Planeación

Núcleo

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Principios de AdministraciónGuillermo Ramírez

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Planeación gerencial

• Planeación Es el proceso de identificar y diseñar las actividades que son necesarias para obtener los objetivos de una organización.

• Un plan Es el resultado tangible de un proceso deliberado que prescribe:

las actividades, sus dependencias,los plazos, los tiempos y las personas o equipos responsables de dichas actividades.

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Figura 4.1 La Planeación como un Mecanismo de Control

Objetivos Planes Control

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Beneficios de la Planeación

• Formalización. Se crea un mapa de ruta.

• Mejor coordinación.• Enfoque al futuro.

Pensar hacia adelante Necesidades futuras de recursosAlertas a las oportunidades y amenazas

• Sistemas de control más efectivos.Control de los procesos y del progreso de una empresa

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Tabla 4.1 Planeación de arriba abajo y de abajo arriba

De arriba abajo De abajo arribaNivel Organizacional

Gerente GeneralJunta Directiva

Personas más cercanas a los productos, servicios, clientes y proveedores

Proceso de planeación

A medida que el plan se difunde hacia abajo, se determinan las actividades necesarias para apoyarlo

Se desarrollan metas y planes. Estos planes se llevan hacía arriba para que sean evaluados en conformidad con la visión empresarial.

Detalle del plan Comienza en forma general y se vuelve más específico.

Comienza en forma específica y fragmentada y se vuelve más cohesivo e integral.

Ventajas potenciales

Los planes están respaldados por el nivel superior de la empresa.

Aquellos que están más cerca de las operaciones proporcionan mayor enfoque a los planes.

Desventajas potenciales

Los directivos de alto nivel pueden estar aislados de las operaciones diarias.

Los administradores de nivel bajo pueden carecer de un conocimiento global de la empresa.

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Tabla 4.2 Niveles de Planeación Estratégica

Enfoque Detalle Participantes HorizonteEstrategiaCorporativa

Desarrollar una mezcla de unidades de negocio que cumplan con los objetivos de crecimiento y rentabilidad de la empresa.

Extenso • Junta directiva• Ejecutivos de alto nivel

5 – 10 años

Estrategia de Negocios

Desarrollar y mantener una ventaja competitiva distintiva que asegure el éxito de la empresa.

Específico del negocio

• Ejecutivos de alto nivel• Gerentes de unidades de negocio

1 – 5 años

Estrategia Funcional

Desarrollar planes de acción que aseguren que las estrategias corporativas y de negocios se lleven a cabo.

Específico de la función

• Gerentes medios• Gerentes regionales• Gerentes funcionales

1 – 2 años

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Planeación operacional - 1

• Planes operativosActividades, circunstancias y problemas recurrentes

Ejemplos: – planes de producción– planes de mercadeo– planes de distribución…

• Políticas y guíasLineamientos para ciertas situaciones y dan la base para tomar decisiones.

Ejemplos: – políticas de calidad– políticas de gestión ambiental– guías de seguridad…

Planeación operacional - 2

• Procedimientos.Instrucciones explícitas sobre tareas específicas y frecuentes.

Ejemplos: – Procedimientos de facturación– Procedimientos de manejo de mercancías…

• Reglamentos.Regulaciones específicas y límites para las acciones.

Ejemplos: – Reglamento de trabajo– Reglamento de salud y seguridad industrial…

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Planes excepcionales - 1

• Programas.Actividades diseñadas para cumplir con un grupo específico de objetivos.

Ejemplos: – Programa de actualización tecnológica– Programa de vacunación…

• Proyectos.Dirigen los esfuerzos de un grupo hacia una meta muy concreta con plazos y términos concretos.

Ejemplos: – Proyecto de ampliación de una planta– Proyecto de desarrollo de un producto…

Planes excepcionales – 2

• Presupuestos.Definen los recursos físicos y financieros necesarios para llevar a cabo los programas o proyectosSirven como mecanismo de control durante la implantación de esos planes.

Ejemplos:– Presupuesto de montaje de un negocio– Presupuesto de operación de una sucursal…

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Figura 4.2 El Ciclo de la Administración por Objetivos (APO)

Fuente: K. Davis and J. Newstrom, Behavior at Work: Organizational Behavior (McGraw-Hill)

Preparación delos objetivos por

empleado delsiguiente periodo

Acuerdo mutuo de objetivos entre

empleado y supervisor

Acuerdo mutuo de criterios de medición del logro de objetivos

Planes deacción y

desempeño en el trabajo del empleado

Revisión frecuente del desempeño

según se requiera

Revisión de final de periodo entre

empleado y supervisor

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Figura 4.3 El Cuadro Integral de Mando (Balanced Scorecard)

PerspectivaFinanciera¿Cómo nos

ven los accionistas?

Perspectivade Procesos ¿En qué

debemos ser excelentes?

Perspectivade Aprendizajee Innovación

¿Cómo podemos cambiar y mejorar?

Perspectivadel Cliente

¿Cómo nos ven los

clientes?

Visión yEstrategia

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Barreras para la planeación eficaz

• Demanda de tiempo.Algunos gerentes pueden estar demasiado ocupados “apagando incendios” para dedicar tiempo a la planeación adecuada.

• Entornos de operación ambiguos o inciertos.La complejidad de los entornos de negocios y su volatilidad es otra de las razones citadas por los gerentes para no hacer planeación.

• Resistencia al cambio. Las personas usualmente se niegan a salirse de sus ambientes cómodos y conocidos.

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Algunas soluciones

Involucrar en la planeación y decisión a aquellos que serán responsables de implantar los planes.

Tener en cuenta y aprovechar diversos puntos de vista.Promover el pensamiento estratégico en todos los niveles.

Recompensar a los que poseen una visión estratégica y hacen planes operativos concretos.

Reconocer y comunicar la importancia de la planeación.

Fomentar la cultura de la planeación de contingenciaMantener la flexibilidad en los entornos de negocios cambiantes.

Utilizar la tecnología para mejorar la comunicación y la eficacia del proceso de planeación.