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NUEVAS TENDENCIAS PARA ESTUDIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONALALEX
LPEZDOLLY TREJOSNUEVAS TENDENCIAS PARA ESTUDIAR EL CAMBIO
ORGANIZACIONALEl proceso de cambio abarca todas las actividades
dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente
nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer
negocios para asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de
negocios siempre cambiante
TENDENCIAS DE CAMBIOFuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdf
La irrupcin de nuevas tecnologas se ha acompaado de profundas
transformaciones socioeconmicas y culturales surgiendo un nuevo
paradigma que podramos identificar como cultura digital. La
combinacin de tecnologa y cultura digitales seguirn
co-evolucionando y transformando conjuntamente la sociedad en los
prximos aos.
En este documento estudiaremos entonces las nuevas tendencias
para el cambio organizacional.TENDENCIAS DE CAMBIOFuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfLA
FABRICACIN PERSONALestn surgiendo ya comunidades que co-disean
objetos, siguiendo una filosofa prxima a la del software libre, y
que pueden fabricar copias de estos objetos de forma local usando
impresoras de bajo coste. Por tanto, en el futuro es posible que al
menos una parte de los objetos comerciales no se fabriquen de forma
centralizada y se distribuyan con complicadas redes logsticas. Por
el contrario, sern fabricados localmente y de forma personalizada y
su diseo podr ser adaptado por el usuario. Los fablabs, al reducir
radicalmente los costes de produccin y generalizar el acceso a
nuevas tecnologas, reducirn la huella ecolgica de los humanos (uso
de recursos fsicos y reduccin de tiempo de desarrollo) e
incrementarn la innovacin.http://vimeo.com/12768578#t=285Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfEl
desarrollo de las telecomunicaciones nos encamina hacia redes
ubicuas y siempre accesibles. La unin de dispositivos mviles y
redes ubicuas nos sita en un escenario previsible en el corto plazo
de acceso universal (en cualquier momento y en cualquier lugar),
estas tendencias son tiles a los usuarios siempre que puedan
acceder a sus datos e informacin de forma continua, algo que se est
logrando gracias a lo que se ha denominado computacin en la nube
(cloud computing). En lugar de alojar nuestras aplicaciones y datos
en memorias locales, stas residen cada vez ms en servicios remotos
y siempre accesibles. AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO
PROCESO DE CAMBIOFuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdf
REALIDAD AUMENTADAMientras los usos ms simples son ya una
realidad (telfonos mviles que informan sobre el espacio fsico
inmediato) se est experimentando en usos ms sofisticados que
incluiran desde los videojuegos y el consumo de ocio, a la ciruga y
la telemedicina o el desarrollo de realidades inmersivas realmente
complejas.Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfCEREBRO
DIGITAL:CUERPO DIGITAL1. Intervencin fsica y qumica en el cerebro
para forzar conexiones neuronales o eliminar las indeseadas. 2. El
reconocimiento digital del iris o de la huella digital incorpore,
adems de validacin y autentificacin personal, datos e informacin
personal. 3. La incorporacin de nanotecnologa en nuestro cuerpo con
informacin clnica, por ejemplo, que se actualiza automticamente de
manera virtual, o la posibilidad de que nuestro cuerpo sea la
autntica nube del futuro son tendencias que pueden consolidarse. 4.
El cerebro digital. La tecnologa nos abre, adems de su capacidad de
gestin y tratamiento, nuevas maneras de ordenar, acumular y
relacionar conocimiento. Una revolucin cognoscitiva que puede
cambiar el modo en que llevamos siglos acumulando conocimiento y,
tambin, nuestra manera de pensar y razonar.Aunque este mbito se
mueve an casi exclusivamente en lo experimental es posible
identificar una serie de escenarios:Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfLa
organizacin tradicional de los partidos polticos est seriamente
amenazada, no slo por la imparable necesidad de cambio y de
regeneracin poltica que una ciudadana ms crtica y autnoma reclama,
sino por la irrupcin de una cultura poltica radicalmente diferente
que se alimenta de una praxis comunitaria, colaborativa y
participativa que las tecnologas sociales o sustentan. LOS NUEVOS
LIDERAZGOS
Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfEL
FIN DE LA AGRUPACIN Y LA COMUNIDAD POLTICAEl hecho de pedirle a un
ciudadano activista que vaya a una reunin tal da a tal hora, para
que en una asamblea local se decida tal o cual representante en una
lista de congreso o electoral, ser superado por una dinmica ms
estimulante que levantar una mano en una votacin por unanimidad.
Para qu asistir a reuniones muy previsibles si me puedo conectar y
participar sin limitaciones tiempo/espacio?
Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfACTIVISMO
COMO ELEMENTO DE COHESINFuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfFuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfPrincipales
medios de comunicacin y los medios de comunicacin populares: Se
habla constantemente del fin del periodismo como lo conocemos
actualmente, pero eso no significa su desaparicin sino una nueva
concepcin del mismo. El xito de una campaa en Internet,
publicitaria o poltica, tiene una relacin estrecha con que aparezca
en los medios de comunicacin tradicionales. Esa relacin
xito-aparicin es muy clara en la actualidad.MAINSTREAM MEDIA Y
GRASSROOTS MEDIA
Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfCOMO
FUNCIONA: Los medios de comunicacin mainstream son los
tradicionales: peridicos, radio y, en especial, televisin. Los
medios de comunicacin grassroot son aquellos producidos desde
abajo, gracias a contenidos generados por los usuarios/entusiastas
(no profesionales). Ambas tipologas de medios de comunicacin no
estn enfrentadas, como a veces parece que se quiera ver, sino que
su relacin es y ser diferente.MAINSTREAM MEDIA Y GRASSROOTS
MEDIA
Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfChris
Anderson propone una primera taxonoma de la economa de lo gratuito
que puede seguir diferentes modelos para generar beneficios:
freemium, la versin bsica es gratuita pero se paga por mejoras en
el servicio como por ejemplo una mayor capacidad de almacenamiento;
publicidad, el modelo ms comn en el que un tercero paga al que
ofrece algo gratis al usuario, siendo este el modelo ms habitual en
los medios; subsidios cruzados; coste marginal cero; intercambio de
trabajo; y la economa del regalo, como el software libre o los
contenidos generados por usuarios. Estos modelos han sido
criticados por basarse en publicidad y sta es la que, en momentos
de crisis, primero se resiente,
TRANSFORMACIN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfLa
economa de lo gratuito tendera a crear mercados monopolsticos y,
por tanto, poco tiles en el largo plazo para los usuarios. Por
ltimo, la economa convencional establece en muchas ocasiones un
precio para un conjunto de servicios que se comercializan
conjuntamente. Esta estrategia tiene como principal razn de ser la
de reducir la complejidad (y por tanto el coste) de las
transacciones. La economa de lo gratuito hace que regrese esta
complejidad al separar de nuevo los productos o
servicios.TRANSFORMACIN DE LOS MODELOS DE NEGOCIO
Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfAlgunos
directivos ignoran que hay un nuevo poder descentralizado, abierto
y compartido, basado en el mrito y la creacin, abriendo paso con
fuerza en las organizaciones.Nunca como hasta ahora la jerarqua
haba estado tan seriamente cuestionada por la libertad y la
inteligencia.si los consumidores han cambiado debemos cambiar
tambin la forma en la que organizamos el trabajo.
La empresa no podr dar respuestas a una exigente y dinmica
sociedad-mercado-cultura. No se debe mantener una actitud hostil
hacia las herramientas y las nuevas prcticas digitales que los
empleados y consumidores ya experimentan intensamente fuera de los
muros corporativos y de las relaciones comerciales que sta ofrece,
junto a sus productos y servicios.NUEVO CONCEPTO DE ORG.
EMPRESARIAL
Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdf
Crear y gestionar la propia identidad digital y establecer de
manera continuada, y mucho antes de precisar un cambio de empleo,
una nueva forma de relacionarse construyendo vnculos estratgicos
alrededor de intereses comunes o complementarios ser la clave del
nuevo modelo de relacin laboral. El tiempo del currculum vitae
esttico, como una foto fija, se acab. La mejor manera de tener un
currculum vitae competitivo es tener un portfolio digital, vivo, en
constante construccin, relacionado y abierto donde, adems de los
ttulos que acrediten conocimientos, se demuestren lazos
reputacionales y rastros digitales que acrediten las verdaderas
competencias.TRANSFORMACIONES EN LAS ORGANIZACIONES
Fuente:
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Las empresas debern dirigirse cada vez ms a personas o
comunidades individualizadas, con sus propios gustos, su propio
consumo y su propia manera de hacer las cosasSEGMENTACIN Y NICHOS
SOCIALESLa informacin, la propaganda y la comunicacin dejarn de
hacerse por zonas geogrficas y se tender ms a una informacin a
travs de otros perfiles segmentados, como las ltimas compras o
aquello que ms interese a cada usuario.Fuente:
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Las empresas confiarn cada vez ms en sus consumidores y en sus
aliados en las diferentes comunidades virtuales, solicitando ideas
y apoyos para llevar a cabo sus campaas. Estos e-consumidores vern
reconocido su trabajo por parte de la empresa y, lo ms importante,
se sentirn partcipes de lo que la empresa haga, lo que puede
aumentar el sentimiento de comunidad y de relacin con
ella.CROWDSOURCINGColaboracin abierta distribuida, consiste en
externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o
contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad, a
travs de una convocatoria abierta.Fuente:
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A la hora de relacionarnos, se rompe el binomio casa-trabajo, as
como el binomio local-global. En un tercer espacio se superan ambas
nociones y aparecen nuevos escenarios de trabajo y
comunicacionales, no tan centrados en oficinas o casas, sino en
trabajo en cualquier sitio y a cualquier hora, a travs de
dispositivos mviles y de lugares con acceso inalmbrico constante
(bares, restaurantes, museos, espacios municipales...). Estos
nuevos espacios se convierten en los escenarios del trabajo
colaborativo o en red que trasciende los lmites de una nica
organizacin.EL TERCER ESPACIOFuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfEn
una ciudad conectada, aumenta exponencialmente la importancia de la
creacin de una tupida red, no slo de relaciones locales, sino
tambin de unapotente red de comunicaciones. Un buen ejemplo lo
tenemos en el microcluster de empresas de tecnologa en Silicon
Valley y en la baha de San Francisco. Las empresas dedicadas a la
web 2.0, por ejemplo, se concentran en algunos barrios de esta
ciudad. Se demuestra cmo una industria claramente global y liberada
de las restricciones que provoca trabajar con productos fsicos
sigue concentrando buena parte de su actividad empresarial ya no en
una ciudad sino en algunos barrios.MICROCLUSTERS
Las innovaciones urbanas deben tener en cuenta esta realidad,
generando relaciones entre empresas, administraciones y ciudadanos,
para crear ms interaccin, ms ideas y ms talento colectivo.Fuente:
http://www.gutierrez-rubi.es/wp-content/uploads/2010/09/32Tendencias_de_cambio.pdfFrente
al fracaso Institucional en que el viejo sistema de valores y las
formas tradicionales de organizacin ya no funcionan. Lo que se
necesitan ahora son Organizaciones Cardicas(caticamente
Organizadas) que valoren la rapidez, la flexibilidad y la
Adaptabilidad
principios de Hock para organizaciones cardicas : El poder y las
competencias deben estar distribuidas en la mayor medida posibles.
Ninguna funcin que pueda ser desempeada por una unidad perifrica
debe ser desempeada por una parte central de la organizacin. Ningn
poder debe ser conferido a una divisin mayor que pueda ser ejercido
razonablemente por un departamento ms pequeo.El sistema debe
auto-organizarse. Todos los participantes deben tener el derecho de
organizar un auto-gobierno en cualquier momento, por cualquier
circunstancia y a cualquier escala, con derechos irrevocables de
participacin de dicho auto-gobierno en entidades de nivel
superior.El gobierno debe ser distribuido. Ningn individuo,
institucin o combinacin de ambos debe dominar las deliberaciones ni
controlar las decisiones a ningn nivel.
Debe combinarse cooperacin y competicin. Todas las partes deben
ser libres de competir de forma nica e independiente, pero asimismo
estar unidas de forma que sean sensibles a las necesidades de otras
partes, dejando a un lado el inters propio y cooperando cuando ello
sea necesario para el bien del conjunto.Debe ser infinitamente
maleable y al mismo tiempo extremadamente duradera. Debe ser capaz
de auto-generar constantes cambios de forma y funciones, sin
sacrificar su propsito esencial, su naturaleza ni sus principios.Su
propiedad debe ser cooperativa y equitativa. Todas las partes
afectadas deben ser elegibles para participar en funciones de
gobierno y administracin.organizaciones fractalesEl taylorismo,
completado por Fayol y por Weber, se fundamenta en tres elementos
que son: centralizacin, fragmentacin de las tareas e
individualismo. Son las piedras angulares de la organizacin actual.
La organizacin fractal se basa por en tres pilares que le resultan
opuestos: Autonoma , Sentido, Reciprocidad.
El modelo se centra en la direccin de personas como clave del
funcionamiento de las organizaciones. Otorga tanta importancia a
las interrelaciones entre componentes, como a las personas,
consideradas como seres individuales y sociales. Ve a la
organizacin como un todo que aporta el significado a las partes
(equipos y miembros) que la conforman .Argumenta que frente la
creciente complejidad del sistema econmico y social del principio
del siglo XXI, la organizacin empresarial debe evitar caer en la
complicacin. Por ello, Fractal teams se presenta como una
organizacin simple e isomorfa, basada en equipos de trabajo y
estructuras que se repiten a diferentes escalas, como los
fractales.
Considera a la empresa como una federacin de equipos
inteligentes que disponen de autonoma operativa y cierto nivel de
autorregulacin. Sus caractersticas sistmicas le permiten aumentar
la complejidad del sistema sin aumentar su complicacin
caracterstica que debe permitirle adaptarse a un entorno hper
cambiante . La estructura Fractal teams es isomorfa y gracias a la
distribucin de la autonoma y a la reciprocidad, favorece la
emergencia y la superveniencia en oposicin al reduccionismo de las
tesis tayloristas El modelo Fractal teams considera la empresa como
un sistema muy peculiar en el sentido que parte del entorno forma
parte del propio sistema, y que por tanto resulta particularmente
difcil, por no decir irrelevante, trazar una frontera entre el
sistema y su entorno
Sentido
El sentido del trabajo debe aportar tambin sentido a la vida y
un trabajo sin sentido provoca desmotivacin laboral pero tambin
neurosis y desesperacin en la existencia AutonomaSe opone al
centralismo. Segn la Teora General de Sistemas, el centralismo
introduce rigidez y dificulta o impide la evolucin y la adaptacin a
los cambios.ReciprocidadEl modelo entiende como reciprocidad la
interdependencia tanto entre la propiedad y los trabajadores como
entre los trabajadores entre s. Considera el taylorismo como un
modelo ganador-perdedor, un juego de suma cero en el que unos slo
pueden ganar si otros pierden. Fractal teams pretende sustituirlo
por una concepcin ganador-ganador argumentando que los objetivos de
la propiedad y de los trabajadores son diferentes y por tanto
compatibles. El enfoque de cambio cultural basado en la ruptura de
ParadigmasPara kunh, la extensin de un nuevo paradigma esta en
estrecha relacin con la capacidad que ste demuestra en la prctica
de resolver cada vez ms un mayor nmero de problemas pero adems
deben estar acordes a las necesidades de la Organizacin.Enfoque
Organizacional, Cultural y de Aprendizaje las personas solo cambian
cuando estn motivados a hacerlo, cuando el cambio llega a los ms
profundo de su sistema actitudinal. Nuevas perspectivas de
investigacin organizacional para el aprendizaje orientado a la
gestin del cambioLos nuevos paradigmas exigen alternativas para
erradicar la Organizacin de Stano , la cual de forma negativa
incide en la buena cultura de la organizacin,( instituciones del
estado), la cual se encarga de transgredir los valores corporativos
por las redes ocultas que los hombres de poder tejen y se extienden
hasta la base operacional.Los modelos emergentesde las
organizaciones estructura flexible toma de decisiones colectiva la
confianza como comportamiento frente a la jefatura produccin
sectorial tomando como premisa la relacin cantidad -calidad,
bsqueda de compromiso ms que de la satisfaccin relaciones de
autoridad semidemocrticasCAMBIOS EN LOS PARADIGMASDE
ADMINISTRACIN
Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde
los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un
liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos,
emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una
verdadera transformacin.
la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle
direccin al proceso de cambio, lograr coherencia en el equipo y
consistencia en las decisionesRECOMENDACIONES
La globalizacin de los mercados, el aumento de la
competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, las
tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral obligan a
las organizaciones a replantearse y reconsiderar bajo nuevas
perspectivas, el desarrollo humano para alcanzar los objetivos de
las organizaciones.CONCLUSIONES
