NOA INDUSTRIAS S.A. - Amigos de Villa

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Año 7, n.º 12, junio de 2002

NOA INDUSTRIAS S.A.:Un caso de éxito en el

Parque Industrial de Villa El Salvador

Lydia Arbaiza FerminiPROFESORA INSTRUCTORA DE ESAN

ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Introducción: una empresa exitosa

Noa Industrias S.A. fue fundada en enerode 1994 por los hermanos Noa como pe-queña empresa dedicada a la fabricaciónde muebles para el hogar: sala, comedor,dormitorio y otros. Está ubicada en elParque Industrial de Villa El Salvador yfunciona bajo el régimen de sociedad anó-nima.

En 1995, los mismos empresariosabrieron su primera tienda de atencióndirecta al público dentro del parque in-dustrial creando la empresa Muebles Yo-landa, que se encargaría de la comerciali-zación de los muebles. Noa IndustriasS.A. se convirtió en proveedor exclusivode Muebles Yolanda.

En 1998, debido al incremento de lo-cales de venta directa al público en lazona, los accionistas acordaron que cadauna de estas empresas funcionaría de for-ma independiente. Noa Industrias S.A.fabricaría y comercializaría sus produc-

tos directamente al público, mientrasMuebles Yolanda estaría dedicada exclu-sivamente a la venta directa al publico.

En la actualidad, Noa Industrias S.A.ha implementado la «Planta turística in-dustrial’’, que permite al cliente observartodo el proceso productivo y participaren el diseño de muebles de sala. Próxi-mamente, se hará lo mismo para los mue-bles de comedor y dormitorio.

La producción actual es de 70 juegosde sala, 10 juegos de comedor y 15 jue-gos de dormitorio por año, pero la capa-cidad instalada permitiría fabricar 500 jue-gos de sala, 100 juegos de comedor y 200juegos de dormitorio. La empresa cuentacon 43 obreros y 20 empleados y susventas anuales alcanzan a 900 mil soles.

En los últimos años, la empresa harecibido las siguientes distinciones:

1999 «Premio a la excelencia»Municipalidad de Villa El Salva-dor y Banco de Crédito

esan-cuadernos de difusión148


1999 «Premio Pyme»Prompyme

1999 «Empresa de la década»Prómpex

2000 «Mejor empresa de Villa El Salva-dor»Municipalidad de Villa El Salva-dor y Ministerio de Industria, Tu-rismo, Integración y Negociacio-nes Comerciales Internacionales(Mitinci)

2000 «Creatividad empresarial: equipoy decoración»Universidad Peruana de CienciasAplicadas, UPC

2000 «Empresa del año»Asociación Empresa Peruana delAño y Universidad San Martín dePorres

El señor Basilio Noa enuncia así la mi-sión y visión de su empresa:

Misión

«Somos una empresa dedicada a lafabricación y comercialización demuebles para el hogar y buscamosser competitivos en los atributos quelos clientes valoran: calidad, tiempode entrega y costos.

Consideramos al cliente como el »jefemáximo» de la empresa.

Innovamos continuamente modelosy diseños con la finalidad de asegu-rar la satisfacción y fidelidad de nues-tros clientes.

Contamos con un equipo humano al-tamente calificado, leal, honesto eidentificado con la empresa y connuestros clientes; para ellos busca-mos la realización personal».

Visión

«Aspiramos a ser reconocidos pornuestros clientes y nuestro entornocomo la mejor empresa en la fabrica-ción y comercialización de mueblesde alta calidad para el hogar en nues-tro medio en el mediano plazo.

Buscamos expandirnos en el merca-do nacional e internacional.

Aspiramos a alcanzar la excelencia através de una adecuada gestión detodos los recursos de la empresa».

¿Cómo ha logrado Noa Industrias S.A.operar en un entorno tan competitivo,mantenerse en el mercado y ser una em-presa sostenible a lo largo del tiempo?

El sector de fabricación de mueblespara el hogar en 1994

Según datos del Mitinci, en 1994 había,aproximadamente, 18 437 pequeñas em-presas dedicadas a la fabricación de mue-bles de madera en todo el ámbito nacio-nal, las que representaban el 21,3% de latotalidad de pequeñas y microempresas.En Lima Metropolitana había 7 770 em-presas y de éstas 568 estaban ubicadasen Villa El Salvador. En el parque indus-trial de este distrito había aproximada-mente 180 empresas, es decir, el 1% deltotal nacional. Cabe señalar que las cifrasdel Mitinci no incluían empresas infor-males.

Muchas pequeñas empresas quebra-ron como consecuencia del shock econó-mico de 1991; el sector recién empezó areactivarse a partir de 1993, a raíz delperiodo de pacificación que siguió a lacaptura del líder senderista Abimael Guz-mán. Los años de la subversión fueronmuy difíciles, tanto por la voladura de

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torres de alta tensión como por el creci-miento de los grupos violentistas en VillaEl Salvador.

En esa época, el liderazgo de la indus-tria del mueble recaía en Hogar S.A. y enMuebles Dany, mientras empresas comoCasagrande y Sanicerámica empezaban aposicionarse en el mercado.

Las empresas del Parque Industrial deVilla El Salvador vendían a intermedia-rios; muy pocas lo hacían al consumidorfinal porque no contaban con tiendas parala exhibición de sus productos. Su gradode desarrollo tecnológico era muy pobre,ya que la mayoría trabajaba con máqui-nas artesanales. La producción estaba diri-gida a diferentes estratos sociales, no ha-bía mucha variedad de diseños ni de mo-delos de muebles, el volumen de produc-ción era limitado y no había desarrollo demarca, aunque algunos productos eran demuy buena calidad. El costo de la manode obra era bajo, por lo general la retribu-ción era al destajo. No se advertía unaamenaza muy notoria de productos im-portados, los precios de los muebles eranmuy bajos, la venta a los intermediariosera por lo general al crédito y/o a consig-nación, con márgenes de utilidad que enalgunos casos apenas cubrían los costos.

Antecedentes de Noa Industrias

En 1985, uno de los hermanos Noa, Basi-lio, visitó el distrito de Villa El Salvadorcon un compañero de estudios. Éste leinformó que había terrenos industrialesdisponibles para pequeños empresarios yque si estaba interesado en adquirir unopodía inscribirse en la Asociación de Pe-queños Artesanos e Industriales de VillaEl Salvador, APIAVES. En los contratosde compra y venta, una cláusula recalca-

ba expresamente que estos terrenos de-bían destinarse solamente a plantas deproducción (ver anexo).

Entre los años 1986 y 1987 hubo unagran demanda de muebles de fabricaciónnacional dirigida a los pequeños empre-sarios del cono sur. Provenía principal-mente de las diferentes tiendas de mue-bles situadas en la avenida Arenales y enla gran Lima, y también de los grandesalmacenes que operaban en la ciudad. Ycasi todos los fabricantes de muebles demadera del cono sur vendían su produc-ción a estos establecimientos. Durante losdos años siguientes, 1988 y 1989, la cri-sis económica por la que atravesaba elPerú se agudizó debido a la desacertadagestión del gobierno aprista. Las ventasde muebles para el hogar empezaron acaer y llegaron a su punto más bajo en1990, luego del shock económico aplica-do por el entrante gobierno de Fujimoricon el objetivo de iniciar un programa deajuste y estabilización. Para entonces, laspequeñas y microempresas, sobre todolas del sector de muebles de madera, po-dían considerarse en ruinas.

Una de estas microempresas era la deBasilio Noa, establecido en el parque in-dustrial desde mediados de la década delos ochenta y abastecedor de algunas tien-das de la gran Lima, como las demásmicroempresas del parque industrial. Lasventas se hacían a crédito o a consigna-ción, las utilidades eran mínimas y mu-chas veces se perdía el capital porque losclientes, básicamente comerciantes inter-mediarios, simplemente no pagaban. Laescasez de demanda redujo el parque in-dustrial a un centro de actividades quevendía apenas para el sustento diario. Losfabricantes se vieron obligados a agru-parse para formar una «olla común»

Noa Industrias S. A.: un caso de éxito en Villa El Salvador



En 1993, a solicitud de su gremio,Basilio Noa aceptó el reto de gerenciar laAutoridad Autónoma del Proyecto Espe-cial del Parque Industrial del Cono Surde Villa el Salvador. Los gerentes y auto-ridades anteriores se habían mostrado in-capaces para solucionar los problemasmás importantes que afrontaban los mi-croempresarios, como los relacionadoscon la adjudicación de los lotes y el pro-ceso de titulación, a lo que se añadía elcaos político que vivía Villa el Salvadorpor el mal manejo de sus autoridades edi-les y el fenómeno terrorista que asolabael país. Y todo esto sumado a la crisiseconómica nacional.

Debido a sus nuevas responsabilida-des, Basilio Noa se vio ante la necesidadde encargar la administración de su mi-croempresa a una persona de toda su con-fianza. Pensó entonces en sus hermanosy en la posibilidad de sumarlos a su nego-cio. Además, pensó que si todos partici-paban y aportaban capital, la empresa po-día crecer más rápido. De esta manera, a

principios de 1994 surgió Noa IndustriasS.A., la que empezó trabajando en el mis-mo entorno de ventas bajas, crédito dehasta 120 días a los clientes, mínimas uti-lidades, recesión y terrorismo.

El primer año de operación

Cuando la empresa inició sus actividades,el trabajo se pagaba a destajo, se utiliza-ba sólo herramientas básicas y el personalse adecuaba rápidamente al tipo de mue-bles que solicitaban los clientes. Podíadecirse que el proceso de producción eraflexible. Se fabricaban comedores, dor-mitorios para adultos y niños, y carpetaspara niños. No se realizaba control de ca-lidad al producto acabado ni al procesoproductivo, salvo en algunas ocasiones.No se guardaba madera ni otros insumosen almacén; los materiales se comprabancuando se recibía algún pedido. En loscuadros que se presenta a continuación semuestra algunos datos del primer año deoperación de Noa Industrias S.A.

Maquinaria

Tipo Antigüedad Procedencia Cantidad

Sierra circular 3 Nacional 2

Tupi 15 Nacional 1

Sierra cinta 5 Nacional 1

Garlopa 2 Taiwán 1

Torno 15 Nacional 1

Fuente: Noa Industrias S.A., 1994.

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Recursos humanos del área de producción

Cargo Número Antigüedad (años)

Jefe de planta 1 5

Carpinteros maestros 2 4

Ayudantes de carpintería 2 1

Pintores maestros 2 4

Ayudantes de pintores 2 2

Total 9


Recursos humanos del área administrativa

Cargo Nivel educativo Antigüedad (años)

Gerente Superior 1, fundador

Asistente administrativo Superior 1, fundador

Total 2


Estadísticas generales

Rubro

Capacidad instalada 10 juegos de comedorsemanal 20 juegos de dormitorio

50 carpetas

Producción anual 60 juegos de comedor120 juegos de dormitorio100 carpetas

Número de trabajadores 11 personas

Ventas anuales 130 000 nuevos soles

Tipo de propiedad Propia

Líneas principales Comedor, 37%Dormitorio, 57%Carpetas, 6%





Principales proveedores

Materias primas Proveedores Procedencia Cantidad Relacióne insumos

Maderas Maderera Lam Nacional Más de 10Maderera BattoBosque Maderas S.A.Maderera LozanoMaderera Videla

Tripley Representaciones Nacional Más de 10Enchapado Martín PfuyoAglomerados Ecuador

Pintura Ferretería Pfuyo Nacional Más de 5Thiner Ferretería San AntonioSelladora

Clavo Ferretería Pfuyo Nacional Más de 5Lija Ferretería San AntonioCola Ferretería Ayabaca


Principales competidores

Anabel S.A. Incursiona en la fabricación de muebles para el hogar.No vende directamente al publico, sino a intermedia-rios. No hace publicidad. Su tecnología es similar a lade Noa Industrias S.A.

Serapio Bravo Fabricante de dormitorios. Trabaja como personanatural. No hace publicidad ni tiene marca. Vende aintermediarios. Ofrece buena calidad y modelos ydiseños muy aceptables.

Empresa familiar que trabaja como persona natural.No tiene tienda y vende a intermediarios. Su principallínea de producción son los muebles de oficina,fabrica dormitorios en menor cantidad.

Justo Borja Empresa familiar, produce muebles para el hogar,especialmente comedores y dormitorios. Vende aintermediarios, no tiene tienda ni hace publicidad.Ofrece buena calidad.

Se consideran portener madera enstock y ofrecerprecios razonables.

Mantienen losprecios más bajos delmercado y ofrecenproductos de buenacalidad.

Sirven para acabadosy son de buena marcay de precios bajos.

Precios razonables,stock permanente yde buena calidad.

ArivilcaMuebles de Oficina

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MEBLYR S.R.L. Especialidad en muebles para el hogar: dormitorios ycomedores. Buena calidad. Vende a intermediarios.

Marfisa S. A. Uno de los mejores fabricantes de dormitorios ycomedores. Buena calidad. No tiene tienda ni hacepublicidad, vende a grandes almacenes (Saga, Hogar).Precios altos.

Famacsa S.A. Fabrica dormitorios y comedores. Ofrece buenacalidad, precios bajos y variedad de diseños ymodelos. Abastece a grandes almacenes. No hacepublicidad.

Fuente: Noa Industrias S. A., 1994.

Estrategias

Finalizado 1994 y luego de deliberar yanalizar la situación del entorno y losproblemas que aquejaban a la empresa,los hermanos Noa decidieron iniciar ac-ciones estratégicas.

Entre las acciones específicas que eje-cutó la empresa puede mencionarse lasubcontratación de mano de obra en losprocesos que no eran fijos, la negocia-ción con el proveedor de madera paralograr la integración hacia atrás y el con-vencimiento a los accionistas de la nece-sidad de aumentar el capital de trabajopara lograr solvencia y un volumen sufi-ciente de producción.

El señor Basilio Noa había estudiadodiversos cursos de especialización paraejecutivos en ESAN y era un convencidode la necesidad de la capacitación y delmanejo profesional de las empresas.

Con base en el análisis estratégico y alo largo de los años, Noa Industrias S.A.realizó una serie de cambios en su estilode trabajo, no sólo en lo referente a la

producción, también en cuanto al manejoy administración del personal.

En primer lugar, tomó en considera-ción a los trabajadores. Hizo lo posiblepor mejorar el ambiente laboral, estable-ciendo sueldos y salarios de acuerdo conel mercado, observando puntualidad enel pago y otorgando los beneficios esta-blecidos por ley. Con la misma orienta-ción, la empresa dio relevancia a la conti-nuidad laboral, así como a la oportunidadde capacitación y desarrollo profesionalde sus trabajadores.

En segundo lugar, tuvo en cuenta lasaspiraciones de rentabilidad y oportuni-dad de inversión de los accionistas, conlo que logró la confianza y el respaldo deéstos para la ejecución de los cambiosnecesarios.

Pensando en los clientes, la empresahizo esfuerzos para mejorar la calidad desus productos –fabricando variedad de di-seños y modelos– y brindar una atenciónesmerada al público. Además establecióprecios moderados, facilidades de pago ygarantías y se acostumbró a cumplir es-


(continúa Principales competidores)



trictamente los plazos de entrega. Factoresencial al respecto fue la implementa-ción de la planta turística industrial, queacerca al cliente al proceso mismo defabricación del mueble y le permite ver elavance de su pedido.

Con respecto a los proveedores, NoaIndustrias S. A. incentivó la fidelidad conpuntualidad en los pagos y un calendariode abastecimiento; y con relación a sugremio, siguió participando en forma acti-va y continua en las asociaciones comer-ciales y apoyándolas económicamente.

Noa Industrias S.A. en la actualidad

Cada año representa un nuevo reto parala supervivencia y crecimiento de NoaIndustrias, que se está preparando con elfin de enfrentar las nuevas circunstan-cias. Pensando en la mejora de la empre-sa, Basilio Noa ha planeado llevar a caboalgunas acciones específicas. Entre ellas,la búsqueda de canales de distribución en

Lima y provincias, con la finalidad deampliar el mercado; la implementaciónde tecnologías de información, principal-mente software para manejo de inventa-rios y acceso a Internet; la capacitaciónespecializada dirigida al personal de ni-vel gerencial; la contratación de personalcalificado para el área de marketing y elincremento de la publicidad y la promo-ción de los productos, así como encues-tas a clientes orientadas a definir una mar-ca que impulse las ventas. Con todo ello,y aprovechando el aumento de las expor-taciones de muebles para el hogar, Basi-lio Noa quiere desarrollar un productocompetitivo con estándares de calidad quepueda ofertarse al mercado latinoameri-cano.

En las siguientes figuras se puedeapreciar el organigrama, el diagrama deflujo y la distribución de planta actualesde la empresa. También un cuadro queresume las fases del proceso de produc-ción.

Organigrama de Noa Industrias S. A

Basilio NoaGerente

Diseño y control decalidad

Administración deFinanzas

DespachoAsistente

CarpinteríaPintadoServicios de tercerosMantenimientoLimpieza

VentascorporativasExportación

Mercado

Contabilidad,Costos y

Presupuesto

LogísticaAlmacén

Personalvigilante

Tapicero Casquero

ProducciónTapicería

Producción

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Diagrama de flujo de Noa Industrias S.A.

MercadeoAnálisis ypromoción

Unidad deDiseño y control

de calidad

Gerenciageneral

MercadeoAnálisis ypromoción

Unidad dediseño y control

de calidad

ClientesPIVES, distritos

sur, otros

Órdenesproducción

Administración yFinanzasLogística

Producciónjuegos comedor,

dormitorio

Procesos detapizado

Producciónjuegos sala,

otros

Almacén deproductosterminados

Institucionesempresas

Ventascorporativas

Producciónjuegos sala,

otros

Proceso detapizado

Acabados

Vendedores

ClientesPIVES, distritos

sur y otros

Producciónjuegos comedor,

dormitorio

Proceso decarpintería

Proceso depintado yacabados

Administración yFinanzasLogística

Proveedor Almacén MP

Almacén deproductosterminados

Tiendas1, 1a, 2 Despacho Clientes

Orden decompra

Guías

Contrato Contrato



Distribución de planta de producción: comedores y dormitoriosNoa Industrias S.A.

Fases del proceso de producción

Fase Nombre Fase Nombre

1 Habilitación 6 Encolado

2 Selección 7 Prensado

3 Secado 8 Pintado

4 Cepillado 9 Tapizado

5 Cortado

Fuente: NOA Industrias S.A., 2001.

Horno

AREA DE PINTADO YACABADOS

AlmacénProductosproceso yterminados

AlmacénProductosLíneaCorporativa

AREA DEDESPACHO

Mesas de trabajo

AlmacénMadera

SSHH

Vestuari

Máquinas

Línea corporativa

Almacénproductosproceso yterminados

Almacénproductoslíneacorporativa

VestuarioHorno

Línea corporativa

Máquinas

Mesas de trabajo

ÁREA DE PINTADO Y

ACABADOS

ÁREA DE

DESPACHO

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La producción y el mercado

Los productos más importantes de la empresa, de acuerdo con su participación directa enlas ventas, son los juegos de sala y de dormitorio, como se puede observar en el siguientecuadro.

Tipo de producto Contribución a las ventas (en %)

Confortables (juegos de sala) 57

Juegos de dormitorio 21

Juegos de comedor 15

Otros 7

Total 100


La distribución de las ventas de la empresa, según zonas geográficas, es la siguiente:

Contribución a las ventas por zonas geográficas


OTROS

SAN

MIGUELLA MOLINA

SAN BORJA

SURCO

20%

18%

27%22%

15%



Determinación de precios

Según el indicador de determinación deprecios, que permite establecer la capaci-dad de la empresa para determinar el pre-cio de sus productos a través de los dife-rentes factores que lo condicionan, NoaIndustrias ejerce un control parcial sobreestos factores, ya que el valor del men-cionado indicador es de 78%; es decir, laempresa no puede controlar la influenciade algunos factores externos.

Estructura de costos

Un ejemplo ayudará a establecer la es-tructura de costos de la empresa, que con-sidera los materiales, la mano de obra yotros. Los costos involucrados en la fa-bricación de un juego de dormitorio sonlos que se especifican a continuación.

El juego de dormitorio «Princesa»consta de:

1 cómoda1 cama de dos plazas2 veladores1 espejo

Materiales (a)

Materiales Cantidad Precio unitario* Total*

Madera 80 p2 1,2 116,0

Madera 01 Pl 18,0 18,0

Cola 1/10 gl 10,0 1,0

Clavo 1/10 kg 3,0 0,3

Lija n.° 60 02 unidades 1,0 2,0

Base duco 01 gl 18,0 18,0

Laca blanca 1/2 gl 20,0 10,0

Laca brillante 1/4 gl 20,0 5,0

Thiner acrílico 03 gl 6 18,0

Lija n.° 120 03 unidades 0,8 2,4

Talco americano 01 kg 0,8 0,8

Total 191,5

* En unidades monetarias.

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Mano de obra (b)

Mano de obra por Costo*juego de dormitorio

Selección de madera 5

Cepillado 10

Corte 20

Espigado 15

Huequeado 15

Lijado 10

Armado 30

Acabado

Habilitado en base duco 100

Acabado en brillante 50

Total 255

Otros (c)

Otros Costo*

Pulidor 0,8

Cera líquida 0,2

Lápiz 0,1

Waype 1,0

Algodón 1,0

Espejo 8,0

Total 11,1

Total (a + b + c) = 191,5 255,0 11,1

457,6 unidades monetarias






Mano de obra

Actualmente, el personal de planta está integrado por 43 operarios, mientras que elpersonal administrativo comprende 20 personas.

Área Personal masculino Personal femenino

Producción 40 3

Ventas 2 6

Empleados administrativos 2 3

Mandos medios 2 1

Dirección 4 0

Total 50 13

Fuente: Noa Industrias, 2001.

GUÍA PARA EL INSTRUCTOR

Resumen ejecutivo

El caso presenta un ejemplo exitoso en laindustria del mueble, en particular en elParque Industrial de Villa El Salvador.Más allá de los logros de la empresa NoaIndustrias S.A. en el entorno que le tocóenfrentar, también es un mensaje sobre eldesempeño alentador del mencionado par-que, en comparación con otros parquesindustriales que ni siquiera sobrevivieroncomo concepto.

El de Basilio Noa no es el caso típicodel microempresario que administra em-píricamente una empresa familiar. En tér-minos de la estrategia aplicada para so-brevivir y del manejo del personal se ad-vierte una diferencia con el estándar ob-servado en las microempresas.

Objetivos académicos

Los objetivos que se pretende alcanzarcon este caso son los siguientes:

• Revisar la estrategia aplicada por laempresa en un sector como el de mue-bles, de intensa competencia.

• Reconocer las prácticas aplicadas paralograr una empresa sostenible en eltiempo.

• Encontrar las acciones tomadas deacuerdo con las situaciones de cambioque se iban presentando.

• Permitir a los estudiantes aplicar susconocimientos sobre administración,estrategia o recursos humanos a unaorganización y sector específicos.

Preguntas para guiar la discusión

• ¿Cuáles son los grupos de interés in-terno?

• ¿Cuáles son los grupos de interés ex-terno?

• ¿Cuáles son las influencias de las fuer-zas del entorno sobre estos grupos?

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• ¿Cuáles son las principales fortalezasy debilidades de Noa Industrias?

• ¿Cuáles son las principales oportuni-dades y riesgos?

• ¿Cuál es al matriz del perfil competi-tivo?

• ¿Cuál es el resultado del análisis delas cinco fuerzas de Porter?

• ¿Qué opciones estratégicas tiene la em-presa?




Reseña histórica del distrito de Villa ElSalvador

En 1971, un grupo de invasores de Pamplona,distrito de San Juan de Miraflores, fue reubi-cado en los terrenos de lo que hoy es el distri-to de Villa el Salvador, arenal en verano yfloreciente loma en los inviernos húmedos.

En su lucha por acceder a un terreno pro-pio, los pobladores de este distrito, en su ma-yoría provincianos provenientes de la sierra,demostraron capacidad de organización y demovilización y disposición para asumir ries-gos y enfrentar nuevos retos. Su primera or-ganización fue la Comunidad Urbana Auto-gestionaría de Villa El Salvador, CUAVES.

A lo largo de los años han recibido apoyode la iglesia Católica, de diferentes organis-mos del Estado y de algunas organizacionesno gubernamentales, tanto en recursos huma-nos y materiales como en diferentes aspectostécnicos y organizativos.

En 1973, en la asamblea de pobladores ellema central fue: «Antes que casa, fábricas».Y en 1974, el gobierno de Juan Velasco Alva-rado reservó un área de 382 hectáreas para elfuturo parque industrial, tal como hiciera enmuchas otras ciudades. Pobladores y dirigen-tes compartían el sueño de la industrializa-ción a partir de grandes inversiones, preferen-temente estatales y autogestionarias, y paralas cuales se requeriría terrenos de gran tama-ño y suministro de energía eléctrica de altatensión.

Hasta 1987, el Parque Industrial de VillaEl Salvador fue administrado por diferentesentidades estatales, tales como el Ministeriode Vivienda, el Ministerio de Industria, Co-mercio, Turismo e Integración y el InstitutoNacional de Planificación.

Las organizaciones de pequeñas y microe-mpresas generadas espontáneamente en VillaEl Salvador se multiplicaron a partir de 1983.Surgieron APISUR, APIAVES, ADEICOSUR, LosKipus y José Carlos Mariátegui, las que pos-teriormente se reunieron para formar la Aso-ciación de Pequeñas y Medianas Empresas deVilla el Salvador, APEMIVES, con la finalidadde dar una nueva orientación al parque indus-trial y canalizar el apoyo del Estado y dealgunos organismos no gubernamentales. En1986, el apoyo de la Organización de las Na-ciones Unidas para el Desarrollo Industrial,Onudi, hizo posible la creación del proyectoParque Industrial Cono Sur, oficializado me-diante decreto supremo 133-87-EF del 4 dejunio de 1987.

El 28 de julio de 1988 se promulgó la ley24877, que creaba la Autoridad Autónomadel Proyecto Especial del Parque Industrialde Villa El Salvador, entidad administradoracuya conducción quedó a cargo de un directo-rio presidido por el alcalde del distrito.

Con estrecha colaboración de entidadesnacionales de asesoría y del municipio, y gra-cias al papel fundamental de APEMIVES, elrediseño del parque industrial otorgó priori-dad a los lotes para pequeñas empresas.

Comentarios en torno al parqueindustrial

Las siguientes citas han sido extraídas delas entrevistas realizadas, entre diciembrede 1991 y febrero de 1992, tanto a empresa-rios como a funcionarios de organismos pri-vados y estatales, e incluidas en el docu-mento que la Onudi preparó sobre el Par-que Industrial de Villa El Salvador.

Sobre el diseño original del parque industrial

«Cuando el lema fue 'Antes que casas, fábri-cas' estoy hablando de 1973, yo me reía, no

ANEXO

El Parque Industrial de Villa El Salvador

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en el sentido de ironizar demasiado, sino sa-biendo que la gente viene a un pueblo jovenpor su casa, por su lote. Pero ése fue el lema,de CUAVES, bien grande. Cuando se crea eldistrito se va haciendo realidad, pero es unproceso, no se podía sacar del cielo las fábri-cas».

«El PI se concibió como un espacio delproyecto original para desarrollar empresasde propiedad social. Hoy ha sido desnaturali-zado».

«El modelo de desarrollo industrial basa-do en la inversión del Estado para desarrollar,en diferentes zonas del país, infraestructurasde servicios para crear urbanizaciones indus-triales, no resultó. Es que no se trata simple-mente de construir una urbanización, para quecon una suerte de varita mágica le dé un to-que magistral y la convierta en poco tiempoen un polo de desarrollo. La urbanización ylos servicios son un mecanismo, pero hay quecomplementar la materia primera con la po-tencia productiva de una zona y con los dife-rentes mercados».

Sobre el rediseño del parque industrial

«De la unión del sector empresarial sale unaespecie de presión que se comienza a aquila-tar y a respetar por parte de la autoridad local.Cuando están unidos, la gente ya va de mane-ra concreta; la unión hace que los políticospresten atención y recién lo miren convertidoen un proyecto que no existía antes».

«Para que se pueda dar una experienciacomo la de VES, se necesita mucha organiza-ción de toda la gente involucrada. En estesentido, la gente de Villa tiene esto, ha logra-do una identidad, lo cual es difícil de encon-trar en otro lugar».

«Tenemos la experiencia comunal de CUA-VES, que ha fracasado [...]. Cambia el ejecuti-vo y cambian todos, entonces es un perma-nente fracaso hasta el día de hoy...».

«El nombre de Onudi te jala mucha co-operación. Te abre muchas puertas, tú ni teimaginas. Son buenos relacionistas públicos».

«El papel de Onudi al principio fue muyimportante, porque gracias al buen nombre deOnudi el Gobierno reconoció la importanciadel parque y abrió una partida presupuestalpara su reactivación».

Sobre los elementos centrales del nuevodiseño

«La idea es que la AA pudiera ser una empre-sa pública mixta, en donde haya participaciónde los empresarios».

«Se vio la necesidad de ir llamando alapoyo, al auxilio de diversas instituciones,porque veíamos que nuestra capacidad de re-solver los problemas era limitada completa-mente. Ten en cuenta que aquí se tiene quehacer construcciones, diseñar una serie de pro-puestas alternativas, se tiene que dar apoyo yasesoría técnica productiva, racionalizaciónde la producción, todo lo que es capacitación,comercialización. En fin, es un universo tanvasto de cosas que es prácticamente impo-sible que un grupo tan pequeño pudiera re-solver».

«Con los empresarios, la cooperación téc-nica y nosotros establecemos un triángulo parallevar a cabo los proyectos».

«También podemos hablar de lo originalde la idea de los maquicentros, como centrosde servicio que permiten articular a las indus-trias sobre la base de servicios comunes a loscuales no tendrían acceso individualmente».

Sobre el proceso

«El empresario de VES ha captado en el cami-no que el poder de la organización le puededar acceso a servicios gratuitos. Se ha dadocuenta de que agrupadamente se puede llegaral servicio subsidiado. Eso tiene que comen-zar necesariamente a corregirse y a cambiar».




«Nos han dado apoyo para ir a eventostipo Subcontrata, Feria del Hogar [...]. Nosayudan a vender los stocks que tenemos [...].Nos subsidian un poco el stand, a decorar, unpoco de trípticos [...]. en ese aspecto [...] esuna pequeña ayuda. Esto nos puede permitirtener contactos con persona que estén intere-sadas en comprar volúmenes, sobre todo.Nuestra participación anterior en la Feria Ho-gar ha tenido resultados positivos, allí se ven-de regular cantidad...».

«Yo me he sentido satisfecho del apoyo ala participación en ferias (Feria del Pacíficoaño 1989) [...] exhibimos nuestra prensa yunos aros artilleros y tuvimos buena acogida[...] vendimos sobre todo a provincias [...]salió a cuenta».

«El crédito es muy caro. Además no haymucha ayuda directa. Muchas donaciones hayque pagarlas».

«Estamos atravesando por una situaciónmuy difícil debido a la falta de ventas. Antesvendía casi al contado y me buscaban, ahoratengo que dar crédito y cada vez a más largoplazo, sino no puedo vender. Pero eso meparaliza, porque mi capital ya no alcanza.Regresa cada vez más lentamente, no se pue-de aguantar más. Frente a esta situación nues-tra decisión ha sido dedicarnos a la venta deservicios, eso sí nos deja ganancias en lugarque nosotros financiemos a otros con nuestro

capital de trabajo. Igualmente no podemosconstruir nuestro local, porque nuestros pro-blemas de financiamiento se han vuelto muypesados».

Sobre la situación al año 1992

«Uno de los principales errores de la AA hasido no definir con claridad su relación conlos gremios en términos de una relación deservicios, de promoción y de negocios (com-pra y venta de bienes y servicios). A mí meparece que la AA muchas veces ha equivoca-do su papel, sustituyendo la labor empresarialde los pequeños industriales. Entonces estosindustriales han pensado que ésta era la laborde la AA. Encargada de venderles el producto,de darle la plata donada, darles los lotes bara-tos».

«Al inicio se dio una actitud muy paterna-lista de parte de la AA, luego demasiado drás-tica. Parece que cuando no había nada, nohabía muchos recursos, se avanzaba más rá-pido. Ahora hay un aparato muy burocráticocon gente no tan calificada. Recién última-mente ha entrado gente con más capacidad».

«Últimamente se ha perdido la relaciónestrecha con los pequeños empresario. Ya nose sienten los protagonistas, no son parte dela toma de decisiones. Aunque están en eldirectorio sienten que no mandan, que no sonescuchados».

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