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7/29/2019 Nuevo Director
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EL NUEVO DIRECTOR DE CALIDAD
Hernn Gmez silbaba al ir hacia su oficina, sintindose an un poco
incmodo:
cuatro semanas atrs haba sido contratado como Director de
Calidad. Durante
toda la semana anterior no haba ido a la planta, pues asisti a
un interesante
seminario ("La calidad en la dcada del 2000") impartido para los
directores de
calidad de las plantas de produccin por el departamento de
formacin de lacorporacin.
Ahora estaba deseoso de atacar los problemas de calidad en esta
planta de productos industrialesque empleaba a 1.200 personas.
Gmez entr brevemente en la oficina de Mark Hamer, su inmediato
subordinado y manager decontrol de calidad, y le pregunt acerca de
cmo haban ido las cosas durante su ausencia. La
ligera sonrisa de Hamer y su "Oh, bien" frenaron en seco a Gmez.
No conoca bien al Hamer y
no saba como tomar esa respuesta. Gmez dudaba acerca de la mejor
manera de entablar unarelacin con l. Saba que su contratacin haba
roto las expectativas que Hamer tena de ser
promovido (un informe haba evaluado a Hamer como "un excelente
tcnico falto de aptitudes
para la gestin") y decidi saber algo ms respecto a lo que haba
ocurrido. "Oh, tan solo fue otrapega tpica de calidad" le respondi.
"Tuvimos un pequeo problema con la cadena de Grisex (undisolvente
especial para grasas que produca un spray para el sector de alta
tecnologa).
Encontramos algunas latas en el segundo turno con algo ms de
presin que la normal; un capataz
las accion para que perdieran presin y las pudiramos enviar. Al
final pudimos servir el pedido
a tiempo". Como Gmez no conoca an los productos, le pidi a Hamer
ms detalle. A
regaadientes, Hamer continu:
Hemos ido teniendo problemas con el nuevo equipo envasador y
algunas latas salen presurizadas
por encima de nuestro NAC (nivel aceptable de calidad), que
viene medido por psi (pulgadas por
pulgada cuadrada). El ritmo de la produccin es an el 50% del
estndar (unas 14 cajas por turno)
y nos dimos cuenta del problema a mitad del turno. Mac Evans (el
inspector de esa cadena) lo
detect, marc las cajas con un "Rechazo" y sigui con su trabajo.
Cuando volvi al final delturno para tomar nota de los rechazos se
encontr con Wayne Simmons, el supervisor de la
cadena , que estaba acabando de empaquetar una de las cajas de
Grisex rechazadas. Haba sacado
los adhesivos "Rechazo" y le cont a Mac que, durante el caf, se
haban enterado del problema.
Haba vuelto a sacar los adhesivos, y accionado cada una de las
latas hasta que las ocho cajas
estuvieron en condiciones. Le dijo a Mac que el planning de
produccin iba muy ajustado y que
no podan retrasarlo mandando productos para reprocesar. Le dijo
a Mark que, en otra ocasin,
procurara que el operario hiciera bien su trabajo. Mark no
escribi un informe , pero a los tres
das vino a contrmelo. Bueno, son cosas que ocurren de vez en
cuando, y le dije que hiciera que
los de mantenimiento ajustaran la mquina; luego vi a Wayne en el
hall y le dije que, en otra
ocasin, mandara los rechazos a reprocesar".
Gmez se qued un poco confundido y no dijo gran cosa -no saba si
era algo grave o no -.Cuando lleg a su oficina record que
Morganthal, el Director General, le dijo al contratarlo
"Gmez, tiene que tener usted cuidado con la actitud de falta de
calidad que impera en esta
planta. Tiene usted que hacer algo". Ms tarde enfatiz los
problemas de calidad: "Tenemos quemejorar nuestra calidad, nos est
costando mucho dinero, estoy seguro, pero no lo puedo probar.
Mark tiene usted todo mi apoyo; queda usted a cargo de todos
esos problemas. Esta espiral
calidad-productividad-ventas tiene que acabar!".
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El problema haba ocurrido la semana anterior y las latas ya
deberan estar en manos de los
clientes. Todo el mundo haba olvidado el asunto (o quera
olvidarlo). Haban otros temas que
parecan ser ms importantes, pero Gmez se lo haba tomado muy a
pecho. Tena la impresin
que el departamento de control de calidad haba sido burlado y lo
presenta como una afrenta
personal de produccin. No iba a iniciar una guerra contra
produccin, pero algo haba que hacer.
Gmez estaba confundido, cancel sus citas y pas el resto de la
maana hablando con distintas
personas. Despus de una larga maana, consigui, con mucho tacto,
la siguiente informacin.
1. De personal. El operador del equipo envasador, acababa de ser
traspasado de almacenesquince das antes. No haba recibido ningn
tipo de entrenamiento aunque Wayne le ense,
sobre la marcha, a utilizar el equipo. Cuando Mac detect la
sobrepresin en las latas, no se
pudo localizar el obrero, que se enter del problema por Wayne al
finalizar el turno.
2. De mantenimiento. El equipo especial de envasado haba sido
adquirido dos aos atrs. Fue
incorporado a la lnea de Grisex haca seis meses y, en el ltimo
mes, mantenimiento haba
tenido 12 rdenes de trabajo reparando o ajustndolo.
Mantenimiento haba adaptado el
equipo para que pudiera envasar Grisex (cuya viscosidad era
menor a la del producto para
el que se haba diseado el equipo). Entre los cambios realizados
mencionaron un cabezal dellenado especial. No estaba previsto
realizar un mantenimiento preventivo y los elementos
del cabezal de llenado (que se cambiaron 3 veces en 6 meses) se
haban hecho en un taller
prximo. Los tiempos de parada no previstos se haban evaluado en
un 15% del tiempo de
funcionamiento.
3. De compras. Los cabezales plsticos de la lata de Grisex
fueron diseados especialmente y
con urgencia por un proveedor para este nuevo producto. Era comn
recibirlos con pequeos
defectos en el aro inferior que dificultaban su ajuste a la
lata. Mantenimiento solvent el
problema de ajuste incrementando la presin de aplicacin del
cabezal. Los agentes de
compras dijeron que pensaban hablar con el proveedor de los
cabezales el prximo da que le
vieran.
4. De diseo del producto y del embalaje. La lata, diseada
especialmente para Grisex, fuemodelada para permitir una mejor
manipulacin por el usuario. Este cambio, investigado
por un equipo de marketing, diferenciaba notablemente a Grisex
de sus competidores y era
considerado como fundamental. No se hizo ningn test sobre los
efectos del modelo en lavelocidad o en la hidrodinmica de llenado.
Gmez tena el presentimiento de que el nuevo
diseo tena un efecto ventura (aparicin de succiones) mientras
era rellenado. El diseador
de la lata crea que era algo muy improbable.
5. De la produccin. El Director de Produccin saba algo al
respecto del problema; de hecho,
Simmons haba alardeado de ello y de cmo haba logrado, a pesar de
todo, cumplir con su
cuota de produccin. El Director de Produccin crea que Simmons
sera el mejor capataz de
la planta, ya que siempre lograba producir su parte". De hecho,
cuando Gmez visit al
Director de Produccin, pudo ver sobre su mesa los papeles para
promocionarlo asupervisor de turno. El Director de Produccin,
acosado por Morganthal para reducir costes
y tiempos de entrega, simpatizaba con Gmez, pero dijo que en el
rea de reprocesamiento
hubieran hecho con equipo automatizado lo que Wayne hizo a mano.
"De todas formas", dijo
"hablar con Wayne del incidente"
6. De marketing. Grisex fue introducido a toda prisa en el
mercado para abatir a la
competencia. Actualmente se realizaba una fuerte campaa
publicitaria para aumentar elinters del consumidor. Un verdadero
diluvio de pedidos haba inundado el departamento
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de ventas y aumentaba la lista de pedidos no servidos. Produccin
deba entregar las latas y
pequeas desviaciones respecto a las especificaciones eran
tolerables. "Es mejor tener las
latas en las estanteras que no tener ninguna. A quin le importa
si la etiqueta est un poco
carcomida o si el producto sale con un poco ms de presin?
Necesitamos nuestra cuota de
mercado ahora; tenemos que entrar en este segmento de la
high-tech".
Lo que preocupaba a Gmez eran los problemas de seguridad que
rodeaban las historia de laslatas con sobrepresin. No saba si las
latas eran peligrosas o si Simmons haba logrado reducir el
peligro al ventilarlas. El Director de Produccin trat de
tranquilizarlo mostrndole informes del
suministrador de latas que indicaban que podan resistir
presiones de ese nivel. Pero, de todasformas, el inspector slo us
un procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas.
Incluso
si moralmente poda aceptar que no haba un peligro fsico, poda
Gmez asegurar que no
volvera a ocurrir?
Gmez no baj a comer y se qued pensando en su oficina. El
seminario de la semana anterior
Haba versado sobre el papel de la calidad, sobre productividad y
calidad, sobre la importancia decrear una nueva actitud, sobre el
reto de la calidad, pero cundo le dijeron qu hacer cuando algo
as ocurriera? Haba dejado un buen empleo porque crey que la
compaa era seria en sus
planteamientos sobre calidad y quera un reto. Gmez pidi y recibi
el mismo salario que losDirectores de Produccin, Marketing e I+D;
adems era uno de los que tena acceso directo alDirector General.
Sin embargo, segua sin saber qu hacer, e incluso, sin saber qu poda
hacer.
Preguntas:
a) Cules son los inconvenientes que se presentan en la
fbrica?
b) Cules son las causas de los problemas de calidad en la lnea
Grisex?
c) Cules deberan ser las responsabilidades de un Departamento de
Calidad en relacin con el
producto Grisex?
d) Qu plan de accin recomendaras a Hernn?
