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Planeación por Escenarios NÚCLEO 5

SEMANA 6

[ GERENCIA ESTRATÉGICA ]

2 [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]

RESUMEN Debido a la incertidumbre y complejidad que siempre se presenta en el entorno empresarial, indistintamente de su naturaleza y tamaño, las empresas han tenido la necesidad de crear métodos y herramientas que permita minimizar riesgos e incertidumbre para la toma de decisiones. Hace aproximadamente 35 años las empresas encontraron un método basado en plantear situaciones futuras para poder afrontar problemas identificados, y se conoce como planeación por escenarios. La planeación por escenarios se presenta como una herramienta eficiente en la para reducir el riesgo y la incertidumbre en la toma de decisiones. Su uso ha ido creciendo en la medida que se entiende su metodología, pues permite no sólo construir generación de escenarios alternativos futuros, sino idear los caminos y acciones para llegar ahí. Esto, sin duda, permite la optimización de recurso y el aumento de la eficiencia organizacional. PALABRAS CLAVES: escenarios, planeación, futuro, toma de decisiones. OBJETIVOS

• Caracterizar los elementos de la planeación por escenarios • Identificar las fases de la planeación por escenarios • Comprender, conocer y aplicar la planeación por escenarios, con el fin de consolidar la

formación estratégica en el estudiante • Dimensionar la importancia de la generación de los modelos de la planeación por

escenarios 5. PLANEACIÓN POR ESCENARIOS 5.1 ANTECEDENTES DE LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS La planeación por escenarios surge a finales de los 60 en los juegos de guerra de los militares, y es considerada como un proceso altamente imaginativo, interactivo e intenso. La planeación por escenarios basa su accionar en imaginar múltiples alternativas futuras que

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pueden darse de manera que se evita la tendencia genérica al esperemos a ver qué pasa. La creación de escenarios hace uso intensivo de una serie de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en un intento de plasmar en forma descriptiva todos aquellos eventos que se podrían presentar en el futuro. La planificación de escenario hace frente a la imposibilidad de conocer con exactitud cómo será el futuro, por lo que una buena decisión o estrategia en términos de esta herramienta sería aquella que funcione bien a través de diferentes futuros posibles. Surge entonces como principal actividad de este modelo la especulación, pero ésta especulación debe hacerse de manera sistemática pensando imaginativamente el futuro y gestionado la incertidumbre, a través de la elaboración de descripciones de fuerzas que pueden conducir o influir en las consecuencias del futuro. En suma, busca mejorar las condiciones para la toma de decisiones en el presente. 5.2 EL CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS Partiendo del hecho que el futuro no se conoce con certeza, la planeación por escenarios se presenta como una metodología estructurada que busca identificar y formular alternativas que puedan presentarse en el futuro que afecten a la organización o las condiciones en que esta opera. Este proceso de planeación emplea ciertas técnicas para la recolección de información para poder plasmar todas las situaciones que se presenten en el mercado competitivo en el futuro. Como metodología, la planeación por escenarios es estructurada y detallada en función y forma, y ayuda a entender y pensar el entorno en que las empresas operarán en el futuro. El uso constante de la planeación por escenarios permite reducir la tendencia de las organizaciones a la pasividad frente a futuros inciertos y minimiza la actitud de esperar a ver qué pasa con la empresa, ya que la planeación por escenarios genera procesos holísticos, integradores y de visiones colectivas, en la que cada escenario puede usarse para generar opciones estratégicas y evaluar inversiones potenciales. 5.2.1 Pero... ¿qué es un escenario? Cuáles son sus beneficios Un escenario es una construcción colectiva y consistente sobre lo que podría suceder, no lo que sucederá o debería suceder. En este sentido no es un pronóstico sino un futuro posible. Por lo general se usa como herramienta de planeación debido particularmente a que:

• Es útil para integrar el conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas perspectivas en la generación y uso apropiado de estrategias innovadoras.

• Ayuda a construir una estructura socio técnica para compartir iniciativas con potencial de convertirlas en un recurso valioso y creciente.

• Es sumamente útil en entornos altamente cambiantes ya que identifica situaciones potenciales de riesgo o de oportunidad a través de unas visiones y acciones


colectivamente compartidas. • Cuando la organización tiene una visión de túnel, es decir, cuando por estar

concentrada en actividades rutinarias diarias pierde la visión de largo plazo y no percibe los cambios sutiles que se están dando en el entorno.

• Para sacar al personal de la organización de la rutina y retándolos a contrariar sus creencias y percepciones del entorno de la organización.

• Para identificar interrelación entre fuerzas y eventos del entorno, que no serían evidentes usando otros métodos de análisis.

5.2.2 Beneficios de La Planeación por escenarios La construcción de un escenario está delineada por las circunstancias específicas que se dan en una empresa. Los beneficios potenciales del uso del método de escenarios pueden ser los siguientes: Anticipar e influir en el cambio. En dimensiones como la demanda de los clientes, la adopción de nuevas tecnologías que cambian el mercado, la normatividad del entorno etc. Los escenarios pueden identificar deficiencias competitivas, dando a la empresa la oportunidad para favorecer la aparición de nuevas oportunidades y formular estrategias resistentes a los avatares del futuro. Estimular el pensamiento de largo aliento. Los escenarios estimulan a la alta dirección a ir más allá de los procedimientos tradicionales para resolver problemas y aprovechar oportunidades. Reduce los riesgos e incertidumbre sobre el futuro. El uso de los escenarios anticipa situaciones indeseables por lo que la planeación contingencial minimiza las sorpresas y permite responder y actuar de un modo rápido y efectivo. Desarrollar un marco de referencia consistente. El uso de los escenarios genera un marco de referencia y lenguaje común para la discusión y gestión de opciones y condiciones complejas. Visión de largo plazo. La técnica de escenarios ayuda a dimensionar y construir pensamientos a largo plazo. Respuesta activa. Porque ayuda a diseñar estrategias de respuesta para un amplio abanico de contingencias Generador de Contingencias. Basadas en las tendencias reales del mundo y en la razón la planificación contingencial. Amplitud y condensador. Reta creencias y percepciones de los participantes generando análisis más amplios. Facilitador. Ayuda a entender con facilidad sin necesidad de recurrir a un vocabulario técnico o de métodos estadísticos.


Disminuye la Complejidad. Genera el cambio de una visión de un punto de vista simple y estático del futuro, por visiones múltiples y dinámicas. Reduce la dependencia de las ilusiones y de las proyecciones de expertos. Reducción del riesgo e incertidumbre. Reduce el riesgo de una visión puntual y de tubo. En ambientes de imprevisibilidad, disminuye la incertidumbre. Otros beneficios asociados a la planeación por escenario son:

• Mejora la percepción individual y colectiva • Hace pensar a la gente en función de futuros deseables probables y reales • Es una buena estructura para lidiar con la complejidad ya que identifica relaciones de

causa y consecuencias • Excelente herramienta de comunicación interna • Permite saber de dónde venimos y para donde podríamos ir • Promueve la conversación, facilita la concertación y el consenso en medio de la

diversidad • Desarrolla la habilidad de reconocer y reaccionar ante los retos del ambiente. • Desarrolla un pensamiento de causa ‐ efecto • Crea un lenguaje común para tratar los temas estratégicos

5.2.3 Consideraciones para crear escenarios Para desarrollar unos procesos de planeación por escenarios es necesario que tengamos en cuenta los siguientes aspectos:

• Se debe crear un clima de hospitalidad y transparencia. • Es necesario vincular información y personas externas que ayuden a generar y

construir los escenarios. • Debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las

principales variables que definen el entorno a analizar. • Debe entenderse que la construcción de escenario toma bastante tiempo, de tres a

nueve meses. • Cada escenario debe ser tan probable como cualquier otro escenario. • Debe de ser consistente consigo mismo, es decir, no debe incurrir en contradicciones. • La generación de ideas viene de un proceso creativo, donde no intervienen

exclusivamente las capacidades analíticas y lógicas. • Debe vincularse participantes de todo nivel de la organización. • Dimensionar el presente y el pasado, identificando como hemos actuado en el pasado

y donde estamos ahora. • Evitar posiciones y posturas oficialistas. • Y finalmente, estar abierto a la crítica.


5.3 MODELO DE LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS. ¿CÓMO DETERMINAR LOS ESCENARIOS? Como se mencionó anteriormente un escenario se caracteriza por presentar la descripción de una situación futura y la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura. En términos generales se distinguen dos grandes tipos de escenarios: ‐ Exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a futuros verosímiles. ‐ De anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de un modo retrospectivo. Su orientación hacia la identificación de aspectos estratégicos permite combinarlos con otros métodos como la plantación estratégica, lo que potencializa sus resultados y da rigor en la construcción de los escenarios. En términos generales el modelo de planeación por escenarios presenta la siguiente secuencia: 1. Armar equipos de trabajo e identificar que estos comprenden la metodología y la utilidad del mismo. Alcanzado esto se debe seleccionar fuerzas externas y dimensionar los cambios relacionados que puedan impactar la empresa (que mercados, grupos de clientes, tecnologías y tipos de competidores serán incluidos en el marco de tiempo que se explorará en cada escenario). Así mismo se debe delimitar el sistema y su entorno, determinar las variables esenciales y analizar la estrategia de actores. Esta fase presenta dos objetivos

• Recopilación sistemática de información externa para evitar que fluya en el proceso información sesgada.

• Identificación de discontinuidades en el ambiente externo de la empresa, lo que se logra mediante el escrutinio del entorno (Environmental Scanning).

2. Con la información recolectada, entrevistar expertos dentro y fuera de la organización y desarrollar de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las consecuencias de no hacerlo. Se recomienda hacer una lista de las principales tendencias que afectan el entorno (políticas, económicas, sociales, tecnológicas, legales, o propias de la industria) y que puedan afectar la estabilidad del entorno. 3. Dado que en la Planeación por Escenarios participa mucha gente, los participantes deben dividirse en grupos, según el número de escenarios resultantes. En este momento ya están identificadas las variables claves, por lo que se puede ya preparar futuros posibles a través de una lista de hipótesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de una tendencia o, por el contrario, su ruptura. Cada equipo debe ordenar los eventos que se dan en cada escenario de acuerdo a las probabilidades de ocurrencia. 4. Para cada fuerza externa analizada, describa tres escenarios futuros para la organización (el mejor, el peor y el razonable) que podrían ocurrir como resultado de cada cambio.


Algunas organizaciones trabajan la herramienta de planeación por escenarios construyendo escenarios bajo dos criterios factibilidad y deseabilidad. Ambos criterios pueden oscilar entre manifestaciones altas y bajas generando cuatro posibles escenarios:

• Escenarios de máximo interés (alta deseabilidad alta importancia) • Escenarios de interés medio (alta deseabilidad baja importancia) • Escenarios de alarma (baja deseabilidad alta importancia) • Escenarios sin interés (baja deseabilidad baja importancia)

Alta

Baja

D

eseabilid

ad

Interés medio

Máximo interés

Sin interés

Enviar alarma

Baja Alta Factibilidad

5.Construya acciones o estrategias potenciales que podría hacer la empresa, en cada uno de los escenarios para responder a cada cambio. 6. Identifique las estrategias o acciones sobre las que el grupo presenta consenso. 7. Seleccione los cambios externos más probables que puedan afectar la empresa dentro de un período específico de tiempo, e identifique las estrategias más razonables que debería ejecutar la empresa para responder al cambio. 8. Finalmente, cada equipo presentara su escenario a la audiencia tratando de convencer a los otros equipos, para eso deberá indicar los razonamientos que llevaron a esas conclusiones. 9. Finalmente la organización deberá tomar una decisión sobre el curso de acción que seguirá. La organización puede, a partir del análisis desarrollado y con base en los escenarios construidos, apostar el futuro a un escenario o permanecer lo suficientemente flexible en términos de estrategias para aprovechar múltiples escenarios. 5.4 LIMITACIONES Y BARRERAS DEL USO PLANEACIÓN DE ESCENARIOS Para el correcto uso de la herramienta se recomienda tener en cuenta que:

• Es importante que los escenarios que definamos sean independientes de nuestras convicciones y prejuicios.

• Se debe entender que no es un pronóstico financiero ni productivo • No es apropiado cuando el grupo de personas tiene convicciones radicales o que

recogen los mismos preceptos. • Requiere de una profunda e ilimitada curiosidad, por lo que es necesario el

pensamiento flexible para especular sin tener evidencia concluyente.


• La existencia de modelos y arquetipos mentales puede bloquear el desarrollo de escenarios. los modelos mentales no son más que la forma en que los seres humanos concebimos el funcionamiento del mundo. Los modelos mentales son una de las principales barreras para el desarrollo de escenarios, pues es con base en estos que cada integrante del equipo entenderá o formulará la lógica de un escenario, dependiendo en gran parte de aprendizajes pasados.

• La planificación de escenarios debe revisar el modelo de negocio, verificando si está en capacidad de enfrentar las incertidumbres que depara el futuro.

• No entender, seguir ni dimensionar la evolución del entorno y quedarse construyendo escenarios con base en sus experiencias pasadas, es un error supremo en la construcción de este modelo.

• Para la prospectiva y la estrategia, las hipótesis de un escenario debe cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

5.5 BIBLIOGRAFÍA

• AMAYA PULIDO, Pedro José. Colombia un país por construir. Bogotá: Unilibros, 2000.

• BARKER, Joel. Paradigmas. Cali: McGraw‐Hill, 2000.

• BOHM, David. Sobre el diálogo. Barcelona: Kairós, 1996.

• GODET, Michel. De la anticipación a la acción: manual de prospectiva y estrategia. Bogotá: Alfa Omega, 1995.

• MEDINA VÁSQUEZ, J. Conversando acerca del método de escenarios. Cali, Colombia

Universidad del Valle, 1999.

• SCHWARTZ, Peter. The art of the long view – planning for the future in an uncertain world. 2nd edition. Currency double day, 1996.

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