Notas Del Analista

NOTAS SOBRE MICROFINANZAS

2011

El Analista

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Los 10 ERRORES más COMUNES en las EVALUACIONES de CRÉDITO.

Jueves, 04 de Marzo del 2010

a experiencia adquirida a través del análisis de un sinfín de operaciones de crédito, durante los 13 años que estuve vinculado a la banca, me ha permitido identificar parte de los errores más comunes

cometidos al momento de evaluar los estados financieros de los solicitantes de crédito.LUn primer error es considerar los ratios de endeudamiento patrimonial sin tomar en cuenta los ratios de cobertura. Así tenemos que una empresa puede estar altamente endeudada pero generar el Flujo de Caja Neto suficiente para cubrir sus obligaciones corrientes y por plantear.

Un segundo error es aferrarse a los ratios de liquidez sin considerar la composición de las cuentas del activo. Así encontramos que una empresa con una razón corriente elevada y capital de trabajo positivo puede paradójicamente tener problemas de liquidez, si sus cuentas por cobrar comerciales son incobrables o de lenta recuperación y sus inventarios obsoletos o de lenta rotación.

Un tercer error es pasar por alto los ratios de actividad, no contrastando los días promedio de cobro, de pago y de inventarios, con las políticas de cobranza a clientes, de crédito de proveedores y de rotación esperada de inventarios.

Un cuarto error es considerar en el cálculo de los ratios de días promedio de cobro y pago, las ventas y compras totales, cuando deberían ser únicamente las de crédito.

Un quinto error es considerar que tener un capital de trabajo elevado es bueno, cuando esto implica mantener un capital inmovilizado y un costo de financiamiento implícito.

Un sexto error es pasar por alto partidas importantes del Balance, como otras cuentas por cobrar, por pagar, etc. Pueden tener sorpresas. Por ejemplo, entregas a rendir cuenta que nunca llegan a efectivizarse.

Un Séptimo error es no pedir el desglose correcto de las partidas del pasivo. Generalmente todos los pasivos se registran “extrañamente” a largo plazo, afectando el cálculo de los ratios de liquidez y cobertura.

Un octavo error es no tomar en cuenta que muchas veces las empresas no registran todas sus obligaciones con proveedores, peor aún si hay cheques diferidos de por medio.

Un noveno error es exigir que los resultados acumulados se capitalicen, como si implicara seguridad de algo, cuando en la práctica la empresa puede reducir su capital social cuando quisiera.

Un décimo error es olvidarse que lo importante es conocer al cliente, lo que implica saber quienes son los accionistas formales e “informales” de la empresa y cual es su carácter y reputación.

Conclusiones

En resumen, en la actual coyuntura de crisis y de contracción de la actividad económica, los analistas deben tener especial cuidado al momento de evaluar las cifras de las empresas y no dejar nunca de lado el análisis cualitativo del negocio.

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13 ERRORES más COMUNES en el OTORGAMIENTO de MICROCRÉDITOS

Martes, 02 de Marzo del 2010

ace algún tiempo tuve la oportunidad de publicar “LOS 10 ERRORES MÁS COMUNES EN LAS EVALUACIONES DE CRÉDITO”, dirigido a los prestatarios de los segmentos comercial y empresas.

En esta oportunidad quiero referirme al segmento MES (PYMES), uno de los mayores generadores del PBI y del empleo en el país. De acuerdo a mi experiencia, éstos son algunos de los errores más comunes que se cometen en los otorgamientos de los microcréditos y que muchas veces conllevan a su incobrabilidad.

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Un primer error es exonerar de la firma en el pagaré a uno de los cónyuges deudores o fiadores solidarios, propietarios del bien que constituye el respaldo patrimonial de la operación crediticia. Así tenemos que cuando el cliente cae en mora, aún cuando se trabe una medida cautelar sobre las acciones y derechos de uno de los cónyuges, ante la falta de firma del otro, esta medida no podrá ser ejecutada hasta la disolución de la sociedad de gananciales, dilatándose indefinidamente la recuperación del crédito.

Un segundo error es la existencia de más de un Analista de Crédito por cliente. Situación que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al cliente en la propia entidad crediticia.

Un tercer error es permitir la fianza solidaria indiscriminada de un mismo cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su esencia, que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del titular.

Un cuarto error es permitir los avales cruzados (tú me avalas, yo te avalo). En la práctica, cuando uno de ellos incumple, lo más probable es que el otro también lo haga. Lo recomendable es formar grupos de a tres.

Un quinto error es otorgar créditos fuera del área del área de influencia de la entidad crediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y ante un incumplimiento, encarece la recuperación.

Un sexto error es considerar como parte del patrimonio del deudor o fiadores solidarios, los títulos de posesión o los contratos de compra-venta. En la práctica, estos documentos no serían de utilidad en caso de tratar de iniciarse una medida cautelar, por lo que lo recomendable sería que tratándose de bienes inmuebles inscribibles, los mismos se encuentren debidamente inscritos en el Registro Público correspondiente.

Un séptimo error es otorgar demasiados préstamos paralelos. Lo recomendable es que sólo se otorgue a lo más: uno para capital de trabajo, otro para campañas (campaña escolar, día de la madre, navidad, etc.) y un último para activo fijo.

Un octavo error es otorgar créditos para campañas a plazos demasiado largos, cuando deberían ser cancelables y coincidir con la culminación de las campañas.

Un noveno error es no consolidar los negocios de un mismo cliente y otorgar créditos por cada negocio. En la práctica; sí cae un negocio, caen los demás.

Un décimo error es otorgar más de un crédito en un mismo domicilio. En la práctica, así en el domicilio exista más de un negocio (del titular y cónyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja de pagar, lo más seguro, es que los demás también dejen de hacerlo.

Un onceavo error es no evaluar correctamente los gastos familiares del solicitante del crédito. Así encontramos que muchas veces no se incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar, tales como, gastos por educación, por servicios básicos, por servicio de cable, por movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real capacidad de pago del deudor.

Un doceavo error es no incluir dentro de los gastos financieros, las cuotas mensuales de todas las obligaciones (tanto con bancos como con terceros) del deudor.

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Un treceavo error es no hacer seguimiento del destino del crédito. Así encontramos que muchos créditos que fueron otorgados para capital de trabajo y/o activo fijo terminan siendo destinados a usos diferentes, afectando la recuperación del crédito. Igual podría suceder cuando no se hace seguimiento a la subrogación de deudas.

Conclusión?

La tecnología crediticia en el segmento MES nos indica que el microcrédito debe evaluarse, principalmente, por su capacidad de pago, sin embargo, no dice mucho sobre la voluntad de pago del deudor. Según mi experiencia, la voluntad de pago del deudor puede verse afectada por el propio evaluador, cuando éste otorga mucho más dinero de lo necesario, sobre-endeuda al cliente, no hace seguimiento al destino del crédito o pasa por alto reglas básicas en el otorgamiento del crédito; olvidando que el microempresario recién está formando su cultura financiera.

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ANÁLISIS de la LIQUIDEZ en la EMPRESAJueves, 04 de Marzo del 2010

na herramienta utilizada comúnmente en la evaluación de la liquidez de una empresa es la razón corriente (Activo Corriente / Pasivo Corriente). Mientras más alta sea la razón, mejor es el

resultado de la evaluación. Nada más alejado de la realidad, puesto que mientras más efectivo tenga inmovilizada la empresa en cuentas por cobrar e inventarios, menos liquidez contará para el pago de sus obligaciones corrientes. Peor aún en la actual coyuntura de contracción económica, donde las cobranzas son lentas, los inventarios demoran en venderse, el crédito de proveedores es mínimo y los préstamos bancarios para capital de trabajo son inaccesibles, por el sin número de requisitos que ahora se exigen.

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Por lo que, lo más acertado sería evaluar el Estado de Flujos de Efectivo, específicamente, las actividades de operación del negocio, para conocer sí se está generando el efectivo suficiente para cubrir las obligaciones con proveedores, gastos de la empresa y pagos de impuestos, entre otros. Quizá las actividades de operación arrojen un saldo negativo. De ser así: ¿cómo es que se están financiando tales actividades?, ¿con préstamos de socios, venta de activos fijos, préstamos de bancos, incremento de capital, etc.?. Identificar estas fuentes de financiamiento nos permitirá conocer la liquidez real del negocio.

Si el déficit de las actividades de operación es una constante, es una clara señal de alerta que no debe pasarse por alto. Probablemente se trate de un grave problema de liquidez, que de seguro se manifestará en la actual coyuntura de crisis, cuando no tenga más activos fijos que vender o acceso a financiamiento.

Por lo que, dejemos que las empresas manejen correctamente sus activos corrientes, adecuando sus políticas de crédito a la realidad actual, adquiriendo el inventario mínimo y necesario y no inducirlos al logro de mínimos de razón corriente para aparentar una falsa liquidez.

En resumen, aplicar la razón corriente para evaluar la liquidez de una empresa es una herramienta desfasada. Debemos concentrarnos en el análisis del Estado de Flujos de Efectivo y verificar que las actividades de operaciones generan los suficientes recursos para el pago de las obligaciones corrientes.

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CÁLCULO de la TASA de INTERÉS en ENTIDADES de MICROCRÉDITO


unque suene poco creíble, algunas entidades microfinancieras y cooperativas de ahorro y crédito no efectúan estudios de las tasas de interés que cobran a sus usuarios, sino tan sólo toman las tasas

del mercado y les agregan un plus, sin análisis de costo alguno. Ante dicha realidad, el presente artículo pretende efectuar un esbozo sobre como en la práctica se calcula la tasa de interés activa. Según la teoría, se determina en base a cinco factores: costos financieros, prima de riesgo, costos operativos, ROE y el mercado.

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Los costos financieros se calculan en base a los intereses pagados por los depósitos y líneas nacionales e internacionales con que se pudiera disponer; la prima de riesgo, lo conforman las provisiones para incobrabilidad de créditos del ejercicio; y el ROE, por el margen de ganancia esperado por la Entidad de Crédito.

Sin embargo, el valor más importante obtenido del presente cálculo es la tasa de interés en el punto de equilibrio, donde la Entidad de Crédito no gana ni pierde y logra cubrir exactamente sus costos financieros, riesgo de crédito y costos operativos. Precisamente al sumar a ésta tasa de equilibrio, el margen de ganancia que se desea percibir, es lo que determina la tasa de interés activa que se cobra a los usuarios.

Sin embargo, la decisión del ROE a asignar, dependerá de las condiciones de mercado, más precisamente, del poder de mercado existente, tanto por parte de la oferta como de la demanda.

En cuanto a la metodología de trabajo, son varios los pasos a seguir. El primer paso será desdoblar las partidas del Estado de Ganancias y Pérdidas (EGyP) en Moneda Nacional (M/N) y Moneda Extranjera (M/E); así como desdoblar las colocaciones totales en los productos crediticios con que cuenta la Entidad de Crédito.

Un segundo paso será asignar las diferentes partidas del EGyP a los diferentes productos crediticios, en función al tipo de moneda y su participación en el total colocado por tipo de moneda, con la excepción de los intereses y provisiones, que es por costeo.

Un tercer paso será separar las diferentes partidas del EGyP en Costos Fijos y Costos Variables; por cada tipo de producto y sub-producto.

Inmediatamente después se restarán los Costos Fijos y Costos Variables de los Ingresos Financieros, obteniéndose la Utilidad Neta por producto.

Como penúltimo paso se procederá a determinar la participación porcentual de los Ingresos Financieros (Intereses por créditos más Otros Ingresos), los Costos Financieros, el Riesgo Crediticio (provisiones), los Costos Operativos y la Utilidad Neta con respecto al Saldo de Colocaciones, por tipo producto; luego se procederá a la suma de los porcentajes de los costos financieros, riesgo crediticio y costos operativos, para el cálculo de la Tasa de Interés en el Punto de Equilibrio, es decir, la tasa necesaria para cubrir dichos costos y gastos.

El último paso será sumar a la Tasa de Interés en el Punto de Equilibrio el ROE que desea percibir la empresa. La suma de ambas deberá estar entre los rangos de mercado, para ser competitiva en precios.No está demás mencionar, que lo importante no es tener la tasa de interés más bajo, sino ofrecer el mejor servicio. Si la estrategia elegida es un menor precio, se deberá estar dispuesto a mejorar de manera permanente la estructura de costos.

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El COSTO REAL del CRÉDITOMiércoles, 24 de Marzo del 2010

ormalmente cuando algún potencial prestatario se acerca a una Entidad Crediticia a solicitar un préstamo, el personal responsable sólo informa la Tasa Efectiva Anual (TEA) y, en algunos casos,

las comisiones mensuales a pagar (por mantenimiento y portes) y la comisión de estudio, administración, estructuración o cómo quieran llamarla, que se cobra al momento del desembolso (y que se resta del monto solicitado). Casi nunca o muy rara vez, se informa la TASA DE COSTO EFECTIVO ANUAL (TCEA) o costo real del crédito.

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Así tenemos que si un cliente solicita un préstamo de S/.1,000.00 a un plazo de 12 meses y la TEA ofrecida es del 35.00%; pero, adicionalmente, se le cobran comisiones por mantenimiento y portes, ascendentes a S/.10.00 mensual, y una comisión de desembolso de S/.50.00; el TCEA o costo real del citado crédito sería del 81.27% y no del 35.00%. Es decir, más de 2 veces, lo inicialmente informado.Lo anterior no hace más que resaltar la importancia de que el prestatario sea correctamente informado antes de tomar una decisión crediticia, a efecto de medir su costo-beneficio.Precisamente, el “Reglamento de Transparencia de Información y de Tarjetas de Crédito”, que actualmente está preparando la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) pretende corregir tales deficiencias, al obligar a las Entidades de Crédito a sólo anunciar la tasa de costo efectivo anual (que incluye todos los cargos y comisiones). Otras medidas que también se pretenderían implementar, serían la eliminación de los siguientes conceptos, que vienen cobrando actualmente las entidades financieras:

Comisión por evaluación crediticia, Comisión por consultas realizadas a la Central de Riesgos, Comisión por tramitación de reclamos, por la emisión y entrega de la primera constancia de no

adeudo, Comisión por la elaboración y entrega de cláusula adicional para el levantamiento de la

garantía. El objetivo, a entender de la máxima autoridad supervisora, sería contribuir a la reducción de los costos financieros.Medidas muy encomiables, desde mi humilde punto de vista, sobre todo si se les hace un correcto seguimiento, al igual que a otras normas ya existentes, como el “TEXTO ÚNICO ORDENADO DEL DECRETO LEGISLATIVO 716 - LEY DE PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR”, en cuyo Artículo 5 se dice claramente que “… los consumidores … tienen … g) derecho, en toda operación de crédito, a efectuar pagos anticipados de las cuotas o saldos en forma total o parcial, con la consiguiente liquidación de intereses al día de pago, incluyéndose así mismo los gastos derivados de las cláusulas contractuales pactadas entre las partes”; que en la práctica, algunas Entidades de Crédito no vienen cumpliendo a total cabalidad, al dilatar o negar su aplicación.Sin lugar a dudas, gran labor que le espera a la SBS, considerando la relativa competencia existente en el sistema financiero nacional y la aún escasa cultura financiera de la mayoría de prestatarios.

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CUANDO las ENTIDADES de CRÉDITO pierden el HORIZONTE


uienes tienen algún tipo de negocio se habrán percatado que sí antes los visitaban a lo más dos o tres entidades de crédito, ahora las visitas son de lo más prolijas e inusitadas: Cooperativas de

Ahorro y Crédito, Edpymes, Financieras, Cajas Municipales, Cajas Rurales, además de los Bancos. Todas ofreciendo lo mismo: crédito, aunque con algunas variantes, dependiendo de la propuesta de valor de cada institución.

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El mensaje que se recibe es que todos compiten contra todos. La pregunta es la siguiente: ¿estarán en lo correcto?.

Uno de los conceptos básicos del marketing es la segmentación del mercado, por el cual se identifican los diferentes tipos de clientes y se decide a quienes atender.?.

En el caso de las entidades de crédito, la segmentación podría compararse con una gran pirámide. En la cima se encontraría la Banca Múltiple; en el centro, las Cajas Municipales y las Cajas Rurales; y en la base, las Edpymes, Financieras y Cooperativas de Ahorro y Crédito; donde el segmento “natural” de la Banca serían las empresas corporativas, las grandes empresas y las medianas empresas; de las Cajas, las pequeñas y microempresas; y de la base, las microempresas.?.

Segmentación que en la práctica no se respeta, puesto que los Bancos pretenden a los clientes de las Cajas; las Cajas quieren acceder a los clientes de los Bancos; y las Edpymes, Financieras y Cooperativas aspiran a atender los clientes de las Cajas.?.

Pero: ¿Será correcto incursionar en segmentos crediticios en los cuales no se tiene especialización?. No olvidemos que una de las ventajas de la segmentación es la especialización en el manejo de la tecnología crediticia. Por lo que: ¿Se podría esperar que una entidad especializada en microcrédito esté en condiciones de evaluar un préstamo comercial de la misma forma que lo hace un banco comercial o que un banco pueda evaluar correctamente un microcrédito?. Algunos Bancos ya han entendido que no es posible, luego de experimentar los sinsabores de intentarlo, por lo que han optado por el downscalers, generando nuevas líneas de negocios (a través de una unidad interna, una filial o adquiriendo entidades de microcrédito), bajo el criterio de que la tecnología crediticia es diferente para cada caso.?.

Pero: ¿Las Cajas habrán entendido también el mensaje?. Si no ha sido así, recuerden cual es su misión y visión.?.

Lo aconsejable sería que cada entidad crediticia mantenga su segmento de mercado y desarrolle una propuesta de valor atractiva en función de las ventajas distintivas que pueda generar a través de su cadena de valor, debiendo encontrar aquellas en sus actividades primarias o de apoyo. Algunos ejemplos podrían ser: la rapidez en la resolución de las solicitudes de crédito que se le presentan, la asesoría permanente y el dictado de cursos de capacitación para sus clientes, la calidez de su servicio, el número y ubicación de sus locales, la comodidad de sus instalaciones, entre otras. Pero siempre con la premisa de que nunca se podrá ser bueno en todo y, sobre todo, sin perder nunca el horizonte.

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El ABUSO de las EXCEPCIONES a losREGLAMENTOS de CRÉDITOS

Martes, 23 de Noviembre del 2010

aime ha recibido el Reglamento de Créditos de la Institución de Microfinanzas – IMF donde labora. En el citado Manual se indica, entre otros aspectos:J

Tiempo mínimo que debe tener un negocio para ser sujeto de crédito, Documentación indispensable para solicitar un crédito, Número máximo de entidades de crédito que puede registrar el potencial deudor, Clasificación máxima permitida en las Centrales de Riesgo, Monto máximo que se puede otorgar con garantías no preferidas (patrimonio personal), Porcentaje máximo que se puede ofrecer sobre el valor de realización de los muebles y/o

inmuebles dejados en hipoteca y/o prenda (garantías reales), Condiciones para poder acceder a una renovación, reprogramación o refinanciación. Porcentajes máximos a financiar para préstamos de capital de trabajo o activo fijo, Personas obligadas a firmar los pagarés, entre otros.

Sin embargo, también ha recibido otro documento: el Manual de Excepciones, a través del cual se detalla cómo se puede pasar por alto muchos de los puntos señalados en el Reglamento de Créditos.Luego de la revisión del citado Manual encuentra que:

Se puede obviar el tiempo mínimo de existencia de un negocio, con lo cual se pasa por alto una herramienta que permite medir la capacidad de gestión del deudor.

Se puede prescindir de algunos de los documentos indispensables, con la condición de adjuntarlos más adelante, lo que casi nunca sucede.

Se puede contar con endeudamiento con más de cinco entidades de crédito (incluyendo la IMF), con lo cual se vulneran los reglamentos internos de sobre-endeudamiento.

Se puede estar clasificado en categorías de alto riesgo, ignorando una señal del carácter del cliente.

Se puede otorgar montos superiores a los máximos permitidos sin garantía, incrementando el riesgo moral del deudor, al poder verse motivado a no pagar ante la ausencia de garantías reales.

Se puede prestar hasta por sobre el valor comercial, con el argumento de que “sólo se debe medir la capacidad de pago, más no la garantía”.

Si un cliente no quiere pagar se deuda, puede renovarla. “Lo importante es no reclasificar al cliente a una categoría de mayor riesgo y tener que provisionar afectando las utilidades del negocio”. No importa la pésima señal que se da a los clientes.

Se puede financiar hasta el 100% del valor de los activos fijos, a pesar de que el Reglamento exija un aporte mínimo del 20%. El cliente no asume ningún riesgo. Todo el riesgo es asumido por la IMF y, en algunos casos, con otorgamiento de tasas preferenciales.

Se pueden exceptuar las firmas de los cónyuges de los titulares o fiadores solidarios, afectando la posterior recuperación, en caso de incumplimiento.

La explicación que recibe ante todo esto es que “no se pude dejar de colocar, por formalismos”.Lo que nos cuenta Jaime, aunque parezca extraño, es propio de muchas IMF, quienes por concentrarse en el corto plazo ignoran las consecuencias de su cuestionable proceder. Lamentablemente, la factura les llega tarde o temprano, a través del incremento de su cartera atrasada o, peor aún, con las penalidades de las Clasificadoras de Riesgo o las observaciones del Ente Regulador. No olvidemos de que hacer lo correcto, cualesquiera sean las consecuencias, siempre será la mejor alternativa.

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El WARRANT en las MICROFINANZASJueves, 04 de Marzo del 2010

ace poco leía el reclamo de los productores de vino, quienes manifestaban su malestar porque las Instituciones Financieras no efectuaban operaciones de crédito con garantía de warrant sobre sus

toneles en maceración. Situación que los obligaba a mantener dinero inmovilizado en productos en proceso, que podría ser fácilmente reinvertido en el negocio, si las Instituciones Financieras decidieran apostar por ellos.

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Similar malestar escuché expresar, en algún momento, a los productores de arroz; quienes se quejaban de que en épocas de sobre-producción, se veían obligados a vender sus cosechas por debajo de su costo, para así poder cumplir con sus acreedores y no perder sus parcelas dejadas en garantía. Manifestaban que sí existieran Instituciones Financieras que les pudieran otorgar nuevos préstamos, con la garantía de warrant sobre sus cosechas, podrían cancelar sus préstamos vigentes, sin necesidad de pasar apremios. Por el momento, indicaban, la única “herramienta” con que contaban, cuando se suscitaban dichos eventos, era la presión sobre el Estado para que compre sus cosechas; que podría evitarse si las Instituciones Financieras cumplirán su rol facilitador del crédito.

El warrant, ante todo, es un título valor que acredita que una mercadería (en nuestro caso, el arroz y los toneles de vino) está depositada en algún Almacén General de Depósito o Almacén de Campo, propiedad del depositante o de terceros. En este último caso, constituye una condición que se le ceda en uso al Almacén General de Depósito el lugar del Almacén de Campo, bajo cualquier modalidad contractual que el efecto se acuerde. Por lo que, el warrant constituye una garantía sobre mercaderías, la cual contiene una obligación de pago respaldada con la garantía prendaria que figura en el mismo documento; donde cualquier lugar podría ser el Almacén, previo acuerdo de las partes.

Ante ello nos preguntamos: ¿Qué impide que las Instituciones Microfinancieras No Bancarias – MFNB utilicen el warrant como garantía?.

El warrant ante todo, permitiría que los pequeños productores, en algunos casos, obtengan liquidez de activos inmovilizados; y en otros, mejoren sus ingresos por aplazar las ventas de sus cosechas para épocas de mayor demanda. En contraparte, las IMFNB obtendrían garantías de muy rápida realización, que mejorarían su cuadro de provisiones y márgenes de rentabilidad. Se trataría, por tanto, de una relación ganar – ganar.

En cuanto al tipo de Almacén para las mercaderías, a efecto de reducir costos, podrían utilizarse Almacenes de Campo, para lo cual se podrían buscar Alianzas Estratégicas con los Molinos de Arroz más representativos de cada zona; y en cuanto a las comisiones, considerando el volumen de operaciones que se generarían, podrían ser fácilmente negociadas con las Almaceneras.

De darse el caso, las IMFNB habrán ampliado e innovado su abanico de oferta de operaciones de crédito y dado un importante paso para un mayor crecimiento sano de sus colocaciones y, lo más importante, habrán contribuido al desarrollo de las PYMES.

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El ERROR de VINCULAR el CRÉDITO de PROVEEDORES con el CRÉDITO a CLIENTES


a presente nota pretende comentar uno de los puntos del Artículo “¿Necesita efectivo? Busque en la empresa”, publicado por Kevin Kaiser y S. David Young en la revista del mes de Mayo de Harvard

Business Review.LLos citados autores señalan que uno de los errores más comunes de las compañías es vincular los días de crédito que se recibe de proveedores con los días que de crédito que se ofrece a clientes. Así tenemos que si los proveedores otorgan 30 días de crédito, también se otorga un plazo similar a clientes.

El problema surge cuando no se tiene poder de negociación con los proveedores y éstos deciden unilateralmente reducir el plazo de pago. Situación que obliga a las compañías, a su vez, a trasladar dicha reducción a sus clientes.

En la actual coyuntura recesiva donde cada día se ve situaciones como las descritas: proveedores cancelando líneas de crédito a las que nos tenían acostumbrados o reduciendo al mínimo el crédito otorgado, obligan a revisar dicha práctica de vincular; sobre todo, si lo único que nos une a nuestros clientes es el crédito. De ser así, tenga la seguridad de que un ajuste en su política de créditos implicará una pérdida en su volumen de ventas.

Si se persiste en el deseo de mantener las mismas políticas de crédito, esto implicará la búsqueda de financiamiento con terceros, con el consiguiente costo financiero, que deberá compararse contra el margen de utilidad de las ventas al crédito. De no tenerse acceso al crédito, se deberá analizar la posibilidad de sacrificar márgenes por venta al contado o efectuar descuentos por pronto pago.

Pero lo más importante, deberá empezar a preocuparse por generar una ventaja distintiva que atraiga a sus clientes.

En conclusión, vincular la política de crédito de la compañía con la de proveedores es un grave error, que se pone al descubierto en las épocas de recesión, como la actual. Debemos aprender de los supermercados que pagan a 60 ó 90 días y venden al contado.

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ERRORES por no REVISAR los BALANCESMartes, 26 de Octubre del 2010

aime está revisando los EE.FF. de un cliente y encuentra una partida contable que se repite año a año en los Balances de la empresa. Se trata de Entregas a Rendir Cuenta, que ascienden a $.100,000.

Intrigado, pregunta al cliente de que se trata y recibe como respuesta que “corresponden a entregas de dinero que se realizaron a un tercero, para que efectúe transacciones comerciales a nombre de la empresa, que lamentablemente no se concretaron y tampoco se devolvieron”.

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Ante esto, Jaime se pregunta: ¿Se deberían mantener dichas Entregas a Rendir Cuenta en los Activos de la empresa o retirarse?.

Para contestar a Jaime es importante conocer que se entiende por Activos. Según definición: “son los recursos controlados por la empresa, como resultado de transacciones y otros eventos pasados, de cuya utilización se espera que fluyan beneficios económicos a la empresa”.

Ante ello me pregunto: ¿La empresa espera recuperar las Entregas a Rendir Cuenta?. ¡Definitivamente, no!.

Entonces, los Activos del Balance, por confiabilidad de la Información Financiera, no deberían incluir las Entregas a Rendir Cuenta.

Si es así ¿que pasaría con la empresa?. Sencillamente, tendría que pasar al gasto las Entregas a Rendir Cuenta, afectar sus Resultados y ajustar su Patrimonio.

El problema para Jaime es que, precisamente, el Patrimonio de la empresa bordea los $.100,000 y sí se pasan al gasto las Entregas a Rendir, la empresa se quedaría prácticamente sin patrimonio y con un endeudamiento patrimonial extremadamente elevado, quedando al descubierto que, durante todo este tiempo, el negocio trabajó con dinero de terceros, puesto que se encontraba totalmente descapitalizado; lo que la imposibilita de ser sujeto de crédito en cualquier Entidad Financiera.

Definitivamente, la decisión que debe tomar Jaime es obvia.

La enseñanza de esta situación es que los Analistas de Crédito deben revisar las partidas del Balance, por más obvias que parezcan. Por ejemplo, los inventarios, a efecto de evaluar su obsolescencia y las Cuentas por Cobrar Comerciales y Préstamos a terceros, para verificar su cobrabilidad. Quizá se podría estar repitiendo el caso de Jaime, sin siquiera saberlo.

Otro punto importante, que debemos considerar, es la práctica de algunas entidades de crédito de no considerar para el cálculo del capital de trabajo y el ratio de liquidez, las Entregas a Rendir Cuenta, las Cargas Diferidas y los Préstamos a Terceros.

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¿Es una limitante el CAPITAL de TRABAJO NEGATIVO para la APROBACIÓN de CRÉDITOS?

Martes, 16 de Noviembre del 2010egún la teoría, si un cliente tiene capital de trabajo negativo y razón corriente menor a 1, “no puede cubrir sus obligaciones corrientes”. Por lo tanto, si se presentara una operación crediticia de un

cliente con dichas características, debería ser denegado.SPero: ¿qué pasa con las empresas de servicios?. Por mencionar un caso: ¿con las empresas de transporte de pasajeros, donde sus Activos Corrientes son marcadamente inferiores a sus Pasivos Corrientes?, ¿también se debería aplicar la premisa?.

Para mayor claridad, imaginémonos que la Empresa de Transportes S.A. - cuyas ventas son totalmente al contado -, solicitara un préstamo de $.90,000 para adquirir una nueva unidad de transporte y registrara las siguientes cifras en su Balance General:

Caja y Bancos : $. 10,000Suministros : $. 20,000Total Activo Corriente : $. 30,000Activo Fijo Neto : $.300,000Total Activo : $.330,000Deuda Bancaria de Corto Plazo : $. 70,000Total Pasivo Corriente : $. 70,000Deuda Bancaria a Largo Plazo : $.140,000Total Pasivo : $.210,000Patrimonio : $.120,000Capital de trabajo : ($.40,000)Razón corriente : 0.43donde la Deuda Bancaria proviene de préstamos para el financiamiento de activos fijos.Asimismo, reportara la siguiente información:EBITDA : $.120,000FLUJO DE DE CAJA NETO (FCN) : $. 50,000Parte corriente del nuevo préstamo : $. 30,000Cobertura : 166.67%

Como se deduce, la empresa contaría con capacidad de pago para asumir el nuevo préstamo. Pero: ¿esto sería suficiente para pasar por alto el capital de trabajo negativo y la razón corriente menor a 1 que registra la empresa?.

Antes de contestar, primero tendríamos que preguntarnos: ¿Dónde está físicamente el EBITDA de la empresa?. ¡Efectivamente, distribuido entre sus diversos Activos!. Tanto en Activos Corrientes, como en Activos Fijos. Una lectura del Estado de Flujo de Efectivo del negocio podría indicarnos claramente que el principal destino fueron las Actividades de Inversión (compra de activos fijos), lo cual tiene lógica, puesto que no tendría sentido que la empresa prefiera contar con excedente de caja en vez de invertir en activos fijos, considerando que las unidades de transporte son activos productivos para el negocio. Una sencilla decisión de rentabilidad vs. liquidez.

Entonces: ¿la empresa podría cubrir sus obligaciones corrientes a pesar de contar con capital de trabajo negativo y razón corriente menor a 1?, ¿bastaría con contar capacidad de pago, medida a través del FCN?. Mi respuesta es sí. Por lo que, lo relevante sería analizar el Flujo de Caja Operativo Proyectado del negocio, donde debería constar el pago de las obligaciones corrientes incurridas.

Situación diferente sería si la empresa fuera comercial. En dicho caso, necesariamente el capital de trabajo deberá ser siempre positivo.

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IMPORTANCIA de la CULTURA FINANCIERA en MICROFINANZAS


iempre hemos escuchado hablar sobre las limitaciones de la cultura financiera de los microempresarios, pero nunca nos hemos puesto a evaluar sobre su probable impacto sobre las

tasas de interés que se les cobran. Precisamente el presente artículo pretende demostrar una supuesta relación inversa entre la cultura financiera y las tasas de interés que se les cobra a los microempresarios.

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Según la teoría, las tasas de interés que cobran las entidades de microcrédito se determinan en base a cinco factores: costos financieros, prima de riesgo, costos operativos, ROE y el mercado.

En el caso del mercado, su influencia dependerá de quién ostente el poder de mercado: sí la oferta o la demanda.

Por el lado de la oferta, su poder estará en relación inversa con el número de empresas de microcrédito participantes en el mercado. Por lo que, a menor número de entidades de microcrédito, mayor poder de mercado de la oferta y viceversa. Usted, estimado lector: ¿qué dice?, ¿existirá un número lo suficientemente competitivo de entidades de microcrédito?, ¿ha revisado las cifras en otras realidades?. Queda en Usted la respuesta.

Mientras que por el lado de la demanda, su poder estará en función de la cultura financiera de los microempresarios. A mayor cultura financiera de los microempresarios, mayor poder de mercado de la demanda y viceversa.

Precisamente, para conocer la cultura financiera de los microempresarios y determinar su probable poder de mercado e influencia en la determinación de las tasas de interés que se les cobra, el autor de la presente nota monitoreó una encuesta a una muestra de 138 microempresarios (con un IC del 95% y un d = 8%), usuarios de una entidad de microcrédito trujillana.

Los resultados de la encuesta arrojaron que un 35.46% no conocía la tasa de interés que se le cobraba, un 82.22% desconocía la diferencia entre la tasa de interés efectiva anual y el costo efectivo anual, un 53.75% no tenía conocimiento de todas las comisiones que pagaba y sólo el 50% comparaba las tasas de interés de la competencia.

Ante tales resultados me pregunto: ¿estarán los microempresarios en condiciones de influir sobre las tasas de interés que se les cobra?.

La respuesta queda a criterio de cada uno. Pero, definitivamente, sí queremos que la situación se modifique, será necesario llevar a cabo una ardua labor de enseñanza, en la cual deberán asumir un compromiso los gremios y asociaciones de microempresarios, las Cámaras de Comercio y sobre, todo, los propios microempresarios. Sólo así, a mi humilde entender, existirá un sano equilibrio en el mercado y las tasas de interés tenderán a bajar más fluidamente.

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La IMPORTANCIA de la VOLUNTAD de PAGO del DEUDOR en MICROFINANZAS


n componente indirecto del costo del crédito en microfinanzas, que determina que la rentabilidad esperada de los propietarios de las Instituciones Microfinancieras sea elevada; y por tanto, exijan

una mayor tasa de interés por los préstamos que se otorgan a los microempresarios, es el desconocimiento de la voluntad de pago de los potenciales deudores.

UEn el caso de deudores con negocios establecidos e historial crediticio reciente, no hay inconveniente. El problema surge cuando se trata de pequeños negocios, mayormente informales, sin historial crediticio. Ahí no basta con determinar la capacidad de pago del potencial deudor. Es necesario conocer también la voluntad de pago. Pero: ¿Cómo determinarla, si no existe historial crediticio?. Definitivamente, la única forma de saberlo es luego de otorgado el crédito, lo que implica un riesgo mucho mayor que sí se tratase de un cliente con historial conocido.

De ahí que la Institución Microfinanciera que decida otorgar el crédito, asumiendo un riesgo superior al normal, exija una mayor rentabilidad (a mayor riesgo, mayor rentabilidad), traducida en una tasa de interés activa más elevada.

Esto no implica que las Instituciones Microfinancieras no hagan nada por mitigar el desconocimiento de la voluntad de pago del potencial deudor. Usualmente recurren a fuentes indirectas de validación, que son principalmente, las referencias del entorno, de proveedores, de clientes, etc. Además de las Centrales de Riesgo especializadas en créditos a microempresas, que reportan las deudas telefónicas, de servicios (luz), con los municipios (SAT), etc.

En el caso de las referencias del entorno, lo usual es recoger la opinión de los vecinos, del tendero de la esquina, del vigilante, de la señora que riega el jardín todas las mañanas, etc. En general, de todo aquel que pueda ayudar a conocer el perfil moral del potencial deudor.

Sin embargo, en la medida que el microempresario va generando un historial crediticio favorable y la Institución Microfinanciera va tomando conocimiento de la voluntad de pago del deudor, lo normal es que le reduzca paulatinamente la tasa de interés en las operaciones subsiguientes. En caso de no hacerlo, no hay porque preocuparse, para eso está la competencia, llana a otorgar tasas preferenciales a los clientes puntuales de sus pares, así como a implementar campañas de subrogación de deudas.

En conclusión, los microempresarios sin historial crediticio también pueden acceder al crédito, aunque en un inicio a tasas superiores al promedio. Lo importante es que a medida que generan un récord favorable su situación mejora y normal es que se movilicen en el Sistema Financiero, quizá en un comienzo desde una ONG a una Edpyme, luego a una Financiera, después a una Caja o una CRAC y finalmente a un banco, con los beneficios que implican.

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¿INCREMENTO de PATRIMONIO para REDUCIR APALANCAMIENTO?

Martes, 19 de Octubre del 2010

aime Cépeda ha planteado una operación de crédito para adquisición de activo fijo. Su cliente es una empresa jurídica dedicada al servicio de transporte de carga pesada, que está solicitando un

préstamo para la compra de un remolcador.JLa operación de crédito ha sido devuelta por la Unidad de Riesgos de la Entidad Financiera donde labora, a pesar de contar el cliente con capacidad de pago para cubrir las cuotas del préstamo planteado, medida a través de la herramienta del Flujo de Caja Neto. El argumento esgrimido por Riesgos es que el cliente cuenta con un grado de apalancamiento superior al permitido. Por lo que, la única manera de aprobar el crédito es a través de un incremento patrimonial, que permita reducir el citado ratio, al máximo permitido.

El problema es que los socios de la empresa jurídica no cuentan con efectivo para incrementar el patrimonio del negocio, sino tan solo con un inmueble libre de gravamen de uno de ellos, quién está dispuesto a dejarlo en garantía hipotecaria por el préstamo solicitado.

Sin embargo, para la Unidad de Riesgos, la única opción posible es reducir el ratio de endeudamiento patrimonial. Por lo que, la única alternativa es ingresar el inmueble al patrimonio de la empresa, como aporte de socios y luego, sí es factible, hipotecarlo a favor de la Entidad Financiera.

Opción, a mi humilde entender, cuestionable y deleznable, debido a que la inclusión de la vivienda de uno de los socios en el patrimonio de la empresa vulneraría uno de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, como es el Principio de Entidad, que indica claramente que la “información financiera se refiere a la entidad de negocios específicamente definida, separada y distinta de los individuos relacionados con ella”. Por otra parte, su incorporación al Balance General implicaría una contingencia tributaria, puesto que se contabilizarían gastos propios del inmueble (agua, luz, teléfonos, predios, etc.) como empresariales, con los posibles efectos negativos subsiguientes.

Por otro lado, se comenta que la empresa cuenta con capacidad de pago para cubrir el préstamo para activo fijo; lo cual debería ser factor determinante en la evaluación, más que el ratio de endeudamiento.En todo caso, sí los ratios de endeudamiento superan el máximo permitido por la Entidad de Crédito (por ejemplo: el 75% de los Activos Totales o 3 veces el patrimonio de la empresa) y la empresa, a pesar de ello, cuenta con capacidad de pago, medida a través del Flujo de Caja Neto: ¿por qué no compensar la debilidad de endeudamiento patrimonial con hipotecas del cliente, sin necesidad de tener que solicitar incrementos patrimoniales?

Por otra parte: ¿qué busca la Institución Financiera con la determinación de un límite máximo de endeudamiento patrimonial o de endeudamiento de los activos?: ¡Proteger sus acreencias!, ¡Medir el compromiso de los socios con la empresa!. Entonces: ¡Qué mejor manera de proteger sus acreencias que con hipotecas a favor suyo!.

Al respecto, de lo que se trata, es de romper paradigmas, como el presente, que limita la aprobación de una solicitud de crédito a un ratio máximo de endeudamiento, a pesar de contarse con capacidad de pago. En todo caso, dichos temores podrían ser cubiertos con garantías adicionales y no con requerimiento de incrementos patrimoniales que tergiversan la naturaleza de las empresas, al inducirlas a vulnerar principios contables, como el antes mencionado.

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INFORMALIDAD no es lo mismo que EVASIÓN TRIBUTARIA

Jueves, 18 de Noviembre del 2010

aime está preocupado. Su jefe le ha comentado que algunos de los clientes de la Institución de Microfinanzas – IMF manejan tres Estados Financieros: uno para el Ente Recaudador de Impuestos,

otro para las Entidades de Crédito y un tercero para fines gerenciales.JAsimismo, le ha indicado que algunas veces la diferencia entre las ventas reales y las ventas declaradas pueden superar hasta el 100%, lo que es “normal, por tratarse de empresarios informales, muchos de los cuales han crecido con la IMF.”

Jaime sabe que lo que están haciendo sus clientes no está bien y peor atenderlos. Por lo menos, eso es lo que su formación personal le indica. Sin embargo, su Jefe le comenta que no tiene porque pensar así puesto que el “no trabaja para el Ente Recaudador de Impuestos, sino para la IMF”. Además “no se pueden perder negocios por principios. La IMF vive de los números, no de los cuentos”. Por otra parte, “siempre ha sido así y si no los atienden ellos, otros lo harán.”

Situaciones como las descritas suceden a diario en las IMF. Personas honestas como Jaime pasan por una disonancia cognitiva, que es “la tensión o desarmonía interna del sistema de ideas, creencias, emociones y actitudes (cogniciones) que percibe una persona por aceptar un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias”. Lo malo de todo esto es que para que desaparezca la disonancia, Jaime tendría que buscar otro trabajo o cambiar sus cogniciones. De ser lo último, tendría que modificar su modo de pensar o “creer” en fantasías, como que “los evasores son informales”, lo cual es común escuchar en las IMF para justificar su cuestionable proceder.

Lo que no sabe el Jefe de Jaime es que al actuar de dicha manera, además de ser éticamente incorrecto, contribuye al Lavado de Activos, que no proviene solo de ocultar o disfrazar el origen ilícito de bienes o recursos que provienen del narcotráfico, sino también de la defraudación tributaria, como lo indica el Artículo 6º del Ley Penal contra el Lavado de Activos – Ley 27765 (Perú).

Para mayor detalle, defraudación constituye la acción y/o efecto de defraudar, que significa eludir o burlar el pago de los impuestos o contribuciones al Estado.

Por otra parte, mantener este tipo de proceder genera una doble ética en el personal de la IMF, al permitir la atención a clientes evasores de impuestos (defraudadores tributarios), justificándolos como si fueran “informales” y por otro lado exigiendo transparencia en el desarrollo de sus actividades ¿?.

Por eso no me extraña cuándo escucho comentarios sobre la alta incidencia de fraudes y quebrantos que suceden en algunas IMF y es que: No se puede caminar en el fango sin ensuciarse los pies.

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La CRISIS en VENEZUELA y sus ENSEÑANZAS Jueves, 04 de Marzo del 2010

ace poco se podía ver en Venezuela, largas colas de compradores en las tiendas de productos electrodomésticos y electrónicos, ansiosos por adquirir televisores LCD pantalla plana, equipos de

sonido, aire acondicionado, secadoras para su casa, neveras, cauchos, entre otros, de la línea blanca y marrón.

HLo que en otras circunstancias podría significar un aparente incremento de la capacidad adquisitiva de los venezolanos y una recuperación de la economía llanera; en la realidad no era tal. El gobierno había decretado la devaluación del 100% del bolívar “fuerte” (nombre eufemístico dado por el chavismo a su alicaída moneda), para los rubros no básicos (sectores automotriz, comercio, químicos, metalúrgicos, textil, telecomunicaciones, construcción, tabaco y bebidas y otros) y el público siguiendo un comportamiento económicamente racional entendía que los precios necesariamente tenían que subir y por lo tanto era el momento de comprar, para no quedarse con billetes devaluados en los bolsillos (no olvidemos que casi todo lo que se consume en Venezuela es importado).

Sin embargo, el gobierno chavista, siguiendo un comportamiento irracional, a fin evitar lo inevitable, optó por amenazar a quienes subieran los precios, con nacionalizar sus negocios, y para demostrar que la cosa iba en serio, empezó con la cadena de hipermercados franco-colombiana Éxito "en base a las numerosas violaciones".

Asimismo, dio a entender que intervendría el “mercado de permuta”, donde los venezolanos, gracias a su ingenio financiero, han logrado hacerse de un mecanismo que les permite acceder a los dólares que necesitan, aunque a precios del mercado paralelo (que está prohibido). El citado mercado permite adquirir petrobonos de PDVSA en dólares, al tipo de cambio oficial del bolívar fuerte, pero con una prima de emisión, que va de la mano con el diferencial del tipo de cambio oficial y el paralelo.

Comportamientos como lo antes descritos, no son novedad en nuestra reciente historia económica, cuando las continuas devaluaciones del sol y la inflación nos obligaban a ahorrar en dólares y a mantener sólo los soles necesarios en los bolsillos, puesto que perdían su valor día a día (se licuaban) y el Estado se esmeraba en controlar los precios, el tipo de cambio y la economía en general, sin resultado satisfactorio; sin embargo, sí llama la atención, que se repitan los mismos errores en el tiempo, a pesar de conocerse de antemano los resultados.

Por lo que, sólo nos queda asumir nuestro compromiso para que historias como las antes descritas no se repitan en nuestro país; y pedir al Estado que cumpla su promesa de llegar a los sectores más deprimidos, por ser precisamente aquellos los que normalmente son sorprendidos con ideas desfasadas de políticos desubicados en el tiempo. No debemos desviarnos del rumbo económico trazado en los años recientes, que nos ha permitido obtener el tan ansiado grado de inversión. Lo mejor está por venir.

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La UNIDAD ECONÓMICO-FAMILIAR enlas MICROFINANZAS


n principio básico en microfinanzas es la evaluación conjunta de la unidad de negocio y la unidad familiar del cliente. Es más, la visita al negocio y al domicilio del cliente es parte determinante de la

evaluación crediticia. No basta determinar la utilidad que se genera. También es importante estimar los gastos familiares que se insumen.

UDicho esto, todo Analista de Crédito debería conocer el número de dependientes de la Unidad Familiar, para calcular los gastos en alimentación y vestido. Igualmente, debería indagar sobre el nivel educativo de los hijos (inicial, primaria, secundaria, universitaria), para determinar los gastos en textos, útiles, movilidad y propinas; y, en caso de ser privada, el monto de las pensiones.

Asimismo, se debería consultar sobre los gastos destinados a salud. La edad del titular y cónyuge podría ser de gran ayuda.

Otro aspecto importante es conocer los hábitos de consumo del cliente: ¿acostumbra salir a comer?, ¿acostumbra salir los fines de semana?, ¿suele viajar o vacacionar?, ¿paga al contado o tiene préstamos destinados a tales conceptos?. Si es así: ¿cuánto le implica al mes, en términos monetarios?.

La propiedad de la casa es otro factor relevante: ¿es propia o se está pagando?. Si es propia: ¿en cuánto estará valorizada?. Si se está pagando: ¿cuánto es el monto mensual de las cuotas?. A propósito, si es alquilada podría ser una mala señal, puesto que la barrera de salida podría ser muy baja, peor aún si el local del negocio, también es arrendado.

Los gastos por servicios también merecen especial atención: ¿Cuánto se paga por agua, luz, teléfono, cable, servicio de internet, vigilancia?, ¿se tiene empleada del hogar?

Existen también gastos ocultos, como la manutención de padres o algunos familiares (principalmente, desempleados). Si es así: ¿cuánto es la subvención mensual que les destina?

En resumen, el trabajo de Analista de Crédito debe ser integral y, sobre todo, honesto; a efecto de que los ratios reflejen la totalidad de la información de la unidad económico-familiar del cliente.

Finalmente, es muy importante no dejar pasar nunca por alto, las referencias personales del cliente que, necesariamente, se deben recabar de los vecinos, proveedores y de los negocios del mismo rubro. El conocimiento de la calidad moral del potencial prestatario nos permitirá analizar otro aspecto relevante de la evaluación crediticia: la voluntad de pago del deudor.

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MEJOR POBRES QUE RICOSJueves, 04 de Marzo del 2010

n un reciente documento de trabajo del BCR, titulado: “Educación, Corrupción y la Maldición de los Recursos Naturales”, los autores, Iván Aldave y Cecilia García muestran evidencia empírica que

demostraría que en los países con recursos naturales abundantes, el crecimiento es menor, la corrupción generalizada y el desarrollo de la educación bajo, “tomando como elemento clave que los recursos naturales afectan el retorno de invertir en capital humano...”

E

La pregunta entonces es: ¿Qué tan cierto es que la abundancia nos afecta como país?, para lo cual he considerado como puntos de referencia los períodos de auge de nuestro país.

El primer período de auge conocido se originó con el guano de la isla, que según el historiador Gianfranco Bardella, con los ingresos fiscales que generaron los 30 años de exportación de dicho producto, el Estado pudo haber invertido en infraestructura y capital humano, cosa que no se dio, por el contrario, generó derroche fiscal y corrupción. Farra que acabó con el descubrimiento de los abonos artificiales.

Un segundo episodio se vivió con la explotación del salitre, insumo utilizado para la fabricación de la pólvora, recurso que perdimos luego de la Guerra del Pacífico.

Una tercera fase se vivió con la “fiebre del caucho” en la Amazonia, con la explotación inhumana de los indígenas de la zona y el enriquecimiento de unos pocos; que culminaría con el invento del caucho sintético.

Luego vendría la época de oro de las fábricas de harina de pescado, cuya explotación desmedida casi extingue la anchoveta.

Y, recientemente, con la explotación de la minería, con los beneficios extraordinarios y pocas obligaciones de los inversionistas.

De lo que desprende, que a lo largo de nuestra historia económica nunca hemos pasado de ser un país extractor y exportador de materias primas y jamás hemos sabido aprovechar los excedentes originados en las épocas de bonanza económica. Por el contrario, los hemos dilapidado y generado fuente de corrupción de los gobiernos de turno.

Por lo que, nuestras abundantes fuentes de riqueza, reflejadas en nuestro escudo nacional, más que ser una bendición, constituirían una maldición, puesto que nos han alejado de los más importante de una nación, que es el recurso humano, no en vano los países más desarrollados no cuentan con el mínimo de recursos, pero sí con el intelecto necesario de sus ciudadanos para llevar al desarrollo a sus naciones.Por eso cuando vuelvas a escuchar la frase de Antonio Raimondi: “El Perú es un mendigo sentado en un banco de oro”, replantéate la interpretación.

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SOBREENDEUDAMIENTO en MICROFINANZASMartes, 19 de Octubre del 2010

uana es propietaria de una microempresa, que debe más de $.10,000 a diferentes Instituciones de Microfinanzas - IMF.J

Los inventarios de su negocio bordean los $.1,000 y sus rubros más importantes rotan en promedio cada 7 y 15 días, lo que significa ventas mensuales promedio de $.3,500, corroboradas con la metodología de los días buenos, normales y malos.

El margen bruto del negocio bordea el 20%, lo que implica una Utilidad Bruta mensual promedio de $.700, que deducidos los gastos familiares ($.500) arrojan un excedente de la unidad económico familiar de $.200. Saldo que es utilizado para cubrir el monto de las cuotas de los préstamos por $.10,000, que debe.

La pregunta es: ¿Cómo Juana puede pagar un préstamo de $.10,000 si genera un excedente mensual de $.200?

En el mejor escenario, si la tasa de interés cobrada por los $.10,000 fuera del 2.00% TEM y el plazo total de 4 años, la cuota mensual ascendería a $.326.02.

Entonces: ¿Cómo es que paga, Juana?.

Para contestar la pregunta, primero debemos preguntarnos: ¿Cómo es que se otorgaron los préstamos a Juana?

La respuesta puede tener varias explicaciones, entre ellas; que el Analista de Créditos, deliberadamente o por desconocimiento, calculó erróneamente el volumen de inventarios del negocio o, por inexperiencia, no consideró la totalidad de gastos familiares de Juana. Originando, en ambos casos, un cálculo errado de la capacidad de pago del cliente y, por consiguiente, la aprobación de un crédito que debió ser rechazado.

Si el error estuvo en la sobrevaloración del saldo de inventarios. Por ejemplo, de $.1,000 a $.2,000, las ventas mensuales del negocio fueron incrementadas de manera ficticia de $3.500 a $.7,000, arrojando un falso margen bruto de aproximadamente $.1,400, que deducidos los gastos familiares ($.500), implicaron un excedente de $.900. Monto suficiente para cubrir las cuotas de los préstamos y permitir la aprobación de las deudas asumidas.

Por otro lado, si el descuido se generó por no considerar la totalidad de los miembros de la unidad familiar o por no tomar en cuenta todos los gastos, la consecuencia fue la reducción de los gastos familiares. Por ejemplo, de $.500 a $.300, con lo que, el excedente de la unidad económico – familiar ascendió a $.400, lo que permitió cubrir el monto de las cuotas y aprobar los créditos.

Ahora la pregunta más complicada. Entonces: ¿Cómo es que paga, Juana?.

Sencillo, por la facilidad con que muchas Instituciones de Microfinanzas otorgan préstamos. Muchas veces sólo en función al volumen de ventas mensual del negocio y no de acuerdo a la rotación de los inventarios. Situación que permite a los microempresarios solicitar nuevos préstamos para cancelar los anteriores y así sucesivamente. Y lo más trágico, por montos que llegan hasta los $.35,000 y sin garantías reales.

Esta realidad, producto de la saturación de los mercados tradicionales (urbanos y urbanos marginales) y el temor de las IMF de incursionar en nuevos mercados (zonas rurales y de menor desarrollo), ha convertido el negocio de las microfinanzas en cada vez más riesgoso, tornándose en determinante la labor de supervisión.

El sobreendeudamiento que antes era visto como lejano y poco probable empieza ahora a generar preocupación y podría convertirse en una verdadera amenaza y pasar de un Cisne Negro a una realidad.

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SEGMENTACIÓN y ESPECIALIZACIÓN en MICROFINANZASPublicado el 05 de Marzo del 2011

aime está algo confundido, en la Institución Microfinanciera – IMF donde trabaja, los Analistas pueden gestionar cualquier tipo de crédito: microempresa, pequeña empresa, consumo y mediana

empresa, y la meta mensual que se les asigna, la pueden lograr colocando cualesquiera de éstos créditos.

JAsimismo, se privilegia el crecimiento neto, antes que el número de clientes. Por lo que, no se les exige un mínimo de operaciones, ni de clientes nuevos.

Ante este escenario, todos se ven motivados a crecer con “créditos grandes” para lograr la meta. Nadie se preocupa por colocar créditos a las microempresas, puesto que implicaría mayor esfuerzo y dedicación. Más fácil es colocar unos pocos créditos y “asunto resuelto”.

El problema es que para colocar “créditos grandes” tienen que competir con la banca tradicional, quienes ofrecen tasas más competitivas. Pero eso no importa, puesto que en la IMF se aprueba cualquier tasa de interés, sin importar si se encuentra o no por debajo del punto de equilibrio. Total, nadie ha calculado la bendita tasa y sí se ha hecho, nadie la respeta. Lo importante es crecer y aumentar participación de mercado, para dar la impresión a los accionistas de que las cosas van "viento en popa". Justificaciones sobrarán: la competencia, el mercado, los bancos, etc.

Al final del ejercicio, como es lógico, las utilidades obtenidas no irán de la mano con el crecimiento de cartera, tanto por los nulos o reducidos márgenes financieros, como por las provisiones generadas por las malas colocaciones.

Lo anterior, aunque suene poco creíble, sucede en más de una IMF, quienes han mal entendido el crecimiento y han perdido la visión del negocio - las microfinanzas - y cada vez incrementan la participación de los créditos no minoristas en el total colocado.

Ante esta realidad, lo aconsejable sería realizar la segmentación de los Analistas, separándolos por los tipos de crédito a gestionar: microempresariales, pequeña empresa, mediana empresa, consumo e hipotecario; otorgando un mayor porcentaje al segmento objetivo: los créditos microempresariales.

Una distribución tentativa podría ser que un 60% de los Analistas se asigne a gestionar créditos microempresariales, un 20% a pequeñas empresas, un 10% a consumo e hipotecarios y otro 10% a mediana empresa. La distribución exacta dependerá de cada realidad.

Una vez segmentados los Analistas por tipos de crédito, un segundo paso consistiría en asignarles metas mensuales de crecimiento en colocaciones, número de clientes nuevos, número mínimo de operaciones, rentabilidad mínima de cartera y cartera atrasada máxima. La cifra exacta dependerá del mercado donde se desarrolle.

Y lo más importarte, especializarlos en su segmento, de tal forma que domine la tecnología crediticia del tipo de crédito que gestionarán.

Uno de los principales problemas al presente modelo es el rechazo de los Analistas de Créditos a salir de su “zona de confort”, puesto que se sienten “no valorados” cuándo se les asigna una cartera de tipo de créditos diferente.

Un caso especial lo constituyen los Analistas que evalúan créditos de mediana empresa, quienes ven como malos ojos el hecho de gestionar montos de menor envergadura, puesto que lo perciben como un “descenso” en su escala de Analista.

Una manera de solucionar este impase es explicando a los Analistas de Créditos que no perderán su categoría de Junior, Senior, Master, etc., sino que la mantendrán en la nueva estructura. Lo único que variará será el segmento que atenderán. Así tendremos: Analistas Senior en créditos microempresariales, de pequeña empresa, de consumo, etc.

El paso de un Analista de un segmento a otro dependerá de la necesidad de mercado, que deberá estar encuadrada en la estrategia de la IMF.

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Otro problema que se presenta en la segmentación, es el generado al momento de la recomposición de las carteras, puesto que estas tienen que estar separadas por tipo de créditos, al igual que los Analistas segmentados. Es importante saber distribuir las moras adecuadamente.

Finalmente, es importante indicar, que la implementación de la segmentación y especialización, al igual que el proceso crediticio, no es una labor sencilla y su éxito o fracaso dependerá del compromiso y dedicación de los llamados a ejecutar el cambio.

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El PROCESO CREDITICIO en MICROFINANZASPublicado el 23 de Febrero del 2011

os compañeros de Jaime están un poco preocupados. Ha llegado un nuevo Gerente a la Institución que ha prometido que su primera acción será implementar un proceso crediticio, que cambiará la

actual forma de trabajo. El mensaje ha causado preocupación, puesto todos están conformes con las cosas tal como están.

LActualmente, los Analistas de Crédito tienen total autonomía. Nadie lleva un real control de sus actividades diarias. Llegan temprano a marcar su hora, luego salen al campo y regresan al atardecer para procesar sus solicitudes crediticias y participar en los Comités de Crédito.

Sus metas de colocación y recuperación de cartera morosa son medidas al final del mes. Lo que implica, que tienen todo el mes para hacerlo. Lo usual es que en la primera quincena de mes, la variación de su cartera de colocaciones sea negativa y sus ratios de mora elevados. A partir de la segunda quincena, recién se observa cierta reacción, que se vuelve desesperada en la última semana, cuando todos corren por la aprobación de sus operaciones y por la “exoneración” de ciertos parámetros contemplados en el Reglamento de Créditos. Es usual que, a fin de mes, las Agencias cierren sus puertas a altas horas de la noche, para atender las operaciones de “último minuto,” sean colocaciones o cobranzas.

Nadie quiere cambiar esta forma “cómoda” de trabajo al que han estado acostumbrados siempre. Por supuesto, hay honrosas excepciones, como en todos lados.

El proceso crediticio en cuestión se compone de cinco fases: Planificación, Promoción, Evaluación, Aprobación y Recuperación.

La Planificación implica que el Analista de Crédito, al inicio del día, deberá elaborar una hoja de ruta donde debe indicar las labores que desarrollará durante todo el día, la que tendrá que contar obligatoriamente con visitas de promoción, evaluación y recuperación. Lo que significa que ya no podrá salir al campo a la deriva, a la espera de que “se le presente la virgen”. La improvisación ya no es parte del día a día.

La Promoción lo constituyen las visitas de oferta de productos a clientes potenciales o recurrentes, para lo cual deberá ir con todo las herramientas necesarias: merchandising, calculadora, tarjetas de presentación, etc.

La Evaluación comprende el levantamiento de información de la unidad económico – familiar del potencial prestatario y la visita a la garantía.

La recuperación es la visita a los clientes en mora, desde el primer día de vencimiento, pudiendo ser antes del vencimiento, para el caso de los clientes “difíciles”.

La aprobación es la sustentación de la operación crediticia ante el Comité de Créditos, la cual es analizada, a fin de detectar las deficiencias que, dígase de paso, parten de la mala Evaluación del cliente.

El seguimiento del cumplimiento del proceso crediticio lo llevan a cabo los Supervisores de Agencia, quienes acompañan día a día a los Analistas de Crédito en sus labores de campo, a efecto de aleccionarlos. Al final de la semana, los Supervisores elaboran un Informe que es elevado a la Gerencia correspondiente. Informe que forma parte del file de evaluación del Analista de Crédito.

Cómo se puede apreciar, el secreto del éxito del cumplimiento del presente proceso crediticio es su seguimiento. Los frutos, evidentemente, son el desarrollo de una disciplina en el trabajo diario, que se traduce en mejores resultados para la Entidad, medidos a través de una menor mora y colocación sostenida a lo largo del mes. El reto: romper el natural rechazo al cambio y convencer sobre sus bondades.

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SOBRE ENDEUDAMIENTO a las MICROEMPRESAS en el PERÚPublicado el 21 de Febrero del 2011

anuel es uno de los tantos dueños de una bodega en el Perú. Trabaja desde algunos años con varias Instituciones de Microfinanzas - IMF, a quienes les debe cerca de US$.10,000. Sin embargo,

sus inventarios no sobrepasan los US$.1,000. Está demás decir que pasará si Manuel decide cerrar su bodega mañana.

MSituaciones como las descritas son un fenómeno que se viene repitiendo en muchas microempresas en el Perú, quienes vienen siendo sobre-endeudadas por las IMF, sin que el Ente Regulador tome medidas efectivas e inmediatas para detener este fenómeno.

El sobre-endeudamiento se observa mucho más en los mercados tradicionales (urbano y urbano – marginales), donde la presencia de las IMF es más amplia y la competencia más agresiva; donde los clientes son visitados y tentados por casi todas las IMF, quienes ofrecen comprarles sus deudas a tasas menores, a mayores plazos y con un saldo a su favor, para “capital de trabajo”.

Ante la saturación de los mercados tradicionales, muchas IMF se han visto obligadas a migrar a otros mercados, tradicionalmente no atendidos por el Sistema Financiero, ubicados en las zonas remotas del país. Sin embargo, la competencia también se ha desplazando a dichas zonas.

Otro fenómeno observable es la extinción de los llamados bastiones o bolsones propios de una IMF. Ahora cada cliente es peleado por todos en todos lados.

La situación no se ve nada fácil para la mayoría de IMF, quienes tienen que competir con actores de ligas mayores, que se van consolidando en el mercado, gracias a su gran respaldo patrimonial y utilización de técnicas modernas del proceso crediticio.

La situación se complica aún más para las Cajas Municipales, por la ineficiencia en el manejo de sus gastos operativos, los problemas de gobernabilidad que registra por su naturaleza híbrida (público o privado), la falta de un respaldo patrimonial, la inexperiencia de sus miembros del Directores, la no aplicabilidad de la gerencia mancomunada y el desvío de su segmento tradicional hacía la atención de créditos no minoristas sin contar con la tecnología crediticia necesaria. Hecho que inevitablemente culminará en la fusión de muchas de ellas, la venta de su accionariado al público o al Fondo de Cajas Municipales – FOCMAC, la venta de acciones preferentes o su extinción.

El futuro de las microfinanzas se pone interesante en el Perú. La tecnología crediticia de microfinanzas dejó ser un know how propio de las IMF. El micro crédito se convirtió en un commodity. Lo más probable es que en el mediano plazo cambie el panorama actual y muchos de los actuales actores dejen el mercado.

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VISIÓN, ESTRATEGIA y ALINEAMIENTO en las IMF

aime ha recibido un nuevo documento: los Niveles de Aprobación de la Institución de Microfinanzas – IMF. En el citado documento se indican las autonomías de aprobación por nivel jerárquico. Por

ejemplo, el monto máximo a aprobar por el Jefe de Grupo ($.5,000), el Administrador ($.15,000), el Jefe Territorial ($.35,000), el Jefe de Línea ($.70,000), el Gerente de División ($.120,000) y así sucesivamente, hasta llegar a la Gerencia General. Con la salvedad, de que para llegar a los niveles superiores se debe contar con la autorización de los niveles inferiores.

J

Sin embargo, ha podido apreciar, que no necesariamente se cumplen los niveles de aprobación en cascada. Por ejemplo: si un Jefe de Línea no quiere autorizar una operación crediticia, se puede saltar hasta la Gerencia de División. No está demás decir que pasará en el futuro, con aquellos que no “acompañan” el crédito.

Así mismo, ha constatado, que muchas veces, las operaciones de crédito son “pre-aprobadas” por los niveles superiores, quienes luego “aleccionan” a sus subordinados para que las refrenden.

En todo este esquema de “aprobación”, la Unidad de Riesgos es un convidado de piedra. No tiene opinión dirimente. Es sólo un renglón más. Peor si se trata de personal no entrenado adecuadamente.

Situaciones como las descritas por Jaime son comunes de apreciar en algunas Cooperativas de Ahorro y Crédito – CAC e IMF que tienen accionariado del sector público. En el primero caso, por la ausencia de un control directo por parte del Ente Supervisor y en el segundo, porque los cargos gerenciales, algunas veces, tienen un componente político, que obliga a mantener “lealtades” partidarias.

En el caso preciso de algunas CAC, la situación podría tildarse hasta de extrema, puesto que los Consejos de Administración se renuevan por tercios cada año, implicando muchas veces cambios en la plantilla gerencial, quienes para mantenerse en sus puestos, aceptan de manera no ética, la intromisión de los directivos en las decisiones crediticias.

En el caso de las Cajas Municipales, muchas eligen su plana gerencial con criterios técnicos, pero algunas veces suelen ceder a la presión mediática de los políticos y truncar procesos iniciados con grave daño para la propia IMF.

Felizmente, lo anterior no es el común denominador en las empresas del Sistema Financiero. En la mayoría, el respeto del cuadro de Autonomías es una de las bases de su éxito. Incluso, la delegación de facultades suele ser a la persona no al cargo y entre las propias personas, el monto suele ser diferenciado, considerando que el manejo del riesgo no es el mismo entre todos.

En el caso de la Unidad de Riesgos, su opinión es determinante y su personal altamente calificado y proveniente de las áreas del negocio. Aplican la tecnología crediticia adecuada para cada tipo de crédito. Emiten informes sectoriales que apoyan la decisión crediticia de los analistas de Créditos y capacitan al personal para una mejor evaluación del riesgo.

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¿ESTAMOS ANALIZANDO ADECUADAMENTE las OPERACIONES de CRÉDITO? (Perú)

¿Estamos analizando adecuadamente las operaciones de crédito? (Perú)

egún un reciente estudio, elaborado sobre la base de los resultados de una encuesta efectuada en 17 países de América Latina y el Caribe, sobre los niveles de bancarización[1] en América Latina, dado a

conocer en el panel “Promoviendo el acceso a los servicios financieros”, llevado a cabo en noviembre pasado en Miami, en el marco de la Cuadragésima Primera Asamblea Anual de la Federación Latinoamericana de Bancos (FELABAN)[2], el Perú continúa ubicado en el rango de los países de “muy bajo acceso” al sistema financiero, con apenas un 25% de nivel de bancarización; mientras que países como Panamá y Brasil se ubican en la categoría de “bajo a mediano acceso” con un 46% y 43% de bancarización, respectivamente; pero muy por debajo de Chile, que se mantiene en el rango de “mediano acceso” con un 60% de bancarización.

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Según el mismo estudio, entre los principales obstáculos que impedirían ampliar la citada bancarización se encontrarían, además de la pobreza y la informalidad, “las deficiencias detectadas en los mecanismos de evaluación del riesgo de los bancos de la región".

Este último punto me hizo reflexionar sobre algo que por más de 12 años que tengo vinculado a la banca siempre me llamó la atención y es la forma en como se evalúan las operaciones de crédito en nuestro sistema financiero. Si bien la banca local ha evolucionado hasta el uso de herramientas actuales, tales como, el scoring, scorating y el rating[3]; siempre me ha quedado la incertidumbre sobre sí realmente existe un uso correcto de tales herramientas, al pretender que generen criterios homogéneos de análisis, olvidando que sólo procesan datos cuantitativos y cualitativos, que no distinguen las diferentes realidades de nuestro país, puesto que no es lo mismo evaluar una empresa en la costa, que en la sierra o en la selva. La distancia, las costumbres, la competencia y la informalidad afectan los márgenes de distintas maneras. El Perú no es Europa. Por lo que la puntuación o dictamen que arrojan tales herramientas más que constituir un apoyo a la evaluación crediticia, algunas veces contribuyen a generar dudas en las personas encargadas de la toma de decisiones.

Otro punto que me genera hasta ahora cierta perplejidad, es el hecho de que se continúen utilizando hasta ahora ratios, a mi humilde entender, desfasados de la práctica, que más que ayudar a la resolución, confunden al analista.

Ambos puntos, creo yo, pueden ser uno de los factores de nuestro actual nivel de bancarización, que además de frustrar la generación de nuevas oportunidades de negocio, impactan negativamente en la obtención de un mayor ROE para los bancos[4], que sí bien están sobre el promedio de la Región, podrían incluso ser mejores[5], sí se incidiera más en el criterio del capital humano y se ajustara la herramienta a nuestra realidad que; dígase de paso, no puede reemplazar o semejar el criterio humano.

Durante los varios años de experiencia que tengo en banca, muchas veces escuché decir cuando una solicitud de crédito para capital de trabajo o de compra de activo fijo era rechazada, que ésta era denegada, por que:

1. Los ratios financieros del negocio eran demasiados “altos” o “bajos”. 2. EL capital social era “insuficiente”. 3. No existían garantías “reales” 4. El “aporte en efectivo en la operación era muy “reducido”. 5. El cliente era informal.

[1] Mide el grado de penetración del Sistema Financiero, tanto en Créditos como en Depósitos, con respecto al PBI.[2] www.felaban.com[3] Herramientas de análisis y valoración que se aplican de acuerdo al tipo de cliente (personas naturales, personas naturales con negocio y empresas) y volumen de ventas (mayores o menores S/.2’800,000).[4] Según el Boletín Financiero de FELABAN, al 31.12.06 el ROE promedio del Sistema Financiero Peruano alcanzó el 21.20%[5] El ROE promedio de Venezuela alcanzó el 25.88%, Paraguay el 25.49% y Nicaragua el 22.76%

http://www.felaban.com/

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Cuándo preguntaba: ¿en función a que ratios eran altos o bajos? Se me respondía: “en base a una tabla “promedio” de ratios”. Obtenidos sólo Dios sabe de donde o de que base de clientes. Mención aparte, de no tomarse siquiera, muchas veces en cuenta, el contexto donde se desarrollaba la operación crediticia.

Para argumentar lo indicado, citaré los casos de las algunas operaciones denegadas, y los argumentos cliché esgrimidos:

En primer lugar, mencionaremos a una empresa de transportes interprovincial de pasajeros con rutas autorizadas, con una flota de unidades importante, con un casi 100% de ocupabilidad de asientos, un crecimiento de ventas anual superior al promedio del sector y un margen de utilidad neta nada deleznable; cuya propuesta de compra de nuevas unidades es denegada por que su “ratio de endeudamiento patrimonial es muy elevado y su capital social muy reducido”.

Aquí no se evalúa siquiera si su EBITDA o su cash flow de libre disposición le permite afrontar el pago de la obligación propuesta, peor aún, ni se considera el contexto donde se desarrolla el negocio, ni el Flujo de Caja Proyectado y sus supuestos, éstos sólo constituyen un mero trámite burocrático.

El segundo caso corresponde a una empresa de servicios de alquiler de maquinaria pesada, que obtiene un Contrato con una empresa minera, pero que podría ser también con una azucarera o agroindustrial. El Contrato le asegura un flujo de ingresos constante y, de paso, la fuente de repago de cualquier requerimiento crediticio, pero que al momento del dictamen de la operación de leasing solicitada, ésta es denegada, porque el cliente “no cuenta con la cuota inicial requerida por la entidad financiera”, que dentro de la lógica de los funcionarios de los bancos “aseguraría el compromiso del cliente para con la operación”; “quizá subsanable, si el cliente reemplazara el faltante de efectivo con garantías reales”, léase, su casa. Aquí no importa la capacidad de pago sustentada, sólo los rígidos parámetros establecidos por la Entidad.

Un tercer caso corresponde a una empresa comercial de productos de rápida rotación, con necesidades de capital de trabajo, producto de un ciclo operativo negativo o crecimiento del sector; pero cuyo requerimiento de efectivo es limitado por los Bancos, por la carencia de “garantías reales”, a pesar del impecable cumplimiento de pagos que registra el cliente, las visitas al negocio que corroboran la efectividad del negocio y lo más importante, las perspectivas del sector.

Un cuarto caso, también muy común, corresponde también, a una empresa comercial, que no necesita activos fijos para realizar su actividad, que explica, en parte, su reducido capital social que, de paso, nunca se incrementa, a pesar de que pueden capitalizarse las utilidades que genera el negocio; pero que al momento de solicitar un crédito, se le condiciona tal capitalización. No interesan los gastos registrales que implicaría tal petición ¿Acaso tener un mayor capital social redundará en una mayor capacidad de pago del cliente?.

El quinto caso corresponde a una empresa fabricante de carrocerías, en pleno boom del transporte de carga, por el incremento de la demanda del sector transporte, producto del auge de la minería, agro-industria y comercio, entre otros, cuya demanda de capital de trabajo es limitada por las “elevadas obligaciones que mantiene”, sin tomar en cuenta que son obligaciones de largo plazo; cuyo EBITDA del negocio le permite cubrir satisfactoriamente y, el hecho de que el plazo del capital de trabajo es máximo a 90 días cancelable.

¡Que manera de limitar el crecimiento de las empresas! y después nos preguntamos: ¿Por qué el grado de bancarización en nuestro país es tan bajo?.

El sexto caso corresponde a una empresa de transporte de carga pesada con un importante volumen de activos fijos, provenientes de las unidades en operatividad que cuenta, que fueron adquiridas, tanto con recursos del negocio, como a través de financiamiento; pero con la “debilidad”, al igual que en el primer y anterior caso, de no contar con un “importante” capital social, por no haber capitalizado sus utilidades. En este caso, no se toma en cuenta que los resultados acumulados fueron reinvertidos, ni se preguntan, cómo es que la empresa se hizo de sus activos fijos. ¿Acaso no fueron productos de las utilidades del negocio?. El tecnicismo es lo que manda.

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El último caso corresponde a un cliente medianamente informal, que al solicitar un préstamo su propuesta es denegada por que las cifras confidenciales de su negocio difieren de las cifras oficiales. No importa que puedan sustentarse con la verificación in situ del negocio o los activos adquiridos con las utilidades generadas. La desconfianza es lo que prima.

Análisis menos rígido

Situaciones como las descritas implican una pérdida de oportunidades de negocio para los bancos, que podría ser diferente, sí se dejara de lado la utilización de parámetros rígidos y estandarizados, que si bien permiten “evaluar” un mayor volumen de operaciones crediticias y dar cumplimiento a las exigencias de una mayor productividad de los analistas; sólo consiguen sacrificar rentabilidad para el banco.

El análisis de ratios y la importancia del EBITDA y del free cash flow o cash flow de libre disposición.

Sí el objetivo final de la evaluación de una operación crediticia es determinar sí un negocio puede asumir o no la obligación propuesta, la evaluación de los ratios financieros debería apuntar en la misma dirección y no centrarse en el uso de los ratios tradicionales, tales como, las de liquidez y endeudamiento patrimonial.

Un ratio relevante sería calcular y evaluar el EBITDA (Utilidades Operativas + Depreciación – Impuestos), para conocer sí el negocio genera las utilidades suficientes para el pago corriente de sus obligaciones vigentes y de los compromisos crediticios que pretende asumir.

Así podríamos calcular el EBITDA de sus EE.FF. históricos y proyectados y verificar sí éstos le permiten cubrir sus obligaciones corrientes actuales y la parte corriente de la deuda propuesta.

En el caso de que la empresa tuviera gastos de capital relevantes, debería utilizarse, en vez del EBITDA, el free cash flow, que a grandes rasgos es el EBITDA menos los gastos en capital (adquisiciones de activos de larga vida útil como maquinaria, equipos y otros bienes que aparecen en el balance en lugar de aparecer en la cuenta de resultados).

Un análisis de tal naturaleza seria más realista, puesto que nos permitiría calcular la real capacidad de pago del cliente.

En el primer caso, de la empresa de transportes interprovincial, sí bien su grado de endeudamiento era del 89% y su endeudamiento patrimonial de 8.2 veces, sí se hubiese utilizado el EBITDA como herramienta de análisis, se hubiese descubierto que la empresa podía cubrir la totalidad de su deuda financiera y con proveedores (por la compra de activos fijos) en un plazo de 2.99 años: 50.69% en los siguientes 12 meses, 33.69% en los sub-siguientes 24 meses y 15.61% a los 36 meses. Por lo que el efecto mediático de un ratio de endeudamiento de 8.2 veces hubiese sido menor. Más aún sí se tomaba en consideración que en tres años la empresa ya sería propietaria de todas sus unidades financiadas.

Por otra parte, según su Flujo de Caja Proyectado, la empresa estaba en capacidad de cubrir la totalidad de la nueva deuda sin afectar las obligaciones contraídas. Además de quedar un saldo provisionado para la compra de nuevas unidades, que dentro de las proyecciones de crecimiento de la empresa representan 5 unidades como mínimo al año.

Entonces: ¿Qué ratios eran más útiles de analizar? ¿El endeudamiento patrimonial o el EBITDA?

Por otra parte, no debe dejarse de evaluar el Estado de Flujos de Efectivo y el Flujo de Caja Proyectado, éste último, considerando los supuestos en que se basa, acorde con perspectivas de la empresa y del sector.

Estado de Flujos de Efectivo.

El Estado de Flujo de Efectivo nos permite conocer de donde provienen los fondos que utiliza la empresa y en que se están invirtiendo. Quizá la empresa no está generando los suficientes recursos de su actividad principal y está recurriendo a actividades de financiamiento o venta de activos para cubrir

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sus necesidades operativas; o quizá genera los suficientes recursos por actividades de operación, pero los reparte vía dividendos y la inversión la efectúa vía financiamiento. Esto sólo lo podemos ver claramente a través del Estado de Flujos de Efectivo.

Flujo de Caja Proyectado

Una herramienta adicional, que no debe dejar nunca de lado el analista, es el Flujo de Caja Proyectado, preguntándose siempre: ¿En qué supuestos se fundamenta? ¿Está acorde con la actual evolución del negocio?, ¿Coincide con las perspectivas del sector? ¿Qué escenarios podrían afectarle?. De ser necesario, cabría complementar el análisis con el Diamante de Porter.

Principio del devengado

Como sabemos, los ingresos se registran independientemente de los pagos, no teniendo por tanto nada que ver con su cobranza. Por lo que, al no medir las utilidades el dinero que recibe la empresa, se haría necesario complementar el análisis del EBITDA con un herramienta que nos permita determinar los ingresos en efectivo que realmente genera el negocio para el pago de sus obligaciones. Una alternativa que se podría utilizar sería el siguiente ratio (elaborado por el autor de la nota):

EBITDA = Utilidad Operativa ajustada + Depreciación – Impuestos

Utilidad Operativa ajustada = U.O (1 – DPC/360)

donde: U.O. = Utilidad Operativa D.P.C. = Días promedio de cobro

Este nuevo ratio, netamente empírico, nos permitiría considerar únicamente las ventas al contado para el cálculo de las Utilidades Operativas, a reemplazar en la fórmula del EBITDA, lo cual nos acercaría más a la capacidad real de pago del cliente.

CONCLUSIÓN

A pesar de los avances efectuados en materia de análisis de riesgo todavía existen cabos sueltos a superar. Uno de ellos es ajustar las herramientas de scoring, scorating y rating a la realidad de nuestro país y otro es centrar el análisis de los ratios en la evaluación de la capacidad de pago del cliente, dejando de lado todo aquellos que no contribuye a lo que se pretende conocer: sí el cliente puede pagar a o no el préstamo que está solicitando. Lo demás creo yo es innecesario

En un próximo artículo comentaré otra parte importante del análisis, que una verdadera evaluación no debe dejar nunca de lado, el análisis del entorno donde se desenvuelven las empresas solicitantes del crédito, puesto que éstas no son sistemas cerrados, al contrario, nteractúan con el medio, tanto interno como externo.

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Un DÍA de TRABAJO de un ANALISTA de CRÉDITOPublicado el Sábado, 24 de Julio del 2010

ste reportaje fue realizado por Connie J. González, sobre Francisco, Oficial de Crédito de Sociedad de Ahorro y Crédito Apoyo Integral El Salvador, para el Portal de Microfinanzas. E

Un Oficial de Crédito de Apoyo Integral nos permite acompañarle durante un día de trabajo

Francisco, graduado de Bibliotecología en la Universidad de El Salvador tiene un año y medio trabajando en la microfinanciera Apoyo Integral, como Oficial de Crédito. Los Oficiales de Crédito son los encargados de buscar nuevos clientes para la institución, además, procesan las solicitudes para nuevos microcréditos, llevan el orden los préstamos y pagos y dan servicio al cliente.

Actualmente, Integral tiene 130 Oficiales de Crédito que operan en diferentes zonas del país, atendiendo a más de 33,000 microempresarios y microempresarias, a través de 25 sucursales. Detrás de cada historia de éxito de las microfinanzas y los y las beneficiarias están los asesores, quienes día a día ofrecen nuevos servicios y productos para que cientos de emprendimientos se hagan realidad.

Hace unas semanas Francisco invitó al equipo del Portal de Microfinanzas a acompañarle en uno de esos días que hay que hacer trabajo de campo. El objetivo de la invitación fue para enseñar cómo es el trabajo de un Oficial de Crédito y de que manera él contribuye a cumplir los sueños de los 218 salvadoreños y salvadoreñas a quienes atiende actualmente.

El día comienza a las 8:00 a.m. cuando Francisco llega a la oficina central de Apoyo Integral. Su primera tarea es la de consultar el sistema para enlistar los clientes que deben pagar ese día y los que están en mora, y hacer un llamado telefónico a cada uno de ellos. Asimismo, atiende a clientes que llegan a la agencia para cancelar o solicitar un préstamo.

Posteriormente, Francisco, revisa las solicitudes de crédito como parte de su labor en el Comité de Créditos.

A las 9:30 a.m. comienzan la ronda de visitas a clientes. Cada semana Francisco programa sus salidas basado en la información que recibe sobre sus clientes. Cada visita es diferente, algunos clientes lo esperan con el pago, a otros, que están en mora, en primera instancia se les visita para consultar el porqué de la demora en el pago. Francisco, no solamente visita y monitorea a los clientes actuales, si no también va buscando nuevos clientes.

El primer negocio visitado durante el día fue un taller de mecánica automotriz, este taller ha conseguido ofrecer servicios como arreglos de aire acondicionado y pintura, gracias a los préstamos de Integral. El propietario del negocio comenta que actualmente tiene 5 personas como aprendices trabajando el negocio y ayudando en las reparaciones del día.

Camino a la siguiente visita, Francisco comenta sobre algunas de las ventajas de su trabajo, como oficial de crédito debe recorrer largas distancias dentro territorio nacional lo cual le da la oportunidad de conocer más a fondo su país, su gente, la cultura y vivir cada historia que hay detrás de un emprendimiento.

Francisco cuenta una anécdota, de un hombre que pidió un préstamo para comprar materiales reciclables – viejas botellas plásticas y latas de aluminio –, estos materiales los re-vende a empresas de reciclaje formales y consigue ganar un pequeño margen de la venta. Francisco exclama, “¡La verdad es que se puede hacer negocio de casi cualquier cosa!”

Uno de los momentos más difíciles a los que se enfrenta un Oficial de Crédito, es cuando se debe cobrar a una persona que por diversas circunstancias ha experimentado una baja en sus ventas y no puede pagar el total de la cuota del préstamo. Frente a una situación especial como esta, afirma Francisco, se intenta encontrar un camino alternativo justo, para mantener la relación con el cliente y a la vez conseguir lograr un arreglo de pago.

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Detrás de situaciones como la anterior, existe un lado humano que Integral comprende y desea atender por medio de sus servicios, que representan una opción para personas que no pueden acceder al sistema financiero tradicional.

Durante el día se visitaron siete clientes más en distintos lugares, con distintas historias: la dueña de una “pulpería” (pequeña tienda de productos comestibles y de uso domestico); la doctora y su hijo propietarios de dos farmacias; una mujer que revende fruta comprada del mercado central; la propietaria de un comedor; el propietario de un sitio de lavado de autos; y finalmente una mujer que tiene un puesto de venta de pollos en el mercado.

Al salir del mercado, una mujer se dirige a Francisco para comentarle sobre una persona interesada en solicitar un crédito, él toma los datos para organizar una reunión con ella. Al terminar Francisco afirma: “Una de las mejores maneras de encontrar a nuevos clientes es a través de las recomendaciones de los actuales. Nuestros clientes actúan como “voceros” y así vamos conociendo a nuevos clientes casi todos los días.”

Después del almuerzo comenzaron las nuevas visitas, Francisco suele visitar un aproximado de doce clientes por día. El siguiente cliente vive en una zona rural de El Salvador, en una montaña a 45 minutos de la ciudad, ese día debía pagar su mensualidad. De camino Francisco cuenta un poco sobre la historia del cliente:

“El día que el cliente llevó a la casa el dinero del préstamo para su negocio, la suma de US$5,000, unos delincuentes llegaron a robarle todo. Cuando pidieron dinero el cliente les contestó que no tenía nada, aunque rebuscaron en la casa no encontraron el dinero y solamente se llevaron la mercancía de la tiendita. Cuando le preguntamos qué había pasado con el dinero de su préstamo, sonrió y nos contó que cuando había llegado a la casa esa tarde, lo había escondido en medio del maíz detrás de la casa. A pesar de haber perdido dinero con el robo del inventario, utilizó parte del crédito para recuperarse, a la vez que invertía en su negocio.”

De regreso a la ciudad, se visitó a una mujer con un puesto de venta de fruta y vegetales, al lado de la calle. Mientras ella atendía varios clientes, Francisco esperaba y una señora se acercó preguntando por créditos para vivienda, el nuevamente le pide la información de contacto y le explica un poco sobre los términos y condiciones del préstamo.

El procedimiento a seguir para la aprobación de un nuevo crédito, explicó Francisco, comienza por solicitar los datos de las personas calificadas para recibir el crédito, seguidamente se pasan los datos a la oficina de riesgo, para estudiar su calificación crediticia. Aproximadamente en un día, la oficina de riesgo da una respuesta y se procede a preparar la solicitud para el Comité de Créditos de Integral, el cual se reúne día a día para revisar casos, ajustar, rechazar o aprobar las solicitudes. Dependiendo del proceso, la futura cliente de Integral podría acceder a su crédito en menos de una semana.

Finalmente, en la última visita a una tienda pequeña, la clienta cuenta que hace dos meses unos jóvenes entraron a su casa y le robaron todo su inventario. En la misma semana del robo la mujer comunicó su situación a Integral y pudieron llegar a un acuerdo para bajar la cuota mensual y extender el plazo del crédito, así ella podrá continuar pagando la deuda. Aún así, los refrigeradores siguen vacíos y los estantes con pocos productos. Ella se muestra tranquila porque no le hicieron daño, sin embargo, se lamenta por el dinero que representa la pérdida de su inventario.

Antes de las 5:00 p.m., Francisco hace su última parada en la sucursal más cercana de Integral para depositar el dinero cobrado y luego sigue hacia las oficinas centrales donde revisa su itinerario para el día siguiente.

El Portal de Microfinanzas preguntó a Francisco si ha visto resultados positivos de su arduo trabajo y él de inmediato contesta orgulloso con un sí. Luego ilustra su respuesta con la historia de un cliente, propietario de una ferretería pequeña. Él hombre comenzó con un pequeño puesto hecho de láminas en una esquinita de su terreno. Con el financiamiento de Integral pudo construir un nuevo edificio de bloque de cemento, nuevas estanterías e invirtió en productos para la venta.

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Francisco afirmó mientras sonrería: “Cuando veo estos casos de éxito, me siento orgulloso de mi trabajo. Me gusta lo que hago porque siento que estoy ayudando.” Además, termina con otra de sus anécdotas, en la que cuenta haberse disfrazado de Santa Claus la temporada navideña del 2009, para promocionar los productos de Integral en negocios de un pueblito en El Salvador.

De esta manera Francisco termina con su día de trabajo y cierra la puerta de su Oficina.

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La EVALUACIÓN CREDITICIA en las MICROFINANZASn principio básico en microfinanzas es la evaluación conjunta de la unidad de negocio y la unidad familiar del potencial cliente. No basta con determinar los ingresos y egresos del negocio. También

es importante estimar los gastos en que incurre la familia del potencial deudor. Sólo conociendo la unidad en su conjunto se podrá determinar la real capacidad de pago del prestatario y si está en condiciones de cubrir la cuota del préstamo que solicita. Por lo que, la visita al negocio y domicilio del cliente serán parte determinante de la evaluación crediticia.

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Dicho esto, todo Analista de Crédito deberá conocer el número de dependientes de la Unidad Familiar, para calcular los gastos en alimentación y vestido. Igualmente, deberá indagar sobre el nivel educativo de los hijos (inicial, primaria, secundaria, universitaria), para determinar los gastos en textos, útiles, movilidad y propinas; y, en caso de ser privada, el monto de las pensiones. Asimismo, deberá consultar sobre los gastos destinados a salud (la edad del titular y cónyuge podría ser de gran ayuda).

Otro aspecto importante es conocer los hábitos de consumo del cliente: ¿acostumbra salir a comer a la calle?, ¿acostumbra salir los fines de semana?, ¿suele viajar o vacacionar?. Si es así: ¿cuánto le implica al mes, en términos monetarios?.

La propiedad de la casa es otro factor relevante: ¿es propia o se está pagando?. Si es propia: ¿está hipotecada?, ¿en cuánto estará valorizada?. Si se está pagando: ¿cuánto es el monto mensual de las cuotas?. A propósito, si es alquilada, es una señal de alerta, puesto que la barrera de salida es muy baja, peor aún si el local del negocio, también es arrendado.

Los gastos por servicios también merecen especial atención: ¿Cuánto se paga por agua, luz, teléfono, cable, servicio de internet, vigilancia?, ¿se tiene empleada del hogar?.

Existen también gastos ocultos, como la manutención de padres o algunos familiares (principalmente, desempleados). Si es así: ¿cuánto es la subvención mensual que les destina?.

En resumen, el trabajo de Analista de Crédito debe ser integral y, sobre todo, honesto; a efecto de que los ratios reflejen la totalidad de la información de la unidad económico-familiar del cliente.Finalmente, es muy importante no dejar pasar nunca por alto, las referencias personales del cliente, que nos pueden dar una idea de su reputación o carácter (una de las cinco “c” del crédito). Las referencias se pueden recabar de los vecinos, proveedores y de los propietarios de negocios del mismo rubro. El conocimiento de la calidad moral del potencial prestatario nos permitirá analizar otro aspecto relevante de la evaluación crediticia: la voluntad de pago del deudor.

La voluntad de pago del deudor en las microfinanzas

Un componente indirecto del costo del crédito en microfinanzas, que determina que la rentabilidad esperada de los propietarios de las Instituciones Microfinancieras sea elevada; y por tanto, exijan una mayor tasa de interés por los préstamos que se otorgan a los microempresarios, es el desconocimiento de la voluntad de pago de los potenciales deudores.En el caso de deudores con negocios establecidos e historial crediticio reciente, no hay inconveniente. El problema surge cuando se trata de pequeños negocios, mayormente informales, sin historial crediticio. Ahí no basta con determinar la capacidad de pago del potencial deudor. Es necesario conocer también la voluntad de pago. Pero: ¿Cómo determinarla, si no existe historial crediticio?. Definitivamente, la única forma de saberlo es luego de otorgado el crédito, lo que implica un riesgo mucho mayor que sí se tratase de un cliente con historial conocido.

De ahí que la Institución Microfinanciera que decida otorgar el crédito, asumiendo un riesgo superior al normal, exija una mayor rentabilidad (a mayor riesgo, mayor rentabilidad), traducida en una tasa de interés activa más elevada.

Esto no implica que las Instituciones Microfinancieras no hagan nada por mitigar el desconocimiento de la voluntad de pago del potencial deudor. Usualmente recurren a fuentes indirectas de validación, que son principalmente, las referencias del entorno, de proveedores, de clientes, etc. Además de las

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Centrales de Riesgo especializadas en créditos a microempresas, que reportan las deudas telefónicas, de servicios (luz), con los municipios (SATT), etc.

En el caso de las referencias del entorno, lo usual es recoger la opinión de los vecinos, del tendero de la esquina, del vigilante, de la señora que riega el jardín todas las mañanas, etc. En general, de todo aquel que pueda ayudar a conocer el perfil moral del potencial deudor.

Sin embargo, en la medida que el microempresario va generando un historial crediticio favorable y la Institución Microfinanciera va tomando conocimiento de la voluntad de pago del deudor, lo normal es que le reduzca paulatinamente la tasa de interés en las operaciones subsiguientes. En caso de no hacerlo, no hay porque preocuparse, para eso está la competencia, llana a otorgar tasas preferenciales a los clientes puntuales de sus pares, así como a implementar campañas de subrogación de deudas.

En conclusión, los microempresarios sin historial crediticio también pueden acceder al crédito, aunque en un inicio a tasas superiores al promedio. Lo importante es que a medida que generan un récord favorable su situación mejora y normal es que se movilicen en el Sistema Financiero, quizá en un comienzo desde una ONG a una Edpyme, luego a una Financiera, después a una Caja o una CRAC y finalmente a un banco, con los beneficios que implican.

13 Errores más comunes en el otorgamiento de microcréditos

Según mi experiencia, los errores más comunes que se cometen en el otorgamiento de microcréditos y que muchas veces conllevan a su incobrabilidad, son:

- Primer error: Exonerar de la firma en el pagaré a uno de los cónyuges deudores o fiadores solidarios, propietarios del bien que constituye el respaldo patrimonial de la operación crediticia. Así tenemos que cuando el cliente cae en mora, aún cuando se trabe una medida cautelar sobre las acciones y derechos de uno de los cónyuges, ante la falta de firma del otro, esta medida no podrá ser ejecutada hasta la disolución de la sociedad de gananciales, dilatándose indefinidamente la recuperación del crédito.

- Segundo error: La existencia de más de un Analista de Crédito por cliente. Situación que conlleva la posibilidad de sobre-endeudar al cliente en la propia entidad crediticia.

- Tercer error: Permitir la fianza solidaria indiscriminada de un mismo cliente. Hecho que conlleva a que la fianza solidaria pierda su esencia, que es la de respaldar la probable imposibilidad de pago del titular.

- Cuarto error: Permitir los avales cruzados (tú me avalas, yo te avalo). En la práctica, cuando uno de ellos incumple, lo más probable es que el otro también lo haga. Lo recomendable es formar grupos de a tres.

- Quinto error: Otorgar créditos fuera del área del área de influencia de la entidad crediticia, puesto que impide un seguimiento adecuado y ante un incumplimiento, encarece la recuperación.

- Sexto error: Considerar como parte del patrimonio del deudor o fiadores solidarios, los títulos de posesión o los contratos de compra-venta. En la práctica, estos documentos no serían de utilidad en caso de tratar de iniciarse una medida cautelar, por lo que lo recomendable sería que tratándose de bienes inmuebles inscribibles, los mismos se encuentren debidamente inscritos en el Registro Público correspondiente

- Séptimo error: Otorgar demasiados préstamos paralelos. Lo recomendable es que sólo se otorgue a lo más: uno para capital de trabajo, otro para campañas (campaña escolar, día de la madre, navidad, etc.) y un último para activo fijo.

- Octavo error: Otorgar créditos para campañas a plazos demasiado largos, cuando deberían ser cancelables y coincidir con la culminación de las campañas.

- Noveno error: No consolidar los negocios de un mismo cliente y otorgar créditos por cada negocio. En la práctica; sí cae un negocio, caen los demás.

- Décimo error: Otorgar más de un crédito en un mismo domicilio. En la práctica, así en el domicilio exista más de un negocio (del titular y cónyuge, del padre y el hijo, etc.), cuando uno deja de pagar, lo más seguro, es que los demás también dejen de hacerlo.

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- Onceavo error: No evaluar correctamente los gastos familiares del solicitante del crédito. Así encontramos que muchas veces no se incluye la totalidad de egresos de la unidad familiar, tales como, gastos por educación, por servicios básicos, por servicio de cable, por movilidad, por enfermedad, etc., desvirtuando la real capacidad de pago del deudor.

- Doceavo error: No incluir dentro de los gastos financieros, las cuotas mensuales de todas las obligaciones (tanto con bancos como con terceros) del deudor.

- Treceavo error: No hacer seguimiento del destino del crédito. Así encontramos que muchos créditos que fueron otorgados para capital de trabajo y/o activo fijo terminan siendo destinados a usos diferentes, afectando la recuperación del crédito. Igual podría suceder cuando no se hace seguimiento a la subrogación de deudas.

Conclusión

La tecnología crediticia en el segmento MES nos indica que el microcrédito debe evaluarse, principalmente, por su capacidad de pago, sin embargo, no dice mucho sobre la voluntad de pago del deudor. Según mi experiencia, la voluntad de pago del deudor puede verse afectada por el propio evaluador, cuando éste otorga mucho más dinero de lo necesario, sobre-endeuda al cliente, no hace seguimiento al destino del crédito o pasa por alto reglas básicas en el otorgamiento del crédito; olvidando que el microempresario recién está formando su cultura financiera.

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CRECER con PANTALONES CORTOS (MICROFINANZAS)honny Zambrano es Analista de Créditos en una Institución de Microfinanzas – IMF. Es nuevo en el trabajo. Ingresó hace menos de un año, luego de acabar la Universidad. Acceder al trabajo no le fue

difícil. El puesto no exigía experiencia laboral previa, por la escasez de personal especializado en el rubro.

JDesde hacía algunos años el número de IMF en el mercado había crecido de manera sostenida. No así la oferta laboral de personal capacitado. Situación que había desencadenado en la pugna de las diferentes IMF por captar el poco personal experimentado y originado una fuerte migración desde las IMF de menor remuneración (principalmente, Cajas Municipales y Cooperativas de Ahorro y Crédito) hacía las Entidades de mejor paga (principalmente, Bancos); quienes preferían esto a tener que capacitar personal nuevo y asumir los errores y horrores de su curva de aprendizaje.

Los oferta en el mercado de microfinanzas la constituían los Bancos (especializados o a través de sus unidades especializadas), Cajas Municipales (CMAC), Cajas Rurales (CRAC), Financieras, Edpymes, Cooperativas de Ahorro y Créditos (CAC) y Organismos No Gubernamentales (ONG). La competencia entre sí era muy fuerte. Todos ofrecían, básicamente, los mismos productos en los mismos mercados, con pequeñas diferencias de tasas de interés. El servicio era el mismo. La ampliación a otros mercados todavía era vista como lejana. La atención estaba puesta en los lugares de alta concentración poblacional y mayor crecimiento económico. Pocos eran los que apostaban por incursionar en las zonas alejadas del país, a pesar de las facilidades que otorgaba el Estado a través de las asociaciones público – privadas, que les permitía utilizar la infraestructura y logística de la banca estatal.

En el fragor de la competencia, muchas IMF fueron perdiendo el horizonte e incursionando en los segmentos tradicionalmente atendidos por la Banca, afectando sus ratios de rentabilidad y mora. En el primer caso, porque su costo de apalancamiento financiero era marcadamente superior y, en el segundo, porque no contaban con la tecnología crediticia para la evaluación de créditos comerciales. Una infeliz experiencia lo constituyó su incursión en el sector inmobiliario.

Volviendo al caso de Juan, andaba muy preocupado por que se acercaba fin de mes y aún no llegaba a su meta de colocaciones. Su rendimiento había sido muy disparejo en los últimos meses y su puesto de trabajo se encontraba en riesgo. Por si fuera poco, la competencia no era fácil. Pero recordaba que alguno de sus compañeros le había comentado que podía también colocar créditos “grandes”. El problema era que Juan sólo sabía evaluar créditos a microempresas, que era muy diferente a la evaluación de créditos “grandes”. Pero, total: ¡que importaba!, ¡todos utilizaban la plantilla de créditos a microempresas, para cualquier monto de crédito!. ¡Nadie nunca había dicho nada!. Así que siguió adelante.

Decidió atender a un negocio de venta de yogurt y jugos, que se encontraba en el Régimen General. Levantó la información con el promedio de ventas de los últimos tres meses y elaboró su Hoja de Trabajo. No solicitó EE.FF. de cierre de año, ni EE.FF. de Situación. Tampoco requirió un Flujo de Caja Proyectado. Planteó la operación al Comité de Créditos, por el máximo monto permitido sin garantías, a un plazo de 12 meses; y fue aprobado. Arreglado su problema de colocaciones.

El detalle: el cliente sólo pagó la primera cuota. En la visita de cobranza, Juan se dio con la sorpresa de que ya no contaba con casi nada de mercadería: había sido vendida y el dinero destinado a cancelar la deuda con proveedores, con quienes mantenía hipotecada su vivienda.

El error, producto de la inexperiencia, fue no haberse percatado de que el producto tenía venta estacional; que coincidía con los tres meses de ventas que había analizado. Si hubiera pedido los EE.FF. anuales y Flujo de Caja Proyectado se habría dado cuenta fácilmente. Asimismo, no señaló la deuda con proveedores para determinar su real capital de trabajo.

La enseñanza de este sencillo ejemplo es tener presente que la tecnología crediticia de microfinanzas nació para montos pequeños, básicamente, para negocios informales, que eran tradicionalmente excluidos de la banca tradicional. Posteriormente, con el crecimiento natural de la IMF, el mercado se fue ampliando y atendiendo a clientes más complejos e incluso bancarizados; pero con la misma

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plantilla de trabajo. Se continuó creciendo con pantalones cortos. No se pretende con esto que se deje de atender a clientes con créditos “grandes”, pero sí que se adecúe la tecnología crediticia: a cada tipo de crédito, la tecnología correcta.

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¿MENÚ a la CARTA o ZAPATERO a tus ZAPATOS?l presente artículo pretende evaluar la conveniencia de las Instituciones Microfinancieras – IMF, de atender a todos los segmentos del mercado, tanto deudores minoristas, como deudores no

minoristas. EDeudores minoristas y no minoristas

Según la Resolución SBS 11356 – 2008 (en concordancia con Basilea II):

Se denominan Deudores minoristas a las personas naturales y jurídicas que cuentan con créditos directos o indirectos clasificados como Consumo (revolvente y no revolvente), Microempresas, Pequeñas Empresas e Hipotecarios para Vivienda. En el caso de Microempresas, son aquellas cuyo endeudamiento en el Sistema Financiero no supera los S/.20,000 (aproximadamente $.7,143); mientras que las Pequeñas Empresas, son las que su endeudamiento es superior a los S/.20,000, pero inferior a los S/.300,000 (aproximadamente $.107,143). Ambos montos, sin incluir los créditos hipotecarios para vivienda.

Son Deudores no minoristas aquellas personas naturales y jurídicas que cuentan con créditos directos o indirectos clasificados como Medianas Empresas, Grandes Empresas o Corporativos. En el caso de créditos a Medianas Empresas, corresponde a aquellos cuyo endeudamiento supera los S/.300,000 y sus ventas anuales no sobrepasan los S/.20 millones de nuevos soles; mientras que los créditos a Grandes Empresas y Corporativos, son aquellos cuyas ventas son mayores a S/.20 y S/.200 millones de nuevos soles, respectivamente.

Posiciones divergentes

En cuanto a la conveniencia o no de atender a todos los segmentos, existen dos posiciones divergentes. Por un lado, hay quienes sostienen que las IMF deberían atender a todos los segmentos de mercado y, por otro lado, quienes señalan que las IMF deberían concentrarse en un único segmento: el no minorista, incluso con límites de endeudamiento inferiores a los señalados para las Pequeñas Empresas.

A los partidarios de atender a todos los segmentos los denominaremos los defensores del “menú a la carta”, mientras que a los partidarios de atender a un mono segmento, los llamaremos los defensores del “zapatero a tus zapatos”.

Partidarios del “menú a la carta”

Sus partidarios indican que las IMF deberían acompañar a los clientes en su crecimiento natural (de Microempresa a Pequeña Empresa, de Pequeña Empresa a Mediana Empresa y hasta donde sea posible); para lo cual los Analistas de Crédito deberían segmentarse de acuerdo al tipo de créditos a atender (Microempresas, Pequeña Empresa, Mediana Empresa, etc.) y de ser necesario, competir “de igual a igual” con la banca tradicional.

De acuerdo a este criterio, los Analistas deberían ser segmentados de acuerdo a su antigüedad; siendo los Analistas de mayor experiencia los que atiendan a los deudores no minoristas.

Por otra parte, la atención de los deudores no minoristas, a decir de algunos, permitiría “solucionar” excesos temporales de liquidez, que de de otra manera, permanecerían inmovilizados, generando un costo financiero.

Partidarios de “zapatero a tus zapatos”

Sus defensores indican que las IMF nacieron para financiar montos pequeños, básicamente, a sectores ancestralmente no atendidos por la banca tradicional, como eran los microempresarios; para lo cual se creó una tecnología crediticia sui generis, basada en la toma de información “in situ”, considerando que se trataba de sectores mayoritariamente informales, que no contaban con información económico – financiera.

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Posteriormente, con el paso del tiempo, los microempresarios fueron creciendo, pasando a convertirse en pequeños y medianos empresarios; pero las IMF continuaron utilizando la misma tecnología crediticia, evaluando a todos de la misma manera. Es decir, se siguió atendiendo a todos con “la misma horma de zapatos”. Se continuó trabajando con una mono-tecnología crediticia para múltiples segmentos. No se utilizó multi-tecnologías para múltiples segmentos, sino tan solo se segmentó a los Analistas de Créditos, pero sin ofrecerles las herramientas de análisis necesarias.

Consecuencia de ello, las IMF empezaron a registrar índices de cartera atrasada no antes vistos, producto de la errada evaluación de los créditos no minoristas (un claro ejemplo fueron los créditos inmobiliarios) y su alto impacto de la mora. Asimismo, los ratios de rentabilidad también se vieron afectados, por las mayores provisiones y menores márgenes financieros obtenidos, por las bajas tasas que se tenía que ofrecer para poder competir con la banca tradicional (con menores costos de fondeo), para así poder mantener a los clientes no minoristas en sus carteras de colocaciones.

Producto de aquella mala experiencia, los partidarios del mono segmento concluyeron que no se podía seguir compitiendo con los bancos, que contaban con un menor costo financiero; peor aún, sin contar siquiera con personal especializado ni con la tecnología crediticia adecuada. Por lo que, lo mejor sería especializarse en el segmento que les dio origen, aprovechando el know how acumulado, ofreciendo multi-productos al mismo segmento, de acuerdo a sus necesidades (créditos capital de trabajo, activo fijo, micro-leasing, micro-warrants, descuento de letras, micro-seguros, etc.). En pocas palabras, aplicar la máxima:“zapatero a tus zapatos”.

Incluso proponen reducir los montos máximos de endeudamiento de sus clientes en el Sistema Financiero a S/.100,000 (aproximadamente $.35,714), a efecto de concentrarse en los créditos a microempresa y pre-pequeña empresa (por utilizar un nombre) y centrar la atención de aquellos clientes aún no bancarizados o escasamente bancarizados ubicados en las zonas de baja concentración poblacional y menor crecimiento económico, aprovechando las facilidades que otorga el Estado Peruano a través de las asociaciones público – privadas, que permiten utilizar la infraestructura y logística de la banca estatal.

Todo lo expresado me permite genera la siguiente interrogante: ¿Cuál de ambas alternativas cree Usted que permitirá que las IMF logren su objetivo de sostenibilidad en el tiempo?

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El RIESGO de las DELEGATURAS de AUTONOMIAS CREDITICIAS

aime ha observado que cuando un Administrador sale de viaje, comisión, permiso o vacaciones, éste delega su autonomía de aprobación al segundo en jerarquía que, en este caso, es el Jefe de Grupo

de la Agencia.JAl delegar su autonomía de aprobación el Jefe de Grupo, éste último puede aprobar operaciones de crédito hasta el nivel del Administrador de la Agencia.

Así tenemos que, si antes el Jefe de Grupo podía aprobar hasta $.5,000, con la delegación podría hacerlo ahora hasta $.15,000, que es el nivel de autonomía del Administrador.

Sin embargo, ha podido apreciar que el nivel de preparación, experiencia y madurez, así como el apetito al riesgo del Administrador y el Jefe de Grupo no siempre coinciden, lo que se pone de manifiesto en los Comités de Crédito que se llevan a cabo regularmente en la Agencia.

Por lo que, no llama la atención, que algunas veces se generen conflictos entre ambos, cuándo el Administrador, luego de delegar y retornar a su cargo, encuentra operaciones crediticias desembolsadas que él nunca se hubiese atrevido a aprobar, por considerar que superan el riesgo prudencial y no cuentan con las garantías suficientes.

Situaciones como las descritas son comunes de encontrar en muchas Instituciones de Crédito, que con el afán de no perder el ritmo de colocación acostumbran tener como política, la delegación del nivel de aprobación en los niveles inmediatos, sin importar su nivel de preparación, experiencia, madurez o apetito al riesgo.

Lo que no sucede en las Instituciones con mayor experiencia en el manejo del riesgo, quienes nunca delegan el nivel de autonomía, puesto que ésta es otorgada a la persona y no al cargo.

La experiencia les ha enseñado que la delegación es algo que se gana y no se otorga por la sola necesidad de colocar. Incluso la delegación se puede perder cuándo el manejo del riesgo no es el apropiado. Se puede dar hasta el caso de encontrar Administradores sin delegación crediticia; quienes se ven en la obligación de recurrir a sus colegas con autonomía para poder aprobar sus créditos o elevar todas sus operaciones de crédito a la Unidad de Riesgos, dependiendo de las políticas de la Institución.

Como se puede apreciar, en éstas Instituciones la opinión de la Unidad de Riesgos es dirimente, a partir de cierto monto de crédito.

Retomando al caso de Jaime, si en la IMF donde labora la delegación es otorgada al puesto y no a la persona. Lo recomendable sería que cuando el Administrador salga de viaje, comisión, permiso o vacaciones, no endose su delegación al Jefe de Grupo y, por el contrario, planifique sus actividades, a fin de no dejar operaciones pendientes.

Y lo más importante, evaluar la necesidad de otorgar a la Unidad de Riesgos decisión dirimente y no sea sólo un convidado de piedra, sin participación en las validaciones al crédito.

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¿ENDEUDAMIENTO PATRIMONIAL o ENDEUDAMIENTO SOBRE ACTIVOS?

aime es Funcionario de Créditos de una Entidad Financiera. Tiene poco tiempo en la Institución donde labora y no está totalmente convencido sobre la relevancia de algunos ratios financieros y sus

topes máximos para otorgamiento de créditos.JPor ejemplo, un ratio que le genera enorme duda es el de endeudamiento patrimonial, resultado del cociente del Pasivo Total entre el Patrimonio Neto, cuya lectura es “las veces que el patrimonio de la empresa está comprometido con sus acreedores”. Para mejor ilustración veamos el siguiente caso:

Pasivo Total (PT) : S/.10,000Patrimonio (P) : S/.10,000Endeudamiento Patrimonial (PT/P) : 1 (ó 100%)

En donde se aprecia que “el patrimonio de la empresa está comprometido en un 100% con sus acreedores”.

Al respecto, Jaime se pregunta:

“¿Por qué se tiene que comparar el Pasivo Total con el Patrimonio?”, “¿no es más relevante el Activo Total?”.

“No sería mejor comparar el Pasivo Total con el Activo Total, que es lo que realmente importa en caso de ejecución de garantías”, añade.

Para dar respuesta a la interrogante de Jaime, volvamos al caso anterior:

Activo Total (AT): S/.20,000Pasivo Total (PT): S/.10,000Patrimonio (P) : S/.10,000Endeudamiento de los Activos (PT/AT): 0.5 (ó 50%)

En donde se aprecia que “los activos totales de la empresa están comprometidos en un 50% con acreedores”. Información, aparentemente más relevante, que el hecho de decir: “el patrimonio de la empresa está comprometido en un 100% con sus acreedores”. Sobre todo porque existe un margen de 50% de Activos Totales financiados con Patrimonio, no comprometidos con Acreedores.

Para ahondar más en el tema tomemos el siguiente caso:

Activo Total (AT): S/.20,000Pasivo Total (PT): S/.15,000Patrimonio (P) : S/. 5,000Endeudamiento de los Activos (PT/AT): 0.75Endeudamiento Patrimonial (PT/P): 3 (ó 300%)

Donde se aprecia, que si bien el endeudamiento patrimonial es 3 veces, el Activo Total sólo está comprometido en un 75% con acreedores.

Por lo que, la decisión de otorgamiento de créditos, aparentemente, debería estar inclinada más por un tope al máximo de Activo Total comprometido con Acreedores (Por ejemplo: 75%), que sobre un tope máximo de Patrimonio comprometido con Acreedores (Por ejemplo: 300%). Punto de vista muy interesante y más realista, pero tomando en consideración, lo siguiente:

- La composición de los Activos (Corrientes y No Corrientes) y calidad de los Activos Corrientes (cuentas por cobrar comerciales e inventarios) y Activos no Corrientes (valores de mercado).

- La existencia o no, de gravámenes, en los Activos Totales.

Y, lo más importante, verificando la capacidad de pago de la empresa, a través del cálculo de los ratios de cobertura (Flujo de Caja Neto, entre otros) y la existencia liquidez necesaria para el cumplimiento de obligaciones (Estado de Flujo de Efectivo).

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CRUCE de VENTASPublicado el miércoles, 22 de Setiembre del 2010

Hola, Yeny Jeanet:

n cuanto a tu pregunta de cómo se cruzan las ventas, la metodología que se utiliza en microfinanzas es la de los días buenos, malos y normales. Por ejemplo:Ea) los días buenos (sábados y domingos),b) los días malos (los lunes y martes) yc) los días normales (los miércoles, jueves y viernes)

La información obtenida deberás cruzarla con la rotación de inventarios.

Por ejemplo:

Si existen S/.1,000 en mercaderías y rotan cada 15 días (2 veces al mes), deberían haber ventas mensuales de S/.2,000 (S/.1,000 x 2).

Por lo que, deberás tener especial cuidado en determinar el VOLUMEN DE MERCADERÍAS, que es lo que DETERMINA EL VOLUMEN DE VENTAS, en función a la ROTACIÓN DE INVENTARIOS.

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CRÉDITO HIPOTECARIOPublicado el martes, 29 de Junio del 2010

Hola, Yakeline:

L préstamo hipotecario se evalúa en función de tu capacidad de pago. Si eres dependiente (5ta. categoría), tú capacidad de pago dependerá de los ingresos que aparecen en tus boletas de pago

(que se cruzará con los pagos a la AFP o a ESSALUD). Si eres independiente, dependerá de tus honorarios (4ta. categoría) o utilidades (3era. categoría) que genere tú negocio.

EEn el caso del préstamo para capital de trabajo, el monto estará en función en las necesidades de liquidez de la empresa y de la antiguedad del negocio. Si es nuevo, es muy difícil que te den algo. Si es antiguo, considerarán lo que debes en el sistema financiero y lo compararan con el nivel de ventas mensual (normalmente no deben superar las ventas de un mes). La evaluación puntual dependerá de las políticas del banco.

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CÓMO RECONOCER y NEGOCIAR con los DISTINTOS TIPOS de DEUDOR

Publicado el Jueves, 29 de Julio del 2010

Escribe: Pere Brachfield, morosólogo y socio director de morosologia.com

a reclamación en función a las características del deudor El gestor de cobros debe personalizar cada gestión en función a las características del deudor. Una primera diferenciación viene dada por la

personalidad jurídica del deudor, puesto que no es lo mismo reclamar el pago a una persona particular por deudas personales, que a una empresa que sea sociedad mercantil. En cada caso el procedimiento ha de ser diferente, puesto que no es lo mismo tratar directamente con el propio deudor –cuando es una persona física– y que puede tomar por si mismo –y sobre la marcha– las decisiones que afectan el pago de su deuda, que con el empleado de una sociedad anónima que deberá consultar con varios niveles de responsabilidad antes de dar alguna respuesta.

L

Otro factor a tener en cuenta es que las responsabilidades patrimoniales de un empresario individual –comerciante o industrial– serán muy distintas de las de una sociedad mercantil. Asimismo las responsabilidades ante los acreedores de los socios de una sociedad colectiva no son las mismas que los de una sociedad limitada o anónima. Tampoco hay que olvidar que un empresario individual o un deudor particular se juega –además de su patrimonio– su buena imagen financiera y su buen nombre, por lo que le interesará un arreglo amistoso para evitar perjudicar su reputación. Por lo tanto existen muchos factores relativos a las peculiaridades de cada deudor que hay que tener en cuenta antes de iniciar el proceso de reclamación.

Los diferentes tipos de deudores

Uno de los aspectos que hay que tener en cuenta en la reclamación de los impagados es el perfil del deudor, puesto que no todos los deudores son iguales ni se les puede tratar de forma indiscriminada. Cada deudor requiere un tratamiento diferenciado para conseguir la recuperación de la deuda, y es misión del responsable de cobros de averiguar haciendo de “investigador de morosos” cual es la tipología del deudor para decidir la estrategia de recobro más idónea a utilizar. Aunque la casuística de los impagados es muy amplia, existen unos modelos de comportamiento que permiten agrupar a los deudores en diversas categorías según las características que presentan.

Las cinco preguntas clave para analizar a un deudor

De entrada, para hacer un análisis del deudor y averiguar su tipología, simplemente hay que plantearse 5 preguntas clave:

1) ¿Quiere pagar el deudor?2) ¿Puede pagar el deudor?3) ¿Sabe el deudor que tiene que pagar?4) ¿Es de buena fe el deudor?5) ¿Tiene el deudor una razón objetiva para no pagar?

Del resultado de este análisis el gestor de cobros puede averiguar, por ejemplo, si el impagado está motivado por alguno de estos motivos:

Existe un problema de calidad en el producto o servicio al cliente o por culpa de un error del propio proveedor que ha ocasionado una disputa comercial legítima y consiguientemente el cliente ha bloqueado del pago de la factura (razón objetiva para no pagar).

Hay un problema ocasionado por algún intermediario que ha intervenido en la relación comercial con el cliente y que ha cometido un fallo de servicio que provoca la retención del pago por parte del cliente (razón objetiva para no pagar).

El deudor tiene liquidez pero de momento no tiene intención de pagar ya que tiene otras prioridades o pretende financiarse a costa del proveedor (morosidad intencional).

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El deudor no tiene actualmente liquidez y tampoco intención de hacer el pago ya que se trata de un cliente insolvente en origen que se ha colado en la empresa (morosidad en origen e intencional).

El deudor no tiene actualmente liquidez para abonar la factura pero tiene voluntad de hacer el pago en cuanto tenga disponible para poder hacerlo (morosidad fortuita y transitoria).

El deudor compró con la intención de no abonar la factura o sólo pagarla si se ve coaccionado por la justicia (morosidad intencional y profesional).

El deudor tiene una mala organización interna pero tesorería suficiente para hacer el pago (morosidad por incompetencia) Los cinco grandes tipos de deudores Con las respuestas obtenidas utilizando la metodología de las cinco preguntas que hemos visto anteriormente, se puede hacer una primera clasificación de los deudores.

Esta clasificación establece 5 categorías básicas de morosos (aunque la de morosos intencionales presenta a su vez 2 subtipos):

- Los morosos intencionales; que pueden pagar pero no quieren Son los de mala fe, ya que podrían pagar –puesto que tienen suficiente liquidez– pero no quieren hacerlo: son los caraduras que pretenden ganar dinero a costa de los proveedores. Se dividen en dos subtipos:

- Los que acaban pagando la deuda (tarde pero al final pagan). A este grupo pertenecen todos los morosos intencionales, que retienen el pago algunos días para beneficiarse de una financiación gratuita a costa del proveedor.

- Los morosos profesionales que no pagan nunca ( amenos que se les obligue ejerciendo una coerción suficiente, ustedes ya me entienden)

- Los deudores fortuitos, que quieren pagar pero no pueden En esta clase de deudores están incluidos todos los que son de buena fe pero no pueden saldar la deuda ya que no tienen liquidez. Estos morosos pagarían si tuvieran medios para hacerlo. Los deudores que están en esta categoría acaban pagando la deuda si se les concede el tiempo suficiente y se les otorgan facilidades para reintegrar la cantidad adeudada.

- Los deudores incompetentes y/o desorganizados que pueden pagar pero no saben lo que tienen que pagar Son los que pueden pagar y no tienen mala voluntad, pero no saben lo que tienen que pagar ya que su administración es un desastre: son los desorganizados, los incompetentes y los despistados.

- Los deudores negligentes Son los que no quieren saber lo que deben: no se preocupan por la buena gestión de su negocio aunque sean conscientes de ello. Prefieren ir a a jugar al golf o hacer el golfo.

- Los deudores circunstanciales, que pueden pagar pero no lo hacen porque hay un litigio Son los que han bloqueado el pago voluntariamente porque hay una incidencia en los productos o servicios suministrados, pero son de buena fe, y pagarán la deuda si el proveedor les soluciona el litigio.

Para más información de cómo enfrentarse a todo tipo de deudores y morosos se puede consultar la web www.morosologia.com

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¿QUÉ es un MOROSO?Publicado el Jueves, 29 de Julio del 2010

Escribe: Pere J. Brachfield Socio Director de www.morosologia.com

¿Qué es un moroso? Para muchos “moroso” es una palabra fea. A mi modo de ver moroso –fonéticamente hablando– es un bello vocablo de la lengua castellana por su eufonía, sonoridad y estética, puesto que la presencia de 3 vocales fuertes provoca una impresión agradable en el oyente, por más que su significado no siempre sea tan bonito.

Buscando la definición en el Diccionario de la Lengua Española para la voz “moroso/sa” el DRAE reza: “(del latín morosus) que incurre en morosidad; deudor moroso. La explicación que da el Diccionario de Uso del Español de María Moliner es algo más extensa: “adj. y n. Se aplica al que se retrasa en un pago en la devolución de algo: arrendatario (o contribuyente) moroso. El diccionario del Español Actual de Manuel Seco define moroso/sa como: “que se retrasa en un pago”. La Enciclopedia Universal Larousse en la entrada moroso/sa afirma: “adj. 1. Que se retrasa en un pago o la devolución de algo: Cliente moroso. Y también añade: “adj. y n. Dícese del deudor que, habiéndose cumplido la fecha de vencimiento del crédito concedido, no ha satisfecho el pago de la cantidad debitada”.

En cuanto a la consideración legal de moroso, el cliente se halla jurídicamente en mora cuando su obligación está vencida y retrasa su cumplimiento de forma culpable. La mora del deudor en sí, desde el punto de vista formal, no supone un incumplimiento definitivo de la obligación de pago, sino simplemente un cumplimiento tardío de la misma. La consecuencia inmediata de la constitución en mora del deudor, es el devengo de intereses moratorios como indemnización de los daños y perjuicios que causa al acreedor el retraso en el cobro. De suerte que, una vez constituido en mora, corresponde al moroso el pago del importe principal de la deuda más los intereses moratorios que resulten de aplicación en función del retraso acumulado que contribuirán a compensar los costes financieros que el retraso en el pago ha originado al acreedor.

Con la entrada en vigor el 31 diciembre 2004 de la Ley 3/2004 de 29 de diciembre de medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, (transposición de la Directiva 2000/35/CE del Parlamento Europeo) si el comprador no paga el día del vencimiento, automáticamente se convierte en moroso, y en consecuencia deberá pagar el interés fijado en el contrato y en su defecto el fijado por la ley (Artículo 7. Interés de demora.). En consecuencia no hace falta contrato previo, aviso o intimación por parte del acreedor para que el cliente se convierta en moroso y para el devengo del interés legal. Así pues la Ley 3/2004 establece –siguiendo las directrices marcadas por la Directiva 2000/35/CE– un tipo de interés legal de demora (en defecto de pacto entre acreedor y deudor) que será: “la suma del tipo de interés aplicado por el Banco Central Europeo a su más reciente operación principal de financiación, efectuada antes del primer día del semestre natural, más siete puntos porcentuales”. El tipo de interés legal de demora será actualizado cada semestre y publicado por el Ministerio de Economía y Hacienda en el BOE.

No obstante en el mundo empresarial el término moroso es muchas veces confuso, puesto que se utiliza indistintamente para referirse a conceptos diferentes. Por un lado el retraso en el cumplimiento de una obligación se denomina jurídicamente mora, y por consiguiente se considera “moroso” al deudor que se demora en liquidar su factura. Por otro en las empresas también se denominan “morosos” a los clientes con créditos fallidos o de dudoso cobro.

Por consecuencia, en el uso cotidiano la palabra moroso tiene varias acepciones y con frecuencia se utiliza tanto para designar a aquellos clientes que se retrasan en pagar la factura (después del vencimiento contractual) como para denominar a aquellos deudores definitivamente incobrables y cuyos créditos de cargarán en la contabilidad directamente a pérdidas a través de las cuentas correspondientes (fallidos). No existe un pleno acuerdo en el ámbito empresarial para el uso del vocablo moroso, puesto que hay empresas que lo utilizan para designar las facturas vencidas que no se han cobrado puntualmente; pero sólo después de que hayan pasado varios meses desde el impago (habitualmente noventa días desde su vencimiento). En cambio otras compañías sólo lo utilizan para los créditos dudosos debidamente dotados con provisiones por insolvencias. También hay compañías que

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emplean el término “morosos” para denominar todos los saldos de clientes ya vencidos pero no cobrados dentro del plazo contractual, aunque sólo hayan transcurrido veinticuatro horas desde el vencimiento de pago.

Otro punto es que en el uso coloquial se denomina morosos a aquellas personas que de forma habitual incumplen sus obligaciones de pago con los acreedores y por extensión también se denominan morosos a los malos pagadores, utilizándose también el adjetivo moroso de forma peyorativa.

A mi entender el término “morosos” se debería utilizar para designar a los clientes que se retrasan en el cumplimiento de una obligación de pago y demuestran poca diligencia para realizar el desembolso; pero que finalmente pagan la deuda en su totalidad. Por lo tanto morosos son aquellos deudores remolones que acaban pagando, o sea no incurren en un incumplimiento definitivo de la obligación sino en un cumplimiento tardío de la misma.

Ahora bien no creo que sea correcto denominar morosos a los caraduras que se niegan a pagar las facturas, a los sinvergüenzas que no pagan nunca y a los desaprensivos que han hecho de la morosidad una profesión lucrativa. Este tipo de individuos deberían recibir una denominación diferente, como sucede en algunos países latinoamericanos. En aquellas latitudes se les llama “tramposos” para distinguirlos de los simples morosos.

Por lo que se refiere al nombre de “Moroso”, también es un apellido que figura entre la lista de los aproximadamente 200.000 apellidos españoles. Con todo, el número de ciudadanos que tiene este apellido es muy limitado, ya que en España hay sólo 18 personas censadas con este nombre de familia y tampoco significa que la persona que lo lleva está predestinada a convertirse en moroso. Ahora bien, si en el DNI de alguien aparece junto a su nombre el apellido Moroso, debería revisar su árbol genealógico en busca del antepasado que se ganó el apelativo entre sus vecinos, porque según el Diccionario de apellidos españoles de Espasa, en su origen fue un mote.

De todas maneras la palabra moroso no tiene por que ser necesariamente un insulto ya que existen otras acepciones; en realidad es un vocablo eufónico y lleno de belleza, y su significado no tiene por que ser negativo, así el diccionario de Uso del Español de María Moliner, define al adjetivo moroso (además de aplicarse al que se retrasa en un pago) como: “se dice de lo que se detiene o de lo que obra o va con lentitud”. Como ejemplo María Moliner nos pone la frase: “El curso moroso del río”.

Además el Diccionario del Español Actual de Manuel Seco amplía los ejemplos de las otras acepciones del vocablo moroso: “Lento o reposado. Lera Bochorno: Se besaban con morosa delectación. S. Robles Pról. Teatro 1963 , 21: Un tema impresionante: el moroso examen de los propios sentimientos reflejados en las vidas ajenas. C. Baroja Inquisidor 28 : No se imagina uno que en tiempos de Felipe II hubiera traductores de Apuleyo y lectores morosos de textos renacentistas entre los señores del Tribunal contra la herética pravedad. Otra acepción que indica el Diccionario de Seco es: “Que tarda o se retrasa. A Paz Circulación 166: Se impaciente porque otro coche no le cede el paso en el acto y, alocado, se lanza a adelantarlo rozando la cuneta y vuelve la cabeza para verter su indignación con gestos e insultos sobre el chofer moroso.

Para concluir los ejemplos del uso alternativo del vocablo “moroso”, cito un artículo escrito por el gran escritor peruano Mario Vargas Llosa sobre el secuestro judicial de la Revista “El Jueves” (con motivo de la portada en la que aparecían caricaturizados Don Felipe de Borbón y Grecia y su esposa) y publicado en su tribuna “Puntos de Vista” en el digital dominicano “Listindiario.com”: “Es decir, la chusca viñeta, que probablemente sólo habría llegado a los ojos distraídos de unos pocos millares de lectores de El Jueves -una revista de reducida difusión-, gracias a la prohibición ha sido morosa y viciosamente paladeada por millones de curiosos, pues, como era de esperar, apenas corrió noticia del secuestro, los ejemplares de la publicación amenazada volaron de los quioscos antes de que llegaran los agentes de la ley a confiscarla”.

Lo cierto es que existen en el mundo respetables –y absolutamente solventes– negocios, personas e instituciones que tienen incorporado el nombre de “moroso”, sin que ello signifique nada ofensivo. Como ejemplos tenemos: en primer lugar se halla en Cantabria una magnífica construcción religiosa de la época prerrománica, la Ermita de San Román de Moroso, edificada en el Siglo X. En segundo lugar

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existe en el condado de Palm Beach, en el Estado de Florida, un reputado circuito de carreras denominado Moroso Motorsports Park en el que se organizan campeonatos de bólidos y de motocicletas. En tercer lugar una prestigiosa Orquesta Provincial del Tango en la localidad argentina de Justo Daract (Provincia de San Luis) recibe el nombre de “Orquesta Típica Américo Moroso”, y es dirigida por el maestro Américo Moroso. La Orquesta Américo Moroso es considerada la embajadora del tango sanluiseño, y ha obtenido numerosos premios por sus interpretaciones musicales. Finalmente tenemos la empresa italiana de diseño de muebles de alta calidad “Moroso”, que existe desde el año 1952, y está especializada en la fabricación de divanes, sofás, canapés, sillas y demás mobiliario. La empresa cuenta con diseñadores de primera fila, y sus productos se comercializan por todo el mundo bajo la marca registrada de “Moroso” y es una empresa de solvencia contrastada.

Para más información sobre como tratar con morosos se puede consultar el libro “Cobro de Impagados y negociación con deudores” de Profit Editorial en la web www.profiteditorial.com

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PERÚ: El mejor CLIMA de NEGOCIOS para MICROFINANZAS y el DOWSCALING

Publicado el Jueves, 29 de Julio del 2010

Escribe: María Rosa Morán

e acuerdo a los resultados del Índice Microscopio 2009, Perú fue elegido como el país con las mejores condiciones de negocios del mundo para las microfinanzas. La elección se realizó

entre 55 países en todo el mundo.DEste no es un fenómeno aislado, toda vez que es el segundo año consecutivo que Perú encabeza la tabla del Microscopio divulgado por el Fondo Multilateral de Inversiones (Fomin) del Banco Interamericano de Desarrollo, la Corporación Andina de Fomento (CAF), la Corporación Financiera Internacional (IFC) y el Economist Intelligence Unit (EIU).

Sin duda, estos son reconocimientos llenos de optimismo para quienes siguen atentos y expectantes el desarrollo de las microfinanzas en el Perú y en America Latina. Y es justamente debido a estos indicadores que en los últimos años los grandes bancos han realizado significativos esfuerzos para incursionar en las microfinanzas, fundamentalmente alentados por el atractivo de las grandiosas utilidades que genera el atender este nicho de mercado tradicionalmente pospuesto por la banca tradicional.

Debemos recordar que en el Perú, como en la mayoría de los países, las empresas dedicadas a las microfinanzas -Instituciones Microfinancieras (IMFs)- han contribuido sustancialmente a la bancarización en el país. Son estas IMFs las que introducen nuevos actores en el sistema financiero, incorporando a quienes históricamente no han sido sujetos de crédito para la banca tradicional. Este proceso ha dinamizado el crecimiento de muchos sectores productivos, y por consiguiente, el crecimiento del mercado interno peruano.

Sin duda, son las IMFs las que incorporan al sistema la mayor cantidad de clientes, lo que determina que ostenten un indicador número de clientes/patrimonio bastante más alto que el de la banca múltiple (bancos); si bien la oferta de crédito de las IMFs es menor en monto comparada con la banca comercial, el número de créditos otorgados por estas instituciones es bastente mayor.

En el Perú, desde hace algunos años la banca tradicional viene intentando incursionar a un ritmo galopante en las microfinanzas. Este concepto es conocido como downscaling, es decir, los grandes bancos proveen préstamos o créditos a microempresarios.

Esta incursión en el mundo de las microfinanzas (downscaling) se desarrolla, principalmente, adquiriendo IMFs que se encuentran en el mercado o constituyendo un área especializada dentro del mismo banco que implemente la tecnología crediticia aplicable al crédito destinado al micro y pequeño empresario urbano o rural.

A diferencia de la metodología implementada por la banca tradicional, la esencia de los microcréditos se encuentra en la capacidad de pago del cliente, no en las garantías; y a diferencia de la banca de consumo, la gran mayoría de los créditos a la microempresa están orientados al financiamiento de capital de trabajo y activo fijo.

Pero debemos tener mucho cuidado en no confundir conceptos. El downscaling no necesariamente contribuye a la bancarización de un país. Al contrario, mal entendido y realizado inexpertamente, puede resultar hasta peligroso para el mercado que atiende a los microempresarios.

Me explico: muchas veces sólo cuando se introducen a nuevos clientes en el sistema financiero, a través de las IMFs, es que éstos resultan atractivos para la banca tradicional. Es decir, son las empresas microfinancieras las que realizan el esfuerzo de evaluar a clientes sin antecedentes crediticios para incorporarlos al sistema financiero, con todos los costos operativos y riesgos adicionales que ello implica, para que luego los bancos tradicionales o casas comerciales que venden bienes de consumo se lleven la cartera de clientes generada, toda vez que los pequeños empresarios tienen casi como

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requisito previo para acceder a un financiamiento de la banca tradicional la obligación de mostrar un historial de crédito impecable en una IMFs.

Esto que suena bastante natural e incluso congruente con las leyes sobre la libre competencia (atraer a los mejores clientes de la competencia), puede acarrear consecuencias muy nocivas para las entidades ligadas al sector de microfinanzas; pero sobre todo, para los pequeños empresarios, debido a que esta política comercial en muchos casos devienen en problemas de sobreendeudamiento.

En el último año, las IMFs han monitoreado atentamente los indicadores de cartera en riesgo y mora, los que experimentaron una preocupante alza sistémica, debido, entre otros factores, al cada vez más nutrido número de clientes en peligro de sobreendeudamiento.

Lo más fácil, y a la vez imprudente, es desarrollar una estrategia de downscaling basada casi exclusivamente en clientes ya bancarizados o clientes ya endeudados. Lamentablemente, cuando un pequeño empresario cuenta, a base de mucho esfuerzo, con un buen historial crediticio, “aparecen” instituciones financieras, sobre todo las dedicadas a los créditos de consumo, a ofrecer créditos de forma irresponsable, con el único objetivo de cumplir metas de colocaciones.

Esta estrategia puede ser la generalizada y funcionar bien en términos de banca tradicional, pero no necesariamente es la más correcta en el sector de microempresarios, toda vez que las microempresas tienen una capacidad de endeudamiento muy limitada y recursos escasos para recuperarse de una eventual situación adversa en el negocio.

Lamentablemente, muchas veces un pequeño empresario que venía cumpliendo sus obligaciones crediticias de forma diligente con una entidad financiera, se ve tentado por ofrecimientos reiterados de créditos fáciles, con el consecuente riesgo de sobreendeudarse. De caer en mora, aparecerá como mal pagador en las centrales de riesgo, perdiendo finalmente el acceso al crédito que tanto esfuerzo había logrado.

En este contexto, tanto las IMFs como la banca tradicional en proceso de downscaling tiene la obligación de desarrollar sus actividades con responsabilidad y plena conciencia del impacto positivo o negativo que sus políticas crediticias puede generar en los pequeños empresarios.

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LIMITACIONES del CICLO de CONVERSIÓNde EFECTIVO en el CÁLCULO de PRÉSTAMOS para CAPITAL de TRABAJO

uestro amigo Jaime se encuentra nuevamente en una encrucijada. Según su Manual de Créditos, el Ciclo de Conversión en Efectivo permite determinar las necesidades de capital de trabajo de un

negocio.NSin embargo, al analizar la siguiente información de cierre de año de un negocio:

Ventas Totales $.120,000Ventas Totales al Crédito (20%) $. 24,000Costo de Ventas $. 96,000Costo de Ventas al Crédito (10%) $. 9,600Cuentas por Cobrar Comerciales $. 2,000Inventarios $. 8,000Cuentas por Pagar Comerciales $. 1,600

encuentra que:

Días Promedio de Cobro (DPC)= (Cuentas por Cobrar Comerciales / Ventas Totales al Crédito) x 360= ($.2,000 / $.24,000) x 360

= 30 días

Días Promedio de Pago (DPP)

= (Cuentas por Pagar Comerciales / Costo de Ventas al Crédito) x 360= ($.1,600 / $.9,600) x 360

= 60 días

Días Promedio de Inventario (DPC)

= (Inventarios / Costo de Ventas Totales) x 360= ($.8,000 / $.96,000) x 360

= 30 días

Ciclo de Conversión en Efectivo (CCE)

= DPP – DPC – DPI= 60 días – 30 días – 30 días

= 0 días

Lo que implica que el negocio no necesitaría un préstamo para capital de trabajo, por ser su CCE igual a CERO.

Sin embargo al revisar las principales partidas de Balance General, observa que existe una diferencia entre el Activo Corriente y Pasivo Corriente, ascendente a $.8,400:

Cuentas por Cobrar Comerciales $. 2,000Inventarios $. 8,000Cuentas por Pagar Comerciales $. 1,600

Que a su entender es lo que debería primar y ser financiado como máximo.

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Al respecto, Jaime no está lejos de la verdad. El Ciclo de Conversión en Efectivo sólo puede ser aplicado bajos dos condiciones:

La totalidad de las compras o ventas son al crédito. Las compras y ventas al crédito son realizadas en igual porcentaje.

Ninguna de las cuales se cumple en el caso planteado, puesto que:

Las ventas al crédito son el 20% del total vendido y Las compras al crédito el 10% del total comprado

Para aclarar mejor lo anterior, veamos el siguiente ejemplo:

Ventas Totales: $.120,000Ventas Totales al Crédito (20%): $. 24,000Costo de Ventas $. 96,000Costo de Ventas al Crédito (20%) $. 19,200Cuentas por Cobrar Comerciales $. 2,000Inventarios $. 8,000Cuentas por Pagar Comerciales $. 1,600

donde:

Días Promedio de Cobro (DPC)

= (Cuentas por Cobrar Comerciales / Ventas Totales al Crédito) x 360= ($.2,000 / $.24,000) x 360

= 30 días


= (Cuentas por Pagar Comerciales / Costo de Ventas al Crédito) x 360= ($.1,600 / $.19,200) x 360

= 30 días

Días Promedio de Inventario (DPC)

= (Inventarios / Costo de Ventas Totales) x 360= ($.8,000 / $.96,000) x 360

= 30 días

Ciclo de Conversión en Efectivo (CCE)

= DPP – DPC – DPI= 30 días – 30 días – 30 días

= -30 días

Lo que implica que el negocio necesitaría un préstamo para capital de trabajo, por ser su CCE menor a CERO (-30 días), que convertidos en términos monetarios ($), serían:

$.8,000 = ($. 96,000 / 360) x 30 días

Que corresponde a la inversión en inventarios del negocio, puesto que las cuentas por cobrar comerciales están totalmente financiadas por proveedores. La diferencia ($.400) entre Cuentas por Cobrar Comerciales ($.2,000) y Cuentas por Pagar Comerciales ($.1.600) corresponden al margen bruto de la venta (20% de $,2,000).

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Conclusión

El Ciclo de Conversión de Efectivo es una herramienta que nos permite calcular de manera precisa las necesidades de capital de trabajo de un negocio. Sin embargo, es necesario conocer el porcentaje de compras y ventas realizadas al crédito y que estas sean realizadas en igual porcentaje. De no ser así, basta con determinar la diferencia entre las partidas más relevantes del Activo Corriente y Pasivo Corriente y financiar un máximo, que podría ser el 100% para clientes antiguos y el 80% para clientes nuevos. Nunca deberá calcularse el monto de préstamo de capital de trabajo, en función de las ventas mensuales

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El CHECK and BALANCE en MICROFINANZAS

aime está sorprendido por el control absoluto que tiene el área comercial en la decisión de aprobación de los créditos que se presentan (no olvidemos que la opinión de la Unidad de Riesgos no

es dirimente, al igual que en la mayoría de Instituciones de Microfinanzas – IMF).JLos créditos, de acuerdo al monto, siguen un canal de aprobación que empieza en el Comité de Créditos, pasa por el Jefe de Grupo, el Administrador, el Jefe Territorial, el Jefe de Línea, el Gerente de División, hasta llegar a la Gerencia General o Gerencia Mancomunada, como es el caso de las Cajas Municipales. Todo ello, bajo el supuesto de la existencia de una aprobación en cascada, que no siempre es así, como vimos en el artículo “LA VULNERACIÓN DE LOS NIVELES DE APROBACIÓN EN LAS IMF”.

El problema es que todos o casi todos, son medidos en gran medida, por la variación del volumen de colocación y no por la calidad de la cartera, lo que implica un descuido de la sostenibilidad a largo plazo de la IMF.

Ante esta realidad, algunas Entidades han optado por implementar el CHECK AND BALANCE en el proceso crediticio, que consiste en dividir el área comercial en dos Gerencias, una que gestiona los planes de crecimiento (Gerencia de Créditos) y otra que vela por el proceso de aprobación y calidad de cartera (Gerencia de Supervisión).

Para mayor detalle, la Gerencia de Supervisión es la encargada de aprobar las tasas preferenciales (siempre superiores al punto de equilibrio) y de supervisar a las Jefaturas de Productos (no evalúan ni aprueban créditos) y a los Funcionarios de Créditos.

Por su parte, la Gerencia de Créditos es la que define los planes de crecimiento, tanto de cartera como de red de oficinas, propone los modelos de incentivos del equipo de negocios, establece las metas de cada integrante del equipo de Negocios y tiene a su cargo a los Jefes Territoriales, Administradores, Jefes de Grupo y Analistas.

Lo novedoso de este esquema es la presencia y atribuciones del Funcionario de Créditos (o Supervisor de Créditos), quién se encuentra físicamente en cada Oficina, no reporta a la Gerencia de Créditos, sino a la Gerencia de Supervisión y su desempeño no es medido por el crecimiento de la Oficina, sino por la calidad de su cartera. Asimismo, tiene una delegación superior a la del Administrador (que asciende a U$.3,000), que puede llegar hasta los $.15,000 (montos superiores son evaluados por la Gerencia de Supervisión, Gerencia General o el Directorio, dependiendo del monto). Asimismo, es el Responsable del otorgamiento de las excepciones al Reglamento de Créditos, con lo cual se deja de lado “EL ABUSO DE LAS EXCEPCIONES A LOS REGLAMENTOS DE CRÉDITOS”(ver artículo relacionado).

La debilidad de este esquema es que la aprobación de créditos se hace lenta y no se crece al ritmo deseado. Sin embargo, permite el crecimiento de una cartera sana, que asegura la sostenibilidad de la IMF en el largo plazo: ¿Qué Caja Municipal se atrevería a implementarla?. Por lo pronto una Caja Rural ya lo hizo.

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UPGRADING, DOWNSCALING y GREENFIELD en las MICROFINANZASPublicado el Lunes, 13 de Setiembre del 2010

Escribe: Walter Leyva Ramírez, MBA.Docente ESAN Ex – Gerente de Créditos de CrediChavín y Caja Trujillo

l tecnicismo “upgrading” dentro de las microfinanzas hace referencia al proceso mediante el cual una institución financiera dedicada a la microempresa se dirige cada vez en mayor escala hacia un

segmento de mayor desarrollo y nivel económico, generando que una institución financiera se enfrente a mayores niveles competitivos para atender a clientes de mayores volúmenes en sus operaciones crediticias. Este proceso también se asocia a organismos microfinancieros que pasan a ser supervisados o regulados formalmente en la búsqueda de ampliar su segmento de clientes con créditos de mayor nivel.

E

El término “downscaling” se aplica a aquellas entidades financieras formales (Bancos) que brindan sus servicios a clientes comerciales tradicionales y que se introducen cada vez más a segmentos de microempresas de menor escala, buscando la expansión de sus clientes con potencial de desarrollo.

La palabra “greenfield” esta referida a la creación de nuevas entidades financieras especializadas que inician su gestión desde un punto “cero”, generando una nueva opción para los clientes de este segmento.

Bancos Vs. Microfinancieras

En este entorno cada vez más competitivo en que transitan las microfinancieras podemos ver hoy en día lo que esta sucediendo en el mercado financiero peruano. Hoy, podemos ver entidades microfinancieras como algunas Cajas Municipales o Rurales tratando de captar clientes de mayor volumen, propiamente podemos decir “clientes bancarios”; en tanto, se aprecia también que los bancos más importantes y grandes del país están ingresando con mayor incidencia en el mercado de las microempresas a través de divisiones especializadas dentro de las mismas entidades bancarias, o con modelos de gestión de absorción o fusión, tal como lo ejecuta la fundación BBVA.

El punto es, ¿están preparadas las entidades microfinancieras para hacer frente a tal dimensión de competencia bancaria?; ¿Podrán las entidades bancarias lograr el contacto adecuado con las microempresas? Existen consideraciones a favor y en contra de cada una de las posiciones.

Las instituciones que optan por el “upgrading” tendrán que manejar un modelo comercial más complejo, con la consiguiente diversificación de productos y clientes, sin descuidar a su clientela original y evitando distorsionar su producto básico el “microcrédito”. Al mismo tiempo tendrán que esforzarse por mantener la alta calidad de la cartera de préstamos y ser eficientes para conservar la solidez de los resultados financieros. La eficiencia les permitiría contar con los recursos necesarios para cubrir los costos implícitos para un nivel de competencia de grandes escalas.

Para el caso del “downscaling” los bancos se enfrentan problemas organizacionales internos, paradigmas culturales en su propio personal y niveles ejecutivos que siempre vieron a las microfinanzas como una actividad de menor nivel y volumen de lo que normalmente se realiza en la banca.

Al aparecer nuevas entidades dedicadas a este segmento a través del proceso de “greenfield” se da un movimiento migratorio del personal entre estas entidades de microfinanzas, revalorando a los profesionales especializados, siendo contratados con niveles remunerativos con valor adicional por el valor de la cartera de clientes que trae consigo cada ejecutivo contratado.

Los Nuevos Productos y Servicios en Microfinanzas

La modificación a la Ley General del Sistema Financiero (Ley 26702) promulgada el domingo 22 de junio del año en curso por el Ejecutivo, a través del Decreto Legislativo 1028-2008, pretende promover

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la competencia en sistema de microfinanzas, mediante la estandarización de las reglas de juego, uniformizándolas para que todas las entidades intervinientes, compitan con reglas de juego en igualdad de condiciones. Tal como es conocido, el marco de operaciones y servicios que puede realizar la banca tradicional es mucho mayor del que pueden efectuar las instituciones microfinancieras, en la práctica ello no tendría razón de ser desde el punto de vista del riesgo, cuando, por ejemplo, algunas cajas ofrecen actualmente créditos hipotecarios; pero paradójicamente estaban impedidas de otorgar tarjetas de débito.

Dentro de los nuevos productos y servicios que las microfinancieras podrán brindar son:- Descontar y conceder adelantos sobre letras de cambio, pagarés y otros documentos- Otorgar avales y fianzas en favor de otras empresas del sistema financiero- Adquirir y negociar certificados de depósito, instrumentos hipotecarios, warrants y letras de

cambio provenientes de transacciones comerciales.- Realizar operaciones de factoring.- Realizar operaciones de crédito y depósitos con bancos y financieras del exterior- Aceptar letras de cambio a plazo, originadas en transacciones comerciales- Adquirir y vender instrumentos representativos de deuda privada- Adquirir y vender, certificados en fondos mutuos y fondos de inversión- Comprar y vender títulos representativos de la deuda pública, interna y externa- Realizar operaciones de arrendamiento financiero- Promover operaciones de comercio exterior así como prestar asesoría en esa materia- Prestar servicios de asesoría financiera sin que ello implique manejo de dinero- Actuar como fiduciarios en fideicomisos- Actuar como originadores en procesos de titulización

Las entidades de microfinanzas tienen la opción de profundizarse en su segmento, pero ahora tienen la oportunidad, además, de brindar servicios que antes no podían hacerlo. Dentro de estas posibilidades el “upgrading” se visualiza como una posibilidad en la búsqueda de nuevos mercados, pero será mucho más competitivo. Por otro lado, este mismo movimiento genera el “downscaling” ya que los bancos empiezan a dirigir estos productos hacia los segmentos de microempresarios. Este enfoque también genera una oportunidad para este segmento que podrá utilizar tecnologías antes vetadas para estos usuarios.

El mercado

El mercado para las microfinancieras lo constituye las microempresas preferentemente, por ello podemos verificar que en el Perú, se cuenta con una población de microempresa, pequeña empresa y empresas unipersonales (autoempleo) que supera los 5,8 millones. Sin embargo si analizamos sólo las micro y pequeñas empresas supera los 3.2 millones. Cuando se evalúa los clientes atendidos a través de créditos microempresariales en todo el sistema financiero, apreciamos que cerca del 30% de estos clientes estaría siendo atendido, dejando como brecha o mercado potencial de más de 2.5 millones de clientes por atender. De este análisis se desprende el reiterado interés de las entidades bancarias formales de ingresar al mercado de microfinanzas, ya que el mercado es amplio y accesible, denotando niveles de rentabilidad bastante atractivos en el sector.

La oferta

Actualmente existen en el Perú 55 entidades financieras supervisadas agrupadas en 5 modelos principales de entidad: Cajas Municipales, Cajas Rurales, Bancos, Edpymes y Financieras. Además se cuenta con 168 Cooperativas de Ahorro y Crédito que no registran información formal al ente de supervisión SBS. En cuanto a créditos la Banca cubre el 90% del mercado, siendo seguido por las Cajas Municipales con un 6% de participación del mercado, detrás de ellos vienen las Edpymes y Cajas Rurales con el 1% aproximadamente. EL Banco más grande en cuanto al producto de créditos Microempresariales (MES) es el banco especializado MIBANCO, que hace muy poco superó al Banco de Crédito del Perú (BCP).

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En cuanto a las Cajas Municipales la más grande en este tipo de créditos es la Caja Municipal de Arequipa. Y la Caja Rural Nuestra Gente es la mayor en su sistema. Como financiera y corriendo casi sola en este segmento se encuentra EDYFICAR, recientemente transformada en financiera después de haber sido la más grande de las Edpymes. En cuanto al Ahorro los bancos constituyen el 95% del total del mercado, y las Cajas Municipales alcanzan solo el 4,5% aproximadamente, quedando las Cajas Rurales y Financieras con el 1% del mercado para cada uno de estos sistemas.

Lo que se Viene

Será distinto el panorama para el próximo año, poco a poco iremos viendo como las instituciones microfinancieras empezarán a brindar nuevos servicios y productos, iremos viendo que los bancos se introducen con mayor eficiencia en el segmento de microempresa. La competencia será muy estratégica y la rivalidad de los competidores será de mayor impacto. Forzosamente veremos nuevas fusiones y absorciones de entidades de microfinanzas.

Lo que se viene para el cliente…, La mayor competitividad del segmento beneficiará a los prestatarios con tasas más atractivas, un mayor abanico de posibilidades en los tipos de operaciones que puedan acceder y sobre todo una mayor calidad de servicio, ya que este último concepto tendrá una preponderancia de máximo esfuerzo como estrategia diferenciadora en la gran oferta microfinanciera.

Lo que se viene para el sector…, la sobreoferta de créditos en zonas urbanas (Instituciones de Microfinanzas, Bancos, Financieras, etc.) será una constante, sin embargo lo que puede generar sobreendeudamiento, principalmente en los créditos de consumo. Así también tendremos otras conceptos:

- Orientación de las entidades microfinancieras hacia el mercado de Lima, donde se encuentra el 45% de los microempresarios del país, constituyendo la principal estrategia de expansión de la entidades microfinancieras provincianas.

- Estrategias de otorgamiento de servicios no financieros, como herramienta de fidelización de clientes y mitigación de riesgos.

- Expansión de mercados a sectores rurales y agropecuarios- Nuevos productos y servicios colaterales: Microseguros, remesas, microdepósitos, crédito

documentario, utilización de nuevas garantías (facturas, letras, warrants, fideicomisos, etc.)- Uso Intensivo de nuevas Tecnologías de la Información (Home Banking, CRM, Data Warehouse,

ATM –Cajeros Automáticos-, POS – Cajas Registradoras- Tarjeta de Débito, Tarjeta de Crédito, etc.)

- Transformaciones, Fusiones y Absorciones, lo que ya se viene dando como la transformación de la financiera Falabella o Ripley en Bancos; o lo que se realizó con el pase como financiera de la que fue Edpyme EDYFICAR. Fusiones como las de las Cajas Rurales Nor Perú y Caja Sur con la Edpyme CREAR TACNA para dar paso a la Caja Rural Nuestra Gente. Como ejemplo de absorciones nos queda la experiencia de la Caja Municipal de Chincha por la Caja Municipal de Ica; o la absorción de la Caja Rural San Martín por la Caja Municipal de Piura.

Finalmente podemos decir que lo que pasará en los próximos años para las microfinanzas en el Perú, modificará para siempre lo que tenemos hoy en día. Se quedarán las entidades más eficientes y las que desarrollen gestiones prudentes en donde se aplique “lo que se tiene que hacer” y no “lo que se quiere hacer”. Se tendrán que romper paradigmas y el éxito lo obtendrán no necesariamente “… el más grande o el más fuerte, sino el que crea poder hacerlo… ”.

CCE = DPI + DPC – DPP (1)

CCE = 60 días + 40 días – 45 días = 55 días

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El CICLO de CONVERSIÓN de EFECTIVO en los NEGOCIOS: MEDIDA de las NECESIDADES de FINANCIAMIENTO

Una herramienta muy común, utilizada por los Funcionarios de Negocios de las Entidades Crediticias, para evaluar las necesidades de liquidez de los potenciales prestatarios, es el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) del negocio.

El ciclo de conversión de efectivo del negocio se compone de tres elementos:

Días promedio de inventario (DPI) Días promedio de cobranzas (DPC) Días promedio de pago (DPP)

Su fórmula es la siguiente:

La interpretación es como sigue: Si los Días Promedio de Inventario (DPI) y los Días Promedio de Cobranza (DPC) superan los Días Promedio de Pago (DPP), la empresa tendrá ciclo de conversión de efectivo (CCE).

Dicho de otra manera, sí los días de crédito que se recibe de proveedores (DPP) son insuficientes para financiar el crédito que se otorga a clientes (DPC) y los días que se mantiene la mercadería en almacenes (DPI), la empresa tendrá ciclo de conversión de efectivo (CCE). Sí es así, requerirá de préstamo para capital de trabajo, a menos que financie sus necesidades con recursos propios, es decir, con patrimonio (capital y resultados acumulados).

Ejemplo:

Se tiene el caso de una empresa que registra la siguiente información:

Días promedio de inventario (DPI) : 60 días Días promedio de cobranzas (DPC) : 40 díasDías promedio de pago (DPP) : 45 días

Aplicando la fórmula (1):

Es decir, la empresa genera un Ciclo de de Conversión de Efectivo (CCE) de 55 días, los cuales tiene que financiar de alguna manera: con recursos propios (patrimonio) o con recursos de Entidades de Crédito.

Ahora, el siguiente paso es convertir los 55 días en unidades monetarias, para ello vamos a complementar el ejemplo con la siguiente información:

Ventas Anuales = $.10’000,000 (100% al crédito)Costo de Ventas = 75% de las ventasCompras al crédito = 65% del costo de ventas

Reemplazando datos:

Inventario = ($.10’000,000 x 0.75) x (60/360) = $.1’250,000+ Cuentas por cobrar = ($.10’000,000) x (40/360) = $.1’111,111- Cuentas por pagar = ($.10’000,000x0.75x0.65) x (45/360) = $. 609,375= RECURSOS NECESARIOS = $.1’751,736

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Por lo que, los 55 días de su Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) serán equivalentes a una necesidad de financiamiento de $.1’751,736.

Explicación:

Inventario .- Sí el costo de venta de la mercadería es el 75% de las ventas, entonces, el costo de venta será de: $.7’500,000 ($.10’000,000 x 0.75). Sin embargo, éste costo corresponde a la mercadería comprada durante todo el año. Por otro lado, se conoce que los días promedio de inventarios son de 60 días, por lo que la mercadería rota 6 veces al año (360/60). Es decir, la compra de $.7’500,000 se efectúa en seis armadas, una cada 60 días, de $.1’250,000 cada armada.

Cuentas por cobrar .- Los días promedio de cobranza son de 35 días. Es decir, durante el año se efectúan 9 cobranzas (360/35). Por otra parte, sí las ventas son totalmente al crédito, los $.10’000,000 se cobrarán en 9 armadas, cada una de $.1’111,111.

Cuentas por pagar .- Los días promedio de pago son de 40 días. Es decir, durante el año se efectúan 8 pagos (360/45). Por otra parte, se conoce que sólo el 65% es comprado al crédito, por lo que, las compras al crédito serán: $.4’875,000 ($.10’000,000 x 0.75 x 0.65), distribuidos en 8 armadas, cada una de $.609,375.

Forma simple de convertir el ciclo de conversión de efectivo en unidades monetarias

Existe una forma simple, que utilizan algunas Entidades de Crédito para convertir el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) en unidades monetarias, a través del resultado del producto del Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) y el Costo de Venta Diario (CVD), tal como se describe a continuación:

Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE) : 55 díasCosto Venta Total : $.7’500,000Número de días en el año : 360Costo Venta Diario (CVD) : $.20,833.33

RECURSOS NECESARIOS : $.1’145,833.33(CCE x CVD)

Sin embargo, como se podrá observar, existe una gran diferencia entre los resultados obtenidos entre ambos métodos ($.1’751,736 Vs. $.1’145,833.33).

Precisiones importantes que se deben tomar en cuenta

El Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE), como se indicó inicialmente, se calcula en función de los Días Promedio de Inventario (DPI), los Días Promedio de Cobranza (DPC) y los Días Promedio de Pago (DPP). La pregunta es: ¿Cómo se calculan cada unos de éstos ratios?. La respuesta es como sigue:

Días Promedio de Inventario (DPI)

= (Inventarios / Costo de Ventas Total) x (“n” x 30)

Días Promedio de Cobranza (DPC)

= (Cuentas por Cobrar Comerciales / Ventas Totales al Crédito) x (“n” x 30)


= (Cuentas por Pagar Comerciales / Costo de Ventas al Crédito) x (“n” x 30)

Donde: “n” = número de meses

Como se puede apreciar, en el caso de los DPC y DPP no se utilizan ni las Ventas Totales ni los Costos de Ventas Totales, como erróneamente lo vienen haciendo todavía algunas Entidades de Crédito, sino las

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Ventas Totales al Crédito y los Costos de Ventas al Crédito, puesto que los ratios miden las cobranzas de las ventas al crédito y los pagos de las compras al crédito.

El siguiente ejemplo, ilustra mejor lo indicado:

Ventas Totales : $.1’000,000Costo de Ventas : $. 700,000Cuentas por Cobrar Comerciales : $. 50,000Cuentas por Pagar Comerciales : $ 80,000 Inventarios : $. 100,000 Período : 12 mesesVentas al crédito : 50% ($. 500,000)Compras al crédito : 30% ($. 210,000)

Considerando las ventas y costos totales:

DPI = ($.100,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 51 díasDPC = ( $.50,000 / $.1’000,000) x (12 x 30) = 18 díasDPP = ( $.80,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 41 díasCCE = 51 días + 18 días – 41 días = 28 días

La empresa necesitará financiar 28 días de su CCE.

Sin embargo, sí se consideran las ventas y costos totales, al crédito:

DPI = ($.100,000 / $. 700,000) x (12 x 30) = 51 díasDPC = ( $.50,000 / $. 500,000) x (12 x 30) = 36 díasDPP = ( $.80,000 / $. 210,000) x (12 x 30) = 137 díasCCE = 51 días + 36 días – 137 días = -50 días

La empresa no necesitará financiar nada, puesto que su CCE es negativo en 50 días, debido a que: DPP > DPI + DPC.

Conclusión

Considerar en el cálculo de los ratios de DPC y DPP, las Ventas Totales y Costos de Ventas Totales implica un grave error, puesto que distorsiona el resultado del CCE. Asimismo, no permite medir la efectividad de las políticas de cobranza de la empresa ni el cumplimiento de su pago a proveedores. Por ejemplo: sí la política de crédito fuera de 15 días como máximo y asumiéramos el primer método (18 días), no nos percataríamos que realmente las cobranzas se estarían efectuando en promedio cada 36 días, información que puede ser decisiva al momento de tomar la decisión crediticia.

Por otra parte, jamás debe dejarse pasar por alto, el hecho de que los propietarios deben también asumir un compromiso con su negocio. Por lo que, nunca será recomendable financiar la totalidad del CCE. La participación que deben asumir las Entidades de Crédito y el deudor, dependerá de las políticas de crédito de cada Entidad Crediticia.

Resumen

Una herramienta importante para calcular las necesidades de capital de trabajo de una empresa, es el Ciclo de Conversión de Efectivo (CCE). Sin embargo, debe tomarse en cuenta algunas recomendaciones, tales como, considerar en el cálculo de los ratios de Días Promedio de Cobro (DPC) y Días Promedio de Pago (DPP) siempre, las Ventas Totales al Crédito y las Compras al Crédito; que de paso, nos permitirán determinar si la empresa está ejecutando adecuadamente sus políticas de crédito y cumpliendo con el pago a proveedores, dentro de los plazos pactados. Y, nunca, financiar la totalidad del CCE.

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ROE vs. ROA: ¿CUÁL es más RELEVANTE?

aime es Funcionario de Créditos de una Entidad Financiera y tiene que evaluar la rentabilidad del negocio de uno de sus clientes. Tiene conocimiento que existen dos ratios importantes: el ROA

(Rentabilidad sobre los Activos) y el ROE (Rentabilidad sobre el Patrimonio), pero desconoce la relevancia de cada uno. Investigando en la web encuentra que para muchos, el ROA es más importante, “porque aísla el efecto del apalancamiento”. Intrigado decide contrastar aquello con la información financiera de sus diferentes clientes y escoge dos empresas del mismo sector con similar estructura económico – financiera: APALANCAMIENTO SAC y PATRIMONIO SAC. Luego del cálculo de rigor de los diferentes ratios y averiguaciones del carácter de los propietarios, encuentra que:

J

APALANCAMIENTOS SAC cuenta con un ROE del 25.00% y un ROA del 5.00% y su accionista mayoritario, el Sr. José Terceros es un convencido de que el negocio debe financiarse prioritariamente con dinero de bancos y proveedores; y, marginalmente, con aporte de socios. Fruto de tal política, la mayor parte de los activos de Apalancamientos SAC fueron financiados a través de terceros. Situación que se refleja en el actual ratio de endeudamiento de la empresa, ascendente a 4 veces su patrimonio.

PATRIMONIOS SAC cuenta con un ROE del 10.00% y un ROA del 6.25% y su principal socio, el Sr. Juan Seguro es una persona que gusta de avanzar lento pero sin pausa, no es muy aficionado al endeudamiento y prefiere crecer con recursos propios. Producto de su manera de pensar, tan sólo el 37.50% de los activos de Patrimonios SAC fueron financiados a través de terceros y su ratio de endeudamiento asciende a 0.6 veces el patrimonio.

Luego de una primera evaluación, Jaime se pregunta a sí mismo:

¿Cuál de las dos empresas será mejor para una Entidad Financiera?, ¿Apalancamientos SAC o Patrimonios SAC?.

¡Definitivamente, la que implica un menor riesgo! - se responde.

Enseguida se vuelve a preguntar:

¿El ROE será de utilidad para determinar aquello?.

¡Veamos! - dice:

En el caso de Apalancamientos SAC, si analizo sólo el ROE pasaré por alto que el ratio de endeudamiento asciende a 4 veces, debido a que la empresa prefiere el financiamiento de terceros, antes que el incremento patrimonial. Por lo que, siendo proporcionalmente el endeudamiento muy superior al patrimonio, siempre su ROE será elevado; mientras que sí analizo el ROA sólo tomaré en cuenta el rendimiento sobre los activos, que no depende de la estructura de endeudamiento de la empresa.

¿Cuál entonces es más relevante?

¡Veamos el caso de Patrimonios SAC!- continuó.

El ROE de la empresa es de sólo el 10%, pero el endeudamiento de apenas 0.6 veces el patrimonio; mientras que el ROA es superior al de Apalancamientos SAC.

¿Cuál rentabilidad es más relevante, entonces?, ¿El ROA o el ROE?

Mi respuesta a las dudas de Jaime sería que siempre debemos escoger cómo herramienta de análisis de la rentabilidad de una empresa, el ROA y no el ROE; puesto que éste último pasa por alto el ratio de endeudamiento, el cuál es una medida del riesgo de la empresa (a mayor endeudamiento, mayor probabilidad de incumplimiento); mientras que el ROA se concentra en la rentabilidad de los activos de la empresa, lo cual es indistinto a las fuentes de financiamiento.

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¿CUÁNTO debo PRESTAR como MÁXIMO?

oberto Gómez es Analista Junior de una Institución de Microfinanzas – IMF y entre sus múltiples funciones de promoción, evaluación y recuperación; hay una que le genera ciertas dudas: la

determinación del monto máximo del préstamo a otorgar.RRoberto tiene conocimiento que, según la reglamentación vigente, “el otorgamiento del crédito está determinado por la capacidad de pago del solicitante que, a su vez, está definido por su flujo de caja y sus antecedentes crediticios”. Por otra parte, sabe que tiene que efectuar un análisis cuantitativo y cualitativo de la unidad económico familiar del cliente, para lo cual debe elaborar los Estados Financieros del negocio, calcular los gastos familiares y pedir referencias de terceros. Una vez concluido esto, tiene claro que la cuota del préstamo, para clientes nuevos, no debe ser superior al 50% del excedente de la unidad económico familiar y para clientes recurrentes, no debe superar el 80%. Sin embargo, tiene dudas sobre el monto máximo del préstamo a otorgar, calculado de dicha manera.

Precisamente, para tratar de despejar sus dudas al respecto, ha decidido evaluar “in situ” una solicitud de préstamo para Capital de Trabajo Neto de S/.5,000, para una bodega.

De acuerdo a la información levantada, el Balance de la bodega es el siguiente:

Inventarios S/.10,000Activo Corriente S/.10,000 Activo Fijo S/. 1,000Activo Total S/.11,000

Préstamo de Bancos S/. 2,000Cuentas por Pagar Comerciales: S/. 3,000Pasivo Corriente S/. 5,000 Pasivo Total S/. 5,000

Patrimonio S/. 6,000

Según la teoría, el Capital de Trabajo es la diferencia entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente. Por lo que el Capital de Trabajo Neto del negocio ascendería a S/.5,000 (S/.10,000 – S/.5,000), que es financiado, de acuerdo al Balance, con el Patrimonio del dueño.

Roberto, sabe que si se otorga el préstamo para capital de trabajo por S/.5,000, podrían suceder dos cosas:

a) Que el cliente no invierta el dinero y sustituya patrimonio por préstamo de bancos, pasando la bodega a ser casi en su totalidad propiedad de los bancos (S/.10,000 /S/.11,000 = 90.90%).

b) Que el cliente invierta el dinero en la compra de más mercaderías, las venda y pague el préstamo.

Entonces, su pregunta es: ¿cuánto prestaría?, ¿S/.5,000, más de S/.5,000 o menos de S/.5,000?.

Mi respuesta es: Debería prestar máximo un porcentaje del Capital de Trabajo Neto, que podría ser el 50%, sí se trata de un cliente nuevo o del 80%, si se trata de uno recurrente. El motivo: la evaluación debe ser siempre sobre datos actuales; de lo contrario, podría prestársele cualquier monto (por ejemplo, más de S/.5,000), bajo el supuesto de que “sería reinvertido y su “retorno seguro”. Asimismo, para protegernos de un posible desvío de fondos.

Por otro lado, la cuota proveniente de dicho préstamo, no debería exceder del 50% para clientes nuevos y el 80% para clientes recurrentes.

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Por lo que, el monto máximo a otorgar debería cumplir ambas condiciones.

Una recomendación adicional para Roberto es tener especial cuidado en la valoración de los inventarios, puesto que un mal cálculo afecta la determinación del Capital de Trabajo del cliente y el monto máximo del préstamo a otorgar.

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Los CISNES NEGROS en MICROFINANZAS

xisten eventos muy poco probables que sucedan, pero cuya ocurrencia implica un alto impacto en las empresas y/o economías. Estos sucesos en el mundo de las finanzas se conocen como “cisnes

negros”.EPor ejemplo, uno de los eventos que se podría considerar como de baja probabilidad y alto impacto sería una eventual pérdida de la calificación crediticia “AAA” de la deuda soberana de los Estados Unidos de Norteamérica, debido al abultado déficit de sus cuentas fiscales. Una pérdida de tal calificación sería un "cisne negro", puesto que podría implicar un colapso financiero internacional, por su efecto en la cotización de la divisa verde y los precios de los activos denominados en dólares, entre otros.

Es cierto que por ahora un evento de esta naturaleza es poco probable, pero es mejor establecer medidas que permitan reducir la vulnerabilidad frente a su ocurrencia. Una medida de prevención sería ir cambiando paulatinamente los ahorros, inversiones y reservas internacionales que se mantienen en dicha divisa, por otras monedas fuertes.

Fenómenos similares pueden suceder también en el mundo de las microfinanzas: la presencia de escenarios poco probables, pero cuya ocurrencia podría implicar resultados desastrosos para las Entidades de Microcrédito.

Uno de tales “cisnes negros” es la posibilidad de sobre-endeudamiento de las microempresas, ante la ausencia de medidas vinculantes que obliguen a las Entidades de Microcrédito a determinar y respetar un número máximo de entidades con las que podrían ser atendidos los potenciales prestatarios de crédito.

La ausencia de un número máximo de prestatarios induce a que las Entidades de Microcrédito asuman un mayor riesgo, que se agrava con el otorgamiento, cada vez más común, de un mayor número de operaciones de crédito sin garantías preferidas (léase: sin garantías de ningún tipo); con montos, incluso, cada vez superiores, que en algunas Entidades pueden llegar hasta las 20 Unidades Impositivas Tributarias (UIT). Riesgo que ni siquiera es compensado con una mayor tasa.

Mención aparte merece el tratamiento que se les vendría dando a los gastos familiares, que no estarían recogiendo la totalidad de la información de la unidad familiar de los prestatarios, afectando la evaluación de la capacidad de pago y, por consiguiente, los ratios de cobertura del monto de las cuotas de las deudas solicitadas.

Ante esto, se hace necesario que las Entidades de Microcrédito asuman medidas de prevención, una de las cuales sería ampliar su base de clientes hacia zonas de baja bancarización.

Precisamente, una gran herramienta de apoyo sería el Decreto Supremo 134-2006-EF que creó el “Programa Especial de Apoyo Financiero para la Micro y Pequeña Empresa - PROMYPE", que permite, a través de una alianza público-privada, que las Entidades de Microcrédito, entre otros puntos, utilicen la infraestructura del Banco de La Nación, en las plazas donde es la única oferta bancaria o donde la oferta bancaria es insuficiente.

A la fecha, una de las entidades que viene ampliando su cartera de clientes, de manera sana, haciendo uso del Programa PROMYPE, es la Caja Rural de Ahorro y Crédito Nuestra Gente. Situación que le ha permitido ampliar sus márgenes de rentabilidad patrimonial, sin afectar el riesgo de su cartera; y lo más importante, tomar medidas de prevención contra la probabilidad de sobre-endeudamiento.

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El CREDIT SCORING en las MICROFINANZAS

uan Pérez es un microempresario dedicado a la industria del calzado. Un día cualquiera decide acudir a su Entidad de Microcrédito a solicitar un préstamo, resignado a tener que esperar el dichoso “plazo

de evaluación”. Sin embargo: ¡Oh, sorpresa!. ¡Es atendido de inmediato!. “¿Qué pasó?”, pregunta extrañado. Su analista le contesta: “es que hemos implementado una nueva herramienta de análisis: el Credit Scoring…”. Juan Pérez no entiende muy bien la explicación, pero igual se va contento. Lo importante es que lo han atendido rápido.

J

El Credit Scoring, herramienta que permite incrementar la velocidad de evaluación de los créditos y, de paso, reducir significativamente los costos de evaluación de los mismos, implementada con mucho éxito en entidades de crédito de varios países, entre ellos, el Banco Estado de Chile; lamentablemente, en el caso de las Entidades de Microcrédito del Perú, todavía se encuentra en fase de implementación. Sólo se conoce el caso de una Entidad que ya lo viene utilizando, pero de manera extraoficial se comenta que los resultados no le son aún favorables. ¿Pero, qué es el Credit Scoring?

El Credit Scoring es un modelo estadístico que utiliza dos componentes: la información interna de la empresa y la información del mercado. La información interna se obtiene de la base de datos histórica de las Entidades de Microcrédito; y la información externa, de las Centrales de Riesgo. Sobre esta data se evalúa el desempeño y características de los préstamos en el pasado, para pronosticar el comportamiento de los préstamos en el futuro. Si el pronóstico es favorable, se otorga el préstamo, como a Juan Pérez.

En el caso de la información acumulada en la base de datos (componente interno), ésta es segmentada en función a un grupo de variables, previamente seleccionadas, que permiten evaluar la capacidad de pago de la unidad económico - familiar del microempresario. Así podríamos encontrar variables, tales como: el segmento económico del negocio, la antigüedad en el rubro, el estado civil, el número de dependientes, la propiedad o no de la vivienda, etc. Por su parte, el comportamiento crediticio (préstamos vigentes y en default) asociado a cada segmento económico, permite determinar la voluntad de pago del deudor.

Por otro lado, las Centrales de Riesgo (componente externo), permiten complementar el comportamiento crediticio interno; y en el caso de prestatarios nuevos, ayudar a determinar la voluntad de pago.

Una vez determinadas todas las variables (internas y externas), la Entidad de Microcrédito procede a otorgar un puntaje a cada variable. El resultado de la ponderación determinará la probabilidad de mora del potencial prestatario y el otorgamiento o no del crédito.

Sin embargo, no todo es perfecto: el Credit Scoring funciona sobre probabilidades, no por certezas y supone que el futuro será como el pasado. Asimismo, no toma en cuenta los ciclos económicos ni las crisis, donde todos los modelos fallan. Tampoco es interactivo.

Por otra parte, de existir concentración de clientes, el comportamiento del portafolio no será representativo.

Y lo más importante, no distingue las diferentes realidades de nuestro país, puesto que no es lo mismo evaluar a un microempresario de la costa, que de la sierra o la selva. La distancia, las costumbres, la competencia y la informalidad afectan de distintas maneras. Por lo que, la puntuación o dictamen que arroje el Credit Scoring bajo tales circunstancias, más que constituir un apoyo a la evaluación crediticia, podría resultar desfavorable, generando la posibilidad de rechazar operaciones cuando sean buenas y aprobar operaciones cuando sean malas (Errores Tipo I y II, respectivamente).

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CONCLUSIÓN

Si bien el Credit Scoring es de gran utilidad, por contribuir a la rapidez en la evaluación crediticia y apoyar la reducción de los costos operativos; no debemos olvidar las observaciones antes planteadas y lo más importante, considerar en su elaboración nuestra realidad socio-económica. Como dijo un colega: “debemos tropicalizar adecuadamente los Credit Scoring”. Esperemos que la demora en su implementación sea por éste motivo.

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¿Por qué FRACASAN las PEQUEÑAS EMPRESAS? (COSTA RICA)

Publicado el Lunes, 29 de Marzo del 2010Escribe: Alfredo Elías Alfaro Ramos*

uan Méndez inauguro su tienda de Pasamanería en el centro de la ciudad. En principio el éxito lo acompaño, y todo lo que esto conlleva: respeto de sus allegados, carro del año, una bonita casa, Juan

se daba sus gustos, había alcanzado un buen status.JSin embargo, Juan no pudo sostener su estilo de vida, y terminó cerrando el negocio y con muchas deudas. Juan aún sueña con los usureros que le visitaban la tienda todos los días para cobrar el interés sobre el dinero que le prestaron para cubrir sus obligaciones con los bancos, hasta que no aguantó más. El presente artículo pretende analizar los errores que llevaron a Juan al fracaso.

¿Se identifica con algunos de ellos?.

Capacitación la raíz del problema.

El sector micro empresarial es renuente a recibir capacitación gerencial y permitir que sus colaboradores reciban capacitación, visualizándolo como una pérdida de dinero y recursos. Es muy importante que el pequeño empresario reciba capacitación que le permita valorar los aspectos básicos para el manejo de su negocio, los cuales están estrictamente relacionados con los siguientes factores:

a. No se hace un sencillo estudio de mercado para estimar la demanda para el producto y/o servicio de la empresa, o estimar la oferta existente en el mercado.

b. No se diferencia el dinero de la empresa de la retribución del dueño: muchos propietarios utilizan las ganancias de la empresa para gastos personales, distrayendo el capital de trabajo en recursos que no generan utilidades.

c. No se observa la empresa en perspectiva: Muchas veces el empresario invierte su tiempo en labores operativas, perdiendo de vista el aspecto macro de la empresa, el aspecto estratégico.

d. No se cuenta con información, oportuna y veraz, que maximice la probabilidad de tomar decisiones acertadas. : estados financieros, estudios de mercado.

e. La unión hace la fuerza: el desarrollo de alianzas estratégicas le permitirían competir en un mercado cada vez más globalizado. Muchas Pymes, creen por sí solas pueden salir adelante, pero en este nuevo paradigma, lo importante es lograr alianzas estratégicas y fusiones para lograr economías de escala.

Los puntos precitados, son la parte macro del problema, estos deben ser desagregados y analizados, para tomar las decisiones que permitan a las Pymes trabajar más en función de un mediano y largo plazo. Para esto se debe tener claro que las personas pasan, pero las instituciones y empresas deben continuar. Con el firme propósito de colaborar para que cada vez más de nuestras PYMES den ese paso, se presentan las siguientes sugerencias:

1. Antes de pensar en instalar un negocio, el empresario debe realizar un estudio de mercado. No es necesario contratar una empresa consultora, sencillamente estudiar el comportamiento de la demanda y la oferta, para poder determinar, si existe una necesidad insatisfecha en ese sector de la economía que se piensa operar.

2. El empresario debe asignarse un salario, y comprometerse a no gastar más de lo establecido para no distraer capital de trabajo del negocio en otros gastos superfluos.

3. El empresario debe invertir más su tiempo en analizar los estados financieros, elaborar el plan estratégico, plan de mercadeo y vigilar que lo planeado salga parecido a lo ejecutado y por supuesto tener rentabilidad para asegurar larga vida a la empresa.

4. Dejar de ser un poco egoísta y pensar en “pequeño”. para crecer y consolidarse se deben realizar alianzas estratégicas con empresarios del mismo sector, esto a su vez permitirá tener Economías de Escala y así poder competir con empresarios más grandes.

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5. Recordar siempre que la capacitación no es un gasto, sino más bien una inversión, donde la tasa de retorno es infinita.

Desafortunadamente Juan Méndez no buscó asesoría, su empresa vivió y murió, en un eterno corto plazo. Alfredo Elías Alfaro Ramos*Economista y Máster en AdministraciónAsesor de la Plataforma Virtual de Apoyo a PymesProfesor de Economía del Instituto Tecnológico de Costa RicaGerente General Instituto Costarricense de [email protected]

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Notas Del Analista