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Un domingo, en el Diario Vasco, en-cuentro un anuncio, en apariencia ba-nal, pero que quiero presentarles. Di-

ce lo siguiente:

“Dos electrónicos con probada experien-cia. Tres montadores con acreditada expe-riencia. Trabajo estable, con incorporaciónen la plantilla y contrato indefinido, buenambiente laboral, remuneración muy atrac-tiva, abierta a negociación individual, según valía personal y profesionalidad apor-tadas, no descartándose ninguna candida-tura por este motivo”.

1. AANÁLISIS DDE LLO QQUE CCAMBIA

La oferta de empleo no se dirige a ingenie-ros o informáticos o financieros o gestores.

La oferta se dirige a trabajadores manuales.Pero estos trabajadores, a diferencia de lostrabajadores de la producción seriada y re-petitiva, son trabajadores del conocimiento.

Los conocimientos acumulados por un elec-trónico o un montador de máquinas espe-ciales, como en este caso, son el resultadode muchos años de experiencia, donde la in-tegración de novedades y conocimientos hahecho de su trabajo una experiencia de apren-dizaje difícilmente transferible a otros.

Los medios de producción más importantescon los que este trabajador va a realizar sutarea no son externos a él, se encuentran en-cima de sus hombros y entre sus dos orejas1.La empresa lo sabe, sabe que este trabaja-dor es difícilmente intercambiable por otro,este trabajador ya no es mano de obra di-recta, es un valor, un recurso raro. Por eso,la empresa está obligada a hacer atractivoeste puesto: promete estabilidad y seguri-dad, buen ambiente, buen salario. La em-presa no sólo está comprando a alguien, seestá vendiendo.

Por otro lado, la remuneración no solamen-te es atractiva, además es negociable; no es-tá indexada a una categoría profesional, de-

Nuevas competencias para vivir la complejidad

A partir de un anuncio de oferta de empleo aparecido en la prensa, el autor muestra las características so-bresalientes de la complejidad. En ella estamos inmersos y hacia ella estamos avocados. Y precisamente porsu protagonismo en nuestras vidas necesitamos aprender a desenvolvernos en ella. Esta “gestión de la com-plejidad” se convierte, así, en la competencia básica a identificar, atraer y desarrollar.

MARIANO IRIARTE MACHÍN, Director de Incress.

SUPLEMENTO SELECCIÓN DE PERSONAL

Capital Humano 34

Autor: IRIARTE MACHÍN, Mariano.

Título: Nuevas competencias para vivir la complejidad.

Fuente: Capital Humano, nº 193, pág. 34. Suplemento Selección de Personal. Noviembre, 2005.

Resumen: La complejidad tiene en su desarrollo actual una contradicción: hace a las sociedadesy a las personas interdependientes y, al mismo tiempo, procede de manera selectiva. Esta nopodrá desarrollarse mucho tiempo manteniendo esta contradicción. Tiene que haber una com-petencia creadora de sentido, que rompa el hastío y la desesperanza de numerosos jóvenes.Tiene que haber una competencia que haga de la complejidad exponencial un camino de dis-frute para todos. Tiene que haber una competencia que construya en esta sociedad globaliza-da razones de vida y de entusiasmo: “la gestión de la complejidad”, porque o somos capaces degestionar la complejidad o ésta se retornará contra nosotros mismos.

Descriptores: Competencias / Complejidad / Empleo.

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

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penderá de la negociación y de la valía. Pe-ro todavía más, si la valía profesional es esen-cial, la empresa sabe que la personalidad yel comportamiento son también esenciales.Por ello, la remuneración está relacionadacon la valía profesional y personal.

Y estamos hablando de un “trabajador ma-nual”. Resulta evidente que lo que decimosreferente a trabajadores manuales que utili-zan mucho conocimiento tecnológico es vá-lido para todos aquellos trabajadores con ta-reas más inmateriales en funciones comocompras, ventas, diseño, gestión, finanzas,distribución, organización.

¿Qué es lo que está cambiando?

2. LLA RREVOLUCIÓN DE LLA DDIGITALIZACIÓN: EL CCRECIMIENTO EEXPONENCIALDE LLA CCOMPLEJIDAD

La digitalización de la información es la 3ª re-volución más importante de la humanidaddespués de la invención de la escritura en Me-sopotamia en el 3000 a.C. y después de la im-prenta por Gutenberg en 1450 d.C.. Recor-damos para memoria que las 95 tesis queLutero clavó en la puerta de la iglesia de laciudad de Wittenberg no hubieran sido co-

nocidas en toda Alemania sin la imprenta yque la navegación, la cultura, la banca y el co-mercio no se hubieran desarrollado como lohan hecho sin la existencia de la imprenta.

La digitalización de la información comien-za con los tubos de vacío a inicios del sigloXX, se continúa con la invención del tran-sistor en 1948 y da un salto cualitativo conla aparición del primer microprocesador (In-tel 4004) en 1971. La digitalización ha pro-vocado, a través de la aceleración de los flu-jos financieros, de transportes y decomunicación, la aparición de una econo-mía global. En esta nueva economía hayuna característica clave, más que el térmi-no “globalización”, que nos ayuda a des-cifrar las competencias emergentes: el cre-cimiento exponencial de la complejidad.“Crecimiento exponencial” porque se ace-lera en el tiempo; “complejidad” porque seestablece un funcionamiento mucho másorganizado, con una dinámica con leyesnuevas de las que poco sabemos.

Los procesos se vuelven cada vez más com-plejos exigiendo un saber muy específico quelas universidades y las escuelas no puedendar porque el conocimiento particular lo da,sobre todo, la experiencia. Paradójicamenteesta misma complejidad exige unas compe-tencias transversales y actitudinales capaces

La digitalización de la información es la 3ª revolución más importante de la humanidad después de la invención de la escritura

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de integrar estos conocimientos. Por ello, laoferta de empleo presentada al inicio tieneen cuenta la valía profesional y personal.

La complejidad exponencial es también elnacimiento de una sociedad de sistemas enred, sistemas abiertos y dinámicos, a geo-metría variable, redes interconectadas quefragmentan y desagregan el trabajo paraintegrar su resultado en un “ensamblaje”,posible únicamente por la existencia de lared.

La complejidad exponencial es, finalmente,un sistema frágil y cambiante que genera in-terdependencias y retroalimentaciones a ni-veles insospechados.

3. CCARACTERÍSTICAS Y CCONDICIONES DE LLA CCOMPLEJIDADEXPONENCIAL

Para visualizar la complejidad cojamos unejemplo por todos conocido: la evolución dela medicina y de la salud en estos últimos 30años. ¿Qué hemos visto aparecer?

• Incremento del número de especialidades.Es decir, diferenciación y atomización del sa-ber médico para ganar en eficacia.

• Integración de la información y de los sis-temas informáticos en los procesos de diag-nosis y de intervención quirúrgica. Es decir,incremento de la utilización de la virtualidady de las tecnologías de la información y dela comunicación en la medicina.

• Integración del saber y de las ciencias: Me-dicina, biología, genética, mecánica, óptica,mecánica de fluidos, informática, intervi-niendo simultáneamente en la cirugía. Es de-cir, integración del saber en el proceso desalud e integración de saberes.

• Integración del conocimiento y de la nue-vas tecnologías en las soluciones médicas(microprocesadores implantados en el cuer-po y programas informáticos que ayudan aver, oír, andar; cerámicas y tejidos artificia-les remplazando partes del cuerpo). Es de-cir, integración del conocimiento en el pro-ducto.

• La experiencia acumulada es diversa, ex-tensa y diferenciada. Colaboración interna-cional entre especialistas. Es decir, creaciónde redes internacionales entre conocimien-tos para obtener unos mejores resultados.

• Cambio rápido de tecnologías y apariciónde soluciones impensables 2 o 3 años antes.Es decir, creación y obsolescencia rápida delconocimiento y de sus aplicaciones.

• Ciertos médicos han acumulado una expe-riencia tal a través de la experiencia compar-tida que poseen un conocimiento peculiar. Esdecir, estos trabajadores del conocimiento sonúnicos y difícilmente reemplazables.

• La utilización de las nuevas tecnologías ysu desarrollo en este dominio plantea seriosinterrogantes sobre sus límites y posibilida-des. El cambio debe conjugarse con la per-manencia de la especie humana. Es decir, lacomplejidad es dilema y desborda los domi-nios del tema abordado, ocupando camposmuy variados. En nuestro ejemplo, camposéticos, políticos, científicos, educativos, eco-nómicos...

La evolución hacia la complejidad exponen-cial que hemos visto en el proceso de medi-cina se da en todos los procesos: transpor-te, finanzas, producción, diseño, ventas, ocio,educación... La complejidad y su aceleradaevolución en todos los procesos establecenunas condiciones que, aunque nos sean igua-

GRÁFICO 1 > CRECIMIENTO EXPONENCIAL DE LA COMPLEJIDAD

COMPLEJIDAD

TIEMPO

1990-Tubo de vacío 1971-Microprocesador1948-Transistor

FUENTE > Elaboración propia.

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les en intensidad para todos y en todos losprocesos, sí son comunes en tendencia y di-rección. De estas condiciones, que son laspresentadas en el ejemplo de la medicina,podemos deducir ciertas competencias o ca-pacidades.

Estas competencias pueden declinarse deigual forma para una persona, una empre-sa, una ciudad, una región o un país. El mé-dico o el montador de máquinas, la empre-sa o la región para existir y hacerse valer enla sociedad de la complejidad deben des-arrollar genéricamente las competencias quevamos a citar.

4. CCOMPETENCIAS DDERIVADAS

Parece axiomático que en una sociedad dela complejidad es bueno tener una especia-lidad. Especialidad en un saber o en un sa-ber-hacer para poder intercambiar e integraren una sociedad compleja. Pero esta espe-cialidad hay que mantenerla y modernizarlaa lo largo de toda la vida si no se quiere quequede caduca y sin valor mercante; de aquíse deducen ciertas competencias que luegocitaremos.

Resulta evidente, por otro lado, que se ne-cesitan competencias para saber aportar enlas mejores condiciones esta especialidad y,al mismo tiempo, saber integrar en la suyaotras competencias exteriores para darle másvalor.

La especialidad en un saber no quiere decirespecialidad en un producto. Hay múltiplesejemplos que muestran que, cuando se do-mina un know how, es posible transferirlo adominios diferentes y a productos diferen-tes. Lo que también queda de manifiesto esel relieve que toma la gestión de las propiascompetencias y la fragilidad de estas.

Las competencias que deducimos como im-portantes en una sociedad de complejidad ex-ponencial son las contenidas en el cuadro 1.

5. AANÁLISIS DE EESTAS CCOMPETENCIAS

1ª. ESPECIALIZARSE EN UN SABER Y EN UN SABER

HACER.

Como hemos visto, la complejidad crea di-versidad y diferenciación de saberes y, al mis-

mo tiempo, puede crear sobrecarga de in-formación, dispersión de esfuerzos cuandose quiere abarcar conocimientos cada díamás amplios con unos recursos limitados. Es,pues, importante tener una especialidad,aquello que sabemos hacer mejor, que sirvade eje vertebrador. Esto es válido para laspersonas, las empresas y para las regiones.Así, el Bajo Deba, con el desarrollo de la Má-quina Herramienta, es un ejemplo vivo decómo una especialidad y el desarrollo de es-ta genera un refuerzo positivo y un entornofértil.

La incongruencia o el dilema que apareceentre la tendencia hacia una globalizaciónde la economía y la tendencia a la indivi-dualización en la política y en lo social en-cuentra su solución en un saber o saber-ha-cer distintivo y propio de cada uno, de cadaregión, de cada empresa que se integra apartir de su originalidad en un conjunto deredes.

GRÁFICO 2 > COMPETENCIAS PARA LA SOCIEDAD

DE LA COMPLEJIDAD EXPONENCIAL

Condiciones y caracteristicas Capacidades o competencias de la complejidad derivadas

Especialización y atomización 1. Especializarse en un saberdel conocimiento. Diversidad. y en un saber hacer.Obsolescencia rápida del conocimiento. 2. Capacidad para aprender a aprender y

aprender a lo largo de la vida.Desarrollo de la virtualidad con: 3. Capacidad de ensamblaje.• Integración de saberes.• Integración del conocimiento en el proceso.• Integración del conocimiento en el producto.Trabajo colaborativo y en red. 4. Capacidad para establecer relaciones de

confianza y colaboración.5. Capacidad para crear y utilizar trabajoen red.

Rareza, singularidad y fragilidad 6. Auto-alusión y gestión de sí mismo.del trabajador del conocimientoLa complejidad plantea la vida 7. Gestión de la complejidadcomo dilema y como creación

FUENTE > Elaboración propia.

EEnn uunnaa ssoocciieeddaadd ddee llaa ccoommpplleejjiiddaadd eess bbuueennoo tteenneerr uunnaa eessppeecciiaalliiddaadd.. EEssppeecciiaalliiddaadd eenn uunn ssaabbeerr oo eenn uunn ssaabbeerr-hhaacceerr ppaarraa ppooddeerr iinntteerrccaammbbiiaarr ee iinntteeggrraarr eenn uunnaa ssoocciieeddaadd ccoommpplleejjaa

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Aparece desde aquí la importancia de la com-petencia que analizaremos más tarde y quellamamos “auto-alusión y gestión de sí”. Estarea primordial la identificación de nuestraespecialidad, de nuestra peculiaridad, su de-sarrollo y potenciación.

2ª. CAPACIDAD PARA APRENDER A APRENDER

Y APRENDER A LO LARGO DE TODA LA VIDA.

El “Memorandum sobre el aprendizaje per-manente” de la Comisión Europea del30.10.20002 marca la importancia acorda-da por los expertos cuando hace del apren-dizaje a lo largo de toda la vida un objetivoestratégico europeo en materia de educa-ción. Esta competencia antes que nada esde una actitud frente a la vida y la obsoles-cencia del saber. Es también un entender elaprendizaje como placer. Esto supone que,para vivir el aprendizaje a lo largo de la vidacomo placer, deberíamos vivirlo así en losprimeros años de escolaridad.

Es, por otro lado, una serie de capacidadestransversales y generalistas tales como co-nocimiento del estilo propio de aprendizaje,capacidad de lectura y de síntesis, capacidadde transferencia de la experiencia ....

3ª. CAPACIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES

DE CONFIANZA Y COLABORACIÓN.

Competencia actitudinal básica para abor-dar el futuro incierto y frágil. Efectivamente,el cambio permanente al que serán someti-dos los procesos y las personas necesitará re-mansos de permanencia y solidez para quesea viable. La capacidad para establecer re-laciones sólidas basadas en la confianza y enla colaboración son elemento clave de untrabajo en red fructífero y desarrollador deuna mayor integración entre socios. Es unacompetencia básica que nutre y fortalece lacapacidad siguiente. Esta competencia se in-tegra en la séptima competencia que pre-sentaremos más adelante.

4ª. CAPACIDAD PARA CREAR Y UTILIZAR TRABAJO

EN RED.

Las NTICs (Nuevas Tecnologías de la Infor-mación y de la Comunicación) constituyenlas bases sobre las cuales una sociedad emer-ge con nuevos modos de funcionamiento:Las redes. La economía comienza a organi-zarse en torno a estas redes que permiten elacceso al conocimiento tecnológico y del ne-

gocio y que constituyen la clave de la pro-ductividad y de la competitividad. Es el na-cimiento de una “sociedad red”, con perso-nas y regiones interconectadas, que modificaprofundamente la manera de aprender, detrabajar y de vivir3.

Internet, con su sistema de conexiones y flu-jos de información, prefigura la nueva orga-nización de la sociedad red. Aquellas perso-nas, empresas, o regiones que poseanhabilidades para moverse en este sistema deredes, aquellas que sepan crear nuevas co-nexiones y nuevos códigos para el desarro-llo de nuevas redes, tendrán oportunidadesinsospechadas de crecimiento.

Pero estas habilidades presuponen la exis-tencia de otras habilidades básicas:

• Dominio de la palabra (oral, lectura y es-critura).

• Dominio del idioma inglés como base demuchos de los procesos comunicacionales ytecnológicos.

• Dominio del trabajo en entornos colabo-rativos aplicados a los productos y a los pro-cesos.

• Dominio de las NTICs.

5ª. CAPACIDAD DE ENSAMBLAJE.

La complejidad lleva a una fragmentalizacióndel trabajo. Las redes en esa complejidad per-miten la puesta en común, pero no es sufi-ciente. Nace una cultura de “lego”, y paraensamblar es preciso conocer, evaluar y apli-car los saberes en respuesta a una deman-da específica de la sociedad o del mercado.Esta competencia, como la anterior, es unamacro competencia que combina y reúnevarias competencias:

• Dominio en la selección de la informaciónrelevante.

• Conocimiento generalista del sector y deinterfases.

• Conocimiento de las necesidades delcliente.

• Dominio de la gestión de proyectos.

• Dominio de redes virtuales y NTICs espe-cializadas y relacionadas con el negocio.

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La capacidad de ensamblaje supone ser ca-paz de poner en común unos saberes ato-mizados para dar una solución a una nece-sidad particular y única.

6ª. AUTO-ALUSIÓN Y GESTIÓN DE SÍ.

El conocimiento de uno mismo, de sus for-talezas y de sus puntos débiles, el conoci-miento de las competencias que son críticas,la identificación de su recorrido formativo,aparece en la sociedad de la complejidad co-mo competencia clave; quizás como la com-petencia clave. La orientación de los mediosde producción hacia la interiorización y ha-cia la inmaterialidad hace del trabajador delconocimiento su propio gestor. La gestiónde las competencias es en “a gestión de sí”el elemento principal. La auto-alusión, o lagestión de sí, es en este sentido una “metacompetencia”.

6. LLA SSÉPTIMA CCOMPETENCIA: LA GGESTIÓN DDE LLA CCOMPLEJIDAD

La complejidad tiene en su desarrollo actualuna contradicción: hace a las sociedades y alas personas interdependientes y, al mismotiempo, procede de manera selectiva. Estano podrá desarrollarse mucho tiempo man-teniendo esta contradicción.

Tiene que haber una competencia creadorade sentido, que rompa el hastío y la deses-peranza de numerosos jóvenes. Tiene quehaber una competencia que haga de la com-plejidad exponencial un camino de disfrutepara todos. Tiene que haber una compe-tencia que construya en esta sociedad glo-balizada razones de vida y de entusiasmo.

A esta competencia la llamo “la gestión dela complejidad” porque o somos capaces degestionar la complejidad o ésta se retornarácontra nosotros mismos. El 11 de septiem-bre del 2001 es un ejemplo de lo que esta-mos hablando.

De esta competencia nueva poco sabemos,sólo intuimos algunos rasgos. He aquí algu-nos de estos, sin que el listado sea exhaus-tivo:

1º RASGO: LA BIPOLARIDAD COMO MÉTODO

La teoría de la relatividad muestra que eltiempo y el espacio son relativos en funcióndel punto de observación. Esta ley de la re-

latividad deberíamos aplicarla a nuestro pen-samiento: Nuestras verdades son relativas,porque la vida es mucho más matizada y máscompleja que nuestro pensamiento.

Sin embargo, seguimos confundiendo nues-tra mirada de la realidad con la realidad mis-ma.

Desarrollamos la mayor parte de las veces unpensamiento que llamo monopolar, lineal, yestático. Un pensamiento “complejo”, paraabordar la complejidad, debería tener estascaracterísticas:

• Comprender que, frente a un problema,la causa inmediata no es necesariamente lacausa principal. Que existen relaciones cir-culares donde el efecto se transforma en cau-sa y la causa en efecto.

• La complejidad, por otro lado, nos planteaproblemas que no son problemas sino dile-mas.

Un dilema es un campo de acción donde exis-ten siempre, por lo menos, dos polos. Y lasolución no es la supresión de un polo sinola gestión de ambos. Por ejemplo, es inco-rrecto pensar en términos de globalidad y ol-vidarnos de la particularidad o de la locali-dad, del mismo modo la inversa es tambiénincorrecta. Se trata, pues, de abordar la vi-da no como un problema sino como una di-lema, sin rechazar y sin excluir uno de los tér-minos del dilema, aprovechando todas lastensiones y antagonismos existentes para en-contrar y construir una respuesta más crea-tiva y un orden de complejidad superior.

2º RASGO: ROMPER CON EL PARADIGMA

DE LA COMPETICIÓN Y EL CONTROL

La lógica que nos han enseñado para ges-tionar las organizaciones y las relaciones hu-manas es una lógica basada en la competi-ción y el control. Los aprendizajes de lacolaboración, del dialogo y de la creación es-tán atrofiados en la escuela y en la universi-dad. La empresa, que también ha sido cons-truida con la lógica de competición, decontrol y de poder, siente en sus entrañas lanecesidad de romper con ella y orientarsehacia una lógica de colaboración y de auto-nomía. Esto es debido a que la complejidadvivida en las empresas conduce hacia nue-vos modos de funcionamiento: el trabajo enred y el trabajo en un entorno cambiante.

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La red aparece en la empresa como la for-ma normal de trabajo, redes de produccióncon el desarrollo del outsourcing y la sub-contratación; redes comerciales y de distri-bución con el desarrollo de la logística in-ternacional y de la cadena de distribución;redes de investigación fomentando la inter-actividad, el trabajo en equipo y la conexióncon centros de investigación; redes con pro-veedores y clientes para el desarrollo de pro-ductos y servicios; redes internas y externascon flujos de información a la velocidad dela luz. Estas redes multiplican las capacida-des de aprendizaje y de innovación y redu-cen los tiempos y los costos. Estas redes cons-tituyen la clave de la productividad y de lacompetitividad.

Por otro lado, estas redes son flexibles y ageometría variable que reaccionan frente aun entorno caótico y cambiante. Las planifi-caciones y los controles son la mayor partede las veces inoperantes en sistemas com-plejos que deben continuamente tomar de-cisiones e improvisar.

La sola lógica de la competición y el controlaparece como caduca para la eficacia de es-te sistema basado en la complejidad. Sabe-mos que los sistemas complejos y, en parti-cular, los sistemas sociales no puedenpredecirse y controlarse de manera exhaus-tiva y jerárquica, pero seguimos dando a laactividad de control mucha más importan-cia que a la autonomía, a la creatividad y ala opinión compartida.

La cooperación y la autonomía a todos losniveles es la lógica que parece mejor con-venir al sistema adaptativo. Gestionar lacomplejidad es salir de una manera de en-tender las personas, las organizaciones ylas sociedades como entidades jerárquicascerradas, rivales y competidoras, es ir ha-cia una concepción de la organización co-mo ente de cooperación interna y externa,autoorganizada, y que encierra la diversi-dad.

3º RASGO: ROMPER CON LA CONCEPCIÓN

MECANICISTA DEL TIEMPO Y DEL ESPACIO

La teoría de la relatividad no sólo nos diceque el tiempo y el espacio son relativos. Tam-bién nos dice que el tiempo, el espacio y lamateria están unificados y son interdepen-dientes.

Gestionar la complejidad es romper con laconcepción racionalista y analítica del espa-cio y del tiempo y entrar en una concepcióndonde el tiempo del viviente no es un nú-mero de intervalos matemáticos. El tiempodel viviente está relacionado con el espaciodel ser humano. Y el espacio del ser huma-no no es solo un espacio físico, es un espa-cio de conocimiento, de relación, de sabi-duría. Si no hay relación, si no hay creación,no hay espacio, y si no hay espacio no haytiempo del viviente.

Gestionar la complejidad es entrar en unaconcepción de la entidad individual que vea ésta como una entidad interconectada conlos otros y con el universo. Es comprenderque cuando más penetramos en la particu-laridad, más desaparece como entidad in-dependiente y aislada, convirtiéndose en elespejo y el reflejo del mundo4.

Gestionar la complejidad es ver los proble-mas sociales, ecológicos y políticos no comoexternos a nosotros, sino dentro de nosotrosmismos. Es considerar su tratamiento no entérminos de lucha, dominio, conquista, o ne-gociación, como si nuestras relaciones fue-ran independientes de los problemas quenos rodean. El mejor medio para solucionarlos problemas que atañen a nuestra civiliza-ción es comenzar a construir con los que nosrodean relaciones auténticas, limpias de afánde dominio y cargadas de creatividad.

4º RASGO: EL PODER DE LAS ALAS

DE LA MARIPOSA

La Teoría del Caos, teoría en boga en los me-dios científicos e intelectuales más avanza-dos, pone de manifiesto el llamado “efectomariposa”, descubierto por Edward Lorenz5

en 1961: Pequeñas causas imperceptiblespueden tener a largo plazo grandes efectos.Y parafraseando un viejo proverbio chino sedice ahora que “el batir de las alas de unamariposa en el Amazonas puede provocaruna tempestad en Chicago”.

¿Qué relación tiene esto con nuestra vida?Muy sencillo, cada uno de nosotros puedetener una gran influencia escondida en losllamados “vórtices” del sistema, u órdenescreados. Todos poseemos el “efecto mari-posa” como una promesa impredecible. Esimposible predecir los efectos a largo plazode nuestras acciones, pero es posible decir

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que ciertas acciones individuales y aparen-temente insignificantes pueden tener efec-tos amplificadores.

Un ejemplo claro es el de la mujer negraRosa Parks6, en Montgomery en 1955. Undía, después de una dura jornada de tra-bajo, en el autobús de regreso a su casa,rechazando levantarse para ceder su asien-to a un blanco, provocó, a través de estaacción, 381 días de boicot a los autobusesde la ciudad por parte de la población ne-gra y la declaración de inconstitucionalidadde esta medida segregacionista un año des-pués. Rosa Parks recordaba más tarde quefue recordando una frase de su abuelo so-bre la necesidad de vivir dignamente quese había atrevido a realizar el gesto de re-chazo. ¡Si su abuelo hubiera pensado laque iba a montar!

Gestionar la complejidad es creer en “el po-der de las alas de una mariposa”, y en el po-der de las personas sin poder.

7. CCONCLUSIÓN

No hay que renunciar a la complejidad, hayque vivirla dando importancia a la gestiónde sí y de su especialidad, al trabajo en redy al aprendizaje. Sí, pero por encima de to-do hemos de gestionar la complejidad (aque-lla parte sobre la que podemos incidir) sin ol-vidar que somos Uno con la Humanidad yque todos desplegamos en nuestros actos elpoder de las alas de la mariposa.

NOTAS

1 Ver sobre este tema un libro de un autor referentecomo Peter Drucker “El management del siglo XXI”,Edhasa –2000

2 Documento de trabajo de los servicios de la comi-sión –“Memorándum sobre el aprendizaje perma-nente”– Comisión de las comunidades europeas ,Bruselas, 30.10.2000 SEC (2000) 1832

3 La referencia más importante en este sentido puedeser “La era de la información”, Manuel Castells –Alianza Editorial 1998, pero muchas otras publica-ciones abundan en este sentido, ver por ejemplo:The Digital Economy: Promise and Peril in the Ageof Networked Intelligence, Don Tapscott, MCGraw-Hill, 1996. Nuevas reglas para la nueva economía” ,Kein Kelly, Granica, 1998. Genese, Michel Serres,Grasset, 1981. Les chemin de la vie, Joël de Rosnay,Seuil, 1983.

4 La sociedad red en la que empezamos a vivir, va adesarrollar en nosotros, así lo espero, la concienciaprofunda y clara de interconexión de los individuoscon el todo. De esta conciencia poetas, científicos,místicos y filósofos nos han dejado legado a lo lar-go y ancho de la historia. Algunos ejemplos: “¿Lasraíces de nuestro ser? ... Qué indescifrable síntesisde influencias sucesivas en la cual somos, para siem-pre, incorporados! A través de la Materia en cadauno de nosotros, es parcialmente la historia enteradel Mundo que se repercute. Por autónoma que seanuestra alma, esta, hereda una existencia prodigio-samente trabajada, antes de ella, por el conjunto delas energías terrestres: ella encuentra la Vida a un ni-vel determinado.” Le Milieu Divin. Pierre Teilhard deChardin. Seuil, 1957.“El mundo se nos aparece como un tejido comple-jo de acontecimientos, donde los lazos de todo gé-nero alteran, se entremezclan o se combinan, de-terminando así la textura del conjunto” decía en1927 Werner Heisenberg, uno de los padres de lamecánica cuántica.Pensamiento coincidente con una visión budista:“El mundo exterior y su mundo interior no son másque dos caras de una misma obra, donde los hilosde todas las fuerzas y de todos los acontecimientos,de todas las formas de conciencia y de sus objetos,son tejidos en una red indivisible de relaciones inde-finidas que se condicionan mutuamente” (Lama Go-vinda), o con una visión hinduista:“En el cielo de Indra se encuentra, según se dice,una red de perlas, organizada de modo tal que cuan-do se mira a una, se ve todas las otras que se refle-jan en ella. Del mismo modo, cada objeto en el mun-do no es solamente el mismo, sino integra cada unode los otros y es de hecho todos los otros”, (Maha-yana).O con una visión cristiana:“Pero las partes del mundo tienen todas una tal re-lación y encadenamiento de una con otra que creoimposible el conocer la una sin la otra y sin el todo....Pues todas las cosas siendo causadas y causantes,ayudadas y ayudantes, mediatas e inmediatas y to-das manteniendose por un lazo natural e insensibleque liga las más alejadas y las más diferentes, tengopor imposible el conocer las partes sin conocer el to-do, como de conocer el todo sin conocer particular-mente las partes. ” Pascal, PensamientosO con una visión poética donde gestionar la com-plejidad es experimentar la solidaridad con todo eluniverso, es percibir el misterio de las múltiples re-des que tejen nuestras vidas. “Para ver el mundo enun grano de arena y la eternidad en una hora” – Au-guros de inocencia de William Blake.

5 Lorenz creó en su ordenador un tiempo atmosféri-co que suscitaba la curiosidad de los universitarios yprofesores. Un día recogió las variables iniciales pa-ra hacer otra simulación. Al hacerlo no se apercibióque el ordenador redondeaba el número decimal enmilésimas. Al inicio de la simulación no había cam-bios, pero al cabo de los días el tiempo atmosféricobifurcó y cambió completamente. De ahí que la mo-dificación mínima de ciertas variables pueden pro-vocar cambios a largo plazo. La esencia del caos, Ed-ward Lorenz, Debate, Madrid, 1995.