcionario que proviniera de las filas del régimen o del Partido Revolucionario Institucional, principales señalados en el homicidio de esos personajes públicos.

El resultado de esa decisión presidencial, novedosa para el caso de México, acabó en un rotundo fracaso y en una alteración muy grave del Estado de Derecho, puesto que dentro de la investigación policíaca, se hizo uso de procedimientos no aprobados por la racionalidad científica y judicial, como lo fue en su momento, el uso de “videntes” (que sin ninguna prueba de por medio, se atrevieron a señalar responsables de los actos delictivos). De nada sirvió la selección de una persona de limpia trayectoria y reputación que nada tuviera que ver con las complejas redes del poder y que perteneciera a una de las fuerzas políticas de mayor trayectoria opositora en la historia contemporánea de México; el flamante funcionario tuvo que salir del mando de la Procuraduría General de la República en medio de uno de los tantos escándalos de la vida política reciente del país. Conclusión, el cambio de personas y equipos en esta primera experiencia, parece ser insuficiente para resolver los graves problemas de ruptura del orden in

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Es en escenarios de este tipo cuando se ve la necesidad de pedirle ayuda a las ciencias sociales porque, cuando la explicación individualizada no funciona, entonces hay que hacer uso de contextos, sistemas, constructos sociales y tendencias del comportamiento social y humano. La apuesta en el enfoque de este trabajo, es que hay una racionalidad peculiar dentro de las estructuras organizacionales de las instituciones públicas, mismas que les impide trabajar dentro de los parámetros de eficacia y eficiencia que demanda la sociedad mexicana; es decir, no sólo es cuestión de moralidad pública, que también lo es, sino de objetivos, contextos y diseños organizacionales que orientan la energía de esas organizaciones públicas mexicanas hacia la realización de otras metas y otras prioridades, que no son precisamente las de hacer a dichas instituciones unas entidades altamente eficientes, productivas y dinámicas.

Las instituciones públicas y privadas -y esta es una de las principales ideas que defiende el trabajo- no son buenas o. malas por naturaleza; si así fuera, poco hubiese que hacer. Pero, incluso partiendo de esa premisa, todavía es posible afirmar que la naturaleza es modificable por la mano del hombre.

Explicar las deficiencias de las instituciones públicas mexicanas, ya sea por razones de ausencia de moralidad pública o por desviaciones propias de la naturaleza, refleja la carencia de un pensamiento explicativo y la existencia, eso sí, de ideologías e intereses que pueden obedecer a programas políticos y económicos muy concretos, sobre todo en un contexto de reducción del aparato gubernamental y de desincorporación de empresas públicas.

Es una obviedad decirlo de nueva cuenta, pero no es irrelevante reafirmar que detrás de la organización humana, como de cualquier otra producción social y cultural, hay decisiones, acuerdos, acciones sociales que, bajo ciertos enfoques y premisas, ayudan a cristalizar ciertas metas e inhibir otras. La llamada ineficiencia de las instituciones públicas no es gratuita, es decir, no es natural; la institución pública mexicana nunca fue hecha para ser productiva, sino para servir de eficiente herramienta de control político y social.

En esta racionalidad, las instituciones públicas mexicanas son extraordinariamente útiles, y su organización, en estos términos, cobra el sentido que parecía no tener. Las formas y los contextos en que ésta se realiza, es precisamente algo que se desarrolla a lo largo del documento. Por lo pronto, las insuficiencias de ese otro enfoque de las responsabilidades individuales, también nos ayudan a entender por qué el desarrollo nacional ha sido postergado, por qué tanto trabajo y esfuerzo de la sociedad mexicana pareciera que no ha conducido a nada, y por qué el cambio de personas y de equipos nunca nos ha conducido a una mejoría sensible de las condiciones generales del país. El enfoque utilizado hasta el momento nunca ha sido del todo pertinente para entender las debilidades estructurales del sistema institucional mexicano.

En este contexto, la comunicación de ninguna manera puede ser entendida en el marco de un proceso de difusión y de una utilización intensiva de los medios de comunicación, en aras de convencer o de persuadir a los integrantes de una organización acerca de las bondades de

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un proyecto; de hecho, así se ha utilizado la comunicación dentro de las instituciones publicas durante los últimos setenta años: el gobierno ha decidido, ha decretado y ha difundido sus órdenes, sus decisiones y sus disposiciones. Todo lo que se ha podido hacer en esta dinámica lo ha hecho el poder político en México sin miramiento alguno, y a pesar de esto, es decir, teniendo en cuenta la propia óptica del poder, tampoco ese poder por si sólo ha podido asegurar y realizar en forma óptima las diferentes visiones y concepciones del país, de los distintos equipos gubernamentales que han accedido a la cúspide de las instituciones públicas en la historia contemporánea de México.

Este trabajo, por otra parte, también propone una no muy tomada en cuenta visión de la comunicación, aquella que acompaña, interactúa y no sólo determina a la acción social y a las relaciones sociales. La comunicación sostiene y participa de la vida social, pero está lejos de dictaminar el rumbo específico de una colectividad y mucho menos de un sistema social entero.

De esta forma, el proceso de comunicación unidireccional, en la forma como lo concibió Laswell o el conductismo psicologista de los años veinte y treinta, y que también se hizo compatible con la consideración de un Estado fuerte como el que se propuso en la década de los treinta para salvar al capitalismo de su gran depresión en la primera mitad del siglo XX, cambia a una visión multideterminante y dinámica en la que la comunicación es un factor entre otros, con los cuales construye, determina y es determinada en la configuración final de la vida social. Sobre esta base es posible entender por qué a la comunicación le son demandadas nuevas tareas; aquellas que tienen que ver precisamente con la organización de la vida social y no con la persuasión de ideas y comportamientos humanos.

En la comprensión del fenómeno comunicativo dentro de las organizaciones, se propone que lo más importante es la precisión conceptual de estas ideas. A esta labor se le dedica una gran energía en el capítulo tercero de la primera parte de este documento, referente a las tareas de organización de la comunicación, y en la parte final de las conclusiones, cuando se propone una actividad comunicativa dentro del esquema de una organización o institución descentralizada. El resto, el uso de las diversas herramientas y medios de comunicación, se utilizará adecuada y pertinentemente, si se entiende en forma clara, la participación de la comunicación dentro de las actividades sociales y organizacionales. En este sentido es importante que la visión de la comunicación cambie de un enfoque instrumental a uno de carácter estratégico, demanda común en el campo profesional pero no plenamente lograda ni consolidada.

La propuesta de un método.

En los años de 1990 a 1992, en la Maestría de Comunicación Institucional del Centro Avanzado de Comunicación, a algunos de los alumnos del recién inaugurado posgrado, nos tocó vivir la circunstancia en la que el campo de estudio que se nos proponía para el desarrollo de la maestría, se nos aparecía difuso y ambiguo desde muchos puntos de vista: teórica y profesionalmente por supuesto, pero también desde el punto de

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vista metodológico. Las aproximaciones fácilmente se confundían con las metodologías propias de las disciplinas afines, concretamente la economía, la administración, la contabilidad, la sociología en la rama dedicada a la teoría de la organización y las diversas ingenierías de intervención y filosofías de la calidad para las organizaciones.

El problema en todo este enjambre de perspectivas era encontrar una aproximación específica que nos produjera datos pertinentes de la comunicación dentro de las organizaciones. Este asunto lo veíamos complicado porque al investigar específicamente a la comunicación como, por ejemplo, en la perspectiva del análisis de contenido de los medios o el análisis de los actos del lenguaje, el resultado final parecía insuficiente y, en ocasiones, hasta carente de sentido por la falta de contexto organizacional que nos hiciera comprender de mejor manera la importancia de esos datos derivados de la comunicación denominada organizacional.

El análisis de la opinión pública interna o el análisis económico y administrativo, por el contrario, nos hacían perder de vista la dimensión comunicativa. Esto se debe a que, en general, el estudio de la comunicación no ha respondido con la contundencia debida a las preguntas de qué hace y para qué sirve, no sólo dentro de las organizaciones, sino dentro de la multitud de diferentes actividades sociales que son desarrolladas por el humano, lo que, en consecuencia, ha provocado que tampoco se pueda responder adecuadamente a las preguntas de cómo aproximarse a ella y qué ofrecer.

Este es un problema generalizado a todo el campo profesional de la comunicación en sus diversas prácticas y no sólo al que se refiere al de la comunicación organizacional e institucional. De ahí que cualquier idea en el sentido de proponer ciertas bases metodológicas de actuación en el campo profesional de la comunicación, y de manera muy particular, en el campo de la comunicación organizacional, tiene su importancia.

La propuesta metodológica que se ofrece en este trabajo consiste en aproximarse a la organización humana a partir de las representaciones, concepciones o visiones que se tienen sobre el trabajo y el centro de trabajo. Desde el punto de vista del comportamiento, esta dimensión es fundamental; las ideas y opiniones que tiene la gente respecto de sus actividades, sus compañeros de trabajo, sus jefes y la propia empresa o institución donde labora, determinan en gran medida sus comportamientos, sus reacciones, sus suspicacias, sus resistencias y el grado de entusiasmo, de entrega y de compromiso que tienen con ese trabajo.

Si las representaciones de la mayoría de los integrantes coinciden en lo fundamental, podremos hablar de una organización integrada; si por diversas razones estas representaciones se muestran alejadas, distintas o aún en abierta oposición, nos encontramos ante la presencia de una empresa o una institución que puede caracterizarse por el desacuerdo de sus integrantes y en esa medida, por un mayor grado de desarticulación. En dicha perspectiva, no importa tanto quién tenga la razón; cada integrante, desde su posición, nivel y prejuicio, considera que efectivamente la tiene; contradecir estas convicciones conduce a la larga, a una mayor resistencia e incluso a la generación de abiertos conflictos dentro de la organización.

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La premisa fundamental sobre la cual se trabaja en esta metodología, considera que un proyecto, por muy bueno que sea, por fundamentado que esté, por razonable que resulte y aún a pesar de que financieramente pueda disponer de todos los recursos, fracasa o se realiza parcialmente si no es compartido; por el contrario, si este proyecto se comparte, entonces, a pesar de las dificultades que implique, de lo poco viable que se presente y de los problemas financieros que se puedan detectar, las personas, si están convencidas, buscarán la manera de realizarlo. En estas condiciones, que muy difícilmente se pueden dar en una organización o bien en un país, se desatará una fuerza humana colosal capaz de hacer realidad esos proyectos.

Bien vistas las cosas, en el fondo de todos estos problemas, está la identificación de las aspiraciones colectivas que efectivamente pueden mover a una nación, a una organización o a una institución pública, de ahí su relevancia en el campo del análisis organizacional.

Ahora bien, desde el punto de vista de la epistemología propia de la comunicación, las representaciones son una de las materias de trabajo. Ellas se constituyen en el significado o si se prefiere, en el sentido de la comunicación. Con las representaciones montadas en un proceso comunicativo podemos dar a conocer una visión del mundo, un concepto de las cosas y de los objetos, tanto como las ideas en relación con las cuáles se puede emprender la tarea de difundir ciertas metas y objetivos, que consideramos relevantes para la realización de determinados proyectos que pueden ser del orden personal, grupal o colectivo.

Del mismo modo, el conocimiento de las representaciones por vía comunicativa es uno de los caminos más consolidados para identificar el acuerdo, el desacuerdo, las suspicacias, las dudas, las reservas, etcétera; y en esa medida, se constituye en uno de los mejores instrumentos que tienen a su disposición los seres humanos, para intentar resolver dichos problemas y dificultades, con cuanta aclaración y negociación sea necesaria poner en juego.

En las organizaciones, el ámbito pertinente de trabajo de la comunicación es el de las representaciones, específicamente en el espacio que tiene que ver con la coordinación, la legitimación, la señalización de los objetivos, los procedimientos y la evaluación del trabajo y las personas que participan en ese trabajo.

En este campo es donde se puede pensar la comunicación, se le puede diseñar, planear y ejecutar, ahora sí, con todos los medios, instrumentos y productos a su alcance. La idea de todo este trabajo comunicativo no es, en abstracto, potenciar la productividad de la empresa o de la institución, sino de coadyuvar como un elemento más en ese objetivo, pero en el nivel de reducir las disparidades en cuanto al tipo de trabajo, los diferentes procedimientos disponibles, la jerarquización de las metas y la importancia o sentido de las labores cotidianas de la organización.

Uno de los factores que reduce el dinamismo en un colectivo de trabajo, es la existencia de un cúmulo de diferencias que impiden una acción coordinada de los involucrados en un trabajo o en un proyecto; por

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este último aspecto se pueden empantanar todo tipo actividades, ir a un ritmo más lento o tal vez, realizar las actividades de manera muy imprecisa o con profundas reservas. El costo de las diferencias para una organización es, o puede ser, excesivamente alto; puede redundar incluso, en la ausencia misma de todo principio de organización. Los reflejos o manifestaciones de esta problemática pueden ser múltiples: la falta de compromiso por el poco convencimiento que inspiran el proyecto, los valores, el trato, las tareas, los métodos y casi cualquier cosa que se refiera a la organización; las resistencias derivadas de un desacuerdo en relación con nuevas políticas o disposiciones generales de una nueva administración; reservas con respecto a los métodos, tecnologías y relaciones de trabajo, etcétera. Es decir, todo lo que tenga que ver con la coordinación, la colaboración, la articulación y la integración de la organización, en cuanto a su productividad y el nivel de compromiso que se tenga con ella.

Si las finanzas, la tecnología y la capacitación son el factor de viabilidad de una organización la comunicación y la cultura son los factores de articulación de la misma. En este campo es en el que se puede desenvolver el especialista de la comunicación dentro de las organizaciones, tanto si son instituciones públicas, como si son grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas de la iniciativa privada. De igual manera, se piensa que es en este mismo nivel en donde se debe llevar a cabo la investigación de la comunicación de esas diferentes organizaciones de carácter público o privado.

Por todo ello y gracias precisamente a este perfil del campo de estudio propuesto para el especialista de la comunicación en el ámbito de las organizaciones, es que se ha decidido también titular a este trabajo como “La cultura de quiebre institucional en México y las tareas de organización de la comunicación “. Es una manera de aclarar y de diferenciar a este tipo de análisis, de los enfoques administrativos, económicos y/o tecnológicos que también suelen ser frecuentes en los estudios de la organización.

La experiencia de un trabajo de investigación institucional.

En 1990 se abrió la posibilidad para un grupo de profesores, de dirigir la carrera de Periodismo y Comunicación Colectiva en la Escuela Nacional de Estudios Profesionales (ENEP) Acatlán de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Las expectativas los planes y los proyectos, como en todo nuevo grupo de trabajo, eran enormes: los objetivos que nos habíamos fijado eran los más comunes y necesarios para toda carrera profesional en el ámbito universitario, pero totalmente descomunales en el contexto de la educación nacional que se sigue caracterizando hoy, como hace once años, por la poca cantidad de recursos y el descuido, sino es que el desdén oficial.

Las metas fijadas consistían en darle un impulso sin precedentes en la historia de la ENEP Acatlán, a la carrera de Periodismo, de forma ‘tal que la escuela se convirtiera en un referente académico importante en el ámbito

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internacional. La forma de lograrlo fue a partir de la propuesta de tres líneas de trabajo:

Revisión y propuesta de un nuevo plan de estudios para el nivel licenciatura.

Propuesta de un programa de posgrado en ciencias sociales.

Propuesta de múltiples programas de apoyo en el nivel de licenciatura para la realización y optimización de las dos primeras líneas de trabajo y de todas aquellas áreas académicas que fuera necesario reforzar.

Dentro de esta última línea de trabajo se sugirieron los programas de práctica profesional, formación para la docencia y la operacionalización de las nuevas opciones de titulación conectadas a las diferentes necesidades de investigación y generación de información que necesitaba urgentemente la carrera.

Los beneficios de estos programas son evidentes para cualquier institución de educación superior: ajustar y poner al día los conocimientos necesarios para que los egresados de la carrera, pudieran hacerles frente a las nuevas condiciones de globalización; formar una planta docente de muy alto nivel académico; generar una labor de investigación prácticamente inexistente en la ENEP Acatlán y que sirviera para actualizar los contenidos de la licenciatura, el posgrado y permitiera, en términos generales, la producción del conocimiento necesario para ofrecer algún tipo de solución a los nuevos problemas nacionales, así como tener la posibilidad articular posteriormente todo tipo de intercambios académicos y profesionales con universidades nacionales y extranjeras (se estuvo en pláticas con la Universidad Complutense de Madrid y se buscaba ya el contacto con algunas universidades norteamericanas), empresas privadas, asociaciones y organizaciones de la sociedad civil. Con todo ello se esperaba incrementar significativamente el número de publicaciones y de actividades de difusión y divulgación de los diferentes trabajos emprendidos por la escuela, es decir, cumplir a cabalidad con las grandes tareas encomendadas a la UNAM por la sociedad mexicana. En todo este trabajo se necesitaba operar sin un incremento del presupuesto o un apoyo semejante en especie que pudo consistir en tecnología de cómputo o recursos de todo tipo como papel.

La forma que se propuso entonces para lograrlo fue la de aprovechar al máximo todas las actividades que, de por sí, ya realizaba la carrera de Periodismo y Comunicación Colectiva; diseñar un tipo de organización que provocara sinergia y que beneficiara a todos; pensando y poniendo en práctica lógicas administrativas paralelas y no sucesivas; confiando en la gente, apoyándola, motivándola y no supervisándola; valorando al máximo el servicio social y las actividades académicas de los profesores frente a grupo, que diseñaran y efectuaran algún tipo de trabajo o de investigación que apoyaran algunas de las múltiples actividades de propuesta y fundamentación que estaba realizando el programa de la carrera.

Lo mismo se hizo con las áreas y las materias terminales de la licenciatura: se invitó a los alumnos a realizar algún tipo de investigación que les sirviera para presentar su examen de grado, pero que al mismo

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tiempo valiera para alimentar y echar andar los diferentes programas de desarrollo de la carrera.

En términos generales, este programa de trabajo funcionó al interior de la carrera, pero fue incapaz de revertir o de transformar la inercia de la inmensa estructura burocrática de la UNAM. Muchos de los programas se quedaron empantanados en la estructura, con todo y autorización de la máxima autoridad escolar: el Consejo Técnico de Acatlán. Tal es el caso del proyecto de Maestría en Ciencias Sociales de la ENEP Acatlán, perdida en alguna oficina de la Administración Central de Ciudad Universitaria.

Poco después hubo un nuevo cambio de autoridades de la escuela y se consideró que las metas, los planes y los programas deberían de ser otros. De nueva cuenta, Acatlán intentaba renacer casi veinte años después de su fundación. Habría que empezar todo de nuevo todo otra vez, partir de cero, una vez más.

Este es uno de los rasgos que hacen que una institución pública esté en un proceso de ruptura, y que será visto con mayor profundidad en la tercera parte de este documento. Por supuesto, al ser la UNAM parte de este entramado institucional mexicano, no podía encontrarse aislada de todo este deterioro.

Pero que se entienda: las crisis de las instituciones públicas mexicanas no es una crisis de ideas o de trabajo, es la crisis de un modelo de hacer las cosas, de un diseño organizacional que no sólo no está adaptado, sino que es contrario a la satisfacción del conjunto de las necesidades nacionales.

Con todo, las ideas expuestas, operacionalizadas y trabajadas dejaron sus frutos: un plan de estudios nuevo, aunque tardíamente aprobado; múltiples recursos humanos de muy alto rendimiento y nivel académico que desafortunadamente fueron desaprovechados por la escuela, y un conjunto de trabajos de investigación inéditos, en el campo académico de la comunicación en México, que de haberse tomado en cuenta en las instancias académicas nacionales, seguramente hubieran podido participar de una estrategia más amplia y más ambiciosa en el desarrollo de la carrera de comunicación en el país, haciendo muy concreta referencia a la investigación de las carreras de comunicación en México, Estados Unidos y Canadá.

El trabajo que aquí se expone es también parte de ese inmenso trabajo colectivo; de manera precisa, es producto de las actividades de investigación y reflexión del Seminario de Titulación Extracurricular “Organizaciones, Hombres, Comunicación y Cultura “.

Varios propósitos se perseguían con la realización de este seminario, como correspondía a la característica esencial de los programas en esa época o como se decía: “matar varios pájaros de un sólo tiro”, estos son:

Incrementar al máximo el índice de titulación que por aquel tiempo era ya un problema de primer orden en la ENEP Acatlán y en toda la UNAM.

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Crear un modelo de un seminario de investigación temática que permitiera la fundación de líneas de investigación y de auténticos centros de trabajo, que generaran datos e información pertinente para la solución de alguno de los múltiples problemas nacionales en el ámbito comunicativo, en el entendido de que sólo de esa manera se podía hacer propuestas globales y profundas. La investigación individualizada es legítima, pero carece de la visión de conjunto que se requiere para hacer un planteamiento serio de solución a alguno de esos problemas.

En ese sentido, la construcción a largo plazo de verdaderos bancos datos de consulta libre para cualquier persona, empresa o institución, podía generar una dinámica de intercambio académico y profesional, muy útil para esas empresas, instituciones, organizaciones sociales y la universidad misma. Crear finalmente este vínculo era un logro siempre anhelado y nunca realmente alcanzado por la universidad.

Al mismo tiempo se pretendía otorgar a los egresados del proyecto de maestría, la posibilidad de dirigir un conjunto de tesis de licenciatura que articularan verdaderos diagnósticos temáticos, sectoriales, regionales y nacionales, y que sirvieran también para alimentar y configurar sus tesis de posgrado, apoyados con todo el universo de evidencias, de datos empíricos y bancos de información producidos por las diferentes investigaciones de licenciatura en el seno de los seminarios de titulación extracurricular. Esto mismo le daría una muy sólida eficiencia terminal y un muy alto nivel académico a las tesis elaboradas en el posgrado. Con ello no sólo se resolvía un problema, sino que se aportaba un modelo de trabajo, que intentaba solventar lo que siempre se deja al azar y al esfuerzo personal de los individuos: la titulación en la licenciatura y el posgrado.

Con la organización del seminario se pretendía también la generación de recursos económicos frescos para la carrera. Se trataba de hacer autosuficiente el seminario y utilizar esos recursos en un pago sustancioso para los profesores participantes, lo suficiente como para empezar a competir con los ingresos ofrecidos por algunas instituciones de educación superior privada de reconocida trayectoria. Consolidar el compromiso del profesor con la universidad, no sólo en lo que se refiere a su trabajo, sino en el compromiso y el apoyo que también la universidad debe tener para con ellos. Algo que en el seno de las organizaciones es difícil de encontrar: ser demandantes sin corresponder de igual manera con esas obligaciones adquiridas por los profesores.

De igual forma, se pretendía que, con parte de esos recursos económicos, se promoviera un sello editorial propio con los resultados de esas investigaciones, ya fuera como trabajo individual, como conformación de catálogos, sistemas y bases de datos, o como documentos de gran envergadura de todo un seminario a cargo de profesores, investigadores y egresados de un posgrado. Esto promovería la multiplicación de todo tipo de publicaciones científicas, apoyadas en evidencia empírica y datos diversos, justo como se le exige a un centro o a un instituto de investigación de alto nivel, pero sin los cuantiosos recursos económicos que a ellos se les destinan. Es decir, negocio redondo para una escuela de educación superior pública. La idea de convertir a la escuela de comunicación de

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Acatlán en un referente de renombre internacional no nos parecía del todo descabellado.

Los resultados finales de toda esta experiencia se caracterizaron, de nueva cuenta, por lo claroscuro o si se prefiere por lo agridulce:

Se logró incrementar, sin precedentes en la experiencia de la carrera de Periodismo y Comunicación de Acatlán, el índice de titulación por vía de las diferentes nuevas opciones de titulación de la carrera (tesina, memoria de desempeño profesional, tesis e informe de servicio social), pero sobre todo, y de manera muy significativa, gracias al efecto de los Seminarios Taller de Titulación Extracurricular.

En especial hubo dos seminarios que pudieron lograr una gran cantidad de egresados titulados: el primero, “Comunicación Educativa”, y el segundo, “Organizaciones, Hombres, Comunicación y Cultura “. Este último, sobre todo, se realizó consecutivamente en ocho ocasiones.

La idea era organizar el mayor número posible de seminarios, construir una verdadera maquinaria de titulación que no estuviera en conflicto con un alto desempeño académico. Como se verá, existía una clara intención de demostrar que la educación universitaria podía ser al mismo tiempo, masiva y de alta calidad académica, al contrario de lo que comúnmente se piensa en las altas esferas de las autoridades educativas del país. Es decir, hacer realidad la utopía de una educación para todos, sin merma de las exigencias de una ciencia rigurosa y una cultura sofisticada, como desde siempre se nos ha enseñado en la Universidad Nacional Autónoma de México.

Sin embargo, de nueva cuenta, la estructura burocrática de la Universidad hizo su trabajo: la apertura de nuevos seminarios fue imposible debido a la imposibilidad legal y administrativa de dar la mayor parte de los recursos generados por el seminario, al pago de los profesores participantes, lo que pensábamos iba a ser el verdadero atractivo, además de compensar los bajos salarios percibidos en el nivel licenciatura, y consolidar la permanencia y el compromiso de los profesores, que ya por aquellas fechas empezaban a emigrar a las instituciones de educación superior privadas. Para lograr una aprobación de esas iniciativas, se nos dijo que teníamos que proponer una modificación a los estatutos de la Universidad, a fin de cambiar en el sentido deseado las funciones del Patronato Universitario, encargado de la gestión de los recursos de la UNAM.

Por lo mismo, tampoco se pudieron utilizar esos recursos a la producción de todo tipo de publicaciones que dieran cuenta del trabajo desarrollado en los diferentes seminarios, y tampoco se contó con un aval institucional que apuntalara este proyecto. Igualmente, tampoco se aceptó la idea de invitar a profesores de reconocida trayectoria académica en el ámbito nacional e internacional, que se encargarían de algunos seminarios, con la idea de forjar líneas de investigación que dieran como resultado, una enorme producción de información en las temáticas en las que ellos trabajaban y en las que se habían distinguido.

Sobre esto último cabe mencionar que la producción de información es una actividad con un costo millonario, basta con consultar sus precios en

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las diferentes Agencias de Investigación en el país. Sus tarifas sólo pueden ser solventadas por los presupuestos de las grandes corporaciones e instituciones nacionales y estatales. Sin embargo, en el seminario, esta generación de datos y de conocimientos, podría salir prácticamente regalado y por lo mismo, con la rara perspectiva de ofrecer un sinnúmero de beneficios al esclarecimiento conceptual de múltiples problemas nacionales. A estos profesores, académicos de gran prestigio, se les pidió como requisito, ser profesores de la universidad en el área de la licenciatura. Dejamos a los lectores sus respuestas.

De esta forma, sin estimulante económico y sin estimulante académico, como el que hubiera significado la generación de datos en su propio campo de estudio y la publicación misma de su trabajo, los profesores no se quisieron comprometer en una labor que se empezó a caracterizar como una actividad adicional y de mayor responsabilidad con muy pocos beneficios a cambio. A partir de 1998, ya ni siquiera se contó con el apoyo administrativo requerido para simplificar al máximo los trámites de titulación, que a pesar de lograr reducirlos a un total de un mes, comenzaron a retomar la inercia de tres, seis y hasta ocho meses.

A largo plazo, la expectativa para los Seminarios de Titulación Extracurricular en Acatlán, empezó a ser pesimista. En uno de esos escenarios, éstos morirán por inanición. Una vez más la institución dejó por cuenta y riesgo de los profesores y los alumnos, en su voluntad, su energía y sus ganas, el desarrollo total de esta actividad académica. Poco puede conseguirse en esta dinámica en la que se concibe a los actores de la educación como quijotes en una lucha epopéyica contra el infortunio. Ya se sabe, muchos lo han sentido; el resultado final de una experiencia de esta naturaleza es el desgarramiento y la frustración de quienes, pese a todo, quisieron ser héroes homéricos.

Aún así, hay grandes vetas de oro molido, como por ejemplo, la del Seminario de “Organizaciones, Hombres, Comunicación y Cultura “, que en su primera versión tuvo el nombre “Organizaciones, Hombres y Tecnologías “. Los logros no son sólo del orden cuantitativo, en el que se consiguieron producir alrededor de cien trabajos de investigación, sino sobre todo, de carácter cualitativo.

En todos estos trabajos podemos encontrar la esencia de los problemas fundamentales de la organización mexicana; realmente dudamos que en el país una base de datos similar sobre el fenómeno organizacional mexicano como la que existe en la ENEP Acatlán. De todos modos, aún en el caso de que existiera otro centro documental de importancia en este campo, la consulta de los diagnósticos y problemas de la organización y la comunicación producidos en la escuela, deberá convertirse en una referencia de primer orden.

Gracias a este seminario, a las extraordinarias horas de discusión y reflexión invertidas para tal efecto los sábados en la mañana, y durante la realización de los exámenes profesionales, que resultaron ser verdaderos congresos y coloquios de discusión entre profesores y alumnos, y por supuesto, también gracias a los innumerables y sorpresivos problemas planteados por la investigación en este campo, es que fue posible construir tanto la metodología (que se presenta y se propone en este documento y

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que tiene la excepcional fortuna, rara para una actividad académica universitaria, de estar avalada por la experiencia de investigación empírica), como el modelo de funcionamiento de la institución pública mexicana.

El recuento de los factores de ruptura de la organización mexicana, así como la sistematización de los comportamientos organizacionales en una institución pública, sólo pudo cristalizarse en un gran número de casos de investigación que hicieran posible la observación y la identificación de las constancias de esos factores y de esos comportamientos. Un esfuerzo personal, una investigación individualizada, jamás podría llegar a un resultado de tal naturaleza. En estas experiencias aisladas, como las que caracterizan a la mayoría de las tesis de licenciatura y posgrado, es prácticamente imposible la generalización. En la experiencia del seminario sí nos podemos tomar este atrevimiento; podemos afirmar que hay rasgos característicos de la organización mexicana, comportamientos que son imperceptibles en la vida laboral cotidiana, pero que definen y explican la manera en como trabajamos en México.

El seminario, para los profesores y alumnos que hemos participado en él, ha cumplido con las expectativas y los objetivos. Fue diseñado para estudiar el mayor número posible de organizaciones mexicanas; para proponer y establecer medidas correctivas en cada una de las organizaciones estudiadas; para tener un perfil acerca de los problemas organizacionales que podían obstaculizar un exitoso vínculo con los procesos de globalización y para en esa misma medida, estar en posibilidades de imaginar y construir estrategias de solución a esas problemáticas.

Los resultados están ahí, cualquiera los puede consultar, cualquiera los puede utilizar; fueron muy productivos en este documento para comprender las entrañas del sector público; pueden ser también muy importantes para descubrir el modelo de funcionamiento de las grandes corporaciones que trabajan en México, así como del grueso de las empresas y microempresas del país.

En este trabajo sólo se retoman los datos que caracterizan a la institución pública, en un principio se había pensado construir también los modelos propios de la empresa global y la microempresa, pero el trabajo amenazaba con convertirse en inmanejable hasta para un equipo de trabajo. Sin embargo, los datos ahí están, sólo falta alguien que vaya por ellos, los identifique, los registre, los sistematice y los interprete apropiadamente a la luz de la experiencia nacional y el saber teórico organizacional y comunicacional.

Los datos están en bruto, hay que pulirlos, trabajarlos, sacarles jugo, pero esto ya es una actividad que pueden hacer los diferentes investigadores; el trabajo está ya al nivel de una posibilidad humana. Ojalá esto se valore en forma adecuada, ya que en México hay un enorme déficit de información. No contar con datos equivale, como lo hemos hecho durante muchos años en el país, a tomar decisiones a ciegas y formular explicaciones sin fundamento ni referente empírico, especulación pura, como la que caracterizaba a la actividad intelectual en la edad media. Todo esto es precisamente el trabajo que se presenta a continuación.

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Justo es mencionar también que toda esta experiencia fue trasladada íntegramente a la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, donde las autoridades de la carrera de Comunicación nos brindaron la oportunidad de continuar el trabajo emprendido en Acatlán. Los resultados obtenidos en esta institución también son alentadores: En dos años de trabajo consecutivo a partir de 1999 y hasta la fecha, se han titulado alrededor de setenta y cinco personas, y al mismo tiempo, se ha empezado a construir un centro de documentación en el área de la comunicación organizacional. Muchos de esos diagnósticos los encontraremos citados a lo largo de este trabajo.

Ahora bien, a fin de dar un orden a la lectura de este documento, el plan de la obra se organizó de la siguiente manera:

Una primera parte, en donde se desarrollan todos los antecedentes teórico — conceptuales que sirven de base para desarrollar tanto la propuesta metodológica, como las ideas explicativas en relación con el sentido y la lógica de funcionamiento de las organizaciones del sector público en México.

Una segunda parte que despliega toda la propuesta metodológica y técnica de investigación en el área del comportamiento y la comunicación organizacional.

Una tercera parte dedicada a la exposición de los resultados y un ensayo de interpretación a los mismos, para terminar con una sección de propuesta de solución a la problemática organizacional de las instituciones públicas mexicanas en la parte de las conclusiones.

Y finalmente un conjunto de reflexiones de los propios maestros participantes en el seminario sobre éste y sobre esta obra de hechura colectiva.

Este es un orden que describe un proceso natural de investigación, teóricamente hablando, porque en la práctica, realmente nunca pudimos trabajar con algún tipo de certeza teórica, metodológica o técnica. Para quien investiga, estas experiencias son naturales, si se está acostumbrado, de alguna manera, a la perplejidad, la sorpresa y la adaptación sobre la marcha. El llamado método científico siempre hace agua cuando se aproxima a la realidad.

En todo caso, la organización del documento es una propuesta de orden, esto quiere decir que un lector que sólo está interesado en la búsqueda de un método de investigación en las organizaciones, puede consultar la segunda parte sin necesidad de comprometer su tiempo en la lectura de todo el documento, lo mismo puede ocurrir con la primera, la tercera o la cuarta parte. En todo caso, lo más importante, es la trascendencia que puede tener todo este trabajo para la comprensión y el óptimo funcionamiento de la organización mexicana. Que así sea.

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Antecedentes Teórico conceptuales

El propósito de este capítulo es el de comprender las razones por las cuales las instituciones públicas mexicanas han tenido realmente poco éxito en la solución de los principales problemas nacionales, sobre todo en lo que se refiere a las tareas de desarrollo, de erradicación de la desigualdad social y de atención a las necesidades básicas de los mexicanos en diferentes rubros (salud, educación, empleo, vivienda, modernización de la infraestructura productiva, eficiencia y competitividad de las principales actividades económicas, etcétera).

Para intentar explicarlo, hemos acudido a la noción de quiebre institucional en México, un tipo de representación en la que las diferentes instituciones públicas mexicanas no cumplen, o lo hacen de manera muy deficiente, las tareas y las labores que se les han encomendado por mandato constitucional, por proyecto nacional (tanto del proyecto emanado de los ideales del liberalismo mexicano en el siglo XIX, como del que durante mucho tiempo dijo defender el régimen emanado de la revolución mexicana), pero también y de manera muy importante, por demanda de la propia sociedad mexicana.

Forma parte del sentido común de las personas creer que las cosas van mal en México porque los políticos, representantes parlamentarios, funcionarios de la administración pública en todos los niveles (federal, estatal y municipal), así como los diferentes Presidentes de la República que en su momento han tenido la responsabilidad de gobernar al país, han fallado. Es decir, la explicación por excelencia, incluida la de los medios de comunicación, es la de pensar que la falta de gobernantes honestos, transparentes y decididos, es la principal causa de empobrecimiento, desigualdad social, autoritarismo, dependencia económica, etcétera. Pensar de esta manera la razón de los problemas nacionales, equivale a decir que el país entero depende de la personalidad, las motivaciones y las intenciones de las autoridades gubernamentales; de esa manera, si tenemos suerte, algún día llegará a la Presidencia de la República, alguien realmente honesto, que cambiará y resolverá los males del país; “el bueno” o el mero “Gallo” como quisieran las aspiraciones populares; en este sentido, la demanda popular apuesta por la llegada de un héroe, tal y como se da en los relatos épicos y mitológicos de prácticamente todas las culturas del mundo: en suma “un salvador”.

Pero, ¿qué ocurrirá cuando ese salvador sea sustituido o en su defecto, si permanece en su función de autoridad a fin de resguardar el

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bienestar colectivo, muera? ¿Iniciará de nueva cuenta el tiempo de las vacas flacas como una especie de maldición pronosticada por la esfinge? O bien, ¿retornará de nueva cuenta Quetzalcoatl con toda su promesa de destrucción y desgracias?

Cualquiera que sea el caso, no hay nada más alejado del sentido de institucionalidad que esta perspectiva mítica, la que nos devuelve la sensación de debilidad o quiebre institucional, porque una institución, mucho menos un sistema institucional, puede depender de la presencia de una personalidad por extraordinarias que sean sus facultades y sus virtudes. Una institución, como nos lo enseña Max Weber1 es un espacio de actividad determinado por normas y fines, que delimitan niveles y ámbitos de autoridad, es decir, competencias y funciones así como los objetivos de esas actividades; no puede depender por tanto, de las iniciativas o debilidades de una personalidad pública. Esto quiere decir que un alto funcionario público no puede decidir o actuar arbitrariamente, su comportamiento está vigilado y acotado por normas; por lo menos, así debería de ser.

Sin embargo, en nuestro país la constante es que las instituciones públicas siempre se han mostrado vulnerables a las distintas personalidades y autoridades políticas ¿Por qué? ¿Será acaso que carecemos realmente de un sólido sistema institucional?

La respuesta que intentamos dar en esta primera parte, es que las instituciones mexicanas nunca fueron diseñadas para dar una rápida respuesta a los distintos problemas nacionales, sino para configurar un eficiente sistema de control que permitiera en un primer momento la pacificación y la unificación del país y desde ahí, poder emprender el desarrollo de un proyecto de nación.

El resultado es una institución pública que tuvo que depender, para fines de control y de juego político, del poder excesivo del titular en turno de la dependencia específica. Dicho de otra manera, el ideal republicano, democrático y de progreso social, entra en contradicción, no con la personalidad política en turno, sino con un diseño institucional que permite atribuciones excesivas de sus titulares. Es la propia estructura del sistema institucional mexicano la que entra en conflicto con la resolución de los problemas del país, a esto nos referimos cuando hablamos de quiebre institucional.

Las características de este sistema institucional, derivadas de la configuración propia del sistema político mexicano y de las razones y circunstancias históricas que determinaron este específico desarrollo del sistema institucional de nuestro país, son lo que se pretende desarrollar a continuación, como un paso previo para la configuración de un modelo explicativo que dote de sentido al conjunto de observaciones, opiniones y representaciones que circulan y acompañan a las actividades diarias dentro de las instituciones públicas, y cuya identificación fue producto del trabajo del seminario Organizaciones, Hombres, Comunicación y Cultura.

1 WEBER, Max, ¿Qué es la burocracia?, Ediciones Coyoacán, Colección Sociología, México 2001, 112 pp.

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La construcción de este referente explicativo nos permitiría entender porque se dieron este conjunto de observaciones y porque existe este conjunto de opiniones y representaciones dentro de las actividades diarias de las dependencias en todos los niveles de la administración pública. Es un intento por hacer transparente ciertos comportamientos que vemos en los integrantes de las diferentes instituciones públicas y que a simple vista nos parecen irracionales, pero que en el fondo está pautado por una lógica propia de las relaciones políticas.

Voluntarismo y circunstancia histórica

Una de las razones que nos permite entender porque las instituciones públicas se desempeñan de manera irregular en cuanto al cumplimiento de sus objetivos y el apego al espíritu de los mismos, es aquella por la que siempre existirá una distancia entre las finalidades los diseños de la estructura institucional, así como la variedad de circunstancias, voluntades e intereses con que choca ese deseo de alcanzar ciertos propósitos, y de organizar de una forma determinada los esfuerzos en aras de esos fines y esos anhelos.

En la tarea de organizar los empeños de una nación sucede lo mismo; hay siempre una distancia entre el proyecto de nación, la voluntad de alcanzarlo y los distintos proyectos nacionales que incluso se constituyen en rivales; las voluntades que los defienden y las circunstancias históricas que los hacen viables.

Esto es precisamente lo que ha ocurrido en México desde el siglo XIX, cuando los liberales lucharon por el establecimiento de un modelo republicano cuyo rasgo fundamental es el establecimiento de derechos formales para toda la población, en la intención de protegerlos contra los excesos de autoridad de los diferentes grupos de poder económico, político o religioso.

Por el mismo ideal, pero con un alcance de corte social, se luchó en la Revolución Mexicana de principios de siglo XX, pero los resultados; en este caso como en el siglo XIX, fueron parciales y fragmentarios. La realidad política, económica y social del país distaba mucho de los ideales republicanos, sociales y revolucionarios por los que se había derramado tanta sangre.

La gran lección es que la voluntad de imponer o de establecer un determinado sistema social es insuficiente para volverlo una realidad. Los proyectos de nación han chocado con circunstancias históricas poco propicias para el desarrollo de un ideal, pero también con mentalidades, tradiciones y estilos diferentes que en muchos momentos han servido de obstáculos, reconfiguraciones, reinterpretaciones y tergiversaciones de los proyectos nacionales originales.

En este escenario hay también una gran lección que, en general, no hemos aprendido como mexicanos ni entre los diferentes grupos políticos que a lo largo de la historia se han disputado el control y la dirección del país: el hecho de que los proyectos sociales o nacionales difícilmente pueden ser establecidos porque constituyen un modo parcial e ideológico

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de enfocar al país, razón por la cual se enfrentará otro modo distinto de hacer las cosas. En este terreno, se pierde de vista la heterogeneidad social, ideológica, política, cultural y religiosa que tiene el país; pareciera que se concibe una sociedad homogénea que obedece a los mismos principios y patrones de conducta, e incluso, es posible que se piense de manera más ingenua cuando se esperar que todos, o la mayoría, pueden compartir el mismo proyecto.

El problema de estos enfoques es que, por detrás de esas aspiraciones sociales o políticas, existe el concepto de un ser humano moldeable o por lo menos fácilmente persuadible, pero que además puede sostener las mismas posiciones a lo largo de su vida sin cambio significativo, así como poseer la capacidad de llevar sus decisiones hasta sus últimas consecuencias. En ese sentido, sería relativamente fácil imponer un determinado sistema social, con la sola dificultad de la conquista del poder y la construcción de las diferentes instituciones que se encargarían de modelar el país.

El paradigma que aquí se nos presenta es el de un escultor y su obra, un ingeniero y su diseño, o de un arquitecto y su planteamiento arquitectónico; el asunto es que, con los proyectos sociales se olvida que no se trabaja con materia inanimada, sino con vida, y la vida siempre se abre paso sola de mil y un maneras inimaginables.

La contradicción básica que se nos presenta y que siempre constituye un problema en el diseño, la organización y racionalización de los empeños humanos, es la tensión contradictoria, difícil, que existe entre estructura y comportamiento humano, entre contingencia humana y sistema.

Para esclarecer este punto, nos referiremos a continuación a los diferentes enfoques que opinan que la racionalización dentro de las organizaciones es posible, para, posteriormente, confrontarla con visiones teóricas que afirman que la completa racionalización social es una ficción que difícilmente puede desarrollarse.

Este trabajo nos servirá para esclarecer el marco conceptual que sustenta nuestra visión organizacional, en donde el factor humano es el centro de la actividad laboral; pero también para entender por qué las instituciones públicas mexicanas y los proyectos sociales que se han intentado establecer en México, difícilmente pueden llevarse a cabo si no cuentan con un mínimo consenso nacional, tanto dentro como fuera de las instituciones.

Para no extendernos en esta revisión teórica, únicamente utilizaremos el ejemplo de la obra de Taylor, uno de los máximos representantes de la racionalización del trabajo y su contraste con el enfoque de Crozier y Friedberg, quienes enfatizan el sin número de contingencias de la voluntad y el comportamiento humano.

Debemos aclarar que la comparación es razonable sólo en la medida que sigue existiendo grupos y personas que piensan que con ciertos instrumentos de gobierno y ciertas medidas disciplinarias, es más que suficiente para llevar los proyectos a buen puerto, pero no porque la comparación teórica entre las dos obras sea pertinente; entre ambas existe

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una distancia de prácticamente cien años en la comprensión y el estudio del fenómeno organizacional.

Taylor: La aspiración tecnológica en el desempeño laboral de los seres humanos

Como se sabe, la obra de Taylor se desarrolla como una necesidad de la revolución industrial y la producción en masa a finales del siglo XIX. Su trabajo tiene el sello de la época, una creencia desenfrenada en la modernidad, entendida básicamente como el desarrollo de las fuerzas productivas por la vía de los procedimientos e instrumentos técnico - racionales.

El concepto de razón en este contexto se entiende como la exigencia de eliminar el azar y el capricho humano de las actividades industriales, cada día más necesitadas de una mayor eficacia, eficiencia y dinamismo. En esos días, el símbolo del triunfo de la razón sobre la naturaleza y las debilidades y volubilidad humana, consideradas como irracionales, era la máquina con la cual no había sorpresas, sino eficacia y continuidad. En este tenor, el tipo de actividad profesional cada vez más prestigiado, por poseer el conocimiento para domar y encauzar las energías físicas a fin de utilizarlas siempre de manera eficiente, era la ingeniería.

Taylor era ingeniero y como tal, creía en la racionalización de la actividad y la sociedad humana, que dado su enfoque técnico, se refería más bien a una programación (estandarización) de la vida social, sobre todo en el ámbito que le competía, el trabajo humano.

Su modelo de trabajo y de desempeño es el de la máquina, su objetivo, la automatización del trabajo humano2 en la que las personas serían como partes integrantes de un sistema, que desempeñarían funciones y actividades que formarían parte de un procedimiento, es decir, que se caracterizarían por estar técnicamente estructuradas y que por lo mismo, desplazan todo lo que tenga que ver con la creatividad, posibilidad de expresión, participación, iniciativa y aportación personal,3 todas ellas expresiones de irracionalidad.

Esta visión es compatible con su concepto de ser humano, considerado como un ser irracional, que únicamente busca la satisfacción de sus necesidades primarias, que no tiene la capacidad intelectual suficiente para comprender los principios de la ciencia por falta de instrucción o por insuficiente capacidad mental,4 de ahí que deba ser canalizado y constreñido a las exigencias de la vida productiva racional.

2 “Lo que se esperaba a determinar como resultado final”, decía Taylor, en Orígenes y perspectivas de la administración, Editorial Trillas, México 1997, pág. 90.

3 No está por demás recordar una cita de Taylor en la que al referirse a los trabajadores decía: “...Es tan estúpido que la palabra porcentaje no tiene para él ningún sentido, por consiguiente, antes de que pueda tener éxito ha de adiestrarlo una persona más inteligente que él y que está acostumbrada a trabajar de acuerdo a las leyes de la ciencia... La estupidez es algo abundante”, Idem., pág.86.

4 Idem, pp.86 — 87.

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La clave en toda esta visión es el concepto de sistema, que implica una constricción en donde se enfatiza el primado de los procedimientos que orientan, casi sin contradicción, el comportamiento humano, y olvidan que, en la otredad, hay también decisiones respecto de sus propias conveniencias. Algunas de las consecuencias de este olvido, es la incapacidad para penetrar en las estrategias de resistencia de las personas al sistema que se les impone, por ejemplo:

• La hipocresía y/o la simulación.

• La pérdida de la confianza.

• La pérdida de entusiasmo, y

• La pérdida de la sensación de que todos están trabajando para un mismo fin, en donde todos comparten los mismos resultados.

Crozier y Friedberg: libertad y sistema

La visión contraria a la anterior forma de ver las cosas dentro de la organización, lo tenemos en el ejemplo de la obra de Crozier y Friedberg, El actor y el sistema,5 donde se documenta la variedad de formas y estrategias puestas en juego por el comportamiento humano y que explican la manera en como los objetivos y el diseño organizacional se desvirtúan respecto de sus finalidades iniciales.

Estos autores afirman que tanto la concepción sistémica como las aspiraciones científicas y racionalistas, parten de la posible existencia de un mundo (social y natural) perfectamente regulado, en donde lo único que hay que hacer para dominarlo, es identificar sus elementos, sus funciones y sus relaciones.

El fundamento de su construcción teórica es la irreductible libertad del actor humano, por mínima que sea. Si esto es así, entonces, ¿cómo es posible la existencia de un sistema íntegramente regulado, perfecto, sin altibajos, sin sorpresas, ni ninguna clase de alteraciones, como lo pretendía Taylor, cuando por principio no se puede contar con la voluntad de los actores involucrados en el sistema?

Para que un sistema o maquinaria social funcione se necesita que las piezas, refacciones o unidades humanas, carezcan de la posibilidad de decidir y se pongan simplemente a funcionar. Sin embargo, para desgracia de los grupos con aspiraciones de control absoluto, esto no es así, porque a fin de cuentas, e independientemente de nuestra voluntad, los seres humanos deciden y establecen sus diversas e infinitas posibilidades de acción, es decir, sus estrategias, a pesar de que lleven las de perder o se encuentren en una situación de desventaja.

Así, con esta particular forma de pensar la realidad es posible explicar los diferentes procesos sociales, de los cuales el estudio de la

5 CROZIER, Michel y Friedberg , Erhard, El actor y el sistema. Las restricciones de la acción colectiva, Alianza Editorial Mexicana, México 1990.

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organización no es más que un pretexto, el más adecuado y revelador, por supuesto, para poner atención a su verdadero objeto de estudio: la interacción humana, la acción organizada de los humanos y las condiciones que la hacen posible, sin olvidar las restricciones que se le imponen. Incluso, en esta forma de plantear el problema, podemos entender la particularidad de su reflexión.

Cuando hablamos de acción humana y de las condiciones y las restricciones en las que se desenvuelve, debemos entender que el sistema no sólo es un conjunto de operaciones, en el sentido más neutro que le podamos dar a este último concepto; cuando decimos acción humana, cargamos al sistema de voluntad humana, es decir, a la forma de Crozier y Friedberg, lo hacemos un constructo social y lo contraponemos a su consideración como un fenómeno natural.

Esto implica que el sistema es invento y resultado de la acción de los individuos, más o menos autónomos, con sus propios recursos y capacidades, y donde se establece una cooperación para cumplir con objetivos comunes. Por eso es social, porque es una consecuencia de los actos humanos, y por serlo, no es fatalmente natural, es solamente una posibilidad entre otras muchas formas de organización entre las que los sujetos pueden decidir en algún momento dado. Ese sistema es también por tanto, contingente. ¿Dónde está entonces aquel sistema cibernético, total y completamente regulado, determinado?

¿Cuál es la prueba de la contingencia y la refutación de la consideración sistémica? Las desviaciones respecto al objetivo general del sistema completamente racionalizado, las perversiones que indican que no sólo hay cosas que no se cumplen, sino que en este incumplimiento existe una posibilidad de burlar y hasta de disfrutar las debilidades constrictivas del sistema, o, ¿acaso no nos regocijamos cuando infringimos alguna regla o cuando rompemos con la solemnidad y la formalidad? De hecho, ¿no es esto también una prueba de que la organización es una cosa y nosotros otra totalmente distinta?

Para entenderlo hay que establecer una adecuada distancia entre los fines y objetivos ideales, y los medios h puestos en práctica para alcanzarlos. En tanto a los fines, éstos son constructos arbitrarios, no necesariamente coincidentes respecto del espíritu de esos objetivos ideales, porque los objetivos y los intereses de las personas que trabajan al interior del sistema serían distintos y, eventualmente, contrarios, como contrarias y distintas serían las estrategias de acción de esas personas en su desenvolvimiento dentro de ese sistema.

Esta es la razón por la que no hay determinismo posible, por eso tampoco hay transparencia social, simple administración de las cosas, y por eso también, siempre hay problemas en la acción colectiva, porque la cooperación, necesaria en toda acción de esta naturaleza, tiene que mediar, negociar entre intereses divergentes.

Ahora bien, la existencia de esta diversidad de intereses hace prácticamente imposible la actividad de planificación, precisamente por la imposibilidad de contar con una seguridad respecto de las estrategias y los comportamientos de los otros actores, de ahí que, para que estos intereses

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tan diversos puedan lograr el éxito, necesitan valerse de la incertidumbre respecto de sus propios fines y, de manera ideal aunque poco probable, respecto de los fines de los otros, porque si alguien puede controlar este ámbito de incertidumbre, aumentará de igual manera su capacidad para imponer sus condiciones, esto es, un medio ambiente favorable para la realización de sus objetivos e intereses. Es así como toda interacción humana es una interacción de poder, en la intención de lograr las condiciones más favorables y cómodas a las motivaciones y expectativas de las personas.

De esa manera, podemos intentar esquematizar el pensamiento de Crozier y Friedberg de la siguiente forma: entre la estructura objetiva del problema que es necesario resolver, y la solución propuesta a ese problema mediante la acción colectiva, hay un espacio de amplia indeterminación; los constructos de la acción colectiva, con sus propias exigencias y su propia lógica, un particular sistema de permisividades y restricciones que no necesariamente respetan la lógica del sistema propuesto.

Esta última conclusión es de suma importancia, y nos permite aclarar un mundo de cosas, por ejemplo, nuestras percepciones sobre el cambio social y la posibilidad de construcción de una sociedad más justa: la idea iluminadora aquí es que, para alterar los resultados de la acción colectiva, no es suficiente el cambio de las finalidades; tampoco es suficiente el cambio de las estructuras formales de la organización o en nuestro caso, del sistema institucional mexicano, los constructos colectivos de todas formas pueden quedar intactos.

También podemos entender la razón por la que son insuficientes los modelos cibernéticos, biológicos para el estudio de la acción humana porque no reconocen o no toman en cuenta la autonomía del actor humano ni su aprovechamiento de las incertidumbres en relación con los otros —el poder -; no hay pues tal sistema racional y sin accidentes.

El cambio cualquier tipo de sistema social, entendido como el cambio de personas y de programas, está incapacitado para lograr esa transformación; la libertad, las relaciones políticas, las relaciones de poder, los constructos sociales, aparecen en cualquier sociedad como elementos que modifican los propósitos iniciales de cualquier proyecto.

Como ya dijimos, las consecuencias teóricas y sociales de esta perspectiva son enormes, porque en cierto sentido, sepultan ciertas convicciones del pensamiento social de los siglos XVIII y XIX, que creían en la educación, léase la ilustración, o bien, en el borrón y cuenta nueva de la destrucción del aparato económico —cierta clase de marxismo- para la construcción de una sociedad específica y de un ser humano nuevo. Sin embargo, no se cancela la posibilidad de la libertad humana, ésta siempre existe a pesar de las restricciones impuestas por el sistema, es decir, la posibilidad de decidir diferente respecto de las indicaciones organizacionales, siempre es posible alcanzarla incluso dentro de la propia organización o sistema institucional.

El contenido específico de esta perspectiva teórica para explicar la debilidad de nuestro sistema institucional mexicano, lo aportan ciertas

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situaciones y contextos de nuestro desarrollo histórico nacional, en particular, el diseño, producto de una necesidad legendaria, de un gran sistema de control, pacificación, dirección y coordinación de alcance nacional, que junto con los hábitos adquiridos en los siglos anteriores - la tradición- y las condiciones sociales prevalecientes en los siglos XIX y principios del XX, impidieron la construcción de un sistema efectivamente democrático y republicano.

Los puntos que explican este peculiar desarrollo son:

• El choque entre tradición e institucionalidad.

• La debilidad del ámbito institucional en relaciones con las atribuciones del poder y las expresiones del autoritarismo en diversos momentos de la historia del país.

• La ausencia de una formación ciudadana y democrática en la sociedad civil mexicana, que impide el cumplimiento de ciertos preceptos legales e institucionales.

• La búsqueda por parte del poder y la sociedad civil, de oportunidades para encontrar excepciones al Estado de Derecho.

• Los vacíos legales y las dificultades institucionales existentes en nuestro país.

• Y finalmente, porque el diseño del sistema político mexicano en la primera mitad del siglo XX, impidió una perspectiva pública (institucional desde el punto de vista republicano y liberal) en la solución de los problemas nacionales.

Tradición e institucionalidad en México

Los liberales del siglo XIX, afirma contundente Enrique Krauze,6 copiaron casi en su integridad la constitución norteamericana, pero no pudieron trasladar también el espíritu que animaba a esa ley republicana.

Al afirmarse la independencia, explica, unos de los métodos para hacerle frente a la inestabilidad política del siglo XIX, y de hecho, la que más se adaptaba a las circunstancias nacionales debido al sello impuesto por los largos siglos de la gestión colonial española, era la que defendían los conservadores, que se resume en la defensa de preservar la matriz histórica de la administración española, específicamente la establecida por los Habsburgo:

• Leyes e instituciones centralistas.

• Economía de corte proteccionista.

• Cotos a la inmigración de razas y creencias ajenas a la tradición ‘Una orientación internacional favorable a la Europa católica.

6 Enrique Krauze, La ética católica y el espíritu de la democracia, Revista Letras Libres, febrero de 2000, año II No. 14, Revista Mensual, México.

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• Una vinculación privilegiada con la Iglesia.

• Un sistema político que fortaleciera el poder Ejecutivo sobre un débil y casi innecesario Legislativo.

Por otra parte, los liberales buscaban punto por punto, el esquema contrario. Sin embargo, su triunfo condujo no a una competencia democrática con el partido conservador, sino a su asimilación. El resultado, paradójicamente, fue una especie de reactualización de esa matriz histórica española que se combatió de modo radical en un inicio:

• Elecciones periódicas manejadas sutil o abiertamente por el poder Ejecutivo.

• Supervivencia de la división republicana de poderes y el sistema federal, pero los gobernadores, legisladores y jueces serían designados y controlados por el presidente.

¿Qué fue lo que falló?, se pregunta Krauze; él mismo responde:

No fue el proyecto liberal sino su rompimiento y su choque respecto del México tradicional. En el país no existían las condiciones culturales (de costumbre, de valores y de tradiciones) para sacarlo adelante.

A diferencia de Estados Unidos, donde fue posible el desarrollo de la tolerancia, aún la más difícil de todas ellas, la tolerancia religiosa, sin olvidar por supuesto, el desarrollo del espíritu de asociación religiosa o filantrópica, que pone en actividad millares de voluntades para la consecución de un fin laudable. Todo esto posible porque la Iglesia, en aquel país, renunció a todas sus formas exteriores, principalmente, al poder temporal.

En México en cambio, la Iglesia administraba y sancionaba los santos sacramentos, las ceremonias de unión consigo mismo y con Dios. Mantenía un predominio en la educación impartida en colegios y universidades. Sus hospitales ofrecían cuidado y ayuda a los menesterosos. En cada ciudad y pueblo, la Iglesia seguía reuniendo a su rebaño para celebrar las fiestas del calendario religioso.7

Las instituciones y costumbres del siglo liberal, comenzaron a enfrentarse — no a convivir — con el tipo de instituciones y tradiciones que defendían los grupos conservadores.

Este enfrentamiento tiene una razón histórica: la Iglesia era todavía una gran terrateniente, poseía una vasta burocracia, tenía funciones de institución bancaria y de recaudación fiscal independiente, y una corporación dotada de un buen residuo de fueros e inmunidades judiciales.8

La Iglesia se convertía así, en el principal baluarte del absolutismo; y el liberalismo, cuya vocación esencial es limitar el poder, había nacido en

7 Ídem. pág. 16.

8 Ídem. pág.16.

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México con un imperativo contrario: fortalecer el poder propio para enfrentar el de la Iglesia.9

Con Porfirio Díaz se alcanza la cima de este tipo de poder. Se puso énfasis en los elementos ejecutivos y los métodos científicos del gobierno a expensas de los órganos deliberativos y las libertades públicas.

Con el triunfo de la revolución, hay un violento retorno al espíritu de la Reforma: se buscó una suplantación histórica integral de la Iglesia por parte del Estado, se pensó y se exigió que “el Estado debería asumir la vocación educativa, asistencial, recreativa,” etcétera, que lo llevaron finalmente a un nuevo conflicto con la institución eclesiástica.10

Krauze explica que en el siglo XX, el dogmatismo y la intolerancia se secularizaron y se desplazaron de la esfera religiosa hacia la ideológica, con lo que se perdieron eras completas de maduración institucional republicana y conciencia cívica en la sociedad civil mexicana.11

Este resultado, entre seguramente muchas otras razones, es también producto de la influencia de un paradigma cultural que ha normado la vida política de prácticamente toda Iberoamérica, y ha sido el referente, por necesidad o por convicción, tanto de grupos liberales como de conservadores: el pensamiento político neotomista, considerado el sustrato profundo de la cultura política en Latinoamérica.12

Características:

• Concepto paternal y corporativo de la política, en donde se ejerce a plenitud la potestad dominativa.

• La idea del Estado como una arquitectura orgánica y corporativa, un edificio hecho para durar.

• Predominio de la ley natural por sobre la ley civil.

• Una población civil dispuesta a enajenar el poder, no a delegar, a un centro patrimonial encarnado en la figura de un rey, virrey, cacique, caudillo, dictador o presidente.

• Y una vez hecho todo lo anterior, lograr que la revocación de ese poder, sea difícil de hacer por medios pacíficos.13

En conclusión, Krauze afirma que Latinoamérica ha considerado, durante siglos, que el grueso de la sociedad se ha compuesto de partes relacionadas sólo a través de un centro patrimonial y no directamente entre sí, tal y como ocurre con el grueso de las estructuras de las instituciones mexicanas. En esta dinámica, el gobierno nacional no funciona como árbitro de grupos de presión, sino como una fuente de energía,

9 Ídem. pág.16.

10 Ídem. pág. 17.

11 Ídem. pág. 18.

12 Ídem. pág. 18.

13 Ídem. pág. 19.

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coordinación y dirigencia para los distintos gremios, sindicatos, entidades corporativas, instituciones, estratos sociales y regiones geográficas.14

Esto explica porque el latinoamericano puede ser sensible o crítico de su mundo, pero parece menos preocupado por construirlo,15 lo cual se interpreta como una herencia del catolicismo y sus enseñanzas de fatalidad, obediencia, destino y de voluntad de Dios.

La debilidad institucional respecto del poder público

En un artículo de Adam Pzewoi titulado el Estado y el Ciudadano,16 encontramos una descripción iluminadora en relación con el modo como funciona el Estado mexicano y su sistema institucional. Este autor nos habla de la existencia de un Estado que no reconoce la heterogeneidad y la pluralidad social y por el contrario, hace un ejercicio vertical y autoritario del poder, ante el que las propias instituciones son vulnerables:’

“Los representantes deciden lo que los ciudadanos deben de hacer, así como lo que no pueden hacer, y los obligan a obedecer sus decisiones. Deciden cuánto tiempo deben pasar los niños en la escuela, cuántos impuestos deben pagar los individuos..., a qué acuerdos deben sujetarse las partes en contratos privados, así como lo que los ciudadanos pueden saber sobre las acciones de los gobiernos. Y ellos o los burócratas en los que se delegan estas funciones, hacen cumplir esas reglas, aún en contra de los deseos de los individuos involucrados. En este sentido domina, dicta y obliga. Para citar a John Dunn la democracia es una forma de ser dominado.., no es y no puede ser una alternativa a ser dominado”.17

Las reflexiones a las que nos lleva esta argumentación, son que el Estado, de manera muy particular el mexicano, no es producto de un contrato social, para utilizar un concepto clásico, sino una consecuencia de la lucha política y, de manera muy concreta, el resultado del triunfo de una determinada posición política e ideológica y, por consiguiente, la derrota de otra posición y la imposición de un modo de ver las cosas (ausencia de democracia).

La generalización de la ideología triunfante, en el caso de México, del proyecto de país del grupo Sonora que se convierte en ideología dominante y que, por lo mismo, pierde de vista la naturaleza de su propia parcialidad, olvida que su enfoque no es aplicable a otras formas de pensamiento y otros sistemas de valores. Esta circunstancia favorece el exceso de autoritarismo, la configuración del centralismo y el predominio de un punto de vista inadecuado para la solución de los problemas complejos.

En este sentido, la institucionalidad choca con el autoritarismo y se muestra débil respecto del ejercicio de poder.

14 Ídem. pág. 19.

15 Ídem. pág. 19.

16 PRZEWORSKI, Adam, El Estado y el Ciudadano. Revista Nexos, no. 254, Sociedad, Ciencia y Literatura, México, Febrero de 1999.

17 Ídem. pp. 39—40.

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La ausencia de formación ciudadana

Otra de las razones que hacen muy endebles el ejercicio de las instituciones mexicanas, es que se carece de una sólida formación ciudadana y democrática. Gilberto Guevara Niebla en un documento de su autoría titulado: Mexicanos sin civismo, nos describe esta panorámica.

-En México- afirma, -no hay democracia, ni convivencia cívica por la falta de formación de valores democráticos en las personas; en nuestro país no se formaron ciudadanos y a la escuela no se le permitió formarlos, por eso- dice, -no se respeta la ley.

Algunos de los datos que prueban esta afirmación proceden de una encuesta publicada en la Revista Educación 2001, donde, ante la pregunta de: ¿Los mexicanos obedecen siempre las leyes o desobedecen algunas cuando estas les parecen injustas o arbitrarias? El 86% de los encuestados contestó que los mexicanos desobedecen si les parecen arbitrarias.18

En otra encuesta sobre el mismo tema, realizada por el Instituto de Investigaciones Sociales de la UNAM, el 33% se inclinó por la opinión de desobedecer la ley si esta no correspondía a sus intereses.19

¿Cuál es la razón profunda de estas opiniones? El mismo Gilberto Guevara Niebla nos responde:

• El sistema educativo mexicano nunca se ha propuesto, explícita y seriamente, formar ciudadanos libres, autónomos, críticos, con capacidad para gobernar y no sólo para obedecer.

• En la escuela domina el valor justicia, mientras que el valor libertad está débilmente representado.

• En los referentes filosóficos y educativos anteriores se creía, además, que el conocimiento científico (Gabino Barreda) era suficiente para formar moralmente a la persona.

• En la escuela no se ejercita la democracia, todo lo que ahí ocurre, se decide fuera de ella: contenidos, métodos, materiales, calendarios, etcétera.20

En conclusión, no existe en México una formación ciudadana que apoye y sostenga el ejercicio de las diferentes instituciones mexicanas.

La búsqueda de excepciones al Estado de Derecho

En otro artículo, en este mismo tenor, Luis Salazar21 argumenta que hay una ausencia de legalidad porque en la sociedad misma se alimenta la ruptura con el derecho.

18 GUEVARA Niebla, Gilberto, Mexicanos sin civismo, Revista Nexos, no. 254, Sociedad. Ciencia y Literatura, México, Febrero de 1999, pág. 45.

19 Ídem. pág. 46.

20 Ídem. pág.47.

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En la sociedad, por ejemplo, sucede que todo aquel movimiento o persona que se coloca en la situación de víctima, adquiere un paradójico derecho de, no sólo denunciar injusticias, sino de cometer acciones abiertamente ilegales.22

En la aplicación del derecho, por otra parte, se depende de motivaciones políticas y no de instituciones diferenciadas y respetadas por la mayoría; el sistema legal no fue creado para proteger y defender a los ciudadanos y sus derechos, sino para controlarlos, de ahí que, en el caso de los grupos políticos predominantes, se haga necesario negociar en cada situación particular, la aplicación de las leyes.23

Toda esta situación ha generado un sistema de representaciones, opiniones y prejuicios, que ejemplifican la forma en como tanto la ciudadanía como los grupos políticos, han configurado una particular forma de ver la institucionalidad y la legalidad, caracterizadas por una búsqueda de excepciones al Estado de Derecho:

“En México se dice que es ingenuo atenerse al espíritu y a la letra de la legalidad”, dado que ésta se cumple de manera muy irregular.

Es un dicho popular muy característico de México el siguiente: “Que se haga justicia pero en los bueyes de mi compadre “.

Bien, otro dicho en referencia a Juárez: “La ley, para el enemigo “.

En conclusión, en México siempre pueden existir excepciones al Estado de Derecho, derivadas principalmente de circunstancias de carácter social y político. Un esquema en este sentido puede ser el siguiente:

21 SALAZAR C., Luis, Autoritarismo, autoridad y legalidad, en Revista Nexos, Sociedad, Ciencia y Literatura, México, Febrero de 1999, pp. 49—50.

22 Ídem. pág.49.

23 Ídem. pág. 50.

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Vacíos y dificultades en el ejercicio institucional

En el análisis propiamente legal y constitucional, sin olvidar el contexto político propio de nuestro país, Jesús Silva Herzog Márques nos explica,24 que la constitución (desde un punto de vista liberal), tampoco es terreno fértil para los acuerdos.

De manera muy sintética, el análisis constitucional que realiza es el siguiente:

• La legislatura está condenada al amateurismo, los proyectos de ley casi nunca se derivan de un diagnóstico preciso de los ámbitos que pretenden regular, sino de necesidades y negociaciones de carácter político, por lo que las regulaciones legales casi siempre tienen dificultades para cumplirse.

• En caso de una sustitución presidencial no se prevé una salida razonable, la constitución sólo ofrece el caos.

• El presupuesto se prepara cada año en el abismo.

• El Ejecutivo está llamado a despreciar al Congreso, aunque esta situación está cambiando de manera radical a partir de las elecciones del 2000.

• No hay tejido jurídico que alimente la responsabilidad, que estimule la competencia, que aliente los entendimientos y que prevea medidas de alivio para las emergencias.25

24 SILVA HERZOG Márques, Jesús, Cursilería y Constitucionalismo, Revista Nexos, no. 254, Sociedad, Ciencia y Literatura, México, Febrero de 1999, PP. 51 —52.

25 Idem. pág. 52.

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• Por otra parte, el sistema de vigilancia y de acción necesario para hacer cumplir la ley, se dice, es incompetente e ineficaz, en parte, por su dependencia respecto del centralismo institucional. Algunas de sus consecuencias son: tecnología obsoleta, legislación procesal y prácticas ineficientes, exceso de trabajo en las oficinas públicas, inexistencia de independencia judicial, lentitud de los procesos desarrollados y baja calidad de los servicios profesionales.26

En conclusión, existen vacíos legales que dificultan el ejercicio de las instituciones públicas mexicanas.

El diseño del sistema político mexicano

Otra de las razones de peso que explican el desajuste de la institución pública mexicana respecto de sus antiguos ideales liberales y sociales, es la particular manera como se conformó el régimen político mexicano en la primera mitad del siglo XX, el cual es la referencia central en la configuración de la actividad y los hábitos que se practican en las instituciones públicas mexicanas.

Dado que las características de este sistema político y sus razones de conformación política, histórica y social, constituyen un modelo valioso para entender de qué manera actúan las instituciones públicas, se expondrán a continuación los rasgos principales de este sistema, en la perspectiva de entender su contribución a lo que hemos denominado “La cultura de quiebre institucional en México “.

Uno de los aspectos del régimen político que más contribuye al hecho de que las instituciones públicas no cumplan de la mejor manera las tareas que tienen encomendadas constitucional y socialmente, lo constituye el excesivo poder que tiene la pieza central del sistema encarnada en la Presidencia de la República.

Este poder configurado por la vía de la concentración de decisiones de carácter legal e informal, que se ha conocido con el nombre de centralismo, es inadecuado para atender los problemas de diferentes regiones, grupos sociales y culturales por varias razones:

• La primera de ellas, porque un poder prácticamente único, olvida que su forma de pensar los problemas sociales y las soluciones sociales a esos problemas, es parcial; obvia o de plano ignora el hecho de que en la sociedad se construyen distintas perspectivas, diferentes estilos y diversas soluciones a esos problemas que enfoca el poder público, de ahí que al plantear una solución, inclusive hecha de buena fe, necesariamente cobra distancia respecto del conjunto de visiones que existen en la sociedad, con lo cual, se articula la base de la divergencia, el desacuerdo y el malestar por la insatisfacción que provoca la aplicación de una respuesta que no es la esperada.

26 ZEPEDA Lecuona, Guillermo Raúl, Por qué se viola la ley en México, en Revista Nexos, no. 254, Sociedad, Ciencia y Literatura, México, Febrero de 1999, pág. 54.

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• Otra razón, es que un sistema institucional centrado alrededor del poder, configura más un campo de batalla político, que un conjunto de organizaciones orientadas a resolver y atender los problemas públicos y las necesidades sociales. En esta perspectiva, el conjunto de las instituciones públicas ha sido visto y utilizado mas como un trampolín, que como un campo en donde se asumen enormes responsabilidades sociales. De igual manera han servido para premiar la lealtad, tan valorada en el sistema político mexicano; para retribuir los compromisos adquiridos o los favores recibidos, o bien, para rodearse de un grupo de gente confiable una vez que se ha llegado a obtener el poder, aunque estas personas carezcan de trayectoria o no se distingan en el campo de actuación para el cuaL han sido destinados.

• Por otra parte, el centralismo como estructura de actuación, es completamente inadecuado para la atención inmediata de los problemas sociales. Una sociedad tan grande, con un cúmulo de problemas tan diversos y un entramado de relaciones sociales tan abigarrado, impiden que el poder, situado en la punta del régimen, tome conocimiento de todos los eventos, emergentes, etcétera. Pero además, si esta misma estructura institucional es obligada a dar cuenta a la jerarquía de cada uno de los problemas, solicitudes y demandas de la sociedad civil, la posibilidad de atender todos estos asuntos se vuelve inmanejable, de ahí la lentitud de los procesos burocráticos, las colas, la falta de respuesta, la indiferencia institucional, etcétera.

• Finalmente, el carácter central de las instituciones, inhibe cualquier iniciativa de carácter social para la solución de alguno de los múltiples problemas del país. El enfoque de las instituciones pública mexicanas ha consistido en hacerlo todo, prácticamente sustituir a la sociedad en cualquier tipo de tarea, la consecuencia es que la magnitud de los problemas necesariamente desborda la capacidad de las instituciones. El enfoque institucional mexicano se ha cerrado a una perspectiva de colaboración y participación con la sociedad civil, y cuando lo ha hecho, el giro ha sido de negociación, alianza y transacción política, como el que tuvo durante muchos años el Estado con todo tipo de corporaciones sindicales y políticas. En toda esta experiencia de más de setenta años, el Estado se ha olvidado de reflexionar que los problemas sociales, se resuelven socialmente, y que las instituciones deben de entremezclarse con ese gran dinamismo social y cultural. Esto también explica el porque, a lo largo de todo este tiempo, se han llevado a cabo iniciativas o creado instituciones y hecho grandes instalaciones que son verdaderos elefantes blancos, sin trascendencia para la vida de las personas, porque no tienen nada que ver con la actividad de los diferentes grupos de la sociedad mexicana.

Pero todo esto tiene un origen social, histórico y político, no nació como un producto de la espontaneidad, sino como consecuencia de ciertas decisiones y necesidades que se han dado a lo largo de la historia nacional,

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de ahí la importancia de exponer la forma en como se dieron estos rasgos y su influencia en el accionar de las instituciones públicas.

Por principio, se ha dicho27 que la existencia de un desproporcionado poder central fue una necesidad del sistema político desde la conclusión de la guerra de independencia en el siglo XIX, debido fundamentalmente a la ausencia de una auténtica unidad nacional, la existencia siempre problemática de un exacerbado caudillismo local, la fragmentación territorial y un poder desproporcionado de la Iglesia Católica.

Esta necesidad práctica del poder, cercenó desde los inicios de la nación mexicana, la posibilidad de configuración de un régimen político de corte liberal y republicano, cuya principal finalidad es la limitación del poder a favor de los ciudadanos.

Esta perseverante fragmentación política, fue una constante de la vida social mexicana hasta inicios del siglo XX, cuando después del movimiento armado de 1910, se volvió a plantear la necesidad de una unificación política del país, sin el cual no es posible ningún proyecto nacional.

La novedad en este escenario, es que el sistema político producto de la Revolución, articula, en mayor proporción que sus antecedentes históricos liberal y porfirista, poderes que nunca antes se habían ejercido y que hacen que este sistema sea considerado en algún momento como una dictadura perfecta.

Estas propiedades del poder emanado de la revolución mexicana, se resumen en los siguientes puntos:

• Poderes excepcionales para la Presidencia de la República consagrados por la Constitución de 1917. Se puede mencionar aquí la atribución de asignar carteras ministeriales, de manera importante la designación de Secretarios de Estado; la posibilidad de acordar subsidios y hacer jugosas concesiones en forma discrecional; prestaciones para los obreros; tierras o créditos para los campesinos,28 concentración de recursos fiscales y la responsabilidad casi exclusiva sobre el destino del presupuesto federal; concentración de funciones (permisos de exportación, importación, comercialización, construcción, etcétera); árbitro supremo de los estados y municipios; árbitro de todo el sistema institucional público; derecho para la revocación de cualquier resolución de sus subordinados; capacidad para modificar las normas constitucionales casi en cualquier momento y durante mucho tiempo, prácticamente todo el siglo XX, jefe supremo de los poderes Judicial y Legislativo.29

• Estos poderes toman cuerpo de manera fundamental en las reformas sociales de los artículos 27 y 123 de la Constitución, que

27 CÓRDOVA, Arnaldo, La formación del poder político en México, Editorial Serie Popular Era. Séptima edición, México, Octubre de 1979, 99 pp. Y, COSIO Villegas, Daniel, El Sistema Político Mexicano. Las posibilidades de cambio, Editorial Cuadernos de Joaquín Mortiz, México 1982, pág. 116.

28 CÓRDOVA, Arnaldo, op. cit.

29 COSIO Villegas, Daniel Cosio, op. cit.

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permiten entre otras cosas, desmantelar el sistema de propiedad del Porfirismo; extender y consolidar el mercado interno nacional; convertirse en director o árbitro de los sectores urbanos y modernos de la producción; institucionalizar la economía y la imposición de un proyecto nacional de desarrollo; esto en relación con la aplicación del Artículo 28 constitucional, que prohíbe los monopolios; construir un sistema de colaboración y alianza con las clases populares, que funcionó como dique contra todo tipo de explosiones sociales, o bien, como instrumento para movilizar a las masas con holgura y blandirlas, cual arma, contra las viejas y las nacientes clases poseedoras, con lo que se constituyó en una sólida estabilidad política que ni las más violentas convulsiones internas llegarían a ponerlo realmente en peligro.30

• Poderes extra-constitucionales de la Presidencia, que provocan poco respeto de las normas legales. De todo el repertorio que puede contener este apartado, el más importante es la jerarquía que se tiene sobre el partido, en su momento denominado oficial, y todo el conjunto de las organizaciones sindicales, populares y campesinas de corte corporativo; la preeminencia sobre líderes sindicales, campesinos o populares, representantes parlamentarios en las cámaras de Diputados o Senadores; la capacidad para designar a los candidatos de representación popular en todos los niveles, incluyendo el de Presidente de la República; la posibilidad de interpretar las leyes según se trate de desmantelar alguna oposición o forjar alguna alianza para realizar las transformaciones requeridas por el Estado (intercambio de adhesión a cambio de diversos beneficios); uso discrecional del erario para canalizar recursos donde fuera políticamente conveniente31; la presión y la amenaza velada; la compra o el soborno de representantes obreros, campesinos o medios de comunicación; el escamoteo de los términos de la negociación; decidir, si se deseaba, un conflicto laboral a favor de los trabajadores; la relación personal, el compadrazgo y el servilismo como formas de control y dependencia; la cooptación, la corrupción y la represión.32

• Disposición de las fuerzas armadas y de los cuerpos policíacos, como última posibilidad de control y disuasión.

En este contexto de avasallamiento de poder político, la representación social que se empezó a configurar, es la que pensaba al Presidente como figura central del sistema político mexicano, alguien que lo podía todo. No en balde el dato referente al Estado Mexicano, el cual contribuyó al desarrollo económico del país33 el 46% de la inversión territorial bruta durante gran parte del siglo XX.

30 CORDOVA, Arnaldo, op. cit.

31 Un caso ejemplar de este uso de los recursos públicos lo podemos encontrar en el libro de SCHERER García, Julio, El poder, Historias de Familia, Editorial Grijalbo, México 1990, pág. 128.

32 CORDOVA, Arnaldo, op. cit.

33 Ídem. pág. 63.

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Arnaldo Córdova, uno de los analistas clásicos del régimen político, apunta algunas consecuencias34:

• “El poder sin límites del Presidente de la República, acompañado del desprestigio de todos los demás poderes, comprendidos los poderes constitucionales, no dejaba otro camino que aceptarlo sin reservas u oponérsele sin reservas “.

• Igualmente, al reflexionar sobre los efectos de este excesivo poder en el sentir de la nación, Arnaldo Córdova afirma: “Las masas, aterrorizadas y acobardadas, por la posibilidad de perder cuanto se les ha concedido o de sufrir las más terribles represiones, - escépticas y desarmadas ante un poder enorme, siguen sumergidas en el culto más empedernido y desenfrenado a la autoridad del poder”.

• Avasallamiento e inmovilización son dos de los resultados de este andamiaje político que, con el tiempo, se convierten en actitudes del poder y hacia el poder en México.

A estas consecuencias se apuntan algunas otras que establece otro de nuestros clásicos en el análisis de la vida política mexicana, Daniel Cosío Villegas35:

• Fidelidad al Presidente de la República como criterio casi exclusivo de cualquier carrera política (la sujeción política es mucho más lucrativa que la independencia política).

• Generación de una cultura política que entroniza como una de sus principales cualidades a la disciplina y por ende, la aniquilación del espíritu crítico.

• Generación de una tradición, sin antecedentes en otro tipo de sistema político, de la figura del “tapado“, que inaugura una forma de desempeñarse en política y en el interior de las instituciones públicas mexicanas, al privilegiar como norma de actuación, además de la lealtad, el no tener enemigos, no haber cometido errores en sus respectivos cargos, o bien, constituirse en funcionarios emprendedores para ascender en el escalafón de la vida política o, si es el caso, presionar al Presidente de la República. ‘Otra de las consecuencias, es la configuración de una modalidad del concepto de cambio, que se constituye también en uno de los referentes a la hora de enfocar los problemas de conducción y de solución de los problemas de una institución pública. Esté particular concepto de cambio se describe de la siguiente manera: “...se ha creído que un cambio opera con sólo anunciar la buena intención de producirlo, o de que puede arrojarse en una sociedad la idea de un cambio sin preparación alguna, del mismo modo que se espera romper la tranquilidad de un estanque arrojando a él una piedra con

34 Ídem. pp. 59—60.

35 COSÍO Villegas, Daniel Cosío, op. cit.

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la consecuencia anticipada de engendrar una serie de círculos concéntricos muy diversos.., hacer cambiar el rumbo de una sociedad, es mucho más d de lo que el innovador y los innovados imaginan”.

De esta manera se han entendido los cambios a lo largo de los diferentes sexenios del régimen priísta, un concepto de cambio socialmente ingenuo, que lo único que ha provocado son los famosos golpes de timón en la dirección fundamental de las actividades de las instituciones públicas, cada vez que hay un cambio de administración y que han traído como consecuencia que el trabajo dentro de muchas instituciones comience de cero, sin ningún tipo de respeto a las experiencias adquiridas y a! conocimiento desarrollado por sus integrantes, aunque esto ha sido provocado también, por la necesidad de los nuevos líderes de separarse y de diferenciarse de su antecesor. Al respecto, Cosío Villegas cuestiona:

“¿Qué significado puede tener tanta mudanza, consumada en tan corto tiempo? No debe descartarse el viejo y arraigado hábito del recién llegado que se propone trastornar cuanto hizo o pretendió hacer su antecesor, por el mero gusto de dárselas de innovador o de revolucionario36”.

Otro rasgo de este concepto de cambio, es entenderlo como producto de una idea compartida en el grupo político que accede al poder, o bien, como producto del trabajo de una comisión encargada y designada para tal efecto por el Presidente de la República, “... es decir, de cuatro o cinco personas a quienes se les encarga el trabajo... pero no recogen ni reflejan el sentimiento y el entendimiento públicos “, lo cual ha contribuido también a una falta de soluciones de fondo de los problemas de la sociedad mexicana.

Este modo de hacer las cosas también ha sido instituido en la dinámica de las instituciones públicas, lo cual hace que las diferentes gestiones actúen siempre de forma parcial y no global, enfrentando más resistencias y contradicciones por su inflexibilidad, al no recoger el conjunto de las soluciones parciales que en su totalidad podrían apuntar hacia una solución integral y más profunda de los problemas existentes.

A la luz de todas estas consideraciones, es que proponemos entender la mecánica de fondo del sistema político mexicano, como una especie de trasfondo o de modelo que explica y dota de sentido al conjunto de las observaciones, comportamientos y representaciones que se ponen en juego al interior de las instituciones públicas. Una aproximación a este modelo del sistema político mexicano como un marco de referencia de los modos de pensar y de conducirse dentro de las instituciones públicas, es el que se propone a continuación:

36 COSÍO Villegas, Daniel Cosío, op. cit., pág. 107.

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Para el caso de los enfoques de política pública, y de manera particular para el caso de las formas de trabajo de las instituciones públicas, el resultado es un modelo de institución centralista de perspectivas parciales y no plurales, y de acciones gubernamentales homogenizantes, poco preparadas y pertinentes para enfrentar la diversidad y la heterogeneidad social mexicana y, por tanto, para dar una solución, pendiente desde hace dos siglos, de los problemas nacionales. Un esquema que refleja estos problemas es el siguiente:

Lo que el esquema nos indica es que las instituciones públicas mexicanas han sido diseñadas bajo el criterio del control, más que el de la atención, la eficiencia, la eficacia, el dinamismo de los procesos laborales, la agilidad de los trámites y lo más importante, la solución de los problemas de la sociedad.

Cuando se piensa en el centralismo, en el hecho de que todo debe de estar bajo la supervisión de las figuras de autoridad, la lógica es la de la

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desconfianza a trabajos mal hechos, por supuesto, pero también a las jugadas políticas de mala voluntad (las grillas) y a la necesidad de tenerlo todo bajo control, para dar la imagen de lealtad y de eficiencia política, pero también para impedir que otro grupo u otra personalidad se destaque por el número de casos resueltos, por su pronta capacidad de respuesta, por su alto nivel de productividad, etcétera, sin importar si ese grupo o esa persona se constituyen en rivales políticos o no.

Todo este comportamiento no ha sido suficientemente analizado por la investigación organizacional en nuestro país, pero la idea que se nos presenta es la de una organización que definitivamente no está orientada hacia la atención y el servicio de las personas, aunque no precisamente por su ineficiencia o por la baja calidad moral y laboral de su personal, a los que en una visión ingenua habría que sustituir, sino porque simple y sencillamente no está en su naturaleza, es decir, no forma parte de su finalidad estructural, eso sí, eficientemente configurada para el control y la estabilidad política. En este contexto, un servicio o una atención medianamente aceptable es una ganancia, pero definitivamente no es un logro que forme parte de sus prioridades.

Esta visión profundiza en el hecho de que no sólo las personas y su falta de probidad, su alejamiento respecto de la honestidad y a la integridad moral, son las causas del mal desempeño de las instituciones públicas, sino que la debilidad humana tiene muchas más posibilidades de fallar en una estructura que por lo menos para el caso de los jefes, les permite una amplia discrecionalidad.

Dicho de otro modo, el cambio de personas, de funcionarios o aún de estilos de trabajo o de ideologías y partidos políticos, es insuficiente para determinar un cambio en la orientación general de las instituciones públicas. Los nuevos hombres y las nuevas ideas pueden llegar sin que necesariamente cambie la forma de operar de las estructuras institucionales.

En la actualidad, las instituciones públicas trabajan a contracorriente de los problemas y las necesidades sociales, no es que no se haya intentado, sino que la estructura sobrepasa los buenos deseos. Una organización pública centralista es inviable para una sociedad diversa y diferenciada. Las necesidades de la administración y sus exigencias de control están en contraposición de las urgencias de la población y el modo en que se necesita que sean atendidas; y es que lo que puede ser una solución para los altos mandos, no necesariamente es una solución para los diferentes grupos sociales. Es mas, lo que puede ser una buena solución para alguno de esos grupos sociales, no necesariamente es aceptable para el resto de los grupos sociales. En estas circunstancias se tiene que hacer uso de una enorme flexibilidad, tolerancia capacidad de diálogo, articulación de diferencias y construcción de consensos, algo extraño y tal vez hasta extravagante para la institución pública mexicana, acostumbrada a la disciplina, a la lealtad (real o simulada), a la obediencia y en todo caso, al juego político externo e interno propio de las instituciones, pero pautado por las tradiciones y los hábitos de un sistema político que después de mas de medio siglo, seguramente ha afectado la mentalidad y los modos de comportamiento de las personas que han

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participado de su desenvolvimiento, ya sea para resistir a esas lógicas de constricción o bien, para formar parte de su movimiento.

Tal vez a esto se refería Alexis de Toquecville, cuando hablaba de los engranajes encontrados de la estructura política e institucional de México en el siglo XIX, una estructura que como bien nos lo muestra el anterior esquema, está a contracorriente de la iniciativa y la energía de la actividad social mexicana, en el que por un lado está la institución del control y por otro, la variedad de respuestas posibles a un mismo problema de la sociedad mexicana, que están postergadas por el control de las instituciones públicas mexicanas. A este control de la energía social, a esta contradicción entre actividad social y actividad institucional, que a veces adquiere el perfil de un choque, es a lo que llamamos “El quiebre institucional en México“.

Un esquema que puede representar toda esta problemática, es el que proponemos a continuación:

En este marco es que proponemos estudiar a las instituciones públicas mexicanas, un marco de referencia en que las observaciones, las representaciones de sus diferentes actores, los comportamientos y actitudes registradas, las conclusiones a las que se llegaron en el seminario de investigación “Organizaciones, hombres, comunicación y cultura”, tienen un sentido a la luz de las determinaciones históricas, políticas y sociales expuestas a lo largo de este capítulo.

En el capítulo anterior desarrollamos todo un apartado relacionado con el sistema político mexicano, sus raíces y sus antecedentes histórico, sociales y políticos: La razón de esto obedece a la necesidad de contar con un referente que pudiera explicar la lógica de las observaciones y opiniones registradas a lo largo de los diferentes seminarios que sobre la investigación de las organizaciones mexicanas se desarrollaron en la ENEP Acatlán y en la Autónoma de San Luis Potosí.

Es necesario aclarar que siempre, al final de esos seminarios, se les pedía a los participantes como marco explicativo, la elaboración o búsqueda de una metáfora que sirviera como guía del sentido profundo de los comportamientos y las opiniones encontradas en el seno de sus propias organizaciones. La metáfora, se les decía, es como una luz que explica los comportamientos que aparecen a nuestro entendimiento en un primer momento como irracionales, es un punto climático para comprender a fondo la raíz de las opiniones y las finalidades de los comportamientos observados. En términos de los fines de investigación, es la posibilidad de ver que no todo es un sabotaje inmotivado de los integrantes de una organización o expresión de la pereza inherente a la naturaleza humana, sino producto de relaciones, estrategias y motivaciones de esos mismos participantes, lo que dota, por tanto, a esos comportamientos y esas opiniones de cierta racionalidad.

Durante muchos seminarios, esta metáfora explicativa, sobre todo en lo que se refiere a las instituciones públicas estudiadas, estuvo pendiente, sin embargo, se hacia presente de muchas maneras a lo largo de los diferentes resultados y las discusiones que se efectuaban dentro de los seminarios.

La idea de utilizar la mecánica del sistema político mexicano para explicar la lógica de funcionamiento de las instituciones públicas derivó, sobre todo, de las discusiones y de las lecturas de los trabajos recepcionales del seminario que se efectuó entre los años de 1997 y 1998, en la que los antecedentes históricos, la forma de estructurar el trabajo y los comportamientos y las representaciones registradas en las instituciones públicas estudiadas en ese año, coincidía de una manera que parecía asombrosa.

La primera constante se detectó en las relaciones de poder, por ejemplo, las de jefe con sus subordinados, pero esta característica no era privativa de las instituciones públicas, sino de cualquier ámbito de la sociedad humana donde se establezca algún tipo de relaciones sociales. Sin embargo, la cualidad específica, fue la de que esas relaciones de poder

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tenían un cariz específicamente político para el caso de los altos funcionarios que llegaban a ocupar los cargos directivos de esas dependencias, junto con su equipo de trabajo inmediato; y una reacción de defensa o protección de esa dinámica política, para el caso del personal que ocupaba los diversos puestos de base de la jerarquía burocrática de las instituciones públicas mexicanas.

Los rasgos del sistema político mexicano, su modo de funcionar y los hábitos, costumbres y enfoques generados por el mismo, resultaban una idea muy sugestiva, una metáfora que bien podría hacernos entender por qué los integrantes de las instituciones públicas pensaban y se sentían persuadidos a actuar de determinada manera. A la fecha, esta idea sigue siendo muy poderosa para dotar de sentido a toda la serie de señalamientos y observaciones que en su momento se discutieron dentro del seminario; por supuesto, falta el examen y la lectura ajena para determinar la pertinencia de esta metáfora.

Lo que resta ahora por aclarar, es la naturaleza de los datos que esta metáfora pretende ordenar, tarea de la que se ocupará el presente capítulo.

El tipo de trabajo que después de algunos ensayos se propuso llevar a cabo dentro del marco de los seminarios, obedece a un enfoque que pregunta por las representaciones de los integrantes de la organización. Como se expondrá con mayor detalle en el desarrollo de la metodología propuesta en la segunda parte de este documento, lo que se hacía era simplemente preguntar a los diferentes actores institucionales, su opinión en relación con los diferentes aspectos de su trabajo y de su organización. La idea era encontrar las diferentes corrientes de opinión que prevalecían dentro de la organización, en la intención de percibir el grado de integración de la misma, de captar el mosaico completo de las compatibilidades y las incompatibilidades organizacionales, es decir, las diferencias y coincidencias de las diversas opiniones en cuanto al rumbo, los métodos de trabajo y los principales problemas de la organización, así como los obstáculos que le impedían un óptimo grado de funcionamiento.

Como producto de este trabajo se encontró un conjunto de actitudes, opiniones, prejuicios y experiencias que nos fueron narrados por las diferentes personas entrevistadas, que formaron parte de una encuesta o que fueron participantes de sesiones de grupo en donde podían exteriorizar sus puntos de vista. A todo este mosaico de opiniones y de experiencias que conforman un conjunto de pautas para el comportamiento dentro de las organizaciones, hemos decidido aglutinarlas bajo el concepto de cultura. Esta es una decisión que generó la propia redacción de este documento y que, en un principio, se refería a un campo que realmente no se sabía cómo denominar.

Esta denominación o referencia hacia la cultura de la organización, que en este caso se refiere a la cultura de las instituciones públicas, puede ser precisa por varias razones:

• Porque es un concepto general que hace referencia al conjunto de las opiniones y las representaciones existentes en la organización, da la idea de diversidad y de pluralidad, no de unidad o de homogeneidad que es lo que idealmente las organizaciones

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pretenderían alcanzar, pero que les es imposible debido a las diferencias o divergencias existentes.

• Es un concepto mucho mas amplio que el de las representaciones, y aunque en el seminario son realmente el centro de estudio, los datos nos hablan también de experiencias y de observaciones, de actitudes, algunas de las cuales nos hablan de verdaderas pautas de comportamiento o bien, de costumbres y tradiciones. De ahí que el concepto de cultura, sea lo suficientemente general como para englobar a todos estos aspectos.

• Porque es importante un esfuerzo de búsqueda de algún tipo de denominación, dado que esta tarea es la única que puede dar sentido a un conjunto de datos que en su forma original, equivalen únicamente a descripciones, comentarios, opiniones y hasta porcentajes, que en forma individual, realmente no quieren decir nada, son datos en bruto, sin ninguna cualidad interpretativa o comprensiva.

Ahora bien, el antecedente de buscar una puerta de entrada a las organizaciones por vía de las representaciones, está en la necesidad de diferenciarse de enfoques económicos, administrativos y/o tecnológicos, que no eran las perspectivas desde donde se pretendía hacer investigaciones pertinentes a la carrera de comunicación, cuya principal materia de trabajo es el intercambio de información.

La perspectiva propuesta implica que la principal actividad o tarea de la comunicación dentro de una organización, así como dentro de cualquier conjunto de relaciones sociales, es la posibilidad de coordinación de las diferentes actividades de las personas. Esta posibilidad es oro molido para la organización, puesto que supone la articulación de diferentes tareas o labores, tal y como se ha propuesto el empeño organizacional desde sus orígenes.

Sin embargo, la anulación de esta posibilidad puede también ser explicada por la imposibilidad de los acuerdos producto de un ejercicio necesariamente comunicativo, desacuerdos que son pautados a su vez por las diferencias y divergencias que tienen su origen en las representaciones de las personas participantes en una organización. De ahí que cierta especificidad comunicativa nos constriñera a cierto tipo de análisis que encontraba en las representaciones, una materia adecuada de trabajo.

Con todo, esta perspectiva metodológica tiene también sus fuentes en una larga maduración con relación a la precisión del concepto de la diferencia social, por llamarle de algún modo, que nos lleva directamente a la conciencia de una otredad, es decir, de otro que no soy yo o un nosotros, y que, por tanto, piensa y actúa con unas coordenadas y unas pautas que no son las nuestras. Este punto es de vital importancia; nos permite complejizar la comunicación al tomar en cuenta sus posibilidades de fracaso por no introducir los términos, las coordenadas y las posiciones de la otra parte interactuante, y dejar de lado la ingenuidad conceptual comunicativa, cuya única preocupación es la de ser claros para que los otros entiendan y asuman nuestros puntos de vista.

El análisis de las representaciones o consideración y estudio de lo que también podríamos llamar la subjetividad institucional, como en toda investigación social, nos lleva de frente a una experiencia con la otredad o

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la perspectiva de que nuestros supuestos objetos de estudio, no son objetos sino sujetos diferentes, instalados, por tanto, en otra lógica y otra racionalidad, útiles e importantes para ellos, aunque no necesariamente para nosotros que, como investigadores, formamos parte de otra cultura y, por tanto, de otra lógica y de otra racionalidad.

Acercarnos a la otredad, es acercarnos a un mundo diferente, no menor ni superior, pero sí distinto. Este conocimiento nos permite comprender porque una decisión tomada en forma individual o un sistema de valores útil para una persona, se constituye en un verdadero problema para la dirección, orientación y coordinación de una institución que es lo que caracteriza el estilo centralista y autoritario de la organización pública mexicana. Es como suponer que todos los integrantes de esa institución tienen las mismas prioridades, los mismos principios, las mismas expectativas y, por tanto, los mismos comportamientos y los mismos desempeños; en suma, una homogeneidad organizacional que puede ser diseñada y dirigida racionalmente.

Esta perspectiva de racionalidad olvida que hay:

• Una división social, y, por tanto, una desigualdad que necesariamente genera diferencias y hasta divergencias.

• Una división laboral que establece una diferenciación general entre trabajo físico y trabajo intelectual.

• Y una especialización técnica del trabajo que produce una especialización divisional, departamental, etcétera.

Todo lo cual permite vislumbrar que hay diversas reacciones, actitudes y comportamientos según el puesto que se ocupe, el rol de autoridad—subordinación--colaboración que se asuma, y la clase social a la que se pertenece.

Si a esto sumamos la heterogeneidad familiar, regional, religiosa, cultural, etcétera, obtenemos una complejidad difícil de controlar, difícil de supervisar y difícil de conducir. Es aquí cuando los intentos de racionalidad y de creación o diseño de políticas públicas parciales, centrales, homogenizantes y poco plurales, se resquebrajan, no sólo en la orientación interna de las instituciones públicas, sino en el poco éxito que obtienen al enfrentarse a la diversidad y complejidad social y cultural de México.

El conocimiento y comprensión de la diversidad y la otredad es, por tanto, fundamental en el estudio de la organización; en realidad, permite saber las posibilidades de cristalización de un proyecto organizacional.

Las fuentes originales a partir de las cuales se inicia esta reflexión sobre la otredad, que desemboca finalmente en la creación de una metodología de estudio organizacional, son las que se mencionan a continuación:

• Los estudios literarios y el análisis semiótico.

• La perspectiva metodológica del programa cultural de la Universidad de Colima.

• La perspectiva metodológica de la investigación—acción participativa.

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• La fenomenología de Martín Heidergger.

• Y la experiencia de investigación en Teléfonos de México.

Se expondrán a continuación, las características y líneas generales de trabajo de estas diferentes trayectorias académicas, científicas, humanísticas y laborales, a fin de entender el espíritu que anima a la metodología propuesta.

Los estudios literarios y análisis semiótico

En un libro de Bajtin titulado Estética de la creación verbal,37 se propone toda una metodología de análisis de la literatura, cuyos componentes principales son los siguientes:

• La relación dialógica.

• El diálogo.

• El yo y el otro.

• La extraposición.

• Los cronotopos o tiempo—espacio de los sujetos.

• El encuentro o correlación, relación.

• La confrontación.

• La comprensión o la reciprocidad mutua.

• Los enunciados como unidades de la comunicación discursiva (personalidad, sujetos, voz, hablantes, actividad de ellos).

• Y el mutuo enriquecimiento de los sujetos a partir de su intersección, derivado de su único e insustituible lugar en el tiempo y en el espacio, que es lo que intentan denominar los conceptos de extraposición y cronotopos.

El diálogo es, a fin de cuentas, un antecedente sin conexión directa, aparente, de todo un programa de trabajo fenomenológico.

En términos del análisis literario, este trabajo sirve para entender la relación entre el autor y el personaje en la actividad estética, en especial para entender a las novelas monológicas (antes de Dostoievski), caracterizadas por la relación unilateral entre el sujeto y el objeto; y las novelas dialógicas—polifónicas (propias de Dostoievski), caracterizadas por la relación sujeto—sujeto. Entendiendo a los personajes no como cosas, sino como personas con un mundo interior rico y diferenciado.

Estas consideraciones nos llevan a una reflexión de particular importancia en el pensamiento de Bajtin, pero también, para el surgimiento de una metodología que estudia a la diversidad y que consiste en el hecho de que el carácter peculiar de las relaciones entre los individuos es la existencia de la comunicación dialógica, discursiva. Es decir, el reconocimiento de la existencia de otro diferente a mí y al cual no puedo atrapar, ni atar o inmovilizar bajo el imperio de una voluntad personal,

37 MIJAILOVICH Bajtin, Mijail, Estética de la creación verbal, Editorial Siglo XXI, México, 1982.

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simplemente porque esa entidad, es otro libre e independiente de mi persona, que comprende, escucha, oye, valora, responde, pregunta y sobre todo, decide; otro sujeto con las mismas capacidades para crear y hablar, y con quien se puede entablar esa misma relación de oyente, comprensor, juez; persona que pregunta y responde desde muy diversos puntos de interés.

El aporte de Bajtin rompe con una especie de infancia en los análisis literarios y, en general, en el ámbito de las ciencias de la cultura y las humanidades, principalmente con las concepciones o posturas etnocéntricas del humano, en las que la primordial referencia era el “yo para mí”.

Desde Bajtin (sin dejar de tomar en cuenta la obra de Dostoievski), empieza a existir otro; y el mismo mundo, la realidad, la naturaleza, el ser o como sea que se le denomine, deja simplemente de ser, para convertirse en uno para otro.

Con Bajtin, la comunicación se descodifica (él la llama comunicación discursiva) y empieza a personalizarse, a llenarse de los múltiples sentidos que puede tener la comunicación; azarosos e imprevisibles, por ejemplo: lo que es importante para mí, ¿es importante también para ti? ¿Los significados son los mismos cuando hablo desde mí o desde ti o desde él? Y es que los sujetos, a la hora de establecer el diálogo, valoran y otorgan múltiples sentidos a las cosas, las personas y a la naturaleza. En esta perspectiva, el mundo se personaliza y se humaniza, es decir, se llena de diversos significados según las diferentes personas que lo perciben y lo habitan. Por eso las ciencias humanas no pueden tener el mismo método de las ciencias naturales, porque no se trabaja con cosas sino con el sentido producido por los sujetos hablantes, del diálogo entre ellos, de la comunicación discursiva.

Por su parte, en el análisis semiótico,38 en la parte de los fundamentos epistemológicos, y de manera muy particular en la diferenciación y definición del nivel de pertinencia, se habla de la necesidad de establecer claramente los puntos de vista desde los cuales se aborda el estudio.

Esto quiere decir que para el análisis semiótico, no existe una perspectiva única para el análisis sino muchas, y para hacer transparente la clase de estudio que se está realizando, es necesario definir los niveles de pertinencia.

Estos niveles de pertinencia son determinados por los diversos sujetos comprometidos en la acción del análisis. Dicho de otra manera, es la elección de un punto de vista, por eso el análisis siempre está comprometido con algún sujeto, aquel que precisamente se está analizando.

Esta determinación o definición del nivel de pertinencia es importante, porque permite detectar diversos sistemas de significación al interior de cada texto que dan como resultado, diferentes sistemas textuales, que equivalen a diferentes lecturas.

38 BLANCO, Desiderio y BUENO, Raúl, Metodología del análisis semiótico, Universidad de Lima, Perú, CIESPAL. 1982.

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Todo este razonamiento nos permite comprender que el texto no se agota en una sola lectura, porque cada cambio en el nivel de pertinencia, cada desplazamiento del análisis a uno u otro sujeto, da lugar a nuevas y diferentes lecturas; por ejemplo, el ámbito de la masculinidad, si habla un hombre, el ámbito de la femineidad, si es que habla una mujer; el ámbito de la paternidad, si el análisis se enfoca a los enunciados expresados por un padre o bien, el ámbito de la descendencia, si se pone atención a lo expresado por el hijo.

Diversos mundos significativos pueden ser encontrados por estos análisis, significados que son como universos entrelazados que nos hacen comprender que una lectura única es, en realidad, una lectura ingenua de la realidad, caracterizada mas bien por la polifonía.

Estas consideraciones son de proporciones, nos hacen entender que en el mundo social, las representaciones e incluso los sistemas conceptuales, cambian según las personas, no puede haber, por tanto, una dirección “científica”, “racional” de la sociedad y, por tanto, de la organización, sino más bien un acuerdo plural que de cierto rumbo y cierto sentido a la actividad social de los hombres.

La perspectiva metodológica del programa cultura de la Universidad de Colima.

Alrededor de la década de los ochenta, en la Universidad de Colima, se fundó un programa de investigación que tenía como interés fundamental, hacer una búsqueda del sentido y el ser profundo de las diversas culturas que habitan en el territorio nacional. La finalidad de este trabajo, era determinar lo que es importante para la población mexicana, diferenciando lo urgente que ha presionado a nuestro país en las últimas décadas y que se refiere a las necesidades de carácter económico, de lo fundamental, que se resuelve en la forma en como queremos vivir realmente.

Los resultados de este trabajo han sido editados en una serie de libros del mismo programa cultural, así como en la revista internacional de culturas contemporáneas auspiciada también por la Universidad de Colima.

Dentro de las reflexiones que se han publicado y específicamente aquellas que tienen que ver con el método,39 se ha dicho que la investigación de carácter social tiene que ver con el conocimiento de otros sujetos y esto nos pone ante la perspectiva de una actitud científica muy particular, porque el investigador social no puede tratar a su materia de trabajo como una entidad física, tal y como lo hacen las ciencias naturales, sino que se trata de otras personas que reaccionan ante nuestra presencia y que interaccionan con nosotros desde un cierto marco de referencia cultural y valorativo, que hace, por tanto, que nuestro propio marco cultural y valorativo, también se ponga en juego.

La investigación social es en realidad un encuentro con el otro; -indagar es alterar- afirma Jesús Galindo,40 y este encuentro de

39 GALINDO Cáceres, Luis Jesús, Cultura mexicana en los ochenta. Apuntes de metodología y análisis, Universidad de Colima, Colima, México, 1994, 156 pp.

40 GALINDO Cáceres, Luis Jesús, Op. Cit. pág. 22

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subjetividades determina toda la trayectoria y los resultados de la investigación social: -Cuando el método se mira asimismo, se cae en la cuenta de que el sujeto es el centro del método. Desde esta perspectiva, los resultados pueden ser muy distintos-.41

Desde este punto de vista, la investigación social es todo menos una descripción y un análisis objetivo, de hechos, el concepto mismo de objetividad se pone en entredicho; un trabajo que explora, describe e interpreta o configura desde una posición subjetiva para entender la mecánica de otra posición, es subjetivo por definición. Dicho de otro modo, es un enorme esfuerzo de la subjetividad poder comprender a otra subjetividad, de ahí que se afirme que la investigación social es en realidad un encuentro entre subjetividades.

Esto no quiere decir que los protocolos de investigación sean inútiles o accesorios, sino que es un trabajo igualmente riguroso que permite dejar en claro desde dónde ve y desde dónde entiende el investigador, para poder detectar con mayor claridad, en dónde empiezan las percepciones y las posiciones de los sujetos con quienes nos estamos encontrando dentro del marco de esa investigación.

Vista de esta forma, las tareas de exploración ( o el qué percibo y desde dónde percibo), la descripción (o elaboración detallada de mapas del mundo objeto en todas las dimensiones posibles) y la significación / interpretación (o punto de síntesis y configuración de sentido de los datos producto de la indagación sobre lo social), son importantes para poner en claro la subjetividad del otro, que es lo que en el fondo articula sus comportamientos, actitudes, representaciones, hábitos, valores y todo aquello que está revestido de una forma exterior, que es precisamente aquello que podemos ver y registrar. Pero al mismo tiempo, toda esta energía redunda también, en una caracterización de nuestras propias percepciones y valoraciones, lo que permite, igualmente, conocernos a nosotros mismos.

Es decir, sin que esto pretenda ser un juego de palabras, conocer la alteridad, permite identificar aquello que no somos e, igualmente, por un juego de relaciones de oposición, comprender lo que sí o no somos. Dicho en palabras de Jesús Galindo:

La investigación social esta caracterizada por -...una subjetividad que intenta comprender la subjetividad ajena a través de la descripción de la exterioridad, que son como huellas de los patrones subjetivos que guían esa exterioridad o bien, que le exigen ajustarse de determinado modo.42

El investigador, por su parte, al llegar al momento final de la investigación, a la interpretación: integra esta configuración, desde los datos obtenidos bajo condiciones de mayor o menor control y de la experiencia y vivencia personal, de intensa reflexión interior,43 en donde necesariamente se tiene que diferenciar lo que es propio del investigador y lo que es característico de la alteridad.

41 Ídem, pág. 27.

42 Ídem, pág. 50

43 Ídem, pág. 35.

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La perspectiva metodológica de la investigación—acción participativa.

La investigación-acción participativa es también parte de toda una corriente dentro de la sociología y las ciencias sociales, que no ve un mundo uniforme u homogéneo debido a que hay distintas posiciones entre las cuales existe polémica.44

En esta postura epistemológica, el objeto de estudio no es tal (los seres humanos), sino que es un campo en el que se interactúa con otros seres humanos, esto último es una especie de evidencia que no había sido reconocida por la investigación científica sino hasta fechas relativamente recientes.

Y este sujeto o sujetos ínter-actuantes de la investigación, no lo son tanto por razones éticas o morales, sino también por razones prácticas: es incuestionable el hecho de que esos supuestos objetos de estudio, tienen las mismas potencialidades que los otros supuestos investigadores-sujetos de la investigación social. La investigación-acción participativa afirma que con este reconocimiento, se hace mejor ciencia y se hacen mejores proyectos.

El enfoque profundo de conocimiento de este tipo de investigación consiste en concebir todos los procesos, y con mucho más énfasis aún, los procesos sociales, en una dialéctica o movimiento constante, abierto y expansivo; una dialéctica que no se cierra, sino que se abre a partir de un acontecimiento, de una acción donde se producen bifurcaciones y distintos caminos que no están predeterminados por ninguna línea histórica.

Una definición más concreta de esta concepción de la sociedad se resumiría como sigue:

• La sociedad no es lineal sino accidentada.

• No es homogénea sino heterogénea.

• No es casual sino compleja (depende de muchos acontecimientos).

• No da un sólo resultado, o no necesariamente los resultados esperados (siempre se dan desviaciones).

Lo anterior es así, porque la realidad es básicamente construida por la actividad humana, es decir, no es una realidad predeterminada o que es independiente de las acciones y las decisiones de los seres humanos.

Ahora bien, el propósito de este tipo de investigación es captar las relaciones sociales: lo visible son los individuos, pero eso es quedarse en la superficie de la ciencia. Lo que interesa entonces es la construcción de mapas de redes sociales, un mapa de relaciones con las diferentes posiciones, para de ahí realizar conjuntos de acción, que es lo que explica la capacidad interna y externa de ese grupo para moverse y operar.

44 ARELLANO, Enrique C., PEREZ Dávila, Jaime, SOSA, Gabriela y TASCON, Margarita, La investigación — acción participativa: Entrevista a Tomás Rodríguez Villasante, publicada en la Revista Electrónica Razón y Palabra No. 12, dedicado a la Comunicación y Democracia, Año 3 octubre de 1998 a enero de 1999. Página auspiciada por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores Monterrey, Campus Estado de México.

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Un movimiento puede tener muchísimas formas, en donde no interesa tanto clasificarlas, sino analizar sus desplazamientos. En ese sentido, las definiciones y las clasificaciones intentan encasillar, caracterizar, definir, lo cual tiene poca operatividad porque los sujetos, a veces, necesitar confundir, despistar al poder, no definirse sino jugar. De ahí que la lógica de un movimiento, acción o comportamiento social sea muy profunda, pero en la superficie, en su apariencia exterior, se nos presenta más bien como irracional: hoy salen por un sitio y mañana salen por otro. Esto les da una gran movilidad.

Así, el método para comprender el comportamiento social, consiste en la identificación de las relaciones sociales; no hay un ciudadano suelto o individual, sino formando redes con otros y en relación con otros. Un esquema que puede representar una afirmación de esta naturaleza es el siguiente:

Por consiguiente, se es elector, empresario, profesor, hijo, etcétera, siempre en referencia con algún sistema de relación o de redes, lo cual quiere decir que si el mundo social es producto de las relaciones, este sistema tiene entonces posibilidades y constricciones instituidas que pueden ser usadas extensiva e intensivamente tal y como están, o bien, modificarlas y transformarlas en algún sentido.

Esta posibilidad de modificación y reconfiguración del mundo social tiene consecuencias para ciertos conceptos que tienen una enorme relevancia en la actualidad.

Por ejemplo, con el concepto de democracia que, bajo la luz de esta perspectiva de investigación, tiene que estar en movimiento continuo o, de lo contrario, acabaría por ser inservible a una sociedad que está en cambio permanente. Así, la democracia, desde el punto de vista de una sociedad que se autoconfigura, debe de ser instituyente, construirse desde abajo y desde la pluralidad, para ir resolviendo los nuevos problemas que se plantean.

La entidad estatal por su parte, otro de los elementos de configuración de la realidad social, debe dejar de ser omnipresente para permitir el juego de las relaciones, poniendo límite únicamente a la

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preponderancia de alguno de los sectores sociales. Pero si no es así, si el Estado insiste en su constante intención de controlar y cooptar, de todas formas los movimientos sociales actuarán bajo el dictado de su propia dinámica, al margen o en relación con el Estado; es en realidad a esta entidad estatal a quien le toca definir si actúa al margen, en contra o en relación con los movimientos sociales.

El resultado de todo este juego es lo de menos; con la seguridad de que se va a llegar a algo interesante en la medida en que se contó con la mayor parte del mapa social creativo y alternativo, se estaría en presencia de un procedimiento democrático radical.

El concepto de igualdad también recibe algunas modificaciones derivadas de los criterios de esta perspectiva epistemológica. La principal, que la igualdad no es homogeneidad, sino conciencia de la diversidad, que implica de cierta forma a la desigualdad.

En esta perspectiva es necesario reconocer que no somos iguales; más bien al contrario, todos somos distintos, pero sin proponer a la distinción como un criterio de jerarquización, en donde algunos son más importantes que otros. La diversidad únicamente se refiere a la aceptación de la diferencia, en la que:

• No todos tienen los mismos intereses.

• No todos tienen el mismo marco de formación espiritual, escolar, vivencial o familiar.

• Por tanto, no se cree en lo mismo.

• Ni se toman las mismas decisiones ni se tienen que asumir las mismas responsabilidades.

• Tampoco son comunes las mismas necesidades ni se tienen las mismas expectativas.

• Y casi siempre se conforman diferentes estilos de vida, diferentes sistemas de valores y diferentes temperamentos y personalidades.

La sociedad es una selva viva que se diferencia de múltiples formas; interactúa, se mueve, se autoconfigura y se vuelve a reconfigurar; nunca se queda quieta.

De igual manera, el carácter y el uso de la comunicación, cambian sustancialmente con este enfoque. Para empezar, la comunicación, aparte de enterarnos de nuestras semejanzas, transmite también nuestras diferencias; es un vínculo para captar lo que nos une, pero también lo que nos separa. En consecuencia, la comunicación está incompleta, tanto si se le utiliza para imponer ideas, como si se le usa para lograr consensos absolutos, lo cual constituye una expectativa inexistente porque en la gente, siempre hay reservas.

Esto es así porque no hay que olvidar que la sociedad es contradictoria y el individuo es contradictorio. Es decir, al tiempo que se logra un acuerdo o un consenso, se genera un enfrentamiento o un antagonismo con otros sectores, esto es irremediable.

De ahí que la visión profunda del ser humano sea la de tener al mismo tiempo una parte emancipadora, pero también una parte reaccionaria.

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Nuestros actos están sobrecargados por contradicciones económicas y políticas, por prejuicios y por ideologías cerradas.

En este sentido, la comunicación debe ser pragmática, debe reconocer que operan muchos hechos; lo interesante es poder conectarlo todo integralmente, de otra manera, si decidimos liberar sólo una parte, debemos tener conciencia de que lo haremos siempre en contra de otra.

La comunicación sólo genera consensos provisionales, y al hacerlo, genera relaciones en el resto de la sociedad, reacciones en las otras redes. Por ello, al intervenir en una sociedad, no solamente se toca una parte idealmente delimitada, sino que se toca a todo el conjunto, sin saber a ciencia cierta el perfil de las consecuencias. Esta misma lógica debe también operar dentro de las organizaciones y, por supuesto, dentro de las instituciones, de ahí su pertinencia como un marco conceptual para analizar y reflexionar sobre la dinámica organizacional e institucional mexicana.

La fenomenología de Martín Heidegger.

A reserva de que hablemos más ampliamente de este autor en el primer capítulo de la segunda parte, sólo diremos que la obra de este filósofo alemán45 se constituye en uno de los antecedentes más directos de la actitud epistemológica que caracteriza a la propuesta metodológica de investigación dentro de las organizaciones; es en su fenomenología, donde se puede apreciar con claridad la explosión del esquema epistemológico que había caracterizado a toda la filosofía desde Descartes; nos referimos a la relación establecida entre objeto y sujeto.

No está por demás mencionar que con Heidegger se toma conciencia de que el proceso de conocimiento no se realiza en forma directa, sino a través del lenguaje que aprendemos de la cultura en donde crecemos y nos desarrollamos. Esto quiere decir que nosotros realmente no hacemos el descubrimiento de las cosas, sino que las conocemos por vía de la enseñanza de nuestros mayores, que al mismo tiempo, introyectan una cultura, una cosmovisión y un sistema de valores. La realidad nunca se aprende inmediatamente, sino que su acceso está siempre mediado por la lengua y la cultura que la produce.

La gran revolución de Martin Heidegger consiste en darse cuenta de que en el ámbito de la investigación social, el conocimiento resultante no es objetivo, sino subjetivo, porque nos habla de la forma en que el sistema valorativo del investigador percibe a otra subjetividad, que a la vez mira al investigador y pauta su comportamiento, sus obras materiales y sus relaciones con sus semejantes y con los extraños.

Como es de esperarse, las consecuencias de esta postura epistemológica para la ciencia clásica son devastadoras: las aspiraciones científicas de objetividad, universalidad y constancia se resquebrajan, y ceden su lugar a una insegura relatividad, en la que la clave es poner sobre la mesa los respectivos prejuicios y valores que explican la lógica; o si se prefiere, la racionalidad de nuestros comportamientos y de nuestras relaciones.

45 HEIDEGGER, Martin, El ser y el tiempo, Editorial Fondo de Cultura Económica, México 1986.

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En este sentido, la fenomenología es la guía, punto por punto, de la propuesta metodológica de investigación de las organizaciones que presentamos en este documento.

La experiencia de investigación en Teléfonos de México.

En el proceso de construcción de la metodología, un campo vivencial intenso de todas estas consideraciones teóricas, fue la experiencia de investigación de la cultura y la comunicación que se realizó en Teléfonos de México (Telmex), en el momento que recién se había privatizado y comenzaba un proceso de cambio.

En esta experiencia quedó de manifiesto que lo primordial para el proceso de cambio en la empresa, era el acuerdo con todos los segmentos y grupos de telefonistas que tenían ya una perspectiva y una expectativa del tipo de cambio que debería de impulsarse en Telmex.

Sin minimizar los factores económicos, financieros, tecnológicos, legales, etcétera,, que intervenían en este proceso de transformación, se observó que eran completamente insuficientes si no existía una voluntad igual de cambio en el personal de esta compañía.

La idea original de la nueva dirección encabezada por el Grupo Carso, era orientar a la empresa en un concepto que había sido diseñado por ellos, suponiendo que los telefonistas asumirían esta nueva dirección no sin reparo, pero sí convencidos de que era el camino que debería de imponerse en la empresa. A esta orientación el Grupo Carso le denominaban “Hacia la construcción de una empresa de clase mundial“.

El asunto es que, en este empeño, la nueva dirección olvidaba o suponía, que para los trabajadores telefonistas iba a ser fácil olvidar una experiencia de trabajo de cerca de cuarenta años dentro de una empresa pública.

La principal dificultad en el proceso de cambio estriba, no en la falta de proyecto, sino en la existencia de al menos dos proyectos que rivalizaban y pugnaban por imponerse al interior de la empresa: uno ya mencionado del Grupo Carso y el otro del Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana, que veía el proceso privatizador de la empresa como un paso en el proceso más general de la Reforma del Estado, en donde la finalidad era configurar un perfil de nación más equitativo y más democrático.

De lo que estamos hablando, es de que al interior de Teléfonos de México se enfrentaban por lo menos dos concepciones distintas de ver a la empresa, dos formas de pensar las cosas que constituían dos diferentes tradiciones y sistemas de valores que pautaban diferentes tipos de comportamientos y de relaciones entre los trabajadores telefonistas. Dicho de otro modo, estamos ante la presencia de un enfrentamiento de culturas y de subjetividades, que no se puede resolver tecnocráticamente ordenando y decidiendo, sino dialogando.

En ese momento, la empresa se encontraba en un momento crítico no podía avanzar porque se encontraba dividida, jaloneada para rumbos diferentes.

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Esta experiencia nos muestra, como ninguna otra, que siempre hay una cierta racionalidad en los comportamientos humanos, derivada de los sistemas de pensamiento y de los hábitos culturales. La comprensión de esta racionalidad implica un nivel de conocimiento más sofisticado, en el que se dejan de lado o por lo menos se ponen en claro, los propios prejuicios y se alcanza a entender la lógica profunda de los actos de las otras personas. Esta visión ingenua o simplificada, estaba presente al inicio de la intervención en Telmex, cuando se pensaba que las conductas del personal telefonista, estaban motivadas exclusivamente por la pereza y la defensa de los privilegios alcanzados en años anteriores.

Es en este sentido que la investigación y la comprensión de las tradiciones y las mentalidades son tan importantes para un diagnóstico profundo de la organización.46

Como un producto de este ambiente reflexivo y de las experiencias previas de investigación en el ámbito organizacional, se ha configurado una metodología a la cual se le ha denominado imágenes de la organización, y que se refiere a la propuesta de estudiar los diferentes puntos de vista que operan en el trabajo diario dentro de las organizaciones.

La aspiración final de búsqueda de esta metodología es la de identificar la distancia o cercanía de las opiniones de los diferentes integrantes o actores de la organización, en la idea de registrar elementos que nos sirvan para diagnosticar una actitud de entrega o desaliento del conjunto de la organización (desarrollo o decadencia organizacional), de coincidencia o desacuerdo en relación con los objetivos, métodos y condiciones de trabajo (integración o desintegración organizacional), y, por tanto, de la disposición o indisposición en relación con las tareas y actividades emprendidas (eficacia o ineficacia organizacional).

El resultado de todo este trabajo de investigación es la percepción de una institución pública mexicana que funciona en correspondencia con la mecánica de un sistema político, más que en la dinámica de una organización orientada hacia la solución de los problemas del país.

Dicho de otro modo, la imagen final de la institución pública que resulta de este trabajo de indagación es la de una entidad caracterizada por la lucha cruda por el poder y sus correspondientes actitudes de complicidad, adaptación o de resistencia al mismo. Toda la energía institucional, según el conjunto de representaciones que se alcanzaron a registrar, está enfocadas a resistir, agradar o alcanzar el poder. La atención y satisfacción de las necesidades sociales, no es una prioridad dentro de esta lógica institucional, se constituye en una preocupación que le es ajena, porque esas necesidades y esos problemas sociales, están fuera del ámbito de influencia que interesa a la parcialidad y el etnocentrismo de la institución pública mexicana.

En este marco son comprensibles toda la serie de diferentes representaciones institucionales que se lograron identificar. Una panorámica de esta racionalidad institucional mexicana nos la da el siguiente esquema:

46 Para ampliar más los detalles de esta experiencia, consúltese a SERRANO, Rafael, PÉREZ, Jaime, MENDOZA,

Fernando, AVILA, Xavier y REVILLA, Mario, La organización habitable, Editorial Fecha, México, agosto de

2001.

El antecedente conceptual del programa metodológico

53

Una descripción pormenorizada de todos estos rasgos, las podemos encontrar en el capítulo 6 en la tercera parte de este mismo texto.

La perspectiva de asignar a la comunicación ciertas tareas de organización proviene de un enfoque que inserta a ésta en el seno de la vida social, de un modo en que los comportamientos comunicativos son utilizados como un instrumento de configuración, modificación y reconstrucción de la diversidad de las relaciones sociales.

En ese sentido, las tareas de organización de la comunicación no se constituyen en una adaptación superficial de la comunicación a los fines de la organización, ni tampoco en la atribución o asignación obligatoria de ciertas actividades a la dinámica comunicacional, sino al aprovechamiento intenso de las cualidades inherentes de la propia comunicación.

Esta concepción tiene su origen en la reflexión de las siguientes consideraciones:

• La crítica mediática, sus conceptos instrumentales u operativos de la comunicación, la crítica de los modelos conductistas y de los que conciben a la comunicación únicamente como crítica y denuncia pública.

• La consideración sociológica de la comunicación y

• La delimitación epistemológica de la comunicación.

A continuación se hará una breve reflexión de cada uno de estos puntos y la forma en cómo contribuyeron a la construcción del enfoque de Tareas de organización de la comunicación.

La crítica mediática y sus conceptos instrumentales.

Existe todavía en nuestro país, a pesar de todos los desarrollos teóricos y la considerable multitud de contribuciones en el campo de la investigación empírica, una muy fuerte inclinación a pensar la comunicación como un ámbito referido exclusivamente a los medios, es decir, como un campo reducido únicamente al estudio y uso de la radio, la prensa y la televisión, por lo que la principal preocupación consiste en tener una adecuada competencia técnica para saber hacer un uso operativo de ellos y, cuando mucho, pensar en que su principal tarea es la que se realiza como una actividad de difusión.

En esta perspectiva, se carece de un análisis y de una reflexión que identifique la forma en como la comunicación se entrelaza con las actividades sociales y la manera en que ayuda a configurar, desconfigurar o

Las tareas de organización de la comunicación

55

modificar a la sociedad. Dicho de otra manera, con la comunicación deben ocurrir más cosas que aquellas que se remiten a la elaboración de mensajes, su difusión y recepción en una especie de depósito, que es lo que comúnmente implica una concepción de esta naturaleza. Habría que pensar qué ocurre una vez que el mensaje fue elaborado y difundido, y cómo es utilizado, leído y modificado por los diferentes grupos sociales.

La idea que queremos proponer es que la comunicación, al formar parte de la dinámica social, debe participar de procesos fundamentales de la sociedad humana, en la economía, en la religión, en la vida familiar, en la política, en los procesos de educación, en los negocios en la configuración de esfuerzos humanos para la solución de los problemas sociales, y esto debe de ser así, porque la comunicación es un instrumento de vinculación entre los individuos, y las relaciones entre los hombres, con todo lo que implica de conformación de voluntades y de actividades, son el punto de partida de organización de una sociedad, esto es precisamente lo que la teoría social ha establecido desde hace tiempo con el nombre de relaciones sociales.

La organización y/o reorganización de una sociedad, tiene que ver con la configuración de esas relaciones sociales; y el logro, establecimiento o modificación de estas relaciones, debe de contar con ciertos instrumentos de articulación o rearticulación, entre los cuales, necesariamente debe intervenir la actividad comunicativa como un instrumento que sirve a diversos fines y distintas estrategias, de diferentes sujetos que pueden estar o no interesados en establecer cierto tipo de vínculos con otras personas. La comunicación en este sentido, participa de un fenómeno de articulación o desarticulación, juega el papel muy importante de bisagra de las relaciones sociales, lo que quiere decir que su tarea, desde el punto de vista teórico, es ser ordenadora o desordenadora; claro, para los fines de reorganización de todo el sector institucional, importa mucho más el perfil ordenador de las actividades comunicativas.

Sostener esta perspectiva, nos aproxima a ciertas tradiciones teóricas de la comunicación y evidentemente, nos aleja de otras. Las posiciones teóricas a las que nos acercamos son aquellas que piensan a la comunicación en la sociedad, es decir, ponen a la comunicación en el corazón de las actividades sociales; y aquellas otras con las cuales se marca una distancia, son las que están constituidas por modelos que piensan al fenómeno comunicativo como una entidad configuradora de toda la vida social, o bien, que la perciben solamente en una de las dimensiones de la actividad comunicativa. Estos modelos son de origen conductista o provienen de una corriente que ve a la comunicación únicamente como un reflejo de los actos del poder económico y político, y, por tanto, la someten a un proceso de crítica social.

A estas concepciones teóricas les dedicaremos a continuación un espacio de reflexión, a fin de delimitar y diferenciar con mayor claridad, el tipo de enfoque comunicativo que se sustenta en este documento.

Método imágenes de la organización 56

Crítica a tos modelos conductistas.

En el inicio de la reflexión sobre la comunicación se conjugaron cierto tipo de acontecimientos que contribuyeron a presentarla como un fenómeno deslumbrante: en primer lugar, la aparición de la radio, cuyo alcance masivo contribuyó a alimentar la idea de que se trataba de un medio que podía lograr casi cualquier cosa en el comportamiento de sus públicos. Su aprovechamiento como instrumento de propaganda en un clima altamente beligerante, como el del periodo entre las dos guerras mundiales en el siglo XX, y los eventos de impacto masivo que protagonizó, como el de la transmisión del programa radiofónico “La guerra entre mundos”, producido por Orson Wells, configuraron el imaginario teórico y social de que, con la comunicación, principalmente en su modalidad de transmisión masiva, se podría lograr casi cualquier cosa.47

En este contexto, la idea explicativa más consistente con los fenómenos que estaban ocurriendo se asociaba a la cualidad persuasiva de la comunicación masiva, de ahí que se empezara a ver en el proceso comunicativo un instrumento muy efectivo a utilizar dentro de la lucha política o, inclusive, como un arma de guerra destinada a desmoralizar a las fuerzas de los enemigos.

El modelo teórico más adecuado para sistematizar y hacer comprensibles estas observaciones se encontró en el tipo de propuestas que hacía la psicología conductista, cuyo formato explicativo veía en el proceso de comunicación, una realización global del esquema de estímulo-respuesta, donde los mensajes transmitidos por los medios de comunicación constituían un estímulo y el comportamiento obtenido u observado en las audiencias, una respuesta.

En su momento, la sola posibilidad de control de las variables en este proceso debió haber despertado una enorme ambición en aquellos grupos que podían tener un fácil acceso al uso de los medios, los cuales, junto con la sociedad de ese tiempo, empieza a ver en el proceso de comunicación de masas, un extraordinario aparato de dominación global.

Al final de la década de los treinta y durante el transcurso de la Segunda Guerra Mundial, estas expectativas y sus correspondientes temores al poder omnipresente de los medios masivos de comunicación, se fueron diluyendo. Por un lado, la investigación empírica de uno de los grandes clásicos en el estudio de la comunicación, Paul Felix Lazarsfeld, expuso que el poder de los medios era relativo: en una elección presidencial, por ejemplo, como la que se llevó a cabo en los Estados Unidos en 1940, se demostró que el poder propagandístico de los medios, sólo podía convencer un porcentaje mínimo de los votantes a cambiar de opinión, lo cual es importante desde el punto de vista político-electoral, pero muy poco significativo desde el punto de vista sociológico.48

47 HALE, Julian La radio como arma política, Colección Mass media, Editorial Gustavo Gui, Barcelona, 1979.

48 MORAGAS, Miquel de, Teorías de la comunicación, Colección Mass media, Editorial Gustavo Gui, Barcelona

1979.

Las tareas de organización de la comunicación

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Hay grandes lecciones en toda esta experiencia histórica para la consideración y estudio de la comunicación. La primera de ellas, que el poder de la comunicación estaba sobredimensionado, y correlativamente a esta apreciación, se comenzó a sospechar que la comunicación de masas fluía o concurría en procesos sociales complejos de difícil determinación.

Las posibilidades de reflexión derivadas de esta experiencia son enormes: empezando por las dudas que genera el uso, lectura, percepción y reconfiguración social otorgado a los mensajes de la comunicación masiva por la sociedad, puesto que evidentemente estos procesos no se podían explicar con el simplificado esquema de estímulo-respuesta propuesto por el conductismo.

Otra consideración es la toma de conciencia de que la comunicación masiva es una modalidad reciente dentro de la sociedad humana, lo que quiere decir que la sociedad tuvo por fuerza que servirse de otros procesos de comunicación, no precisamente de carácter masivo, durante su anterior historia, en e! origen mismo de la humanidad. Esta es una evidencia de que la comunicación puede desempeñar más papeles y/o tener más cualidades o funciones que las que se le otorgan a la persuasión, en la lucha política o en el campo de su aplicación bélica. Todo esto abre la perspectiva a nuevos campos de reflexión y nuevas tradiciones en teoría de la comunicación.

Reconsideración de los enfoques de denuncia y crítica social.

Otra de las tradiciones teóricas y políticas predominantes en el campo de la comunicación es la que proviene del planteamiento de la necesidad de constituir una opinión pública en la sociedad que sirva de muro de contención a los excesos de poder de las autoridades del Estado. En esta consideración, el único papel atribuido a la comunicación es el de la denuncia pública, cuya finalidad es detener las arbitrariedades de los funcionarios públicos y lograr, de esa forma, una reorientación en la gestión gubernamental en términos de beneficio social.

Esta perspectiva ha coincidido, y de hecho se ha conjugado, con el paradigma formulado por el marxismo, que tuvo en su momento una amplia aceptación y difusión en México y en toda América Latina, y que consiste en concebir a la comunicación y sus medios como una actividad ideológica destinada a explicar, justificar y reproducir un determinado orden social que beneficia a grupos de poder privado.49

Muchos estudios, reflexiones y bibliografía han transitado al amparo de este enfoque de enorme aceptación en todo el continente americano localizado al sur del rió bravo, debido, entre otras razones, a la existencia del conjunto de desigualdades e injusticias sociales y económicas características de todos estos países; y, si bien ayudó a señalar una serie de graves problemas sociales y de autoritarismos desenfrenados, impidió

49 ESTEINOU Madrid, Javier, Los medios de comunicación y la construcción de la hegemonía. ceestem, Editorial Nueva Imagen, México, 1983.

Método imágenes de la organización 58

visualizar a la comunicación como un valioso instrumento de trabajo en otro tipo de tareas de carácter social, independiente de la crítica y la denuncia públicas, incluso, en las mismas coordenadas de constituir y construir una solución a esos problemas sociales, con lo que la comunicación adquiriría una utilidad mucho más evidente que la sola crítica y denuncia pública.

Esta perspectiva de la comunicación como un instrumento configurador de soluciones sociales, a partir de la coordinación de los empeños, voluntades y las diferentes actividades de los individuos en la sociedad, puede ser desarrollada a partir de la explicación de la base sociológica del fenómeno comunicativo, donde debe apreciarse la forma cómo la comunicación participa de esos procesos fundamentales de la vida social, es decir, en los procesos de base de la producción y la reproducción social, que en general, nos permiten dilucidar los fenómenos de cambio y permanencia de los grupos humanos. Una muestra de esta perspectiva nos la da la imagen de la sociedad propuesta por Anthony Giddens.

Consideración sociológica de la comunicación.

Anthony Giddens nos dice que en el origen de la constitución de la vida social, podemos encontrar un cúmulo de energía que conforma una motivación y que genera un determinado tipo de acción tendiente a establecer un tipo de vínculo o de relación social (interacción), ya sea como medio o como finalidad, que configura el conjunto de las relaciones sociales fundamentales de la sociedad humana. Estas son:

• La comunicación que sirve de instrumento articulador de esa interacción social.

• Las relaciones de poder (pautado por los intereses de diverso tipo), que explican los fenómenos de subordinación, jerarquización y división de grupos, clases sociales, formas culturales y todo tipo de actividades sociales, y

• Las relaciones morales, que intentan regular todo el conjunto de interacciones o de relaciones, en aras de cierta estabilidad y/o permanencia de la vida social.

Este sistema de interacciones viene a constituirse en la estructura social, aplicable a cualquier tipo de colectividad o comunidad que permiten la realización de las actividades de producción y reproducción social, esenciales en cualquier forma de sociedad humana porque se remiten a las condiciones que la hacen posible en su sobrevivencia y los procesos que la hacen viable en su permanencia.

Las tareas de organización de la comunicación

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Un esquema simplificado de esta propuesta sociológica, a fin de ganar algo de claridad, se presenta a continuación:

Lo importante en el esquema anterior es señalar el hecho de que la comunicación forma parte del conjunto de las actividades de la sociedad humana, y que no está reducida solamente a las labores de justificación ideológica y política o de persuasión para obtener o conquistar la voluntad de las personas. De esta forma, la comunicación puede ser vista como la gran orquestadora de las actividades sociales, pero no solamente en el plano de los acuerdos racionales y de buena voluntad, sino en el más profundo de la articulación de las diferencias humanas y culturales. Una observación de la comunicación en la vida diaria nos da una idea más precisa de estas ideas:

• La comunicación utilizada para fomentar cierto tipo de comportamientos o normas de conducta en la familia.

• La comunicación utilizada en la escuela para transmitir cierta experiencia y cierto saber sistematizado y considerado valioso por la sociedad.

• La comunicación utilizada dentro de las labores diarias de una oficina o trabajo, para precisar el origen y la naturaleza de ciertos problemas, el tipo de procedimientos a seguir, las personas con las que se tiene que resolver, la manera de desenvolverse y

Método imágenes de la organización 60

desempeñarse dentro de cierto ambiente laboral o en aras de determinada sensibilidad personal, etcétera.

• La comunicación usada por las instituciones públicas para canalizar el comportamiento social según lo reglamentado por la legislación correspondiente, aplicado en una amplia diversidad de campos de la vida social, y que adquieren cuerpo en la forma de campañas de comunicación social; por ejemplo: en la salud o en aras del cumplimiento de derechos y obligaciones del orden fiscal, jurídico, político, comercial, religioso, etcétera.

• La comunicación utilizada por comunidades, colonias, barrios, pueblos y colectividades, a fin de emprender obras de beneficio común (reforestación de calles y plazas, sistemas de vigilancia vecinal, etcétera) o lograr acuerdos para impedir acciones que se consideran peligrosas para la comunidad (instalación de tuberías de gas, afectación de tierras), etcétera.

• La comunicación que sirve para remover sospechas, alcanzar metas o realizar objetivos, coencontrarse con los otros, formular proyectos, consensarlos, modificarlos, evaluarlos, reactualizarlos; expresar inconformidades, aclarar dudas, incertidumbres; poner en práctica ciertas innovaciones; aplicar procesos, usar cierto tipo de herramientas, etcétera, una variedad innumerable de actividades, a las que sirve, jugando el papel de medio o bien, constituyéndose ella misma en un fin.

Es decir, la comunicación teje la vida social, ayuda a constituirla, a cambiarla o modificarla, a producirla y reproducirla;50 tiene su papel en las actividades que permiten hacer viable a una sociedad, tanto en la construcción de las condiciones que la hacen posible en el presente y en el futuro, como resolviendo problemas mediante el acuerdo de realizar ciertas acciones, regular ciertos comportamientos, evaluando conjuntamente ciertas posibilidades o bien, transmitiendo estas soluciones a otros grupos o a las siguientes generaciones.

Estas capacidades y potencialidades de la comunicación son las que la hacen factible de utilizarse dentro del campo organizacional y también, por supuesto, dentro de la reestructuración de un complejo institucional e interinstitucional. Está en su naturaleza, el problema es que sólo se le ha utilizado en la dimensión estricta del poder que pauta la transmisión de disposiciones decididas unilateralmente desde un único punto de vista, y si bien ésta es, precisamente, la naturaleza del poder, al tratar de gobernar y de organizar a una sociedad, este esquema se enfrenta a una multitud de

50 La premisa de la actuación social de la comunicación es que el desarrollo y aumento de la producción, que implica un crecimiento y diversificación de actividades sociales y, por consiguiente, su correspondiente desarrollo en la especialización de funciones de la división del trabajo, hizo necesaria la comunicación para definir los papeles atribuidos a diversas personas en ese esquema de organización social. Esto es precisamente lo que entendemos al manejar el concepto de producción social. Por otra parte, entendemos el papel de la comunicación en los procesos de reproducción social, como una actividad tendiente a transmitir los conocimientos necesarios para asegurar la organización social en la siguiente generación. Estas consideraciones se han trabajado en: PEREZ Dávila, Jaime, Papel social de la comunicación. Recuento de visiones sobre el sentido y la utilidad de la comunicación en la sociedad, Documento sin publicar, México 1992.

Las tareas de organización de la comunicación

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problemas, presiones, conflictos y polarizaciones sociales que hacen inviable los proyectos y la misma capacidad de gobernar, precisamente por la existencia de una gran variedad de enfoques y de puntos de vista que obstaculizan o, de plano, frenan una mirada unilateral y etnocéntrica como la que ha caracterizado a las administraciones públicas de nuestro país durante las últimas décadas.

Sin embargo, estas cualidades organizadoras y de configuración de relaciones y de vinculaciones de la comunicación existen y están ahí disponibles para ser utilizadas en un proyecto general de articulación social de las coincidencias y las diferencias, a fin de canalizar la voluntad y la energía nacional en una tarea de consolidación y desarrollo de la sociedad mexicana.

Este conjunto de tareas de organización de la comunicación, quedan identificadas de una manera más precisa si se atiende a la definición epistemológica del propio proceso comunicativo. Esta es la tarea que emprenderemos a continuación.

La delimitación epistemológica de la comunicación.

El hecho de que en la anterior consideración sociológica hayamos encontrado a la comunicación en el centro de la configuración/desconfiguración de las relaciones sociales y, por tanto, en la base de los procesos de integración y de desintegración de una organización, se debe a que dicho fenómeno está enlazado necesariamente a los procesos de interacción entre los seres vivos.

Si hacemos una revisión cuidadosa del tipo de aspectos que definen, ubican y diferencian a la comunicación, es decir, si revisamos el trabajo de delimitación epistemológica del proceso comunicativo, encontraremos, entre otros trabajos de definición, que la comunicación es un tipo de comportamiento cuya naturaleza involucra por lo menos a dos seres vivos, con lo cual la actividad comunicativa queda ligada y es ella misma definida por los procesos de interacción.

Desarrollaremos esta idea a continuación en todas sus implicaciones.

En la tipología del comportamiento entre los seres vivos podemos ubicar que existen dos clases de comportamiento:51

• Los comportamientos autónomos y

• Los comportamientos heterónomos o interactivos.

Los primeros se definen porque el logro que motiva la acción es alcanzado por las acciones realizadas por el sujeto; los segundos se diferencian de los comportamientos ejercidos por el ser vivo de manera independiente, porque el logro sólo se satisface con la participación de otro

51 Para una delimitación epistemológica de la comunicación consúltese a SERRANO, Manuel Martín, La interacción comunicativa entre los seres vivos, en Teoría de la Comunicación. Epistemología y Análisis de la Referencia, A. Corazón Editor, Madrid 1982. pp. 45 — 64.

Método imágenes de la organización 62

ser vivo. En este ámbito, la coparticipación o si se prefiere, la interacción, se define como un ajuste en el comportamiento entre dos actores. Un primer esquema que delimita esta tipología de comportamientos es el siguiente:

Las acciones comunicativas se definen porque están referidas a un logro de carácter abstracto, es decir, no hacen una modificación práctica del mundo, aunque efectivamente puede ser un medio que pueda servir para modificarlo. En este ámbito, las interacciones están relacionadas o pueden hacer alusión al logro propiamente dicho, a la relación y/o a la comunicación.

Si nos ubicamos en el campo del tipo de interacción comunicativa que hace referencia al logro, encontraremos que ahí puede hablarse de su efectividad y de su legitimidad, es decir, fluye un tipo de comunicación que evalúa la realización o no de los objetivos planteados y la aceptabilidad o inaceptabilidad de esos logros.

En el ámbito del proceso comunicativo que habla de la relación establecida entre esos actores, podemos darnos cuenta que se puede hacer referencia al logro, realización y características especificas de esa relación (establecimiento, modificación, ajuste, etcétera) o a la legitimidad de ese vínculo, de los actores o de alguna de sus características.

Si nos trasladamos al proceso que habla de la comunicación en sí misma, podemos encontrar que se hace referencia a las señales no captadas y/o las expresiones no comprendidas.

Las acciones ejecutivas por su parte, se definen porque en sí mismas, realizan la modificación de algún objeto del ecosistema, cosa que no puede lograr la interacción comunicativa.

Sus funciones al combinarse con la comunicación son: confirmar la información de los actos expresivos o bien, desmentirla.

Una sistematización de todos estos conceptos puede tener la siguiente forma:

Las tareas de organización de la comunicación

63

De la anterior tipología se puede desprender una reflexión en torno a las tareas de comunicación que están asociadas a cada uno de los ámbitos que se contemplan dentro de la interacción comunicativa.

Estas tareas son específicas según se haga alusión al logro, a la relación o a la comunicación.

Tareas de la comunicación referidas al logro.

Según se ubica en el anterior esquema general de formas de interacción, aquí podemos hablar de una comunicación que se realiza a propósito de la efectividad del logro y a propósito de su legitimidad. Cuando se realiza un proceso comunicativo en relación con la efectividad del logro, se habla de un proceso en el que los actores intercambian puntos de vista acerca del cumplimiento o no de los objetivos, en este caso, pueden estar presentes algunas de las siguientes tareas comunicativas:

Tareas de evaluación, en relación con el cumplimiento o no del logro, que generalmente se efectúa a fin de realizar los ajustes necesarios para su cabal cumplimiento.

Tareas de coordinación: en ellas, la comunicación se lleva a cabo con la finalidad de ajustar los comportamientos ejecutivos de diferentes actores, para cumplir de mejor manera con los propósitos de modificación del entorno o cualquier otro logro que se haya planteado.

Método imágenes de la organización 64

Tareas de conducción/dirección: su objetivo es encauzar, por vía comunicativa, los esfuerzos de un grupo o de una colectividad, de modo que pueda satisfacerse el logro que se persigue.

Tareas de capacitación: su principal activo es la comunicación que permite transmitir las experiencias y los conocimientos necesarios para la obtención de un logro.

Cuando la comunicación por otra parte, hace alusión a la legitimidad del logro, se hace referencia a la deseabilidad, aceptabilidad moral o inaceptabilidad de ese logro. Cuando nos ubicamos en este plano, podemos encontrar las siguientes tareas asignadas a la comunicación:

Tareas de negociación: se refiere al acuerdo que es necesario entre las partes, a fin de cuidar los intereses de cada una de ellas o salvaguardar ciertos mínimos de legitimidad.

Tareas de debate y discusión: hace alusión a la argumentación necesaria para justificar la importancia y la deseabilidad del logro.

Tareas de enculturización: constituida por las actividades encaminadas a inculcar determinado tipo de valores y hábitos, a fin de reproducir ciertas normas que regulan la actividad humana, por ejemplo, el trabajo.

Tareas de la comunicación referidas a la relación.

En este rubro también se puede hacer una doble distinción: la interacción comunicativa que tiene como su objeto de referencia la realización o el carácter de la relación, y aquella que habla de la legitimidad de esa relación.

La comunicación que se efectúa para tratar el asunto de la construcción de la relación, puede desarrollar las siguientes tareas:

Tareas de negociación: para definir el perfil y los beneficios de establecer o no una relación.

Tareas de coordinación: se remite de la organización de las diferentes actividades entre los individuos, cuando se establece algún tipo de relación entre ellos.

Tareas de ajuste al cambio: sobre el modo en que los sujetos emprenden coordinadamente una transformación de su situación, y

Tareas de adaptación: se relacionan a los ajustes que se tienen que hacer para enfrentar un cambio proveniente del entorno.

Cuando la comunicación referida a la relación habla de la legitimidad de esa misma relación, se identifican las siguientes tareas:

Tareas de negociación: se refieren a los límites que son necesarios imponer a la relación o a los actores, a fin de que

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ese vínculo y las acciones desarrolladas estén revestidas de cierta aura de legitimidad o bien, puedan ser sancionadas como aceptables y deseables socialmente.

Tareas de debate y discusión: construyen la argumentación necesaria para mostrar la aceptabilidad o indeseabilidad de la relación o de las personas que establecen esa relación.

Tareas de enculturización: ligadas al desempeño de las actividades de inculcación y enseñanza de valores y formas culturales, que permiten entrenar a los individuos en el establecimiento o rechazo de determinado tipo de relaciones, en aras del cumplimiento de esa normatividad valorativa aceptada por la colectividad.

Tareas de la comunicación referidas a la propia comunicación.

Cuando nos encontramos ante la perspectiva de una comunicación referida a la propia comunicación, y que algunos autores han denominado metacomunicación, esta interacción puede hacer alusión a las señales no captadas y a las expresiones no comprendidas. Cuando la comunicación se refiere a las señales no captadas, en el fondo, de lo que se trata, es de interactuar acerca de:

❖ La posibilidad de iniciar un proceso de optimización de canales e instrumentos de comunicación.

Pero, si la interacción trata de las expresiones no comprendidas, la tarea de fondo se refiere a:

❖ La configuración y elaboración de mensajes.

De esta forma, observamos que, epistemológicamente, la comunicación es un tipo de interacción entre los seres vivos, que tiene asignada una variedad grande de tareas, según se refieran al logro, la relación y la comunicación, y que ayudan a que el conjunto de las interacciones sociales se realice, se ajuste, cambie, se coordine, etcétera, es decir, permite que el tejido social entero, se configure o se reconfigure.

Este conjunto de tareas, entre otras posibles, que permite enlazar a la comunicación con los procesos de interacción entre los seres vivos, son también campo de estudio de otras tantas reflexiones teóricas de la comunicación que han tratado de forma específica alguno de esos campos, y permiten profundizar en la naturaleza y los rasgos de esas tareas comunicativas, con lo cual, el instrumental teórico que tenemos a nuestra disposición para visualizar una intervención comunicativa en el campo de las relaciones sociales y, por tanto, en las organizaciones y las instituciones públicas mexicanas, se amplía considerablemente sin necesidad de introducirse en una llana y poco pertinente discusión acerca de qué corriente conceptual de la comunicación es la más completa, válida o correcta, a fin de seleccionarla como el marco más adecuado de una determinada intervención comunicativa.

Método imágenes de la organización 66

Algunas de estas corrientes teóricas que sirven de apoyo para una intervención especializada de la comunicación dentro del conjunto de las interacciones sociales y de los procesos más generales de producción y reproducción social, quedan relacionadas con algunas de las anteriores tareas de la comunicación descritas, de la siguiente manera:

No es este el lugar para definir y desarrollar el perfil de cada una de estas corrientes teóricas, pero sí para reafirmar que, en términos prácticos, el especialista en comunicación efectivamente tiene a su disposición un arsenal abundante de teorías de la comunicación, que puede usar para orientar su práctica profesional sin temor a ser considerado un ecléctico.

La razón de insistir en esta idea, es porque nos parece que el conjunto de las explicaciones existentes en torno al fenómeno comunicativo, no necesariamente se contraponen o rivalizan entre sí, varias de ellas pertenecen a diferentes niveles de explicación, y aún dentro de un mismo nivel, las propuestas explicativas se encargan de diferentes ámbitos del propio proceso comunicativo.

De estos niveles de explicación, proponemos la existencia de al menos tres: el epistemológico, el operativo y el de uso social de la comunicación.

En el nivel epistemológico, el trabajo está enfocado a delimitar y diferenciar a la comunicación de otros procesos con los cuales está relacionado en el nivel operativo, las explicaciones reflexionan sobre la forma en cómo opera la comunicación para poder realizarse; y en el nivel de uso social de la comunicación, se explora la manera específica en como la comunicación participa de la vida social.

Las tareas de organización de la comunicación

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Consideramos que esta rápida propuesta de clasificación es importante, porque permite visualizar los diferentes niveles y ámbitos en los que el especialista puede desarrollar su actividad. Da la posibilidad de un enfoque complejo al apreciar diversas formas de trabajar con la comunicación y nos libera de la simplista actitud de servirse de una sola perspectiva teórica del fenómeno comunicativo.

La discusión entre distintos enfoques tiene su origen en un determinado tipo de ciencia social propia del siglo XIX, en la que la característica central de las propuestas explicativas era la de revestirlas de una teleología o finalidad social última, que reflejaba las distintas posiciones políticas, ideológicas y culturales de los proyectos sociales propios de la época (el ejemplo lo tenemos en el marxismo, el funcionalismo y el estructuralismo), pero esas perspectivas entran en crisis desde la segunda mitad del siglo XX y como consecuencia, el conocimiento sobre la sociedad entra en una fase de aclarar las perspectivas ideológicas que se defienden, sin confundirlas con los datos de la realidad y las posiciones políticas múltiples de un conjunto de actores sociales que no necesariamente comparten nuestras respectivas plataformas sociales.

De esa manera, se han desarrollado teorías diferentes para ámbitos específicos, o bien, teorías especializadas para asuntos igualmente especializados. El conjunto de esas teorías es lo que se propone aprovechar, sobre todo porque desde un punto de vista humano, las ideas pueden provenir de cualquier lado, pero igualmente, el usuario contemporáneo de esas teorías, reconoce que una perspectiva puede quedarse corta ante fenómenos complejos. Además, un trabajo riguroso que realmente forma parte inherente del trabajo científico, impediría usar conceptos y herramientas que fueran incongruentes entre sí o se cancelaran mutuamente.

Una forma de visualizar este potencial práctico de las teorías de la comunicación, lo vemos en el siguiente esquema:

Método imágenes de la organización 68

En este esquema, la acción comunicativa deja de tener un carácter aleatorio y poco justificado y adquiere un nivel adecuado para saber dónde hay que intervenir, qué hay que intervenir y cómo hacerlo, que es precisamente lo que nos explica el trabajo teórico.52 Adicionalmente, nos orienta acerca del tipo de programas de comunicación que hay que utilizar, el contenido específico que deben tener estos programas y sobre la base de esa reflexión, la elección justificada de los medios y los productos comunicativos más adecuados53 para desarrollar alguna de las múltiples tareas que tiene asignadas la comunicación.

52 Por ejemplo, en una situación de cambio, Manuel Martín Serrano nos explica que en la sociedad se activan procesos de mediación que sirven para enfrentar ese cambio y la incertidumbre generada por el mismo. La actuación de esa mediación, va en el sentido de conservar las representaciones compartidas por la sociedad (ubicar a las personas, los grupos y las instituciones en el cambio: papel de reproducción social) o dotar de información a los actores para que puedan desarrollar sus actividades dentro de esa situación de cambio (papel de producción social). Véase al respecto a SERRANO, Manuel Martín, La mediación social, Akal Editor, Madrid 1986 y La producción social de comunicación, Editorial Alianza Universidad, Madrid 1986. No es este el lugar para hacer un inventario de teorías de la comunicación, pero sí para decir que las diferentes perspectivas teóricas tienen sus consecuencias en la vida práctica de la sociedad. En el anterior ejemplo, lo que vemos, es que la comunicación puede jugar un importante papel estratégico dentro de los fenómenos de cambio social, en tal sentido, los especialistas de comunicación deben de orientar sus actividades y la selección de sus programas, medios y productos comunicativos, en función de cubrir ciertas necesidades que nos son aclaradas por la perspectiva mediacional de Martín Serrano. Para una rápida revisión de estas posibilidades prácticas de la teoría, remitimos a los lectores a los siguientes documentos: PEREZ Dávila, Jaime, El papel social de la comunicación. Recuento de visiones sobre su sentido y su utilidad, y Críticas significativas al marxismo, México, primavera de 1993.

53 Tampoco es este el lugar para desarrollar hasta sus últimas consecuencias un trabajo de planeación o de reflexión sobre las actividades de planeación de la comunicación. Sin embargo, una consulta rápida respecto de programas de comunicación, medios y productos comunicativos puede consultarse en: PEREZ Dávila, Jaime, Diversidad y comunicación. Elementos para una planificación global de la comunicación, México, abril de 1998.

Las tareas de organización de la comunicación

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Es decir, no se trata sólo de usar los programas, los medios y los productos comunicativos, sino de saber usarlos dentro de las relaciones sociales, y en el caso específico de este documento, dentro de las organizaciones y las instituciones públicas, según se requiera integrar, conducir, orientar, dirigir, negociar, enculturizar, capacitar, debatir, discutir, adaptarse o ajustarse al cambio, etcétera. Todas, tareas con un potencial organizador por excelencia.

aaa PPPaaarrrttteee Propuesta

metodológica

El siguiente planteamiento metodológico constituye la base sobre la cual se obtuvieron el conjunto de datos que caracterizan a las diferentes organizaciones estudiadas al interior de los seminarios extracurriculares de titulación. El método que se propone está sustentado en tres consideraciones:

• Una visión acerca de la organización.

• Una posición epistemológica en relación con el estudio de la realidad social.

• Una idea acerca del vínculo que existe entre el proceso comunicativo y la organización.

El enfoque organizacional

Teóricamente, en el transcurso de los estudios de la Maestría en Comunicación Institucional en el Centro Avanzado de Comunicación, y posteriormente, en forma práctica, al enfrentamos a los problemas derivados de la investigación organizacional, configuramos la idea de que la organización no es de ningún modo una realidad ya constituida y lograda en todas sus dimensiones, es más bien una aspiración y una necesidad de las instituciones y corporaciones del sistema capitalista. Dicho de otro modo, la organización es una respuesta de la sociedad humana para enfrentar con relativo éxito la tarea de la transformación de la naturaleza, y en esa medida, la satisfacción de las necesidades humanas.

De esa forma, en vista de que la organización es un producto cultural, o si se prefiere, una construcción diseñada por la sociedad, no existe entonces un modelo acabado y plenamente exitoso para fundar y poner en funcionamiento a una organización, dado que depende también de los cambios en el contexto social y cultural en el que se desenvuelve, de las diferentes necesidades que en una época son importantes de satisfacer, de los conflictos humanos y sociales que enfilan a las organizaciones en ciertos rumbos, con exclusión evidentemente de otros, y por supuesto, de las diferentes voluntades, estilos y acciones humanas que imprimen su sello en las mismas.

En este sentido, definir a una organización no depende de una mirada privilegiada que lo sepa todo, sino del conjunto de factores que la

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determinan. Su naturaleza colectiva hace imperiosa la necesidad de tener siempre en mente, para su comprensión, la idea de un conjunto articulado y no la de una serie de piezas colocadas una al lado de las otras. Menos pertinente todavía es el enfoque singular o unidimensional que considera que un factor es el que articula a todos los demás.

Las ideas parciales acerca de la organización han sido puestas de lado, desde el punto de vista conceptual, por su poca capacidad para comprender el fenómeno organizacional. Algunas de esas ideas se condensan en las metáforas de la organización como una máquina o la organización como un ejército, sin embargo, en el campo de las labores diarias de esos colectivos organizados, siguen operando en forma viva.

El problema de seguir utilizando estos modelos racionales o disciplinarios, estriba en la insatisfacción que provocan sus resultados: por un lado, lo grandes planes y las grandes estrategias, y por el otro, los problemas operativos, los inconvenientes que nunca nadie se imaginó que sucedieran y las trabas derivadas de confusiones y resistencias de todo tipo.

En este escenario, la respuesta de muchos analistas y de muchos directores de empresas, ha consistido en culpar a los diferentes integrantes de la organización; de esa forma, la ineptitud de las personas se ha entronizado como la gran causante de la debilidad de las organizaciones. Bajo este enfoque, ha emergido una lógica organizacional preponderante; la idea de que si las personas son las que fallan, entonces son a las personas a las que hay que cambiar; esto es lo que configura lo que hemos empezado a denominar como la “lógica de las refacciones”; si no sirve la pieza, cámbiala.

De haber resultado este tipo de lógica, entonces muy seguramente las organizaciones funcionarían como una máquina; el hecho es, sin embargo, que el cambio de las personas no siempre ha sido la respuesta para los problemas organizacionales, y éstos pueden seguir inexorablemente la vía de su profundización. En el extremo, de persistir con esta lógica podemos enfilarnos de lleno hacia la idea de considerar como inepto a todo un país e incluso a toda una cultura. Por esa vía no hay solución, el destino final seria la destrucción, un resultado enteramente alejado de lo que seria la idea más o menos compartida de lo que entendemos por organización.

Si el problema no es sólo el cambio de personas, nuestras sospechas deben de dirigirse entonces hacia el tipo de procesos y el tipo de lógicas que articulan las labores diarias de un centro de trabajo; sería necesario tener en cuenta también lo que posibilita o imposibilita esa articulación; la disposición de los integrantes de la organización, sus climas mentales, culturales y sociorganizacionales; y en esa medida, el conjunto de actitudes, opiniones y experiencias que permiten u obstaculizan la colaboración de las personas en las actividades en las que diariamente participan.

Un diagnóstico organizacional debe de ser sensible a lo que hace posible a una organización: la voluntad humana, la intención de construir, de estar ahí; pero si es voluntad, también debe de tomar en cuenta algo

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que le es inherente; la libertad, y en esa misma medida, lo que la pauta; sus intereses, sus condiciones, sus ambiciones y sus expectativas.

Una organización es producto de un querer hacer, pero también es producto de un “no me queda de otra” o de un “estoy aquí mientras consigo algo mejor”, es decir, es producto de la complejidad de emociones, necesidades; proyectos y aspiraciones de las integrantes que la forman; una organización no es una imagen o sólo una opinión, en realidad está conformada por muchas imágenes y muchas opiniones; todas le dan forma, todas inciden en su funcionamiento; todas condicionan su éxito y, también, cuando se da, su fracaso, por ello, hay que estudiarlas a todas. Este es el principio de una investigación organizacional multidimensional, en la que se debe de reunir la mayor cantidad posible de información sobre las personas que la constituyen; se piensa que esta perspectiva es la que nos brinda la posibilidad de entender las diferentes lógicas que finalmente articulan la estructura y el desempeño de una organización.

La realidad mediada por la lengua

El problema del acceso al conocimiento ha sido siempre un problema difícil de resolver; no es este el lugar para iniciar una discusión al respecto, pero si para aclarar que las preguntas y aproximaciones que hacemos a la organización, se desprenden también de una consideración epistemológica: el hecho de que el acceso a la realidad no puede ser posible sino únicamente a partir de la mediación de la lengua.

Con Heidegger54 hemos aprendido a considerar que el mundo no necesariamente está dividido en términos cartesianos, un “pienso luego existo” que perfila un sujeto cognoscente y un objeto de conocimiento, esquema que inicia la intensa discusión sobre los diferentes modos de acceso al conocimiento, y en la que cada cual, desde la época de Descartes, ha dado su versión, ya sea por el lado de la reflexión y el trabajo intelectual (la subjetividad) o por vía de un apego a los rasgos y características de una realidad exterior (la objetividad).

A partir del proyecto fenomenológico iniciado por Husserl y continuado posteriormente por Heidegger, se propone que el acceso directo a la realidad es imposible porque está mediado por la lengua particular de la cultura o grupo social en el que nacemos y del cual formamos parte. Si esto es así, nosotros aprendemos la realidad a partir de la enunciación que hacen de ella nuestro medio ambiente grupal, social y cultural; a partir de esa enseñanza lingüística, nosotros aprendemos a diferenciarnos del entorno, construimos nuestra propia individualidad, nuestro ser y al mismo tiempo lo diferenciamos de aquello que nos rodea, la otredad.

De esta manera, el problema de la objetividad es un problema inexistente en fenomenología porque el conocimiento tendría, necesariamente, los rasgos y características de la cultura a la cual estamos adscritos: la objetividad, por tanto, no está fuera o aparte de nosotros, sino que es construida por la comunidad de hablantes en la que literalmente

54 HEIDEGGER, Martín. El sery el tiempo, Editorial Fondo de Cultura Económica, México, 1986.

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“caemos”. En esta concepción no hay verdad científica, sino diferentes versiones de la realidad, nombradas lingüísticamente en forma diversa por distintos grupos sociales y culturales. La lengua no es neutral, la lengua está cargada de significaciones y de prejuicios, permeada de los intereses y las experiencias de ese grupo social, de sus inclinaciones y sus aversiones. Aquí el problema no es quién tiene la razón, sino que, cada cual, desde su lugar la tiene; el problema por lo tanto, no es como acceder a la verdad científica, sino como hacer posible que emerja la comprensión de la verdad de los diferentes grupos sociales.

La mirada racional / tecnocrática, ha causado múltiples problemas en la gestión de las empresas y las instituciones; es una versión particular de las organizaciones (su verdad científica) que se ha querido imponer a las otras visiones que efectivamente son o pueden ser ideológicas, emotivas, interesadas e irracionales, y aunque eventualmente las puede doblegar, muy difícilmente conseguirá su convencimiento, es aquí cuando comenzarán los problemas de la organización, porque estas visiones simularán, resistirán, bloquearán o matizarán el proyecto racional— científico de la organización, aunque no tengan “la razón”.

Estudiar la verdad de los diferentes grupos e integrantes de la organización, es una necesidad de los diagnósticos y las investigaciones en el campo, constituye una posibilidad para comprender las fallas humanas, las resistencias, las faltas de compromiso y de colaboración, la simulación y también, claro está, la articulación, la integración y el éxito organizacional.

Una mirada comprensiva es lo que define a la propuesta metodológica que sigue; no se busca quien tiene la verdad, sino los factores que explican el comportamiento de los diferentes grupos y personas que forman parte de una organización; así sea irracional, emotiva y aparentemente “descabellada”. Por todo ello, este método lleva el nombre de Imágenes de la Organización, aunque también pudo haberse llamado reflejos o espejos de la organización, que de una o de otra manera, indican la necesidad de una mirada múltiple.

Comunicación y organización

Si la organización es un conjunto de diferentes opiniones, decisiones y actuaciones, entonces el conflicto es inevitable, y con ello, todas las secuelas indeseables en una organización: desintegración, desarticulación, suspicacia, resistencia y finalmente abandono y decadencia organizacional.

El conflicto es mal visto en las organizaciones, siempre se le trata de erradicar, regular o atenuar, pero siempre sistemáticamente vuelve a aparecer. El conflicto es inherente a las realidades humanas, y por lo tanto, a la vida de las organizaciones; no podría ser de otra forma, si somos parte de una lengua y de una cultura, nuestra particularidad tiene que chocar con la particularidad de las otras personas y los otros grupos; mi visión y mi prejuicio, contra la visión y el prejuicio de la otredad.

La diferenciación de mi ser respecto de mi entorno, siempre obliga a estar cerca de mí y lejos de los demás. En esa misma medida, a la otredad

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se le dificulta estar cerca de mí por la necesidad que tiene de estar cerca de ella misma. De esa forma se establece un abismo entre ambos y entre los distintos actores de la organización, y la única manera de salvarlo, según Heidegger55 y de acuerdo con el proyecto de Habermas, es mediante la comunicación, definida como un estar cerca del otro sin alejarme de mí, como un proceso que permite expresarme como si fuera el otro, sin traicionarme a mí mismo.56 Vista de esa manera, la comunicación es la condición de posibilidad de una comunidad estable e integrada; por las mismas razones, es también la condición de posibilidad de una organización estable, articulada e integrada, capaz de reproducirse e innovarse así misma a través del tiempo.

La comunicación es entonces un recurso de primer orden en el funcionamiento de una organización, siempre y cuando se le vea como un instrumento para articular la diferencia y no como una herramienta que se impone a la misma. La comunicación es útil y valiosa si reconoce la diversidad, a la otredad, pero tiene alcances muy limitados si su función es persuadirla.

Desde el punto de vista de las tareas de gestión, de investigación y de intervención en las organizaciones, conocer la diferencia es de vital importancia, permite la posibilidad de comprensión, y posteriormente de decisión y de actuación, que deje el espacio abierto en algún momento, para la comunicación, en el sentido de lograr acuerdos que resuelvan sus conflictos, debilidades y necesidades.

Este es el propósito del método propuesto: conocer la diferencia, comprenderla e identificarla, para después, abrir la brecha hacia un espacio que sea definido por la paz social y organizacional, que sea la base de una nueva época de productividad y prosperidad.

Para lograrlo, hemos dividido a la investigación en seis rubros o imágenes que nos permiten acercarnos a esa otredad. Estas áreas de investigación son las siguientes:

• Una investigación sobre la percepción oficial de la organización o de cómo se ve a sí misma la institución o la empresa (autoimagen o primera imagen organizacional).

• Una definición sobre las opiniones y percepciones que tiene el investigador sobre la organización que está investigando (El prejuicio del investigador o segunda imagen organizacional).

• Una identificación sobre la imagen pública o las opiniones que se tienen en ámbitos externos a la organización (Análisis del contexto o tercera imagen organizacional).

• Una caracterización de la visión del liderazgo organizacional (La visión del poder, análisis del liderazgo o cuarta imagen organizacional).

55 2 HEIDEGGER, Martín, Op. Cit.

56 HABERMAS, Jürgen, Teoría de la acción comunicativa, Tomos 1 y II, Editorial Taurus, Madrid, 1989.

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• Una búsqueda sobre las distintas corrientes de opinión y de grupos que actúan al interior de la organización (Mapa de la cultura organizacional o quinta imagen organizacional).

• Y finalmente, una interpretación de todos los datos encontrados que permita la configuración de una idea o metáfora que explique el comportamiento general de la organización y abra el paso a la configuración de una estrategia cultural y comunicativa que resuelva los problemas y los conflictos identificados (Metáforas sobre la organización o sexta imagen organizacional).

Todos estos apartados son los que se desarrollarán a continuación.

En conclusión, antes de iniciar la explicación de cada una de las fases del proceso de investigación, es necesario aclarar que el formato de toda la propuesta metodológica está diseñado para hacer una exposición breve de todo aquello que se tiene que hacer y buscar dentro de la organización. La idea es proveer de una delimitación y una guía exhaustiva, hasta donde esto sea posible, para ganar tiempo, tanto para cumplir los objetivos del seminario, como para dedicar el mayor tiempo posible a la reflexión de esos mismos datos identificados.

Esta perspectiva tiene que ver con toda una discusión acerca de la titulación y la eficiencia terminal en las instituciones de educación superior. Normalmente, se piensa que toca a los alumnos el desarrollar por si mismos esta perspectiva metodológica; pero ante esta exigencia, existe también la opinión de que en el nivel licenciatura, se prepara a los alumnos para el ejercicio de ciertas habilidades profesionales, en las que efectivamente son competentes, pero, además, aunque el desarrollo de un planteamiento metodológico es posible por parte de los alumnos de licenciatura, la mayoría de ellos no está, después de terminada su carrera, en la situación de disponer de tiempo y dinero para un desarrollo exhaustivo de un proceso de investigación. En apoyo de esta perspectiva habla, además, el bajo porcentaje de titulación que tienen la mayoría de las universidades e instituciones de educación superior que piden la elaboración de una tesis de licenciatura para otorgar el título universitario respectivo; el abandono de estas mismas instituciones en relación con el apoyo que obligadamente deben de tener con sus egresados y no sólo con los alumnos que cursan las diferentes carreras universitarias; el carácter de equipo que necesariamente define el moderno trabajo de investigación; la posibilidad de difundir y formar nuevos recursos humanos en el área de la investigación social; el aumento de la productividad en el número de trabajos de investigación y en el área de difusión en el rubro de las publicaciones, etcétera. Evidentemente, con estas ideas no queremos saldar tan compleja discusión acerca de la eficiencia terminal de las carreras universitarias, en todo caso, esta es simplemente una propuesta y la aceptación de la obligación y la responsabilidad de los profesores en dar a los alumnos las herramientas indispensables para un trabajo (línea de investigación) que es iniciativa e interés de esos mismos profesores desarrollar.

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Planteamiento

El planteamiento es una rápida aproximación al tipo de investigación y de análisis que se desarrollará durante todo el seminario —taller de titulación extracurricular. Su objetivo es aclarar la dimensión organizacional en la que se hará énfasis, básicamente hacer explícito el tipo de estructura y de comportamientos que posibilitan o imposibilitan el que una organización trabaje adecuadamente.

Para hacerlo, se expondrán los siguientes puntos:

• Características formales de una organización.

• Problematización de las características formales de una organización.

• Fines del diagnóstico cultural de la organización.

• Metodología del diagnóstico cultural de la organización.

• Fines de la intervención comunicativa dentro de las organizaciones.

• Uso del planteamiento del taller de investigación.

Características formales de una organización.

Su más importante característica es la cohesión o articulación (ausencia de conflictos, colaboración, unidad, espíritu de equipo).

• Postula una división del trabajo (papeles, roles áreas de trabajo perfectamente delimitados y definidos).

• Es racional (sistematiza las actividades y los procesos de trabajo -evita el azar mediante procedimientos, manuales, diagrama de flujos, etcétera-).

• Es normativa (reglamenta los comportamientos o formas de conducirse dentro de la organización, ámbitos de competencia, canalización de las dudas e inquietudes, resolución de problemas y de conflictos, etcétera).

• Se conduce conforme a fines, objetivos o metas concretas.

Problematización de las características formales de una organización

• Ausencia de cohesión o articulación (existencia de conflictos, falta de colaboración, de unidad, de espíritu de equipo).

• Existencia de duplicación de funciones, asignación de funciones diferentes e incluso ajenas a la organización o en su defecto, incumplimiento de las funciones asignadas.

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• Inexistencia de sistemas de trabajo, improvisación, desconocimiento de los procedimientos o negación de los existentes y creación de procesos alternativos.

• Violación, desconocimiento o indiferencia de los reglamentos y normas.

• Pluralidad de objetivos, fines y metas dentro de la organización.

Fines del diagnóstico cultural de la organización

• Identificar las fuentes de la desarticulación organizacional.

• Identificar las diferentes formas de ver a la organización.

• Identificar las diversas concepciones que se tienen del trabajo, el modo de organizarlo y de interactuar e interrelacionarse con los diferentes actores del mismo.

• Visualizar la pluralidad de intereses, objetivos, metas y expectativas que configuran - desconfiguran a la organización.

• Lograr el compromiso de los actores (diferente de su obligatoriedad) vía la articulación de la diferencia, el fomento de la participación mediante el uso de sus propuestas, valores, hábitos, mitos o cosmovisiones y la búsqueda de la satisfacción de sus expectativas dentro de la organización.

Fines de la intervención comunicativa dentro de las organizaciones

• Articular o rearticular el tejido organizacional.

• Permitir la aproximación de la diferencia (acortar distancias) y el manejo de los conflictos.

• Alcanzar el logro de acuerdos mediante el diálogo y la negociación.

• Orientar el comportamiento organizacional mediante la comunicación de metas y objetivos, la evaluación del desempeño, el uso de la tecnología, la instrucción de los procedimientos, etcétera. (comunicación para el trabajo).

• Optimizar el funcionamiento organizacional mediante la retroalimentación de las propuestas de los actores.

• Dotar de sentido y elevar el ánimo organizacional mediante la explicación (comunicación) acerca de la importancia de los objetivos, metas, procesos, productos, servicios y logros de la organización.

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Uso del planteamiento del taller de investigación

El planteamiento es una presentación de todo el trabajo de investigación (propósitos, lógica y características), se debe de utilizar para hacer la introducción del trabajo de titulación.57

Diseño del seminario-taller de titulación extracurricular

Este diseño constituye una presentación de la organización académico— administrativa del seminario—taller, y, por tanto, una definición acerca de las características, requisitos y obligaciones que tendrán que cumplir los alumnos a fin de garantizar un adecuado cumplimiento de las finalidades del mismo. Este parte del documento constituye una mínima programación de las actividades emprendidas por el seminario, da una idea general de las etapas, los ritmos y los tiempos, sin pretender hacer un desglose exhaustivo de todas y cada una de las actividades emprendidas, lo cual, además, sería imposible, porque difícilmente se pueden prever el conjunto de complicaciones, emergentes y dificultades surgidas en campo. La estructura de puntos que se desarrollan en este apartado es la siguiente:

• Objetivos

• Estructura

• Organización

• Requisitos

• Tiempos y ritmos de realización de la investigación

Objetivos

• Comprender los problemas de integración y desarrollo de las organizaciones, a partir del diagnóstico de las diferentes imágenes o representaciones que sobre la misma tienen sus protagonistas.

• Diseñar estrategias organizacionales, culturales y comunicativas, que apoyen los diferentes procesos de trabajo y el cumplimiento de las metas de las organizaciones.

Estructura

El taller de investigación consta de un total de siete apartados temáticos que son los siguientes:

• Origen, trayectoria y expectativas de la organización.

57 Algunas de las fuentes que pueden ser de utilidad para construir un panorama más completo acerca de los rasgos principales de una organización son los siguientes: MAYNTZ, Renate, Sociologia de la organización, Editorial Alianza Universidad, Colección Ciencias Sociales, Madrid 1990, y CROZIER, Michel y FRIEDBERG, Erhard, El actor y el sistema. Alianza Editorial Mexicana, Colección Alianza Política, México 1990.

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• La perspectiva personal (aproximaciones al mundo de la organización).

• La imagen de la organización en su medio ambiente (análisis contextual).

• Las opiniones, razones y proyecciones de su presidente o director general (análisis del liderazgo).

• Las opiniones, razones y proyecciones de su personal (diagnóstico de la dimensión interna).

• La comunicación y la cultura en las organizaciones.

• Diseño de estrategias y conclusiones.

Organización

• El calendario de las sesiones de trabajo se fijará de común acuerdo con los alumnos del taller.

• Existirán tres diferentes tipos de sesiones:

• Sesiones informativas y de orientación, donde se expondrán las principales características de los diferentes diagnósticos a realizar, y se definirán los requisitos básicos que debe cumplir cada reporte de investigación.

• Sesiones de entrega de reportes y de aclaración de dudas, donde se hará entrega de los diagnósticos y analizarán los principales obstáculos enfrentados por la investigación, así como la decisión sobre las mejores alternativas para proseguir con la investigación.

• Sesiones de seminario, donde se discutirán los resultados, se abordarán las conclusiones y se visualizarán las posibles estrategias.

Requisitos

• Tener acceso garantizado a una organización, de lo contrario no será posible realizar ningún tipo de diagnostico y la estancia dentro del taller de investigación será accesoria y por cuenta del alumno. Asistencia obligatoria a todas las sesiones de trabajo del taller, a fin de garantizar el aprovechamiento de la experiencia colectiva de investigación, permitir la asesoría y la realización efectiva del trabajo final.

• Cumplimiento estricto de las fechas de entrega de los reportes de investigación, de las características e indicaciones hechas a cada uno de los mismos, y de cualquier otro acuerdo o indicación que se haya realizado.

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Orígenes, trayectoria y expectativas de la organización

(Primera imagen organizacional)

Toda organización tiene una identidad, fenómeno complejo porque esta forjada por una multitud de factores en una intensa y dinámica interacción. Uno de esos factores es la identidad o imagen que la empresa o la institución dice tener de sí misma; es una representación entre otras que actúan en la organización, pero es una imagen muy importante porque se trata de la versión oficial de lo que dice ser ella misma.

En este apartado, se tratará de identificar el perfil de la ideología organizacional, su sistema de valores, sus mitos, sus leyendas, sus expectativas, sus aspiraciones; aquello que dice ser o tiene ganas de ser, sin efectivamente cristalizar en las características, rasgos y resultados de la organización; sus principios y evaluaciones que determinan o pueden determinar aquello que ven y sancionan bien, y aquello que ven mal y sancionan con el castigo.

Esta percepción oficial es nuestro primer referente en la búsqueda por determinar el grado de coherencia e integración de las diferentes organizaciones que se analicen; nos dice que tan mítica o energética puede ser para el personal que labore para ella; o bien, que tan alejada está de las aspiraciones y sistemas de valores de sus trabajadores. Es un primer indicador que a la larga nos puede decir que tan compartido es el proyecto que sustenta la organización, y en esa medida, cuáles sus niveles de compromiso, convicción y éxito organizacional. Para empezar a determinarlo, se desarrollarán a continuación los siguientes puntos:

• Caracterización

• Orígenes

• Trayectoria

• Ideario

• Estructura

• Expectativas

• Conclusiones

• Estructura de redacción

Caracterización de la organización

• Nombre y razón social de la organización.

• Giro.

• Productos y servicios que ofrece y/o funciones institucionales que desempeña ante la sociedad.

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• Sector económico al que pertenece (primario, secundario terciario -consultar en las cámaras nacionales de empresarios-).

• Tamaño de la empresa (la asociación mexicana de actividades divide a las empresas según su número de empleados: de 1 a 15 empleados microempresa; de 16 a 100 empleados pequeña; de 101 a 250 mediana y de 251 en adelante grande).

Técnicas de investigación: documental consulta de actas constitutivas y otras fuentes documentales oficiales, memorias institucionales, folletos de presentación y publicaciones en general (libros y revistas) que hayan tocado el tema (todas las fuentes deberán citarse).En casos no documentados, puede acudirse a la entrevista o a la narración si se es un actor fundador.

Orígenes de la organización

• Su primera formulación ¿cómo se concibió y razones por las qué se decidió constituirla?

• Historia de su fundación, fecha de inicio, problemas de su constitución, contexto socio-histórico en el que se fundó, primeros logros, fracasos o lecciones que la modelaron y hechos que la empezaron a consolidar.

Técnicas de investigación: documental (consulta de documentación oficial, memorias institucionales, folletos de presentación, libros y revistas que se hayan ocupado del tema - todas las fuentes deben de ser citadas debidamente -). Pero sobre todo, investigación de campo (entrevistas a todos los actores fundadores de la organización - en todas sus áreas y en todos sus niveles).

Trayectoria de la organización

• Desarrollo y expansión de la organización (cambios que ha tenido, adaptaciones o adecuaciones que se han tenido que hacer, decisiones que se han tomado para su desarrollo y expansión, turbulencias y contextos que han tenido que sortear, etcétera).

Técnicas de investigación: igualmente puede utilizarse la investigación documental (cuyas fuentes deben ser rigurosamente citadas) y la investigación de campo (vía las entrevistas a actores organizacionales que hayan sido claves en todo este desenvolvimiento).

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Ideario de la organización

• Filosofía (o forma en cómo concibe a la organización, el trabajo dentro de ella, los servicios y productos que proporciona y las funciones que cumple ante la sociedad).

• Misión (propósito o sentido de su trabajo -¿para qué finalidad superior se trabaja?-).

• Visión (¿Cómo se concibe a la empresa en el futuro?).

• Valores (conceptos o pautas de conducta que son consideradas importantes para el trabajo dentro de la organización - puntualidad, compañerismo, esmero, etcétera).

Todos estos rasgos pueden no encontrarse dentro de la organización, aun así deben reportarse y tratar de indagar las razones de su inexistencia.

Técnicas de investigación: básicamente investigación documental, cuyas fuentes deben de ser rigurosamente citadas.

Estructura de la organización

• Organigrama (o tipo de organización: jerárquica, solidaria, etcétera).

• Procesos de trabajo (división de funciones, trabajo en equipo, trabajo individualizado, etcétera).

Técnica de investigación: básicamente, documental (consulta del manual de funciones, el cual también debe citarse si es utilizado), e investigación de campo, si el acceso a los documentos oficiales se toma difícil o no existen por la falta de formalización de la organización (observación de la organización y de sus procesos de trabajo).

Expectativas de la organización

• Metas de la organización en el corto o largo plazo.

• Problemas a resolver u obstáculos a enfrentar (retos).

• Planes de desarrollo y/o planes de expansión (oportunidades).

• Aspiraciones, sueños o deseos a realizar en la organización (diagnóstico del imaginario organizacional).

Técnica de investigación: documental (consulta de estrategias, planes, programas, diagnósticos de escenarios posibles, reportajes especiales en prensa especializada, etcétera) y también investigación de campo (entrevistas a directores, integrantes de consejos de administración, etcétera).

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Conclusiones (Primera imagen organizacional)

• ¿Cómo se autoconcibe o se percibe a sí misma la organización?

• Mitos fundadores (el arrojo, la audacia, la paciencia, la constancia, etcétera, que permitieron el nacimiento de la organización).

• Mitos de supervivencia (entereza, inteligencia o habilidades puestas en práctica para sortear las incertidumbres y los peligros).

• Autoimagen organizacional (o forma en que cree ser la propia organización - moderna, racional, eficiente, disciplinada, etcétera).

• Ideología organizacional (qué se justifica y es importante la permanencia de la organización y el cumplimiento del trabajo dentro de ella).

Estructura de redacción

• Caracterización.

• Orígenes.

• Trayectoria.

• Ideario.

• Estructura.

• Expectativas.

• Conclusiones.

Nota: Todos los títulos y subtítulos deberán sacarse del contenido de la investigación realizada. Por tanto, deberán desaparecer los títulos formales propuestos en esta guía.58

58 La bibliografía que se puede consultar para ampliar la información sobre este punto es la siguiente:

BARTOLI, Annie, Comunicación y Organización. La organización comunicante. la comunicación organizada, Editorial Paidós, México 1983. DENISON, Daniel R., Cultura corporativa y productividad organizacional, Serie empresarial, Editorial Legis. Bogotá 1991.

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Aproximación al mundo de la organización

(Segunda imagen organizacional)

Una de las imágenes más fuertes de la organización cuando se realiza un diagnóstico, es la que tiene el propio investigador, mucho más fuerte e influyente cuando se trabaja al mismo tiempo en esa organización que se ha constituido en nuestro objeto de estudio. Hay que dar cuenta lo más rápidamente posible de esta imagen a fin de pasar a otras que igualmente operan en la organización. La intención es tener clara nuestra opinión e incluso nuestros prejuicios, a fin de darle su lugar dentro del mapa de imágenes, juicios y opiniones organizacionales. Es decir, es una entre otras posibilidades de valoración de la organización, el problema es que puede ser la que predomine en el diagnóstico, por eso hay que liberarla e identificarla lo mas pronto posible, dado que es sumamente valiosa, pero junto con todas las demás que también deberán ser caracterizadas en su especificidad. Para hacerlo, se desarrollarán los siguientes puntos:

• Percepción personal de la organización (guía de estructuración).

• Conclusiones.

• Estructura de redacción.

Percepción personal de la organización (guía de estructuración)

• Primeras referencias.

• Contacto inicial y primera impresión de la organización.

• Inducción e introducción al trabajo (capacitación, instrucción o formas utilizadas para integrar y explicar el trabajo, su proceso y el sentido de la organización).

• Impresiones u opiniones acerca del trabajo en sí.

• Impresiones u opiniones acerca del proceso de trabajo.

• Identificación, estructura y opinión sobre mi grupo de trabajo y los diferentes grupos existentes en la organización.

• Opinión de mi jefe, funcionarios y directivos de la organización.

• Problemas, obstáculos y retos de la organización (perspectiva personal).

• ¿Qué veo bien y qué veo mal de la organización?

• Objetivos e intenciones de la organización (perspectiva personal).

• Objetivos personales, de mis jefes, funcionarios y de mis compañeros de trabajo (perspectiva personal).

• Opinión sobre la organización (perspectiva personal).

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Conclusiones (Segunda imagen organizacional)

• Expresar las afinidades que tengo con la organización.

• Expresar mis diferencias con la organización.

• Derivado de mi propia imagen organizacional, hay que tratar de describir cual es la situación problemática a la que eventualmente podría llegar la organización de continuar las cosas como están, qué tipo de organización es la que podríamos caracterizar como indeseable y cómo desde nuestra percepción, es que se podría evitar un escenario de este tipo.

• Perfilar lo que desde mi punto de vista sería el tipo de organización deseable (tipo de liderazgo, tipo de procesos de trabajo, tipo de ambiente de trabajo, formas de interacción con los diferentes actores, etcétera).

Estructura de redacción

• En el orden de la información, seguir al pie de la letra la guía de estructuración.

• El estilo de redacción puede ser el de una crónica (narración de mis impresiones, afectos y vivencias. El tono de la narración o crónica puede ser formal -profesional, institucional, etcétera - o informal - lenguaje coloquial de la vida cotidiana-, dependiendo de las preferencias, estilos o necesidades personales o institucionales).

• Hacer uso de una abundante descripción (decir como operan o como son las cosas), tratando de evitar la calificación - uso de sobrenombres o de adjetivos calificativos -, lo cual nos llevaría a la pérdida de datos y de fuerza de nuestra propia imagen organizacional.

• Cambiar los títulos propuestos en esta guía por las imágenes, ideas, conclusiones, sobrenombres, títulos, metáforas, etcétera, que se nos ocurran o que se nos hayan ocurrido durante nuestra trayectoria de trabajo o dentro de nuestro proceso de caracterización de la organización.59

59 Para ampliar la información de este punto, recomendamos la siguiente bibliografía: COSIO Villegas, Daniel, Memorias, Editorial Joaquín Mortíz, México l9T7,y KRAS, Eva S. de, Cultura Gerencia!. México-Estados Unidos, Grupo Editorial Iberoamérica, México 1990.

Método imágenes de la organización 86

La imagen de la organización en su medio ambiente.

(Tercera imagen organizacional)

Es ya una idea generalizada el que una organización no es un sistema cerrado, por el contrario, entre una de sus necesidades de primer orden, está el de sondear los caminos por los cuales se puede ir ajustando a los cambios de su medio ambiente. Este entorno es un hecho fundamental, sus características determinan la importancia, viabilidad, trascendencia o existencia misma de la organización. Un cambio en las necesidades de nuestros clientes, las ventajas reales o aparentes de nuestros competidores, las innovaciones tecnológicas, los escenarios futuros del ramo (crisis financieras, devaluaciones, caídas internacionales de los precios de nuestros productos, contracción de la demanda de nuestros servicios, etcétera), lanzamiento de nuevos productos y servicios que afecten a los que ofrece nuestra organización, polémicas públicas e incluso escándalos públicos (corrupción, fraudes, lavado de dinero, etcétera), en los que esté de por medio nuestra empresa o institución, o bien, nuestros productos o servicios; son espejos fundamentales en el desarrollo u obstaculización de nuestras empresas e instituciones. Captar esas representaciones y ajustarse a esas tendencias y necesidades que demanda-exige nuestro entorno, marca la diferencia entre organizaciones que sobreviven y aun aprovechan brillantemente las oportunidades que brindan los nuevos escenarios y las organizaciones que decaen, que no se adaptan y finalmente se extinguen. Para tener una idea lo más precisa posible de este entorno, se considera pertinente el desarrollo de los siguientes puntos:

• El mercado, problema o ámbito de trabajo.

• Imágenes y relaciones que se tienen con el gobierno.

• La competencia.

• Las asociaciones o confederaciones del ramo.

• Los clientes.

• Los proveedores.

• Las innovaciones tecnológicas.

• Los medios de comunicación masiva.

• La opinión pública.

• Las instituciones con las que mantenemos relaciones.

• Las tendencias globales.

• Variables del análisis contextual.

• Conclusiones.

• Estructura de redacción.

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Sondeando nuestro entorno

• Construir una panorámica general del medio ambiente en el que trabajamos y para el que trabajamos (si es una empresa nos referiremos al auge o decaimiento del negocio. Si es una institución hablaremos de la cobertura que se da al área, problema o demanda que se atiende, así como de su tamaño, crecimiento, regulación o disminución).

• Igualmente es necesario buscar las tendencias de nuestro mercado, problema o área de trabajo (¿Cuáles son los datos más evidentes? ¿Se incrementará, decrecerá, cambiará? ¿Qué es exactamente lo que se espera que pase en nuestro mercado, problema o área de trabajo?)

Técnica de investigación: documental (búsqueda de información en prensa especializada dependiendo del ámbito o giro en el que esté inscrita la organización).

Imágenes y relaciones que se tienen con el Gobierno

• Percepciones y opiniones que tiene el gobierno sobre el negocio, problema o área de trabajo de nuestra organización.

• Políticas impulsadas anteriormente y las de la actualidad, respecto al campo de trabajo de nuestra organización.

• Espíritu de las legislaciones que afectan el trabajo de nuestras organizaciones y proyectos de ley que eventualmente vayan a afectar a nuestros campos de trabajo.

Nota: La idea es detenerse estrictamente en aquellas variables políticas y legales que afecten o beneficien en forma directa a nuestras organizaciones y que son producto de una representación gubernamental de nuestro campo de trabajo.

Técnicas de investigación: documental (consulta de publicaciones especializadas en el ramo o área de trabajo, así como de las respectivas legislaciones que regulan la actividad organizacional).

La competencia

• Indagar sobre las acciones y planes de la competencia (alianzas, fusiones, nuevos productos y servicios, estrategias, modos de enfrentar el mercado o los problemas, crisis, etcétera del negocio).

• Modo de presentarse públicamente como organización (¿dicen ser?), rasgos y cualidades con los que presentan a sus productos y/o servicios (¿es lo que dicen ofrecer?).

• ¿Cuál es su perspectiva respecto al negocio o área en la que se desempeña como organización?

Método imágenes de la organización 88

• ¿Cuáles son las imágenes, representaciones u opiniones que tienen respecto de nuestra organización y de los productos y/o servicios que ofrecemos?

Técnica de investigación: documental (recopilación de la información en revistas especializadas, folletería y/o publicaciones institucionales de la competencia). Si es posible, hacer entrevistas.

Las asociaciones o confederaciones del ramo

• Identificar a las asociaciones, agrupaciones o confederaciones de negocios, organizaciones y empresas pertenecientes al ramo y especificar sus objetivos.

• Indagar las percepciones que como agrupación, asociación, etcétera, tienen del negocio o ramo (importancia social y económica del negocio, ventajas, dificultades, crisis, escenarios posibles, etcétera),

• Formas de actuación de las asociaciones o agrupaciones: planes, estrategias o acciones que han considerado para aprovechar las oportunidades existentes o hacerle frente a las dificultades, problemas o escenarios de crisis que perciben).

• Identificar la perspectiva que se tiene del futuro del negocio o del ramo en cuestión.

Técnica de investigación: documental (revistas especializadas, revistas o publicaciones de la asociación o agrupación, boletines de prensa, análisis del negocio, folletería etcétera), y de campo (entrevistas a los presidentes, representantes o voceros de la asociación).

Los clientes

• Determinar quiénes son nuestros clientes.

• Indagar sobre sus grados de satisfacción o preferencia de nuestros servicios y/o productos.

• Indagar sobre sus grados de satisfacción en relación con los servicios y/o productos de la competencia.

• Búsqueda de sus representaciones, percepciones u opiniones de nuestra empresa o institución.

• Búsqueda de sus representaciones, percepciones u opiniones de la competencia.

• Identificación y determinación de sus necesidades, expectativas y demandas.

Método imágenes de la organización

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• Recuperación de sus propuestas, comentarios, sugerencias y observaciones.

Técnica de investigación: de campo (utilizar todas las técnicas posibles -encuesta, entrevistas y grupos de discusión-). Eventualmente, si están disponibles, hacer uso de las encuestas, sondeos, estudios e investigaciones mercadológicas del ramo (consulta de prensa especializada u obtención de los documentos en cuestión).

Los proveedores

• ¿Quiénes son nuestros proveedores?

• Materias, recursos e insumos que nos proporcionan y algunos comentarios sobre la calidad de los mismos así como del servicio que nos prestan.

• Tipo de relación que tenemos con ellos (según nuestra organización y según la opinión de nuestros proveedores).

• Principales problemas o puntos de conflicto que se tienen con los proveedores y explicación acerca de las causas por las cuales se han producido esas dificultades.

• Percepciones, opiniones o representaciones que tienen de nuestra organización o empresa.

• Recuperación de las soluciones, recomendaciones, sugerencias, observaciones y señalamientos respecto a cómo mejorar nuestra relación y cómo potenciar nuestro propio desarrollo como empresa, negocio u organización.

Técnica de investigación: de campo (básicamente uso de la entrevista). Eventualmente si hay datos en publicaciones y prensa especializada, hay que utilizarlos también investigación documental.

Las innovaciones tecnológicas

• Caracterización de la tecnología usada en nuestra organización (antigüedad, capacidad, calidad etcétera).

• Problemas y necesidades tecnológicas de nuestra organización.

• La tecnología de nuestros competidores (antigüedad, capacidad, calidad, etcétera).

• Innovaciones tecnológicas recientes en el ramo de nuestra empresa u organización.

• Planes, acciones y estrategias de equipamiento.

Método imágenes de la organización 90

• Dificultades de equipamiento (liquidez, créditos, capacitación, resistencias culturales - actitudes de nuestros empleados hacia la tecnología, etcétera).

• Tendencias futuras de la tecnología e impacto probable de la misma en nuestro ramo, campo de trabajo o negocio.

Técnica de investigación: documental (consulta de prensa especializada, folletería de promoción de nueva tecnología, etcétera). Investigación de campo (entrevistas a especialistas, analistas o gente pertinente en el campo de la tecnología dentro de nuestra propia organización, en la competencia, en las asociaciones o’agrupaciones correspondientes, en las empresas proveedoras de equipo y tecnología, en los centros o institutos de desarrollo o investigación, en las instituciones académicas, etcétera).

Los medios de comunicación masiva

• Identificación de los medios de comunicación que se ocupan o potencialmente pueden ocuparse de las actividades de nuestra organización o empresa (periódicos, revistas, programas de radio, televisión etcétera, y las secciones precisas en las que hablan o potencialmente pueden hablar de nuestra organización).

• Consideraciones acerca de la cobertura e impacto de los mensajes de esos medios de comunicación (número y tipos de lectores, clase de audiencia, raiting, índices de venta de las publicaciones, etcétera, y evaluación acerca de la importancia de esas audiencias y públicos para nuestra organización).

• Líneas editoriales, evaluaciones, opiniones e imágenes que proyectan esos medios de comunicación de nuestra empresa o institución (descripción de sus posturas, actitudes, tonos, calificativos usados y aspectos en los que se fijan o hacen énfasis).

Técnica de investigación: documental y de campo (recolección, revisión y análisis de los mensajes y de los medios de comunicación).

La opinión pública

• Opiniones de la sociedad, líderes de opinión, autoridades, representantes de organizaciones sociales, especialistas, académicos, etcétera, (la opinión pública), en torno a nuestro ramo, negocio o campo de trabajo.

• Percepciones o imágenes de la opinión pública respecto de nuestra competencia.

• Percepciones o imágenes de la opinión pública en relación con nuestra empresa u organización.

Método imágenes de la organización

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Técnica de investigación: documental (búsqueda de resultados de investigaciones, sondeos, encuestas o declaraciones de especialistas o voceros de organizaciones sociales con relación a nuestro campo de trabajo, nuestra competencia o nuestra organización; publicados fundamentalmente en prensa especializada en opinión pública, tendencias de mercado y revistas dedicadas al análisis o a los reportajes especiales).

Las instituciones con las que mantenemos relaciones

• Identificación de las instituciones u organizaciones con las que mantenemos relaciones.

• Importancia de esas instituciones u organizaciones para nuestra empresa y nuestro campo de trabajo.

• Opiniones de esas organizaciones respecto de la actuación y desempeño de la competencia.

• Opiniones de esas organizaciones respecto de la actuación y desempeño de nuestra empresa o institución.

Técnica de investigación: de campo (entrevistas a los titulares o voceros de esas dependencias, empresas o instituciones). Eventualmente si hay alguna publicación, considerarla también (investigación documental).

Las tendencias globales

• Perspectivas del negocio a escala internacional (precios internacionales, comportamiento de la demanda, posibilidades de expansión y desarrollo del negocio, búsqueda de oportunidades y de nuevos mercados, o bien, señales de agotamiento de la demanda, etcétera).

Técnica de investigación: documental (búsqueda y revisión de análisis o estudios prospectivos en revistas de reflexión o en secciones especializadas de la prensa). Asimismo, búsqueda de páginas en Internet sobre temas, asuntos, solicitudes, etcétera, relacionados con nuestro ramo (posibilidades de contacto con otras visiones, clientes, mercados, oportunidades, etcétera).

Conclusiones variables del análisis contextual

(Tercera imagen organizacional)

• Perspectiva general sobre las debilidades y. fortalezas, dificultades y ventajas, o bien, retos y oportunidades, tanto del negocio o campo de trabajo, como de nuestra empresa o institución, haciendo

Método imágenes de la organización 92

especial énfasis en el tipo de imagen que proyecta nuestra organización en todo este contexto.

• Consideraciones finales acerca de si nuestra organización se encuentra adaptada a su entorno.

• Tipo de enfoque que es necesario (cambiar, conservar, resistir, etcétera) para constituir una estrategia ganadora o aprovechar las oportunidades del entorno.

Estructura de redacción

• Entrada periodística sobre la problemática general del entorno o contexto de la empresa.

• Identificación y enumeración de los principales retos y oportunidades que ofrece el contexto de la empresa.

• Descripción y explicación exhaustiva de cada uno de esos retos y oportunidades.

• Remate o conclusión del documento siguiendo al pie de la letra las indicaciones dadas en el apartado de conclusiones.

Nota: Como en los anteriores trabajos, aquí también se deberán cambiar los títulos propuestos en este esquema de trabajo, por títulos o encabezados que resuman los hallazgos, descubrimientos, datos o resultados generados por la propia investigación.60

60 Algunas de las fuentes a partir de las cuales es posible construir un escenario contextual, son las que se enumeran a continuación:

• Revista ADCEBRA.

• Revista Análisis. Una visión independiente hacia el futuro, Análisis XXI Editores S.A. de C.V., México, Correo electrónico: análisis xx1@infosel.net.mx

• Revista Alto Nivel”. Negocios, Finanzas. Economía y Mercadotecnia, México, Home Page: www.altonivel.com.mx

• Revista Creativa.

• Revista Expansión, Grupo editorial expansión, México, Correo electrónico: editex@expansión.com.mx

• Revista Ejecutivos de Finanzas, Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas A.C., México D.F., Hemeroteca Virtual: Http://www.mexfin.com

• Estrategia Industrial. Para el emprendedor del tercer milenio.

• El Financiero S.A. de C.V., México, en Internet: http:www.elfinanciero.com.mx

• Revista Lideres mexicanos, Ferraez comunicación, México. Correo electrónico: lidermex@intercorp.net.mx, Página Internet: www.lideres.com.mx

• Revista Neo

• Revista Nexos. Sociedad, Ciencia y Literatura, México, Dirección electrónica: nexo@spin.com.mx Página electrónica: www.nexos.com.mx (http://www.nexos.com.mx/index.html)

Método imágenes de la organización

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Las opiniones, razones y proyecciones de su líder

(Cuarta imagen organizacional)

Una de las principales fuerzas al interior de la organización, es el liderazgo que se ejerce por los presidentes, directores, jefes o autoridades de las diversas áreas. El sentido del trabajo, los ritmos, su orientación preponderante, el clima y algunos de los principales rasgos culturales de nuestras organizaciones dependen de la visión del mundo, la personalidad, el carácter, los estilos, las decisiones, las razones y sobre todo y fundamentalmente, la información de nuestros jefes, directores generales o presidentes de la corporación o institución El liderazgo es una variable fundamental para entender el comportamiento de un conjunto de gentes reunidos alrededor de un trabajo con fines y objetivos muy específicos; las formas de ser, de conducirse, de resolver y tratar los asuntos e incluso de trabajar, tienen siempre como referente los rasgos, decisiones y acciones del liderazgo; sin embargo, en general, esta variable es muy mal comprendida, casi siempre conocemos sus manifestaciones externas, pero nunca nos detenemos en sus reflexiones y razones de fondo, es decir, los complejos procesos mediante los cuales llegó a tomar una decisión y pide o exige determinado tipo de resultados. Necesitamos conocer esta imagen para conocer sus efectos y, por consiguiente, acceder a una definición mas precisa de nuestra organización, pero también para determinar una de las principales opciones que tiene en relación con un probable futuro.

Para desarrollar adecuadamente este tema, se proponen las siguientes líneas de acción y de investigación:

• Análisis del liderazgo (guía de estructuración).

• Conclusiones.

• Estructura de redacción.

Análisis del liderazgo (guía de estructuración)

• Caracterización del jefe, director, presidente general de la compañía o institución (¿Cuál es su trayectoria, experiencia, antigüedad? ¿Cuál es su especialidad profesional? ¿Cuáles son las experiencias personales que considera importantes para la organización y para su actuación dentro de ella como director general? ¿Tiene alguna filosofía personal para la vida, el trabajo y la empresa o alguna visión acerca de como debe ser la vida humana, la sociedad y el trabajo? ¿Cómo se define asimismo en cuanto a personalidad, carácter, estilo y decisiones?)

• Caracterización de sus actividades actuales ¿Cuáles son sus labores y responsabilidades?

Método imágenes de la organización 94

• ¿Cuál es su trayectoria dentro de la organización (logros, fracasos, lecciones, etcétera)?

• ¿Qué nos puede decir de sus experiencias, impresiones u opiniones como autoridad o como funcionario dentro de la organización?

• ¿Qué opinión tiene de la organización en cuanto a su orientación, comportamiento, decisiones y resultados?

• ¿Está de acuerdo con la imagen que proyecta oficialmente la organización (resultados, rasgos, misión, visión, valores, etcétera)?

• ¿En su opinión hacia dónde va la empresa o institución y por qué?

• ¿Es necesario cambiar de rumbo, implementar otras medidas, mantenerse en la misma dirección, etcétera? ¿Qué hay que hacer?

• ¿Cuáles son los principales problemas o retos de la empresa o institución?

• ¿Cuáles son sus principales ventajas?

• ¿Qué piensa de la competencia, los clientes, el negocio de la empresa en general, los proveedores, el impacto del negocio y de la empresa en la sociedad, etcétera?

• ¿Qué piensa de los procesos de trabajo dentro de la empresa?

• ¿Qué piensa de sus trabajadores y empleados?

• ¿Qué piensa del resto de las autoridades y funcionarios?

• ¿Que necesita la empresa?

• ¿Cómo definiría a una organización indeseable?

• ¿Cómo definiría a una organización óptima, deseable? ¿Cuál es su futuro más probable?

• En términos de comunicación ¿Cuál es el mensaje más importante que se le debe transmitir a la compañía o institución y que aun no se ha dado? ¿Qué es lo que le gustaría decir a autoridades, trabajadores, clientes, proveedores, competencia, familias de los trabajadores, sociedad mexicana, etcétera?

• ¿Cuáles son sus expectativas y planes de carácter personal en relación con la organización y la institución? ¿Qué piensa hacer?

Nota: Esta es una guía de entrevista que se debe aplicar al mayor número de jefes, funcionarios y autoridades correspondientes a nuestro campo de trabajo. Mientras más alto lleguemos mejor, para ello hay que insistir e insistir y pararle hasta que definitivamente ya no podamos acceder, pero eso no implica detenerse al primer tropiezo.

Estrategia de entrevista: se debe ser exhaustivo en cuanto a cubrir absolutamente todos los tópicos propuestos en la guía, la cual, como ya observamos, es muy abundante, por lo que si no, se puede terminar en vista del poco tiempo disponible, hay que estar preparado para solicitar una

Método imágenes de la organización

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segunda cita e incluso, pedir también la posibilidad de aclarar todas las dudas en un momento posterior.

Conclusiones (Cuarta imagen organizacional)

• Definir sintéticamente qué es lo que caracteriza a la autoridad en cuanto a su visión del mundo, del trabajo, su personalidad, su estilo, sus decisiones y experiencias que lo han llevado a construir una cierta actitud ante la vida y el trabajo (determinación del tipo de liderazgo existente en la empresa -autoritario, conservador, innovador, democrático, etcétera. -)

• Definir sintéticamente cuál es su opinión o visión respecto de la organización (problemas, dificultades, ventajas, futuro, trabajadores, autoridades, procesos de trabajo, productos, servicios, resultados, etcétera).

• Definir cuál es su visión respecto del entorno (competencia, clientes, proveedores, comunidad, etcétera).

• Describir sus mitos, prejuicios, temores, reservas, planes, sueños, acciones, afinidades y molestias con la organización (identificar su grado de acuerdo / desacuerdo con la organización).

• Identificar cuáles son sus principales propuestas, ofertas, observaciones, disponibilidades para con la organización.

• Hacer algunas breves consideraciones acerca del vigor, fortaleza, dinamismo o no del liderazgo de la empresa o institución.

Estructura de redacción

• Entrada periodística acerca de la visión organizacional de los jefes, funcionarios, autoridades o presidentes entrevistados.

• Enumeración de los principales rasgos del liderazgo ejercido en la organización, junto con sus principales ideas o visiones con relación a la empresa o institución.

• Explicación detallada de cada uno de esos rasgos y de cada una de esas ideas o visiones organizacionales del liderazgo.

• Rematar el documento siguiendo al pie de la letra las indicaciones y recomendaciones dadas y material de apoyo de este tema.61

61 El apoyo bibliográfico con el que se puede contar para ampliar la información sobre este punto es el siguiente:

SELLTIZ, Claire, et. al., Recolección de datos: cuestionarios y entrevistas”. Métodos de Investigación en las Relaciones Sociales, en Antología de Metodología de las Ciencias Sociales, Sección de lecturas 2a. edición. Escuela Nacional de Estudios Profesionales Acatlán, México, pp. 187-205; TECLA J., Alfredo, El campo de la entrevista el uso de informantes, en Teoría, Métodos y Técnicas de la Investigación Social, 14a. edición ampliada, Ediciones Taller Abierto, México 1993, pp. 86-89; SIERRA, Francisco, Función y sentido de la entrevista cualitativa, en GALINDO Cáceres, Jesús (Coordinador), Técnicas de Investigación en Sociedad, Cultura y Comunicación, Editorial Consejo Nacional de la Cultura y las Artes - Addison Wesley Longman, México 1998, pp. 277 - 346.

Método imágenes de la organización 96

Las opiniones, razones y proyecciones de su personal

(Quinta imagen organizacional)

La mayoría de las teorías referentes a la teoría de la organización, así como todos los empeños, planes, programas, estrategias, acciones, etcétera, tendientes a optimizar los procesos organizacionales, tienen como fundamento último el trabajo de las personas, sin embargo, a pesar de la importancia de esta variable, la visión organizacional clásica sigue considerando a estos recursos como piezas o partes de un todo mas general que se concibe, para fines organizativos, como una máquina. Teóricamente, el diseño mecanicista es la respuesta ideal para un proceso de trabajo continuo, eficaz y eficiente, es la primera respuesta al enigma de cómo organizar; el problema es que existe un factor que hace trizas este modelo teórico y estriba en el hecho de que hay una diferencia esencial entre una máquina y una organización humana: la máquina no tiene voluntad, no tiene ninguna posibilidad de elegir, puede ser mandada, controlada externamente sin ningún problema; la organización humana por el contrario, se define precisamente por su libertad, real o potencial, pero al fin y al cabo, libertad. Tan tremendamente importante es este factor, que en el fondo podemos aventuramos a afirmar que una organización funciona si cuenta con la voluntad de su personal, a pesar de que objetivamente, los planes, programas y estrategias organizacionales no hayan sido concebidos en la forma más racional posible; por el contrario, una organización se verá envuelta en muchas dificultades, si no cuenta con la voluntad de sus recursos humanos, a pesar de toda la racionalidad, ciencia y técnica puesta en sus decisiones.

He aquí el problema fundamental de toda organización: la voluntad humana, ¿cómo contar con ella? Máxime cuando sabemos que es tan veleidosa, azarosa, arbitraria, caprichosa. Las respuestas se han concentrado en la codificación de la conducta, su reglamentación, la preponderancia de la ley y la supervisión como su principal instrumento -vigilar para hacerla cumplir-, pero las leyes en todo momento siempre han sido superadas por la infinita variedad y riqueza del comportamiento humano, históricamente siempre han sido respuestas parciales y en algunos momentos, han provocado más dificultades que beneficios. Un proyecto de empresa, de institución o de organización en general, debe tomar en cuenta, dado que es un proyecto colectivo, a la otredad, es decir, los otros proyectos, los otros intereses, los otros fines y objetivos, las otras ideas y las otras propuestas, y pensar seriamente si es posible algún tipo de articulación; si es así, es posible pensar entonces en qué condiciones puede fundarse y cuánto tiempo puede sostenerse antes de verse en la necesidad de iniciar un nuevo arreglo organizacional. En esta perspectiva, es necesario investigar en que está fundada la otredad, sus intereses, sus propuestas y sus proyectos, y examinar a fondo, internamente, las razones que determinan el comportamiento de las personas: sus sueños, sus

Método imágenes de la organización

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deseos, sus aspiraciones, sus necesidades, sus valores, su cosmovisión existencial y el lugar que le otorgan al trabajo en esa forma de ver el mundo, y de ahí, entender sus motivaciones y desmotivaciones laborales y la forma particular en que ellos organizarían el trabajo, sus relaciones, la toma de decisiones, los ritmos, los plazos y, sobre todo, los objetivos.

A fin de cuentas se trata del rumbo de la organización, determinar efectivamente hacia donde va; de nada sirve que el capitán decida el curso de la navegación, y la tripulación dictamine otras coordenadas y otros puertos de arribo. El instrumento que se propone para determinar todo esto, es el mapa cultural o identificación de los grupos, culturas y subculturas existentes dentro de la organización, las cuales se proponen como factores fundamentales en el destino final de todo empeño colectivo, llámese empresa, institución o asociación de personas.

Para un adecuado desarrollo de este mapa cultural, se proponen las siguientes líneas de trabajo:

• Mapa cultural.

• Conclusiones.

• Estructura del reporte de investigación.

Mapa cultural

Identificación de grupos, culturas y subculturas:

• Identificación desde la perspectiva del investigador, de los grupos existentes en la organización, área o departamento de trabajo.

• Relato personal de cuántos grupos hay, cómo son conocidos o nombrados y de cómo llegó a darse cuenta de su existencia.

• Descripción detallada acerca del tipo de relaciones que se mantiene con cada uno de ellos.

Técnica de investigación: de campo, con uso intensivo de la experiencia personal y de la observación (diario de campo), aplicada durante una semana.

Verificación de los grupos identificados mediante observación y experiencia personal:

• Identificación de grupos desde la perspectiva de otros actores organizacionales (integrantes supuestos de esos grupos y personas con mayor antigüedad laboral dentro de esa área, departamento u organización).

• Identificación de su origen, denominación o nombre (cómo son conocidos y por qué son conocidos así), trayectoria (cómo surgieron, por qué se agruparon, qué es lo que han hecho o impulsado, etcétera) y sentido de su existencia actual (razones por las que siguen agrupados).

Método imágenes de la organización 98

• Condiciones y razones principales de su agrupación: formal (son de la misma área o del mismo nivel) o informal (afinidades personales, laborales, amistosas, políticas, etcétera).

• Tipos de relaciones entre los diversos grupos (competitivas, conflictivas, amistosas, etcétera) y principales consecuencias dentro de la organización, derivadas de esta red de relaciones.

Técnica de investigación: de campo (uso intensivo de la entrevista para determinar todos estos aspectos).

Un diagrama ejemplificado del mapa cultural y sus formatos es lo siguiente:

Método imágenes de la organización

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Estrategia de aproximación e investigación de grupos:

Se aplicarán tres distintas metodologías para la aproximación e identificación de los grupos inicialmente detectados dentro de la organización:

a) La encuesta para determinar el estado de ánimo o clima organizacional.

b) La entrevista a líderes de grupos o integrantes destacados de cada uno de esos grupos, en una primera aproximación a la representación organizacional del personal.

c) La sesión de grupos a cada uno de esos grupos, o si las circunstancias no lo permiten, una sesión de grupo a una combinación de esos grupos para determinar su visión de la organización.

La Encuesta

El objetivo de la encuesta es determinar algunas variables sociodemográficas (no cualitativas) sobre el estado de ánimo del personal dentro de la organización.

Para despertar la confianza del personal, se hará énfasis en el carácter confidencial y anónimo de la información proporcionada (no se preguntará por el nombre).

Se considerarán como variables independientes o determinantes a: la edad, el sexo, la antigüedad y la función ( o puesto - nivel del empleado).

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Se indagará sobre siete temas generales: grado de satisfacción dentro de la organización (comodidad o incomodidad respecto al salario, las condiciones materiales del trabajo, el propio trabajo realizado y el clima de trabajo); razones para irse o quedarse; aspectos que lo hacen sentir o no orgullo por su propio trabajo, y que toma o que no toma en cuenta la empresa; opinión general sobre la organización; disposición - renuencia para dar el máximo dentro de la organización; opinión general sobre le futuro de la organización; propuestas generales para la organización.

Todos estos temas se deben desglosar en distintas preguntas para conformar un cuestionario definitivo.

En caso de que el cuestionario no haga uso de preguntas cerradas, todas las respuestas se deben de codificar en un número limitado o finito de respuestas o temas generales, listas para su contabilización y sistematización final en tablas y gráficas.

Ejemplo: si dentro de la sección de propuestas encontramos las siguientes respuestas: “Oír la opinión de los empleados; preguntar a los trabajadores sobre las mejores alternativas; hacer partícipe al personal en las decisiones de la empresa “, etcétera. Entonces todas las respuestas deben de quedar englobadas en el rubro general de “participación”. Dicho rubro debe ser identificado con un código (a, b, c, d,...) o un número de código (1, 2, 3, 4, ...).

Lo mismo debe de hacerse con todas las demás secciones o temas generales sobre los que indaga el cuestionario.

Una vez codificadas las preguntas, el paso siguiente es la contabilización de las mismas. La forma de hacerlos es la siguiente:

Ya que se contabilizaron las respuestas, es necesario sistematizarlas de algún modo (gráficas de pastel, histogramas, tablas, etcétera), a fin de facilitar una mayor apreciación de los resultados.

Cada gráfica debe ir acompañada de una lectura (observación literal de los resultados) y de una interpretación de los mismos (comentario acerca de lo que significan esos resultados).

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La entrevista

Indagar sobre los siguientes aspectos:

• Verificación sobre los grupos existentes, sus características y sus relaciones.

• Opiniones sobre los principales problemas o virtudes de la empresa.

• Opiniones (razones), sobre el proceso de trabajo, los jefes (cómo son y cómo deberían de ser), los compañeros de trabajo (cómo son y cómo deberían de ser), las relaciones y clima general del personal y sobre la empresa en general.

• ¿Qué es bien visto y qué es mal visto dentro de la empresa?

• Objetivo y finalidad de la empresa (razones).

• Objetivo de los compañeros de trabajo (razones).

• Expectativas de la empresa respecto de sí misma y respecto del personal.

• Expectativas del personal respecto de sí mismos y respecto de la empresa.

• Opinión acerca de como es vista la empresa hacia afuera (razones).

• Opinión acerca del futuro de la empresa (razones).

• Grado de disposición-renuencia a dar el máximo dentro del trabajo (razones).

• Propuestas que se sugieren a la organización (razones).

Presentación de Resultados

• Verificación sobre la existencia de los grupos detectados inicialmente y reelaboración de los mismos si es necesario.

• Verificación sobre el origen, nombre y características de los grupos detectados inicialmente y reelaboración de su contenido si es necesario

• Verificación sobre el tipo de relaciones encontradas entre los grupos inicialmente detectados y reelaboración de las mismas si es necesario.

Para cada uno de los tópicos planteados en la entrevista o en la sesión de grupos, hacer la siguiente presentación:

Tópico 1. Principales problemas o virtudes de la organización: Al inicio; descripción y enumeración general de los hallazgos, y posteriormente, por cada descubrimiento, es necesario ejemplificar con una cita textual.

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Conclusiones (Quinta imagen organizacional)

• Principales comportamientos o tipos de comportamiento del personal dentro de la organización.

• Principales ideas, razones, causas, motivos y/o condiciones que motivan esos comportamientos (el empleado y su organización).

• Visión general sobre las razones de la existencia de los grupos dentro de la organización (¿por qué surgieron, para qué sirven, por qué son necesarios? - descripción general para cada uno de los grupos-).

• Visión general de la organización según el personal.

Estructura del reporte de investigación

• Breve descripción de la investigación realizada y su propósito.

• Enumeración (listado) y descripción general de los principales hallazgos y descubrimientos hechos (a la manera de una entrada periodística).

• Amplia descripción de cada uno de esos hallazgos y descubrimientos.

• Conclusiones de la investigación.

Preparar un anexo metodológico en donde se describa paso a paso y en forma detallada todo lo que se hizo (al respecto es imprescindible sustentar cada paso en la bibliografía metodológica correspondiente).62

62 9 El apoyo bibliográfico para este punto es el siguiente:

MILLER, Delbert, Guía para los sitios, métodos principales y técnicas del investigador en ciencias sociales. Handbook of Research Design and Social Measurement , en Antología de metodología de las ciencias sociales, ENEP Acatlán UNAM, México, pp. 167 - 168.

CAPLOW, Theodore, La observación. La investigación sociológica, en Antología de metodología de las ciencias sociales, ENEP Acatlán UNAM, México. pp. 169- 176.

FESTINGER, L. y KATZ, D., La encuesta por muestreo: una técnica para la investigación en ciencias sociales. Los métodos de investigación en ciencias sociales, en Antología de metodología de las ciencias sociales, ENEP Acatlán UNAM, México, pp. 126 - 160.

SELLIZ, Claire, et. al., Recolección de datos: cuestionarios y entrevistas. Métodos de investigación en las relaciones sociales, en Antología de metodología de las ciencias sociales, ENEP Acatlán UNAM, México, pp. l87 - 205.

DUVERGER , Maurice, La elaboración de los resultados. Métodos de las ciencias sociales, en Antología de metodología de las ciencias sociales, ENEP Acatlán UNAM, México, pp. 206 - 207.

SELLTIZ, Claire, et. al., Cuestionarios que forman escalas. Métodos de investigación en las relaciones sociales, en Antología de metodología de las ciencias sociales, ENEP Acatlán UNAM, México, pp. -222.

TECLA J., Alfredo, Capítulo III. Las Técnicas, en Teorías, métodos y técnicas de la investigación social, Ediciones Taller Abierto, México 1993, pp. 63 - 106.

LOPEZ Romo, Heriberto, La metodología de la encuesta, en Jesús Galindo Cáceres (coordinador), Técnicas de investigación en sociedad, cultura y comunicación, Consejo Nacional para la Cultura y las Artes - Addison Wesley Longman, pp. 33 - 74.

RUSSI Alzaga, Bernardo, Grupos de discusión. De la investigación social a la investigación reflexiva, en Jesús Galindo Cáceres (coordinador), op. cit., pp. 75 - 116.

SIERRA, Francisco, “Función y sentido de la entrevista cualitativa en investigación social” en Jesús Galindo Cáceres (coordinador), op. cit., pp. 277 - 346.

GALINDO Cáceres, Luis Jesús, Etnografía. El oficio de la mirada y el sentido, en Jesús Galindo Cáceres (coordinador), op. cit., pp. 347 - 384.

Método imágenes de la organización

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Método imágenes de la organización 104

La comunicación y la cultura en las

organizaciones

La comunicación y la cultura dentro de las organizaciones solamente tienen sentido a la luz de las percepciones y las estrategias de los actores organizacionales. Son instrumentos para determinar lo que separa y desintegra, a fin de utilizarlas como un recurso para acercar y vincular. La cultura sirve para construir una vida en común e idealmente, forjar las mismas representaciones y aspiraciones, eso es lo que le da unidad y rumbo a la organización, evita la fuga de energía en muchos y diferentes caminos, si no es que contradictorios, que es lo que caracteriza a las organizaciones enfrentadas, altamente costosas, ineficientes e ineficaces.

La comunicación, a su vez, es un instrumento de la cultura y de los objetivos organizacionales, permite el logro de acuerdos y la ratificación y fortalecimiento del rumbo institucional o empresarial. La gestión de ambas se percibe actualmente como una de las soluciones al problema del poco compromiso de la voluntad humana. Pero esta cohesión y claridad de la trayectoria organizacional no se logra mediante convencimiento o persuasión, sino que es producto del respeto de la libertad y las diferencias humanas. De ahí que para aspirar a una cierta eficacia en la utilización de estos recursos, es imprescindible tener plena conciencia de las diferencias que atraviesan a la organización. Este es precisamente el trabajo que realizaremos a continuación.

Los puntos que dan cuenta de este tema son los siguientes:

• Diferencias y similitudes organizacionales.

• Problemática organizacional.

• Proyectos de empresa.

• Metáforas de la organización.

• Conclusiones.

• Estructura de redacción.

Diferencias y similitudes organizacionales

• Realizar un trabajo de análisis, inferencia, deducción, inducción, sistematización y reflexión respecto a las similitudes y diferencias organizacionales.

• El trabajo deberá determinar claramente las diferentes visiones de cada uno de los actores organizacionales involucrados (la imagen oficial, la imagen personal, la imagen del líder, la imagen del contexto y la imagen del personal).

• Respecto de cada uno de los rubros investigados o sondeados (objetivos, fines / misión, visión, valores, liderazgo, procesos de

Método imágenes de la organización

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trabajo, características del personal y presencia externa de la organización).

En toda investigación organizacional siempre hay más imágenes sobre rubros que no necesariamente coinciden con los aspectos propuestos anteriormente. Estas imágenes también es necesario recuperarlas porque nos darán una idea mucho más completa de nuestro centro de trabajo.

Si este es el caso, hay que abrir los temas o crear las categorías adicionales; por ejemplo, inconformidad respecto de los espacios de trabajo (iluminación, mobiliario, temperatura, etcétera), o bien, lo cual es muy importante, opiniones respecto a la comunicación (modos, trato, folletería, frecuencia, personas con las que es necesario interactuar, etcétera), y cualquier otra cosa que ni siquiera hubiéramos imaginado, pero que haya sido registrada en el transcurso de nuestra investigación).

Problemática organizacional

• Realizar un trabajo de reflexión, inferencia, análisis, deducción, inducción, etcétera, sobre las diferentes problemáticas percibidas en la organización.

Las diferentes problemáticas percibidas son en función de los diferentes actores organizacionales estudiados (imagen institucional u oficial, perspectiva individual o del investigador, imagen externa, así como las imágenes del líder y las del personal de la empresa).

Las problemáticas pueden ser múltiples y variadas, conviene recuperarlas de lo investigado y no necesariamente de categorías prediseñadas o recomendadas como líneas generales de esta investigación, porque pueden no coincidir con lo que nos habíamos imaginado previamente como problema.

Método imágenes de la organización 106

Proyectos de empresa

• Hacer una reflexión, análisis, inferencia, etcétera, sobre los diferentes proyectos, tipos o clases de organización, empresa o institución implícitos en los datos obtenidos en el transcurso de la investigación.

Los proyectos de empresa hay que diferenciarlos según los distintos actores involucrados en la organización. A estos proyectos hay que etiquetarlos y describirlos en sus rasgos generales.

Una forma de poder hacer este trabajo se ejemplifica con el siguiente esquema:

Metáforas de organización

• Diseñar, crear, imaginar o inspirarse en, alguna metáfora (comparación o sentido figurado), de carácter literario, médico, militar, escolar, religioso, mítico - mágico, biológico, de la tradición oral - popular, psicológico, histórico, filosófico, arquitectónico, etcétera, que pueda explicar de mejor forma la problemática, situación, sensaciones, expectativas, etcétera de la organización.

Como se infiere del punto anterior, la metáfora puede ser extraída casi de cualquier situación, por ejemplo, del nombre de una telenovela (“pueblo chico infierno grande”). Lo importante de esta figura literaria, es su capacidad de explicación y comprensión de todo lo que ocurre en una organización y de todos los que concurren a esa misma organización, sin excepción de nadie.

De esa forma, es necesario describir y explicar detalladamente qué es lo que conforma la metáfora, en qué consiste y por qué es pertinente para aplicarla a la organización.

La metáfora debe explicar que es lo que une y qué es lo que separa a los actores de la organización, y qué es lo que puede ser útil o no para el trabajo.

Método imágenes de la organización

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Igualmente debe de plasmar el grado de irritación, malestar, aceptación, comodidad, incomodidad, etcétera, dentro de la organización.

La metáfora puede ser ya un punto culminante de explicación e incluso de elaboración de conceptos de carácter teórico de la organización. Es lo que a final de cuentas constituye la visión más penetrante y profunda de nuestros centros de trabajo, con todas sus cualidades y carencias.

Conclusiones (Las imágenes de la organización)

• Hacer una reflexión sobre los retos, carencias, obstáculos y problemas de la organización.

• Igualmente, hacer una reflexión sobre las cualidades, virtudes, ventajas competitivas y oportunidades de la organización.

• Hacer una reflexión final sobre los cambios que es necesario introducir, las ventajas inherentes que es necesario resguardar y fortalecer, y de los riesgos o posibilidades de la organización respecto a la decisión de llevar o no a efecto, algunas acciones preventivas, correctivas o estratégicas.

Estructura de redacción:

• Los dos primeros puntos de esta unidad temática (diferencias - similitudes y problemática organizacional), tienen y deben ser elaborados en la forma de un reporte de investigación. Estos puntos simplemente deben responder a la pregunta de qué fue lo que se encontró (hallazgos).

• Los restantes puntos (proyectos de empresa y metáforas organizacionales), se prestan mas a la elaboración de ensayos (propuestas de ideas nuevas que nos ayudan a comprender y explicar), y, por tanto, deben respetar su forma tradicional (propuesta de la nueva idea, explicación-descripción de la idea, y aportación de pruebas, datos y de toda la fundamentación necesaria que pueda avalar o apoyar nuestra explicación).63

63 La bibliografía que puede aclarar dudas sobre este punto es la siguiente:

BELL, Daniel, Las transformaciones del capitalismo actual, Revista Vuelta No. 201, agosto de 1993, pp. 14- 19.

GONZALEZ de Alba, Luis, Mentiras de mis maestros, Revista Nexos No. 228, diciembre de 1996, pp. 47 -60.

MORGAN, Gareth, Imágenes de la organización. Editorial Alfa - Omega-Rama (coedición), Bogota l998, pp. 127- 186.

PEREZ Dávila, Jaime, 13 rasgos organizacionales de algunas empresas e instituciones mexicanas, documento sin publicar, México 1997.

Método imágenes de la organización 108

Diseño de estrategias y conclusiones

Con el advenimiento de la sociedad moderna, la construcción del trabajo científico se consideró como una de las herramientas esenciales para intervenir sobre el mundo, en el sentido de los objetivos y necesidades de los seres humanos. La finalidad del comprender, era y sigue siendo la de transformar y reconstruir el mundo a la medida de las aspiraciones y las necesidades humanas. La epistemología inicial de un trabajo de este tipo era muy simple, encontrar las causas de los fenómenos e incidir sobre ellas de forma tal que se nos facilitara producir el o los resultados por nosotros esperados. La idea era sugerente y lógica, nos imaginábamos un mundo conformado por un conjunto de relaciones de dependencia simple, en donde la variable independiente (la causa), determinaba a la variable dependiente (el efecto). Esta cosmovisión emanada del pensamiento occidental de la sociedad moderna, nos ilusionó con la idea de un mundo inteligible (comprensible con sólo buscar las causas) y organizable (potencialmente sujeto al diseño de los intereses humanos si se intervenía sobre esas mismas causas). Fue así también como se conformó una de las más importantes utopías contemporáneas: el mundo de la Razón, en donde todo estuviera perfectamente planificado y programado a fin de proveer de certidumbre, seguridad y estabilidad a la vida del hombre, evitar anticipadamente penurias y sorpresas desagradables, conformar un camino para hacer emerger su espiritualidad, su desarrollo y satisfacción. Este es el origen histórico, cultural e intelectual de los conceptos de planificación, programa, estrategia e intervención, que no es otra cosa que hacer frente a la situación para sacar provecho de ella.

Sin embargo, actualmente, las acciones de planificación e intervención no son tan sencillas, de hecho, se puede decir que siempre han estado en crisis; y es que el mismo desarrollo científico, tanto como la propia experiencia humana, han descubierto que el mundo no está organizado en una red de relaciones y de interacciones de dependencia simple: las causas y los efectos se nos diluyeron. A veces, los mismos efectos se nos constituyen en causas y a la inversa, las causas actúan como efectos; incluso, es común que se nos dificulte encontrar en forma clara tan solo una serie de causas.

Los datos producto de las investigaciones contemporáneas se asemejan mucho a verdaderas constelaciones de estrellas y sistemas planetarios; por eso también, los mismos métodos y técnicas de tratamiento y análisis de datos se han sofisticado enormemente; el desarrollo de la estadística, la probabilidad, las matemáticas y la heurística junto con sus respectivos programas de computo, así como de la hermenéutica en el caso de las ciencias sociales, hablan de esta notable dificultad de comprensión de la realidad.

Método imágenes de la organización

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Nuevas epistemologías surgen para tratar de procesarla: ciencias de lo impreciso64, por ejemplo, o epistemologías de la complejidad.65 Igualmente, en el campo de la planificación y la estrategia no es posible manejar un número finito de variables, hay que vérselas necesariamente con la complejidad y la ambigüedad, y olvidar intervenciones seguras con resultados mágicamente maravillosos.

En el caso de las organizaciones, como hemos visto, se trata de trabajar con diferentes voluntades humanas: caprichosas y, por tanto, cambiantes. No podemos asegurar ningún resultado exitoso de intervención si no las tomamos en cuenta. El asunto es cómo articularlas si su diferencia marca la separación y más aun el enfrentamiento. Los ensayos modernos van en el sentido de la conservación y el respeto de la diferencia, no en el sentido de su eliminación; inclinación característica del espíritu tecnocrático que lo único que ha producido es la desintegración y la confrontación; de ahí que sus instrumentos preferidos (las políticas estandarizadas decididas unilateralmente) y aplicadas al complejo organizacional, sean de las más desafortunadas en la solución de los problemas.

La otra coordenada que a últimas fechas se considera valiosa, es el acuerdo producto del dialogo, que es lo que verdaderamente da rumbo, proyección, entusiasmo y aplicación a las actividades organizacionales. Un trabajo de diseño de estrategias, planes y programas en el campo de la comunicación y la cultura organizacional, así como en cualquier otro campo, es antes que nada, una reflexión acerca de cómo puede convivir la diversidad y de cómo ésta puede generar las condiciones de acuerdo sobre un rumbo aceptable para el conjunto organizacional.

El resto de las actividades culturales y comunicativas dependerán, y de hecho estarán pautadas, por estas condiciones originales de ejercicio y articulación efectiva de la diferencia cultural y su vinculación comunicativa. Por tanto, convivir y comunicar diferenciadamente para lograr la armonía, la cohesión y la articulación con el trabajo y el rumbo de la organización, deben ser las coordenadas de un trabajo de diseño de estrategias, planes y programas, junto con su respectiva elección de recursos, técnicas y dispositivos culturales y comunicativos. De esta forma, para iniciar el trabajo de construcción de soluciones y estrategias que nos permitan enfrentar los diversos escenarios organizacionales, es menester realizar las siguientes tareas:

• Plataforma estratégica.

• Procesos de comunicación.

• Estrategia de comunicación.

64 MOLES, Abraham, Ciencias de lo impreciso, Colección Las Ciencias Sociales, Editorial Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco / Miguel Ángel Porrúa Grupo Editorial, México 1995. 420 pp.

65 VALERA, Francisco J., Conocer. Las ciencias cognitivas: tendencias y perspectivas. Cartografía de las ideas actuales, Colección El Mamífero Parlante Serie Menor, Editorial Gedisa Barcelona 1998. 120 pp.

Método imágenes de la organización 110

• Productos comunicativos.

• Plan de comunicación.

• Conclusiones finales.

• Programas de comunicación.

• Estructura de redacción.

Estructura de redacción:

• Enumerar o describir en forma general las debilidades, riesgos, problemas, dificultades o conflictos que es necesario neutralizar o contrarrestar.

• Enumerar o describir en forma general las fortalezas, oportunidades, ventajas o cualidades que es necesario aprovechar.

• Evaluar cuáles son los factores, aspectos o elementos que separan, fragmentan o pueden potencialmente hacer estallar a la organización.

• Evaluar cuáles son los factores, aspectos o elementos que tienen la posibilidad de unir, vincular o integrar a la organización.

• Con base en todo lo anterior, construir, proponer, el proyecto organizacional que requiere la organización, precisamente aquel que más posibilidades tiene de neutralizar las desventajas y problemas, y al mismo tiempo, aprovechar sus ventajas y oportunidades. Un proyecto que tenga asimismo, la cualidad de unir, acercar e integrar, de modo tal que pueda constituirse en un proyecto empresarial o institucional compartido por todos los actores de la organización.

• Caracterización del proyecto organizacional: nombre del proyecto, objetivos del proyecto, finalidad del proyecto, justificación del proyecto, políticas o normas de acción necesarias para llevar a cabo el proyecto, estructura organizacional requerida y modo de funcionamiento adecuado (tipos de procesos).

• Planes de desarrollo, expansión o crecimiento, y estratégicas específicas para llevarlos a cabo.

• Programas y acciones puestos en juego para apuntalar todo este proyecto organizacional:

De participación (consenso sobre lo que se tiene que hacer);

De evaluación;

De estímulos; misión (sentido de la actividad de la empresa);

Visión (futuro propuesto, deseable y compartido de la organización);

Método imágenes de la organización

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Procesos de socialización y enculturización (valores a promover y difundir o cualidades y habilidades deseadas en los actores organizacionales);

Conocimiento (investigación y capacitación requeridas);

Liderazgo (tipo de ejemplo que es necesario promover);

Selección - reclutamiento (personal deseable, programas de inducción);

Claridad organizacional (reglas de actuación, articulación de expectativas y proyectos de vida);

Rituales necesarios (ceremonias de promoción o reconocimiento interno individual y colectivo);

Tótems corporativos (objetos, signos, instalaciones, etcétera, que encarnen y promuevan los valores de la organización);

Tipo de ideología (sistemas de explicaciones que guían y orientan la actividad de la organización);

Comunicación (instrumentos de transmisión de los valores cuentos, leyendas, mitos, etcétera); y negociación (conciliación de intereses, construcción de un proyecto común).

Estrategia de Comunicación

Con base en todo el proyecto de empresa, organización o institución definido anteriormente, conformar una estrategia de comunicación pertinente a la situación organizacional estudiada, y en la que se considere e incorpore a los siguientes factores:

• Detección de necesidades de información.

• Detección de necesidades comunicativas.

• Aportaciones de los miembros sobre qué comunicar.

• Mensaje institucional que se desea transmitir.

• Metas de ese mensaje institucional.

• Propósito o sentido de ese mensaje institucional.

• Proceso o dispositivo de comunicación puesto en juego (masivo, interpersonal, grupal, etcétera).

• Tipos de públicos a quienes se quiere llegar.

• Formas de aproximación a los distintos públicos.

• Medios y productos comunicativos propuestos.

• Sistemas de distribución.

• Sistemas de evaluación y retroalimentación para la adecuación de los mensajes.

Método imágenes de la organización 112

• Límites y alcances de la comunicación.

Plan de Comunicación

• Presentación (origen, expectativas y forma de elaboración del plan).

• Objetivos (metas del plan de comunicación).

• Políticas de comunicación (normas de actuación obligatorias en la emisión de los mensajes).

• Vocabulario rector (terminología, palabras, frases o lemas que apuntalan el proyecto organizacional).

• Programas específicos.

Programas de comunicación (Comunicación interna)

• Comunicación para el trabajo (información necesaria para el desarrollo de las actividades laborales).

• Flujo de información (identificación de redes y canales para ofrecer información que pueda correr por esas vías).

• Estilos y estructuras comunicativas (lenguaje, ambiente a configurar, dispositivos para incorporar soluciones y propuestas, etcétera).

• Modelos de mediación (formas de explicar y resolver las contradicciones y conflictos de la organización).

• Programas especiales (información y comunicación para contingencias).

• Comunicación administrativa (información sobre salarios, prestaciones, días de asueto, sanciones, etc.)

Programas de comunicación (Comunicación externa)

• Relación con medios de comunicación (para propiciar una opinión favorable en medios y líderes de opinión).

• Relación con el contexto internacional (relación con socios, mercados y clientes internacionales).

• Relaciones interinstitucionales (propiciar una buena relación e imagen con las instituciones con las que se mantiene relación).

• Relaciones Públicas (hacer de cada empleado y trabajador un publirrelacionista).

• Generación de eventos especiales (según necesidades).

• Publicidad.

• Difusión comercial (promoción de todas las actividades de la empresa o institución, del tipo “PEMEX HOY”).

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• Estructura de inteligencia corporativa (dispositivos de información para la toma de decisiones).

Procesos de comunicación

Los procesos de comunicación que podemos utilizar en cada uno de nuestros programas de comunicación son los siguientes:

• Diálogo interpersonal.

• Interacción grupal.

• Transmisión masiva.

• Entrega individual selectiva.

Repertorio de productos comunicativos a tornar en cuenta para nuestros planes programas

• Eventos especiales y exposiciones.

• Síntesis informativa.

• Colores institucionales, logo, insignias y símbolos.

• Conferencias, seminarios, libros, periódicos murales, productos promocionales, giras, visitas guiadas

• Videos corporativos, folletería, apoyos gráficos, audiovisuales

• Señalización de las instalaciones.

• Circulares, avisos, etcétera.

• Memorias, informes, reportajes especiales, boletines de prensa.

Y todo lo que se nos ocurra para poyar a nuestro proyecto de empresa.

Conclusiones finales

Hacer una reconsideración de las propias posturas y de los aprendizajes hechos a lo largo de toda la investigación:

• ¿Qué aprendí de mi organización?

• ¿Qué aprendí de mis jefes?

• ¿Qué aprendí de mis compañeros de trabajo?

• ¿Qué aprendí del entorno de mi organización?

• ¿De qué forma ha cambiado mi visión respecto de la organización?

• ¿Cuál es la importancia de la comunicación en todos estos procesos?

Método imágenes de la organización 114

Estructura de redacción

Respetar en forma literal el orden de cada uno de los puntos, con sus respectivos subíndices, propuestos en esta guía de investigación:

• Plataforma estratégica.

• Estrategia de comunicación.

• Plan de comunicación.

• Programas de comunicación.

• Procesos de comunicación.

• Productos de comunicación.

• Conclusiones finales.66

66 Para un desglose detallado del conjunto de actividades comunicativas y culturales que están disponibles para la aplicación y desarrollo de estrategias y planes de comunicación y cultura. pueden consultarse los siguientes documentos:

PEREZ Dávila, Jaime, Diversidad y comunicación. Elementos para un plan global de la comunicación, documento sin publicar, México 1998.

PEREZ Dávila, Jaime, Recursos Culturales de la Organización, documento sin publicar, México 1998.

aaa PPPaaarrrttteee Interpretación de resultados y propuesta

En esta tercera parte se presentan tres diferentes tipos de documentos: el primero de ellos, que es el que se desarrolla a continuación, es una primera aproximación a la organización mexicana, en el que se descubren ciertos hábitos y representaciones que de manera muy general, caracterizan el particular modo de la población mexicana de incorporarse, conducirse y pensar a las organizaciones.

Un documento de esta naturaleza es valioso porque permite vislumbrar una visión de conjunto de las organizaciones mexicanas, en la medida que refleja a la serie de organizaciones, entre instituciones públicas y empresas privadas, que pudieron estudiarse dentro del marco del seminario desde el año de 1993. Una perspectiva así, creemos que es inédita dentro del campo de los estudios organizacionales en nuestro país, en parte por las cláusulas de confidencialidad con las que están protegidos dichos estudios y, por tanto, por el difícil acceso que para el común de la gente resulta tener contacto con esos documentos; pero también porque es verdaderamente difícil tener una visión de conjunto de las organizaciones mexicanas. Esta perspectiva sólo nos lo pudo permitir un trabajo institucional dentro de la Universidad Nacional Autónoma de México, que ofrecía un marco académico para tratar seriamente y de forma responsable la información obtenida en esos centros de trabajo y en la intención de entender un fenómeno todavía poco estudiado dentro de la realidad nacional: el comportamiento, la cultura y la representación organizacional. De esta forma, creemos aportar un documento particular sobre la organización mexicana, dentro de un contexto abrumador de literatura y casos de problemáticas de compañías extranjeras, comúnmente norteamericanas y japonesas.

Evidentemente, la siguiente pregunta que tenemos que aclarar a los lectores, está relacionada con el marco de validez y de representación que ofrecen los, datos, es decir, precisar si estos datos pueden caracterizar verdaderamente al conjunto de las organizaciones mexicanas y obtener por esa vía, un modelo general de la organización mexicana que comúnmente opera y podemos encontrar en nuestro país.

La respuesta, como siempre ocurre, está vinculada a un conjunto de consideraciones: en primer lugar, las organizaciones estudiadas no fueron seleccionadas dentro de un universo plenamente establecido de organizaciones mexicanas; públicas o privadas; grandes, medianas o pequeñas, etcétera; la elección de las distintas organizaciones a estudiar fue determinada por los alumnos que ingresaban al seminario, al proponérseles estudiar su propio centro de trabajo. Esto quiere decir que no

Factores de ruptura en la organización

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hay un criterio de muestreo, ni de caracterización de una rama específica de la organización mexicana; digamos, de empresas pertenecientes al desarrollo de la alta tecnología o bien, tomando en cuenta cualquier otro punto de referencia. Es así una muestra totalmente azarosa.

En este sentido, el grupo de organizaciones estudiadas no se constituye en una muestra de ningún universo, porque esto, en términos operativos es difícil de realizar y porque en términos de investigación, aún hace falta mucho trabajo para llegar a determinar una tipología o clasificación de las organizaciones mexicanas.

Sin embargo, el número de casos estudiados dentro del marco del seminario no es nada despreciable. Sin tener una cifra precisa, estamos hablando que desde el año de 1993 a la fecha, se han estudiado cada año 15 organizaciones por seminario, lo que equivale a 135 casos de estudio, a lo que hay que restarle, las dos personas que en promedio desertaban de los seminarios, lo que deja la cifra de 113 trabajos concluidos. Esto, sólo para el trabajo desarrollado dentro de la ENEP Acatlán, para el caso de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, estamos hablando de 118 trabajos de titulación: 15 en el primer seminario realizado en el 2000 y 103 en los tres talleres de titulación desarrollados en el 2001 y 2002, todo lo cual hace un total de 180 estudios de caso de la organización mexicana, una cifra muy sugerente para comenzar a detectar algunos comportamientos, hábitos y opiniones constantes dentro de la organización mexicana.

Al principio de este trabajo, no se tenía una idea clara por parte de los responsables del seminario, de localizar e identificar, de forma conciente, todos estos rasgos que pueden ser típicos dentro del comportamiento organizacional en México, pero la lectura, corrección y revisión de estos estudios, hicieron inevitable empezar a tener una idea general del tipo de pautas y motivos que producen estas representaciones y estos comportamientos dentro de las organizaciones mexicanas, por lo que a partir del seminario de 1996 y 1997, se empezaron a registrar algunas características que parecían ser comunes en instituciones públicas y privadas; grandes, medianas o pequeñas.

Estos registros posteriormente se discutieron con los alumnos, se definieron, se afinaron y se catalogaron con el objeto de dejarlos listos para su depuración en el próximo seminario. Así se ha trabajado desde entonces y hasta la fecha tanto en la UNAM como en la Universidad Autónoma de San Luis Potosí.

El primer documento producto de este trabajo se conoció con el nombre de “13 rasgos de la organización mexicana”, el cual tuvo la posibilidad de presentarse y discutirse en los Diplomados de Comunicación Organizacional desarrollados en la Universidad Panamericana y en la Universidad de la Comunicación en el año de 1998.

Como puede observarse, todas las caracterizaciones que presentaremos a continuación, son producto de una visión, una discusión y una corrección colectiva, en la que los responsables del seminario proponíamos una categorización de los hábitos, opiniones y comportamientos de las organizaciones mexicanas y nuestros alumnos, en

Factores de ruptura en la organización

117

todas estas instituciones, se encargaban de contrastarlo con su propia experiencia laboral.

El resultado es un primer acercamiento global a las características centrales de las organizaciones mexicanas, que por lo mismo, nos hemos atrevido a denominar ya en forma modélica como de la organización mexicana. Este es el ámbito de validez de los datos, que como es normal, se tendrán que ir depurando, corrigiendo y contrastando con otros proyectos y otras diferentes experiencias de investigación.

Este primer documento lleva el nombre de “Factores de ruptura de la organización mexicana”, porque en su conjunto, son rasgos organizacionales que presionan en el sentido del estallido de las organizaciones, es decir, perturban el desarrollo normal de las labores diarias de la organización mexicana, y tienen la característica fundamental de ser rasgos comunes tanto a la organización pública como a la privada.

El hecho de que se hayan incluido en este trabajo, obedece a la necesidad de tratar de ser lo más exhaustivos posibles con la caracterización de las instituciones públicas, y como lo acabamos de hacer explícito, estos rasgos también definen al sistema institucional mexicano; excluirlos, hubiera significado eliminar parte de los factores que nos ayudan a entender a las instituciones públicas y, por tanto, la comprensión final de ese entramado institucional.

En el segundo documento que ofrecemos, se hace una caracterización a profundidad de las instituciones públicas mexicanas, de ahí su nombre de “El modelo de la institución pública mexicana del siglo XX”, que justamente, tiene la intención de comprender la lógica profunda de actuación de dichas instituciones públicas a partir de un conjunto de características que se definen y se explican en ese capítulo, y que sirvieron de base para proponer el modelo de actuación que se expone al final de la parte teórica, en la primera parte de este trabajo, que es en donde tienen significado estos datos que se desarrollan a lo largo de esta tercera parte.

En el tercer texto incluido en esta parte, elaboramos una conclusión que en realidad contiene una propuesta: la organización descentralizada, la cual a la luz de los análisis previos nos parece una solución lógica a buena parte de las problemáticas diagnosticadas, propuesta que aclaramos no debe entenderse como una receta general sino más bien como una provocación para buscar la adaptación más pertinente a cada caso.

En el último capítulo de esta tercera parte, se desarrolla un ensayo que hemos denominado “El quiebre institucional en México y las tareas de organización de la comunicación“, que es el documento del maestro Jaime Pérez Dávila que prácticamente le da nombre a este trabajo, porque el autor trata de imaginar y proponer los escenarios y las explicaciones que podrían ayudarnos a comprender, por un lado, la ineficacia y la ineficiencia de las organizaciones Mexicanas al emprender las tareas del desarrollo nacional, y por otro, el particular momento de vacío que desde hace unos años, pueden estar incidiendo en las recurrentes crisis mexicanas, que no nada más son de modelos económicos o políticos, sino también, y creemos que de una manera muy decisiva, por la falta de un sistema institucional que amortigüe y resuelva los numerosos problemas nacionales.

Factores de ruptura en la organización

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Los rasgos que se presentan a continuación, los proponemos como una especie de espejos que nos dan alguna luz en relación con la dinámica organizacional mexicana. Creemos que estos datos tienen la cualidad de llamar nuestra atención hacia el ámbito de cómo concebimos y organizamos el trabajo. Esto quiere decir que seguramente hemos hecho una elección entre muchas otras posibles de articulación de las actividades laborales, y esto equivale a darnos cuenta del amplio abanico de posibilidades de que disponemos cuando estamos ante la perspectiva de organizar nuestras energías para dar cauce a cierto tipo de objetivos, y descubrir o caer en la cuenta, y esto es lo interesante, de que nuestras intenciones explícitas no son en realidad las que determinan el carácter de la organización.

Desde este punto de vista, se puede proponer que no hay buenas o malas organizaciones, sino diferentes racionalidades, todas eficientes, en función de distintos fines, que a veces nos cuesta trabajo identificar o reconocer. Cabe adelantar que existe la probabilidad de que en México, la productividad y la eficiencia organizacional no han sido precisamente los objetivos fundamentales. Esto es cierto por supuesto para el grueso de las instituciones públicas mexicanas, pero también para un grupo amplio de empresas de la iniciativa privada que en el siglo XX, crecieron al amparo del paternalismo del Estado Mexicano.

Desde este punto de vista, se puede decir que lo que a continuación se presenta, es la base común que explica el comportamiento general del tipo de organización predominante en nuestro país, cuyo modelo paradigmático, ha sido la forma de organización del propio Estado Mexicano en el siglo XX, junto con las tradiciones estatales, culturales y políticas establecidas desde la época colonial. En otras palabras, estamos hablando de la existencia de una herencia histórica y sociocultural, que imprime su sello al conjunto de las organizaciones mexicanas.

Una exploración breve sobre esta dimensión, es la que se desarrollará al final de este apartado, el resto, es decir, los factores y características que se consideran específicos de las instituciones públicas mexicanas, se expondrán de una manera más amplia en el próximo capítulo.

Para efectos de una mayor profundización, los rasgos identificados como factores de ruptura, serán ejemplificados en el transcurso del capítulo, con datos procedentes de estudios que datan de las investigaciones elaboradas dentro del seminario desde los años 1996-1997 y hasta la fecha, lo cual nos da una idea precisa de cómo operan estos factores del comportamiento organizacional en México.

Los procedimientos técnico-instrumentales de investigación utilizados fueron diferentes para cada organización estudiada. Dependiendo de las dificultades propias de cada exploración, se hacía uso de metodología cuantitativa (básicamente la encuesta) o de la metodología cualitativa (entrevistas, grupos de discusión, etcétera.). En el uso de este equipamiento metodológico, tenía un peso muy importante la observación, en vista de que, quienes hacían la investigación (los alumnos del seminario), eran testigos-actores privilegiados de los acontecimientos internos de su organización, lo que se constituyó en un saber

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extraordinariamente rico pero generalmente desperdiciado, que era necesario recuperar en forma sistemática.

Finalmente cabe decir que los problemas identificados en las organizaciones no fueron necesariamente comunicativos, lo que implica que el tratamiento de estos mismos problemas por la comunicación, tiene que empezar a configurarse de otro modo. Las respuestas comunicativas están por construirse, de hecho, no hay problemas de comunicación sino de la organización, por lo que proponemos entonces que el enfoque de buscar problemas comunicativos en sí mismos, se constituya más bien en una articulación de vínculos sólidos con la dinámica organizacional.

Es de fundamental importancia entonces, que la comunicación organizacional cambie de perspectiva, es insuficiente (del todo) que pregunte por los problemas comunicativos; es necesario que indague por los problemas de la empresa y la forma en que la comunicación puede enfrentarlos y resolverlos.

Los rasgos y características identificados en los distintos diagnósticos son los siguientes:

Centralismo

Todo depende, todo se otorga y se decide desde el centro de la organización, comúnmente la Dirección General de la empresa o de la institución, y de ahí hacia abajo, en idéntica forma, con cada uno de los polos de poder o autoridad formal (subdirecciones, gerencias, jefes de departamento y encargados de área). Mucho tememos que ésta pueda ser una de las características fundamentales de la organización mexicana, habría que aportar mucho más evidencia al respecto. Las consecuencias de este rasgo para la organización son la rigidez (burocratismo) en la que nada se puede mover sin la voluntad o el conocimiento del jefe, por supuesto, esto redunda en la poca capacidad de acción de la organización en cada uno de sus niveles y en todas sus áreas. La toma de decisiones se torna difícil en donde es necesario y urgente tomarla. La organización se observa extremadamente lenta, con poca capacidad de acción y de reacción, tiende a la inmovilidad, a la pasividad, y en última instancia, hacia su decadencia y crisis por su desajuste en relación a un entorno dinámico, agresivo y competido.

Liderazgo autoritario

La representación más generalizada de un líder, de un jefe, de un supervisor o de un encargado, en cada uno de los niveles y en todas las áreas, es aquella en la que se ejerce el poder sin ninguna consideración. El líder supervisa todo, básicamente por temor a los otros, principio de desconfianza a las intenciones o al desempeño de los empleados (por su bajo rendimiento o mala calidad de su trabajo). En este último aspecto, es posible que se perciba o piense que no hay ninguna persona capaz de encargarse de su propio trabajo (todos son unos tontos), y por lo mismo,

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este líder o jefe “mexicano”, por lo menos en estas organizaciones, tiene muy poca capacidad de delegación (complejo de víctima y de superman).

Estos rasgos del liderazgo mexicano se oponen a los que se han propuesto como ideales desde el campo de la cultura organizacional67, entre otros: el papel del líder de promoción de la organización, del equipo humano, de los proyectos y de las ideas y capacidades individuales; del líder como facilitador y solucionador de problemas (apoya, permite la libertad y la toma de decisiones; diagnóstica necesidades; media entre los conflictos); y finalmente un papel simbólico del liderazgo (orienta, otorga sentido, integra, cohesiona la acción colectiva).

En este contexto, parece que es importante el planteamiento de un nuevo tipo de definición del liderazgo en nuestro país, uno en el que se entienda que su papel tiene que ver con la orientación y evaluación, no únicamente con la decisión sobre los procesos y su ejecución.

Tipo de liderazgo que se demanda

En las empresas y organizaciones estudiadas se demanda un liderazgo democrático (tratar a todos de la misma forma), pero sin igualarse a los demás, porque el líder no es semejante a los demás. De ahí que se reclame un liderazgo diferente, pero no autoritario, porque eso se constituye en un elemento de rechazo organizacional.

Es curioso, un líder autoritario es muy criticado, sin embargo, a final de cuentas, lo que se demanda es un líder, es una figura y un rol del cual no se puede prescindir. En este sentido, las personalidades del General Lázaro Cárdenas y de Perón son paradigmáticas, se pueden constituir en los modelos del liderazgo exigido por nuestros pueblos, en los que por supuesto, son todo lo criticable que se quiera, pero son al mismo tiempo los que más probabilidades de éxito tienen. Este es un tipo de liderazgo que podríamos definir como paternalista o caudillista.

Predominio del liderazgo / Vulnerabilidad de la organización

Pareciera que en México, las distintas organizaciones e instituciones no sobreviven a los líderes, jefes, gerentes, directores o subdirectores, en el sentido de que cada cual impone su particular forma de concebir y realizar el trabajo. Estilo que perdura mientras se mantiene el jefe, porque una vez que es removido, el departamento o la organización entera se refunda, se recrea como si nunca antes hubiera existido.

Este rasgo parece ser un sello característico proveniente del sistema político mexicano, y es una suma cero cada vez que hay un cambio de administración, aunque no es exclusivo del sistema institucional público, porque es también muy frecuente encontrarlo en las organizaciones privadas.

67 Véase al respecto a DENISON. Daniel R., Cultura Corporativa y Productividad Organizacional, Serie Empresarial, Editorial Legis. Bogotá 1991, 238 pp.

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El estilo personal o predominio del liderazgo se constituye en un problema, porque no permite aprovechar la experiencia acumulada de la organización, invierte tiempo y esfuerzo en el aprendizaje de las nuevas formas y procedimientos, y mutila al mismo tiempo, a aquellos factores que se consideran riesgosos, pero que constituyen finalmente parte de las potencialidades de la propia organización. El problema principal es que al “renacer” la organización cada determinado tiempo (cada 6 años), no se permite el establecimiento de metas y la posibilidad de mejoramiento y de desarrollo de largo plazo, lo que ocasiona la existencia de organizaciones e instituciones perpetuamente inmaduras o adolescentes (por no decir enanas) e incapaces de asumir logros y retos de mayor envergadura. Al final, el personal se dedica sólo a administrar la miseria o la mediocridad de una organización o una institución que fue cercenada en sus posibilidades de crecimiento, y con ella, la frustración y la cancelación de las posibilidades de desarrollo de su personal. Después de esto, es muy posible asistir a una etapa de decadencia o agotamiento organizacional. El trabajo se convierte no en una fuente de posibilidades sino en una jaula de depresión, frustración y resentimiento profesional y existencial.

El que en México los líderes históricamente hayan determinado a las instituciones y no a la inversa, puede estar provocando el nacimiento en nuestra sociedad de una representación de la desgracia (“nada puede hacerse”), cuna de tensiones colectivas que matan nuestras esperanzas y dificultan la solución de los problemas nacionales.68

Este es uno de los rasgos más frecuentes de las organizaciones estudiadas, pero un caso particularmente claro de esta circunstancia lo representa la Escuela Nacional de Estudios Profesionales Acatlán de la UNAM.

Dentro del Seminario Taller de Titulación Extracurricular se ha tenido la oportunidad de estudiar en dos ocasiones, con dos departamentos completamente distintos entre sí, la problemática organizacional de la ENEP Acatlán: el Departamento de Producción Editorial y El Centro de Educación Continua de la Escuela. En ambos, aunque con objetos y materias de trabajo diferentes, se reproducen los problemas de vulnerabilidad organizacional ante el liderazgo predominante.

Cada vez que hay un cambio de administración (períodos institucionales de cuatro años), los departamentos en cuestión son reestructurados, cambiados de lugar en el organigrama (más acorde con los intereses, objetivos y políticas de la nueva administración en turno), y transformados en sus procedimientos, formas y hasta horarios de trabajo.

Las consecuencias son graves, en primer lugar, por el establecimiento de un agobiante estado de incertidumbre (los riesgos de la desaparición de los departamentos o su desplazamiento a otra área

68 Un caso entre otros de este predominio del liderazgo en la organización puede consultarse en el trabajo de GRANILLO Vázquez, Sylvia, El Intocable INBA, Reporte de investigación para la obtención del título de licenciada en Periodismo y Comunicación Colectiva, en la modalidad de Seminario Taller de Titulación Extracurricular, ENEP Acatlán UNAM, México 1998, específicamente en la página 125 y siguientes.

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completamente distinta se respiran administración tras administración). El arribo de nuevos jefes exige difíciles adaptaciones a los estilos de trabajo y a sus temperamentos, que pueden ir desde un perfil autoritario a uno democrático. Los nuevos jefes al ser designados por la nueva autoridad, se pliegan de inmediato a los nuevos objetivos y a las nuevas políticas, no importa si para ello tienen que contravenir el trabajo establecido, sus hábitos, sus procedimientos, y haciendo caso omiso de su historia personal, si es que el nuevo jefe es extraído de ese mismo departamento.

Las diferencias entre líder y personal no se hacen esperar, se dificulta la conformación de equipos de trabajo, la comunicación se bloquea, se inicia la fragmentación de toda la actividad de producción, lo que a su vez establece las condiciones para los desacuerdos y los conflictos. A la larga, surge la desconfianza y esta misma se vuelve estructural.

El trabajo se vuelve asunto de “grilla“, entendida como la actividad tendiente a discutir y hacer fluir la información que nos permita dar golpes, pararlos o neutralizarlos para no quedar tan mal parados en lo que se refiere al prestigio, la marginación o aún la perdida del trabajo o del puesto. Surgen las historias de espionaje y contraespionaje (se desconfía de todo y de todos).

La información que se tiene se empieza a controlar, guardar o filtrar; se confrontan las versiones de la gente (“se juega a las contras”); se busca apoyo en otras personas, en forma discreta por supuesto (algunos dicen que “en lo oscurito”), para conseguir información (espiar).

Surge entonces una negociación política de cúpula (que se remite exclusivamente a la delimitación de los territorios de poder entre los jefes de las distintas áreas de la escuela), se ponen cuñas sobre cuñas, que consiste en poner como titular de un departamento a alguno de confianza y negociar las diversas posiciones y niveles con el resto de los grupos. El resultado es la construcción de un sistema de supervisión y vigilancia extrema, en donde cada movimiento es detectado y analizado bajo la lupa de cómo poder catalizar en poder y hegemonía, los errores, los aciertos y las acciones de los diferentes actores y grupos. El sistema institucional se bloquea por completo y la poca energía sobrante se dedica únicamente a reproducir las funciones académicas elementales de la escuela, que al parecer se constituye en el único factor que permite su sobrevivencia. El resultado final es una institución universitaria que en cerca de veinticinco años no ha podido consolidarse como un centro productivo y de vanguardia en sus funciones de docencia, investigación y difusión de la cultura.69

69 Véanse al respecto los trabajos de RAMOS Carrillo, Humberto, Perversiones organizacionales. La mediación en la resolución de conflictos laborales en el Centro de Educación Continua de la ENEP Acatlán, Trabajo de investigación para obtener el título de licenciado en Periodismo y Comunicación Colectiva en la modalidad de Seminario Taller de Titulación Extracurricular, ENEP Acatlán UNAM, México, enero — febrero de 1998, y BLANCAS Vázquez, Rosa María, La producción la hacemos todos, Reporte de investigación para obtener el título de licenciada en Periodismo y Comunicación Colectiva en la modalidad de Seminario Taller de Titulación Extracurricular, ENEP Acatlán UNAM, México 1998, 142 pp.

Otro caso relevante de predominio del liderazgo sobre la organización, lo constituye el caso del Archivo Histórico del Estado de San Luís Potosí fundado por el Padre Rafael Montejano y Aguinaga, personalidad prestigiada y respetada en la ciudad de San Luís Potosí por ser historiador de la entidad, maestro de gobernadores y asesor espiritual de funcionarios del gobierno del Estado, pero por lo mismo, los principales procesos de decisión y de operación de la institución dependen por completo de lo que determine el Padre en cuestión. Por ejemplo, en el Archivo no existe un manual de procedimientos, las tareas son realizadas bajo la óptica con la que el Padre empezó a trabajar (proceso

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Organización / Coacción

Una de las estrategias privilegiadas de las organizaciones estudiadas es la que tiene que ver con el ejercicio del poder, precisamente la coacción, le presión y la supervisión, en el entendido de que si no hay esta vigilancia estricta y este jaloneo constante, duro y coactivo, hacia el cumplimiento de los objetivos del trabajo, la organización, y más concretamente las personas que trabajan para la organización, no funcionan. El principal instrumento de esta estrategia es el castigo, que puede ir desde las llamadas de atención, la suspensión temporal o definitiva, la reducción del salario o la ausencia de reconocimiento y la descalificación pública.

Las consecuencias de la puesta en práctica de esta estrategia son por supuesto la molestia y la ansiedad que activa entre los empleados la evasión de la responsabilidad, a partir de este momento, su principal mecanismo de defensa es la de culpar a otros de los errores cometidos. Organizacionalmente la estrategia de los sujetos puede ser la complicidad, una respuesta de solidaridad y apoyo mutuo ante la mirada implacable del poder. Un ejemplo de esta estrategia lo constituye el trabajo en equipo y su instrumento fundamental es el uso de la comunicación horizontal (“¡te vinieron a buscar!”, “¡Están preguntando por ti!”, “¡Va a pasar esto!”, “¡te van a pedir aquello!”, etcétera.). Uno de los indicadores más comunes de este cuidarse las espaldas, es cuando ante un inminente retraso en relación con los horarios establecidos por la organización, se le pide de favor a otro compañero que cheque nuestra tarjeta en lugar nuestro.

Las organizaciones privilegian el control, la vigilancia y la desconfianza en lugar de la promoción de la responsabilidad, el autocontrol y la confianza. Los empleados a su vez eligen la evasión y la resistencia. En el fondo hay un conflicto de intereses y un excesivo gasto de energía que no va dirigido y de hecho desvía a la organización de su propio camino, distorsiona su funcionamiento y le impide cumplir a cabalidad con sus objetivos.

Paradigma del control de la información

Metidos ya en un clima de hostilidad y desconfianza, la información se vuelve uno de los recursos más valiosos, se le controla y más que eso se le guarda. Enterados de la situación, hacemos lo posible para que nadie más se entere. Se construye una regla, de las que son conocidas como las no escritas, en las que parece decirse “¡Nada sale de aquí!”, ni siquiera aquella información mínima para poder trabajar. El resultado es que la institución se queda sin dirección y sin prioridades, se queda confundida, nadie sabe a ciencia cierta lo que hay que hacer y hacía donde ir, tampoco

lineal, sucesivo, muy lento). Igualmente, se registra que en el Consejo Consultivo del Archivo, el Padre siempre tiene la última palabra, y en las áreas de trabajo, se encarga de la contratación de todo y del control de todo, se recogen incluso afirmaciones en el sentido de que algunos archivos históricos del Estado, se encuentran en su casa, desde este punto de vista, el Padre Montejano y Aguinaga es un virrey en su territorio. CORONADO Salas, Nancy Orquídea, Hacia un diagnóstico comunicativo-organizacional del Archivo Histórico del Estado de San Luis Potosí Lic. Antonio Rocha, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre de 1999, 132 pp.

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lo que hay que decir. Por supuesto, la organización siempre va a decidir guardar cierto tipo de información considerada vital o estratégica para la propia sobrevivencia, pero cuando este mecanismo de prudencia se convierte en cerrazón y resguardo absoluto de información, esta acción aparte de generar una situación de incertidumbre dentro del contexto interno, puede constituirse en un problema de imagen pública. Al respecto, el caso de los militares que sustituyeron en sus funciones a las policías en la delegación de Iztapalapa es un muy buen ejemplo: Como la Secretaría de la Defensa Nacional sostiene una política oficial de no informar de nada a nadie, lo cual también es comprensible tanto por las características de su trabajo como por su tradición de lealtad a la Presidencia de la República70, los soldados no tienen porque contestar a las preguntas de nadie, pero si esto es de fundamental importancia en un contexto militar y más aún bélico, estas acciones son inoperantes en sus relaciones con la sociedad. Pues bien, sucedió que en esos días de patrullaje militar en las inmediaciones del oriente de la ciudad, una persona le preguntó a un soldado- policía por la ubicación de una calle cualquiera, la respuesta ante esta pregunta elemental y cotidiana, digamos, no relevante para la inteligencia militar fue, “No estoy autorizado para dar esa información”...

La reacción ante esta respuesta es perplejidad pura, perplejidad que también se puede encontrar ante situaciones semejantes en las diversas instituciones y organizaciones.

Al respecto, lo único que podríamos decir es que hay que enterar de lo que es necesario enterar, sino, el control de la información se vuelve pernicioso y contraproducente para la propia organización.

Sobreexplotación de lo profesional en el reclutamiento

En el reclutamiento existe una fuerte tendencia a sobrevalorar los conocimientos profesionales, dejando de lado, incluso marginados, las características emotivas (personalidad, carácter y temperamento); los rasgos culturales (valores, formas de ser, de evaluar, de aceptar o de rechazar); y las proyecciones y expectativas individuales (ingreso, proyecto profesional, proyecto de vida, plan de carrera).

Las consecuencias de este criterio de selección pueden redundar, con diferentes grados de intensidad, en una difícil cohesión e integración de los recursos humanos con la función, la razón de ser, la historia y misión de la organización, y más bien por el contrario, teniendo como único vínculo instrumental el dinero, se sientan las bases de la indiferencia y de la falta de compromiso con la misma.

70 Véase el trabajo elaborado por, SÁNCHEZ, Virginia Vera, Diagnóstico Comunicativo de la Dirección de Comunicación Social de la Secretaria de la Defensa Nacional, Trabajo de investigación del Seminario Taller Extracurricular, Organizaciones. Hombres, Comunicación y Cultura, de la ENEP Acatlán UNAM. febrero de 1997, 195 pp.

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La vía amistosa del reclutamiento

Es también muy frecuente, incluso predominante, la existencia del reclutamiento por la vía del contacto de familiares, amigos, conocidos y recomendados. Esto se da a pesar de la existencia de procedimientos formales dentro de la empresa, los cuales sirven para legitimar y legalizar el reclutamiento, más que como un proceso efectivo de reclutar personal capacitado.71

Las causas de este proceder pueden encontrarse en la desconfianza hacia personas desconocidas que eventualmente pueden hacernos algún daño y la necesidad de contar con un grupo confiable de personas con las cuales podamos trabajar y colaborar en un ambiente agradable o mínimamente respetuoso.

Pareciera que la forma en como se puede sentir cómodo un mexicano dentro del trabajo, es con la presencia de un grupo o clan al cual se pertenece. En ese sentido, nuestra mentalidad, como la de muchos otros grupos y culturas en el mundo, es profundamente etnocéntrica y cerrada hacia el exterior. Los problemas evidentes que ocasiona son la marginación y la exclusión del personal que eventualmente pueda tener una alta calificación laboral y prescindir así del esfuerzo, el saber, la experiencia y la inteligencia de personas que podrían dar muchas aportaciones a la organización.

El por qué una organización o un grupo se cierra a la posibilidad de conocer, participar y trabajar con otras personas, habla de rasgos psicológicos o culturales de carácter defensivo ante un medio ambiente o contexto que se percibe de naturaleza agresiva. En el caso de las organizaciones de la sociedad moderna, puede estar hablando de un contexto competido e inequitativo, en el que la falta de oportunidades y la distribución de beneficios colectivos, provoca la disputa de las pocas posibilidades en juego y la cerrazón respecto a otros individuos y grupos que están en posibilidades de quedarse con aquello que necesitamos y/o deseamos.

Dicho de otra manera, el reclutamiento formal y la formación misma de equipos de trabajo, en los que se aprovechara al máximo la capacidad y el talento de sus integrantes, en una interacción en el que el conflicto se pudiera regular o minimizar eficientemente, implicaría un contexto social general que brindara igualdad de oportunidades para todos, en lugar de un tipo de sociedad en el que siempre una parte de las personas es excluida. En nuestro sistema y como reflejo, en nuestras organizaciones, siempre

71 Por ejemplo, en la Comisión Estatal de los Derechos Humanos de San Luis Potosí, se registran tres formas de reclutamiento:

La que se efectúa convocando a los conocidos.

La que se realiza mediante las recomendaciones del Presidente en turno de la Comisión. Incluso es importante decir que tales recomendaciones forman parte de sus facultades legales.

Y finalmente, el reclutamiento directo en la Facultad de Derecho de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí.

Al respecto consúltese el trabajo de GUTIERREZ Ibarra. Alma Josefina, El lado izquierdo de los derechos humanos, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre de 1999, 151 pp.

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unos ganan y otros pierden. Hasta el momento nunca hemos pensado en como podríamos ganar todos.

Comunicación privilegiada dentro de la organización: Comunicación descendente

La comunicación que determina el funcionamiento de una organización es la vertical/descendente (funciones de dirección/conducción). Un tipo de comunicación necesaria para fijar el rumbo de toda la organización, pero hay que tener cuidado, esta comunicación no es la única que existe, la gente platica, está íntimamente relacionada, pero estas relaciones y esta comunicación no están incorporadas a la red formal de comunicación de las organizaciones ¿Cuál es el efecto en el funcionamiento y en la productividad de la organización de todo esto?

Si la organización está fragmentada, no hay posibilidad de ejercer un esfuerzo común y multiplicado (sinergia). Esto quiere decir que la organización como tal no está potenciada sino disminuida, su único lazo de articulación es el líder o la dirección general, un tipo de articulación muy endeble.

Las sugerencias (retroalimentación), eventualmente pueden existir, pero también están muy disminuidas, lo cual reduce la posibilidad de acciones de corrección y de mejoramiento.

Igualmente, los mensajes transmitidos por este tipo de conducto, se pueden ver alterados, reinterpretados disminuidos por la red informal de comunicación/conversación organizacional. Incluso, es muy posible que esta red se adelante a los mensajes que vienen de la dirección, puesto que tienen múltiples sensores que detectan la orden o la instrucción (sobretodo, la que se refiere a la ágil red de comunicación entre las secretarias), antes de que sea enviada por los conductos formales.

Comunicación organizacional defensiva

Una de las estrategias más comunes para controlar las presiones de tiempo, de efectividad, de calidad, o bien, las llamadas de atención, los intentos de descalificación o aún de agresión, incluyendo los problemas posibles o reales, es lo que aquí proponemos denominar como “comunicación defensiva”. Consiste en notificar a quien corresponda; los obstáculos, las previsiones, la falta de equipo, de infraestructura, de tiempo o de personal; la situación específica que se está viviendo (cursos de capacitación, negociaciones de contrato colectivo) las situaciones generales de contexto (corte de un suministro de energía, retraso en el abastecimiento de insumos, etcétera.); que afectan el cumplimiento de los objetivos, la realización de o de los trabajos o la calidad de los mismos. Aquí, el débil mecanismo comunicativo que se pone en juego es el “te avisé a tiempo”. Su instrumento privilegiado es el oficio, el memorándum o la notificación institucional. Una parte considerable de la energía y el tiempo de una organización se dedica a este tipo de comunicación defensiva, en

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lugar de la comunicación para lograr acuerdos, que seria el instrumento adecuado para la solución de los problemas y el logro de la productividad. Hay que darse cuenta del esfuerzo que se dedica a la supervivencia en la organización mexicana, es un cúmulo de recursos mal utilizados y mal encauzados, que desangran a la organización y afectan la cristalización y la calidad de sus productos y servicios. Es un problema que en su conjunto está afectando negativamente el desarrollo del país.

Cuello de botella de la información: Filtros de la información en mandos medios

La información que se necesita para mover a la empresa se detiene, se filtra, se selecciona, se reinterpreta en los mandos medios.

¿Por qué?

Hay datos en las propias investigaciones que revelan a este fenómeno como la única estrategia de resistencia, y por qué no, de sobrevivencia de los cuadros medios: presionados por sus jefes y presionados por los niveles operativos, su única arma es la reinterpretación de lo que se tiene o de lo que no se tiene que hacer, de los límites de su responsabilidad y de la protección (tentativamente) de su propia autoestima, única forma de hacer valer su persona y su poder.

El manejo de la incertidumbre y el control del personal

Teóricamente sabemos que lo que le da rumbo y articulación a una organización es el establecimiento, difusión e inculcación de una misión, una visión y unos valores. Lo que le da efectividad, es la claridad en cuanto a los objetivos y los procedimientos de trabajo, así como el tipo de interacción que es necesario llevar a cabo con las diferentes instancias e integrantes de una organización.

Los instrumentos para llevar a cabo todas estas tareas están también debidamente formalizadas72: programas de comunicación, organización de rituales institucionales, estrategias de inducción y capacitación y políticas de selección de personal acorde a los principios esenciales del trabajo que se desarrollará. Sin embargo, en las organizaciones mexicanas estudiadas es muy poco frecuente encontrar el uso de estos dispositivos.

La explicación sobre su ausencia puede deberse a su falta de conocimiento cuando no su absoluta ignorancia. No se descartan estas posibilidades, pero también es muy posible encontrar ciertas perversiones en su no-utilización, por ejemplo, la de controlar y mantener el poder sobre un grupo de empleados o incluso una gran colectividad. El mecanismo es el manejo de la incertidumbre ante el trabajo, los compañeros y la organización. El nunca saber que va a pasar, da la pauta, si se cuenta con

72 PÉREZ Dávila, Jaime, Recursos Culturales de la Organización, No. De Registro de Autor 03-1998-082811590400-01, México Abril de 1998.

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información privilegiada, para canalizar el comportamiento y tal vez imponer, un estado de cosas (adelantarse a los acontecimientos o dejar que ocurran fatalmente sin posibilidad alguna de poderlos evitar).

El rumor

El rumor es la mayor parte de las veces, una especulación infundada y catastrofista sobre que ocurrirá dentro de la organización. Dentro de los estudios llevados a cabo dentro del seminario, el rumor, generalmente está asociado a una conflictiva relación laboral o mal ambiente de trabajo, una relación de desconfianza y autoritarismo entre los jefes y los empleados y por ende, muy poca comunicación y falta de acuerdos o bien, una comunicación no auténtica, poca profunda o llena de incredulidad y escepticismo. El sello de una situación de este tipo puede ser la poca libertad para discutir los asuntos relacionados con el trabajo (si se habla se puede utilizar en nuestra contra) y la búsqueda de fuentes alternativas de información para tener la posibilidad de construir ciertas medidas de salvación, de permanencia o de sobrevivencia.

En algunas ocasiones los miembros de la organización evaden conscientemente la información de los canales oficiales, dependiendo de quién las transmita, y poniendo mayor atención a las informaciones dadas por una persona de nivel jerárquico inferior. En todo caso, el rumor viene dado por un contexto en el que existe dificultad para la comunicación, el acuerdo y la participación ya sea para defender la seguridad del puesto o por la ambición de poder.73

Carencia de un enfoque que haga énfasis en el desarrollo de los recursos humanos

Esta característica es una paradoja respecto a la sobrevaloración de la formación profesional en el reclutamiento. Esto quiere decir que lo profesional es algo que se exige pero en lo cual no se invierte, o bien, que es sólo un criterio político para desechar y elegir entre los afines. Estas dos interpretaciones no son excluyentes entre sí, por lo que igualmente, pueden darse las dos al mismo tiempo. En todo caso, lo profesional no es importante en sí mismo, es sólo un valor útil para el corto plazo (lo que se conoce comúnmente como ordeñar la vaca). Desde esta perspectiva el largo plazo parece ser un factor ausente en la lógica de estas organizaciones. La educación y la capacitación del personal no se consideran palancas fundamentales en su desarrollo.

73 Se puede observar este tipo de contexto del rumor en las siguientes investigaciones: MATA Zúñiga, Dulce María del Carmen, Servicio Estatal de Empleo ¿Realmente es trabajo?, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, Septiembre de 1999, 137 pp.; HERRERA Pérez, María del Rocío, Diagnóstico de comunicación en la Secretaria de Desarrollo Social y Regional, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luís Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, Septiembre de 1999, 150 pp.; RODRIGUEZ Barrón, Alma Rosa, CONALEP Matehuala: Un análisis desde la perspectiva de la comunicación organizacional, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luís Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, Septiembre de 1999, 121 pp; MARTINEZ Martínez, María Ursula, La organización pública mexicana: Un estudio de caso del INEGI, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación. Septiembre de 1999, 194 pp.

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Organigramas jerarquizados (Verticales)

Un organigrama sirve para formalizar la actividad y la interacción general de la organización, es decir: organizar y dividir el trabajo; definir ámbitos de acción y de responsabilidad (áreas de especialización y de competencia); establecer normas para la acción; orientar la posibilidad de referencia, consulta y sugerencia, etcétera. Lo anterior es con la finalidad de obtener una mayor productividad, en lo cual coincidimos, sin embargo, nadie dijo que para organizar a un conjunto de personas, el organigrama tenía que ser necesariamente vertical.74

En todas estas organizaciones mexicanas se dispone de una estructura (organigrama) jerarquizado ¿Cuál es su razón de ser? ¿Para qué sirve? Al respecto, se ha detectado que este modelo de organización es una estructura ideal para asegurar el mando, una especie de correa de transmisión que permite la dirección y control del personal.

¿Qué consecuencias tiene la utilización de una estructura organizacional con estas características?

Actitudes. Respecto al poder, la autoprotección de los integrantes de la organización. Inhibe la libertad, la creatividad y la iniciativa.

Relaciones. Al nivel de las relaciones de los sujetos de la organización promueve las alianzas (de protección o de ascenso). Establece las condiciones del conflicto.

Organización. Se le diseña y se le realiza sólo en función de lo que dice y determina el poder (glorificación de la autoridad - culto de la personalidad y no de la productividad).

Productividad. Estructuralmente pasa a segundo nivel. Pareciera que es más poderosa la capacidad y tal vez hasta la vanidad de imponerse, que la finalidad y las metas de la organización.

Es de este rasgo específicamente del que puede desprenderse una condición del conflicto estructural de éstas y otras organizaciones mexicanas que usan un organigrama de tipo jerárquico, contradicción que se establece con la existencia de la poca o nula diferenciación que hemos hecho entre competencia política y competencia productiva.

Nula participación / Apatía de los recursos humanos

A las personas ni se les considera ni se les permite su participación. Se les concibe sólo como ejecutoras de las decisiones, no como constructoras de la organización. Y viceversa, es probable que ciertos segmentos del personal hayan introyectado en diversos grados esta visión. Sobre este aspecto, faltan más datos que nos hagan tener una mirada comprensiva de este círculo vicioso que obstaculiza un mayor vigor y dinamismo en las organizaciones estudiadas.

74 Una referencia bibliográfica donde se pueden consultar los distintos tipos de organigramas que existen, es en el libro de BARTOLI, Annie, Comunicación y Organización. La Organización Comunicante y la Comunicación Organizada, Editorial Paidós Empresa 8, Buenos Aires 1992,221 pp.

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Nulas o malas condiciones de trabajo

En la mayoría de las organizaciones privadas se encontró como constante el pago por honorarios, lo que implica que no hay derecho a prestaciones como las del seguro social. También es muy común la inexistencia de pagos de horas extra, de prima vacacional-dominical y de reparto de utilidades.

El comentario evidente es que hay una absoluta carencia de desarrollo social en estas empresas del sector privado, que por supuesto puede deberse a las ambiciones económicas de sus dueños, pero también a la vulnerabilidad financiera y la falta de apoyos e incentivos para la gestión privada. Sin embargo, la misma situación la encontramos en las instituciones públicas, donde la razón financiera carece de sentido y más bien se argumenta, se debe a restricciones o insuficiencias presupuestales. En todo caso, aquí puede detectarse uno de los factores que inhiben la participación de los sujetos en su organización. Habría que verificar si esta es sólo una de las características de las organizaciones estudiadas o si se constituye en una tendencia en la mayoría de las empresas e instituciones, lo cual por supuesto, sería muy grave.

Trabajar sobre las rodillas y con cajones de bacalao

Una de las quejas más frecuentes de los empleados es la falta de infraestructura, de recursos para trabajar y muy particularmente también, del espacio físico. La principal característica es que es muy reducido, cerrado, poco ventilado, poco iluminado o de mala distribución.

Hay prácticamente una ausencia absoluta de un enfoque ergonómico en los espacios arquitectónicos y en el diseño de las áreas de trabajo y su impacto en los índices de productividad, calidad, servicio, integración y clima organizacional, es evidente.

Evidentemente, las crisis económicas de México durante los últimos treinta años, debieron de constituirse en el obstáculo principal para el desarrollo de los espacios laborales y organizacionales. Sin embargo, no debemos de descartar también la minimización que desde las propias empresas e instituciones se hace de este enfoque ergonómico y de escala humana de la arquitectura, según las necesidades laborales.

En el caso específico del Instituto Nacional de Bellas Artes (INBA), se observó que el edificio del Palacio de Bellas Artes se constituía en el símbolo que aglutinaba a sus trabajadores. Aquí el espacio arquitectónico se constituía en el logo de la institución y en el “tótem corporativo” que sintetiza los valores, la misión y el trabajo del Instituto.75

Hay que recordar que en términos de cultura organizacional, el espacio de trabajo es fuente de prestigio y orgullo personal, lo que a su vez redunda en una mayor disposición y capacidad de trabajo. Si, además, ese

75 GRANILLO Vázquez, Sylvia, El Intocable INBA , Reporte de investigación para la obtención del título de licenciada en Periodismo y Comunicación Colectiva, en la modalidad de Seminario Taller de Titulación, ENEP Acatlán UNAM, México 1998, 181 pp.

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espacio se convierte en algo tan importante al grado de considerarlo un símbolo o tótem, como el Palacio de Bellas Artes, el resultado es el de una mayor integración y cohesión que establece las bases para una profunda efectividad y eficiencia organizacional.76

Rotación de personal

Este era un rasgo propio de las pequeñas empresas. Por diferentes motivos, fundamentalmente económicos y de perfil profesional, las organizaciones pequeñas no podían retener a su personal. Sin embargo, en la última década se ha convertido en una tendencia generalizada no sólo prohijada por la falta de ofertas de permanencia y continuidad que las empresas ofrecen a sus miembros y a la tendencia de éstos de moverse o migrar con sus equipos de gente a otras oportunidades, sino ahora como una tendencia explícita de las organizaciones a no comprometerse con sus miembros por lo que se convierten en escuelas de capacitación que una vez capacitado el personal lo corren o lo cambian convirtiéndose la capacitación en una tarea cara y permanente. Esto se constituye en un problema que impide que la empresa se consolide.

Las diferencias de enfoque

Uno de los más agudos problemas dentro de una organización, y que pone de relieve las complejidades y las irregularidades del factor humano, es la diferencia de enfoques que existen entre sus integrantes en todos los niveles y en todos sus ámbitos.

Esta diferencia de enfoques lo que revela es una falta de acuerdo que articule el trabajo, la imaginación y la motivación en el logro de los resultados esperados por una organización.

Estas diferencias pueden ser veladas: decir que se está de acuerdo en algo cuando en realidad no se está; o bien abiertas, lo que puede llevar en el peor de los casos a una pugna o incluso a una guerra dentro de la organización.

Ambas se constituyen en un dispendio grave de energía. La organización se atasca o se vuelve ineficiente al mismo tiempo que se desgasta. El resultado final puede ser la perdida de importantes activos emocionales y la salida de valiosos recursos humanos, cuando no la fractura y el eventual estallido del sistema organizacional.

Gran parte de las divisiones e inconformidades existentes en una organización tienen su origen en esta diferencia de enfoques y los más comunes son los que se mencionan a continuación:

Diferencias en cuanto a la misión de una organización. Ésta es más común encontrarla en el seno de instituciones públicas. Es precisamente este último rasgo el que les confiere su carácter controversial.

76 PEREZ Dávila, Jaime, op.cit.

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Una institución pública al tener por definición que ocuparse de los asuntos que atañen a una sociedad, y preocuparse en esencia por la realización del bienestar de esa colectividad, entra irremediablemente en una discusión cultural, ideológica y política acerca del rumbo final que debe tomar. En este tipo de organizaciones pareciera existir un acuerdo implícito, trabajar en función de un claro contenido social, pero existen desacuerdos enormes respecto a los contenidos de esos beneficios sociales. Por ejemplo ¿Cuál es el tipo de universidad que realmente beneficia a la sociedad? ¿Cuál es el sistema de salud que es necesario construir en México? ¿Qué tipo de plataforma institucional es la que se necesita para asegurar un sistema de pensiones adecuado a los requerimientos de los jubilados? ¿Qué tipo de instituciones financieras es el que se necesita para impulsar el desarrollo del país? etcétera.

Diferencias respecto a la visión de una organización. El ideal de lo que debe ser una institución en un determinado tiempo, también genera controversias. Las diferencias pueden establecerse en relación con el carácter de la propia organización y el giro específico del negocio que desarrolla: puede ser que un nicho se haya agotado, tal y como le sucedió a IBM en un momento determinado y sea necesario reconvertir a toda la empresa en otro tipo de negocio, en estas circunstancias, el traslado de una faceta a otra, ocurre no sin ciertas asperezas y heridas de por medio, sobretodo, con relación al orgullo que implica la tradición o la defensa de los intereses de un grupo o de los seres queridos cuando se trata de un negocio familiar. Otras diferencias de visión pueden establecerse a partir de la separación entre servicio u utilidad, lo que nos lleva al choque entre el corto y el largo plazo, aquí el debate es entre sobrevivir con la mejor rentabilidad posible o sobrevivir invirtiendo y sacrificando para el futuro. Esto nos lleva al último tipo de nuestras diferencias de visión: la que se articula entre el trabajo y el desgaste presente y la falta de aprovechamiento de las oportunidades que se ofrecen a futuro. El sin sentido generado por esta situación suele ser enorme y llevar a la conclusión de que emigrar a otras organizaciones e instituciones, es decir, no quedarse en la administración de la nada, es lo mejor que se puede hacer.

Diferencias respecto a los objetivos y metas de una organización. Se refiere a las diferencias en los logros de carácter instrumental. En una organización, cuando no se está de acuerdo sobre lo fundamental, que es la misión y la visión institucional, entonces el trabajo, la energía y la motivación se dispersan en múltiples direcciones, el engranaje se afloja y las cosas funcionan a medias o no funcionan como deberían de funcionar. Las metas y los objetivos en este sentido pueden ser fuentes de múltiples desacuerdos o ser aceptados con disgusto, sino es que incluso saboteados silenciosamente en el trabajo diario.

Diferencias con relación a las metodologías y acciones a realizar dentro de una organización. La introducción de estrategias, procedimientos, formas de trabajo y nuevas tecnologías que modifiquen los hábitos laborales de los empleados y los trabajadores, se puede constituir también en un obstáculo mayor dentro de una organización. Su origen puede provenir del desacuerdo fundamental de la misión y la visión que

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permea hacia las metas y hacia los procedimientos (sobrevalorar lo administrativo en lugar de lo académico en una universidad, o bien, hacer énfasis en la reducción de costos en detrimento de la calidad de productos y servicios). Otra de sus fuentes son los diversos hábitos, modos y estilos culturales, laborales y personales de empleados y trabajadores, que pueden llevar a afirmaciones del tipo “Yo lo hubiera hecho de un modo distinto”.

Diferencias entre proyecto institucional y proyecto humano. Estas diferencias se constituyen en realidad en un desgarramiento que atraviesa y vulnera en general a todas las instituciones y organizaciones mexicanas. Es la separación entre proyecto institucional y proyecto humano, un divorcio entre la razón y la pasión; entre el calculo, la disciplina, la obediencia y el buen comportamiento, y los intereses, las motivaciones, las fatigas y los deseos íntimos, secretos, tal vez inconfesables, de cada persona. Es en realidad una contradicción entre la necesidad y la realización humana, entre tomar lo que tengo a la mano y sacrificar mi proyecto individual; entre trabajar con dudas y desgano, y trabajar entusiasmado e iluminado por la conciencia profunda de que lo que hago es trascendente y es en verdad lo que quiero hacer. Este problema se constituye en el fondo en un conflicto de carácter ontológico, es la pugna entre el principio del placer y el principio de realidad que agobia en general a la vida humana; es un conflicto global entre Eros y Tánatos ¿Cómo resolver esta disociación que nos desgarra como trabajadores y como institución y que impide concentrar nuestra energía hacia una meta? Por el momento no se puede hacer gran cosa, a menos que se cambien de manera fundamental las bases represivas sobre las que esta fincada la civilización occidental, como en su momento lo estudió y lo explicó Herbert Marcase.77

Este tipo de diferencias es muy frecuente encontrarlas en organizaciones que cuentan con un sindicato fuerte, independientemente de sí son organizaciones públicas o privadas, y donde las relaciones que se mantienen con la dirección de la empresa son tensas y de difícil coincidencia entre los puntos de vista.78

En el conjunto de las investigaciones elaboradas en el transcurso de estos años al interior del seminario, existe una particular que sintetiza los problemas generados por esta diferencia de enfoques: la investigación en

77 Ver a MARCUSE, Herbert, Eros y Civilización. Una investigación filosófica sobre Freud, Editorial Joaquín Mortiz, México 1986, 285 pp.

78 La experiencia de investigación en Teléfonos de México realizada por un grupo de investigadores universitarios, es en ese sentido ilustrativa. Véase a SERRANO Partida, Rafael; MENDOZA, Femando; PEREZ Dávila, Jaime; AVILA Guzmán, Xavier y REVILLA Basurto, Mario, La organización habitable, Fecha Publicidad, México 2001, 269 pp.

De igual manera, la situación diagnosticada en Industrias Mabe S.A. (IMASA S.A. de C.V.), entre los años de 1979 y 1992, es otro ejemplo de cómo las diferencias entre empresa y sindicato pueden llegar a convertirse en una guerra que a final de cuentas atenta no sólo en contra de la propia organización, sino también en contra de los trabajadores y de la imprescindible paz laboral (diálogo, negociación y acercamiento entre las parte), como la única estrategia viable en la solución de los conflictos. Véase a MELENDEZ Jiménez, Claudia María, La implementación de acciones de comunicación organizacional en una industria manufacturera, Memoria de Desempeño Profesional para obtener el título de Licenciado en Periodismo y Comunicación Colectiva, ENEP Acatlán UNAM. México 1997, 176 pp.

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cuestión es la que se realizó dentro del Centro de Educación Continua de Estudios Superiores del Deporte dependiente de la Universidad Nacional Autónoma de México.

En esta dependencia universitaria se detectó un agudo problema de enfoque en cada uno de los niveles: la gente no se ponía de acuerdo acerca del carácter y la misión fundamental del Centro. Unos, atletas, entrenadores y profesores de educación física, pensaban que el trabajo fundamental debería de ser dirigido hacia la obtención de atletas de alto rendimiento. Otros, personal con un claro origen académico, egresados de diferentes licenciaturas en la UNAM, defendían la idea de que el Centro de Estudios Superiores del Deporte debería tener como misión fundamental, la investigación, difusión y práctica de un conocimiento deportivo, que sirviera a las distintas tareas de beneficio a la sociedad mexicana (salud, medicina preventiva y calidad de vida).

Los desacuerdos en esta materia, llegaban a convertirse en desacuerdos respecto a los objetivos y metas inmediatos, y en desacuerdos respecto a las estrategias, procedimientos, metodologías y acciones utilizadas dentro del Centro.

Por ejemplo, en los planes de estudio de los diferentes cursos y materias ofrecidas por el Centro, la pregunta era ¿Qué es más importante? ¿Formar atletas, formar entrenadores, formar profesores de educación física, investigadores o promotores sociales del deporte?

La elección de cualquiera de las opciones traía implícitos a su vez un conjunto de problemas. Concretamente, tener claro la especificidad del Centro y su diferenciación respecto a otras instituciones del mismo ámbito, como la Escuela Superior de Educación Física (ESEF) dependiente de la Secretaría de Educación Pública (SEP), que forma profesores de educación física, y las distintas instancias de la Comisión Nacional del Deporte (CONADE), que se ocupan de la formación de entrenadores y de la atención de atletas de alto rendimiento.

Las diferencias respecto de lo que en realidad era el Centro de Estudios Superiores del Deporte de la UNAM y de lo que se tenía que hacer y privilegiar al interior (entrenar y acondicionarse físicamente o investigar y sistematizar el conocimiento deportivo en aras de una multiplicidad de usos que no necesariamente eran los del acondicionamiento físico y el entrenamiento), introducían ambigüedad respecto al perfil y los requisitos de ingreso de los interesados (¿A quién seleccionar?), y también, respecto a quién contratar para ocuparse del desarrollo de todas estas actividades (¿Un entrenador, un profesor de educación física, un atleta, un profesional especializado en áreas afines? -¿Un médico deportivo o un equipo de investigación y enseñanza interdisciplinaria?-).

Las diferencias de misión, visión, metas, objetivos, metodologías, procedimientos, acciones, etcétera., producían verdaderas disidencias, un ambiente altamente conflictivo e incluso disgustos en relación con los estilos y formas de ser de las personas (intelectuales vs deportistas). Las frustraciones respecto de un trabajo que no se reflejaba por ningún lado y una organización sin dirección, el divorcio entre proyecto institucional y

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proyecto humano, empezaban a hacerse evidentes al momento de terminar el diagnóstico.79

Divisiones instrumentales

Existen diferencias y divisiones menos fundamentales dentro de una organización, separaciones que surgen de la intensa convivencia diaria de trabajadores y empleados y sus diversos estilos, intereses y expectativas. Estos rasgos tienen también su racionalidad, la que les confiere la dimensión de la propia realización personal y profesional. Los esquemas a partir de los cuales se articulan estas diferencias/divisiones, que también pueden llegar a enfrentamientos, son los siguientes:

Visiones de competitividad. Los deseos de destacar sobre el resto de las personas o de plano, la lucha cruda por el poder, puede llevar a un individualismo feroz o a una hegemonía de grupo que establezca difíciles condiciones de convivencia, cuando no de descalificación, agresión y exclusión de los otros. El esquema que opera en este conflicto es el del logro-fracaso, que moviliza gran cantidad de energía entre los integrantes de una organización, a fin de ubicarse en el espacio o el éxito, aún a pesar de la fuente que nos rodea. En esta perspectiva la organización siempre pierde porque pierde una parte de sus integrantes, es decir, un grupo de recursos humanos que siempre son necesarios.

Temores y sensaciones de vulnerabilidad en el trabajo. Sentirse amenazados puede ser otro de los factores que enfrenten a la organización. La posible perdida del trabajo; la frustración de un ascenso o de una oportunidad de desarrollo; ser responsabilizados de un error, de un problema o de un conflicto; perder terreno, influencia o espacio dentro de una organización; articulan acciones de carácter defensivo que distraen a la organización de sus objetivos y desgastan su energía en cosas que no son de su interés. El esquema que opera en estas circunstancias es el de agresión-defensa y puede también llevar al enfrentamiento dentro de una organización.

Diferencia de expectativas. “Estar en un empleo mientras consigo otro mejor”, se ha convertido en una de las constantes de la realidad social mexicana ante la falta de trabajos bien remunerados y que ofrezcan oportunidades de desarrollo. Esta situación obviamente provoca diversos desajuste dentro de una organización: en principio desgano y desmotivación, seguida de secuelas de ineficiencia e ineficacia que orillan a una empresa o a una institución hacia la debilidad y la vulnerabilidad. El esquema que articula estos desajustes es el de compromiso-falta de compromiso, en el fondo lo que está operando es la ausencia de una identidad/identificación con la organización.

79 Véase a SÁNCHEZ Guerrero, Graciela, Cómo aprender el deporte y no morir en el intento. Análisis comunicacional del Centro de Educación Continua de Estudios Superiores del Deporte, Reporte de investigación para obtener e título de licenciado en Periodismo y Comunicación Colectiva en la modalidad de Seminario Taller de Titulación Extracurricular, ENEP Acatlán UNAM, México 1998, 152 pp.

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En un análisis aplicado a la Oficina de Prensa y los medios de comunicación del Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana (STRM), se encontraron dos casos interesantes que articulan la división organizacional.

El primero se refiere a los conflictos derivados de la lucha por el poder en el Sindicato de Telefonistas, entre el grupo hegemónico de Hernández Juárez y otros grupos de telefonistas que aspiran igualmente al poder.

El otro se refiere a un caso de disputa entre dos empleados de la Oficina de Prensa del STRM, que ante la posibilidad de formalización de las actividades de la oficina (creación del organigrama), señalaron cada cual por su cuenta, que su puesto (Responsable de la Oficina y Director de la Revista), debería, en forma respectiva, de quedar a la cabeza del organigrama. Este enfrentamiento interno generaba duplicidad de funciones, sobrecarga de trabajo, contraórdenes entre quienes tenían el poder de decisión, y por lo tanto confusión y disgusto entre aquellos que se encargaban de la operatividad de las decisiones.80

Las inclinaciones humanas

Es inevitable, siempre dentro de una organización existen preferencias, principalmente en relación con las personas con las que se trabaja. Aquí entra en juego el análisis de la personalidad y el carácter de los integrantes de una organización, objeto de la psicología aplicada al campo de la dimensión organizacional. No profundizaremos en esta vertiente, sólo diremos que en el conjunto de los trabajos elaborados, se destacan tres tipos motivaciones o razones que articulan y estructuran las diferentes interacciones y vinculaciones que se dan entre los actores de una organización. Estas razones de las inclinaciones humanas son las siguientes:

Debilidades humanas. Se caracteriza por las afinidades, gustos y atracciones de todo tipo: amistosa, amorosa, erótica o de simple acompañamiento y distracción. Esta razón-motivación se constituye en una de las plataformas más elementales en la conformación de los grupos (a favor o en contra de tal o cual afinidad, amistad o vínculo amoroso) dentro de una organización.

Sistemas de protección y defensa ante las amenazas. Una persona o grupos de personas suele buscar a otras para formar alianzas. El criterio de conformación de estos vínculos entre las personas y los grupos parte de una pregunta etnocéntrica: ¿Quién me apoya o nos apoya y quién no? Estos rasgos, de los más antiguos que se han encontrado en el comportamiento humano, siguen haciéndose presentes en las modernas organizaciones de fines del siglo XX y principios del XXI.

80 Al respecto, véase el trabajo de JAIMES Terán, Miguel Ángel, Del dicho al hecho… Análisis de medios y propuestas de comunicación para el Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana, Reporte de investigación para la obtención del título de licenciado en Periodismo y Comunicación Colectiva, en la modalidad de Seminario Taller de Titulación Extracurricular, ENEP Acatlán UNAM, México 1998.

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Vínculos de orden funcional. Existen interacciones menos fundamentales y de corto plazo. Generalmente se ponen en juego para sacar adelante un trabajo o un proyecto que conviene o se les impone a los actores de una organización. Es una alianza, pero también adquiere las formas de un armisticio, lo que indica que si hay hostilidades, se suspenden temporalmente sin que por ello se presuma que hay un arreglo y un fin de los conflictos. La pregunta- criterio que articula este tipo de relaciones es ¿Quién me sirve y se presta y quién no?

Cofradías sistemas clientelares

Sobre la base de las anteriores razones-motivaciones de la articulación de los actores organizacionales, se establecen verdaderos clanes de autoprotección, promoción y de distribución de beneficios en general. Entendemos a la cofradía organizacional como una asociación de individuos independiente de la organización formal del trabajo y para fines de beneficio mutuo o de defensa y autoprotección como se indicaba líneas arriba.

Cuando dos cofradías entran en interacción buscando el intercambio de cualquier tipo de beneficios, o bien, esa asociación de individuos está construida alrededor de la figura de un líder en la que éste otorga cierto tipo de bienes a cambio del control, el apoyo y la legitimidad de su liderazgo, entonces hablamos de sistemas clientelares.

Estas cofradías y sistemas clientelares, así como las diversas razones y motivaciones de la articulación de los grupos, son comunes a cualquier tipo de organización, públicas o privadas, chicas o grandes. Se detectaron de una o de otra manera en general a lo largo de todas las investigaciones realizadas.

Sin embargo, uno de los ejemplos paradigmáticos con el que nos encontramos, fue el de la estructura de vínculos e interacciones del personal de la Subdirección de Servicios y Apoyo Educativo del Instituto Nacional de Bellas Artes (INBA).

En esta Dirección, el ambiente y la situación específica de trabajo estaban determinados en gran medida por el ejercicio de un liderazgo de corte autoritario, caracterizado entre otras cosas, por aplicar sin concesión alguna el organigrama formal (“Directora mata a subdirectora, que a su vez mata a jefe de departamento y así, hasta los últimos niveles de la estructura organizacional”) y por concebir que hay negligencia e incapacidad entre su personal a cargo, que la obligaba a hacer todo, vigilar todo, supervisar todo y cuidarse de todo.

Esta hostilidad desembocó en una profunda solidaridad entre las personas y grupos existentes en la organización, sobretodo cuando casi al término de una jornada de trabajo llegaba, con su aura de jinete apocalíptico, “un bomberazo”81, que los obligaba a repartirse el trabajo,

81 Proponemos definir al bomberazo como un trabajo urgente, de última hora, que llega en el momento más inoportuno, y que se realiza hasta morir, es decir, hasta que su elaboración se haya terminado por completo. Su realización exige la confluencia del trabajo de todos los integrantes de la organización, la suma de lealtades (que es precisamente en un bomberazo donde puede ser evaluada), o por lo menos

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ayudarse, organizarse y sacarlo adelante lo más rápido posible y con el menor de los costos. Todo dentro de una abigarrada red de relaciones entre los diferentes grupos y la profusa existencia de ellos, una colectividad verdaderamente compleja, formada por distintos tipos de vínculos, pactos, armisticios y sistemas de pesos y contrapesos.

Para darse una idea de esta complejidad, reproducimos a continuación el mosaico sociocultural que caracterizó en una época de su trayectoria a la Subdirección de Servicios de Apoyo Educativo del INBA, con sus respectivas razones y motivaciones que les dieron origen y que determinaban también sus vínculos con los otros grupos y cofradías:

El Escuadrón Mete la Pata. Comandado por el jefe del departamento que así lo nombró, está integrado por analistas y secretarías de las cuatro jefaturas y de la administración. Se reúnen para hacer fiestas, irse a comer a cantinas y restaurantes. En ocasiones toda la subdirección se une a esos festejos. Es relevante señalar que el jefe que lo nombró así, es quien se ha separado de los otros jefes.

El Pedropower. Nombrado así por otro jefe del departamento, está integrado por Pedro, un informático, una secretaria, el asistente de la subdirectora y un analista de la otra subdirección. Forman un frente infranqueable por la mala, pero son buenos trabajadores y todo es cuestión de saberse relacionar con ellos.

El Harem de José Luis. Un informático joven y guapetón a cuyo derredor circulan como satélites varías analistas. Es caprichoso y temperamental, al mismo tiempo que despreocupado y congruente con el trabajo.

Los del Sindicato. Antes tenían fuerza de choque, ahora está mediatizada. Se deja sentir su peso cuando hacen uso de sus exclusivas prestaciones.

Los del otro lado. Son los que están del lado izquierdo de la entrada principal al edificio: la subdirección, una jefatura de departamento, el área de informática y la administración de la DSE.

Nosotros. Las tres jefaturas de la SSAE que están al lado derecho del edificio.

Los de arriba. La otra subdirección y el personal de la DSE.

Los disidentes. Tres jefes de departamento y la subdirectora de la SSAE, una asesora de la DSE y a ratos una jefa de la otra subdirección y el administrador.

La Mayestra. Nombre que le ha dado a la Directora, su staff de apoyo, aunque puede ser conocida con distintos nombres. En la otra subdirección: la Dálmata (por perra y manchada). En la SSAE:

una tregua temporal mientras se saca el trabajo. Puede constituirse en una forma de control porque concentra el cien por ciento de la energía en un trabajo y adormece, también en cierta forma, los conflictos existentes. El desgaste provocado al final de un bomberazo, disminuye también en el corto plazo las tensiones, pero en el largo plazo, las consecuencias desintegradoras para una organización pueden ser fatales.

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Guadalumpen; la güera Alcaine por sus ideas bebesáuricas; la enferma; la tortilla de arriba (porque nadie la quiere)...

El Contita o Gepetto. Así se le llama al administrador y sus ayudantes. Es un señor de edad avanzada, chiquito, de pelo blanco y muy al inicio de sus actividades, andaba por todas partes preguntando a quién le había prestado su martillo. De ahí el nombre del tutor de Pinocho.82

La inexperiencia como pretexto

El aprovechamiento de las debilidades profesionales y laborales de los jóvenes (inexperiencia, necesidad de un ingreso aunque sea mínimo, aspiración de iniciar un proyecto profesional lo antes posible para llegar a ser alguien), es una constante en las organizaciones que tienen necesidad de empleados para ubicarlos en trabajos operativos (ventas, captura de datos, oficinistas, operadoras telefónicas, redactores, etcétera.). Esta situación es frecuente observarla en los recién egresados de las universidades. La verdad es que es muy escasa la posibilidad de dar oportunidades y proyectos de carrera a los jóvenes universitarios, se les explota muy bien.

La organización mexicana, una organización desdibujada

En conclusión, y para ofrecer un ensayo de interpretación que le otorgue algún sentido a estos de rasgos identificados en las instituciones mexicanas estudiadas, es difícil resistir la idea de pensar que el diseño de estas organizaciones, tienen una gran cantidad de rasgos que la acercan a la concepción y dinámica propias de un sistema político, desarrollado adicionalmente con ciertos matices de tipo militar.83 Esto quiere decir que el modelo de la organización mexicana se aleja de las características de un orden o sistema de carácter productivo. En el primero, el acento está

82 GRANILLO Vázquez, Sylvia, op.cit.

Otros criterios de agrupación dentro de las organizaciones son las que se generan de la rivalidad entre trabajadores de confianza y trabajadores de base. Este tipo de agrupación fractura a la organización en dos grandes facciones y prácticamente la dejan inmovilizada. En general, el conflicto se origina por la inconformidad de los trabajadores de base respecto al mayor reconocimiento y conformidad de los empleados de confianza. Un caso puede consultarse en el estudio de GUTIÉRREZ Ibarra Alma Josefina op.cit.

Igualmente es posible identificar otra forma de vinculación entre los actores organizacionales. Esta otra forma está determinada por la antigüedad de los empleados, de tal forma que los integrantes recién contratados (los jóvenes), forman un grupo respecto a los empleados que tienen más tiempo (los viejos). Véase a CALDERON Perea, Elda. Comunicación: La problemática real de una gran empresa. Tesis para la obtención del título de licenciada en Periodismo y Comunicación Colectiva, Universidad Nacional Autónoma de México, Escuela Nacional de Estudios Profesionales Acatlán, Abril de 2000, 142 pp.

83 No es raro que una organización tenga características de tipo militar, es precisamente el ejército quien posee uno de los primeros modelos de articulación de la energía humana, ha sido puesto en práctica por instituciones y empresas de todo el mundo. Véase a MAYNTZ, Renate. Sociología de la Organización, Colección Ciencias Sociales, Editorial Alianza Universidad, Madrid 1990, pp 17 — 19. Pero igualmente esta forma de organización ha dado paso a otras formas en las que la voluntad humana es considerada un factor de primer orden, este es el campo de lo que a últimas fechas se ha denominado Cultura Organizacional.

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puesto en el control y la obediencia, en el segundo, su razón de ser está en la idea de hacer más y mejor con menos recursos, es decir, aquello que se conoce precisamente como productividad.

Las condiciones de actuación de la acción política hacen comprensible la elección de este modelo de control, es una situación de pugna, muchos la han denominado arena política; pero los fines de muchas otras instituciones y empresas no van en el sentido de la pugna interna, por el contrario, esta puede ser una causa relevante de su ruina.

Aclaremos, por supuesto que las empresas y las instituciones viven situaciones de pugna interna y externa constante, pero diferenciemos, una cosa es que sean así y otra distinta es que tengan que ser así; no hay ninguna condición de obligatoriedad, pero no sólo eso sino que es necesario que no sea así porque contraviene la intención de ofrecer bienes y servicios de calidad, y si bien la pugna externa es inevitable porque está pautado por las condiciones de competencia política o de libre mercado, se sabe que la mejor manera de enfrentarlo es con unidad interna, pero aquí está precisamente la incongruencia y lo que puede ser una amenaza para muchas organizaciones: enfrentar un medio ambiente externo agresivo con control y pugna interna, es, digámosle así, suicida; la estrategia del poder casi siempre provoca fragmentación y lo que necesita un sistema productivo es articulación y voluntad de colaboración. Presentarnos ante la competencia con desintegración interna equivale a meternos en una jaula con leones hambrientos sin escopeta. El resultado final puede ser el estallido del sistema organizacional, si se trata de empresas de la iniciativa privada, en el caso del sector público, puede producirse una decadencia que mantenga en niveles vegetativos la vida, las motivaciones, las expectativas y los esfuerzos de sus integrantes. Se trataría simplemente de cumplir, salir al paso de las obligaciones, pero esta calificación que se ha manejado como una condición personal o grupal, debe verse en realidad como el resultado de este desarreglo estructural de la organización.

No se puede esperar otra cosa si hablamos de centralismo, liderazgo autoritario, estrategias de coacción, control de la información, comunicación descendente, falta de un enfoque de desarrollo de los recursos humanos, organigramas jerárquicos y nulas condiciones de trabajo, o bien, de trabajar sobre las rodillas; hablamos no de buscar la cooperación, sino de imponer nuestra posición y nuestra visión.

Los cuellos de botella de los mandos medios para filtrar la información, lo mismo que el manejo de la incertidumbre y el control del personal, el rumor, la comunicación organizacional defensiva y las cofradías y sistemas clientelares, no son otra cosa que una respuesta estratégica de esos diferentes actores para protegerse de la situación de pugna. Todo perfectamente racional y comprensible, dado el diseño coercitivo y la desgastante dinámica organizacional. Modificar estas actitudes, comportamientos y estrategias, dado que no es una cuestión sólo de personalidad, conlleva un rediseño general y profundo del sistema organizativo.

La sobrevaloración de lo profesional es un elemento ambiguo, puede ser el producto de una expectativa de modernidad no alcanzada, que prefiera la objetividad a la subjetividad; lo científico sobre lo empírico; o

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bien, la instrucción al ejercicio del sentido común; rasgos que definitivamente no hemos alcanzado por completo. Al mismo tiempo, puede ser otro instrumento de control y de legitimidad, al utilizarlo como la fórmula de los que saben y los que no saben; los que pueden proponer y los que no; los que deciden y los que acatan la decisión. En este mismo sentido puede leerse también el rasgo al que hace referencia el uso de la inexperiencia como criterio para descalificar y excluir. Falta una mayor investigación para entender cuál es el contexto social y empresarial que permea en la sobrevaloración de lo profesional.

Por su parte, el liderazgo paternalista nos habla de un rasgo cultural, una especie de hábito de dependencia o de falta de iniciativa, que organizacionalmente se debe a los factores diagnosticados en las empresas y las instituciones estudiadas, pero que históricamente puede deberse a una herencia colonial84 y al hecho de que nuestro país, en sus casi 200 años de vida independiente, realmente no ha podido consolidar su independencia. Ya sea dentro de la colonia o fuera de ella, el caso es que México siempre ha quedado atrapado en las esferas del poder y del control internacional85, generando los correspondientes hábitos de pasividad, cautela, inseguridad en sí mismo y desconfianza en los demás.

En una situación así, la nula participación, la apatía y la rotación de personal, las diferencias de enfoque y las divisiones instrumentales, características restantes de las organizaciones estudiadas, son consecuencias previsibles, expresiones de la poca articulación y fragmentación a la que obliga un sistema organizacional autoritario.

En este entramado organizacional son orientadas, definidas y determinadas lo que hemos llamado inclinaciones humanas, incluida la vía amistosa del reclutamiento. Su amplio desarrollo, sobretodo en las instituciones públicas, puede deberse a la posibilidad de haber alcanzado la cima del poder organizacional. Tal es el caso de las decisiones que están pautadas por las afinidades, gustos y atracciones de todo tipo; pero también puede ser expresión de la necesidad de alianzas, dispositivos de protección y de seguridad a la que obliga ese mismo sistema autoritario.

84 STEIN, Stanley J. y STEIN, Bárbara H., en su libro La herencia colonial de América Latina, Editorial Siglo XXI, 21a. Edición, México 1990, afirma que “el problema principal al que se enfrentaba la clase superior criolla de las primeras décadas de la independencia, fue la consolidación de las pautas coloniales de elitismo político y estratificación social con el fin de contener las tensiones sociales en los estratos medios y bajo de la sociedad colonial...” más adelante dice “... las nuevas élites rápidamente redujeron y hasta eliminaron este compromiso de cambio...”, pp. 156— 157.

85 “Inglaterra y Estados Unidos se reparten el dominio económico de las naciones nuevas, a pesar de las tentativas francesas de romper ese monopolio. México pierde Tejas, 1 diez años más tarde, aparece la miseria en las inmensidades desérticas del actual sudoeste de los Estados Unidos “... “el liberalismo, víctima del prejuicio antiespañol, reniega de la Colonia y corta sus raíces históricas. Se olvida la esclavitud de los negros norteamericanos y el orgullo que los yankees sacan de sus orígenes ingleses: se denuncian las matanzas hechas por los españoles y se ignora la suerte de los pieles rojas. Empieza el drama que prohíbe al continente conquistar su soberanía económica y moral, drama redoblado por la guerra civil entre liberales y conservadores y por la guerra religiosa”.

“Antes de 1850. la América bautizada Latina por Napoleón III no ha probado de la independencia más que los frutos amargos... el desorden caracteriza a los países de la mina colonial y de los mundos indios...”. Véase a MEYER, Jean, Historia de los cristianos en América Latina, Editorial Vuelta, México 1989, pp. 10— 11.

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El por qué son así estas organizaciones mexicanas requiere de un esfuerzo de investigación multidisciplinario (Psicológico, político, económico, sociológico, histórico, comunicativo, etcétera.), esfuerzo que todavía no se hace y que nacionalmente no se está impulsando ni financiando.

Por lo pronto encontramos en estos rasgos una huella de carácter histórico. Estos rasgos organizacionales tienen mucho que ver con las características del Estado Mexicano, un Estado que prácticamente se quedó sólo en la tarea de reorganizar a la sociedad y al sistema institucional mexicano después de la revolución de 1910.

La sugerencia dé un mimetismo de las organizaciones mexicanas respecto de las características del Estado Mexicano puede ser interesante en este plano: el Estado Mexicano pudo haberlo fundado, construido y reorganizado todo a su imagen y semejanza; su centralismo quedó definido y establecido desde el gobierno de Venustiano Carranza, y el autoritarismo característico de cada uno de los líderes revolucionarios, no es más que una marca de su evidente origen militar, propio de los primeros gobiernos posrevolucionarios, entre otras fuentes posibles de influencia. Pero México ha cambiado, lo importante ahora es aclarar, cuál es el arreglo institucional y organizacional que conviene en estos momentos a nuestro país. Para empezar a hacerlo, necesitamos primero identificar y aclarar los dispositivos y rasgos que definen el sistema institucional mexicano. Esta será- precisamente la tarea del próximo capítulo.

Como se sabe, el sistema institucional mexicano es una obra y una herencia de la revolución mexicana de principios de siglo XX, más específicamente, es una construcción del grupo triunfador de ese movimiento armado, el Grupo Sonora (Álvaro Obregón y Plutarco Elías Calles como cabezas visibles), con ellos en el poder triunfa también una especial forma de entender y enfocar el país y, por tanto una forma muy particular de resolver los problemas de la sociedad mexicana.

Plutarco Elías Calles por ejemplo86, en los territorios ocupados por las huestes revolucionarias, distribuía dinero, daba indicaciones, legislaba, decretaba y en la medida de lo posible, atendía, de forma personal, los problemas que le llegaban. El estilo personal de Calles se imponía, y Cárdenas, uno de los actores fundamentales del sistema político mexicano y por ende, del arreglo institucional mexicano, aprendía de Calles. Al final, todos aprendieron de Cárdenas y los rasgos de un estilo personal institucionalizado se impusieron y son visibles hasta en los niveles más bajos de la jerarquía de las instituciones mexicanas.

La máxima que refleja esta situación y pauta los comportamientos al interior de las oficinas gubernamentales es la siguiente: “Director mata a subdirector, que a su vez mata a jefes de oficina o jefes de departamento, que mata al grueso de los empleados”, sólo para indicar que quien se impone en el entramado institucional del sector público (que también tiene claros reflejos en las organizaciones de la iniciativa privada), es quien tiene en ese momento el más alto rango dentro de la jerarquía.

El estilo personal de gobernar, de dirigir, de administrar es uno de los grandes señalamientos que han hecho los estudiosos de la política mexicana87, y lo que debemos de entender es que corresponde a una forma muy específica de entender y organizar el poder, y este poder es preferente y prioritariamente personal, el cual está concentrado en la figura del jefe máximo del sistema político mexicano: el Presidente de la República.

El poder absoluto del Presidente es una idea de una forma de gobierno o si se prefiere, de actuación política, consagrado en la

86 KRAUZE, Enrique, Lázaro Cárdenas. General misionero, Editorial Fondo de Cultura Económica, Serie Biografía del Poder, No. 8, México 1987.

87 Véase al respecto a COSIO Villegas, Daniel. El estilo personal de gobernar. Cuadernos de Joaquín Mortíz, México 1974, 128 pp.; y El sistema político mexicano, Cuadernos de Joaquín Mortiz, México 1982; y CORDOVA Arnaldo. La formación del poder político en México. Editorial Serie popular ERA, México 1979.

El modelo de la institución pública mexicana del siglo XX

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Constitución Política Mexicana88, que preconfigura también una forma de organizar a la sociedad mexicana. Sus fundamentos se encuentran en una mirada etnocéntrica e interesada (ideológica) de mirar a los diferentes grupos sociales, o dicho de otro modo, su característica y profunda incapacidad para ver y escuchar a la heterogeneidad y pluralidad social, pautada evidentemente por intereses personales, grupales y de clase, sus atribuciones se encuentran en la aceptación implícita y explícita de su carácter discrecional, y sus herramientas principales de trabajo son las decisiones unipersonales o, cuando mucho, grupales, el decreto o un intenso trabajo legislativo y la asignación de partidas presupuestales.

Estos rasgos han sido trasladados como norma de actuación y/o de trabajo, al grueso de las oficinas federales y estatales, y han configurado un modelo de la organización pública mexicana, en la que la piedra de toque, el factor determinante es la dependencia de toda la organización respecto del poder unipersonal del Secretario de Estado, Director o Jefe Máximo de la institución y a su vez, la dependencia de éste respecto al Presidente de la República y el juego o la correlación de fuerzas del sistema político mexicano. En términos generales, todo dentro de una institución pública está en función de esta dependencia directa que se tiene con el poder.

Esta es una consideración de relevancia, si queremos entender el sistema institucional mexicano, es un error enfocarlo desde el punto de vista del cumplimiento o no de sus objetivos, porque sus aspectos decisivos trascienden esta dimensión interna de las instituciones, las cuales en forma explícita pueden tener misiones sociales muy importantes como el cuidado de la salud y la educación pública, pero que en el fondo lo que está estructurando el trabajo de toda la institución no es la colaboración colectiva en aras de ciertos fines sociales, sino el juego de ciertos objetivos políticos concretos, ya sea del Presidente, del secretario o del grupo político al cual se pertenece.

Ésta es una consideración específica de cómo los actores están movilizados en su comportamiento institucional por sus propios intereses, pero también es una apreciación de cómo el poder es concebido como el único instrumento para la solución de problemas institucionales y colectivos. Esta última idea es la que nos interesa, la del poder como un instrumento absoluto para intervenir en la construcción y el desarrollo de un país, elemento clave para entender a las instituciones mexicanas, que no nacen como producto -de un pacto social, lo que hubiera determinado condiciones de pluralidad o de articulación de la heterogeneidad, sino como producto de la victoria de un estilo de hacer las cosas, el estilo del caudillo revolucionario que lo dictamina y lo determina todo. Su figura es central en los primeros gobiernos posrevolucionanos y un referente imprescindible en la trayectoria del sistema político y del sistema institucional mexicano del siglo XX.

Esta determinación del poder y del estilo personal del caudillo o de la autoridad máxima, conforman algunos de los más significativos rasgos

88 COSÍO Villegas, Daniel, El sistema político mexicano. Las posibilidades del cambio, Cuadernos de Joaquín Mortiz, México 1982.

El modelo de la institución pública mexicana del siglo XX

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de la institución pública mexicana, entre los cuales podemos mencionar los siguientes89:

• Centralismo y culto a la personalidad de líder.

• Cambios de dirección/golpes de timón (“El Bomberazo”).

• Falta de planeación, de visión de largo plazo y de un elemental sentido de la previsión.

• Lealtad/sumisión del personal.

• Estrategias de poder dentro de las instituciones.

• Autoritarismo, discrecionalidad de los directivos y el decreto como instrumento privilegiado de trabajo.

• Falta de proyectos compartidos/frustración de proyectos personales y colectivos.

• Sabotaje y obstaculización de grupos rivales.

• Sistemas de alianzas y de contrapesos.

• El enfoque de la monumentalidad en la institución mexicana.

• La burocratización (estandarización), como justificante de las medidas y decisiones institucionales que ahogan la energía y la creatividad colectiva.

• Indicios de la existencia de una monarquía hereditaria de la casta revolucionaria, dentro de las instituciones públicas mexicanas.

• Prioridad de “la política del no hagan olas”.

• Ausencia de políticas de Estado.

• Enfoque de un Gobierno Omnipresente y el extensionismo como su método.

Centralismo y culto a la personalidad del líder

Como ya se definió, en una institución pública no se mueve nada sin la voluntad y la aprobación del jefe, en todos los niveles y en todas las áreas. Esto ha provocado una de las máximas reglas no escritas en la organización de las oficinas gubernamentales: “Nunca hay que saltarse al jefe”, cuando llega a ocurrir, es porque estamos en presencia de una especie de inconformidad del personal que es vista como una franca

89 La propuesta de ciertos rasgos típicos de la institución pública mexicana y su articulación en un modelo organizacional que proponemos como explicación para entender la racionalidad propia del sistema institucional mexicano, se hizo patente en los resultados de las investigaciones hechas en el Seminario efectuado a lo largo del año 1997, particularmente en los siguientes trabajos: BLANCAS Vázquez, Rosa María, La producción la hacemos todos, Enero de 1998; GRANILLO Vázquez, Sylvia, El intocable INBA, Enero de 1998; MICHEL Alcántara, Maria Verónica, El León no es como lo pintan. Diagnóstico de clima organizacional de la Subdirección de Otorgamiento de Crédito del ISSSTE, Enero de 1998; SANCHEZ Guerrero Graciela, Cómo aprender el deporte y no morir en el intento. Análisis comunicacional del Centro de Educación Continua de Estudios Superiores del Deporte. Enero de 1998. Posteriormente, los rasgos detectados se fueron corroborando y enriqueciendo con otros trabajos de investigación productos del mismo Seminario en varias reediciones.

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insurrección a la que hay que liquidar. La rebeldía, el ser anti-institucional, que en el fondo es leído como ir contra el jefe, es algo de lo peor visto dentro de un trabajo y una de las peores acusaciones que se les pueda hacer a los empleados, por ello, los integrantes de una organización deben de poner especial cuidado en su relación con los diferentes jefes y suma diligencia en los trabajos encomendados por ellos.

Esta circunstancia exige la inversión de una extraordinaria cantidad de energía. Hay que estar atentos a los movimientos del jefe, leerlo en sus expectativas, sus jugadas, sus diagnósticos, sus visiones del futuro y sus estados de ánimo, saber cuando proponerle un proyecto, si es que hay ganas de proponerle alguno, tenerlo informado, jerarquizar los datos, saber cuáles son de relevancia para él y cuáles no, tener un extraordinario y minucioso conocimiento de cómo hacer el trabajo en tiempo y forma, cómo le gustan y cómo no le gustan los documentos, los trabajos, los proyectos encargados; como hacerlos fluir por los conductos y canales adecuados; a quién preguntar si se tienen dudas, y muy importante, a quién no preguntar para impedir la transmisión de señales equivocadas y la generación de peligrosas suspicacias; y después de todo eso, realizar finalmente el trabajo.

Si una institución pública adolece de lentitud y de “tortuguismo”, se debe en parte a la gran cantidad de instancias, la gran cantidad de detalles y el sumo cuidado que se debe de tener en la aprobación y presentación de un documento, máxime cuando se tienen rivales o enemigos políticos que pueden valerse de cualquier error, incluso de cualquier falta de ortografía en cualquier documento, para emprender un ataque o por lo menos una pública acción de descalificación. La aparente somnolencia de las instituciones públicas mexicanas no es explicable sólo a partir de la genética pereza del mexicano, por el contrario, dado el complejo laberinto que hay que descifrar diariamente, el ritmo de trabajo o la presión que es necesario soportar, a veces en forma de inmovilización, puede resultar exasperante y extenuante. Hay una enorme energía movilizada dentro de las instituciones, aunque no necesariamente en el sentido del cumplimiento de la misión y de los objetivos formales.

Los objetivos de la institución pública y de las oficinas que la conforman no son en primer término las que se enuncian en los documentos oficiales, sino las del líder, el jefe, el Director General o en su defecto, la máxima instancia que delinea y proyecta una política, métodos y prácticas muy específicas dentro de la organización, de forma tal que el proyecto de la institución no es el del acatamiento de un mandato legal o colectivo, sino el del jefe máximo que intenta hacer realidad su particular visión de la legalidad y la colectividad90. El ejercicio gubernamental de la

90 Un ejemplo de este poder del liderazgo público, puede encontrarse en el caso del Canal 13 local del Estado de San Luis Potosí, que es fundado explícitamente para apuntalar la campaña a gobernador del Estado de Fausto Zapata, en el año de 1992, y después abandonado y enfilado hacia la quiebra, una vez que había cumplido con sus objetivos electorales. De este modo, la voluntad de un candidato a gobernador se convirtió al mismo tiempo en una voluntad creadora de empresas, que podía liquidarse también en función de objetivos del poder. Véase a SOLER Sobrino, Víctor Manuel, Canal 13 un punto más, trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, Septiembre de 1999,163 pp.

Otro caso similar lo constituyó en su momento, el Programa de Movilización para la Alfabetización, dependiente de la Secretaría de Educación del Gobierno del Estado de San Luis Potosí, iniciativa del

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tecnocracia no es sino una forma extrema de ver y utilizar a las instituciones en el sentido de hacer realidad una particular idea de entender, transformar y delinear lo que según el modelo tecnocrático debe ser la política, la economía, la cultura y la sociedad mexicana.

Comentario aparte, es necesario decir que la tecnocracia política mexicana es una realidad que se configura a partir de una formación especializada en ciertas universidades extranjeras de renombre, de los grupos de políticos que han accedido al poder en México, es la utilización del conocimiento y de las técnicas (“el know how”), como argumento central para el acceso y la permanencia en el poder. Dentro de la clase política mexicana es una realidad más o menos reciente, pero cuyo modo de ser y de actuar ha embonado de forma casi perfecta con la estructura institucional mexicana que intentamos describir. Recuérdese el período de Salinas de Gortari, cuando se decía que había sido el actor político que más intensamente había utilizado las facultades y los excepcionales poderes de la Presidencia de la República, en la conformación de su particular idea de lo que debería de ser el país. Lo mismo sucede con Ernesto Zedillo, en su intensa lucha por transformamos (“él sabe como hacerlo”), en lo que en su perspectiva debemos ser los mexicanos (exitosos individuos y colectivos en la exclusiva dimensión del libre comercio), sin vacilar, y por el contrario empeñándose, o si se prefiere, entercándose en seguir el camino que considera correcto, valiéndose de la enorme discrecionalidad y falta de consulta que le permite y le confiere el sistema institucional mexicano.

Lo esencial en una institución pública mexicana es cómo ve el dirigente las cosas, cómo las jerarquiza y cómo las organiza, sus ideas de cuáles son las prioridades y cómo hay que desahogarlas es lo que configura el método y la línea de trabajo. El arreglo institucional mexicano no sólo está hecho para que el líder se imponga, además, exige que lo haga. Es tal el predominio de jefe máximo, que incluso es mal visto que no tenga un proyecto propio, una visión diferente y muy particular de lo que hay que hacer y como hacerlo. Un jefe siempre debe de hacer otra cosa, distinta a la de su predecesor, no debe de conformarse por ningún motivo con continuar con los trabajos y los proyectos del anterior, sería tildado de gris, mediocre y sin personalidad.

Hay aquí una exigencia de corte cultural en la institución pública mexicana, un líder debe de luchar encarnizadamente por diferenciarse del anterior, en eso ocupa y canaliza toda la energía de los primeros tiempos

gobernador Silva Nieto, con el objetivo real de utilizarlo como trampolín político, en su carrera por lograr la gubernatura del Estado. Este programa fue realizado bajo el enfoque de un proyecto de movilización social, en el que intervendrían todos los actores posibles (equipos interdisciplinarios y multidisciplinarios, dependencias, instituciones, empresas, estudiantes, sociedad, etcétera). Para su realización se utilizó todo tipo de recursos: Comunicativos para convocar y coordinar la movilización (bardas, folletos, lemas en las que se invitaba a todos a moverse con ese fin, etcétera); el aprovechamiento de las estructuras educativas existentes, con el otorgamiento de estímulos económicos adicionales (por ejemplo a los profesores de las comunidades); y todo aquello que pudiera ser pertinente para tal labor. Sin embargo, a pesar de los éxitos alcanzados con una movilización social de este tipo, al sobrevenir la candidatura de Silva Nieto al gobierno del Estado, viene también la incertidumbre del programa, que se convierte en abandono al obtener este personaje la gubernatura del Estado. Consúltese al respecto el trabajo de SANCHEZ Chávez, María de los Ángeles, Análisis organizacional del Programa de Movilización para la Alfabetización, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre de 1999.

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de su gestión, en demostrar que él es él y que es mejor que quien le antecedió. La lucha por su nueva hegemonía puede no tener escrúpulos y valerse del arma de la descalificación: “el Director anterior, el Secretario anterior, el Presidente anterior dejaron a la institución hecha un desorden, no sólo no supieron que hacer con ella, sino que también, por como están las cosas, se puede sospechar de deshonestidad, incapacidad y negligencia”. En la institución mexicana todo tiempo pasado fue peor, si es que se está en el poder, lo hecho anteriormente estuvo mal o no tenía razón de ser, hay un exceso de errores y equivocaciones. Esto sirve para imponerse, pero también para cubrir las faltas y las fallas iniciales en toda nueva administración.

Un líder no puede renunciar a crear su propia personalidad, debe luchar denodadamente por ser alguien distinto. Uno de los pecados que podemos tener en nuestra relación con los nuevos jefes, es dar explicaciones y justificaciones o hacer evocaciones de porque no se hacen las cosas como se hacían con el anterior jefe. En todos los casos la respuesta a este tipo de interacción es: “Fulano de tal ya no está, ahora las cosas se hacen así”.

Los detalles siempre serán importantes, felicitarle el día de su cumpleaños e incluso organizarle una comida, llevarle un recuerdo de nuestras vacaciones, o un presente de Navidad o año nuevo. Para otros siempre será mejor no ir contra sus decisiones y trabajar en el sentido de realizarlas impecablemente o trabajar en el sentido de su argumentación y aceptación, aunque en principio tenga que hacer algunas recomendaciones o sugestiones que esconden algunas muy veladas críticas. Existe también la estrategia de evitarle problemas o resolvérselos, en todo caso el objetivo final es ganarse la simpatía del jefe, ser importantes para él, ganarse su confianza y la posibilidad de un horizonte prometedor para mi carrera política o profesional. Un verdadero culto a la personalidad del líder que puede llegar a la exaltación de ciertos signos o prendas propias del jefe máximo: la guayabera en el caso de Echeverría, el Saco de piel con José López Portillo, el reloj Casio en el caso Carlos Salinas de Gortari, etcétera.91

Cambios de dirección / Golpes de timón (“Bomberazo”)

Puede parecer una exageración, pero en México es tal el poder concentrado en el Director, que la mayor parte de las veces, una institución es lo que su jefe o líder máximo es. Esto es cierto, sobretodo, en relación

91 Un ejemplo de este culto a la personalidad lo podemos encontrar en la oficina de

comunicación social de la Secretaría de Desarrollo Social y Regional (SEDESORE) en San Luis Potosí, la cual tiene como actividad relevante, la medición del grado de presencia del Secretario en los medios de comunicación. De igual manera, los mensajes de la comunicación institucional de la dependencia, son los que define el titular más importante en turno, en el caso de la SEDESORE, el Gobernador de San Luis Potosí. En este sentido, es de mencionarse la instrucción girada por el gobernador Fernando Silva Nieto, para imprimir en toda la papelería institucional (oficios, carteles, folletos, etcétera) de la dependencia, el lema que aspira a dar sentido a su administración: Hacia un nuevo milenio. Véase a HERRERA Pérez, Rocío, Diagnóstico de comunicación en la Secretaría de Desarrollo Social y Regional, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, Septiembre de 1999, 150 pp.

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con los proyectos institucionales, se hace lo que el equipo en el poder o el jefe de ese equipo consideran prioritario.

Efectivamente, las decisiones de las autoridades están enmarcadas en una red de relaciones, de objetivos, misiones y reglamentos .que es necesario respetar a fin de preservar la institucionalidad, sin embargo, dentro de una organización pública siempre habrá posibilidad de interpretar los reglamentos y los objetivos o de utilizar los mecanismos del poder institucional para que las diversas instancias involucradas en el diagnóstico y jerarquización de las necesidades y conveniencias, coincidan con las que se sustentan en las altas cúpulas de las oficinas de gobierno.

Esto es un acuerdo tácito, no discutido ni consensado, pero si desde la Dirección General se canaliza o se manda a consulta un nuevo reglamento, proyecto, iniciativa o diagnóstico, “a fin de poner a consideración de la comunidad de la institución”, las nuevas ideas o visiones; los diferentes departamentos, comités, órganos de consulta, instancias de gobierno o de decisión, en su mayoría constituidas con gente cercana al liderazgo formal de la institución o bien, conformada con gente que sabe que con el poder es mejor negociar que pelear, proceso del cuál resultan los entramados de alianzas y acuerdos de mutuos beneficios para los distintos grupos, se las arreglan entonces para cumplir con los requisitos formales exigidos y llevar las nuevas iniciativas hasta su cabal aprobación legal.

Lo que sigue en muchas ocasiones dentro de la propia administración y sus aliados, es la competencia por demostrar quién está más comprometido con la institución, léase, quién cumple de mejor manera con los nuevos lineamientos impulsados desde las altas jerarquías, y ganarse de esa forma, la simpatía y por qué no, los probables beneficios que puede brindar el poder.

Todo esto es legal, respeta los cauces institucionales, se pone a consulta con los mecanismos oficiales disponibles, es a fin de cuentas, institucional, ni personal ni grupa!, por eso, las diferentes decisiones y proyectos llevados a cabo, se dice, son producto de un trabajo colectivo, público, como corresponde a un país que dice tener un Estado de Derecho. Esta misma circunstancia explica el porque de las inconformidades, los disgustos o aún las rebeldías y las disidencias, que desde otro punto de vista pueden enriquecer el trabajo de una institución, sean vistas como infracciones de la ley, como intentos personales o cuando mucho de pequeños grupos (minoritarios se les dice), que lo único que pretenden es quebrantar a la institución, el bien público que tanto trabajo nos cuesta a todos mantener vigente. En este sentido, es claro el carácter ideológico de la estructura de la institución pública mexicana, hace pasar como una visión o una necesidad colectiva, lo que en realidad es una mirada particular e interesada de hacer las cosas.

Comentario aparte, merece lo erróneo de los enfoques institucionales del México de fin de siglo XX y principios del XXI, en la solución de sus problemas cotidianos, no están habilitados para ver que las inconformidades no necesariamente se constituyen en una subversión, sino muy probablemente, en un problema de articulación de un enfoque, un diagnóstico, unas necesidades o unos procedimientos o formas y estilos

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diversos de hacer las cosas. No se ha entendido a profundidad que el mandato institucional es uno y que las formas de mirarlo, entenderlo y aplicarlo pueden ser diferentes y muy heterogéneas. Lo único que se ve en estas circunstancias, es el hecho de que alguien quiere sabotear el proyecto y, por qué no decirlo, la obra de la nueva administración, cuando el asunto en realidad es mucho más complejo, puede tratarse por ejemplo, de genuinas miradas críticas que son plenamente institucionales y que en el fondo quieren y comparten el sentido y los objetivos del centro para el cual trabajan, miradas que dado el tiempo de trabajo dentro de la organización, pueden ser expertas y de fondo.

Y no se trata sólo de negligencia, sino de un problema estructural, ya que el jefe, líder o Secretario de Estado, no sólo es un administrador, sino principalmente, un político que quiere, anhela y se ocupa de una carrera política. Para un actor con esta trayectoria, son de vital importancia sus logros, su currículum político, y dentro de éste, en un lugar preponderante, sus grandes obras dentro de una institución, que tienen mucho de faraónicas, como las monumentales pirámides de Egipto, visibles, para hacer también visible a su persona.

Si dentro de la misma institución existen también personas y grupos que quieren y ambicionan una carrera política, una manera de lograrlo es hacerse visible con algún tipo de proyecto, cualquiera, pero que los dote de presencia, de importancia, de trascendencia. El proyecto a la larga puede abandonarse, cambiarse o sustituirse por otros, es lo de menos, porque lo que verdaderamente importa es la trayectoria política. Esta es una determinante interna, pero también es externa y estructura las estrategias, objetivos y comportamientos dentro de una institución pública. Por ello la misión formal no es la misión real en una organización estatal, sus objetivos no están orientados a la racionalidad de la productividad y la calidad del servicio, sino en la lógica de la eficiencia y la eficacia política.

De nada serviría cambiar sus criterios y sus mecanismos de organización formal por unos más acordes con los del sector privado y el mundo globalizado, porque su racionalidad está inscrita en el campo de la lucha política. Son buenos deseos querer optimizar los procesos organizacionales de las instituciones públicas mexicanas, porque mientras éstas sean vistas como piezas de ajedrez del sistema político mexicano, con las que se puede premiar, castigar o negociar; cualquier intento de mejoramiento se perderá o se diluirá en las acciones que realmente importan: hacer mucha y frecuente política. Esa es su naturaleza.

De ahí que los proyectos institucionales entendidos en su significado original, proyectos que sobrepasan a los individuos y los grupos, para articular una acción que se entiende general y de beneficio colectivo, y que por lo mismo son de largo plazo; son en realidad de corto plazo e intercambiables según las circunstancias y necesidades políticas del momento, ironizando un poco, son proyectos de chocolate, sin convicción y sin alma, y en el que el único probable interesado en llevarlos a cabo, es el Director o el grupo que conforma la primera línea del poder institucional.

Por eso los cambios de dirección dentro de una institución, las decisiones que se aplazan, se suspenden hasta nuevo aviso, se retrasan o se aceleran, se conforman en verdaderos golpes de timón, cambios de

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dirección brutales, trabajos más allá de lo urgente (los bomberazos), que someten a la organización a un desgaste igualmente brutal, del que todos tardan en recuperarse.

El problema se vuelve histórico o si se prefiere de corte institucional, cuando observamos los cambios de administración, se vuelve una verdadera tradición el poner en entredicho, rasurar, modificar o de plano desaparecer los programas, actividades e iniciativas de la anterior administración. Ningún proyecto sobrevive a su propio autor. Y de hecho, así es como se entiende, hasta el momento sigue siendo raro recuperar la experiencia y las ideas de los actores organizacionales, incluyendo a las pasadas administraciones, es una necesidad llegar con ideas frescas, renovarlo todo, cambiarlo, reestructurarlo, en la falsa idea o soberbia pretensión, de que ahora si vendrá el bueno que hará renacer a la institución.

Esta última es otra de las características clave del sistema institucional mexicano, la utilización en términos teóricos de un modelo de innovación/tradición en el que siempre se opta por la innovación, sobra decir lo que siempre se ha criticado, el sistema político mexicano siempre ha optado por lo ideal, en el mejor de los casos, porque en el peor tendríamos que aceptar como hemos dicho, el primado del absolutismo como guía general de acción y comportamiento. El asunto es que no toma en cuenta las inercias, los hábitos, las tradiciones institucionales, no se hace una valoración profunda acerca de la viabilidad cultural e institucional de los nuevos proyectos, una consideración mínima acerca de las reservas, obstáculos y resistencias que invariablemente existen dentro de un trabajo colectivo y con los cuales necesariamente se trabaja o se trata, y si la relación con ellos no es en términos de colaboración, entonces es en términos de oposición, lo que resulta contraproducente para toda la organización, enviando las ideas y los proyectos, que pueden ser muy buenos, a un callejón sin salida y a la organización, al quiebre, al rezago, al entrampamiento, la obsolescencia y la ineficiencia, que son el tipo de imágenes más vivas que tenemos de la burocracia y, en general, de todas las organizaciones públicas.

Falta de planeación, de visión de largo plazo y de un elemental sentido de la previsión

Los cambios de dirección, los golpes de timón, “el bomberazo” y la preferencia de la administración pública por la innovación en lugar de un diálogo complementario entre innovación y tradición, pueden explicar también porque México no crece, es imposible, cada sexenio, cambio de administración o de autoridades, es un borrón y cuenta nueva, un volver a destruir y construir a la organización, un nuevo renacer de tiempo en tiempo que no es prometedor porque mata las experiencias, los logros y las satisfacciones de las misiones cumplidas y los proyectos realizados, los cuales incluso pueden servir de arma para ser decapitados en el próximo cambio de gobierno o de administración.

En estas circunstancias no hay experiencia que se puede rescatar sino miedos y suspicacias que hay que tomar en cuenta (“me meto o no me

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meto”); desilusiones (¿De qué sirvió todo mi esfuerzo?); y un sin sentido agobiante de la actividad y el trabajo diario (¿Para qué trabajar, para qué echarle ganas, para qué ponerse la camiseta? ¿Para qué?).

Todo ello explica, en su conjunto, la ausencia de políticas de Estado, que trasciendan a los actores políticos y que prevean la solución de los problemas a fondo y de largo plazo, categoría temporal inexistente en las instituciones mexicanas y cuya carencia ha provocado un daño profundo al país por la cantidad ya insoportable de problemas históricos que tenemos sin resolver.

El sistema institucional mexicano está metido en un pozo, y acompañándolo, el país entero. Son insuficientes los cambios de personas porque éstas dependen del entramado institucional en el que están inscritas; de igual manera son insuficientes los cambios de políticas sin una reestructuración a fondo del aparato institucional que permita que las disposiciones puedan cumplirse y no diluirse en una organización que no fue diseñada para ser productiva; el cambio en el poder de los partidos políticos de nada servirá sino se corresponde con un profundo cambio institucional en el que el esfuerzo diario se vea reflejado en algún lado y sea fuente de orgullo.

El verdadero cambio vendrá cuando los diversos actores del país puedan poner en juego su voluntad y su influencia para constituir un sistema que este organizado en función de la atención y la solución de los problemas colectivos, no dependa del sistema político ni de las aspiraciones políticas de sus líderes y se pueda llegar a un consenso plural en relación con las verdaderas necesidades del país y sus métodos de solución, es decir, cuando se aplique a cabalidad el concepto de Estado, como una entidad compleja formada por una multitud de actores, grupos y sectores diferentes y contradictorios dentro de un territorio92, y cuyo acuerdo garantiza la existencia y el ejercicio del bien público.

En cierto sentido esto es una utopía, pero tiene un enorme valor conceptual al explicar el porque, un cambio de gobierno, de actores y de partidos, es insuficiente: en la actualidad, los partidos políticos sólo ven su programa de gobierno y su plataforma política, y excluyen de principio la posibilidad de articular otros programas de gobierno y otras plataformas políticas. Pedirles que lo hagan se constituye en una ofensa, los obligaría a perder especificidad ideológica y política, ir probablemente contra sus principios; pero también hace visible su propia limitación institucional, porque los únicos comprometidos en la continuidad de proyectos, son, si acaso, los compañeros de su propio partido; un cambio de gobierno y de partido significará otra vez, la marcha atrás, en un proceso pendular de ida y vuelta que no nos lleva a ningún lado y nos deja siempre en el mismo lugar.

No es la falta de ideas y de proyectos, sino la exclusión entre ellos lo que explica los problemas de nuestro sistema institucional. Mientras las diversas instituciones no trasciendan a las personas, preponderantemente

92 HELLER, Herman, Teoría del Estado, Editorial Fondo de Cultura Económica, Colección Política y Derecho, México, 1a Reimpresión, 2000.

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a sus líderes y jefes máximos con sus distintos grupos, y no dependan del consenso de lo que institucionalmente es necesario hacer, es decir, mientras las estructuras institucionales dependan más del poder público y menos del Estado (los grupos y las personas que lo constituyen), las instituciones mexicanas seguirán siendo ineficientes en la solución de los problemas colectivos del país93.

Lealtad, sumisión y disciplina del personal

Existe un muy conocido refrán que dice que “en la guerra y en el amor todo se vale”, esta máxima puede ser también aplicada con toda propiedad a la política, sobretodo, en el caso de México, en el que las cosas han llegado a la tragedia. Esto no es nuevo, en la historia de la conformación del sistema político mexicano, nos podemos encontrar con una multitud de ajustes de cuentas que han llegado al derramamiento de sangre.

Esta circunstancia ni siquiera es privativa de nuestro país, es un hecho que acompaña en general a la lucha por el poder en cualquier parte. En términos crudos, el único argumento que puede sostener o derrocar al poder es, en última instancia, la fuerza. En ese sentido, la democracia es una forma de gobierno que en general todavía se constituye como una guía o una formulación de carácter teórico.

La lucha política puede constituirse entonces en una lucha de estrategias, trampas, engaños, suspicacias, marrullerías y de una utilización sin cuartel de los errores y defectos de los contrincantes políticos. Si alguien se interpone en la senda del poder, entonces el objetivo es hacerlo caer, desprestigiarlo o pasarle por encima.

Dado que la dimensión política es una referencia central en la vida institucional de México, no podemos obviar las consecuencias directas de la lucha política dentro de las diarias actividades institucionales. Si a esta cruenta lucha le agregamos el rasgo de la centralidad del líder, jefe o director general de una organización, el resultado es la existencia de una necesidad sin precedentes de guardaespaldas, una dependencia vital de protección en el amplio sentido de la palabra: físico por supuesto, pero también de imagen personal, de trayectoria política y profesional intachable. Para ello se necesitan vigías, de sistemas de detección y de identificación de focos rojos, de radares o monitoreos que identifiquen por donde vienen los “trancazos”. Gran parte de la energía de una institución se utiliza en esto, en salvaguardar al jefe, de ello depende su carrera política, pero también, de los que lo acompañan.

93 Un ejemplo de esta renuencia a aceptar que se planifiquen actividades en el largo plazo, lo podemos encontrar en el Instituto Nacional de Geografía, Estadística e Informática (INEGI) de San Luis Potosí, donde el personal, ante los intentos de realizar un trabajo de tal naturaleza, ataja con la pregunta ¿Para qué hacerlo? Véase a MARTINEZ Baccio, Laura Isela, EL INEGI una institución pública. La SCCE: Un área con rasgos propios institucionales, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre de 1999, 140 pp.

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De este escenario obtenemos otro de los rasgos típicos de la organización pública mexicana, la de la especial relación de lealtad, sumisión que se establece entre los jefes y los subordinados.

Esta relación, como se puede apreciar, no proviene de los rasgos de personalidad o del código genético de los mexicanos, es decir, no somos autoritarios o sumisos por naturaleza, lo que ocurre, es que el fragor de la batalla política obliga al jefe a buscar a un conjunto de personas que sean de su total y absoluta confianza. A su vez, el equipo inmediato del señor secretario o del jefe o líder en cuestión, es obligado a someterse a las reglas, disposiciones y hasta los estilos del jefe, si es que tiene alguna aspiración política o profesional, pues se sabe que el éxito y el ascenso personal, dependen del éxito y el ascenso del jefe. Se configura entonces una dependencia o correspondencia entre el jefe y sus empleados; con tantas cualidades, ese posible empleado puede brillar y constituirse entonces en un competidor, cuando no en un adversario. En todo caso lo mejor es la lealtad, aunque no sea muy capaz; claro que si aparte de ser leal, se es capaz y brillante, entonces un director puede ver colmados sus sueños.

En este campo pueden existir tres tipos de comportamientos entre los empleados: los que le cuidan las espaldas al jefe dentro de las actividades diarias de la organización (los orejas, sensores o sondas que recogen información en todas las áreas y niveles de la estructura institucional); los que cumplen puntualmente las disposiciones del jefe en tiempo y forma (una especie de empleado eficaz y eficiente); aquellos que se adelantan a cubrir las necesidades y expectativas del jefe (empleados con una visión de los escenarios posibles); y aquellos que le resuelven los problemas (los operadores confiables). Estos comportamientos pueden darse en forma individual o combinada de diferentes maneras, en todo caso, se constituyen en verdaderos requisitos de contratación y de selección de personal (inútil presentarse si no se cumplen). Algo más, a todos ellos se pide disciplina, o bien, la capacidad para movilizar una cantidad de energía en el cumplimiento de las disposiciones encomendadas, aún a pesar de que se pueda estar en desacuerdo con ellas e incluso, en el caso de que esa disposición pueda afectar seriamente los intereses o la trayectoria del subordinado. Los políticos no son militares, pero en el caso de México, su disciplina es de hierro. Lealtad y disciplina, dos de los valores fundamentales en la conformación de los equipos de trabajo de las instituciones mexicanas.94

94 Otra modalidad en las relaciones de los empleados con el poder, son las relaciones públicas con aquellas personas clave para la permanencia dentro de una institución. Por ejemplo, en el CONALEP Matehuala se detectó que el bienestar y la continuidad docente, dependía de qué tan bien se llevaban algunos profesores con el personal de las áreas administrativas, específicamente con la gente de contratación. RODRIGUEZ Barrón, Alma Rosa, CONALEP Matehuala: Un análisis desde la perspectiva de la comunicación organizacional, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre de 1999, 121 pp.

De igual manera, el recurso por excelencia de las relaciones públicas dentro del sector público, el regalo, también es utilizado con frecuencia dentro de las instituciones y entre instituciones. Por ejemplo, en el programa de movilización para la alfabetización en San Luis Potosí, una vez que el programa estaba en pleno abandono por el gobierno del Estado, los pocos recursos económicos otorgados, se “invertían” en obsequiar regalos a diferentes funcionarios públicos estatales. Se le identificaba a esta práctica, como una de las formas de seguir existiendo o bien, como una de las formas de abrir brecha en el camino de un posible ascenso político. Véase a SANCHEZ Chávez, Maria de los Ángeles. Análisis

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Todo ello también explica, el por qué cada vez que hay un cambio de dirección, de gobierno o de administración, hay una migración masiva de equipos institucionales y de nuevos nombramientos, es inevitable, lo que se busca es la construcción de condiciones mínimas de seguridad, no importa que el equipo en cuestión no tenga ninguna experiencia en el manejo y tratamiento de las nuevas áreas y los nuevos campos de trabajo, ya se contratarán los ase pertinentes para desarrollar el trabajo.

Esto es también muy costoso para la organización pública mexicana, porque este trabajo hay que aprenderlo, empezarlo prácticamente de cero, no importa si se desperdicia una experiencia y un conocimiento ya acumulado dentro de las instituciones, una verdadera barbaridad, porque a la hora en que ese equipo aprenda su trabajo y tenga una idea concreta o aún muy buena de qué es lo que hay que hacer, el tiempo institucional se les habrá terminado y les llegará la hora, si bien les va, de emigrar a otra institución a reiniciar otro trabajo, ignorando el que ya está realizado, tal vez destruyéndolo, exactamente igual de cómo lo hará otro equipo que en ese momento los sustituya en su anterior dependencia. En este sentido, una de las tragedias institucionales de México, es la de construir para destruir y quedar exactamente igual o aún peor de como estábamos con anterioridad.

Estrategias de poder dentro de las instituciones

El poder es una variable central dentro de la dinámica organizacional de las instituciones. De este ejercicio dependen los recursos, la permanencia, la estabilidad, el ascenso y el desarrollo de las personas y grupos que habitan una institución. El poder es una categoría existente en cualquier tipo de relación humana, está presente en todas las organizaciones, pero dentro de las instituciones públicas mexicanas, es un referente prácticamente absoluto, se podría decir que es el criterio para conducir los trabajos y las dinámicas institucionales. Ahora bien, dependiendo de la ubicación y el tipo de relación que se tenga con el poder, existentes diversas estrategias emprendidas por los actores institucionales para tratar de obtener una porción de esta energía movilizadora o por lo menos, cierta influencia, intervención o mediación para tratar de canalizarla en provecho propio o de los proyectos e ideas que se defienden. En el marco de los estudios emprendidos dentro del seminario, se han encontrado las siguientes:

organizacional del Programa de Movilización para la Alfabetización, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre 1999.

Otro reflejo de este vínculo de lealtad-sumisión o lealtad-disciplina como quiera verse, se detectó también en el INEGI de San Luis Potosí, donde el criterio para el ascenso o la posibilidad de una trayectoria exitosa dentro de la dependencia, no es el desempeño o el conocimiento del personal, sino la filia que pueda lograrse con los jefes. En este sentido, las promociones dentro del instituto pueden catalogarse enteramente como de carácter subjetivo. MARTINEZ Bacccio, Laura Isela, El INEGI una institución pública. La SCCE: Un área con rasgos propios institucionales, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma d San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre de 1999, 140 pp.

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La coerción. Es la forma más simple y la más burda de poder. Es la imposición llana sobre otras personas. Dentro de las instituciones públicas, esta fundada en el puesto.

La negociación. Está anclada en una situación de empate técnico entre poderes, por lo cual se percibe a la negociación como la mejor alternativa posible para evitar un daño mayor sobre las posiciones propias de cada uno de los grupos involucrados. De esta manera, la negociación está fundada en la jerarquía, el puesto o el cargo, la información y la capacidad de decisión.

La lambisconería. Está fundada en la debilidad jerárquica. Sus criterios estratégicos son la invisibilidad cotidiana, la lealtad, la amistad y la humildad. Sus criterios son los halagos, los regalos y la obediencia.

La monopolización y la especialización del saber y de la información de un área. Frecuentes en departamentos especializados o con un alto nivel de tecnología (sistemas, cómputo, etcétera). El movimiento táctico de esta estrategia de poder, es la codificación o intraducibilidad de los sistemas o de la información o bien, de su acceso a ella o encriptamiento. La línea de acción oculta en esta estrategia, es la de no dar las claves ni al propio director o presidente de la institución. La ventaja de esta estrategia, es la de confundir o generar las malas interpretaciones o malos entendidos que pongan en aprietos a los adversarios o en su defecto, en desventaja respecto a las acciones o movimientos tácticos necesarios y pertinentes.

El manejo simbólico del poder. Es una estrategia débil en sí misma, pero que en un sistema tan centralizado, ha sido tomado como fuente de los mensajes del poder. Consiste en aparecer aliado del Presidente, el director o el jefe; sus tácticas son las de hacer acto de presencia o tener disponibilidad absoluta. Su significado profundo es “...tengo el apoyo de la máxima autoridad...”95.

Autoritarismo, discrecionalidad de los directivos y el decreto como instrumento privilegiado de trabajo

En el caso mexicano, la autoridad pública, durante mucho tiempo, por lo menos en lo que va del periodo posterior a la revolución mexicana hasta la actualidad, ha tenido una libertad casi sin límites; ha sido una autoridad que en términos generales, ha estado poco acotada; sus facultades legales, presupuestales y políticas, así como su capacidad de movilización de recursos humanos y materiales a lo largo de estos últimos setenta años ha sido enorme, prácticamente sin par en la historia del país.

A esto se le llama discrecionalidad, que en su acepción más elegante, es la condición que permite no estar sometido a reglas y tomar en este sentido, la decisión que más se estime conveniente. Dicho de forma más directa, este rasgo de la autoridad pública mexicana, significa que casi

95 Para una revisión de estas estrategias de poder, consúltese la investigación hecha por GUTIÉRREZ Ibarra, Alma Josefina, El lado izquierdo de los derechos humanos, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, Septiembre de 1999, 151 pp.

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pueden decidir a su arbitrio, antojo y voluntad, en todo caso, si hay alguna condicionante, es la situación política del momento.

Este rasgo ya había sido mencionado anteriormente por Don Daniel Cosío Villegas96, al caracterizar a la Presidencia de la República como una monarquía sexenal y hereditaria, es decir, - como un poder casi absoluto durante un período de seis años y que intenta reproducirse así mismo eligiendo a un sucesor confiable. Estas facultades discrecionales a lo largo de la historia contemporánea de México, le han permitido al Presidente nacionalizar o estatizar sectores que se han considerado prioritarios de la economía (Ferrocarriles, Teléfonos, Petróleos, etcétera); le han permitido modificar durante mucho tiempo y sin mucho rubor, al sistema jurídico del país, fundamentalmente la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos; interpretar las diferentes leyes con un amplio margen de libertad; producir y cambiar las políticas económicas, los rumbos de la industria, el campo, la educación, etcétera; nacionalizar la Banca en nombre del interés nacional o privatizarla un sexenio después en nombre de ese mismo interés; igual que la desincorporación de empresas públicas consideradas anteriormente como vitales para el Estado (el sector eléctrico, el sector de telecomunicaciones, etcétera); o rescatar el sistema financiero privado con recursos del Estado que comprometen a toda, la población durante las próximas décadas; exactamente igual que como ocurre con la firma de Tratados de Libre Comercio.

En un país así, es fácil volverse autoritario, no por una inclinación consustancial de los mexicanos, sino porque, muy seguramente entre otros factores, el propio entramado institucional lo permite y hasta lo exige. Las atribuciones, implícitas y explícitas son muy claras en el caso de los llamados servidores públicos titulares de alguna dependencia: coordinar, disponer, facultar, decidir, otorgar, mandar.

No es gratuito entonces, el que los instrumentos por excelencia, durante este tiempo para hacer operativas las disposiciones del Ejecutivo, hayan sido el decreto presidencial y las iniciativas de ley enviadas al congreso para su aprobación, que durante mucho tiempo, se entendió como una aprobación sin cambios, lo cual no hacía más que ratificar este factor discrecional, fundamentado en la conocida estructuración de subordinación de los ámbitos legislativo y judicial, al enorme poder presidencial.

En otras palabras, el factor de estructuración de la nación mexicana ha sido durante muchos años, el Presidente, y esto ha tenido sus consecuencias para la vida institucional de México, por ejemplo, permitir que el proyecto de nación sea esencialmente el del grupo que llega al poder mediante el encumbramiento de uno de sus integrantes a la presidencia. Las imágenes de lo que debe ser el país, por lo menos las oficiales, siempre han estado construidas a partir de lo que diseña un grupo, precisamente aquel que llega al poder, con lo cual, el conjunto de necesidades y expectativas de la población siempre han sido, en el mejor

96 COSIO Villegas, Daniel, El estilo personal de gobernar. Editorial Cuadernos de Joaquín Mortiz, México 1974, 128 pp.

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de los casos, interpretadas, para no hablar de la existencia de abiertas imposiciones a la sociedad mexicana acerca de lo que deben ser y hacer.97

Todo ello configura y explica lo que es más evidente dentro de una institución pública y sus particulares métodos de trabajo: la autoridad inobjetable del señor secretario o del director general; la puesta en práctica de sus ideas acerca de cómo trabajar y hacia donde debe ir la institución; la utilización intensa del decreto, el mandato, el comunicado o el memorándum, como instrumentos de trabajo y vehículos exclusivos de comunicación y vinculación con la estructura y el personal de la organización, de cuyas tradiciones, inercias, características, dinámicas y expectativas casi nada se sabe, o si se sabe, se le utiliza en función del control o de la necesidad de garantizar el cumplimiento de las disposiciones del titular de la dependencia.

En esta visión institucional hay una lógica, la de la causa y el efecto: en donde la causa es el ideario, los proyectos, la energía y los mecanismos y dispositivos de trabajo del líder; y el efecto, la enorme energía desencadenada en aras del cumplimiento de las disposiciones y más profundas expectativas del jefe máximo. También podemos encontrar aquí un modelo organizacional implícito: aquel que concibe a la institución como una máquina en la que la estructura es un conjunto de partes

97 Dentro del espectro de investigaciones realizadas en el seno del seminario-taller, hay una en particular que puede ejemplificar esta situación de discrecionalidad de los funcionarios públicos y del decreto o instrucción como su principal instrumento. Es el caso del CONALEP en Matehuala San Luis Potosí, donde el cambio de personalidad jurídica de la institución de escuela técnica a bachillerato con carrera terminal, fue decidido discrecionalmente por decreto, sin consulta ni participación de la planta docente de la institución. Esto provocó incertidumbre en los procesos de trabajo e inseguridad en la contratación, por lo mismo, falta de compromiso de los profesores o bien realización de eventos “académicos” de los mismos en un afán de ser tomados en cuenta para una plaza. En todo el proceso, no fueron informados ni orientados por el departamento de comunicación acerca de ese cambio, tampoco les dieron recursos adicionales, ni programas de actualización y desarrollo. Sin embargo, si fueron sometidos a un riguroso proceso de evaluación instrumentado por el CENEVAL y cuyos resultados indican que los niveles académicos son de reprobación.

La idea final que nos ofrece este diagnóstico es la de un sistema educativo que es muy bueno para evaluar pero no para dar las condiciones adecuadas de trabajo que puedan traducirse en una óptima evaluación. La organización pide todo el compromiso a sus integrantes pero esta misma a su vez evita comprometerse, lo que se traduce en una mirada etnocéntrica en donde los otros siempre tienen la culpa de todo. En este sentido, el enfoque de una institución pública como el CENEVAL o el CONALEP para enfrentar el problema educativo, es la de evaluar o fustigar. Traslada la solución de un problema social-nacional al ámbito personal, es decir, en los esfuerzos aislados y fragmentados de las personas. Dicho de otra manera, el problema son única y exclusivamente los reprobados o un sistema apto para producir a los reprobados. Al respecto véase el trabajo de RODRIGUEZ Barrón, Alma Rosa, op.cit.

Otro caso similar es la creación de la Secretaria de Desarrollo Social y Regional de San Luis Potosí (SEDESORE), dependencia del poder Ejecutivo estatal creada a partir de otras dos dependencias del anterior Gobierno del Estado. Se constituyó con la fusión de la Coordinación General de Concertación Ciudadana y dos Direcciones Generales de Planeación en 1997 e integrada al Servicio Estatal de Empleo. La reestructuración administrativa es una práctica común del sector público cada vez que hay un cambio de autoridades. La actual creación de la SEDESORE no significa que sea una institución que perdure en el próximo gobierno estatal. La discrecionalidad de las autoridades permite entre otras cosas, la creación y desaparición de dependencias públicas.

En esta misma investigación se puede observar también como los criterios de la institución son los que definen las condiciones mínimas de bienestar de la población (es decir, en ausencia de los criterios y valores de la sociedad) y el tipo de profesional adecuado para ello (según la SEDESORE, los abogados cumplen con ese perfil). Dicho de otro modo, es la institución quien define la realidad y las necesidades de todos. Véase al respecto la construcción de índice de necesidades básicas y de pobreza para los municipios del Estado en: HERRERA Pérez, Maria del Rocío, Diagnóstico de comunicación en la Secretaría de Desarrollo Social y Regional. Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre de 1999, p. 18.

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interrelacionadas verticalmente y sin voluntad propia, y puestas a funcionar por el combustible del poder, o bien, como un ejercito, en el que las órdenes se cumplen puntualmente y sin indisciplinas de por medio. Como siempre, cabría reflexionar si estas visiones organizacionales de la institución pública, comunes dentro del mundo de la política mexicana, son las apropiadas para un proyecto nacional y para hacer funcionar de una forma efectiva y eficiente a las propias instituciones.

Frustración de proyectos personales y colectivos

Todo movimiento o toda acción dentro de una colectividad o tejido social, incluido el organizacional tiene sus consecuencias, por ejemplo, el cuadro hasta aquí formado de la organización institucional pública en relación con algunos de sus rasgos principales como el centralismo, los cambios de dirección, la falta de planeación, la lealtad/sumisión y el autoritarismo/discrecionalidad, tiene costos tremendos para el esfuerzo colectivo, quiere decir que el personal o el trabajador individual, están imposibilitados y a estas alturas tal vez incapacitados, para proponer, tomar decisiones y ocuparse por entero de su propio trabajo diario.

Un empleado generalmente está a la expectativa, su trabajo puede ser reorientado en cualquier momento, debe cumplir con lo encomendado durante el día o según su nivel de responsabilidad, durante un año completo o durante toda una administración, sólo para descubrir después, que su trabajo es diluido, olvidado o aún destruido, durante el transcurso de la propia administración o al inaugurarse la siguiente.

El término “ponerse la camiseta”, tan utilizado en las instituciones y empresas, podría tener idealmente un doble significado: el de creer y compartir los proyectos institucionales y el de ser tomado en cuenta para la plena realización de esos proyectos. Es aquí cuando interviene la dimensión humana del trabajo, la de no ser vistos únicamente como piezas sin voluntad de una gran maquinaria, digamos, una especie de visión existencial que exige el reconocimiento individual, el orgullo por el trabajo realizado y cierta necesidad de trascendencia de dejar una marca, una huella de haber hecho algo, haber fundado o haber colaborado en la construcción de una institución importante para la sociedad y para la nación.

Una consideración de esta naturaleza se inicia con algo básico y muy sencillo: la participación, ya no digamos en las decisiones, sino en el proceso de trabajo en la que ellos, eso sí, tienen una responsabilidad directa, es decir, corren el riesgo en la aplicación y ejecución de las decisiones y procedimientos de otros, sin la posibilidad o por lo menos un espacio muy estrecho de maniobra, para la adaptación de esas ideas cupulares a la materia propia de trabajo.

Existe, en todo esto, un enorme desperdicio y una injusticia que se antoja estructural, porque ocurre que con el tiempo, quien más sabe del trabajo y de la mejor forma de realizarlo, es el propio trabajador, su sensibilidad en este sentido puede alcanzar un grado de desarrollo muy sofisticado, pero en la institución pocas veces se le toma en cuenta, de

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hecho, el enfoque que predomina es el de utilizarlo, es a fin de cuentas, un recurso, el sólo término habla de esta sobredeterminación de una voluntad suprema sobre los diversos factores en un proceso de trabajo, pero al verlo así, se desperdicia un considerable conocimiento y experiencia acerca de cómo hacer las cosas, sabiduría que es operativa y que de aplicarse en forma ampliada en la institución, oficina por oficina, departamento por departamento, nivel por nivel, puede transformar radicalmente el perfil de una institución en términos de su agilidad y productividad.

Esta situación también es injusta, porque como ya se dijo, responsabiliza al empleado de algo que no decidió, ni diseño, y sabido es que cuando salen mal las cosas, el último en la jerarquía es quien siempre la lleva. Es también injusto porque destruye los muchos o los pocos logros realizados al empezar una nueva administración; y triplemente injusto, porque existen altas probabilidades de que los niveles superiores de la jerarquía, se queden con el crédito por lo realizado.

Por supuesto, la consecuencia normal en un escenario de esta naturaleza es en primer término el resentimiento, por haber sido utilizado en beneficio de otros, subutilizado en capacidad, esfuerzo, conocimiento y experiencia, y por ende, desvalorizado en imagen, reconocimiento y crédito laboral o profesional. El resultado final es el de una frustración, personal y colectiva y una corrosiva falta de sentido en el trabajo diario y en la propia institución.

Aquí no sólo disminuyen las baterías emotivas y el rendimiento productivo, sino que se establecen las condiciones para una resistencia pasiva del personal dentro de las instituciones, una resistencia que implica ya no participar con la intención de esforzarse para hacer realidad los proyectos y por supuesto, no tener ningún tipo de iniciativa, nada que pueda ser atacado o destruido posteriormente o también agenciado como si fuera el trabajo de otros. El fundamento de una actitud semejante es el para qué desestructurante de un trabajo que dentro de una institución pública mexicana no tiene respuesta o tiene una respuesta negativa.

La simulación, el “yo hago como que trabajo porque ellos hacen como que me pagan”, comienza a ser un factor estructurante de la vida diaria, y del clima, las relaciones, las actitudes y las decisiones dentro de una institución. Un gran si acomodaticio en el que todos se adaptan de la mejor manera o incluso medran: medran las autoridades, medran los empleados, los cuadros medios, los sindicalizados, el propio sindicato, etcétera. Una gran estructura que hace polvo los esfuerzos y las buenas intenciones, y que va más allá, por supuesto, de las bondades y cualidades morales de las personas y los funcionarios, porque acabó en un sistema que inhibe cualquier tipo de iniciativa y cualquier chispazo de creatividad. En este escenario, un cambio de directivos y de personas es insuficiente, el problema no es sólo de honradez Vs. corrupción, haría falta un replanteamiento general del diseño organizacional de la institución pública mexicana.

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Falta de proyectos compartidos / Sabotaje y obstaculización de grupos rivales o resistentes

La red de intereses, de inercias, de actitudes y animadversiones dentro de una institución empieza a resultar entonces bastante complicada. Resulta difícil en estas condiciones promover cualquier tipo de iniciativa, de hecho, las posibilidades reales de que un proyecto pueda ser íntegramente realizado resultan escasas.

Hay por lo menos dos problemas de consideración para explicar esta circunstancia: el primero, porque si el trabajo dentro de una institución depende en México de la lucha política y la obtención del poder de uno o de otro grupo, los diferentes proyectos propuestos pueden no coincidir y de hecho ser rivales respecto de los proyectos de la oposición, como ocurre en un sistema político, con la peculiaridad de que esto se reproduce dentro de la propia institución.

La falta de proyectos compartidos es una de las constantes dentro de la institución pública mexicana, es hasta cierto punto natural, el campo de lo público, da entrada a la diversidad de intereses privados, individuales o grupales, aquí puede haber diferencias abismales en las concepciones ideológicas, políticas, culturales y por supuesto, institucionales.98 Pero si, además, existen ambiciones, expectativas y proyectos frustrados, el asunto se complica hasta volverse personal. Los golpes bajos, los desquites, los sabotajes, las trampas, los ataques, las rencillas, las descalificaciones y las consecuentes amarguras se tornan clima naturalizado dentro de las instituciones públicas.

A veces las ideas no sólo no prosperan, sino que es prudente guardarlas bajo el escritorio. Pero si alguien se anima a proponerlas y echarlas a andar, debe tener la plena conciencia de enfrentar una fragorosa batalla contra sus oposiciones. En esta situación, los escenarios posibles acerca del futuro de las propuestas son tres: el congelamiento, parar la bronca antes de que las cosas se compliquen más; la negociación que puede ser la salida óptima si no desvirtúa el espíritu y la naturaleza de la institución; o la imposición, que tiene altos costos en la disposición de la gente y puede llevar la iniciativa a ser letra muerta dentro de la institución.

Otro problema respecto a la realización de los nuevos proyectos, es la afectación de los intereses a los que puede dar pie. Este problema es connatural a todo proceso de cambio y radical si se concibe un proceso de modernización que concibe a lo establecido como algo obsoleto, atrasado e indigno de conservarse. Aquí las fuerzas de la tradición y la innovación pueden hacer colisión.

98 Uno de los grupos que por mucho tiempo ha influido de diversas maneras en el quehacer de las instituciones públicas, es el que conforman los sindicatos. Estas agrupaciones ha tenido a lo largo de la constitución del sistema institucional mexicano un papel predominante. Su actuación en la mayoría de los casos ha sido descalificada como un factor perturbador de la productividad, sobre todo si se le ve desde una óptica empresarial, sin embargo, lo que se ve como resistencias al trabajo, pueden ser vistas también como posibilidades. En todo caso, es un factor que no se puede dejar de lado, sobre todo si su actuación es predominante dentro de una institución. Véase en ese sentido los casos de Teléfonos de México en SERRANO Partida, Rafael, et. al., La organización habitable, Fecha Publicidad. 2001, y PALOMARES Ramírez, Bertha Rafaela, La Benemérita y Centenaria Escuela Normal del Estado (BECENE) ¿Formadora de docentes o formadora de políticos?, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre de 1999, 162 pp.

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Este es un problema que necesita estudiarse con más cuidado, porque históricamente dentro de las sociedades las grandes transformaciones se han constituidos bajo el signo de grandes tragedias, sobretodo en el caso de las revoluciones sociales que hacen polvo las estructuras políticas, ideológicas y culturales de la sociedad anterior, lo cual, evidentemente produce reacciones en contra, las llamadas contrarrevoluciones, cuya violencia es equiparable a la de la energía de la propia revolución.

En el caso de cualquier organización, así como en la de cualquier institución pública, sucede algo similar pero en menor escala: los procesos de modernización, de cambio, de actualización o de innovación afectan el tejido de actividades, estilos y procesos de trabajo, tradiciones e inercias que amenazan a sus habitantes con hacerlos innecesarios o ser afectados en sus condiciones de trabajo, de salario, de jerarquía, de atribuciones y de derechos. Las resistencias en este sentido son inevitables, las personas siempre se van a oponer a ser considerados obsoletos, innecesarios o ser afectados en sus derechos, de ahí que un cambio de administración siempre resulta peligroso, la incertidumbre acerca de cómo les va ir resulta desestabilizadora, inquietante; igual que la renovación en los equipos de los funcionarios (¿Cómo será? “Al otro por lo menos ya le habíamos agarrado el modo”). Las nuevas disposiciones, planes y estrategias, ni se diga, son recibidas con recelo.

En estas condiciones, la totalidad de los proyectos en las instituciones públicas, muy difícilmente pueden prosperar en forma integra, la mayoría de las veces son reinterpretados, resistidos, sutilmente modificados o aplicados en forma parcial. Los resultados siempre resultan heterogéneos, es decir, sin la homogeneidad o cercanos a la idea que se tenía de ellos, y todo ello sucede porque esos proyectos, esos planes y esas estrategias, pocas veces son compartidos.

Aquí sucede algo interesante que incluso podríamos utilizar como metáfora de lo que le ha sucedido al país en las últimas décadas: la llegada al poder de un joven grupo de personas altamente especializadas en universidades extranjeras, la llamada tecnocracia, determina, asimismo, el establecimiento de una nueva visión y de un nuevo concepto de país y de sociedad mexicana (inserción en la globalidad, reducción de las dimensiones del Estado, encumbramiento de la oferta y la demanda como criterio único de desarrollo y comportamiento, etcétera); el proyecto como tal puede estar fundamentado y ser viable, puede contener los elementos para ganar un debate, etcétera, pero ese no es el problema, sino el hecho de que pueda no ser compartido, y esto, por muy bueno que pueda ser el proyecto, siembra las condiciones para su fracaso.

Al revés, puede suceder que otro proyecto cualquiera contenga rasgos cuya realización objetiva implique toda una serie de grandes dificultades, pero si es compartido por las personas, tiene subjetivamente todas las condiciones para hacerlo funcionar. Este es el origen de las epopeyas de los pueblos, que en las más adversas condiciones pueden realizar milagros, la mitología nacionalista está lleno de esos activos, pero desafortunadamente, no se toman en cuenta a la hora de dirigir un país y reorientarlo por un nuevo rumbo.

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Lo mismo sucede con las instituciones públicas y también con un sin numero de organizaciones que emprenden procesos de cambio que ignoran las epopeyas del personal, sus logros, sus valores, sus descubrimientos, sus cualidades, sus signos y sus símbolos, sus tradiciones. No solamente chocan con sus procesos, sus ritmos, sus habilidades y sus interacciones laborales cotidianas, chocan con toda la cultura de la organización.

Casi siempre, una nueva administración trata al país o a la institución como si fuera tierra ignota99, territorio salvaje en el que no hay elaboración cultural, sabiduría y experiencias, factores que también son recursos para emprender una obra. Lo que sucede en la mayoría de las instituciones, es que se pasa sobre de ese imaginario, lo desechan y hasta lo ofenden por no coincidir con el rumbo de los nuevos tiempos. El resultado es una organización en principio molesta, ofendida y sumamente resistente para adoptar los nuevos métodos, las nuevas reglas, los nuevos rumbos.

La clave del asunto es el deseo, el sentido que para una organización o un empleado tiene el nuevo proyecto y la posibilidad de reconocersç en él como algo que le otorgue identidad, status o satisfaga de alguna manera sus proyectos o concuerde con sus valores ó el estilo de vida o formación cultural en la que quiera habitar y se sienta a gusto. Los activos culturales, en el caso de país y de las organizaciones mexicanas, incluidas por supuesto las instituciones de carácter público, nunca han sido tomadas debidamente en cuenta como una poderosa palanca de desarrollo de las actividades de una organización, que como el país, no se encuentran así mismas y desaprovechan en incertidumbre y duda la energía disponible para cristalizar las intenciones, las ideas, los proyectos o los deseos.

En México, la falta de acuerdo, la existencia de irreconciliables grupos rivales, la falta de convencimiento, de ánimo y la suspicacia por principio, han frenado el desarrollo de las instituciones nacionales e impedido la cristalización de un proyecto de nación, cualquiera que éste haya sido.

Sistemas de alianzas y de contrapesos

En México, en lugar de buscar el acuerdo, se ha buscado la alianza; para proponer, para trabajar, para permanecer, para defender los espacios ganados o garantizar las muchas o pocas condiciones, derechos o beneficios que con el tiempo se hayan adquirido. Es muy difícil trabajar en una institución pública si no se atiende y se encaja dentro de este entramado de alianzas, grupos y contrapesos, es casi una vía institucional no escrita y en muchos casos sumamente criticada para hacer cosas o cumplir con las funciones encomendadas.

Esta situación es generalmente leída como la iniciativa de un conjunto de grupos de interés, cuando no plenamente facciosos, mafias se

99 Ver el libro de BONFIL Batalla. Guillermo, México Profundo. Una civilización negada, Colección Los Noventa, Editorial Consejo Nacional para la Cultura y las Artes — Grijalbo, México 1990, 250 pp.

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les dice en algunas ocasiones, pero en realidad, su existencia es el resultado de la forma de operar de la institución pública, que como ya se ha mencionado, están diseñadas para hacer operativos los proyectos y programas del grupo ganador, articulando una especie de rueda de la fortuna institucional rotativa, en la que cada grupo de vez en vez, toma el control, se alía con otros, combate a los opositores y en ese terreno saldan algunas cuentas pendientes.

Es decir, el trabajo de una institución pública privilegia la estructura vertical y el liderazgo central. En una situación de esta naturaleza, el trabajo colectivo, el acuerdo, los objetivos comunes, los fines institucionales, la realización plena de su razón de ser, del sentido profundo de la institución, son dejados de lado por el proyecto y razón de ser del nuevo grupo o líder triunfante.

La visión es profundamente etnocéntrica, los criterios de valor, de evaluación, son los del nuevo líder o líderes, todo lo demás es ruido, perturbación, resistencias “al cambio”, a veces “al progreso”, cuando no plena oposición, deslealtad y espíritu anti-institucional desestabilizador y anarquía.

Evidentemente esta forma de ver y hacer las cosas es causante de una profunda división dentro de la organización pública, es una lógica simple que molesta y jalonea la diversidad de lógicas de enfoque y de trabajo existentes en la institución. Si hay algo perturbador, es la mirada y el estilo de los recién encumbrados, y las estrategias para defenderse incluyen alguna modalidad de vinculación o alianza con otros integrantes de la organización: desde la simulación que exige ciertos grados de complicidad hasta el pacto que compromete a determinadas personas o grupos a caminar juntos en algún tipo de acción o de proyecto.

De este modo, los escenarios pueden ser dibujados por una nueva administración: si se quiere echar andar un nuevo proyecto o aplicar una nueva medida, sin la consulta de la misma con los diferentes grupos interesados o probablemente afectados, se tiene que hacer uso de todas las atribuciones, facultades y herramientas de control y de supervisión disponibles, con especial énfasis en el diagnóstico de las debilidades de los grupos opositores para frenar cualquier contraofensiva. Bien vistas las cosas, estas acciones constituyen la estrategia de una batalla no el diseño de un proyecto productivo.

Lo que indica la experiencia mexicana, y el caso de la UNAM con la administración de los rectores Barnés de Castro y Juan Ramón de la Fuente es un ejemplo típico, indica que en el ejercicio de esta dinámica de poder e imposición de fines y lógicas de trabajo, nunca o casi nunca se hace una evaluación de los costos. Desde fuera de las batallas institucionales, es fácil darse cuenta que las consecuencias de una guerra, sea de la intensidad que sea, llevan a la destrucción no a la construcción. Al final, todos los sectores y grupos pierden en alguna medida.

Ahora bien, otra modalidad de dirección puede ser la de buscar y pactar alianzas con aquellos grupos con quienes es posible, caminar con ellos en el establecimiento de las nuevas medidas y hacerlas operativas, pero en un acuerdo de esta naturaleza se tienen que negociar algunas

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acciones o beneficios para los aliados, nada se hace en abstracto y esto puede implicar la desactivación, moderación o matiz de algunas de las nuevas disposiciones. La forma de garantizarlo, es la creación de un sistema de contrapesos y colocación de cuñas confiables para cada uno de los grupos que realicen las labores de supervisión y vigilancia útiles a la protección de cada uno de esos grupos aliados. El proyecto original comienza a perder su perfil y a transformarse en algo distinto y, aún así, todavía tiene que enfrentar las resistencias, las complicidades, las simulaciones y las oposiciones del resto del entramado institucional. El resultado siempre es heterogéneo cuando no plenamente ambiguo, la sensación colectiva, es la de que tampoco en esta administración se pudo hacer nada.

Otra vertiente, es la abierta búsqueda y consulta de cada uno de los grupos existentes en la institución, el instrumento para lograrlo es la negociación y puede ser muy útil y productivo si de ese proceso emerge un nuevo proyecto institucional, el problema es que generalmente, esa negociación se hace sobre la base de los puntos de partida, los criterios y los esquemas de la autoridad. Hay aquí un principio inamovible: lo que se discute son los proyectos y las ideas de la administración, las sugerencias y aportes del resto de la organización son hechas a un lado a no ser que se ajusten de alguna forma al esquema que se propone. De nueva cuenta el esquema de negociación se repite pero a una escala ampliada. Evidentemente las concesiones también se amplifican, lo mismo que la construcción del sistema de cuñas y contrapesos de supervisión y vigilancia mutua en todos los niveles y en todas las áreas de la organización. En este escenario, la productividad, el trabajo y la dinámica organizacionales pueden ser frenadas, la organización se traba, los proyectos originales se distorsionan, los objetivos y finalidades se desactivan o son transformados en la realidad por otros de carácter operativo, sacar el trabajo, cumplir con lo mínimo, construir un cerco de protección o retrasar lo más que se pueda algunas disposiciones oficiales.

En estas condiciones el resultado es igualmente ambiguo, el sabor de boca es de insatisfacción e improductividad, a la larga puede resultar en una muy baja moral, motivación y autoestima que introduzca a la organización entera en una especie de decadencia, sin ánimos, sin la energía suficiente para emprender grandes proyectos o innovaciones. A cambio, la negociación con cada uno de los grupos articula una paz institucional, inadecuada para generar trabajo, eficacia y eficiencia, pero necesaria para permanecer y sobrevivir dentro de una institución pública, cuya vida cotidiana transcurre, en este sentido, dentro de una fragmentación cultural y la existencia de un escenario de confrontación y correlación de fuerzas, en lugar de un sistema de articulación y colaboración.100

100 En México, uno de los grandes sistemas de alianzas dentro de las instituciones públicas, es el que se ha efectuado entre el sindicalismo y la administración o autoridad administrativa central de las instituciones. En general, el acuerdo predominante no ha sido el de la productividad, sino sobre todo el de la paz institucional y en algunas ocasiones la complicidad y el contubernio. Un caso de una situación de esta naturaleza, la podemos encontrar en PALOMARES Ramírez, Bertha Rafaela, op.cit.,

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El enfoque de la monumentalidad en la institución mexicana

Sylvia Granillo, una de nuestras alumnas del seminario en el año de 1997, nos comentaba que uno de los grandes tótems u objeto ritual que condensa las características de identidad de un grupo social o de una tribu, en el área de la cultura en México, era el edificio del Palacio de Bellas Artes, y una de sus rasgos fundamentales era la monumentalidad con la que había sido concebido, es decir, una edificación que simboliza la grandeza, fortaleza y trascendencia, espacial y temporal, de una de las máximas instituciones de la vida social, y en este caso específico, cultural del país.

Al hacerlo, puso de relieve una de los rasgos más característicos de las instituciones públicas mexicanas: la monumentalidad, el gigantismo con que fueron concebidas en su accionar, en su organización, en la construcción de sus dimensiones y espacios arquitectónicos la gran mayoría de las instituciones mexicanas.

Y ejemplo extraordinario de este monumentalismo son, precisamente, las edificaciones, los espacios arquitectónicos que albergan a las diferentes instituciones mexicanas: por supuesto, el fastuoso Palacio de Bellas Artes; el Centro Médico del Instituto Mexicano del Seguro Social; las oficinas administrativas y los distintos hospitales del ISSSTE; el Campus Central de la Ciudad Universitaria; las sorprendentes e impresionantes instalaciones del Banco de México en el costado norte de la alameda central de la Ciudad de México; Plaza Nafinsa, sede de Nacional Financiera; la torre de PEMEX; las oficinas corporativas de lo que antiguamente fue la tercera paraestatal más grande de México, Telmex, etcétera, y toda la multitud de oficinas y dependencias que cada una de estas instituciones tiene en todo el país; todas o por lo menos la mayoría de ellas, construidas bajo los conceptos de grandes columnas, anchas y altas paredes, grandes edificaciones diseñadas para la ostentación y para imponerse en el campo perceptivo de las personas.

Esta descripción puede parecer inocua, sin embargo, se propone que puede ser un indicador significativo de una cierta mentalidad que determina las prioridades y el modo específico de hacer las cosas en este país.

En principio, la monumentalidad de las instituciones públicas mexicanas puede tener su origen en cuatro grandes vertientes: por un lado, la economía de escala de producción masiva típica del siglo XIX y principios del XX; el centralismo de la institución mexicana y del sistema político mexicano; el esfuerzo de afirmación nacional de los gobiernos posteriores a la revolución mexicana del siglo XX; y un cuarto, muy probablemente derivación de esta última, la necesidad de demostrar con grandes obras, el trabajo de los diversos sexenios gubernamentales.

La economía de escala. Este es un concepto derivado de los procesos de industrialización de las sociedades occidentales a lo largo del siglo XIX101, y consiste en la paulatina sustitución del trabajo artesanal y

101 ZAID, Gabriel, La cultura asalariada, en Revista Letras Libres No. 15, Marzo de 2000, pp. 26 a 28. También puede consultarse otro artículo del mismo autor, Cultura y calidad, en Revista Letras Libres No. 13, Enero de 2000. pp. a 25.

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gremial por el trabajo fabril, en donde grandes cantidades de trabajadores venden su fuerza de trabajo a las diferentes industrias, para laborar dentro de grandes instalaciones y con una idea de producción masiva y una organización del trabajo en serie o en línea, caracterizado por un tipo de actividad en la que el trabajador o el obrero sólo realiza una parte del trabajo en la fabricación de un producto, a diferencia, por ejemplo, del trabajo artesanal en el que se tenía el control de todo el proceso. Una muestra de este trabajo de escala masiva es la línea de ensamblaje de los automóviles Ford a principios del siglo XX o el modelo de trabajo de la U.S. Steel, fábrica de dimensiones escandalosas y altamente contaminantes.102

Una concepción del trabajo de esta naturaleza, según se ha estudiado103, es muy costosa, exige mucha supervisión, por el control que hay que tener sobre una gran cantidad de gente a fin de verificar que estén haciendo su trabajo, y poco flexible, incapacitada para cambiar o reconvertirse a los deseos y necesidades de un mercado caprichoso y heterogéneo, como el que caracteriza al denominado libre mercado de la sociedad moderna.

El centralismo también ha coadyuvado a este gigantismo, su voluntad de controlarlo todo o su temor de ser sorprendido y atacado, ha producido una enorme maquinaria de mandos y de vigilancia, no es casual que la estructura preferida de la institución pública mexicana sea el organigrama jerárquico y vertical, de todos, es el tipo de organización que les permite la ejecución de sus órdenes, la disciplina de las diversas partes de la organización, la supervisión, a veces le nombran evaluación, de esas mismas partes, y por si fuera poco, la entronización de su persona lo que está vinculado con el factor de culto a la personalidad mencionado con anterioridad en este mismo capítulo

Claro, al darse cuenta del hecho de que un liderazgo central está incapacitado para atender los problemas de su ámbito de trabajo, al centralismo lo único que se le ocurre, en lugar de la delegación, la autonomía o la descentralización, es la creación de más oficinas o dependencias que dependan directamente del mando central. La productividad o la eficiencia no es aquí el criterio de la organización, sino el control o supervisión sobre las distintas partes de la organización. Las preocupaciones por la productividad, el dinamismo, la eficacia y la eficiencia, no han sido durante mucho tiempo, el factor estructurante de la organización pública mexicana.

La necesidad de la afirmación nacional. Por otra parte, el Estado mexicano posrevolucionario, como cualquier Estado que surge de una situación de guerra y de la destrucción de las instituciones prevalecientes, siente la necesidad de afirmarse y diferenciarse de construcciones estatales anteriores, concretamente el Porfirismo y por supuesto, también del rival eterno del Estado liberal mexicano, la iglesia. En esta

102 BELL, Daniel, La caída de las grandes empresas, en Revista Vuelta No. 201, Agosto de 1993, pp. 14—18.

103 Ídem, p. 14.

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diferenciación y afirmación nacional, es común la decisión de construir grandes obras, grandes instituciones fuentes de orgullo nacional.

Plutarco Elías Calles es quien toma la iniciativa al constituirse en el forjador de las nacientes instituciones emanadas de la revolución mexicana, funda el Banco de México entre otras de sus iniciativas; Cárdenas emprende un ambicioso programa carretero, ejidal, nacionaliza los ferrocarriles, el petróleo del subsuelo mexicano, funda el Instituto Politécnico Nacional, etcétera, empieza a construirse la idea de que el Estado mexicano debe de resolver los problemas y debe de intervenir en todos los asuntos y el instrumento fundamental para ello es el presupuesto y la fundación de nuevas instituciones.

Uno de los mayores símbolos de este esfuerzo de afirmación nacional, de justificación de que la actividad del Estado mexicano era socialmente justa, trascendente y promotora del progreso del país, es la celebración de los Juego Olímpicos en 1968: su organización, preparación y diseño, fue realizado para decirle al mundo que México había entrado ya al concierto de las grandes naciones, al nivel de las más desarrolladas del mundo, y que no pedíamos nada en fastuosidad, organización, nivel de competencia y recursos necesarios para su preparación. En este evento la demostración tenía que ser patente y no se escatimó en gastos: se construyeron grandes instalaciones, cuyo concepto audacia e innovación arquitectónica, debían estar combinadas con ciertos rasgos de identidad nacional; tal fue el caso del palacio de los deportes, la remodelación, ampliación y modernización del estadio olímpico de la ciudad universitaria, la construcción del complejo deportivo del gimnasio y la alberca olímpica, el concepto y diseño de la villa olímpica y el centro deportivo olímpico mexicano; y todas las instalaciones, equipadas con lo último en tecnología deportiva para la medición de tiempos, récord e identificación, en caso de duda, de los atletas ganadores. En su conjunto, el evento olímpico mexicano mandaba un sólo mensaje al mundo y a la nación: México es una nación moderna, un gran país, la monumentalidad al servicio de la afirmación del Estado mexicano. El asunto es que durante mucho tiempo, en México no se pudo pensar en instituciones sin caer necesariamente en el enfoque del gigantismo, en la construcción de elefantes blancos, como se les empezó a nombrar a muchas de las obras de origen estatal, es decir, grandes construcciones que al final no servían para nada, como fue el caso, precisamente y durante mucho tiempo, de las monumentales instalaciones olímpicas, nunca se supo a ciencia cierta, después de las olimpiadas, que era lo que se debería de hacer con ellas.

La afirmación gubernamental. Muy probablemente como una consecuencia de la necesidad de afirmación estatal, el centralismo y la economía de escala, el fenómeno presidencial característico de nuestro sistema político, observo las grandes ventajas y beneficios que en términos de afirmación personal, otorgaba la realización de grandes obras. Un antecedente muy fuerte es el de la nacionalización de los recursos petroleros hecha por Lázaro Cárdenas; el otro es el proceso de modernización emprendido por el Presidente Miguel Alemán, al cual se le atribuye una de las obras cumbres de la nación mexicana: la construcción de Ciudad Universitaria en los terrenos del Pedregal de San Ángel, utilizada

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también en su momento como símbolo de la modernización y la grandeza nacional. Este empeño tal vez haya disminuido en cuanto a la construcción de grandes obras, pero de una o de otra manera, ha trascendido en cuanto a las dimensiones de los proyectos presidenciales que se quieren imponer a la nación, por ejemplo, la búsqueda, negociación y acuerdo de un Tratado de Libre Comercio con América del Norte o Europa o Israel. Hay en todo esto una soberbia muy grande: la tentación de dejar o heredar para la posteridad de la historia de México, una obra concebida personalmente o por un equipo muy reducido de iluminados.

La burocratización (estandarización), como justificante de las medidas y decisiones institucionales que ahogan la energía y la creatividad colectiva

Una consecuencia natural del gigantismo o monumentalidad, es la aparición de la burocracia, la cual se entiende como el conjunto de empleados que se ocupan de las diferentes tareas y actividades necesarias para el funcionamiento de las organizaciones. Con frecuencia, este conjunto de empleados llega a constituirse en un verdadero ejército, y su modalidad de trabajo, en teoría, está definida por una división de actividades en la que cada cual se ocupa del cumplimiento estricto de sus labores, que sumadas a las de los otros, permiten la prestación del servicio o la elaboración del producto. Otro rasgo fundamental es su impersonalidad o la necesidad de que las actividades y los procesos sean cumplidos sin la necesidad de contar con alguna persona en específico.104 Parte del sentido de una institución, está precisamente en esta trascendencia del espacio institucional sobre las individualidades y las personalidades, a fin de que la continuidad de las actividades no se vea interrumpida o afectada de alguna manera por la ausencia de alguna de esas personalidades.

El concepto de organización emanado de la burocracia es la de sumar cada una de las actividades hasta completar el o los procesos de donde emanen los productos o servicios, independientemente de los cambios del personal e independientemente de los cambios de administración. El supuesto de este tipo de articulación es la responsabilidad, la cooperación y el cumplimiento efectivo, en tiempo y forma, de cada una de las tareas encomendadas por cada una de las partes o áreas establecidas dentro de la organización. La burocracia tiene a su disposición para la realización de su trabajo, también desde el punto de vista teórico, un salario y unas instalaciones donde se le proporcionan los medios de producción, los recursos y el personal o los ayudantes necesarios.105

A lo largo de su existencia dentro de las instituciones públicas de nuestro país, la burocracia ha demostrado tener otros soportes distintos a los que le deberían dar sustento para el cumplimiento de sus actividades.

104 Para ver el concepto y la definición de burocracia, se puede consultar el artículo Burocracia, en la Enciclopedia Internacional de las Ciencias Sociales, Tomo 2, Editorial Aguilar, Madrid 1979, pp. 96— 107.

105 Gabriel Zaid, op.cit.

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Por ejemplo, el personal no necesariamente es responsable, ni cooperativo, ni institucional, para serlo se requiere de niveles muy altos de compromiso y de voluntad, pero estos factores sólo pueden emerger en condiciones óptimas: por un lado, el compromiso y la preocupación que tenga la institución para con sus empleados, en un proceso que es percibido como una correspondencia y no sólo como una obligación unilateral de los empleados para consigo; e igualmente, la participación para estar en posibilidades de aceptar aquellos compromisos con los cuales es posible cumplir y un clima de trabajo mínimamente aceptable para enfocar la energía hacia el cumplimiento de los objetivos.

Las investigaciones realizadas dentro del marco del seminario de Organizaciones, Hombres, Comunicación y Cultura, muestran más bien a empleados profundamente decepcionados de sus trabajos y de sus instituciones, lo cual impide el cumplimiento efectivo de los compromisos de trabajo.106 Este desencanto tiene vanos orígenes, puede ser de carácter

106 Algunos datos pueden consultarse en la investigación sobre la Comisión de Derechos Humano en San Luis Potosí donde pudo observarse que el personal tiene en general poco compromiso con la organización debido a una remuneración insuficiente, baja calidad de vida y un inexistente proyecto de vida. Otros datos relevantes de este mismo estudio, revelan que el 69% del personal no informa oportuna ni constantemente, 62% no se identifica con las políticas y 56% dice que no hay retroalimentación, por lo que la información circula eminentemente por la vía de los chismes. GUTIERREZ Ibarra, Alma Josefina op.cit,

Otros datos igualmente reveladores, lo podemos encontrar en el estudio efectuado dentro de la Secretaría de Desarrollo Social y Regional (SEDESORE) de San Luis Potosí. Una rápida enumeración de los resultados de una encuesta de comunicación y clima organizacional entre sus empleados es la siguiente es la siguiente:

70 % del personal contestó que no existía ninguna motivación.

84 % considera negativa la relación de confianza entre el personal y el jefe.

84% consideró que entre los miembros se carece de un clima de franqueza, candor y honestidad.

56% duda en realizar nuevas propuestas porque serían ignorados.

52% piensa que sí se les reconoce el trabajo aunque no se les da la oportunidad para ser participativo.

52% no sabe lo que la organización quiere de ellos.

80% de los empleados considera que se sienten humillados cuando es evaluado su trabajo.

64% dijo que su jefe no ha explicado los aspectos fundamentales de la política de la institución.

52% dijo que su jefe no favorece la conversación.

48% no tiene confianza en su jefe.

72% consideró que su jefe no interactúa de forma personal con el empleado.

76% sabe con exactitud que está realizando bien su trabajo, aunque la organización no lo valore o estimule.

72% de los encuestados no sabe cuáles son los objetivos, alcances y metas de la organización.

El rumor es uno de los canales frecuentes de la SEDESORE.

Al respecto véase el trabajo de HERRERA Pérez, María del Rocío Diagnóstico de comunicación en la Secretaria de Desarrollo Social y Regional, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencia de la Comunicación, Septiembre de 1999, 150 pp.

El mismo escenario lo podemos encontrar reproducido en el Servicio Estatal de Empleo en San Luis Potosí, donde el personal es contratado por honorarios y sólo por períodos de seis meses, prestaciones limitadas y vacaciones por gracia del Director en turno. MATA Zúñiga, Dulce Maria del Carmen, Servicio Estatal de empleo ¿Realmente es trabajo?, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, Septiembre de 1999, 137 pp.

Esta situación no es privativa del sector público, también podemos encontrar la misma situación en la iniciativa privada. Se pueden encontrar algunos datos en GOMEZ Bravo, Alexander, Alimentos KIR,

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económico, por la insatisfacción y la frustración que les proporciona su salario, la falta de reconocimiento institucional, la ausencia de un proyecto de promoción y superación o bien, la insatisfacción respecto a un campo profesional que no se considera propio, pero que se ejerce porque no hay otra posibilidad.

De igual manera, la cooperación de las diversas personas y grupos dentro de una institución pública está muy debilitada. La existencia de liderazgos centrales y grupos rivales deteriora con mucha frecuencia el clima, las relaciones y la eficacia misma del trabajo. Una persona, cuando llega a trabajar a una institución pública, debe identificar a los diferentes grupos que se disputan el poder o que con el tiempo han adquirido fuertes rivalidades, a fin de transitar sin muchos problemas por esos espacios de trabajo; debe de aprender como tratar a esas personalidades, cómo cuidarse de ellas, qué hacer ante cada circunstancia que se le presenta, etcétera. Una parte muy importante del esfuerzo organizacional se dedica precisamente a estas labores defensivas, no hablar, no decir indiscreciones y vigilar, estar atentos del comportamiento de los rivales, no descuidarse ni por un momento. En comunicación, una de las herramientas defensivas por excelencia, es la utilización del memorándum o el oficio, en donde se puede comprobar, de presentarse el caso, quién se equivocó, quien se retrasó, quien no cumplió con lo solicitado, etcétera.

El clima de trabajo en estas condiciones resulta altamente conflictivo y competido, poco propicio para fomentar la voluntad de cooperación, de integración y de articulación. De esa forma, las ganas de trabajar, el compromiso y la lealtad con el trabajo institucional, resultan dañados, y la energía organizacional entera decae o se tropieza con enormes resistencias, al grado de hacer descender dramáticamente los niveles de productividad y poner en entredicho el cumplimiento de los objetivos institucionales, con los consecuentes enojos, desaprobaciones y capitales negativos entre la sociedad, respecto de la imagen pública de las instituciones mexicanas.

Por otra parte, el manejo o administración de grandes instituciones, de cantidades considerables de recursos económicos, materiales y humanos, de aceptación, gestión y promoción de una diversidad de proyectos institucionales, de seguimiento de una multitud de trámites, procesos y contactos, exige la puesta en práctica de un conjunto de normas o criterios que permitan la continuidad de la producción y la interconexión de muchas personas, pautas que faciliten el trabajo y permitan a la diversidad de prestadores y demandantes de servicios ser tratados de la misma forma y con garantía para la institución de dar cumplimiento a los objetivos encomendados. Estas normas o pautas institucionales han visto cristalizar su punto medio en la estandarización, o procesos iguales para diversas actividades o tipos de problemas; la objetividad, o neutralización de la parcialidad, las emociones y los afectos en las decisiones cuyo único referente debe ser la promoción y el cuidado de la institución; la equidad, o el hecho de que los involucrados o vinculados de alguna manera con la

Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, Septiembre de 1999, pp.

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institución, tengan el mismo derecho a ser beneficiados o atendidos por ella; y los controles, o la necesaria verificación de que las decisiones tomadas van en el camino de su cumplimiento y/o apegadas al espíritu institucional que las promovió.

Todos los que trabajan dentro de una organización pública deben de ajustarse a estos criterios, la burocracia trabaja con ellos, y aunque su orientación va en el sentido de la justicia, la responsabilidad y el buen funcionamiento institucional, los burócratas han aprendido a valerse de ellas para defenderse, castigar o premiar. En una multitud de oficinas, de tejidos organizacionales, de intercambios, de procesos de trabajo, de materias de trabajo, de competencias y de atribuciones, las responsabilidades de todos se diluyen, y el trámite, el proceso o la solicitud se pierde en alguna parte del entramado institucional, porque todos deben ser tratados de la misma manera, con los estándares, con la misma objetividad, equidad y con los mismos controles. Nadie puede ser más que otros.

En este sentido, en una burocracia, la voluntad de trabajo y de realización tiene todas las posibilidades de fracasar, porque no depende de la voluntad de los responsables o autores de los distintos proyectos, sino del conjunto de redes, vínculos, instancias y procesos del entramado institucional. En este caso no es raro que la decisión sobre la aceptación o rechazo de un proyecto ocurra cuando su pertinencia y oportunidad ya pasaron. Algunas personas en términos de ironía expresan que la posibilidad de realizar un proyecto dentro de una institución pública cuando bien le va, tarda en autorizarse una glaciación después, cuando no, “duerme el sueno de los justos”.

Si a esta situación le añadimos el contexto de correlaciones de fuerza dentro de una institución, las rivalidades, los conflictos y las redes de interés; la posibilidad de hacer un trabajo creativo, comprometido y efectivo dentro de una institución, se transfigura entonces en una especie de misión imposible o bien, seria menester introducirse en un complicado y tortuoso laberinto que implica la negociación con el liderazgo y todas sus secuelas de alianzas, exigencias de disciplina y cumplimiento de la “línea”, la cual puede ordenar el sabotaje o el ataque de las posiciones y los proyectos rivales. De igual manera, se impone una lucha por aquellos recursos necesarios para la realización de un proyecto y el acuerdo con aquellas fuentes de poder que también tienen la capacidad de obstaculizar los proyectos, es el caso por ejemplo de los sindicatos. Bien vistas las cosas, es un trabajo extenuante, sobrehumano, el tratar de realizar un buen proyecto dentro de las instituciones públicas. El que se atreve, debe de negociar constantemente, lograr alianzas que impulsen el propio proyecto aunque tenga que afectar el de los otros y caer, por lo mismo, en las dependencias mutuas, los chantajes, las presiones y los parentescos; debe, además, luchar por un presupuesto, cumplir con los trámites y requisitos exigidos, enfrentar actitudes cínicas e insensibles, empleados y funcionarios que no ven las cualidades de un trabajo bien hecho; ajustarse a los tiempos y ritmos del sindicato, y, encima de todo eso, realizar el trabajo proyectado. Tal vez a esto se deba el hecho de que en una institución pública, como lo analiza también con mucha agudeza Gabriel

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Zaid107, el conjunto de los grupos y sectores de empleados se limite al cumplimiento operativo de los objetivos, sin mayor búsqueda de la calidad en los resultados de su trabajo.108

Indicios de la existencia de una monarquía hereditaria de la casta revolucionaria dentro de las instituciones públicas mexicanas

José Joaquín Blanco, en un artículo referido a la juventud mexicana109, explica que en sociedades que viven amplios y profundos procesos de transformación, los jóvenes son llamados desde muy temprana edad a cumplir con grandes responsabilidades sociales, políticas, económicas y militares. Es el caso de la revolución mexicana de principios del siglo XX, en la que los jóvenes fueron convocados a las filas de las diferentes facciones y grupos revolucionarios, en la que alcanzaban altos grados militares, inclusive el de general. Posteriormente son llamados a cumplir responsabilidades de reorganización social y gubernamental en altos cargos dentro de las distintas instituciones públicas, algunas de esas instituciones es necesario fundarlas en el concepto y visión de la nueva sociedad que emerge después de un movimiento armado y la destrucción del anterior régimen.

107 ZAID, Gabriel, Calidad y relativismo, en Revista Letras Libres No. 14, Febrero de 2000, pp. 54 a 55.

108 Otra de las consecuencias de un trabajo burocratizado es que siempre, haga lo que se haga, se gana lo mismo, con lo cual, el estímulo para la productividad y la calidad quedan canceladas. En todo caso, mayor o menor productividad y calidad, son circunstanciales, pueden depender de la presencia del jefe del área o del Director de la institución. Véase a CORONADO Salas, Nancy Orquídea, Hacia un diagnóstico comunicativo — organizacional del Archivo Histórico del Estado de San Luis Potosí Lic. Antonio Rocha, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre de 1999, 132 pp.

Otro caso ilustrativo de la burocratización, que bien podemos leer como obstaculización del trabajo, es el que se pudo encontrar en el Instituto Nacional de Geografía Estadística e Informática (INEGI) en el Estado de San Luis Potosí. Según se desprende de esta experiencia de investigación, los integrantes de dicho instituto tienen la necesidad de conocer la parte del trabajo que les toca realizar dentro de lo que es el proceso completo: No saben qué hay antes y qué hay después, lo que ocasiona una sensación de sin sentido de su propio trabajo. De esa manera, existen áreas que no saben lo que hacen otras áreas, pero, además, nadie se compromete con nadie y en esa medida, si ocurre algún problema, nadie tiene la culpa de nada, no se aceptan responsabilidades. El resultado es que ante un trámite o una tarea por realizar, los procesos tarden o de plano pueden no darse, lo cual significa que el trabajo diario sale con el esfuerzo de los empleados y a veces, con costo directo a sus bolsillos.

El único criterio de aplicación general dentro de las labores del INEGI, es la preservación de la ley, lo cual ata las manos a todos los integrantes, principalmente a los jefes, porque implica que a todo mundo se le tenga que pedir permiso. El resultado final es la inversión de un enorme esfuerzo realizado por los integrantes de la organización, con poco reconocimiento y poca paga, porque en algunos comentarios de su personal se tiene la percepción de que nadie se lleva nada del instituto, por el contrario, pocas muy pocas cosas se retribuyen, más bien se dan los casos de bajar al nivel inferior. Si acaso, la única motivación para su personal, aparte de los cursos de actualización y capacitación, es el logro de una plaza, que actúa en el sentido de bajar la productividad porque en esa situación, no importa si trabajan más o menos, de todos modos ganan lo mismo, pero, además, con la clara conciencia de que todo su esfuerzo y compromiso no servirán para llevar a la institución a niveles superiores de productividad. MARTINEZ Baccio, Laura Isela, El INEGI una institución pública. La SCCE: Un área con rasgos propios institucionales, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, septiembre de 1999, 140 pp., y MARTINEZ Martínez, María Ursula, La organización pública mexicana: Un estudio de caso del INEGI, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación, Septiembre de 1999, 194 pp.

109 BLANCO, José Joaquín, Ser joven por un día...el que nunca llega, en Revista la Guillotina, Exigid lo imposible, No.7, Mayo — Junio de 1984, pp. 10- 11.

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Esta es la época heroica en la constitución del sistema institucional mexicano, una etapa de fundación de una nueva nación, en la que hay todo por hacer, en la que hay que innovar, hay que improvisar, hay que trabajar con los escasos recursos que otorga la nación, hay que poner el corazón por delante, con la energía y la convicción que de estar trabajando por un nuevo país. En esta época, afirma José Joaquín Blanco, los jóvenes son hombres y mujeres cabales, militares de alto rango, funcionarios públicos, responsables de primer nivel en la conducción del rumbo del país, seres humanos que llegan al final de sus vidas satisfechos y realizados.

En contraposición a esta emergencia de una sociedad nueva, como la que se configuró durante la primera mitad del siglo XX en México, sistemas sociales estables, plenamente consolidados, explica José Joaquín Blanco, ofrecen menos posibilidades a su población joven, a cambio, les dan, cuando bien les va, un sistema escolarizado de educación, que tiene que prolongarse hasta la maestría o el doctorado, si es que se aspira a tener una alto cargo y responsabilidades mayores en la política, la economía y la sociedad el país. Por supuesto, ni hablar de la enorme masa de jóvenes desempleados o subempleados que no tiene la oportunidad de acceder al sistema escolarizado.

Dicho de otra manera, sociedades consolidadas obligan a los jóvenes a vivir un largo noviciado para que se les puedan reconocer plenos derechos, y ellos a su vez puedan desplegar su potencial físico e intelectual en la realización de obras consideradas como importantes para una colectividad. Con todo, este grupo de jóvenes pertenece a un sector de privilegiados, aquellos que tienen las condiciones para esperar y que, además, pueden estudiar hasta obtener los altos niveles de escolaridad exigida y, aún así, sobretodo en el caso de los jóvenes de clase media y clase media baja, no tienen ninguna seguridad de obtener buenos trabajos.

En este sentido, el panorama es desolador para la población joven del país y tiene que ver también con la forma en como ha evolucionado el sistema institucional mexicano, aparte por supuesto, de los fracasos económicos y políticos que hemos padecido durante los últimos cuarenta años.

El caso es que una institución que ha sido diseñada para refrendar y enaltecer un liderazgo central, y que por lo mismo exige férreos controles en todas las instancias organizacionales, trae como resultado, aparte de todas las consecuencias que hemos analizado en este capítulo, el que haya perdedores. En las instituciones públicas mexicanas existe siempre una minoría de beneficiarios y por ende, una considerable mayoría de afectados, cuando no plenamente damnificados, precisamente por la llegada al poder, el triunfo de uno de esos grupos.

La existencia de grupos perdedores, estructura un sistema de beneficios y privilegios íntimamente vinculado a un numeroso sector de excluidos. Las diferencias de estar en una o en otra situación pueden ser verdaderamente significativas, y provoca una importante reducción de oportunidades de crecimiento y desarrollo dentro de las organizaciones mexicanas. Sabido es que los compromisos, los premios o las posibilidades, son para con el grupo inmediato, es un tipo de vínculo muy necesario en una situación de esta naturaleza, a fin de construir un cerco

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de protección, lealtad y compromiso favorable al liderazgo, el ejercicio y la conservación del poder.

Este último factor es muy importante, dado que no hay para todos, la lucha o la conservación del poder, determinan la vía más importante, a veces la única, para acceder a una posibilidad de mejoramiento dentro de la organización, de ahí que gane quien gane, siempre existirán grandes sectores de trabajadores y empleados sin acceso a los beneficios. Al mismo tiempo, para los grupos ganadores, existirá siempre la necesidad de reproducirse, de permanecer y darle continuidad a su proyecto, por ello se prepara a los equipos, se les apoya, se acude a la utilización de todas las facultades y atribuciones legales a fin de que ese liderazgo o ese equipo exitoso pueda trascender en el tiempo.

De esta forma, hay algunos indicios dentro de las instituciones públicas mexicanas, específicamente en las áreas de la cultura110, en relación con la existencia de grupos de poder plenamente consolidados en la estructura institucional, grupos que han permanecido en el tiempo y que tienen cierta capacidad de influir en las determinaciones generales del rumbo de la organización.

Los grupos, los liderazgos se reproducen a sí mismos, e intentan controlar las correas de conducción de la institución, y abrir si se puede, la brecha para los que siguen en la misma línea. De esta manera, se beneficia a los cercanos, se afecta a los lejanos, y se establecen las condiciones, para un grupo políticamente exitoso en el tiempo, de crear su propio linaje con cierta garantía de no ser tocado y conservar en alguna medida, una dosis considerable de influencia.

“El influyentismo”, la capacidad de sugerir, opinar, vetar y en ocasiones de imponerse, lo determina el propio diseño organizacional, y evidentemente, es usado en numerosas ocasiones a favor de los intereses particulares de ese líder o de ese equipo de trabajo. Este proceso explica el porque dentro de las instituciones, los fundadores han logrado trascender su propio tiempo y han podido influir en la decisión de abrir espacios o dar oportunidades a personas por ellos recomendadas o sugeridas. No se trata sólo del prestigio, que también existe, sino del hecho de haber construido un sistema de ganadores y perdedores, en donde dichos padres fundadores y algunos de sus sucesores, han sabido como sacar la mejor parte o bien, supieron como ejercer el liderazgo central que en su momento les confirió la institución mexicana.

No es raro que de esta situación se haya derivado el nacimiento de lo que podríamos llamar el grupo de los “cachorros de la revolución mexicana”, hijos e hijas de familia cuyos padres en algún momento de la historia de México, fungieron como fundadores u organizadores de las diferentes instituciones existentes en el país; personajes que tuvieron una responsabilidad directa en la época heroica de la construcción del sistema institucional; es decir, una especie de monarquía hereditaria de la casta revolucionaria dentro de las instituciones públicas mexicanas.111

110 Véase el trabajo de Sylvia Granillo Vázquez, op.cit.

111 Un caso reciente, es la designación de Napoleón Gómez Urrutia como sucesor de su padre, Napoleón Gómez Sada, en la dirección del Sindicato de Trabajadores Mineros y Metalúrgicos, líder

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Si bien es cierto que en una sociedad estable las oportunidades para la población joven disminuyen considerablemente, este hecho se debe entre otros factores: a la ausencia de un sistema social cuyo desarrollo se ha estancado; la conservación, casi aferramiento, de los lugares o puestos de trabajo existentes entre la población económicamente activa; y la posesión en unos cuantos, del poder, la influencia y riqueza, transmisibles en el tiempo, y que forjan la posibilidad de existencia y continuidad de una elite intelectual, económica y política dentro de las instituciones nacionales. Por lo mismo, esta situación no es por entero aplicable a “los cachorros”, a los hijos de las primeras generaciones de la familia revolucionaria, que han sabido como proyectar y transmitir su poder a todo lo largo del siglo XX mexicano.

Prioridad de la política del “no hagan olas”

Uno de los criterios que se ha utilizado en forma preferente durante mucho tiempo para evaluar a los colaboradores y funcionarios del sector público, es el de la tranquilidad o paz institucional, el cual, dependiendo de los niveles de responsabilidad, puede incluir el de paz social.

No hay nada más apreciado por un alto funcionario público, titular de una dependencia o director general de una institución, que la tranquilidad y la armonía de sus respectivos centros de trabajo. El criterio, por supuesto, también es válido para los diferentes subdirectores, gerentes, secretarios, coordinadores, jefes de área, jefes de departamento o supervisores. De igual manera, el evitar ser un empleado conflictivo, es un factor muy importante para ser bien visto y tal vez hasta considerado dentro de los planes y proyectos de trabajo, es la aplicación del mismo principio de paz laboral pero a la inversa, desde la perspectiva de quien tiene la necesidad de quedar bien y colarse a la posibilidad de tener acceso a una carrera o un proyecto profesional.

Múltiples son las consecuencias de una estructura de control con esta naturaleza, que tiene que ver mucho con la subordinación y la

desde hace 40 años de esa organización gremial. El padre, se dice, finalmente pudo imponer a su hijo como líder de los 70 mil trabajadores mineros. En la designación, se relata en la nota periodística, se contó con el aval moral del propio Presidente Ernesto Zedillo y se da, sin importar la impugnación que hicieron de dicho nombramiento dos dirigentes de la cúpula sindical, los cuales, en respuesta y casi de inmediato, fueron expulsados de la organización. Los cargos contra ellos son de sumo interés en este contexto: Traición y deslealtad.

Gómez Urrutia es economista con posgrado en la Universidad de Oxford, y rechazó en los Pinos que su nombramiento sea resultado de una herencia familiar. “Aseguró que pertenece al gremio desde 1995. He sido minero, soy trabajador, comisionado en el sindicato, haciendo tareas de auxiliar y de asesor del Comité Ejecutivo, expresó”. Sus detractores por su parte, argumentan que no cumple con los requisitos exigidos por los estatutos del gremio y hoy están bajo proceso por haber cometido la osadía de impugnar al cachorro de Gómez Sada. Al respecto véase a VARGAS, Rosa Elvira y VELASCO, Elizabeth, El hijo de Gómez Sada, futuro líder del sindicato minero. Carece de la antigüedad necesaria para asumir el cargo, aseveran inconformes, La Jornada, miércoles 3 de mayo de 2000, página 3.

Dentro de los diagnósticos del seminario, se puede encontrar el caso de la Benemérita y Centenaria Escuela Normal del Estado de San Luis Potosí, en donde se pudo registrar esta situación de nepotismo y herencia de plazas docentes. PALOMARES Ramírez, Bertha Rafaela, La Benemérita y Centenaria Escuela Normal del Estado (BECE) ¿Formadora de docentes o formadora de políticos?, Trabajo recepcional, Universidad Autónoma de San Luis Potosí, Escuela de Ciencias de la Comunicación. septiembre de 1999, 162 pp.

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sumisión, por ejemplo, la ausencia en cada uno de los niveles de la institución pública, de una dosis de espíritu crítico, necesario para ver y aceptar los problemas y dificultades de los distintos procesos de trabajo, algunos de los cuales tienen que ver con errores humanos, leídos en el contexto de una organización pública, como síntomas de incapacidad y negligencia de las personas, evidencias de que la experiencia organizacional no sirve para aprender, corregir y optimizar, sino para avanzar en las respectivas carreras profesionales y políticas a costa de los colegas y compañeros de trabajo. De nuevo, la preeminencia del factor político en el corazón del diseño institucional mexicano.

Derivado de esta misma situación, se puede identificar también, lo que puede ser uno de los rasgos típicos de la institución pública mexicana, la falta de iniciativa y de participación personal o grupal. Desde esta lógica es comprensible, porque toda iniciativa o intento de participación, “puede ser utilizada en su contra”, de hecho, toda iniciativa es mal vista, tanto por los compañeros de trabajo como por el jefe respectivo, y esta consideración no se debe a la infracción de los principios de solidaridad y apoyo mutuo, sino al hecho de que esa persona se convierte en forma directa en nuestro rival, a veces adversario, en la lucha por las escasas posibilidades de desarrollo que hay dentro de las instituciones. Para un jefe, esa persona o ese empleado se transfigura también en un competidor potencial, el empleado rompe una regla no escrita del sistema institucional mexicano, “no lucir más que el jefe” o por lo menos no poner en evidencia sus expectativas reales de poder, en las instituciones mexicanas hay jerarquías, y a estas hay que respetarlas, tampoco se puede poner entredicho otro de los fundamentos básicos del sistema: la lealtad y la disciplina.

Por las mimas razones, los niveles de participación descienden a veces en forma dramática dentro de las instituciones mexicanas, la disposición a trabajar en los diversos proyectos, procesos y soluciones de los diferentes problemas con toda entrega y con toda energía, es en realidad una navaja de doble y hasta de triple filo: por un lado, es una apuesta en relación con el líder; participar y compartir sus proyectos de trabajo puede, a la larga, redundar en una serie de beneficios, pero también, pude significar que ese jefe “salude con sombrero ajeno”, es decir, se apropie del trabajo de otros o de sus subordinados sin darles ningún crédito u otorgarles uno muy accesorio, como suele ocurrir en muchos lugares de trabajo en nuestro país. Si ya existen experiencias en este sentido, es seguro entonces que el empleado se limitara a callar, ver y cumplir estrictamente en la forma más operativa posible las indicaciones que se le dan.

Por otra parte, tener un alto nivel de participación puede acarrear también toda una serie de suspicacias, malos entendidos, controversias, “grillas” (que bien podríamos definirlas como toda una serie de ataques sutiles tendientes a desdibujar, poner en dificultades o echar a perder de plano el trabajo de los adversarios políticos o grupos rivales), eso en el caso de que no se trate de abiertos conflictos con los propios compañeros de trabajo. En ese sentido, la participación puede cuajar y servir para la promoción personal con el jefe, pero también puede desencadenar un muy adverso clima de trabajo con el jefe y con los compañeros, como decíamos,

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se trata de una apuesta ambigua, muy incierta, una auténtica navaja de doble y hasta triple filo, por lo que muchos empleados al final, después de cierta experiencia de trabajo institucional, prefieren ser muy cautelosos, bajar sus niveles de participación, agazaparse, tal vez emboscar a los otros o “llevársela tranquila”, sabedores de que tanto la iniciativa personal como los altos niveles de participación son en el fondo mal vistos, protagonismo es el adjetivo que se ha creado para calificar negativamente a estas conductas. El resultado final es la inmovilización de toda la institución, poco refrescante, poco emotiva, muy desmotivante, pero al que el personal se llega a acomodar, por que en esencia, una situación de esta naturaleza es bastante cómoda, se reduce simplemente a “no hacer olas”.

“No hacer olas” significa dar la sensación y la impresión de que no pasa nada, de que no hay problemas o conflictos mayores, de que todo transcurre en armonía y tranquilidad. Sirve para vender la imagen de capacidad en la solución de los problemas, de aptitud en la dirección de las instituciones públicas, de lealtad y compromiso con los superiores en el sentido de no darle problemas o de resolverle los que hay, “pararle las broncas”, de rendirle buenas cuentas y enviar la seña de “no se preocupe”, “yo por mi parte, me estoy portando bien”. Este mismo es el sentido que tiene cuando se le da un parte de la situación del país al Presidente de la República: “Señor Presidente, estése tranquilo, el país está en paz”.

El problema es, que con el tiempo, el país se acostumbra y efectivamente “no pasa nada” En México, haber sobre valorado la paz institucional ha determinado la inmovilización institucional. Excluir de la actividad laboral los problemas ha excluido también la posibilidad de aceptarlos y de aprender de ellos, de forjar iniciativa y trabajos conjuntos, en equipo, con altos niveles de participación y de compromiso en aras de superar una situación problemática que atañe a todos.

En la lógica de la institución mexicana, un problema es un factor negativo, un argumento para atacar a los contrincantes, un dato que sirve para manchar su expediente. En esta visión, se desperdician las dificultades como un escenario de potencialidades, como una plataforma de factores para el progreso, de posibilidades para retar a la imaginación y el esfuerzo personal y colectivo, que a su vez pueda servir, para articular e integrar el trabajo y las voluntades de los empleados. Los datos de la realidad son indiferentes a nuestras desgracias, es nuestra forma de verlos, nuestro enfoque, lo que puede permitir diversas lecturas, tanto en el sentido de la adversidad como de su aprendizaje y superación.

Este es un hecho que se registra en la mayoría de las dependencias gubernamentales, aunque su origen, a la fecha, no es muy claro, se ha desdibujado con el tiempo.

Sin embargo, es posible asociarlo con el nacimiento mismo del sistema político mexicano, en la época en la que Calles se propuso y forjó una integración de los diversos grupos revolucionarios, para crear un gran partido que dirimiera los conflictos y decidiera la mejor forma de distribuir el poder, sobretodo en lo que concierne a la designación y la promoción de los candidatos a los distintos puestos de elección popular.

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En esta época, las reglas del juego empezaron a ser otras, se cambiaron las armas, los cuartelazos y los levantamientos, por el juego político, dentro del cual, la disciplina y la lealtad empezaron a ser factores muy relevantes. A cambio, se estableció en el país, un sistema de concesiones y premios, los famosos “cañonazos de 50 mil pesos oro” de Calles, a cambio de la tranquilidad; tal vez el origen más remoto de la política institucional del “no hagan olas”.

Dicho de otra manera, la redistribución del poder o el acceso al mismo para los que a él aspiraban, empezó a estar determinado por la inmovilización, el “estarse quietecitos”, a la espera de las órdenes, las señales, la línea oficial, como se le comenzó a decir.

Esta actitud debió de ser importante en la estructuración del sentimiento de descalificación de las rebeldías, del ser anti-institucional, de la conciencia de que por el camino de la oposición nunca se iba llegar a nada, y lo peor, de que nunca se iba obtener nada. Estas reglas nunca fueron escritas, pero tenían la consideración de verdaderas leyes formales. Fidel Velázquez, uno de los pilares del sistema político mexicano, recomendaba a los aspirantes a la candidatura presidencial por el partido oficial: “Esto es como la fotografía, el que se mueve no sale”.112

De igual manera, el evitar dar problemas, el evitar moverse, el ser disciplinado y leal, confiable, empezó también a ser importante en el cuidado de la imagen pública, lo cual en política, siempre será un capital de peso para una posterior promoción en algún cargo público, o tal vez, la posibilidad de obtener una candidatura a un puesto de elección.

Las consecuencias de toda esta situación han resultado ser fatales para el país, porque, en todo este tiempo, el maquillaje de una paz institucional ha resultado ser siempre más importante que la productividad y la eficiencia de las organizaciones públicas. México y en particular el sistema político mexicano, no construyó sus instituciones para resolver y atender los problemas y las necesidades del país, sino para regular el comportamiento de los diferentes grupos políticos que han aspirado a gobernar en distintos momentos a la sociedad mexicana. Concretamente, se ha hecho todo para inmovilizar, para acallar los movimientos y las iniciativas personales y colectivas, se ha excluido, en cada momento, una energía muy importante para resolver los problemas sociales, se les ha minimizado en función de ganar puestos públicos, por la disciplina y el buen desempeño de tener tranquila a la grey. Y para hacerlo, se ha acudido a los instrumentos: la negociación, la cooptación, la concesión o la represión.

Los efectos de esta política, en el territorio nacional, han sido muy buenos para el sistema político: han fortalecido las inercias de inmovilización en la sociedad mexicana, han provocado que la gente, en este momento, se perciba como congelada y desamparada. En términos del proyecto nacional, esto ha sido contraproducente, se ha permitido que los problemas se acumulen y que los vicios se fortalezcan y se reproduzcan. Así, sobre la base de estas condiciones, es inevitable tener la

112 AGUILAR Camín, Héctor, Manual de Política en desuso, Periódico uno más uno, 27 de junio de 1983, p. 3.

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sensación de que ahora nadie hace nada por nadie, ni por si mismos, y que las cosas, conforme pasa el tiempo, se ponen peor y se vuelven más difíciles de resolver. No es raro en este contexto, el nacimiento de una idea derrotista, escéptica y desesperanzada de la sociedad mexicana, una percepción que se ha arraigado en el centro del imaginario social mexicano, y que ha producido la opinión de que “Nada se puede hacer, el sistema es demasiado grande como para ganarle y cambiarlo”.

Ausencia de políticas de Estado

En México existen y han existido durante mucho tiempo, políticas gubernamentales, pero de igual manera, son inexistentes las políticas de Estado, y esto ha sido una tragedia para el país.

Las diferencias entre una y otra son sustanciales. Las políticas gubernamentales tienen un alcance limitado, el que les confiere la duración del período para el cual fueron designadas las autoridades en turno, más allá de ese período, la permanencia de esas políticas y de sus correspondientes acciones es muy endeble, de hecho, terminado el período, se agota también la vigencia de las políticas, sus acciones y las obras que hayan plasmado o cristalizado su intención, con una nueva administración, todo se pone entredicho y, generalmente, se sustituye por algo que es considerado mejor, de mayor rendimiento y mucho más importante, visto también como el rumbo o el camino correcto del país. El problema es que en el caso de México, esto ocurre cada seis años con el cambio en la Presidencia de la República, y se reproduce en todas y. cada una de las instituciones del país cuando hay cambio de autoridades.

Es muy posible que el origen de esta dinámica se encuentre en el exacerbado poder del Presidente de la República, que durante mucho tiempo ha tenido facultades y atribuciones discrecionales, y le han permitido que la visión que prevalezca en el país, sea precisamente la del Presidente de La República y la de su grupo de colaboradores más cercano. Es decir, el arreglo institucional mexicano ha permitido que prevalezca un estilo personal y una visión particular para el país en lugar de una colectiva, y de esa manera, ha posibilitado también la expresión de una voluntad y de una vanidad de poder, cuya obra debe ser mejor, más grande y más visible que la de sus antecesores y la de sus sucesores. Por eso el país empieza de cero cada seis años, por eso, se construye y se reconstruye a la nación en cada periodo presidencial.

Tal vez a esta situación debamos la constante de que el país no crece, no se desarrolla, ni acumula experiencias, no avanza sobre la base de los logros y la corrección de las fallas anteriores, porque de hecho, en México es imposible, atenta contra los proyectos de los gobernantes en turno y su particular forma de ver y ejercer el poder. Todas las flamantes nuevas autoridades, al inicio de sus gestiones, dicen tener la fórmula del éxito para el país, y dado que han tenido poderes inmensos, han creído también tener el derecho de imponer sus ideas al país entero. Sin embargo, disfrutan de tan sólo un momento para hacerlo, un tiempo limitado para hacerlo, el que les confiere su propia gestión como autoridades antes de que dejen de serlo.

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De esa manera, las autoridades mexicanas se han acostumbrado a trabajar bajo presión, o mejor dicho, contra reloj, lo ven natural, así ha sido durante mucho tiempo; hasta el momento ha sido difícil que esa autoridad conciba un trabajo que trascienda a su propia administración a no ser por la presencia que imponen sus obras: una institución o una construcción, que igual pueden desaparecer, ser sustituidos o ser cambiados de sentido en la orientación del nuevo esquema de la autoridad. Esa es la razón por la cual no existe el largo plazo en la mira de la autoridad institucional mexicana, están incapacitados para ello, su percepción está codificada y no lo pueden evitar, en términos del corto plazo, saben que su gestión, realmente, se evaporará con el cambio de mandos institucionales.

Esto ha provocado una inclinación pragmática en todo tipo de autoridades, federales y locales: son reactivas, es decir, reaccionan a los problemas, no los vislumbran, ni los proyectan, ni ofrecen soluciones anticipadas, mucho menos intervienen en las orientaciones e inercias de los movimientos de la sociedad, a fin de aprovechar esas energías en función de un proyecto institucional. Están acostumbrados a resolver la bronca de momento, a poner parches, aunque posteriormente se produzcan veinte problemas más o el conflicto de fondo no se haya solucionado, y en cambio, se posponga su desenlace con la acumulación de una fuerza doble o triplemente destructora. En esta falta de perspectiva se nos han salido de control el crecimiento de las ciudades y el de la población, que en su momento bien pudieron preverse y resolverse. En estos momentos puede suceder lo mismo con el abasto del agua, de no atenderse puede generar un problema grave de desabasto en unos veinte o treinta años.

Esta óptica del corto plazo ha conducido también a la perdida de la capacidad de poder diferenciar entre lo urgente y lo fundamental en las instituciones públicas mexicanas. Para ellas, paradójicamente, todo es urgente, todo es para ayer, por momentos, la tensión puede ser brutal dentro de estas organizaciones, sobretodo, cuando llega un “bomberazo”. De esta forma, se piensa en como “parar la bronca”, pero se descuida la manera en como resolverla de fondo, y aún más allá de eso, se desatiende, lo fundamental, definido como aquello que es vital y significativo para las instituciones y los seres humanos, aquello de lo cual depende nuestra realización y nuestro sentido en el mundo: lo que queremos ser.

El ideal de nuestro imaginario colectivo, el querer ser, es una reflexión y un cuestionamiento pendiente en la nación mexicana. Hasta ahora, lo que hemos tenido, es una proyección de lo que quieren ser los diferentes grupos sociales que a lo largo de la historia de México han podido acceder al poder, pero esta circunstancia ha impedido la integración de los distintos imaginarios sociales y por el contrario, ha estructurado la exclusión de diversos puntos de vista acerca de lo que el conglomerado de grupos sociales del país quiere ser. Recuérdese por ejemplo la lucha entre liberales y conservadores a lo largo del siglo XIX cuyo único resultado fue la destrucción y la división del país. Pugnas y divisiones semejantes hemos tenido también en el trayecto del siglo XX.

Dicho en otras palabras, lo fundamental es un proyecto de nación que recoja las aspiraciones de los mexicanos e integre un esfuerzo nacional continuo y de largo plazo; un proyecto que trascienda los

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esfuerzos sexenales o gubernamentales, que supere el corto plazo y la solución cosmética de los problemas. Para hacerlo se requiere de voluntad, de consenso y articulación, que negocie, que recoja las coincidencias y sepa como manejar o integrar de forma novedosa las diferencias; que tome en cuenta a todas las fuerzas políticas y a todos los grupos, equipos, etnias y propuestas individuales o colectivas; se requiere de genuinas políticas de Estado, instrumentos de gestión, que por lo mismo, resultan extrañas, casi antinaturales, al modo de- funcionamiento del actual Estado Mexicano.

El enfoque de un gobierno omnipresente, el uso del presupuesto y el extensionismo como su método

Alguna vez, en un conocido programa de radio, concretamente Monitor de Radio Red, una de sus invitadas, criticaba ásperamente a uno de los representantes del sector privado por mencionar siempre el ejemplo de la labor constructiva y productiva de los Estados Unidos, sin saber a profundidad lo que estaba ocurriendo ahí. Sin ser lo siguiente un apunte literal, decía más o menos lo siguiente:

“... me gustaría que los empresarios mexicanos que tanto admiran a los Estados Unidos, fueran un poco parecidos a sus colegas norteamericanos. porque allá, cada vez que existe una obra de beneficio colectivo, los ciudadanos organizados, junto con los empresarios y las autoridades gubernamentales, suman esfuerzos para la realización de esa obra...”

Este tipo de articulación social, empresarial y gubernamental, es insólita para el caso mexicano, lo común es que el aparato gubernamental intervenga en la solución de casi cualquier problema. Esta ha sido una visión jurídica, social, política y económica preponderante, el gobierno es quien se encarga, así lo entendió Carranza, Obregón, Calles y Cárdenas, y así lo entendieron también sus sucesores en el poder casi hasta el final del siglo XX.

Pero encargarse desde el gobierno es dar, proporcionar, mediar, orientar y apoyar, no hay, en todo esto, independientemente de la buena fe, un mínimo de consideración sociológica, de entender que la sociedad no actúa, se organiza o responde, únicamente a través de lo que hace o deja de hacer el gobierno. Sin embargo, esta situación ya ha dejado su huella: ahora la población en términos generales, espera que efectivamente el gobierno se ocupe de todo.

El hecho es que una empresa, un ejido o una cooperativa, necesitan de voluntad y de trabajo si es que quieren ser productivas, y la voluntad y el trabajo de las personas, no emanan por generación espontánea, sino que son producto del acuerdo y de la consideración de la pluralidad de intereses, proyectos, deseos y expectativas. Un proyecto productivo, una organización, es un entramado complejo de diferentes factores, no es resultado de la voluntad de una de las partes. Sin embargo, es de esta manera, con voluntarismo, como el gobierno mexicano actúa la mayoría de las veces.

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Por eso, los recursos favoritos del gobierno son las iniciativas de ley, la legislación, las decisiones de cúpula, los decretos presidenciales, las instrucciones de la autoridad en turno, la asignación de recursos presupuestarios, la creación de comisiones o en su defecto, la apertura de nuevas oficinas, áreas o dependencias completas que se encarguen de las nuevas problemáticas, por supuesto, con cargo al erario y al crecimiento desproporcionado de la administración pública federal, estatal o municipal.

En México, ante cualquier problema, se piensa en la actuación del gobierno, y éste para actuar piensa en legislar, decretar, asignar recursos o crear instituciones que atiendan la diversidad de problemas de la sociedad mexicana, aunque esas dependencias con el tiempo desaparezcan, se modifiquen o sean asimiladas por otras.

En su momento, el gobierno también se encargo de un número muy importante de empresas, a las que apoyaba con sendos presupuestos, pero nunca se encargo de igual manera de su productividad, de su salud financiera, organizacional o tecnológica. Concibe a la nación como un objeto sobre el cual actuar, un tanto a la manera de un estímulo-respuesta, pero en esta consideración, ha sido incapaz de ver a una sociedad o a unas organizaciones vivas, con sus propias inercias y dinámicas.

Dicho de otra manera, el gobierno mexicano sigue operando con la misma mentalidad colonizadora de los españoles del siglo XVI y los norteamericanos de los siglos XIX y XX: creen que llegaron a tierras habitadas por tortugas, sin proyectos, sin valores o aspiraciones, y no a espacios sociales y culturales con marcos de referencias complejos sobre que hacer, a dónde ir, cómo hacer y de qué forma.

En los últimos setenta años, los diferentes equipos de gobierno han proyectado su particular forma de pensar, al país entero; han decidido los rumbos, las formas y los contenidos del proyecto de nación, sin tener en consideración si esos rumbos, esos métodos y esos contenidos son los mismos o son mínimamente parecidos en algo con las distintas aspiraciones de los diversos grupos sociales, culturales y étnicos del país. De muchas formas, hemos sido tratados como un grupo de tortugas en tierras mexicanas, y eso, ha provocado que las instituciones públicas de nuestro país, no se articulen de manera eficiente con la sociedad mexicana, en muchos casos, se trata de instituciones que son como monolitos extraños a la vida cotidiana de las personas, es la experiencia por ejemplo de las casas de la cultura que montan exposiciones y conciertos ajenos y sin utilidad específica a las necesidades del lugar en donde se establecen; los institutos de la juventud que desconocen los valores, los estilos y las expectativas de las diferentes formas de ser joven; y los mercados hechos para unos vendedores ambulantes que se niegan a ocuparlos porque ello significaría renunciar a los atractivos mercados de las calles transitadas.

La lógica de operación del gobierno mexicano es el “extensionismo”, que significa ver a las necesidades de las personas desde afuera, interpretarlas, decidir por ellas, proponer las soluciones que desde la lógica gubernamental son las necesarias; crear la dependencia, la oficina o el área correspondiente o bien, nombrar a una comisión o comisionado especial para el caso; girar las instrucciones correspondientes o enviar el proyecto de ley pertinente en la materia; asignar los recursos

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presupuestales necesarios; atender o llegar al lugar de la problemática y olvidarse del asunto.

Insertarse dentro de la problemática, comprender su lógica, los diversos puntos de vista, la gama de posibilidades alternativas, el acuerdo con los distintos actores sociales en sus propios términos, la articulación y cuidado de un tejido social necesario para que los proyectos cristalicen; son acciones que en general cuesta trabajo proponer y articular dentro de las instituciones públicas.

Por ello es posible encontrar muchas instalaciones que con el tiempo se han abandonado; muchos proyectos productivos, el ejido puede ser uno de ellos, que han fracasado; obras públicas que la sociedad no utiliza, por ejemplo, las carreteras construidas con capital privado; y soluciones que no resuelven de fondo los problemas. De nada sirve una escuela sin crear paralelamente los empleos que se demandarán cuando los jóvenes terminen sus estudios; o leyes que defiendan el salario mínimo sin un aparato productivo pujante y una justa distribución de la riqueza; o financiamiento a las empresas, sin capacitación, ni tecnología, ni asesoría y apoyo en la búsqueda de los mercados necesarios para ofrecer sus productos; o severas medidas de evaluación en las universidades públicas, con el objeto de elevar el nivel académico, sin las condiciones estructurales necesarias para alcanzar ese objetivo.

Si pudiéramos resumir esta problemática con algún tipo de metáfora, diríamos que el modo privilegiado de actuación de una institución pública mexicana, es equivalente a la de un agricultor que avienta sus semillas a la tierra, sin considerar si esa tierra o ese clima, son adecuados al crecimiento de esas semillas, y sin tomar en cuenta que el cuidado y el trabajo constante también son importantes para recoger en algún momento los frutos de esa siembra, como si sólo aventar los granos fuera suficiente para cosechar.

En esta perspectiva, también podemos incluir los absurdos, y proyectar la imagen de un agricultor que siembra pedazos de pan, para obtener en algún momento, un árbol de pan, sin sentido que refleja el total desconocimiento de las labores del campo, como el que en muchas ocasiones han demostrado las dinámicas institucionales, en sus vínculos con la sociedad mexicana.113

113 Un ejemplo de esta dinámica del comportamiento institucional en México, lo podemos encontrar en la creación de la Comisión Estatal de los Derechos Humanos en San Luis Potosí (CEDH), dependencia cuyos objetivos deben de estar en manos de personas, movimientos u organizaciones de la sociedad civil, para asegurar una adecuada defensa de esos derechos, sobre todo cuando su violación está vinculada con el ejercicio del poder público y evitar de esa manera la impunidad a la que nos tienen acostumbrados las autoridades mexicanas. Sin embargo, estos organismos como es el caso de CEDH de San Luis Potosí, nacen con un problema estructural, porque por ley, es facultad del Congreso de la Unión, los congresos locales y poderes ejecutivos federal y estatales el crearlos. Esta facultad legal en un sistema presidencialista como el nuestro, distorsiona profundamente su actividad porque todo queda subordinado a la buena voluntad del poder Ejecutivo.

Algunas de las consecuencias de esta dependencia del poder público es el control que puede ejercer el Ejecutivo o el congreso como instrumento del Ejecutivo, para impedir el desarrollo autónomo de una comisión, como sucede con la CEDH de San Luis Potosí. En este Estado, es el congreso el que no le ha dado estabilidad estructural (organigrama formal, recursos, etcétera) a la Comisión, por el contrario, ha dispuesto cambios muy frecuentes. La solución a esta situación ya ha sido percibida desde tiempo atrás, como nos lo muestra la iniciativa legislativa del 27 de enero de 1999 presentada en el congreso local de San Luis Potosí, donde se propone otorgar plena autonomía a la institución y que los miembros

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del consejo sean operativos y tomen decisiones colegiadas y no unilaterales; pero el problema, como siempre en el caso del sistema institucional mexicano, es la voluntad política de querer hacer las cosas, de ahí que legisladores de oposición y ONG(s) en el Estado cuestionen duramente la labor realizada por dicha Comisión. Véase a GUTIERREZ Ibarra, Alma Josefina, op.cit.

De tanto decirlo, el concepto y la necesidad de la descentralización se han convertido en lugar común, pero no porque lo sea, deja de ser una verdad y una necesidad. La organización descentralizada y concretamente una organización institucional descentralizada, es el camino para solucionar los problemas de las instituciones mexicanas; sin embargo, el camino implica la concurrencia de múltiples factores y no simplemente una descentralización territorial. Estos factores son los siguientes:

1. La descentralización del régimen político.

2. La descentralización de la estructura organizacional.

3. Evidentemente, la descentralización de la comunicación.

4. Un cambio en la cultura de las instituciones y las organizaciones mexicanas.

5. Un proyecto común.

La descentralización del régimen político

Ya los clásicos del pensamiento político lo habían previsto en la configuración de la idea de República. Las relaciones sociales en general, se aclara en el pensamiento de la ilustración, están siempre cargadas de dosis considerables de irracionalidad, caracterizadas entre otras cosas, por el establecimiento de los vínculos de dominio/subordinación, imposición e incluso violencia entre los seres humanos, que han provocado grandes trastornos en el desarrollo de las sociedades humanas. La idea de República, viene a ser una forma de gobierno que se propone como un método para dar cauce pacífico a la solución de las controversias, los conflictos y las contradicciones sociales. La propuesta no es poca cosa, hay que verla como un intento de considerables proporciones para impulsar el desarrollo, la convivencia y el establecimiento de la armonía en la sociedad humana. Para hacerla efectiva se propuso la división de un poder absoluto propio de la Monarquía, en tres distintos y equilibrados poderes que se hicieran contrapeso entre sí, afín de evitar las tentaciones en el ejercicio de un poder despótico e intolerante, fundamentado en el hecho de que no hay ningún otro poder real que pueda servir de freno a esas arbitrariedades.

Éste es el espíritu esencial en la constitución de los poderes Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Una forma de gobierno pensada para organizar y armonizar la complejidad de diferentes grupos e ideas existentes en la sociedad, evitar el peligro de una revuelta, un estallido

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colectivo o bien, el avasallamiento en las condiciones materiales y morales de la población, a través del cumplimiento de los deseos de la mayoría, sin pisotear los derechos de las minorías. Es decir, la democracia como la vía y el diálogo y el consenso como su método; en general, la ardiente y apasionada idea de la República como instrumento del progreso y felicidad humana.

México, constitucionalmente hablando es una República, pero en el orden de los hechos y los acontecimientos histórico-políticos del país, sólo lo ha sido en un momento brillante de su historia, el del gobierno liberal de Benito Juárez en el siglo XIX. El resto de nuestra vida independiente hemos tenido de facto, un poder absoluto, el del Señor Presidente de la República, desde la dictadura de Porfirio Díaz hasta el término de la administración del Presidente Zedillo; a esta desviación del poder republicano la hemos conocido con el nombre de “Presidencialismo” y es precisamente a este fenómeno al que proponemos en primera instancia, como la causa fundamental del deterioro y quiebre de las instituciones públicas mexicanas, y en última, como una de las explicaciones que desde el punto de vista organizacional y cultural, han hecho de México un país improductivo hasta catalogarlo humillantemente como de tercer mundo.

El poder absoluto del Presidente, así como del Secretario de Estado, El Director General o el Jefe, posibilita el establecimiento de una sola visión, una sola estrategia y un sólo método de realización, el problema es que cuando hablamos de la visión de un país y la conformación de unas estrategias y de unos métodos o planes nacionales de desarrollo, las ideas y los enfoques pueden ser múltiples. La ceguera o el gran atropello, depende de si se quiere ser o no considerado, es que en el país no existe solamente un proyecto de nación o solamente una visión acerca del papel que deben jugar las diversas instituciones públicas en el país; prueba de ello, es la lucha política, cultural, académica e intelectual que se genera en la UNAM cada vez que se intenta imponer un particular y específico proyecto de institución educativa. Este conflicto se reproduce en todos los ámbitos y en todos los niveles: Hacia abajo, en cada una de las dependencias universitarias u oficinas de gobierno que luchan, se empujan, se golpean constantemente, se excluyen, “se grillan”, pues no logran llegar a un acuerdo respecto a lo que debe ser y como se debe trabajar dentro de las instituciones públicas.

Este problema, en sus orígenes, ha sido provocado por la gran discrecionalidad del Ejecutivo Federal y de los jefes en cada una de las instituciones públicas: No consultan, no toman en cuenta, excluyen, imponen y determinan los ritmos (“rapidito, rapidito y para ayer”). El asunto es que si se trata de la cosa pública, es decir, de la concurrencia de factores, espacios y problemas que compartimos, nos encontramos con un conjunto de ideas, estilos, sistemas ideológicos, religiosos y políticos que hacen necesario la discusión y el consenso para lograr acuerdos.

El gran argumento para evitar poner en práctica estos ejercicios republicanos de participación, es que se pierde tiempo, se pierde efectividad y eficiencia en la toma de decisiones, en la posibilidad de empezar lo antes posible y terminar lo antes posible “para bien del país”, muchos en su momento lo hemos aceptado como una gran verdad de corte

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administrativo, pero desde el punto de vista histórico, esta verdad es profundamente cuestionable, llevamos prácticamente doscientos años de vida independiente sin ponernos de acuerdo sobre el país que queremos, y hemos llegado lamentablemente, a la sensación de ser parte de un gran fracaso nacional.

La eficiencia administrativa no nos ha servido de nada, y no lo ha hecho porque ha llegado al simplismo de pensar que el ser humano no va a reaccionar a las disposiciones oficiales; por el contrario, han apostado a la obediencia, al acatamiento de las indicaciones de los jefes, al hecho de que se harán realidad las ensoñaciones sociales de los grupos afiliados al poder. Nunca han considerado lo que sociológicamente se ha hecho evidente en los últimos años dentro de la investigación organizacional, que los seres humanos resisten, distorsionan, engañan, simulan, retrasan, burocratizan las órdenes, convierten los proyectos en algo distinto de lo que se proponían, a veces llegan a ser fantasmas sin sentido, elefantes blancos o verdaderas - aberraciones como en el caso de las policías o de iniciativas que desembocan en fracasos como el RENAVE.

El problema desde el punto de vista organizacional, no es el contenido de las ideas, las propuestas y los proyectos, muchos de ellos seguramente ingeniosos, necesarios y relevantes, sino la forma en como son concebidos y son echados a andar; se olvida que son ideas particulares, no universales, y que su éxito depende de que dejen de ser particulares, se conviertan en universales y los métodos de realización sean compartidos por todos; de lo contrario, comenzarán las grillas, los desacuerdos, los malestares, los enconos, las simulaciones y todos aquellos procesos que han desfigurado los rostros de los grandes proyectos nacionales: Sucedió con el país de Porfirio Díaz que acabó en destrucción; lo mismo que con el país de los pequeños rancheros y empresarios que proponían Obregón y Calles; la tierra de ejidos y cooperativas de Lázaro Cárdenas; el moderno y pujante país capitalista de Alemán, de De la Madrid, Salinas de Gortari y Zedillo o la orgullosa e independiente nación líder del tercer mundo como anheló Luis Echeverría o la potencia media propuesta por López Portillo.

Un proyecto de nación cada seis años o si se prefiere, un proyecto por presidente, y el país a la fecha, no es ni una cosa ni otra, en muchos aspectos es un rostro desfigurado por diversos y contradictorios empeños.

En las actuales condiciones del país, el poder absoluto del Presidente, el presidencialismo mexicano, es un estorbo y un problema de dimensiones, puede llegar incluso al crimen; es lo que menos necesitamos para sacar al país adelante. Es decir, no basta únicamente conque cambien los hombres y los partidos en el poder, sino el régimen y la constitución de todo el Estado Nacional. Si los nuevos hombres y los nuevos partidos en el poder no hacen esta gran transformación, nada habrá cambiado y muy probablemente, el país continuará en el camino, otra vez, de su propia destrucción. Por todo ello y a pesar del desgaste al que se han sometido los conceptos y los ideales políticos, la República, su ejercicio auténtico, sigue siendo todavía, una posibilidad para el país.

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La descentralización de la estructura organizacional

La estructura organizacional es una obra humana, no es obra de la naturaleza y tampoco es intemporal y permanente, lo que quiere decir que la responsabilidad, los motivos y los intereses de las personas y los grupos, se encuentran detrás de toda estructura organizacional.

El comentario es importante, porque a pesar de estar plenamente consolidada la idea de que la historia, la sociedad y sus productos, incluidas sus formas de organización, producción y convivencia, se deben esencialmente a la actividad humana, todavía existe una muy poderosa inclinación a pensar que las cosas sociales son de una forma específica y que muy difícilmente se puede pensar en opciones distintas.

La organización humana, y muy específicamente su modelo jerárquico y vertical, es una de esas construcciones humanas que se han naturalizado y pensado como la forma por excelencia de la organización humana114. Pero este modelo y lo que implica, tienen la huella indeleble de muy particulares intenciones y objetivos humanos. En general, fue pensado como un instrumento para garantizar que las órdenes de la cúpula de la organización se realizaran, llámense jerarcas de Estado, militares de alto rango o directores de grandes corporaciones.

El origen de la estructura jerárquica es el poder, su promesa el control, su expectativa, la realización de ambiciones personales o de grandes proyectos nacionales cargados de buena fe; su método, el cumplimiento estricto de las indicaciones recibidas; su fundamento, el poder absoluto que permite premiar, promocionar o castigar según sea el caso.

Este tipo de estructura organizacional está diseñada para el control, pero es poco apta para la producción y el servicio, el asunto es que en el caso de México, éste es el tipo de organización que impera en las instituciones del sector público; eficiente para la política, pero profundamente ineficiente e incapaz para la solución de los problemas sociales.

Hay que verlo todavía más claramente, el poder absoluto abre la vía de la discrecionalidad, lo cual, en el peor de los casos, permite la impunidad, la ilegalidad y hasta el crimen; en el mejor, puede ser la expresión de buenos deseos para una nación, pero que no dejan de ser el reflejo de una idiosincrasia y de un sistema ideológico particular, y que, por tanto, puede chocar con otras identidades y otros sistemas ideológicos particulares.

Éste es precisamente el gran problema estructural de las instituciones mexicanas, su estructura jerárquica y vertical, su organigrama formal y tradicional, que choca de lleno con el carácter y el manejo del ámbito público.

Los grandes proyectos nacionales propuestos por todas las anteriores administraciones gubernamentales han fracasado, básicamente,

114 Al respecto ver: Ávila Guzmán Xavier. De la Cibernética a la Organización Comunicante. En: Cuadernos de Trabajo No. 1 Colegio de Educación y Comunicación ENEP Acatlán 1997.

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porque no tomaban en cuenta el conjunto de los múltiples intereses y expectativas de los diversos grupos de la sociedad mexicana.

En doscientos años de vida independiente, el concepto de lo público ha sido desnaturalizado, entendido en forma deficiente o desvirtuado de modo consciente: Se olvidó que lo público es una dimensión inherente a la vida social, que expresa la necesidad de resolver y ponerse de acuerdo sobre aquello que es común a las personas para evitar grandes enfrentamientos sociales, alimentados la mayoría de las veces por intereses particulares, que a final de cuentas pueden ser también afectados y disueltos por esas mismas contradicciones sociales.

A cambio, se ha tratado de imponer la ideología, el proyecto y la identidad particular de los diversos grupos triunfantes a lo largo de los principales acontecimientos de la historia de México. El problema no es la falta de originalidad, de brillantez o de viabilidad de los proyectos, el asunto es que el éxito de unos, históricamente ha significado el fracaso, la frustración y el resentimiento de otros. Por eso no puede haber unidad nacional, por eso, a la fecha, es una utopía la conjunción de esfuerzos de todos los sectores de la población; unos por desacuerdo, otros por desconfianza, pero la maquinaria de lo que puede ser llamado México, nunca han funcionado a toda su capacidad y se ha montado y desmontado con cada nuevo proyecto o con cada nuevo cambio de hombres en las instituciones públicas. El error ha sido conceptual y cultural; conceptual porque siempre hemos enfocado las cosas etnocéntricamente, lo cual nos ha llevado a la ingenuidad de pensar que lo que es bueno para nosotros también es bueno para los otros grupos sociales; y cultural porque la formación y los hábitos nos han impedido descentramos para comprender otros puntos de vista. De ahí que en lugar de la articulación de las diferencias, se haya optado por la toma de poder, el control, la toma de decisiones, los acuerdos cupulares, el decreto, la emisión de instrucciones e indicaciones y la vigilancia.

Grandes aparatos burocráticos se necesitan para echar andar estos proyectos, en primer lugar porque la sociedad puede no estar convencida y en este escenario, difícilmente se encargaría de echar andar por sí sola la realización de estos proyectos, y en segundo lugar, porque esos proyectos pueden tener enemigos.

Un proyecto particular que se convierte en política de Estado, necesita de grandes instituciones para hacerlo realidad y de múltiples sensores de control, supervisión y vigilancia. Un proyecto social por el contrario, lo que requiere es la organización y la libertad en la iniciativa de los distintos grupos sociales para resolver sus problemas y necesidades.

La libertad, la iniciativa personal y grupal, la integración-articulación de las diferencias sociales, culturales, religiosas, políticas e ideológicas, son incompatibles con una estructura organizacional jerárquica y vertical propia de las instituciones mexicanas, hechas para mandar, controlar y excluir,

Por eso el cambio de hombres y de partidos en el poder es insuficiente si no se cancela el presidencialismo o el poder absoluto de los altos funcionarios públicos. Sus nuevas ideas, sus nuevas propuestas, sus

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nuevos proyectos tampoco servirán de nada si no se hace una reforma en el sentido de la integración y la participación social del sistema institucional mexicano.

Esta transformación institucional tiene dos vertientes: la que se tiene que llevar a cabo desde dentro de las instituciones, y la que tiene que ver con los contactos y vínculos que se establecen con el espacio público.

La reforma interna de las instituciones públicas

Tiene que ver con aprovechar la experiencia de los trabajadores y permitirles su iniciativa en el sentido del cumplimiento óptimo de la función pública.

Si alguien tiene un conocimiento profundo de los problemas que aquejan a las instituciones públicas, es precisamente la burocracia. Ellos saben a final de cuentas qué es lo que se necesita, qué es lo que funciona y cómo podrían organizarse las cosas de mejor manera. El problema es que históricamente, los empleados del gobierno siempre han sido vistos como instrumentos ejecutores de las políticas de los distintos grupos que han llegado al poder de las instituciones; por otro lado, existe, además, el estigma de que la burocracia es un problema, porque no sirve y trabaja en forma deficiente, por eso la conformación de equipos de trabajo de élite, los de confianza del señor secretario, lo que redunda a la larga, en un mayor abultamiento de la organización y el aumento en la carga presupuestal.

A la burocracia, de antemano se le desprecia, y con este desprecio, trabajan los empleados públicos, los cuales se dedican a cumplir en forma estricta con lo que entra en su ámbito de responsabilidad: ni más, ni menos; sabedores de que después de un tiempo, entrarán nuevos jefes, nuevas políticas, nuevas formas de hacer las cosas y, lo ya hecho, será borrado por las nuevas administraciones.

En este contexto, por supuesto que no van apostar por ningún proyecto ni por ningún compromiso; se dedicarán a sobrevivir. Ese es el gran orgullo de la burocracia mexicana, ser grandes sobrevivientes “darwinianos” de los cataclismos que han significado los grandes proyectos nacionales de las diversas administraciones gubernamentales.

Una reforma a fondo de los procesos de trabajo de las instituciones públicas, en el sentido de aprovechar toda su energía, creatividad y compromiso, debe comenzar por tomar en cuenta a la gente, a los empleados, a los trabajadores. El conocimiento de las operaciones y las necesidades lo tienen ellos, a veces, incluso tienen las especialidades. Un director general no puede proponer de todo, es una irresponsabilidad, debe velar por el mantenimiento del rumbo correcto de la institución, por el cumplimiento de los objetivos que le tienen conferidos y por proporcionar lo necesario para que se lleve a efecto el trabajo desarrollado, hasta ahí llega su responsabilidad.

Un alto funcionario verdaderamente revolucionario en el sentido de la organización, preguntaría a los niveles operativos: ¿Qué problemas hay? ¿Qué se necesita y qué se puede hacer para resolverlos? E

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inmediatamente dar la orden de que se haga en la forma en que se lo indicaron; tal vez con el énfasis, para dar confianza y legitimidad a los empleados, de ya no pedir permiso.

Ese factor le empezaría a dar mucha flexibilidad y agilidad a la institución; empezaría a hacer evidente de que muchos niveles intermedios de la jerarquía son innecesarios y de que las cosas, dentro de las instituciones públicas mexicanas se pueden autorizar y se pueden hacer sin exceso de trámites.

Lo revolucionario es dar facultades a esos niveles operativos, dar capacidad de decisión, dar iniciativa, tomar el control de los problemas, manejar presupuestos determinados para el cumplimiento de sus funciones, con la única guía de que lo principal y legitimo es la cristalización de los objetivos que tiene encomendada la institución.

En una organización así el peor de todos los modelos organizacionales es el que configura el organigrama vertical — jerárquico (en este tipo de organización, como sucede efectivamente dentro de las instituciones públicas mexicanas, hay que pedir autorización hasta para comprar un lápiz). En una organización descentralizada, cada integrante sabría con exactitud qué comprar y cómo racionalizar los recursos, de ahí que lo que en realidad se necesita, sea una organización basado en equipos de trabajo, en la que el cumplimiento de los objetivos asignados, no dependiera de nadie, más que de quién tiene a su cargo dicha responsabilidad.

En la experiencia actual, la división por departamentos dentro de las instituciones, ha servido para que entre departamentos se “grillen” y se obstaculicen, sobretodo, cuando un departamento depende de otro para la gestión de alguna actividad o la realización de algún trámite.

En una organización descentralizada, cada área se tiene que encargar de la solución de sus problemas y no esperar a que otra área se los autorice y resuelva. Serian áreas multidisciplinarias y multifuncionales, se pensaría en procesos simultáneos y no en procesos sucesivos que triplican y hasta quintuplican el tiempo de realización de las funciones.

Para poner un ejemplo, en un área determinada, se contaría hasta con los servicios de mantenimiento y limpieza, en vez de cursar un trámite para que el área de los servicios generales atienda en algún momento la solicitud hecha por ese departamento. De esa manera, el personal encargado de esas funciones viviría y sentiría la necesidad de resolver cuanto antes el problema, en vez de sentir que todo mundo es exigente, demandante e intolerante con el departamento al que se pertenece.

En una institución con una organización descentralizada, los planes de desarrollo y mejoramiento vendrían de las diferentes áreas y no de la dirección general. Se trataría de que toda la organización pudiera ajustarse con rapidez a las modificaciones del entorno, es decir, tuviera capacidad de respuesta, rápida y eficiente; una especie de organización inteligente que pudiera auto-regularse y que sobreviviera aún a los guillotinamientos del cerebro organizacional, de hecho, que no necesite de ningún cerebro para funcionar porque todas las áreas serían uno en sí mismas. Recuérdese entre otras cosas, que la incomunicación telefónica de la Ciudad de México

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en el sismo de 1985, ocurrió porque con el derrumbe de las centrales, no había nada parecido que las sustituyera. El centralismo no sólo es improductivo e ineficiente, además, es vulnerable.

Arriesgando un poco en su probable forma, una organización descentralizada sería muy delgada de la cintura, prácticamente desaparecerían los cuadros medios y muy consistente en las líneas operativas. Un probable modelo sería el siguiente:

Un diagrama mucho más radical permitiría la total libertad y responsabilidad de las distintas áreas en el cumplimiento de sus funciones. Las formas organizacionales serían múltiples y estarían vinculadas únicamente por el cumplimiento de los objetivos que se le tienen asignados a la institución. Una organización de esta naturaleza configuraría el modelo de una organización inteligente.

Tratando de imaginamos un poco la forma de esta organización, proponemos el siguiente esquema:

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El presupuesto de este último diagrama, considera a la realidad social con la que trabaja, un espacio azaroso e incierto, lleno de contingencia, por lo cual, un sólo patrón de organización o si se prefiere, una única y exclusiva forma de organizarse, se vuelve fácilmente inoperante, porque la serie de problemas con la que se enfrenta, pudieron haber mutado, y en ese sentido, pudieron no haber sido considerados en la serie de problemas que originalmente se habían planteado resolver. La realidad social siempre es sorpresiva y se necesita que la institución pública que la enfrenta, pueda adaptarse con facilidad a la solución de ese problema. Los manuales de funciones y los catálogos de políticas públicas necesitan modificarse cuantas veces sea necesario para poder atender con celeridad la trama de problemas sociales con los que se enfrenta. Casi siempre los códigos de procedimientos nos vuelven inútiles y torpes.

La reforma externa de las instituciones

Las instituciones no se manejan solas, por el contrario, precisamente por ser públicas, obtienen su mandato de la sociedad de donde emanan, sin embargo, en el caso de México, el asunto ha sido al revés: Las instituciones públicas han tratado de normar, organizar, dirigir y mandar a la sociedad.

Éste es el rasgo de quiebre por excelencia de las instituciones públicas de nuestro país, porque cuando se trata con el fenómeno público, el primer criterio de organización es el equilibrio, conciliación y negociación de los diversos intereses sociales encontrados. Esta no ha sido la práctica cotidiana de las instituciones mexicanas, que en general se han dedicado no a trabajar con la sociedad, sino a hacerse obedecer por la sociedad, pero en ese hacerse obedecer lo que está implícito y nos ha llevado a la configuración de problemas y conflictos, es la imposición de una cierta solución a los problemas sociales, el predominio de un cierto enfoque y la exclusión de otros. El resultado de toda esta actividad redunda en la victoria de unos y la derrota de otros, con sus inevitables secuelas de resentimiento y oposición por parte de ciertos grupos de la sociedad. A partir de este momento, todo se echa a perder en el ejercicio de la gestión pública, porque las diversas políticas no pueden aplicarse de forma uniforme, encuentran contradicciones, obstáculos, resistencias individuales y colectivas, y el esfuerzo que se pretende nacional se distorsiona y se agota en algunos cuantos resultados exitosos, casi siempre una cosecha magra.

Parte de la explicación acerca de los problemas de subdesarrollo de nuestro país, se pueden ubicar en el hecho de que no se ha encontrado, no se ha discutido con la seriedad y profundidad necesarias, el tipo de proyecto nacional que nos entusiasma, y también porque hemos demostrado al mismo tiempo, una profunda incapacidad para ponernos de acuerdo.

Esta incapacidad es común a todos los actores políticos y a la mayoría de los grupos de interés en el país. Su fuente puede ser cultural, al pensar que las formas de vida o los estilos específicos de cada una de las regiones del país, son consideradas como expectativas asumidas colectivamente; son sesgos ideológicos, al pensar que una cierta forma de

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organización social y política es la que debe de imperar en el territorio nacional (y aquí entran tanto neoliberales como grupos intransigentes de la izquierda); y económico, que no tiene más coordenadas que la realización del interés personal.

El gran problema estructural de la institución mexicana, es que no es pública, siempre ha sido concebida como un instrumento de realización del país con el que sueñan ciertas facciones o grupos políticos, económicos y culturales. El futuro inmediato por su parte, no da ningún indicador en el sentido de que esta situación esté cambiando.

Se requiere de un nuevo tipo de relación entre la sociedad y las instituciones públicas; una relación en la que la sociedad, con toda su diversidad, sea la que establezca el mandato de esas instituciones. Las formas organizacionales específicas por las cuales se puede cristalizar este mandato, pueden tener un sin fin de modalidades y se tendrán que discutir de manera colectiva, lo importante es salvaguardar el carácter público en la gestión social de esas instituciones.

En ese sentido hay ya algunas realidades y algunas cuantas propuestas: La ciudadanización del Instituto Federal Electoral, con todo lo polémico y criticable que se le pueda encontrar a la actual gestión, han permitido desactivar la indignación y la rebelión pos-electoral, una verdadera bomba de tiempo que amenazaba con convertirse en un problema de desestabilización social. El secreto, ha sido precisamente el de desincorporar a la institución del poder presidencial y permitir que ciudadanos reconocidos se hagan cargo de la organización de las elecciones federales y estatales, concertando y conciliando reglas de actuación y participación aceptables para todas las fuerzas políticas. Un verdadero ejemplo de gestión pública.

Con las instituciones de servicio social como las del sector salud, se ha propuesto ideas similares: Por ejemplo, en vez de debatir y optar entre un gigantismo como el que caracteriza a las grandes instituciones de salud como el IMSS, el ISSSTE o la SS por un lado, y la fragmentación a la que obligaría la desincorporación de esas instituciones en pequeñas unidades privadas de salud o peor aún, la privatización en grandes monopolios del sector salud, La Fundación Mexicana para la Salud A.C. (FUNSALUD), propone la creación y/o promoción de unidades intermedias de salud, llamadas Organizaciones para la salud (o PROSALUD), que tuvieran la capacidad de decidir la mejor forma de organización para satisfacer las necesidades de salud de la población, que a su vez podría tener la posibilidad de elegir la PROSALUD que más le convenciera. El IMSS y el ISSSTE podrían permitir que sus cuerpos de médicos, enfermeras y empleados puedan organizase de esta forma y competir por un mayor número de afiliados, lo que permitiría la eficiencia y mayor remuneración de todos ellos.

La posibilidad de éxito de esta idea está precisamente en la descentralización del aparato administrativo y la autonomía operativa de esas organizaciones para la salud.115

115 FRENK, Julio, Reformar sin deformar. Salud y cambios en el sistema, Revista Nexos No. 223, julio de l996, pp. 63-67.

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La autonomía operativa, la descentralización y la participación social son factores claves para una mayor eficiencia y eficacia de la institución pública mexicana. Es prácticamente un clamor nacional en la solución de múltiples problemas en casi todos los ámbitos.116 El propósito de estas medidas, es uno muy sencillo, eliminar la enorme brecha que existe actualmente entre la consideración de los problemas sociales, la forma de resolverlos, la imposición de los métodos y la asignación de recursos públicos que se hace desde las altas cúpulas de la administración pública, y la sensibilidad, la cercanía, la vivencia y la pluralidad de soluciones viables que se proponen en las diversas regiones del país.117

La descentralización de la comunicación

En este esquema, el papel de la comunicación es fundamental, es el único instrumento que tenemos los distintos grupos humanos para ponernos de acuerdo acerca de los proyectos, los métodos, las acciones y los objetivos que deben tener las instituciones públicas.

La comunicación es un proceso de acercamiento, de conocimiento de las diferencias, de sensibilización y comprensión acerca de las distintas maneras de entender al país, de vivirlo y proyectarlo. México, concebido unidimensionalmente como un sólo país, es una ficción, existen muchos Méxicos o mejor dicho, muchos grupos sociales en diversos lugares del territorio nacional que aspiran a países diferentes. La única posibilidad de conocer lo que es común y lo que es distinto, es mediante el uso intensivo de la comunicación.

Comunicar en su definición clásica es hacer común, pero no sólo las coincidencias, sino también y de manera muy importante, las diferencias. Por eso a partir del proceso comunicativo es posible construir las identidades, lo que nos une, pero también es posible configurar una penetrante visión de la heterogeneidad social y cultural del país, lo que nos separa; el resultado es la comprensión profunda de los derechos a respetar, de la importancia de la tolerancia y la convivencia en la pluralidad de ideas y estilos de vida, un auténtico proceso civilizatorio.

El problema es que para que la comunicación juegue ese papel, debe haber una transformación en la manera de concebirla y operarla: Tradicionalmente, desde los primeros esquemas del proceso divulgados por el conductismo y el campo del comportamiento político en la obra de Laswell, nos hemos acostumbrado a ver la comunicación como un proceso unidireccional, esto a pesar de la crítica emprendida por la investigación

116 Véase también al respecto el artículo de FRENK, Julio, Hacia un México más saludable, Revista Nexos No. 202, octubre de 1994, pp. -58. El articulo de MERINO, Mauricio. Obstáculos y promesas de la democracia municipal, Revista Nexos No. 202, pp. -52. Y el escrito de SALAZAR Ugarte, Pedro, Diseñar instituciones electorales, Revista Nexos No.254, pp. 15-16.

117 Mauricio Merino explica, por ejemplo, que hay una separación entre los problemas ciertos de los municipios y el tipo de respuesta instrumentada desde los niveles estatal y federal.., los programas de inversión estatales y federales, que cobijan en conjunto alrededor del 97% del gasto público total del país, no siempre se diseñan con la opinión de los ayuntamientos de México... hay en este sentido, enormes cuotas de desaciertos considerables. Véase a MERINO, Mauricio, op.cit.

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latinoamericana desde mediados de la década de los sesenta, a pesar de la investigación epistemológica que se ha realizado desde entonces y de los múltiples datos de investigación que niegan la dimensión de los efectos sociales de la comunicación colectiva únicamente como acción de los mensajes de los medios.

Esta simplificación del proceso comunicativo, se ha traducido en un trabajo operativo centrado en los medios de comunicación, y a pesar de los pocos resultados efectivos, esta línea de acción sigue siendo la preponderante en las diferentes actividades comunicativas del sistema institucional mexicano, la esfera gubernamental e incluso la iniciativa privada.

Seguramente varios factores han contribuido a esta situación, pero es muy posible que hayan sido dos de ellos los que han embonado de una manera casi perfecta en el caso mexicano:

Por un lado, la promesa de persuasión, destacada por el planteamiento conductista en la esfera de los efectos de la comunicación colectiva.

Por otro, la consideración de la necesidad de construcción de un Estado fuerte y centralizado desde mediados del siglo XIX, que hace de la comunicación unidireccional, vertical, centralizada y con la promesa de persuadir o convencer, un instrumento de primer orden en la construcción de los distintos proyectos nacionales que se han sucedido en la historia de México.

El empate de necesidades comunicativas estatales y sus instrumentos, por ejemplo: El Diario Oficial de la Federación, la Hora Nacional, la conformación y distribución de libros de texto gratuito, etcétera, pudieron coincidir en algún momento de la construcción del Estado nacional posrevolucionario, con la consideración teórica y formativa de los nuevos egresados de las carreras de comunicación a partir de la década de los sesenta, los cuales bien pudieron hacer dominante hasta la fecha, el esquema de transmisión colectiva de mensajes.

Cuando pensamos en comunicación dentro de las instituciones, las organizaciones privadas y en la esfera gubernamental, pensamos en trabajo con medios, en la necesidad de persuadir, de convencer, de dirigir, y olvidamos las funciones de encuentro, de integración, de cooperación y de construcción de espacios y proyectos sociales a partir de este mismo proceso comunicativo.

Hasta el momento, sobretodo entre los técnicos de la comunicación, no se ha entendido lo suficiente, a pesar de que también existe en este terreno un largo debate al respecto, de que la actividad comunicativa forma parte del tejido social y cultural, y sirve a ese mismo tejido en función de las necesidades e intereses individuales y colectivos, por ello no podemos pensar al fenómeno comunicativo como una aguja hipodérmica, en todo caso, como una sustancia que se disuelve y se transforma en múltiples sentido indeterminados dentro de la inestable materia de la acción social.

En este sentido, la comunicación no esta constituida por mensajes que se divulgan para alcanzar un propósito, sino como un conjunto de

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mensajes que pueden jugar el papel de lucha o debate, de descalificación, de engaño o bien, de acuerdo, comprensión y cooperación.

De esta forma, la comunicación institucional y la organizacional, no están conformadas por el conjunto de mensajes y medios que sirven a un objetivo, sino que son en gran medida, el conjunto de procesos, acciones y mensajes que ayudan a construir un proyecto colectivo. Muchos procesos y no sólo el de persuasión, intervienen en esta tarea: Para empezar, el esquema del proceso sufre una transformación profunda, pasa de una concepción lineal a una configuración múltiple y compleja, precisamente porque cualquier persona o grupo puede hacer uso de la comunicación en múltiples sentidos, circunstancias, niveles y tiempos.

El proceso de divulgación pierde su sentido en esta concepción, o mejor, se vuelve significativo si sirve a ese tejido social en donde se desarrolla, si se ve precedida del diálogo constituyente y se convierte en instrumento de los acuerdos tomados colectivamente. La comunicación se transforma entonces en vertical, horizontal y transversal al mismo tiempo; sirve para resolver problemas, para organizarse, para potenciar el trabajo diario, para orientarlo. Vista de esta manera, la comunicación se convierte en un factor estratégico y no solamente en un lamentable instrumento de motivación el día de cumpleaños de los empleados. La comunicación tendría que ver con la fundación de las instituciones, su organización, su ejecución y su proyección en el tiempo. Muchas tareas comunicativas son imprescindibles para llevar adelante los propósitos sociales que conforman a las instituciones, así como en general, son necesarias también a cualquier tipo de organización humana.

De este modo, es posible encontrar diversos tipos de actividad de la comunicación en el desarrollo de las organizaciones sociales.

Una sistematización abreviada de estas acciones de carácter comunicativo las podemos encontrar en el siguiente esquema:

Las tareas de conducción, están referidas a la canalización de las acciones o en general de todo el comportamiento organizacional en función del logro de los objetivos planteados por la institución u organización.

Las tareas de enculturización, son aquellas que aspiran a la cohesión/integración de la organización, entendido como cierta unidad de

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las aspiraciones y la disminución de las tensiones, a través de otorgarle sentido al trabajo y al propósito de la organización.

Las tareas de adaptación, son las encargadas de recoger el conjunto de datos que permiten los procesos de auto-heteroregulación o si se prefiere, dan pie a la posibilidad de sobrevivencia de la organización.

Las tareas de articulación, son las encargadas de construir los consensos y los acuerdos que permiten la integración de las actividades y en general el desarrollo de la organización. Estas actividades se pueden resumir con la metáfora de “jalar la carreta hacia el mismo lado” y otorga a la organización un alto grado de eficiencia.118

Tendencias sociales que exigen y posibilitan un proceso de descentralización

La existencia de procesos globales en el mundo contemporáneo y la necesidad de insertarse en ellos por parte de las distintas economías en el mundo, se ha vuelto también un lugar común, pero entendido a profundidad, su trascendencia es enorme. Para las organizaciones de carácter público o privado, tomar en cuenta los procesos de globalización, se traducen en la necesidad de reconocer un entorno mundial competitivo, que exige mejoras continuas, agilidad en las decisiones y rápida respuesta a los mercados y las circunstancias internacionales. Un contexto de este tipo, determina por sí mismo, la obsolescencia de organizaciones centralmente organizadas y la necesidad por el contrario, de organizaciones inteligentes, adaptables a los rápidos cambios de los escenarios mundiales y con autonomía en la toma de sus decisiones y el ejercicio de los procesos operativos de cada uno de sus equipos, divisiones o departamentos de trabajo, es decir, una organización efectivamente descentralizada.

Por otra parte, existe también una gran complejidad en las acciones de inserción de cada uno de los diferentes mercados nacionales existentes en el mundo, de forma tal, que hacen inoperante un mismo modelo de actuación por parte de una corporación u organización mundial, en cada uno de esos países. Los procedimientos homogéneos, los clichés, las fórmulas, los criterios uniformes para distintos situaciones, las políticas poco diferenciadas para cada una de las regiones del mundo o del país en cuestión, se pueden convertir en factores de gran riesgo para las

118 La propuesta de estas actividades y tareas de la comunicación organizacional, son

resultado de una labor de búsqueda, reflexión y sistematización, llevado a cabo en la ENEP Acatlán durante los últimos años. Un desglose muy detallado de toda esta concepción de la comunicación dentro de las organizaciones, lo podemos encontrar en los siguientes documentos: PEREZ Dávila, Jaime, Recursos Culturales de la Organización, documento engargolado, México abril de 1 998 PEREZ Dávila, Jaime. Diversidad y comunicación. Elementos para un plan global de la comunicación, documento engargolado. México abril de 1998. También puede consultarse el trabajo realizado para el concurso por una plaza de profesor de tiempo completo, en el área de Teorías de la comunicación de la carrera de Periodismo y comunicación colectiva, en la ENEP Acatlán UNAM: PEREZ Dávila, Jaime, Críticas significativas al marxismo desde perspectivas epistemológicas alternativas, México, primavera de 1993.

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organizaciones, por la poca adaptabilidad e inoperatividad de las políticas en diversos contextos.119

Otro factor importante dentro de las tendencias de descentralización internacional, es el que se refiere a la profesionalización de las fuerzas productivas. Este es un fenómeno propio de la gran industria, la complejidad del mundo contemporáneo y el impresionante avance tecnológico. Para hacerle frente a las tareas de las corporaciones, instituciones, grandes empresas y a complicadas decisiones que es necesario tomar, así como el alto nivel de las exigencias que hay que satisfacer, se requiere de los especialistas, personas de una alta formación académica y experiencia profesional, cuyo perfil es muy difícilmente sustituible por la figura de los líderes tradicionales dentro de las instituciones y organizaciones, llámese presidente de la corporación, director general o jefe de la oficina. Estos especialistas, por la dinámica propia de su trabajo, el peso de la responsabilidad que tienen y el conocimiento profundo de su área de trabajo, cada día demandan mayor autonomía. Los responsables directos de las organizaciones, saben que las mejores decisiones las pueden tomar estos especialistas, y que su intervención en el campo específico de su competencia, puede ser inoportuna y poco pertinente. De ahí que la experiencia en este sentido, sea la de otorgarles un mayor grado de autoridad, responsabilidad, libertad y autonomía, a todos ellos sólo se les pedirá cuentas por el trabajo hecho.

Esta tendencia de la profesionalización de las fuerzas productivas puede ser aún más radical, puede llegar a convertirse en una expectativa y exigencia de desarrollo profesional y económico completamente autónomo, que a la larga redunda en la creación de empresas lideradas por estos especialistas y que prestan sus servicios a las grandes empresas, lo que significa una atomización o segmentación compleja en la actividad productiva internacional que eventualmente puede significar la emergencia de un proceso de descentralización del poder político, económico y empresarial transnacional, que se necesita para poder asegurar las condiciones de reproducción del sistema capitalista mundial.120 Si esto es

119 Un ejemplo de estas políticas y medidas descentralizadas lo podemos encontrar en la fusión del Banco de Bilbao Vizcaya (BBV) y Banco de Comercio (Bancomer). Para el consorcio español,- la alianza significó el fortalecimiento y la expansión de sus actividades financieras, para Bancomer, la capitalización que le hacía falta. En el contexto de una corporación mundial como lo es el Banco de Bilbao, el negocio de expansión sólo se podía realizar si contaba con la colaboración de un socio profundamente conocedor del mercado nacional, en este caso, el Banco de Comercio. Operativamente, la estrategia es de descentralización, definida por una muy desafortunada frase del director general de la institución financiera española, al decir que Bancomer actuaría como el lazarillo del Banco de Bilbao Vizcaya. Al respecto consúltese El Periódico La Jornada en la nota de GONZALEZ Amador, Roberto. Más presencia de capital foráneo con la fusión Bancomer — BBVA, en donde manera literal se dice: -Somos un gigante que necesita un ayudante, un acompañante, un lazarillo que nos guíe porque este mercado no lo conocemos y preferimos a los socios locales mexicanos-, miércoles 14 de junio de 2000.

Ejemplos similares se pueden encontrar en las diferentes estrategias globales emprendidas por American Express, que apuesta a una política internacional única y homogénea, centralmente decidida, y los casos VISA y Master Card, que han sido pioneros en la construcción de alianzas con distintas instituciones financieras para conquistar los diversos y muy peculiares mercados nacionales. Véase al respecto a CALDERON Perea, Elda, Comunicación: La problemática real de una gran empresa, Tesis para obtener el título de licenciada en Periodismo y Comunicación Colectiva, ENEP Acatlán UNAM, abril de 2000, 136 pp.

120 Al respecto, consúltese el artículo de BELL, Daniel, Internet y la nueva tecnología, en Revista Letras Libres No. 13, enero de 2000, pp. 56 — 61. En este artículo, Bell afirma: -... En la revolución de la información se distinguen tres fases: 1. Tecnologías transformadoras; 2. Tecnologías extensivas; 3.

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cierto, el capitalismo, como alguna vez afirmaran Marx y Engels, crea las condiciones específicas de su propia superación.

Configuraciones sociales que inhiben y frenan la descentralización

Pensar en una organización efectiva, es pensar al mismo tiempo en una estructura de personas efectivamente comprometidas, integradas, cohesionadas y con voluntad para hacer las cosas. El requisito para lograrlo es evidentemente una participación colectiva, proceso fundante de las identidades y articulador de los acuerdos, las voluntades y los compromisos.

La participación colectiva es al mismo tiempo, la base sobre la cual se abren las múltiples posibilidades de las organizaciones, aquellas que pueden ver y ofrecer los distintos integrantes de las mismas desde sus respectivos roles y ubicaciones. Es al mismo tiempo, el instrumento para recuperar el saber y la experiencia de una organización, aquel que se producen en cada una de sus áreas y niveles; dicho de otra forma, la participación es la herramienta para cohesionar, darle proyecto y permitir los procesos de regulación y autorregulación que a la larga son lo que harán sobrevivir a la a la organización humana, trátese de una empresa o una institución pública.

La participación colectiva es una palanca de cambio, de mejoramiento, de desarrollo; es al mismo tiempo un anhelo de una sociedad libre y democrática; sin embargo, su justificación ideológica y su necesidad práctica como instrumento de trabajo en el seno de las organizaciones, son insuficientes para instrumentarlas en forma tersa dentro de las estructuras organizativas. La principal razón de esta dificultad la podemos encontrar en la existencia de intereses particulares, por otra parte, humanamente inevitables. El interés forma parte de la condición humana, es uno de los combustibles de la motivación, del empuje, de la energía de las personas; pero cuando chocan o entran en conflicto con los intereses de otros individuos o grupos sociales, el asunto, en uno de sus extremos, puede derivar en una guerra frontal.

En una organización hay una gran diversidad de intereses, y la estrategia natural, casi automática es la obtención y el ejercicio del poder o en su resistencia al mismo si se está en una relación de desventaja. Para

Nichos. Una tecnología transformadora efectúa un cambio revolucionario en cuanto su repercusión social Una tecnología extensiva, como el termino lo indica, amplía la esfera de influencia de aquella. Los nichos consisten en su aplicación especializada para tareas específicas. Los nichos… por lo general se gestionan en pequeñas empresas que dirige un ingeniero o empresario que ha advertido sus ventajas. En Estados Unidos la mayor expansión en el sector de la información se ha efectuado en los nichos... Tan sólo en Silicon Valley, California, hay unas seis mil compañías que emplean entre cincuenta y quinientas personas... En la actualidad en los Estados Unidos —y éste es uno de los secretos de la continua expansión económica y del alto índice de empleo — se ha convertido en una sociedad de empresas pequeñas (Las compañías de FORTUNE 500 dan empleo a menos de /5% de la fuera laboral). Esto ha sido posible gracias a la unión de la cultura empresarial (que ha invertido el capital para financiarla) con la enorme capacidad de un conjunto de personas educadas. (Es irónico que en alguna medida esto sea residuo de la cultura hippie de finales de los sesenta y setenta. Quienes se revelaron contra la represión de la vida organizada, encontraron una salida económica e independencia al escribir programas y códigos para computadora.)

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los jefes la participación es peligrosa, pero al mismo tiempo lo es o lo puede ser para los empleados porque potencialmente se puede atentar contra su espacio de control. El fundamento de estar actitud es la desconfianza que les ha forjado la experiencia dentro de las instituciones: Nada bueno se puede esperar de los otros. Una cualidad esencial que han aprendido a lo largo de los años dentro de las organizaciones mexicanas, es el cuidado que deben tener con sus acciones, sus comentarios, sus trabajos, porque durante años también han visto como todo se puede utilizar políticamente, entendida la política en su acepción de lucha por el poder y descalificación y muerte del otro.

Lo anterior también es posible, porque en nuestro país apenas y se han explorado las posibilidades de un trabajo plenamente compartido, de cierta forma existe una especie de ceguera respecto a los beneficios de una acción social concertada, siempre en términos históricos, ha sido la visión de uno en contra de la visión y los proyectos de los otros, la senda del contrato social es hasta cierto punto, desconocida por los mexicanos.

Esto al mismo tiempo configura la existencia de una falta de visión, de la existencia de una conciencia penetrante de que la realización del objetivo individual es satisfactoria sólo en el corto plazo, pero que a la larga puede desencadenar conflictos sociales inmanejables, afectando y cancelando los distintos intereses particulares existentes en las organizaciones y en el país. Ganar para perder no es negocio, pero todavía no hay una clara visión del problema, el enfoque que ha predominado en México, en sus habitantes, pero también lamentablemente en las instituciones públicas, es el del corto plazo.

Esta situación configura una paradoja: La principal herramienta de nuestro desarrollo, la participación colectiva, es al mismo tiempo la más difícil de instrumentar. Esto es cierto en el caso de los comportamientos microsociales, pero también en el caso de las tendencias socio históricas más generales de nuestro país.

Al respecto, podemos encontrar tres evidencias que nos hablan de esta dificultad para darle cauce abierto a la participación social:

• El interés político.

• El interés privado.

• La incapacidad para generar procesos de organización y participación social.

El interés político. Concretamente el de los partidos y las organizaciones políticas, que en temas fundamentales como el de la creación de una ley electoral plenamente democrática o la transformación de las instituciones públicas en función de las nuevas realidades de pluralidad en el territorio nacional, que de hacerse podrían permitirle al país alcanzar una nueva viabilidad económica, política, social y cultural, han sido dejado de lado por las agendas respectivas de cada una de esas agrupaciones.121

121 Al respecto puede revisarse el artículo de CASAR, María Amparo, La agenda de 1999, en la revista Nexos, No. 254, febrero de 1999, pp. 7 — 8, donde se describe el hecho de que las agendas

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El interés privado. Esta es también una poderosa fuente de desacuerdo en la sociedad contemporánea. Está configurado por el interés de las grandes empresas y consiste en la realización de la ganancia en el corto plazo. Históricamente, el interés privado siempre ha impedido la cristalización de proyectos colectivos, la realización privada puede convertirse en una fuerza devastadora, en ciertos momentos puede decidir la guerra y la destrucción de la cohesión social si se está en contra de la realización del interés privado. Ha sucedido en las invasiones de posesión y colonización de países pobres por las grandes potencias mundiales; sucedió en la derrama de millones de litros de leche durante la gran depresión de 1929 y a la fecha pauta irremediablemente las decisiones de los gobiernos y de las grandes empresas y corporaciones internacionales.

En un penetrante artículo, Adam Przerwoski, plantea que un Estado en sociedades desiguales, es incapaz de hacer cumplir la ley y de cumplir con sus deberes, particularmente la erradicación de la pobreza y la desigualdad, porque tienen muy poco margen de maniobra económica para actuar, en ese tipo de sociedades el Estado no tiene recursos para actuar, son Estados pobres, y son pobres, porque son incapaces de gravar a los ricos.

Desde el punto de vista estadístico y matemático, dice este autor, el problema de la desigualdad podría ser atacado por los diferentes gobiernos con cierta facilidad, por ejemplo, gravando al grupo de altos ingresos económicos, aquel que recibe el 60% de los ingresos producidos en un territorio. Si a este grupo se le gravara con el 5%, duplicaría inmediatamente los ingresos de los grupos que únicamente reciben el 3% y todavía quedaría el 57% de los ingresos en manos de los ricos. Pero el Estado no lo puede hacer, porque esto implicaría que los propietarios sacrificaran el nivel de inversión en las actividades económicas, de esta forma “los ricos tienen más poder sobre el gobierno en aquellas sociedades que son más desiguales o los pobres son menos capaces de hacer uso de sus derechos democráticos”.

Un gobierno bien diseñado dice Przeworski, con instrumentos de control por parte de la gente, será más efe en transformar el dinero de los contribuyentes en servicios para los ciudadanos, pero el Estado es demasiado pobre para hacer cumplir la ley de manera universal. “Y es demasiado pobre porque es incapaz de gravar a los ricos. Ellos encuentran más eficiente el comprar de manera privada servicios diversos -educación, atención médica, acceso al sistema judicial o a la policía- que el pagar esos impuestos que financiarían esos servicios para todos”.122

particulares de los partidos, tienden a obstaculizar las posibilidades de llegar a acuerdos en torno a los asuntos de interés nacional, muy particularmente por la decisión de formar su conducta respecto de sus posibilidades de triunfo en la elección presidencial. Esto impide la construcción de consensos y la formación de alianzas duraderas para avanzar en la obtención de acuerdos de largo plazo por encima de los arreglos dictados por la conveniencia política coyuntural. El verdadero problema de esta circunstancia es la dificultad de conciliar intereses particulares que permitan la construcción de una institucionalidad, que es la única capaz de garantizar la gobemabilidad, y que es conveniente a cualquier partido político independientemente de quien resulte vencedor en las elecciones.

122 PRZEWORSKI, Adam, El Estado y el ciudadano, en Revista Nexos No. 254, febrero de 1999, pp. 39—44.

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La incapacidad para generar procesos de organización y participación social.

Detrás de la idea de participación social hay una utopía, la aspiración de la República y el régimen plenamente democrático. No debe olvidarse que estas propuestas de muchas maneras siguen siendo ideales, proyectos a alcanzar no plenamente consolidados, lo mismo que sus supuestos: La opinión pública y la sociedad civil.

La existencia de una República y de una democracia exigen como pre-requisitos la libertad de sus integrantes en cuanto sus opiniones, sus pensamientos y sus acciones, pero al mismo tiempo, la libertad lleva involucrada la responsabilidad de los individuos en cuanto a las decisiones y las consecuencias de sus acciones.

Participar de una República, de una democracia o de una organización descentralizada requiere de iniciativa, libertad y responsabilidad; la responsabilidad obliga a una opinión informada, ilustrada y a un conocimiento profundo de los derechos y los compromisos que libremente se han adquirido. Esto es precisamente lo que caracteriza al público racional de la opinión pública, contrapeso natural de los tres poderes republicanos o la sociedad civil de una sociedad democrática, responsable en todo lo que ello significa, del rumbo final de una nación.

Sin embargo, histórica y sociológicamente jamás se ha comprobado la existencia de la opinión pública o de una sociedad civil activa y pujante. En su lugar se ha desarrollado una sociedad de masas, en muchos sentidos altamente irreflexiva y consumista o sociedades grandemente empobrecidas y desiguales que inhiben o están incapacitadas por su propia adversidad, de formar a sus poblaciones en el concepto y el espacio de lo público o en los rasgos propios de lo que podríamos llamar una cultura cívica de ciudadanos, sabedores tanto de sus derechos como de sus obligaciones.

Dicho de otra manera, estamos lejos de alcanzar el ideal de la opinión pública o de lo que se conoce como sociedad civil, o bien, definitivamente no somos lo que en algún momento se nos dijo que deberíamos de ser123 y en esa medida ¿Quién sabe si en algún momento podemos ser ese público racional, ilustrado, comprometido y participativo con su sociedad?

Siempre nos hemos planteado el problema del poder, la participación y la organización social en términos teóricos y poco nos hemos preocupado por ver la viabilidad sociológica práctica de esas iniciativas, que a la luz de las identidades culturales de nuestro país, bien podrían ser ideológicas, dado que nos preocupan a los que hemos sido formados en esos cánones.

123 Al respecto véase a WRIGHT Mills, C., La Elite del poder, Editorial Fondo de Cultura Económica,

México 1978, específicamente el capitulo referido a la sociedad de masas, pp. 278-301; ESCALANTE Gonzalbo, Fernando, Ciudadanos imaginarios, El Colegio de México 1993; y GONZALEZ, Jorge A. / REGUILLO, Rossana, México: Volver al futuro en La Investigación de la Comunicación en México. Tendencias y perspectivas para los noventa, Cuadernos de Comunicación y Prácticas Sociales No. 3, Dirección de investigación del Posgrado, Universidad Iberoamericana, México 1992.

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El asunto es de la mayor relevancia porque lo que siempre hemos propuesto como la solución puede ser un camino inviable o bien puede no ser la solución para múltiples sectores y grupos de la sociedad mexicana.

Si pensamos que la gente “está jodida porque quiere”, cancelamos el análisis y las vías de solución, nada hay que hacer, visceralmente podemos llegar a la conclusión de “pues que se joda todo el mundo”. Si por el contrario, relativizamos nuestra propuesta como una forma de entender a la sociedad y las personas, en el horizonte inmediato nos quedamos sin modelo de orientación.

El asunto es complicado y en el último de los casos, tendríamos que admitir que desconocemos por completo las formas de ser y los procesos de decisión y de actuación de los mexicanos. En este escenario, otra vez la forma de la participación social se vuelve imperativa, porque es sólo acercándose a esos sectores como se podrá configurar un nuevo esquema de organización de las instituciones, los espacios públicos y los ámbitos laborales.

En todo caso, lo que se quiere subrayar, es que el problema de la organización y la participación social es excesivamente complejo, su comprensión y viabilidad, la realización del ideal de una sociedad plenamente autogestiva, da como para un trabajo de investigación y reflexión de un instituto, simplemente lo dejamos planteado como una de las grandes interrogantes a resolver por la ciencia social. En principio su puesta en práctica se nos antoja como un esfuerzo lleno de complicaciones y con experiencias colectivas que nos llenan de optimismo, al mismo tiempo que nos dejan sin aliento.124

Para concluir, es necesario subrayar una vez más que lo que hace eficiente a una organización no es su carácter público o privado, esto es una mitología producto del pensamiento mágico o bien, producto de una visión interesada de las cosas. No hay organizaciones intrínsecamente bondadosas o malvadas. Toda organización es producto de decisiones y acciones colectivas, pueden estar diseñadas para ser eficientes y productivas, pero también la eficiencia y la productividad pueden ser metas irrelevantes para otro tipo de organizaciones, las instituciones públicas

124 Para documentar el optimismo véase el caso de las organizaciones indígenas productoras de café en el Estado de Chiapas, concretamente la Unión de Ejidos de la Selva, que ha logrado incorporarse con éxito al mercado globalizado del café, tanto como haberse aventurado a impulsar y desarrollar un mercado inexistente de café en nuestro país. Es el ejemplo orgulloso de un esquema organizacional de tipo horizontal, no necesariamente diseñada con criterios empresariales y que muestran las bondades de una organización social que produce enormes beneficios a la población participante. RIVERA, María, De la Lacandona al Mediterráneo. La Selva, el café que hace justicia a México, Reportaje, La Jornada de En Medio, Periódico la Jornada 14 de junio de 2000, pp. 60 y 2’. Y 3’. Del suplemento especial del periódico.

Para documentar el escepticismo se puede leer el artículo de KRAUZE, Enrique La ética católica y el espíritu de la democracia, en donde afirma que el establecimiento y el predominio de la fe católica en nuestro, a diferencia de la fe religiosa de origen protestante en los Estados Unidos, ha estado divorciada del desarrollo de las libertades democráticas. Esto es por una razón muy sencilla: La iglesia al enseñar la obediencia, enseñaba al mismo tiempo, la aceptación de la desigualdad; todo el sistema jerárquico no promovía otra cosa que la cancelación de los derechos de las personas. Si esto es así, las posibilidades de desarrollo de una cultura de participación, autogestión y fundación de proyectos sociales, es parte de un tipo de comportamiento que está excluido dentro del conjunto de hábitos, tradiciones y costumbres de la cultura de nuestro país, lo cual prácticamente hace inviable un proyecto más general de organización de la sociedad civil mexicana. Revista Letras Libres, febrero de 2000, Año II, Número 14, pp. 12-19.

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mexicanas, que nacieron en el marco de la imperiosa necesidad de obtener el control político del país. Cumplieron su cometido y, además, iniciaron algunas tareas de construcción y organización de la vida política, cultural, educativa, económica y social del país, pero los procesos de industrialización, la urbanización, el desarrollo demográfico y la complejización de esa misma vida política, cultural, educativa, económica y social, volvieron obsoletas a las instituciones y sus modelos organizacionales basados en la centralidad del poder, el control de la información, el organigrama jerárquico, el liderazgo autoritario, etcétera. En su momento, repetimos, fueron importantes para la pacificación del país, pero eran inviables para organizar la energía social en función de la atención y la solución de los grandes problemas nacionales. Lo que debemos de aprender de toda la experiencia del siglo XX, es que en la atención de los rezagos sociales, económicos, culturales, políticos y educativos, lo más importante es contar con la ayuda de los otros, con su energía, su voluntad, su imaginación y su creatividad. Con ello se desactivan las tensiones y los conflictos sociales, pero al mismo tiempo pueden ayudar a desencadenar un aliento social capaz de resolver los problemas colectivos.

Debemos tener claro que en términos de recursos económicos, ningún presupuesto es, suficiente para resolver alguno de los problemas que aquejan al país, si no intentáramos por ejemplo para la construcción de la vivienda o la atención de los enfermos de SIDA, el dinero no nos alcanzaría. No hay presupuesto que alcance para resolver los problemas del país, pero esto es al mismo tiempo una mala forma de enfocar las cosas: Los problemas sociales no se resuelven gubernamentalmente, ni mucho menos empresarialmente, aunque tan en boga esté la fórmula en todo el planeta; los problemas sociales se resuelven socialmente, es decir, se resuelven con el gobierno y los empresarios, pero también con la sociedad. En este contexto, el espacio y el instrumento de encuentro y acuerdo, es necesariamente la comunicación, fundamental para poder dar cauce a una nueva organización social e institucional en el país.

En el capítulo siguiente ofrecemos el texto original que en 1997 inspiró y de hecho dio a pie a la presente obra.

El artículo125 redactado en una época de desánimo y profunda crisis en la UNAM, plantea desde las vivencias de su autor el maestro Jaime Pérez Dávila, un marco conceptual provocativo que finalmente superada la huelga, animó esta tarea de reflexión colectiva, que hoy estamos en posibilidades de compartir con los lectores.

125 Este artículo fue originalmente publicado como: El Quiebre Institucional en México y las Tareas de Organización de la Comunicación. En: Colegio de Educación y Comunicación. Cuadernos de Trabajo No. 1 Ensayos de Comunicación Organizacional. UNAM. ENEP Acatlán. México. 1997. p.p. 9-20

Por: Jaime Pérez Dávila

Este escrito fue conformado a partir de una interpretación, reflexión y extrapolación de los datos expuestos en los capítulos precedentes. Proponen una visión acerca de la situación que caracteriza al sistema institucional mexicano y de las consecuencias que como ciudadanos de este país hemos padecido, derivados precisamente de ese perfil de la situación institucional mexicana.

Al momento de su elaboración, en el año de 1997, el documento fue permeado por una profunda sombra de escepticismo, producida esencialmente por las pocas posibilidades de desarrollo nacional y personal que ofrecía el país. En aquel año, estábamos lejos de imaginar un proceso de transición política que se caracterizara por la alternancia en el poder de los distintos partidos políticos: la inercia del régimen, junto con el sistema presidencial y el conjunto de las instituciones surgidas a su amparo, era aún excesivamente sólido desde el punto de vista político; parecía que el PRI, jamás iba abandonar el poder, y con ello, las perspectivas de un cambio en el modo de hacer las cosas, eran prácticamente nulas.

En estos días, fines de noviembre del año 2000, estamos frente a otro escenario: las posibilidades de cambio real son viables en todos los órdenes, por lo menos son días de esperanza y así son percibidos, derivados claro está, del cambio de hombres y de partido político en el régimen. Sin embargo, aún no queda claro si este posible cambio nacional se reduzca simplemente a un cambio de equipos o se proyecte efectivamente como una transformación radical en el modo de hacer las cosas en México, justamente lo que se ha dado en llamar la reforma del Estado.

Mientras estos puntos se precisan, el diagnóstico que se presenta a continuación sigue vigente, en la perspectiva de que el cambio de hombres, mandos, equipos e ideas, es insuficiente parta resolver los problemas del país. Así como en su momento hizo falta una reforma política, en estos momentos también es urgente para el país una reforma profunda del sistema institucional, a fin de que el eje de este nuevo modo de hacer las cosas no sea ya él: “Yo pienso, yo veo, yo propongo, así debe de ser” propio de los grupos en el poder, sino el “vamos a ponernos de acuerdo sobre el tipo de proyectos que nos motiva y es urgente sacar adelante”.

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En esta tarea, es imprescindible la franqueza y la necesidad de arriesgarse en la exposición de nuestras ideas y también, hay que admitirlo, de nuestros prejuicios. Este es el empeño que se presenta a continuación.

La noción de quiebre institucional

La tesis que se propone parte de una observación. En general, las cosas no están funcionando en este país o por lo menos no como nosotros quisiéramos (política, económica y socialmente). Ésta, que me parece una regularidad empírica, la veo desde una posición nada satisfactoria (visión que me determina y que hago explícita a fin de permitir ver al lector la parcialidad de mi enfoque, condición mínima de honestidad intelectual que me impone la universidad), percibo en las personas que me rodean y en mi mismo, a pesar de que muchas veces no lo queramos admitir, un profundo escepticismo, desanimo y frustración. Esto no puede ser una condición de depresión personal o grupal, aunque, por supuesto, esperaría yo la respuesta de los optimistas a este documento.

En un esfuerzo por comprender esta situación y vincular los problemas de la vida cotidiana con los problemas más generales de la sociedad126, se me ha ocurrido la idea de proponer que en nuestro país las instituciones están quebrantadas, le llamamos quiebre institucional, y esto, nos parece grave.

Entiendo la idea de quiebre institucional como la ausencia de un orden que tenga la capacidad de canalizar los eventos, fenómenos y comportamientos de la sociedad en el sentido de su desarrollo, satisfacción o solución de sus problemas.

La figura y el concepto de institución que utilizo, hace referencia a las construcciones hechas por la sociedad para establecer un modo específico de conducirse o solucionar problemas dentro de una colectividad, grupo social, etcétera.127 Es la respuesta de la sociedad para evitar los riesgos que entraña el no saber como se va a conducir otra persona o grupo y que eventualmente pueden ser perjudiciales para el conjunto de la sociedad. El acto de instituir es el acto de poner en orden un cierto ámbito de la vida social, a fin de asegurar una satisfacción o una respuesta para todos, sin depender de la voluntad o capricho de una persona o de un grupo. Una institución es a fin de cuentas, una aspiración de racionalización de la vida social, y esto quiere decir, una organización que salvaguarde la vida de las personas en la sociedad. Evitar el caos es la finalidad última de una institución.

De esa forma, la familia y las reglas del parentesco permiten la cohesión y la continuidad de la familia; hablamos de sistemas de jerarquía (cuidado de los hijos - respeto a los ancianos), y de sistemas de reproducción sexual (reglas matrimoniales que eviten la degeneración genética). Otras construcciones importantes son las instituciones jurídicas, económicas y políticas. Las primeras deben de evitar la tentación de

126 WRIGHT Mills, C., La Elite del Poder, De. Fondo de Cultura Económica, México 1978, p. 296.

127 LOURAU, René, El análisis institucional, Amorrortu editores, Buenos Aires 1988, pp. 23-146.

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hacerse justicia por propia mano, la llamada ley de la selva. Las instituciones económicas tienen la responsabilidad de llevar a buen término la satisfacción de las necesidades y el desarrollo integral de la sociedad. Las instituciones políticas tienen la delicada tarea de ordenar lo más civilizadamente posible el acceso al poder, a fin de permitir la capacidad de conducción necesaria para orientar los destinos de toda una nación.

Hago este brevísimo recuento porque creo que las instituciones pertenecientes a estos tres ámbitos están profundamente perturbadas en nuestro país y en un proceso de deterioro tal que, o ya están en una situación de descomposición o están en camino de serlo.

Algunos episodios (y aquí está ya la línea de investigación que es necesario diseñar para probar estas aseveraciones), nos dan alguna luz de lo que de hecho es una crítica situación en nuestro país.

El quiebre de las instituciones jurídicas

En México difícilmente se puede aceptar que hay una “Estado de Derecho”, un imperio de la ley y unas instituciones que se encargan de hacerla cumplir. El sistema jurídico en México, por lo menos durante lo que han sido los regímenes revolucionarios, no ha existido ni funcionado a plenitud. Daniel Cosío Villegas hace mucho nos enseño que en México no existe una división de poderes, y que tanto el Congreso de la Unión (Poder Legislativo), como los tribunales de justicia (Poder Judicial), permanecen subordinados al enorme poder del Presidente (el Todo Poderoso Ejecutivo).128 De nada sirve un cuerpo de leyes si al final quien decide es el Señor Presidente de la República, y de ahí hacia abajo, pasando por todas sus áreas y jerarquías. De esta forma, quien más protegido está, es quien se encuentra en el poder o está más cerca de él. Tener amigos en la Procuraduría o en la Policía Judicial han sido, en el periodo posterior a la revolución mexicana, más decisivo para poder salir del lío; al mismo tiempo, ha sido lamentable para quienes no lo han tenido, independientemente de la culpabilidad o de la inocencia de los involucrados.

En este contexto, dan risa las series de la televisión norteamericana cuando los policías al capturar a un sospechoso lo primero que hacen es decirles sus derechos. Lo mejor que uno puede hacer en México es callarse, no por derecho, sino por prudencia, aceptar como se pueda un rosario de “mentadas de madre”, si es que el asunto llega a “la Judicial”, y rezar porque el problema no pase de ahí, porque ya en los separos quién sabe que pueda pasar.

En México la gente, en muchos casos, ha preferido arreglárselas por su cuenta, sin intermediación de la justicia, lo que es preferible porque en presencia de la ley, todo se complica, por eso, si en un accidente de tránsito las parte no se ponen de acuerdo antes de que llegue la policía, el asunto ya se “amoló”, significa que todos van a salir perdiendo.

128 COSÍO Villegas, Daniel, El sistema político mexicano. Las posibilidades del cambio, Cuadernos de Joaquin Mortiz, México 1982, 116 pp.

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Institucionalmente la ley puede interpretarse de muchas maneras; para aplicarse a secas a mis enemigos, y de manera flexible a mis amigos. Es curioso, pero hasta donde he podido observar, los reglamentos y todo tipo de estatutos institucionales se sacan a colación cuando aflora algún conflicto, y no precisamente para dirimir la cuestión en términos de justicia, sino para acabar con el oponente.

Hay algo más grave aún, a últimas fechas, todos hemos sido testigos de un resquebrajamiento importante de las instituciones de justicia: por un lado, la infiltración de que han sido objeto las corporaciones policíacas por el narcotráfico, desde policías hasta altas y orgullosas esferas de los mandos militares. El caso del General Gutiérrez Rebollo no sólo es un deshonor para el Ejercito Mexicano, lo es también para nosotros, para el país ¿Cómo es posible que uno de mis principales bastiones de soberanía pueda ser vulnerado y avergonzado de esa manera, y el honor militar, tan recio y sólido, pulverizado?

El problema no es tan sencillo, habría que preguntamos si nosotros podríamos aguantar presiones y tentaciones de esa magnitud. Si somos sinceros y contestamos que no, entonces el asunto no es un problema de moral, puede ser un problema de debilidad y vulnerabilidad institucional en el que puede ser más fácil violar la ley que aplicarla. Si este es el caso, entonces el cambio de hombres y de funcionarios es y será insuficiente, a todos se les llegará al precio o se les encontrará el punto débil para presionarlos. La pregunta para los científicos sociales es ¿Por qué el narcotráfico es más poderoso? ¿Por qué ha sido tan exitoso y las instituciones jurídicas tan impotentes ante esta fuerza?129

Otro hecho insólito para la justicia mexicana, es la utilización de videntes en investigaciones policíacas importantes en el esclarecimiento y comprensión de los escenarios políticos del país. Nuestro sistema jurídico, no conforme con no tener policías profesionales, ahora echa manos de brujos. La justicia es un asunto delicado, podemos culpar a inocentes, se necesitan pruebas a favor o en contra, no se puede permitir el uso de tamañas subjetividades. Los fanatismos de cualquier signo han cobrado ya históricamente una cuota muy elevada de sangre a la vida y a la dignidad humana. El caso de los videntes fue cómico, pero también vergonzoso. El asunto es ¿Por qué no hemos invertido en la profesionalización científica de la investigación policíaca? ¿Porque no creemos en la recopilación de pruebas para una mejor procuración de justicia? Que en el fondo significa lanzar la interrogante de ¿Por qué no creemos y por el contrario, tenemos un enorme desprecio por la ciencia? En ambos casos, la situación es como para “poner los pelos de punta”. Mi escepticismo y la terrible sensación de desamparo que da el tan sólo pensar en la posibilidad de caer en manos de

129 El problema no es inocuo, Lorenzo Meyer dice que “la Drug Enforcement Administration de los Estados Unidos calcula que los ingresos de los cuatro carteles del narcotráfico mexicano son de 30 mil millones de dólares anuales. El propio Ernesto Zedillo, en una entrevista dada a TIME, admitió que el narcotráfico afecta a la seguridad nacional mexicana pues, como bien se ha visto, ya penetró en la estructura del gobierno. Esa penetración ha llegado al punto que en las agencias supuestamente dedicadas a combatirlos, las órdenes de los narcotraficantes tienen prioridad sobre las del Presidente, pues de lo contrario no es explicaría, por ejemplo, la incapacidad de la Procuraduría para dar con los jefes de los cárteles, a lo que se conoce pero no se toca.” Ver MEYER, Lorenzo, Liberalismo Autoritario. Las Contradicciones del Sistema Político Mexicano, De. OCEANO, Serie Con una cierta mirada, México 1995, pp. 232 - 233.

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la justicia mexicana, me hace pensar que las instituciones jurídicas están quebrantadas. Por supuesto, la crítica que espero para relativizar este punto de vista es la de los abogados, con ellos se puede elaborar una imagen más completa de este asunto.

El quiebre de las instituciones económicas

En relación con las cuestiones económicas, quisiera compartir una experiencia que me ha dolido mucho. En el año de 1997, tuve la oportunidad de ir a un viaje a Canadá, y por supuesto, vivir el contraste entre el desarrollo y el subdesarrollo es triste, pero en este caso no fue lo más impactante, de una o de otra manera, la televisión nos ha acostumbrado a convivir, aunque sea visualmente, con al desarrollo de la América del Norte. Lo impresionante fue descubrir que en la Ciudad de Toronto, todas las oficinas y comercios cierran a las cinco de la tarde. Ese día había un juego de béisbol y una multitud se dirigía “quitada de la pena” al modernísimo estadio para presenciar el encuentro. En los letreros de algunos comercios se leían los horarios de trabajo: de nueve de la mañana a cinco de la tarde; y con horario para comer, alrededor de las dos de la tarde, a esa hora, todos los restaurantes estaban llenos. Creo que esto es lo que podríamos llamar una buena vida, hay tiempo para disfrutarla, algo así como cada tarde de todos los días de la semana, y esta circunstancia no ha mermado al confort económico, por el contrario, parece que cada vez les va mejor. El producto de su trabajo es ostensible en su país y en sus ciudades, en sus carreteras y en sus calles, en sus edificios, en sus casas y en sus personas.

En México no hay nada de esto, aquí existe mucha gente, muchísima, que trabaja hasta altas horas de la noche, y trabaja también sábados y domingos, y se la puede pasar trabajando así durante varios años, y a cambio, realmente se obtiene muy poco. Sinceramente, esto es una salvajada, nuestro trabajo, nuestro desgaste emocional y físico, no la vemos reflejado en ningún lado, ni en nuestro país, ni en nuestras ciudades, ni en nuestras personas. Eso no es todo, creo que por lo menos en la Ciudad de México, este trabajo es hecho en condiciones de barbarie. Para transportarnos por ejemplo, tenemos que invertir una hora de camino, si somos privilegiados y vivimos cerca de nuestros trabajos; los que no, pueden hacer dos o hasta tres horas. Las rutas son increíbles: Los Reyes—Naucalpan; Texcoco—Churubusco; Zumpango—Naucalpan; San Jerónimo—Atizapán; Cuautitlán—Perisur; sólo para hablar de los caminos de algunos amigos y de gente conocida.

En estas condiciones los niveles de productividad y de estudio necesariamente deben disminuir, pero lo más grave es que descienden también y muy dramáticamente, los niveles de la calidad de vida; no le ganamos nada a ella, nuestra existencia diaria nos come, la gratificación de nuestro espíritu es hecha a un lado, y este sacrificio puede estar sentando las bases de una inmensa depresión, frustración y auto desvalorización colectiva. En un ambiente así, la violencia puede constituirse en un remedio catártico.

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Soy otro más que lo dice, nuestro país ha fracasado en el intento de adquirir una prosperidad económica. No la tenemos, no la hemos tenido en doscientos años de vida independiente, y en las últimas décadas hemos ido de mal en peor.

Las salidas a esta crisis, según lo dio a conocer Jorge Castañeda en un programa del noticiario Monitor de Radio Red, no se vislumbran sino a veinte o treinta años. Esto es escalofriante, las generaciones actuales estamos perdidas, no tenemos presente, ni tampoco futuro. En veinte o treinta años, mis alumnos y yo habremos pasado los mejores y más productivos años de nuestras vidas, para ese entonces tendré 65 años y mis alumnos actuales 50. Hay que denunciar estas categorías económicas de largo plazo; para un análisis económico puede que no signifiquen nada, pero para nosotros son por lo menos inhumanas, aclarando que esta expresión es el resultado de un gran esfuerzo por guardar las formas y el respeto.

Toca a los economistas explicar el porque de este desastre y proponer soluciones rápidas: en el corto plazo. Por mi parte, quiero insistir que en este campo económico, independientemente de la corrupción y de las malas decisiones (el error de diciembre), también deben de existir fallas de corte institucional. Sólo dispongo de algunos ejemplos al respecto. El primero es desde la perspectiva de un contribuyente: es tan difícil pagar impuestos, que es necesario contratar a alguien para que lo haga por nosotros, toda una industria de contadores se ha generado por los laberínticos caminos impuestos por la Secretaria de Hacienda.

En muchas instituciones públicas ocurre lo mismo, evidente, sobretodo, en oficinas donde se tramitan las licencias de manejo, en las cuales uno tiene que pagar en forma no oficial para ser atendido rápidamente; existe también en los despachos de asesoría de tesis profesionales, ante la profunda ineficiencia de las instituciones educativas que no logran titular a sus egresados o que tardan ocho años en aprobar un plan de estudios y un año para pagar a un profesor de nuevo ingreso ¡Caramba! Una institución así, sí que debe de tener problemas. Las dificultades igualmente existen en instituciones públicas de salud que no logran atender a sus derechohabientes, los cuales se ven en la necesidad, cuando pueden, de acudir a los servicios de los médicos particulares, y al revés; los médicos se ven obligados a trabajar o les conviene trabajar fuera de los horarios institucionales para completar o subir sus ingresos; ocurre, asimismo, en las pocas empresas públicas que subsisten y cuya lógica no es la de la productividad sino la de escalar el poder, y también en las empresas privatizadas que no sólo por cambiar de régimen de propiedad van a ser eficientes.

Esta maquinaria institucional distorsionada también es visible en la enorme cantidad de científicos, técnicos y profesionales que requiere el país, y en la poca capacidad del aparato productivo para generar los empleos suficientes para los cientos o miles que egresan de las universidades cada año. Esto es una locura, se paga por la formación de

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profesionales que no se van a ocupar aunque éstos sean insuficientes para las necesidades del desarrollo nacional.130

Estamos generando personas esquizofrénicas, en la universidad criticamos a los estudiantes, les decimos flojos y les exigimos trabajo, y no podemos hacer otra cosa más que esto; les decimos que es la única manera de llegar lejos, y cuando salen, les dicen que no aprendieron nada útil y que no sirven para nada, después de por lo menos veinte años de ir a la escuela ¿Qué ocurre con ellos? Los más afortunados se refugian en el negocio familiar; algunos otros consiguen una buena palanca; otros más a duras penas se logran colocar; otros se la pasan insistiendo toda la vida; y otros, se dedican a actividades diferentes de las de su carrera; ventas y trabajos de oficina, sobretodo, si no es que de plano acuden a la economía informal como lo hemos hecho tantos mexicanos.

Lo anterior es un verdadero fenómeno de ausencia de institucionalidad. El comercio ambulante parece que es la actividad económica más pujante; es la salida para trabajar131, es la salida para vender, es la salida para comprar. El comercio formal es carísimo, te carga todo, pero también es un hábito, a veces, el precio es el mismo, pero por cercanía, por gusto o por una cuestión centenaria de tianguis, preferimos comprar en las calles. Pues bien, todo esto no está reconocido o no se le quiere reconocer plenamente132, hay una resistencia de las instituciones a ir al fondo del asunto, concibiendo las calles, la costumbre y las necesidades de otra forma. La actual institucionalidad económica no lo puede hacer. Tratar u obligar a ajustarse a lo que existe es no resolver el problema, estas soluciones siempre redundarán en insatisfacciones y “pleitos”, algunos han desquiciado ya a la ciudad de México.

Se requiere de un nuevo arreglo, el actual es inoperante; los casos anteriores parecen decirnos que para que las cosas funcionen se requiere de una estructura adicional para hacer posible el movimiento de la otra estructura oficial que puede ser muy grande; es el caso de las instituciones públicas (verdaderos monstruos de burocracia), o bien, de plano decidir habitar de lleno la informalidad, con los riesgos de abuso y de violencia que trae aparejados una forma no reconocida y azarosa de trabajar y de interactuar.

Esto no puede seguir igual, en el caso de las dobles estructuras hay un dispendio de energía, y en el caso de la informalidad hay esfuerzos contrapuestos (comercio ambulante vs. comercio organizado) ¿Cómo vamos a crecer así? Construyendo motores que hagan funcionar a otros motores. Esta no es una dinámica de eficiencia y productividad, es un acto

130 David Ibarra dice que “... cuando las generaciones nuevas se incorporen al mercado de trabajo verán menguadas sus posibilidades de ingreso y ascenso social y, si algunos lo logran, será mayoritariamente en puestos mal remunerados.” IBARRA, David, La economía mexicana: ¿En dónde estamos?, Revista Nexos No. 235, Julio de 1997, p. 54

131 “...entre 1992 y 1996, el empleo en el sector formal apenas se acrecentó en 26 mil trabajadores, mientras la economía informal absorbió más de 2.6 millones”. Véase el respecto, IBARRA, David, op. cit.

132 CARDENAS Valdés, Adriana, El Comercio Ambulante en La Ciudad de México, Tesis para obtener el título de licenciada en Periodismo y Comunicación Colectiva, ENEP Acatlán UNAM, Julio de 1994, 98 pp.

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de simulación, de no reconocer que hay una serie de intereses y de actividades no satisfechos, enfrentados y sin encauzar debidamente, que están debilitando al país porque el actual orden institucional no le puede hacer frente ¿Cómo construir esta nueva institucionalidad económica? Es una tarea que les corresponde a los economistas, junto con la participación de todos los actores económicos. Las ideas no faltarán, pero no veo que sea algo que se esté haciendo, las inercias son muy fuertes, tanto como la centralidad de las opiniones económicas (neoliberales vs. los no neoliberales); no hay un intento serio de articulación de los intereses y de las opiniones, de construcción de un espacio consensado de toma de decisiones, de configuración de un aparato productivo sin gasto excesivo y sin filtración de energía; integrado, solidario en todas sus partes y hacia todas sus partes, que vaya como un conjunto en una misma dirección. He aquí el quiebre institucional que mis ojos no económicos ven en la economía. La tesis misma de Jorge Castañeda de salir de la crisis en treinta años, deja un espacio de incertidumbre muy amplia: se saldrá sólo si el país cuenta con un proyecto económico compartido por toda la sociedad... Pero... ¿Y si no tenemos proyecto? o ¿Lo tenemos pero no es compartido?... ¿Qué nos va a pasar?...

El quiebre de las instituciones políticas

Sobre el ámbito político ¿Qué más podemos decir? Hay muchos conceptos, comentarios y afirmaciones que describen o explican lo que nos ha sucedido. De todo este cuerpo conceptual, recuerdo muy vivamente un comentario de Carlos Fuentes publicado en La Jornada hace aproximadamente dos años y que sirve aquí para ilustrar el sentido de este documento. Este escritor afirmaba: - …cuando la violencia estalla en un país, es que la política ha fallado...

Y vaya que la política falló: mataron a un candidato presidencial del PRI y a un alto dirigente de ese mismo partido político, y en ambos casos se han manejado como presuntos implicados, los nombres de funcionarios públicos de primer nivel y de representantes del Congreso de la Unión, diputados y senadores. Nuestras más importantes instituciones políticas hechas pedazos.

Lo anterior en el mundo de la política oficial, porque en los terrenos de la no oficial, estuvimos a un paso de la militarización y de la represión en el territorio nacional. Violencia sin más.

Las reglas del juego político están resquebrajadas, no sólo las escritas, sino las no escritas. Ahora son las viejas reglas del juego político. Si el país no llegó a un escenario de guerra civil es porque, creo, existieron chispazos de prudencia y de racionalidad en cada uno de los sectores involucrados. Si atendemos a la historia del equipo de Manuel Camacho Solís133, la guerra hubiera estallado de no haber sido por las discrepancias en el equipo de gobierno de Carlos Salinas y la aceptación de éste a negociar con los zapatistas. El gobierno federal estuvo a un centímetro de

133 Porque perdió Camacho, Editorial OCÉANO, Colección con una cierta mirada, México.

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dar la orden, sólo eso faltó para emprender una gran ofensiva militar en contra de los guerrilleros zapatistas. En esta visión, casi fue un milagro haber detenido esta escalada de violencia oficial. Pero esto sólo relata la historia de una parte, porque ¿Qué hubiera ocurrido si los zapatistas, con toda su historia de radicalización y desconfianza, y las seguramente enormes presiones y contradicciones internas, se hubieran negado a negociar con el gobierno federal? Una situación de inseguridad, particularmente grave, es la que estaríamos viviendo.

Pero es aquí donde hay que insistir que México no puede depender de esos chispazos de racionalidad y prudencia, el área de incertidumbre se vuelve inmanejable y nosotros no podemos vivir así.

Afortunadamente las cosas cambiaron con los resultados de la elección del seis de julio de 1997, pero esto ocurrió porque se hizo una transformación y una reestructuración institucional de proporciones. El IFE de las antiguas elecciones, no es el IFE de las elecciones del 97. Estrenamos una nueva institución, una institución ciudadanizada, con presidente y consejeros ciudadanos, con instancias ciudadanas y participación ciudadana. Estas son las características de lo que pueden ser los nuevos tiempos, porque ninguna instancia de gobierno, ni ningún partido hubiera podido garantizar unas elecciones tan poco impugnadas.

Este es el problema ¿Cómo se va a gobernar ahora? ¿En serio se piensa que el cambio de gobierno, el acceso al poder de un partido o de otro partido, es lo único que falta para resolver los males de este país? ¿Y si también se equivocan? Y si los diferentes segmentos de población que votaron por otros partidos están resentidos y no los ayudan, y por el contrario, los boicotean? O bien ¿Si el nuevo equipo de gobierno, con todo lo preparados y brillantes que sean, no tienen solución, ni respuesta para todas las necesidades y todas las demandas? O incluso ¿Qué tal si los dineros públicos no alcanzan para resolver los problemas? ¿Un nuevo gobierno, el que sea, es incapaz por si sólo de resolver las carencias y los formidables atrasos de este país?

Yo creo que no, ojalá que alguien me lo pueda explicar de otra forma, pero una nación no funciona sólo con el gobierno o sólo con la sociedad, se necesita de una acción monumental, gigantesca, de una acción social y de un eje coordinador de esa acción. Una organización social de ese tipo no existe en México. El Ejecutivo, en cada uno de sus niveles está acostumbrado a decidir y ejecutar, la población a pedir y a no actuar, a menos que sea una cuestión de sobrevivencia, como en los terremotos de 1985.

Esta peculiar característica, si no me equivoco, se la dio Calles a nuestro país cuando empezó a concentrar todas las actividades políticas y económicas en las instituciones del Estado (PRI, Banco de México, etcétera), y de ahí hasta los gobiernos de Miguel de la Madrid. Consecuencia, todo lo otorga y lo hace el Estado Mexicano. Este esquema funcionó en su momento, pero ahora que la sociedad es mosaica134 y los

134 GALINDO Cáceres, Luis Jesús, Cultura Mexicana en los Ochenta. Apuntes de Metodología y Análisis, véase en especial el capítulo, La Aproximación a la Cultura en Ciudades Mexicanas de los Ochenta. Exploración Configurativa de su Composición y Organización, Universidad de Colima, Colima, México 1994, pp. - 132.

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problemas y necesidades tan diversificados ¿Esto es correcto? ¿En serio sigue sirviendo a las necesidades del país?

No tengo los datos, pero mi impresión es que ni todo el erario sería suficiente para resolver los problemas de salud y de educación, por no mencionar los del medio ambiente, empleo, servicios públicos, etcétera etcétera, etcétera: Menos con los compromisos contraídos por una deuda pública a no sé cuantos años.

Esto parece una condena, pero los partidos políticos insisten en descalificarse mutuamente. Vicente Fox lo hizo con el PRD dos días después de la elección de 1997 en la Ciudad de México, como si esa fuera la respuesta para desarrollar al país. Y cuando digo esto me refiero a todos los partidos.

En las actuales condiciones de diversificación social creo que el problema no es ver cuál programa político es el mejor, sino quién está dispuesto a articular los diferentes intereses de la sociedad mexicana. Los tiempos de decisión unipersonal del Presidente y sus Secretarios de Estado han pasado, por muy sabios que sean, no tienen la capacidad para resolver sobre problemas de tan distinta naturaleza, sólo para descubrir tiempo después que a unos se les dio gusto y a otros no, o que el problema se resolvió en parte pero que aparecieron veinte más. Se necesita de una nueva institución de gobierno, en el que los diversos problemas sean atendidos por colegios de especialistas y consensados entre todos los actores, grupos u organizaciones sociales involucradas. Experiencias así ya se han dado; en la Ciudad de Montevideo por ejemplo, en donde existe un comité que resuelve sobre los asuntos de urbanización de la ciudad135 y también están las declaraciones de Camacho Solís en relación con la necesidad del Gobierno del Distrito Federal (y de hecho de cualquier Gobierno Estatal, Federal o Municipal) de atender y articular a la multitud de grupos sociales que existen en la ciudad.136 Ni modo, México se hizo complejo.

Pero tampoco veo que esto se esté haciendo. Es más, la democracia misma lograda el seis de julio de 1997 y que es aplicable para la elección del dos de julio de 2000, todavía es muy endeble, como nos lo dice Luis Rubio, faltan...

-Cinco condiciones, interconectadas y mutuamente autorreforzantes, son a) las condiciones que permiten el desarrollo de una sociedad civil libre y vigorosa; b) la existencia de una sociedad política relativamente autónoma y reconocida por la sociedad en general; c) un estado de derecho - el reino de la ley - que garantice las libertades y derechos de los

135 Es un comité totalmente honorario que revisa los planes de las obras arquitectónicas que se hacen en el Centro, y lleva veinticinco años trabajando con independencia del gobierno. Entrevista a Teodoro González de León, en ADRIANA, Miquel, Reinventar la Sobrevivencia. Por su parte, en la entrevista a Fernando González Gortázar, éste propone la Comisión de Derechos Urbanos del Distrito Federal en la que deberían de participar ciudadanos y especialistas de todo tipo (incluido poetas y escritores) y orientados finalmente por los arquitectos y urbanistas para decidir sobre le diseño de la ciudad. ADRIANA, Miquel, Ídem. En La Jornada Semanal, 29 de junio de 1997, pp. 5,7. México.

136 MONGE, Raúl, El nuevo gobierno del DF, entorpecido de antemano con obstáculos legales: Camacho Solís, en Revista Proceso, No. 1079, 7 de julio de 1997, pp. 17 -21. México.

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ciudadanos, así como su plena independencia para desarrollar una vida política plena; d) una burocracia gubernamental y un servicio civil capaces de funcionar eficientemente con diversos gobiernos, al margen del estilo, ideología o características de éstos; y e) la existencia de una sociedad económica institucionalizada…137

Sobre estas condiciones, y sólo para ilustrar las dificultades con las que se enfrenta la construcción de la democracia en México, cabe decir que tengo algunos amigos, ciudadanos comunes y corrientes, que están disgustadísimos por el triunfo electoral de Cárdenas en la Ciudad de México, y que con gusto hubieran avalado el uso de prácticas fraudulentas del PRI el día de las elecciones... ¡Vaya!... eso de que nuestra sociedad tiene vocación democrática está por verse, y más allá, el hecho es que se ve francamente difícil la existencia de un proyecto común, y sin ese proyecto, es casi imposible conjuntar esfuerzos para sacar al país del “atolladero”.

¿Será verdad entonces que el país está condenado a ser eternamente subdesarrollado, jodido, como siempre hemos estado?

Si creemos en maldiciones, estamos perdidos, no hay nada que hacer. Si creemos en un proyecto de razón, a pesar de los desprestigios de la posmodernidad, entonces hay mucho que hacer. Pero si la realidad nos ha hecho escépticos, desconfiaremos profundamente de este proceso de cambio.

Particularmente, creo en la perspectiva de que es el hombre, quien hace la historia, de que no tenemos un destino predeterminado, aunque si alguno nos llega, fue porque finalmente así nos lo construimos; los responsables de nuestra situación somos nosotros, aunque sean los otros a quienes les echemos la culpa.

En este sentido, mis posturas académicas están sustentadas en la profunda emoción que despierta en mi el proyecto de modernidad, ha sido el contexto de mi formación, de ahí que piense que podemos cambiar las cosas. Este es precisamente el marco en que se desarrollarán algunas de mis propuestas. Sin embargo, también estoy muy desencantado, las cosas casi nunca resultan conforme a proyectos, deseos y expectativas. El ser humano (y por supuesto, todos estamos implicados), me parece ahora muy veleidoso y conformista, a veces plenamente incompatible con cualquier clase de proyecto. De ahí que perciba una tensión contradictoria, ambigua, paradójica, entre mis propuestas e inclinaciones intelectuales y lo que se puede esperar del país, que para acabar pronto, a veces no es mucho.

Las siguientes propuestas y críticas están en ese escenario de tensión conflictiva: son hechas desde la racionalidad y para la racionalidad, el problema es que el mundo existente a veces no es nada racional, por lo que entonces cualquier tipo de crítica es poco pertinente y cualquier tipo de proyecto, improcedente. Veamos.

137 RUBlO, Luis, ¿Transitando a la democracia?, Revista Nexos No.235, julio de 1997, p. 43.

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La necesidad de racionalidad

Necesitamos darnos cuenta del hoyo en el que estamos. No verlo como algo normal, sino como algo extraño. Extrañarnos, esa es la palabra ¿Por qué estamos así?

A esto, algunos le llaman conciencia, a mí me gustan más los conceptos de lucidez y de revelación, porque en verdad se trata de circunstancias de claridad y de comprensión intensas, no son frecuentes, son apenas unos chispazos, pero son decisivos para aceptar lo doloroso, tomar decisiones y si es necesario, cambiar de curso, a menos que sea absolutamente imprescindible seguir en línea recta. Esta es una condición que puede revolucionar a un país si se da colectivamente, es como decir ¡Alto! Seguido de un... ¿Qué... estamos… haciendo?... y proceder posteriormente en función de nuestros más profundos deseos; es acabar de tajo con la simulación, de hacer como que hago o mostrar como que acepto; es hacer al país uno sólo, sin reservas, para evitar que se amarre o se atasque, como lo está actualmente.

En la historia hay ejemplos así, no todos afortunados, ni aceptables, pero quedan como vistazos de las poderosísimas capacidades de una nación: uno de ellos es la Alemania de los años treinta, que reconstruyó a un país de la ruina en menos de una década; otro es Japón, quien también se levantó de la destrucción para convertirse en una de las superpotencias económicas; y otro caso, fulgurante, es el del propio México, que en su momento, hizo funcionar a la recién nacionalizada industria petrolera, a pesar del boicot tecnológico y económico de las superpotencias de entonces.

Pero eh aquí el problema, en México parece que se vive una gran inercia, y es inevitable pensar que confundimos lo urgente con lo fundamental; lo que nos duele epidérmicamente con lo que en el fondo queremos ser. La gran pregunta para el país es ¿Y bien, qué es lo que queremos ser?138

Sin embargo, este proceso es francamente inviable, porque (y aquí empiezan las críticas y autocríticas), eso de las revelaciones es esotérico, en México no se está dando una situación de evaluación- reflexión y decisión colectiva acerca de lo que queremos ser, es una circunstancia demasiado racional, de modo que hasta podemos pensar que aquí no pasa ni va a pasar nada.

Me confieso, sobre este asunto tengo una gran cantidad de dudas. Esta opción racional parece poco operativa e inviable, el supuesto, y éste es el punto débil, es pensar a la gente como prudente, reflexiva y congruente ¿Existe esta gente? ¿Quién no hace las cosas la mayoría de las veces con corazón e intestinos? Esta es una maraña de quinta dimensión en la que de verdad hay críticas para todo el mundo, claro, desde la posición de la racionalidad: para los que intentamos estudiar y

138 GONZÁLEZ, Jorge A. y REGUÍLLO, Rossana, MÉXICO: VOLVER AL FUTURO. Comunicación y culturas a la vuelta del milenio, en Raúl Fuentes Navarro et al, La Investigación de la Comunicación en México. Cuadernos de Comunicación y Prácticas Sociales, Universidad Iberoamericana, México 1992, pp. 39 -45.

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para los que aspiran a gobernar a nuestra sociedad, por nuestra profunda incapacidad para entender a la gente. Con frecuencia, lo único, que hacemos cuando esa gente niega nuestras concepciones o hipótesis, es descalificarla, “pueblo bicicletero” decimos, mediocre y/o enajenado. En política ocurrió con la izquierda y con la derecha, “... pinche pueblo, después no te quejes...” se escribió en algunas de las bardas de la Ciudad de México. El PAN no se quedó atrás, sacó numerosas calcomanías que decían “...A mi no me echen la culpa. Yo no voté por el PRI…”. Ocurrió con el partido oficial, en la interpretación que dieron de las elecciones de 1997 “... los electores del Distrito Federal escogieron mal al votar por el PRD...”139 En todo caso, no hay análisis, sólo la necesidad y la intolerancia de ver confirmada nuestra ideología, nuestra manera de ser, nuestra forma de vivir.

Pero a nuestra gente también le toca lo suyo, insisto, desde un punto de vista racional, porque su autocomplacencia, su falta de autocrítica y de participación, su complicidad, su desdén por el país que no sea el 15 de septiembre o un triunfo de la selección nacional, han dejado avanzar estos problemas. Cuando pienso en todo esto, no dejo de pensar en una imagen propuesta por Luis González de Alba al referirse a nuestro pueblo, a quien, entre otras caracterizaciones, le atribuye una visión del deporte que consiste en ver el fútbol los domingos en la televisión, con un plato de carnitas y un cartón de cervezas, es decir, “un pueblo panzón y chelero” que se queja de las derrotas ante Brasil o Alemania, pero eso sí la culpa la tiene el gobierno.140

No sé que vaya a pasar, después de todo, la aspiración del desarrollo o de la construcción de una nación fuerte puede ser un supuesto, una idea no compartida por la diversidad de grupos existentes en el país, pero si esta aspiración es general, entonces, no merecemos el subdesarrollo.

Necesitamos cambiar de estrategias, no podemos seguir igual, no podemos seguir insistiendo en transitar el mismo camino, en continuar trabajando de la misma manera y persistir en los mismos tipos de organizaciones y procesos ¿Por qué demonios no cambiamos nada? ¿Por qué insistimos tercamente en seguir haciendo lo mismo cuando, en general, lo que hemos hecho ha fracasado? Nuestras estrategias necesitan reajustes, adaptaciones, reorientaciones, fuertes, valientes, viriles. Sería una necedad, una ignorancia o una falta de visión o las tres, no hacerlo.

Hay que cambiar, y los cambios más importantes, creo, tienen que ver con las actitudes y expectativas de los individuos, e igualmente, con una reconfiguración del trabajo o de los vínculos que se pueden establecer con la sociedad.

Sobre nuestras actitudes, hay que decir que hemos generado una dependencia excesiva de las instituciones del Estado y de la iniciativa

139 OLAYO, Ricardo, Funcionarios de DDF atendieron más al PRD que al tricolor: priístas, La Jornada, 19 de julio de 1997, p. 50. México.

140 GONZALEZ de Alba, Luis, Mentiras de mis maestros, Revista Nexos No. 228, Diciembre de 1996, p.53. México.

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privada: nos la pasamos pidiéndoles trabajo, y si no hay, pues entonces se nos cae el mundo. Esta debe ser una táctica temporal y de corto plazo, no una estrategia de vida ¿Por qué insistimos en hacerlo? Y más todavía ¿Por qué en organizaciones que están fracasando en la organización del esfuerzo social para salir de la crisis y hacer crecer a México? El ideal sería que la propia gente se pudiera auto emplear. Claro, hay obstáculos serios para esto: burocráticos, crediticios, políticos, etcétera, pero también es cierto que es más fácil pedir trabajo que crearlo; es más fácil que a uno le digan lo que hay que hacer, que tener la enorme responsabilidad de decidir lo que hay que hacer. Es evidente que hay empresarios, directivos y funcionarios abusivos, pero también siempre resultará más cómodo criticarlos.

Otro cambio de estrategias es empezar a trabajar con la sociedad. Los problemas creados en México son tan descomunales, que sólo un esfuerzo de dimensiones sociales es capaz de arreglarlos. Las fuerzas del Estado y de la iniciativa privada son fundamentales pero insuficientes. Es necesario que la sociedad se organice y participe, una acción social coordinada puede significar un avance de años. Pero esto no existe, a cambio, existe recelo, desconfianza, exclusión y descalificación del otro ¿Cómo vamos a trabajar juntos si todos quieren tomamos el pelo, o están organizando conspiraciones contra nuestras personas y trabajos? O también ¿Cómo vamos a trabajar juntos si todos son unos tontos? Bueno, pues si no lo hacemos, iremos a un callejón sin salida; si no somos capaces de platicar, de ponemos de acuerdo, de aceptarnos, de revalorarnos, de darnos muestra de buena voluntad, de confianza y amistad, entonces no sólo seremos ineficientes e improductivos, sino que estaremos estableciendo las condiciones de la desintegración nacional. Es decir, si siempre intento sacar ventaja o considero que el otro es un incapaz que no vale la pena, el escenario será de conflicto y lucha, y a largo plazo, de agudizarse estas contradicciones, hasta de guerra civil.

En fin, igual y la nación mexicana también es un supuesto y nosotros, los que vivimos en este territorio simbolizado por el águila, la serpiente y el nopal, a lo mejor no queremos ser nación y, por tanto, engañamos con la idea de que sí queremos, es lo que nos atrapa y nos impide ser. En estas circunstancias cabe preguntar en serio ¿Cuál es nuestra identidad? De hecho ¿Acaso tendremos una? ¿Y si tenemos varias, por qué insistir en tener sólo una? Como se puede observar, esos acuerdos elementales que debería de tener cada país, parece que no los tiene eso que llamamos México.

Las tareas de organización de la comunicación

Nuestra especialidad tiene que hacer algo, y lo tiene que hacer en este contexto. Si las actividades y los estudios de comunicación no hacen nada en función de resolver estos problemas que me parecen fundamentales para la sociedad mexicana, entonces nuestro saber y nuestra especificidad profesional son completamente inocuos. Las respuestas que demos en ese sentido deben ser mucho más completas, y tal vez hasta más pertinentes, que el sólo informar a la opinión pública

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(actividad periodística) o construir una buena imagen para las instituciones (actividades de publicidad, propaganda y relaciones públicas). Y deben, asimismo, ser mucho más hondas y vivas dentro del tejido social, que el sólo impacto, a veces superficial, de los medios de comunicación.141 Comentario aparte, a veces parece que los estudios dentro de la carrera de comunicación van de un lado y los acontecimientos y acciones sociales van por otro completamente distinto. No es raro entonces que se genere dentro del campo un sentimiento de insatisfacción, al considerarnos como poco o de plano completamente irrelevantes para el desarrollo de la sociedad mexicana.

Pues bien, quise desarrollar este escenario de orden institucional (no estrictamente político, económico y jurídico), en principio, porque me parece que no está lo suficientemente reflexionado, sino más bien por el contrario, descuidado y hasta hecho a un lado. El no considerar este marco puede ser una amenaza que nos puede hacer caer de nueva cuenta, porque no se trata simplemente de cambiar un gobierno por otro, una política económica por otra, se trata de actualizar, reestructurar, transformar, adaptar o reorientar según se necesite, las formas, procesos y organizaciones de nuestra actuación. El mejor plan económico, político, judicial, educativo, etcétera, puede fracasar si no es compartido, y las diferencias sociales y culturales respecto a la forma en como funcionan y están organizadas nuestras instituciones puede ser de tal de magnitud, que un escenario posible es que este quiebre institucional conduzca al país a una situación de mecanismo trabado, por no decir enfrentado; mecanismo al que se le puede echar más gasolina (energía y recursos), pero sin resolver en esencia la obstrucción a la que está sometido, lo que a la larga redundaría en la descomposición o por qué no, en el estallido del propio sistema.

Dicho en otras palabras, propongo que estamos viviendo una situación de fragmentación social, cultural, económica, política, etcétera, y que las instituciones (públicas y privadas), construidas centralizadamente en los períodos posrevolucionarios, no son aptas ya para hacerles frente a las características de diversidad y de complejidad que tiene la sociedad y los mismos problemas de la realidad mexicana.

Esta desarticulación es un problema, es un ingrediente que puede volvernos socialmente incapaces para hacer cosas.142

Pues bien, igualmente sugerimos que, en una situación de esta naturaleza, la comunicación es imprescindible. Puede ser la única que los

141 Desde los estudios de Lazarsfeld en el poblado de Erie, Ohio, Estados Unidos, en 1941, para analizar la influencia de la propaganda y los medios en una época electoral, se demostró que los medios no tenían el poder que se les había atribuido para cambiar la opinión de las personas. A partir de este momento, los medios empiezan a considerarse más como una variable entre otras cuya múltiple y reciproca participación orienta en forma no muy determinada el comportamiento de la sociedad. Véase, DE MORAGAS Spa, Miquel, Teorías de la Comunicación en Estados Unidos. Europa y América Latina, Editorial Gustavo Gili , Barcelona 1982.

142 Un ejemplo de esta fragmentación lo podemos en los resultados de la votación. Ninguna fuerza política nacional obtuvo la mayoría. Esto, poéticamente, puede hablar de que la sociedad puso a dialogar a las fuerzas políticas más importantes, pero también puede estamos diciendo que la sociedad mexicana no comparte en forma global ningún proyecto político, y que en estas circunstancias va a ser muy difícil que caminemos juntos.

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seres vivos han encontrado para disminuir las distancias, comprender y hacer relativas las diferencias, y si no es posible esto, entonces por lo menos articularlas, lo que equivale a no negar el derecho a ser diferentes.

Las definiciones de comunicación apuntan en esta dirección: evocar en común143, compartir y coencontrarse.144 Es el mejor instrumento no sólo para convivir, estar bien con el otro o los otros, sino para desactivar un conflicto, aclarar los malos entendidos, frenar y corregir la disolución. Si la institucionalidad falla, queda todavía un último recurso muy poderoso: el diálogo, la negociación, la concertación, que desde este punto de vista no tienen nada de cuestionables, por el contrario, son vías eficientísimas de solución de los conflictos, como decíamos, es el último chispazo de racionalidad: ... ocurre cuando los sujetos, confrontados en un conflicto, estiman preferible pagar los costos de una transacción, que los costos de un enfrentamiento...145

Si falla la comunicación, falla todo; se vive entonces en la antesala de una guerra. Y esto puede ocurrir en la familia, la escuela, el trabajo y el país. Vista de esta manera, la comunicación puede constituirse en una verdadera tabla de salvación.

Hay más, la teoría sociológica y la teoría de la comunicación, al examinar las interacciones profundas que existen entre comunicación y sociedad, han encontrado que es precisamente la actividad comunicativa un elemento fundamental de constitución de la sociedad, que alimenta y genera acciones, incluidas las acciones productivas.

Marx y Engels en su ya clásica Ideología Alemana, afirmaron que el lenguaje (la comunicación), es el producto de los apremios de la relación entre los hombres, y entendemos que se trata de los apremios del hombre por estar vinculado con otros hombres (conciencia de la necesidad de entablar relaciones), y de los apremios por organizar un trabajo que produzca los bienes necesarios para la satisfacción de las necesidades humanas (conceptos de producción y división del trabajo).146

Vaya cosa tan fundamental y tan concreta, la comunicación como condición de productividad. Paradójicamente, este es un aspecto no desarrollado por los enfoques marxistas de la comunicación de los sesenta y setenta.

Ahora bien, si hay alguien escéptico de estos puntos de vista después de los acontecimientos sucedidos alrededor de lo que se conoció como “La Caída del Muro del Berlín”, podemos decir que estas ideas también se encuentran en modernas elaboraciones de teoría sociológica. Anthony Giddens, connotado sociólogo contemporáneo, dice que uno de

143 PAOLI, J. Antonio, Comunicación e Información, Editorial Edicol, Colección Sociológica Conceptos, México 1980, p. 15.

144 ABBAGNANO, Nicola, Diccionario de Filosofía, Fondo de Cultura Económica, México 1974, pp. 197. 198.

145 PEREZ Correa, Fernando, La Negociación: Hechos y Simulacros, en Revista Vuelta, Febrero de 1995, No. 219, p. 38. México.

146 MARX, Carlos y ENGELS, F., La ideología alemana, Obras Escogidas, TOMO 1, Editorial Progreso, Moscú 1974, PP. 28 - 30.

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los factores que constituye la estructura social o vida de los seres humanos con otros seres humanos, al lado de la motivación, la acción y otras formas de interacción (relaciones de poder y relaciones morales), es la comunicación, que ayuda al establecimiento de los grandes procesos de producción y reproducción social.147

Esta visión también ha sido trabajada por la teoría de la comunicación. Habermas habla de un diálogo que permite el acuerdo social, lo que a su vez genera las acciones correspondientes.148

Hay aquí una cuestión central, la comunicación no modifica el mundo149, pero es un detonador de la acción colectiva, es decir, precisamente aquel tipo de acción que sí tiene la capacidad para transformar la realidad.

Esta vertiente aparece ya muy desarrollada tanto por los trabajos de Abraham Moles y Manuel Martín Serrano150, como por el trabajo de Carlos Flores.151

En Abraham Moles y Manuel Martín Serrano, la comunicación es vista como la tendencia social contemporánea más importante para el control del entorno por vía de la interacción informativa.

En Carlos Flores, la comunicación es un instrumento para el trabajo productivo dentro de las organizaciones e instituciones, ya no es un instrumento accesorio de imagen y de relaciones públicas.

La comunicación por su naturaleza es, entre otras cosas, un principio de orden y un principio de acción, son estos rasgos los que interesan en un contexto como el de México, en el que los cambios y las transformaciones vividas por la sociedad han trastocado las formas tradicionales de actuación, han alterado o hecho insuficiente e inadecuado el sistema institucional mexicano.

La comunicación puede ofrecer y hacer múltiples servicios a un proceso de cambio pacífico y civilizado: sirve de instrumento de diálogo, de acercamiento de los extremos, de acuerdo a lo que hay que hacer (negociación); también es un extraordinario conducto de las explicaciones de los procesos de transformación (mediación), reduce la incertidumbre, las

147 Véase específicamente el capítulo 3, La producción y la reproducción de la vida social, en GIDDENS, Anthony, Las nuevas reglas del método sociológico, Amorrortu Editores, Buenos Aires, 1987, pp. 95 - 129.

148 HABERMAS, Jurgen, Teoría de la acción comunicativa. Tomos 1 y II, Editorial Taurus, Madrid 1990, y ÁGUILAR Villanueva, Luis F., Introducción a la teoría de la acción comunicativa de Habermas, en Fátima Fernández Christlieb, et al, comunicación y teoría social, FCPyS, México 1984, Pp. 289 - 302.

149 La acción comunicativa es abstracta, no concreta, no actúa sobre el mundo, sino sobre los datos de ese mundo. Véase, La interacción comunicativa entre los seres vivos, en SERRANO, Manuel Martín, et al, Teoría de la Comunicación. Epistemología y Análisis de la Referencia, A. corazón editor, Madrid 1982, pp. 45 - 64.

150 MOLES, Abraham, Teoría Estructural de la Comunicación y la Sociedad, Editorial Trillas, México 1983, 207 pp., y SERRANO, Manuel Martín, et al, “Op cit”.

151 FLORES, Carlos, Inventando la Empresa del Siglo XXI, Ediciones Pedagógicas Chilenas S.A., Librería Francesa, Santiago de Chile, 1989.

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inquietudes y nerviosismos que perturban un cambio tranquilo152; ayuda a canalizar la acción social hacia el logro de objetivos, básico para la obtención de la eficiencia (tareas de conducción y dirección); ayuda también a la cohesión y la integración, explica y promueve la unidad de las aspiraciones, disminuye las tensiones (tareas de enculturización); es útil en la transmisión de nuevos saberes, procesos y habilidades (tareas de educación y capacitación); es importante en actividades de evaluación y supervisión; dicho en otras palabras, hablamos de un tipo de comunicación que se tiene que establecer en relación con el cumplimiento o no de los objetivos, sobre la pertinencia o no de las formas de organización y sobre la legitimidad de objetivos, procesos, relaciones de trabajo y actores involucrados (tareas de adaptación o de auto-heteroregulación), importantes para la sobrevivencia social u organizacional. Finalmente, la comunicación es también un extraordinario organizador de las acciones de los individuos (tareas de coordinación y articulación).153

Todas estas tareas comunicativas han sido propuestas para orientar un comportamiento organizacional altamente efectivo154, son acciones extraídas de lo que comúnmente se identifica como el ámbito de la comunicación organizacional, que dicho sea de paso, no están limitadas únicamente a su aplicación dentro de las organizaciones privadas (empresas, industrias, etcétera), y más específicamente dentro de las instituciones bancarias: lugar privilegiado, pero por lo mismo, espacio reducido de trabajo de la comunicación. Estas tareas pueden y deben de aplicarse en cada uno de los campos y niveles de la actividad humana; en la urgente reorientación de las instituciones (públicas y privadas) o en su caso, en la fundación de nuevas, más adecuadas a las circunstancias actuales; pero, sobretodo, en los esfuerzos por organizar a la sociedad mexicana, agente imprescindible en e! éxito de cualquier empresa gubernamental, privada o social.

Estas características de la comunicación no pertenecen a un ámbito específico (la organización), pertenecen a una tarea más general de la actividad y la interacción humana, la tarea de organizar: trátese de la actividad diaria, grupal o colectiva, la actividad de organizar o reorganizar a las instituciones estatales, a las empresas (grandes, medianas o pequeñas), a las agrupaciones sociales (sindicatos, cooperativas, asociaciones y organizaciones no gubernamentales). Son tareas de organización de la comunicación, y en nuestro caso, de reorganización de la sociedad mexicana a las que la comunicación puede servir.

Teóricamente, ni en el ámbito sociológico, pero tampoco en el nivel comunicativo, hay ningún impedimento: está en su naturaleza. Es viable, porque es de uso cotidiano y está al alcance del ser humano. La única incógnita es ver si la voluntad humana aceptará a usarla de esta forma, porque la comunicación también puede utilizarse para imponer y

152 SERRANO, Manuel Martín, La producción social de comunicación, Editorial Alianza Universidad Textos, Madrid, 1986, 501 pp.

153 SERRANO, Manuel Martín, Teoría de la Comunicación. Epistemología y Análisis de la Referencia, Op cit, pp. 45 - 64, y PEREZ Dávila, Jaime, Recursos culturales de la organización, libro en preparación.

154 PEREZ Dávila, Jaime, op.cit.

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desarticular, usarse como tradicionalmente ha sido usada por las personas, los grupos y los consorcios y gobiernos nacionales y transnacionales, como instrumento activo del poder.155

Nada se puede asegurar, México puede crecer, si así lo quiere, o enfrentarse y quedar atascado en el atraso por años, si eso es lo que a final de cuentas se decide, al no reconocer, dialogar y trabajar con los otros diferentes u opuestos a mi, a mi grupo o a mi institución.

155 La idea de la comunicación como instrumento de poder queda clara en los conceptos de hegemonía y de vehiculización de la ideología dominante desarrollados por el análisis marxista de la comunicación. Véase ESTEINOU Madrid, Javier, Los Medios Masivos de Comunicación y la Construcción de la Hegemonía, Editorial Nueva Imagen, CEESTEM, México 1983, 223pp., y en el análisis estratégico de la organización de CROZIER y FRIEDBERG, El actor y el sistema.

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