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Nuevos paradigmas de aprendizaje en las

organizaciones

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ÍNDICE

1. La evolución del aprendizaje en las organizaciones .............................................................. 32. Características del nuevo paradigma de aprendizaje y conocimiento en las organizaciones ............................................................................................................................................. 173. Recomendaciones para la implantación de nuevos paradigmas de aprendizaje y conocimiento en las organizaciones ................................................................................................... 274. Autores del documento colaborativo .......................................................................................... 345. Bibliografía .......................................................................................................... 37

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1. Se sabe que el actual contexto en que las organizaciones operan se caracteriza fundamentalmente por procesos rápidos de constantes cambios e innovación, lo que exige de las personas involucradas, la necesidad de un frecuente aprendizaje. En esta perspectiva, el aprendizaje pasa a construirse en un tema de interés, tanto para el campo de los estudios, como para la práctica organizacional. Así el desafío mayor de esta transformación pasa a ser la construcción de una organización capaz de tener un comportamiento adaptativo en respuesta a las nuevas demandas del mercado y a los cambios en el ambiente

“Podría plantearse que las sociedades del conocimiento ya existían desde an-tes, pero lo que realmente no tiene pre-cedentes es la rapides y magnitud con

la que se generan, difunden y expanden estos conocimientos”

Olga Grijalba Romaní (2009)

1. La evolución del aprendizaje en las organizaciones

Considerando los cambios apresurados que surgen a través de la tecnología y globalización la sociedad debe estar en continua adaptación a estos cambios1 y procurar que, su evolu-ción, sea ordenada y aceptada por el entorno. La clave es que en esta era del conocimiento es fundamental que las organizaciones se enfoquen en proveer los recursos necesarios para que el talento humano se encuentre en un constante modelo de aprendizaje, es decir, que el conocimiento se inicie desde la organización, se refuerce en la academia y con recursos TICs que están al alcance de todos, se genere el interés de investigar, crear e innovar en cualquier ámbito. Bajo este contexto, las organizaciones públicas o privadas deben procurar el desarro-llo de su equipo humano, en otras palabras, invertir en el conocimiento organizacional, con la finalidad de que se generen espacios de aprendizaje para multiplicar los saberes entre los miembros de la organización.

Para el autor Moguel Liévano, Manuel de Jesús existe un reconocimiento generalizado que parte de investigaciones sobre los logros alcanzados en organizaciones de clase mundial, principalmente japonesas y norteamericanas, que vinculan el éxito y la supervivencia con la capacidad de aprendizaje y creación de conocimiento, a través de la mejora continua, la crea-tividad y la innovación, para llevar al mercado productos de mayor calidad, económicos, de alto rendimiento y demás características que los consumidores exigen, haciendo del cliente el centro máximo de atención.

Por otra parte, Nonaka y Takeuchi (1995), afirman que las compañías japonesas han sido exito-sas gracias a sus habilidades en el campo de la creación de conocimiento organizacional, enten-diendo este concepto como “la capacidad de una compañía para generar nuevos conocimien-tos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en produc-tos, servicios y sistemas”. De allí la impor-tancia de las organizaciones que apren-den. Las organizaciones que aprenden son organizaciones que están en aprendizaje continuo y tienen capacidad para, incluso reinventarse a sí mismas. El aprendizaje en estas organizaciones debería operar por ciclos de aprendizaje: crean, absorben y cuestionan el aprendizaje adquirido.Los cambios, cada vez son más rápidos, lo que implica para la organización mayor necesidad de capacidad de adaptación y en consecuencia mayor necesidad de aprender rápi-damente, permitiendo hacer frente a los desafíos continuos que les presenta el entorno.

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Actualmente, en las organizaciones ya no solo es imprescindible el acceso a las mejores tec-nologías, sino que es vital contar con los conocimientos que les permita destacarse, pero ese conocimiento debe ser entendido no como la acumulación de saberes, sino como conoci-mientos que se ajustan o se acomodan a las metas organizacionales. Este conocimiento puede provenir de diferentes fuentes, por ello es realmente importante que le demos la debida im-portancia a todos los colectivos integrantes que constituyen la organización y no desvalorice-mos un conocimiento cuando proviene de una persona de menor rango.

Las organizaciones públicas no son ajenas a estos retos. De hecho, estas son grandes cajas de resonancia de la multiplicidad, diversidad y complejidad de demandas ciudadanas crecientes, que ya no pueden ser abordadas con los paradigmas y herramientas del pasado. Asistimos a un tiempo en el que la legitimidad del Estado es permanentemente puesta en cuestión. Una legitimidad de resultados, en los términos de Joan Subirats. Y justamente, para re-legitimar sus vínculos con la sociedad, el aprendizaje es un recurso crítico. La capacidad de aprender a aprender, nutrirse de experiencias exitosas y articular esfuerzos para utilizar más eficazmen-te los recursos públicos. En este contexto, adquieren singular relevancia los conocimientos “situados” construidos colaborativamente por los servidores públicos para dar respuesta a problemas complejos, a nuevas demandas de la ciudadanía y a desafíos -a menudo inéditos- relacionados con el cumplimiento de la misión y visión de cada organización pública. Desde esta perspectiva, se abre la posibilidad de repensar el aprendizaje organizacional y el desarrollo de competencias como estrategias sustantivas para la creación, sistematización, puesta en común y preservación de esos saberes colectivos. Un paso ineludible en esta di-rección es una revisión crítica no sólo de la noción de “conocimiento” o “saber” sino de la de “aprendizaje en la organización” (adaptado de: Falivene, Gurmendi y Silva, CLAD 2003).

“La productividad del saber va a ser cada vez más el factor de-terminante en la posición competitiva de un país, una industria una empresa, tiene ventajas o desventajas naturales. La única

ventaja que puede tener es respecto de cuánto obtiene del sa-ber disponible para todos. Lo único que importará cada vez más en la economía nacional e internacional serán los resultados que

consiga la productividad del saber”

Olga GrijalbaPeter Drucker (1993, citado por Darín y González, 2008)


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Una reflexión…

“En mi concepto hoy más que nunca es mandatorio que las organizaciones apren-dan. La vorágine del cambio nos lleva por esos caminos, es indispensable estar constantemente aprendiendo, pero yo quisiera centrarme no solo en la capaci-dad de aprender tal como lo plantea Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina “El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posición económica, a nivel individual, social y empresarial”, sino también en aprender, desaprender y reaprender. Estos conceptos cobran especial relevancia ante la inminencia del cambio, debemos de establecer mecanismos para discernir aquello que debemos aprender sobre la marcha desaprender y reaprender. Los analfabetos del siglo XXI serán aquellos que no apliquen estos conceptos según Toffler. Las organizaciones que se basan en el enfoque tradicional para aprender pierden brillantes oportuni-dades de aprender sobre la marcha. La incertidumbre es la llave que nos abre las puertas para plantearnos nuevas estrategias respecto del aprendizaje organizacio-nal. Edgar Morin en su libro Educar en la Era Planetaria expone que es imprescindi-ble hoy “aprender a navegar por océanos de incertidumbre entre archipiélagos de certeza”. Utilizar las TICs para el proceso de aprender, ser creativos es un referente que nos llevará a reformular los procesos, a cambiar de paradigmas y obtener un aprendizaje colectivo en una organización donde todos somos permanentes aprendices”.

Yáñez, Menotti Juan


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1. 1 Necesidad de aprendizaje en las organizaciones

Complementando los anteriores párrafos, el aprendizaje se posiciona como proceso que enriquece el conocimiento, en primer lugar, de su equipo humano, y por sistematización, de la organización, configurando esquemas de aprendizaje individual, colectivo y organizativo. Por tanto, cualquier coyuntura o iniciativa que obstaculice este proceso en todas sus diferen-tes perspectivas pone en riesgo el correcto funcionamiento, la competitividad o excelencia de las organizaciones.

El conocimiento organizacional, es uno de los mayores valores de las entidades, que se com-pone del conocimiento documentado de los procesos, productos o servicios de su actividad, así como de la experiencia (personal y colectiva). La necesidad de su gestión varía en función del contexto de la organización, siendo importante conducir la adquisición de mayor valor, brindar conocimientos en relación con las necesidades de recursos con el objetivo de garan-tizar el cumplimiento de las tareas encargadas y el éxito de la organización. Desde el punto de vista de la política corporativa resulta necesaria la implementación de prácticas sistemá-ticas de gestión del conocimiento organizacional a fin de garantizar el aprendizaje y mejora continua, con el objetivo de asegurar el éxito de sus objetivos.

Para cualquier organización que desea ser exitosa, este argumento es crítico. No puede ha-ber crecimiento o progreso, sin un continuo aprendizaje dentro de la organización. Peter Senge llama a las organizaciones que desarrollan una buena capacidad de aprendizaje, “or-ganizaciones inteligentes” son las organizaciones que tienen más posibilidad de triunfar, aun frente a escenarios cambiantes.

La organización como tal no es la que aprende, en realidad son las personas que integran esa organización las que aprenden, pues la retroalimentación entre los individuos que con-forman la organización es fundamental para la adquisición de conocimientos y experiencias que llevarán a la organización a tener un mejor desarrollo. Cuando estos conceptos más que interiorizados se convierten en valores en todas y cada una de las personas que conforman la organización, perduran en el tiempo y se convierten en gestionadoras de progreso (Prieto, P. 2003).

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En definitiva, la necesidad de aprendizaje en las organizaciones tiene que ver con:

a) Poseer una estrategia para su sostenibilidad, la organización tiene que estar preparada para posicionar su propuesta de valor en su ámbito de ac-tuación.b) Afrontar cambios, en un entorno incierto y con influencia externa.c) Impulsar el desarrollo económico, manteniendo un crecimiento constan-te,con el logro de objetivos planteados.d) Promover el incremento de las capacidades de los empleados, creando ambientes de trabajo confortables y permitir crecimiento del empleado.e) Crear una diferenciación de servicio, que lo permita ser competitivo para mantener a sus clientes y conseguir un crecimiento constante.

1. 1 Necesidad de aprendizaje en las organizaciones

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1. 2 Enfoques tradicionales de aprendizaje en las organizaciones

Como proceso consciente, el aprendizaje se ha ido configurando en la evolución humana pasando por diferentes paradigmas que han ido acogiendo mayores grados de complejidad en línea con la propia inercia social de cambio donde el nivel de aceleración se ha disparado debido al efecto multiplicador sobre el conocimiento que ha provocado el avance científico y tecnológico. Una reflexión general sobre estos paradigmas pone de manifiesto un plantea-miento básico asociado a cuatro marcos de referencia principales².

El primero vinculado con la propia existencia humana que se podría denominar “biológico”, de naturaleza autodidacta, vinculado con la propia experiencia³ . La persona no encuentra guía, no domina ese asunto del saber, no cuenta con refe-rencias y actúa con mayor o menor precaución apropiándose de experiencias. Este paradigma puede responder tanto a un cavernícola como a un investigador o em-prendedor en un ámbito totalmente nuevo o rupturista.

El segundo paradigma, que se podría denominar “del oficio”, es conducido, se encuentra definido (lo que no significa que deba estar escrito), es decir, asume una manera de aprender, un know how o técnica de referencia, y asume la necesidad de tutoría de un “experto” provocando la integración de una experiencia propia y la del comentado experto. La trayectoria u oficio genera un dominio de conocimiento a transferir creando un gran porcentaje de clones y un menor porcentaje de talento

que sobrepase el estándar o la referencia. Aquí se pueden citar los esquemas “maes-tro-aprendiz” caracterizados por un gran componente de experiencia y conocimien-to tácito. El tercer paradigma, que se podría denominar “institucional”⁴ se asocia a un pro-ceso reglado, certificable, con un sistema propietario de sus normas y resultados, en el que se consideran grupos sociales como usuarios o clientes. El aprendizaje se basa en materiales y explicaciones de mayor o menor teoría o práctica. Aquí se en-cuadran los sistemas educativos (colegio, institutos, universidades) apoyan el valor social y de progreso que se le reconoce a la educación.

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2. Estos paradigmas no se corresponden con momentos de la historia (aunque pueden existir condiciones de interpreta-ción sencilla hacia una línea temporal). Realmente los paradigmas representan el grado de madurez en el dominio de un conocimiento. Todos estos paradigmas conviven en la sociedad y en sus organizaciones y se deben generar esquemas para atenderlos, a todos, porque existen temáticas, coyunturas y personas que requieren contar con Nuevos Paradigmas de Aprendizaje en las Organizaciones todas las opciones. Ahora bien, mientras que para los tres primeros contamos con histo-rial, el cuarto apenas lo estamos comprendiendo más allá de cuestiones funcionales que nos aporta la ciencia y tecnología. 3. Es importante comentar acerca de Edward Thorndike, sobre una forma de aprendizaje conocida como ensayo-error que consiste en probar una alternativa y observar sobre si funciona, en el caso que no funcione se prueba otra alternativa hasta encontrar la que genera un resultado positivo, esa respuesta encontrada será utilizada por la persona ya que generó conoci-miento. Los seres humanos están acostumbrados a pensar en la inteligencia como el poder de disponer y controlar las ideas y de la capacidad de aprender como sinónimo de capacidad de tener ideas. Pero aprender por tener ideas es realmente uno de los eventos más raros y aislados en la naturaleza.

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El cuarto paradigma, que se puede denominar “autoregulado” responde a la interpretación de la ciencia y tecnología más allá de su vertiente técnica para in-cluirla en los procesos de conexión social orientados hacia la creación, desarrollo y gestión del conocimiento. Es un paradigma “total” con opciones de “freelance solitario” o de colectivos organizados, de experiencias propias y ajenas (de la multitud, no sólo de los denominados expertos). Un nuevo orden⁵ de conectivi-dad y acceso que genera entornos “líquidos” (más que disciplinas), interacciones (más que itinerarios), soluciones (más que títulos) y competencias (más que co-nocimientos).

Para evolucionar es indispensable el cambio de paradigmas, como ya se ha mencionado, se trata de una cuestión de cambio de cultura organizacional. Para asumir el perfil de una organización de aprendizaje, las em-presas se diferencian de aquellas con perfil funcional a través de un conjunto de características, que las hace singulares. De sus caracterís-ticas diferenciales se destacan: las personas involucradas en el trabajo son conscientes del sistema y con-texto en el que están involucrados; el desempeño de las personas es medido por metas y resultados; si hay problemas, se revisa el traba-jo y sus procesos; los sistemas y los procesos pueden siempre ser mejorados y, por consiguiente, los desempeños; la jerarquía existe, pero el flujo de la comunicación interna no impide los intercambios de información productiva.

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4. El enfoque tradicional de aprendizaje en las organizaciones comprende procedimientos generalmente rigurosos y lineales y que difícilmente se adapta a los cambios, que son cada vez más frecuentes, en un entorno altamente fluctuante, social, política y económicamente. Estos enfoques se basan principalmente en la experiencia de las personas y en la predisposición del personal para enseñar y aprender las competencias en la organización. No obstante, las organizaciones no suelen contar con estas premisas. 5. Un orden en el que cobran importancia los espacios de aprendizaje formados por una red que combina espacios físicos y virtuales, y la idea del aprendizaje en cualquier momento y en cualquier lugar, en gran medida influenciada por la Teoría Conectivista de George Siemens y Stephen Downes.


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Desde el plano del individuo y de acuerdo con los expuesto por Martínez y Ruiz la actividad organizativa exige la intervención de sus integrantes, lo que les hace partícipes de todos los procesos que en ella se realizan, incluido el aprendizaje. Por tanto, las teorías del aprendizaje individual son cruciales para la comprensión de como las organizaciones incrementan sus activos de conocimiento, y cómo estas entidades, junto con su contexto, determinan sus ca-racterísticas. El aprendizaje individual -según los investigadores- se puede definir como “un proceso, consciente o inconsciente, por el cual los individuos obtienen nuevo conocimiento procedente de la transformación de la información, que modifica sus perspectivas internas y en ocasiones su conducta, amplía sus habilidades y capacidades cognitivas, y mejora su com-portamiento y los resultados derivados de éste. Es el pilar sobre el que se sustentan procesos de aprendizaje desarrollados a otros niveles, como el grupal y organizativo”.

Los investigadores -por medio de una búsqueda bibliográfica relacionada con el tema- han identificado que los factores que pueden afectar el aprendizaje individual son los conoci-mientos y habilidades, los valores y la actitud, la capacidad de aprendizaje, la personalidad, la creatividad y la motivación, el entorno y la organización. Los conocimientos y habilidades del individuo integran tanto los resultados de sus actividades de formación, preparación y la educación, como también la experiencia del individuo.

Los valores son ideales abstractos, positivos o negativos, no atados a una determinada ac-titud, que representan las creencias de una persona sobre formas de conducta concretas (sinceridad, orden, justicia, compasión, lealtad, etc.) u objetivos vitales (libertad, igualdad, poder, etc.). Pueden ser conscientes o inconscientes, moldean sus procesos cognitivos y sus acciones, definen la estructura de su personalidad y son inferidos a partir de lo que el indi-viduo dice o hace. La actitud es una “tendencia o predisposición de un individuo a efectuar evaluaciones sobre un determinado objeto o aspecto simbólico de éste”. Poseen además componentes cognoscitivos, afectivos y propios de la conducta, por lo que recogen senti-mientos y emociones, creencias y acciones.

La capacidad de aprendizaje del individuo hace referencia a su habilidad y competencia para aprender, reflexionar sobre sus actos, combinar el trabajo y el aprendizaje⁶. De esta manera se desarrolla una nueva mentalidad, se cambia la forma de entender las cosas y se afrontan las dificultades de manera distinta, lo que se manifiesta en definitiva en nuevo conocimien-to. La personalidad, creatividad y motivación son factores determinantes del desarrollo del proceso de aprendizaje individual y de las actividades que lo integran, debido a que están directamente vinculados con la persona, y marcan el estilo de conocimiento creado, su utili-dad y sus perspectivas futuras.

6. Hoy en día es muy importante planificar de manera adecuada la capacitación/formación, siendo ésta una actividad compleja que viene determinada por una serie de variables. De otro lado, hay que tener en cuenta diferentes aspectos que son fundamentales a la hora de diseñar las capacitaciones al personal profesional y no profesional de las organizaciones públicas. El primer paso en cualquier proceso de formación es establecer las necesidades de capacitación que deben ser cu-biertas para poder realizar un proceso centrado en la realidad del profesional/alumno. Si no se conocen estas necesidades, el plan de capacitación y/o formación sería incorrecto y cubriría necesidades no reales de la organización. En función de las necesidades o carencias que detectemos, se deben programar las acciones de capacitación y ver su evolución en el tiempo.


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La personalidad es una variable única y específica de un individuo que refleja su estructura psicológica y engloba todo tipo de patrones de respuesta⁷. Recoge las aptitudes y actitudes del individuo, analizándose a través de variables como la extroversión, agradabilidad, inte-lecto, dominación, alimentación y franqueza. También permite conocer qué tipo de relación tiene el individuo con los demás (adaptada, defensiva e impulsiva) y, por tanto, sus posibili-dades de éxito.

La creatividad es una fuente de valor importante en los métodos de trabajo (Katz, 2001), entre los que se encuentra el aprendizaje, debido a que permite crear nuevos conceptos o rutinas de trabajo y/o solucionar problemas. Se define citando a Dibella y Nevis (1998) - como “la creación de nuevas ideas y métodos” y requiere de un contexto en el que exista capacidad de improvisación y adaptabilidad.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, exigencias, anhelos y fuerzas similares, que justifican hacia donde el individuo activa y dirige su comportamiento. Puede ser de dos tipos, extrínseca e intrínseca. Es importante distinguir la motivación de la satisfacción, pues la primera implica un impulso hacia un resultado, mien-tras que la segunda es el resultado ya experimentado. El entorno recoge aquellas condiciones o factores externos que, de una u otra forma, influyen y condicionan los procesos internos de los individuos, tales como las tendencias sociales, económicas, tecnológicas y legales obser-vadas.

7. Para que las organizaciones crezcan, deben también crecer quienes forman sus equipos. El valor de las personas no solamente se sujeta al valor de su formación y de los productos que con su trabajo generan. Se trata de valorar a las personas y facilitarle oportunidades de crecimiento para que se identifiquen y sean parte de la organización. En ese sentido, las organizaciones ne-cesitan identificar las acciones que les permitan acondicionar los procesos de aprendizaje a los nuevos paradigmas de apren-dizaje y que, a su vez, consideren opciones de desarrollo de competencias que deben ir más allá de solo cumplir con el servicio.


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Las tendencias sociales consideran las actitudes, valores y expectativas del colectivo que ro-dea al individuo y su nivel de formación. Las de carácter económico incluyen la evolución de variables como el índice de crecimiento global de la economía, el índice de paro y del coste de la vida, y el nivel medio de salarios. Las tecnológicas examinan la tecnología disponible y la posibilidad o no de introducirla en el ámbito en el que el elemento humano se desenvuelve.

Por último, las legales tienen en cuenta las leyes o decretos, tanto existentes como en prepa-ración, que afecten a la persona y a su organización; las propuestas o reivindicaciones pro-venientes de grupos políticamente influyentes y los acuerdos de otras empresas trasladables a ésta.

La organización no es un simple conjunto de individuos, sino que también representa el con-texto en el que las personas se desenvuelven, y por tanto influye en su sistema de aprendiza-je. Recoge aspectos tales como la estructura organizativa, la cultura, la historia y las estructu-ras de poder. La cultura organizativa es “un conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos, compartidos por los miembros de la organización”, que producen normas de conducta y determinan la forma en que una empresa conduce sus negocios. Se considera muy importante para el aprendizaje, al potenciar y dinamizar la creación y explo-tación del conocimiento, y su difusión a todos los niveles.

En todo caso, también es de considerar que el enfoque que una organización da al aprendi-zaje está ligado a las normas y reglamentaciones vigentes que estructuran los procedimien-tos relacionados al desarrollo de las personas en la institución, entre ellas, los requerimientos establecidos para la evaluación de las competencias adquiridas durante el aprendizaje y la certificación de las mismas⁸.

8. En cuanto a los paradigmas del aprendizaje organizacional, cabe señalar que desde el punto de vista científico hay dos grandes paradigmas: el “mecanicista” en donde predomina la relación causa-efecto, que conlleva al enfoque de especializa-ción (fragmentación), el orden es la tendencia natural, donde la organización es vista como una máquina. Y el “holístico” que se vincula a un enfoque interdisciplinario, donde la organización es vista como un organismo vivo, que se interrelaciona con el ambiente a su alrededor, que se adapta y auto regula a través de complejas relaciones entre sus diversos componentes. Dependiendo de cómo se vea la organización, así enfocará su aprendizaje.


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Así, un cambio en el enfoque tradicional sobre el aprendizaje en la organización impli-cará la revisión de sus procesos, normas y reglamentos para adecuar los mismos⁹ a los nuevos paradigmas y de este modo institucionalizar estas innovaciones en la empresa.

En la investigación realizada por la Universidad Rey Juan Carlos titulada “La estrategia em-presarial y el aprendizaje corporativo: relaciones significativas y su efecto sobre los resulta-dos empresariales¹⁰ “ se aborda la evolución del concepto de Aprendizaje Corporativo. Este concepto fue trabajado inicialmente por Cyert y March (1963) para explicar la forma como las organizaciones se adaptan a los estímulos del entorno por medio de teorías del compor-tamiento que explican cambios en las organizaciones a partir de las experiencias propias y observadas. Según este enfoque el aprendizaje ocurre cuando se presenta un cambio en el comportamiento de la organización.

Autores posteriores (March y Olsen, 1975; Duncan y Weiss 1979; Jelinek, 1979) consideran que el aprendizaje ocurre cuando se presenta un cambio en los conocimientos que posee la organización, aunque no conduzca hacía un cambio en su comportamiento. En los años siguientes, Fiol y Lyles (1985) diferencian los conceptos de aprendizaje y adaptación, definien-do el aprendizaje como el desarrollo de ideas, conocimientos y asociaciones entre acciones pasadas y futuras.

Por su parte, la adaptación corresponde a la habilidad de hacer ajustes incrementales a partir de cambios en el entorno o de la estructura de la organización. Simon (1991), por el contra-rio, considera que es incorrecto señalar que una organización “ha aprendido” cuando son los miembros de dicha organización los que de forma individual aprenden. Algunos modelos buscan explicar cómo el conocimiento adquirido por los individuos se convierte en conoci-miento colectivo. Huber (1991) señala que el aprendizaje organizativo se presenta cuando di-cha organización modifica el rango de comportamientos a través del procesamiento de infor-mación (captura, distribución, interpretación y memorización). Crossan, Lane y White (1999) enseñan como el aprendizaje individual se convierte en aprendizaje grupal por medio de la intuición, interpretación, integración e institucionalización del conocimiento; los dos primeros se presentan a nivel individual, el tercero a nivel grupal y el último a nivel organizacional.

9. En este proceso de aprender y debido a los cambios que surgen en las organizaciones y la velocidad a las que suceden....es necesario que también en las organizaciones se enseñe a “desaprender”, esta capacidad, que si bien parece un contrasentido, que abre la puerta a la innovación, al aprovechar estos nuevos conocimientos en pos de los servicios o productos a los que se dedique la organización. El no desaprender, también imposibilita la necesidad de cambiar conocimientos obsoletos y actua-lizarlos...muchas veces están relacionados a un contexto y quizás a una persona, (esto último complicaría más el aprendizaje). Como dice Alvin Tofler en El shock del futuro, “Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender”. La socialización del conocimiento, permite aprender, desa-prender y volver a aprender. Facilitar los procesos de formación, utilizar el conocimiento y acumular talento humano. Villareal (2000) hablaba de células de aprendizajes, que hoy se pueden asociar a las “comunidades de prácticas” que según Wenger (1998) es un lugar que reúne a los individuos e intercambian conocimientos. Este intercambio permite a los integrantes de las organizaciones volcar sus conocimientos, tomar los de otros y entre todos facilitar el proceso de aprendizajes, buscando dar respuesta al cambio tan necesario en las mismas.10. Un artículo asociado con la investigación de la Universidad Rey Juan Carlos, y donde desglosa lo aquí mencionado, puede encontrarse en el link http://www.redalyc.org/pdf/205/20524844002.pdf


http://www.redalyc.org/pdf/205/20524844002.pdf

http://www.redalyc.org/pdf/205/20524844002.pdf

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Estos investigadores buscan responder a la pregunta ¿cómo aprenden las organizaciones? Sin embargo, otro grupo busca respuestas a la pregunta ¿qué caracteriza a las organizaciones que aprenden mejor? Consecuentemente, el concepto de la organización que aprende se hizo po-pular, particularmente con la publicación de La Quinta Disciplina (Senge, 1990) con cinco disci-plinas que caracterizan a las empresas abiertas al aprendizaje: dominio personal, modelos men-tales, construcción de una visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.

Garvin (1993) define a la organización que aprende como aquella organización que es competen-te en la creación, adquisición y transferencia de conocimiento, así como en la modificación de su comportamiento para reflejar ese nuevo conocimiento. Luego de esto, se expande la literatura aso-ciada con aprendizaje corporativo y organizaciones que aprenden con enfoques muy diferentes.

En un primer enfoque, basado en recursos, el aprendizaje es uno de los mecanismos a través de los cuáles la organización desarrolla ventajas competitivas sostenibles a partir de recursos valiosos, duraderos, escasos, complementarios, difíciles de imitar, difíciles de sustituir, difíciles de transferir y cuyas rentas son apropiadas por la organización.

Un segundo enfoque se enmarca en la teoría del capital intelectual, el cual se considera como un complemento del enfoque basado en recursos. Aquí se reconocen los recursos tan-gibles y los intangibles, donde estos últimos se orientan a los recursos basados en el conoci-miento. Por consiguiente, el aprendizaje organizativo es unos mecanismos de la organización para desarrollar y fortalecer el capital intelectual.

Un tercer enfoque, la teoría de las capacidades dinámicas, complementa y extiende el alcan-ce del enfoque basado en recursos. Las capacidades dinámicas son habilidades que tiene una empresa para integrar, construir, y reconfigurar sus competencias internas y externas para gestionar entornos cambiantes.

Un cuarto enfoque está asociado con la teoría de gestión del conocimiento donde las orga-nizaciones crean conocimiento a partir del trabajo con el conocimiento tácito y con el cono-cimiento explícito (Nonaka y Takeuchi, 1995).

Un quinto enfoque se asocia con la capacidad de absorción, definida como la habilidad de la organización para reconocer el valor de nueva información, asimilarla y usarla para fines comerciales. Por último, en los últimos años, ha surgido el concepto de la organización ambi-diestra que busca ser eficiente en los negocios que posee aprovechando sus co-nocimientos presentes y, al mismo tiempo, ser flexibles para adquirir nuevos co-nocimientos de fuentes externas que le permita aprovechar oportunidades futuras.

Tradicionalmente, el individuo aprende por experiencia, por relación e intercambio con su pares y maestros, por motivación personal o por necesidad. Sin embargo, ese crecimiento individual no aporta o no tiene fácil aportar al conjunto y por ello tarde o temprano puede desvanecerse en el todo.


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Hoy está comprobado que las organizaciones deben crecer de manera colaborati-va, planificadamente y en equipo. No habrá organizaciones prestigiosas si no se pres-tigia quienes la integran y forman parte de ellas. Los avances científicos tecnoló-gicos nos permiten contar con numerosas y diversas herramientas y recursos que potencian la participación, autoformación e interrelación de aquellos que entien-den que somos parte de un mundo hiperconectado que exige el trabajo conjunto.

Por tanto, quienes tienen la responsabilidad de dirigir organizaciones y liderar grupos de personas, tienen la responsabilidad también de avanzar en este nuevo paradigma de trabajo que nos obliga a replantearnos la forma de enseñar y capacitar a los miembros de estas or-ganizaciones del siglo XXI 11.

Es más, el conocimiento por sí solo no es valioso, sino tiene un objetivo claro, es decir debe te-ner un elemento que lo direccione, cuando establecemos una meta, entonces el conocimien-to se vuelve un elemento de gran valor y adquiere la capacidad de cambio en los individuos, en las sociedades y en las organizaciones, porque adquieren una forma distinta de ver el en-torno que los rodea. Si el conocimiento es adecuado, se producirán transformaciones ya sean grandes o pequeñas que al final desembocarán en el desarrollo o progreso de los mismos.

11. Acumular conocimiento no es bueno si no se tiene una dirección, es decir: un objetivo, es indiscutible que la evo-lución de ideas, se da al interior de los individuos que, al ser transmitidas a sus semejantes, toman diferentes matices y algunas de ellas evolucionan y son aceptadas hasta convertirse en normas, por el conjunto de individuos que constituyen las organizaciones. Es por esta razón que no solo basta con tener las ideas, conceptos u opiniones sino la forma y las ca-racterísticas de las personas a las que se les transmiten esos conocimientos. Además, Nonaka y Takeuchi (1999) plantean que la creación del conocimiento se da a través de la relación entre el conocimiento tácito y explícito en la organización y mediante el diseño de procesos sociales que crean nuevo conocimiento al convertir el conocimiento tácito en explicito. Se entiende como conocimiento tácito el que se ejecuta de una manera mecánica, sin darnos cuenta de su contenido, es difícil explicarlo, en cambio el explicito es el que somos plenamente conscientes cuando lo ejecutamos y es fácil de compartir.


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Una reflexión…

“Laboro en una “organización” estatal de más de 12.000 integrantes. ¿Qué oportu-nidad tiene esta organización de contar o crear una mecánica que le permita evo-lucionar en cortos plazos a fin de adaptarse a las nuevas realidades, como indican los doctores Dr. C. Julio García del Junco y C. Georg Dutschke, y de esta manera sobrevivir? lamentablemente, casi ninguna. En una estructura donde es casi imposible aprender, menos se puede dar el lujo de desaprender para corregir lo que se cree que está funcionando con el visto bueno de los que la integran, así que por allí no la cosa no funciona. La evolución se da de dos formas de manera espontánea o de forma estructura-da y planificada. Para instituciones donde la evolución es solo obra del tiempo y el tiempo es lo que lamentablemente parece que sobra, necesitamos ante todo crear conciencia, detener la marcha en automático y tomarnos el tiempo que sea nece-sario para que todos marchen con objetivos similares. No depende de un área o de un nuevo gerente, depende del compromiso individual a fin de que la institución evolucione”.

Manzaneda, Raúl


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El nuevo paradigma denominado “autoregulado” es, por su mayor complejidad, más fácil generarle un perímetro, teniendo en cuenta sus características, que buscar una definición conceptual precisa. Así, de forma general, se identifican 12 aspectos cuyo detalle aparece a continuación1² :

1. Colaborativo. Es un paradigma que se rige por el valor de compartir e intercambiar in-formación y conocimiento1³ , la ruptura de la cultura basada en la “propiedad del conoci-miento”, la relevancia de la creación de señas de identidad comunes, la facilidad y deseo de participar y la cocreación (incluso desde la filosofía crowd) actúan como factores básicos para la autorrealización personal¹⁴.

2.Resolutivo. Es un paradigma vinculado a retos motivadores, al tratamiento de brechas sociales, solidario, siempre con la claridad en los resultados esperados, atendiendo con sa-tisfacción un flujo de consultas e inquietudes, con un potente esquema de replicación.

3. Conectado. Es un paradigma que integra fuentes y recursos, que actúa como “meeting point” social, que se articula mediante redes y plataformas, y que promueve unos niveles globales de accesibilidad.

12. Las actividades de aprendizaje deberían caracterizarse por ser: a) Desafiantes, que estimule a los/as participantes a superarse. b) Útiles, es decir, que den lugar a un aprendizaje efectivo, inmediato y aplicable. c) Recompensantes, que genere en el/la participante la apreciación de haber logrado un provecho o anhelo. d) Atractivas, despertar interés y deseo de rea-lizarla, ya sea por original, porque le agrada o porque se considera comprometido con el resultado de ella. e) Segu-ras, con las medidas suficientes de seguridad de manera que no se atente contra la integridad de los que par-ticipan en ella. Fundamento lo escrito por la manifestación constante de los participantes en las actividades de aprendizaje de explorar, participar, construir su propio aprendizaje constituyéndose en agentes de su propio desarrollo.13. Larrota (2012) cita en uno de sus trabajos que la sociedad del conocimiento resulta del interactuar de unas per-sonas con otras, de forma ordenada para saber cómo, cuándo y porqué un tipo de conocimiento relevante empie-za a germinar como una semilla y cumple las expectativas específicas de los integrantes del grupo social, de tal ma-nera que puede convertirse en una norma o mandato que deben seguirse al estar enfocado hacia el crecimiento y progreso de la sociedad. Pensando en las organizaciones, resulta que el valor de la comunicación y formación contri-buyen con la evaluación de los aprendizajes en las organizaciones. Además, facilita la detección de las necesidades de aprendizaje. Cuando más fluye la comunicación y el equipo está informado con pertinencia, mejores serán los resul-tados. El personal tiende a crecer profesionalmente y crear un sentido de pertinencia hacia la organización. Esto últi-mo, ubica al personal como parte de una familia, situación que permite la realización de los objetivos institucionales.14. Pensando en nuevos paradigmas de aprendizaje, es importante considerar un aprendizaje colaborativo que promueva el compromiso, una cultura de confianza, oportunidades a las que los miembros del equipo puedan accede para hacer crecer la organización, las promociones e incentivos como parte de una cultura de buenas relaciones con miras a favorecer la gestión, adoptar ciertos modelos de colaboración en donde exista una definición clara de las funciones y responsabilidades. Las ca-racterísticas comunes a todas las definiciones teóricas de los nuevos entornos de aprendizaje ponen su énfasis en el hecho de que un entorno de aprendizaje es un lugar o una comunidad donde se llevan a cabo una serie de actividades con la finalidad de apoyar el aprendizaje y donde los actores tienen acceso a numerosos recursos. Este nuevo paradigma se define a partir de la idea de “entornos amplios de aprendizaje” y rescata el conocimiento tácito, informal, ubicuo. Comunidades de prácti-ca, comunidades de aprendizaje, aprendizaje colaborativo, son dispositivos que se inscriben en esta perspectiva. Los nuevos paradigmas de aprendizaje en las organizaciones van de la mano con lo que vivimos hoy en día en el mundo: la digitalización del conocimiento (entornos colaborativos, comunidades de práctica; etc.) y de los servicios y/o procesos. Mucho de lo que conocemos como aprendizaje “establecido o formal” ya no tiene validez o está en tránsito de ser obsoleto. Lo que hoy las or-ganizaciones realizan para accionar sus funciones, se ha creado en base al conocimiento disponible en un determinado mo-mento al que se le adiciona el que cada colaborador tiene en su mente, que se ha formado viviendo experiencias y emociones.

2. Características del nuevo paradigma de aprendizaje en las organizaciones

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4.Incentivado. Es un paradigma que reconoce la autoría, que asume la creación de un bran-ding personal o colectivo, donde se construye prestigio, notoriedad y se pueden promover comportamientos y resultados.

5.Recompensado. Es un paradigma de oferta y demanda, donde al conocimiento se le otor-ga claramente la condición de activo económico, lo que supone opciones de capitalización, monetización o beneficio.

6.Flexible. Es un paradigma multisoporte que se puede articular síncrona o asíncronamente, y con la posibilidad de adquirir micropartes de un ecosistema de conocimiento, considerando además un manejo particular de los plazos.

7.Personalizado. Es un paradigma que identifica y atiende perfiles (de forma inclusiva), consi-dera experiencias de uso, aportando soluciones para avanzar en tales perfiles, creándolas bajo la pauta de customización.

8. Validado. Es un paradigma que premia la veracidad, lo que se puede contrastar con firmeza (fuentes, casos, ejemplos, referencias, etc.) y que asume el poder de la inteligencia colectiva¹⁵.

9.Automotivado. Es un paradigma con alma inquieta, emprendedora, curiosa, basada en el poder del cuestionamiento, de la calidad de las preguntas y de las respuestas.

10.Autoreferenciado. Es decir que el modelo o esquema de aprendizaje proporciona pautas para ubicar al sujeto que aprende en un contexto, en un dominio, en un tiempo o proceso y herramientas determinadas.

11.Replicable. Es decir que independientemente de los ámbitos de conocimiento pueda ser aplicable o reproducido por las partes interesadas.

12.Autorregulado. Es un paradigma basado en un alto nivel de compromiso con la calidad de los recursos y resultados, lo que supone contar con un comportamiento ético adecuado, claridad en la reciprocidad, trazabilidad y transparencia, todo ello en línea con la creación y correcto funcionamiento de ciertos drivers o factores de logro.

15. Desde la inteligencia colectiva, trabajamos el postulado que “todos pensamos mejor que yo”, es lo que debemos desde las organizacio-nes fomentar la construcción colectiva del conocimiento organizacional e intentar trabajar en la legitimación de la opinión o conocimiento ajeno, en que las buenas prácticas de comunicación trasladen el conocimiento a otras áreas., en la responsabilidad de la registración de nuevos procedimientos. El nuevo paradigma está relacionado a la nueva sociedad que vivimos, la Sociedad en Red, como bien lo plantea Manuel Castells. Respetando las individualidades y tomando de ellas lo común para enriquecer el proceso de enseñanza-aprendizaje.


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La experta Jane Hart (Hart, 2018) compara cómo se comportan respecto del aprendizaje en la organización las personas que se enmarcan en el paradigma tradicional y en este paradigma emergente. Las primeras dependen en gran medida de las iniciativas que la organización diseñe para ellas, mientras que quienes están inmersos en el nuevo paradigma suelen reco-nocer que los aprendizajes que les son más significativos no suelen estar diseñados de forma deliberada como actividades formativas, sino que ocurren también de forma accidental o azarosamente, o son un subproducto de otra actividad y se producen, mayormente, como parte del trabajo cotidiano. Entienden que aprender en el entorno laboral es mucho más que ser entrenado o capacitado y que el aprendizaje tiene lugar de muchas maneras diferentes dentro y fuera de la organización.

En el paradigma tradicional, las actividades que realizan las personas son gestionadas cen-tralmente desde la organización utilizando plataformas de aprendizaje corporativo, mientras que quienes están enmarcados en el nuevo paradigma gestionan su propio aprendizaje uti-lizando sus propias herramientas personales. Quienes permanecen en el paradigma tradi-cional consideran que su organización es la responsable de lo que aprenden, mientras que quienes pertenecen al paradigma emergente entienden que, en última instancia, el aprendi-zaje es su propia responsabilidad. Aunque una organización les proporcione capacitación y otras oportunidades de aprendizaje, reconocen que no puede proporcionarles todo lo que necesitan a lo largo de su carrera, por lo que toman las riendas de su propio perfecciona-miento y autodesarrollo.

Los resultados de estudios de campo y sondeos anuales que Hart viene realizando desde hace aproximadamente una década (Hart, 2018), muestran que las formas menos valora-das de aprender en y para el trabajo son las actividades tradicionales (capacitación en aula, e-learning) que ocurren de manera intermitente, mayormente organizadas, dirigidas y ad-ministradas por las áreas de capacitación. Las formas más valoradas son las experiencias y actividades continuas, autorganizadas y autodirigidas que ocurren como parte del trabajo diario, la interacción con otros y la búsqueda y uso de contenidos de manera informal en la web. Y que los profesionales enmarcados en este nuevo paradigma de aprendizaje no sólo tienen un moderno set de herramientas para el aprendizaje -y utilizan cotidianamente una amplia variedad de dichas herramientas- sino que tienen una mentalidad abierta respecto de cómo y cuándo ocurre el aprendizaje para, en y a través del trabajo.


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Asimismo, han desarrollado un conjunto de habilidades asociadas al aprendizaje no sólo referidas a cómo estudiar o tomar un curso en línea, sino referidas a cómo aprovechar al máximo todas las experiencias y oportunidades de aprendizaje que puedan encontrar, ya sea como parte de su rutina diaria de trabajo o en la Web. Se trata de personas altamente inde-pendientes, autónomas, que aprenden de manera continua (lifelong learners)¹⁶ que toman sus propias decisiones sobre lo que necesitan aprender y cómo hacerlo.

Algunos de los máximos referentes de este enfoque que privilegia la experiencia colectiva en el lugar de trabajo y revaloriza la importancia del aprendizaje social, del aprendizaje situado y del aprendizaje en comunidad son Jean Lave y Etienne Wenger. En las organizaciones públi-cas, el aprendizaje social en contexto de comunidades de práctica resulta una estrategia muy potente para la gestión del conocimiento, la formación continua y la innovación. El Programa “Compartim” del Centro de Estudios Jurídicos y Formación Especializada del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya (Departament de Justícia, 2013) es una de las bue-nas prácticas más notorias de esta perspectiva social, colaborativa y situada de concebir el aprendizaje en las administraciones públicas.

En este tipo de abordajes conceptuales y metodológicos la “conversación con pares, la ex-plicación entre colegas es donde se producen aprendizajes de gran impacto para la organi-zación, donde se sitúan conceptos, se valida su importancia, se sanciona su legitimidad de forma más significativa en el contexto del aula. Lo más significativo en el proceso de aprendi-zaje no será tanto el medio o el mensaje, sino la calidad del diálogo que se pueda construir” (…) “en el espacio laboral, que es donde se forja la identidad, donde se validan opiniones, se median valores, se forman creencias, se chequean presunciones y se modifican prejuicios. La mediación social es la llave, y es aquí donde los grupos de trabajo y las redes de funcionarios unidos en comunidades de práctica ayudan a dar sentido a lo que se aprende y a incrementar de forma exponencial la comprensión de los fenómenos (...) De poco sirve el desarrollo de excelentes y cerrados modelos teóricos “en aula”, sino pueden coexistir o, peor aún, si son contradictorios con las prácticas reales de nuestras administraciones públicas. Se necesita la identificación de grupos y comunidades para construir un repertorio compartido de con-ceptos clave, para desarrollar herramientas y un lenguaje común, para compartir historias e iluminar sensibilidades”. (Falivene, Graciela M. y Silva Graciela M., 2005).

16. Fuente: Estrategias metodológicas para formación en la Administración Pública – CEDDET – Verónica Basilotta Gómez-Pablos.: Desde hace tiempo, la capacitación de manera permanente de los trabajadores es un tema de sumo interés para las administraciones públicas, pues éstas necesitan profesionales capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias rápida y eficázmente. Es importante señalar que las organizaciones destinan anualmente sumas importantes de dinero para dicho fin, siendo la evaluación de la eficacia de estas capacita-ciones en un trabajo diario de los colaboradores que recibieron la capacitación, un aspecto relevante. Es necesario entonces como nuevo paradigma de aprendizaje en las organizaciones, llevar a cabo una evaluación de la formación con la que se pueda confirmer la eficacia y rentabilidad de la formación. Por evaluación de la formación señala PINEDA [Pineda, P. (coord.) (2002), Getión de la formación en las organizaciones. Barcelona: Ariel.] se entiende aquél proceso sistemático que permite valorar los resultados obtenidos mediante la forma-ción y que aporta información valiosa para orientar la toma de decisions relativas a la función formativa. En el ámbito organizacional, la evaluación se ha focalizado en determiner el grado en que la formacion ha dado respuesta a las necesidades de la organización y en su traducción en términos de impacto y de rentabilidad para tomar decisions que optimizasen la función formativa, en beneficio del ciudadano.


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Otra de las teorías revalorizadas a partir de la emergencia del nuevo paradigma de aprendi-zaje en las organizaciones es la teoría socio-cultural de Vigotsky (1978) quien sostiene que siempre existe una “zona de desarrollo próximo” (ZDP) para profundizar los aprendizajes con ayuda, a partir de lo conocido. Estas perspectivas teóricas del aprendizaje que la persona logra en contexto, junto a otros que brindan “andamiajes” frente a las dificultades y desafíos del proceso, han sido “redescubiertas” desde la perspectiva organizacional y están en la base de enfoques del aprendizaje en entornos laborales tales como el denominado “70-20-10”.

Este modelo de aprendizaje y desarrollo fue elaborado y difundido por Michael Lombardo y Robert Eichinger (2000) y considera que alrededor del 70% del aprendizaje tiene lugar al estar expuesto a tareas desafiantes y experiencias en propio lugar de trabajo, alrededor del 20% del aprendizaje se desarrolla a través de las relaciones, redes, comunidades, retroali-mentación de pares, subordinados y superiores y que, sólo alrededor del 10% del aprendi-zaje significativo que se pone en acto en el entorno laboral, se desarrolla mediante procesos de capacitación formal. Sin embargo, ese 10% puede ser esencial al momento de integrarse a un equipo. (Falivene Graciela M. y Silva, Graciela M., 2014). El 70/20/10 -utilizado por dis-tintas organizaciones para dar apoyo y soporte a un aprendizaje activo y personalizado- no es tanto una receta o una fórmula sino que sirve como recordatorio de que el aprendizaje tiene lugar en contexto, con ayudas de pares más experimentados, mentores, facilitadores, con modalidades que pueden mezclar instancias formales e informales y participación en comunidades y redes dinamizadas por figuras que faciliten del aprendizaje organizacional (Martínez Marín, Muñoz Moreno y Falivene, 2017).


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En esta misma línea, cabe destacar que una organización que aprende es entonces una organización inteligente que cuenta con la capacidad de expandir su crecimiento gracias a que centra su atención en un aprendizaje sistémico en el cual se ven involucrados todos los integrantes de la organización, los cuales están abiertos a compartir sus conocimientos personales con sus compañeros de trabajo con el fin de encaminar sus esfuerzos al logro de objetivos reales y construir una visión compartida como eje motivador para cada uno de los integrantes del equipo.

Frente a los cambios del entorno, las organizaciones necesitan implementar modificaciones en sus acciones de dirección, así como considerar la gestión del conocimiento y permitir una cultura de aprendizaje que favorecerá la consolidación de la organización y la de las metas de cada individuo que la integra. El eje de toda esta labor recae en los niveles estratégicos de la misma organización (León et al., 2003), los cuales tendrán la responsabilidad de crear un clima favorable que facilite encauzar el aprendizaje organizativo del personal, compartir vivencias y conocimientos, desarrollar habilidades, destrezas y actitudes que coadyuven a la mejora en el desempeño, así como la interacción con los compañeros de trabajo con los cuales se logrará un aprendizaje conjunto (Senge, 1997). No obstante, en todo este contexto es reseñable no olvidar la relación de los procesos de aprendizaje con el reclutamiento y se-lección de personal, la evaluación del desempeño y la comunicación interna.

Finalmente, cabe citar el marco de barreras que pueden aparecer a la hora de desarrollar este nuevo paradigma de aprendizaje y conocimiento en las organizaciones.

Se podría iniciar este punto considerando la parte negativa de los 12 aspectos comentados dado que realmente nos encontramos primeramente con una cultura en las organizaciones que no presenta un matiz colaborativo adecuado bien sea por la no existencia de un esque-ma de actitudes pro-colaboración o por la ausencia de una arquitectura funcional o diseño organizativo que favorezca el desarrollo de tales actitudes y sus comportamientos colabora-tivos asociados. También es destacable considerar la falta de programas de sistemas más flexibles y autorre-gulados que no dependan en su incentivo y motivación de constantes labores de seguimien-to. Supervisión.

Y, finalmente, sin querer ser exhaustivo en ir uno a uno por tales aspectos, es relevante la par-te de personalización y flexibilidad, es decir, la no disponibilidad de opciones a medida tanto a nivel de conocimiento, perfiles, tiempos, soportes, derivadas de la creación de estándares que se convierten en elementos de un sistema de evaluación cuyo protagonismo distorsiona muchos factores del aprendizaje.


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En esta misma línea, se podrían considerar barreras más genéricas con las que creo que nos enfren-tamos en la actualidad para poder abordar el nuevo paradigma de aprendizaje en la organización:

Falta de una planificación estratégica en materia de formación de recursos humanos que establezca objetivos claros, acciones, metas e indicadores que permitan ordenar y organizar los recursos para un fin específico e integrar de ese modo, las políticas de aprendizaje de la organización con el resto de su cultura.

Ausencia de paradigmas adecuados en los modelos que tienen los que dirigen el aprendizaje en las organizaciones. Siempre se invocan procesos de aprendizaje cuan-do las cosas están mal en la organización, cuando algún concepto de moda aparece, cuando algún directivo lo requiere, pero en escasas oportunidades cuando las cosas están bien y se puede o debe reaprender. Una organización de rápido aprendizaje está a la vanguardia y toda su gente tiene una visión compartida respecto de la necesidad de aprender.

Falta de profesionales especializados que puedan abordar y afrontar los cambios de paradigma que demanda la actualidad, no sólo desde el aspecto científico tecnológico sino también social, cultural y laboral.

Según lo que Hart propone, entre las barreras del aprendizaje organizacional está el enfoque del participante en el aprendizaje, es decir, si lo considera como responsabili-dad de la organización vinculado a la capacitación o entrenamiento, o por el contrario ha internalizado el aprendizaje como una práctica personal y continúa vinculada al perfeccionamiento y autodesarrollo.

Falta de cambio del “mindset” del individuo, quien debe desaprender¹⁷ su forma de aprender, y reaprender a aprender, es decir, requiere del individuo un cambio de con-ducta, de un rol pasivo en el proceso de aprendizaje, a un rol activo, que lo configura como el líder de su proceso de aprendizaje y corresponsable del aprendizaje de sus pares, volviéndolo solidario con sus compañeros, en la construcción del conocimiento grupal. Asimismo, a fin de superar las barreras del aprendizaje tradicional y conducir los recursos humanos hacia un enfoque actual, corresponde impulsar el cambio de mentalidad, a fin de internalizar el aprendizaje como una práctica de perfeccionamien-to y mejora personal. Este cambio en la conducta puede presentar resistencia por parte del individuo, y requiere una actitud iniciativa, colaborativa, solidaria y disciplinada, con un aumento en la carga de responsabilidad, que generalmente en el enfoque tra-dicional queda más acentuada en el tutor.


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Falta de investigaciones o buenas prácticas que permitan explicitar dichos procesos, construirlos y que potencien o aceleren.

La falta de una cultura organizacional adecuada al reto de un aprendizaje innovador. Son pocas las organizaciones que lo toman en cuenta a la hora de pensar en y con la organización. Las mismas son formaciones sociales que están compuestas de perso-nas que son capaces de realizar determinadas actividades, con la finalidad de lograr objetivos previamente planificados. Dependiendo de la misma se puede o no pensar en las nuevas formas de enseñar y de aprender.

En el ámbito de las organizaciones públicas, mayormente configuradas por mode-los burocráticos, también son barreras al nuevo paradigma de aprendizaje la rigidez normativa, el exceso de reglas, las estructuras organizacionales verticales, la lentitud en las tomas de decisiones y en los procesos, la resistencia al cambio, y el bajo apro-vechamiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

También Senge (1993) plantea otras barreras o condiciones que constituyen obstáculos para que una organización aprenda:

Cuando las personas de una organización sólo se preocupan por las tareas propias de su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto de su actividad en otras partes de la organización, ni por lo que ocurre en el resto de la misma, se difi-culta el aprendizaje. La falta de visión sistémica impide el necesario intercambio entre personas para que el aprendizaje se produzca¹⁸ .

17. Manuel E. Contreras (Coordinador Académico y Docente del Instituto Interamericano para el Desarrollo Social (INDES) del Banco Interamericano de Desarrollo, señalaba ya en el año 2005 en su obra “Aprender a desaprender en la búsqueda de un aprendizaje transformativo. Apuntes sobre la capacitación de gerentes sociales”, que desaprender para aprender no significa que sean procesos separados, sino más bien simultáneos. En la medida que la persona aprende, también desaprende. Desaprender significa “dejar ir” ciertos conocimientos, supuestos, destrezas, modos de pensar, entre otros, para permitir que afloren y se desarrollen nuevos marcos mentales y destrezas, haciendo explícito el proceso de desa-prender. Se argumenta que es mediante el desaprendizaje que se construye lo demás, es decir las siguientes propuestas. El proceso no solo es cognitivo, también es emocional y corporal. Se plantea un enfoque holístico que trabaje en los tres campos y que en cada uno de ellos el concepto de “desaprender” sea la idea fuerza. En línea de lo anterior Miguel Carrión [http://www.miguelcarrion.com/index.php/2017/01/19/innovar-en-la-administracion-pblica-es-olvidar-los-conoci-mientos/print/] señala que los tipos o formas de innovar, (haciendo malabarismos racionalistas), se pueden tipificar en tres: Incremental; Radical; Disruptiva. La primera surge vinculada o colateral al proceso de mejora continua, la segunda discurre creando nuevos conceptos y categorías en productos o servicios para el ciudadano o para mejorar el costo de las organizaciones. Pero la más rompedora, la tercera, emerge al crear nuevas normas de juego, en proponer nuevas cosas nunca imaginadas antes, que es justo lo que la sociedad demanda: romper cosas inútiles y crear valor público.18. Si miramos a las organizaciones como “organismos vivos”, se encuentran básicamen-te redes, relaciones sistémicas y sinérgicas, equipos multidisciplinarios y comportamientos deriva-dos del azar. De ahí surge el aprendizaje social como respuesta a las implicaciones del nuevo paradigma.


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La práctica generalizada de echar la culpa de los errores a los demás, y no reconocer nunca los propios errores. Esto imposibilita la corrección de los mismos, así como el cuestionamiento de las premisas en las que se fundamentan las propias acciones, lo cual impide, de este modo, el aprendizaje.

Responder con agresividad a los problemas es supuestamente sinónimo de proacti-vidad, esto es, de hacerse cargo de los mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es, a menudo, reactividad disfrazada, más que proactividad, y conduce al bloqueo del aprendizaje.

Prestar atención tan sólo a lo inmediato, sin ir más allá de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos soterrados y a largo plazo, que constituyen la causa de problemas futuros.

La incapacidad de ver cambios lentos y graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rápidos y bruscos. Como consecuencia de dicha incapacidad, la organización adopta medidas para adaptarse a estos últimos, pero no para adaptarse a los primeros.

Muchas organizaciones asumen que se aprende mejor de la experiencia, sin tener en cuenta que, en muchas ocasiones, no es posible experimentar directamente las conse-cuencias de determinados actos o decisiones importantes.

El mito que se concreta en la creencia de que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas.

También se puede hacer referencia a los conflictos en el entorno de trabajo, la falta de delega-ción de funciones y responsabilidades además de la concentración de las decisiones y el poder.


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Una reflexión…

“Un factor que considero importante para determinar el o los paradigmas son los grupos generacionales con los que cuenta las organizaciones; debido a que por cada uno puede contar con un propio paradigma de aprendizaje, en el cual la orga-nización deberá buscar las estrategias para conectar.Un claro ejemplo en mi es que un grupo generacional piensan que el aprendizaje a través de plataformas virtuales, no generan un conocimiento y de hecho cuando se propone una iniciativa virtual para aprender un tema de interés común para la organización, este grupo es el primero en quejarse y no participar; si contrastamos con un grupo generacional que ha crecido con los desarrollos tecnológicos, este grupo es el que participa activamente de la iniciativa.

Bajo esta reflexión, el reto de la organización es atender los paradigmas de acuer-do a los grupos generacionales, promoviendo el aprendizaje utilizando estrategias para cada uno de ellos, además de identificar las modalidades de aprendizajes pre-feridas por los colaboradores de la organización y generar acciones formativas con-siderando estos elementos. La organización deberá reforzar el autoaprendizaje y la creación de grupos colaborativos o comunidades prácticas”.

Rodas, David


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3. Recomendaciones para la implantación de nue-vos paradigmas de aprendizaje y conocimiento en las organizaciones.

En el marco de recomendaciones existen diferentes conceptos que ayudan a considerar diver-sas dimensiones para favorecer cualquier tipo de implantación y despliegue de un proyecto nuevo. Estos conceptos son estrategia, modelo, procesos, organización, competencias y he-rramientas. En el caso del nuevo paradigma de aprendizaje sería interesante considerar dicho aprendizaje como input y output de tales conceptos.

• En el ámbito de la estrategia el aprendizaje surge en la reflexión que permite ge-nerar el posicionamiento de la organización y además actúa como output dado que la estrategia en su desarrollo va aportando feedback sobre la consecución o no de los objetivos.

• Por el lado del modelo, el aprendizaje actúa también como ejercicio de reflexión para su diseño siendo el feedback de su aplicación el marco de aprendizaje que aporta como output.

• En el caso de los procesos, el aprendizaje establece un esquema de configura-ción de procedimientos y manuales, siendo el output un marco de identificación y sistematización de lecciones aprendidas y buenas prácticas. En el ámbito de la orga-nización el aprendizaje favorece igualmente la reflexión sobre el diseño y su output genera feedback sobre su funcionamiento.

• Por el lado de las competencias, el aprendizaje identifica el conjunto de necesi-dades a cubrir y en el caso del output impacta sobre el capital intelectual de la orga-nización¹⁹.

19. Desde un buen proceso de selección donde haya un enfoque claro respecto de la habilidad de aprender, desaprender y reaprender, tendremos socios estratégicos capaces de subirse a la “ola del cambio” con rapidez y con especial predilección por aprender permanentemente. Mark Bonchek -en el artículo de la Harvard Business Review ‘Why the problem with learning is unleaning’- plantea que el problema con las organizaciones que aprenden no es aprender sino desaprender. Los modelos mentales que normalmente trabajan las organizaciones están desactualizados u obsoletos. Para desarrollar modelos de creación de valor modernos hay que olvidarse de modelos antiguos. Además, señala, desaprender no se trata de olvidar. Desaprender se trata de cambiar modelos mentales y paradigmas. Cuando se aprende se añaden nuevas habilidades o co-nocimientos. Muchos de los modelos y paradigmas que se aprenden en las universidades o durante una carera profesional se tornan incompletos u obsoletos para muchas situaciones. El proceso para desaprender consta de tres partes: a) Primero, reconocer que el modelo mental que se emplea es inefectivo o es obsoleto, b) Segundo, encontrar o desarrollar un nuevo modelo que permita alcanzar de una mejor forma las metas, c) Tercero, asimilar los nuevos hábitos mentales. Albert Eins-tein afirmaba que “No podemos resolver nuestros problemas con el mismo pensamiento que usamos cuando los creamos”

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Finalmente, las herramientas tienen en el aprendizaje un elemento fundamental para diseñar las especificaciones y desarrollo, y en el ámbito del output se consideran los niveles de flujo de conocimiento que favorecen.

En este punto resulta interesante hacer referencia a Schein -en su artículo de la Sloan Mana-gement Review del Massachusetts Institute of Technology “Three cultures of management: The key of learning organizations” en el que se indica que las organizaciones fallan en cómo aprender porque en cada organización existen tres tipos de cultura²⁰. que tienen sus creen-cias particulares y que no se comunican entre sí.

Una primera cultura se basa en el éxito operacional, es decir, la cultura la construyen aquellos miembros que trabajan en los procesos de la organización que funcionan y que permiten que la empresa brinde productos y servicios de manera efectiva.

Una segunda cultura la construyen los tecnócratas, diseñadores y quienes se encar-gan de las tecnologías principales de la organización. Schein la denomina “cultura de la ingeniería”.

La tercera cultura, o cultura ejecutiva, está conformada por los directivos y todos aquellos que tienen poder de decisión.

Cada una de estas culturas la construyen comunidades con roles específicos, particu-laridades y formas diferentes de abordar los problemas que le llegan a la organización.

Estas tres culturas normalmente no se encuentran alineadas lo que causa que las organizaciones no puedan aprender. [Una cultura es un conjunto de creencias de un grupo de personas acerca de cómo es el mundo y de cómo funciona.]

La cultura ejecutiva y la cultura de la ingeniería se basan en la educación y en la experiencia laboral. Frecuentemente lo que denominan mejores prácticas se trabaja hacía afuera de la organización. Por el contrario, la cultura operacional se enfoca en sus mejores prácticas hacía adentro de la organización.

20. Una cultura es un conjunto de creencias de un grupo de personas acerca de cómo es el mundo y cómo funciona.

3. Recomendaciones para la implantación de nuevos paradigmas de aprendizaje y conocimiento en las organizaciones.

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La visión de cada una de las culturas es válida por sí misma²1. Los ejecutivos se preocupan por la salud financiera de la organización. Los ingenieros y técnicos se preocupan por ofrecer soluciones creativas y potencialmente innovadoras a los clientes. Los operarios asumen que los ejecutivos y los ingenieros no entienden la organización y que son ellos quienes conocen cómo es el manejo de la empresa. En consecuencia, ingenieros y ejecutivos consideran que los problemas se centran en las personas operarias, aunque las propuestas que dan -ingenie-ros y ejecutivos- para la mejora de la organización difieren totalmente entre ellas.

Por tanto, indica Schein, el aprendizaje organizacional en cada empresa, en el siglo XXI, no se da hasta tanto no se reconozcan las culturas y sus diferencias. El lenguaje -que es diferente para cada una de las culturas- tiene que adecuarse para que sea universal. Debe trabajarse lo que se denomina ‘cultura del cambio’ determinando, aceptando y entendiendo las pro-fundas creencias que tienen todos y cada uno de los miembros del equipo. Cada una de las culturas debe asumir una postura de aprender a aprender sobre su forma de ver las cosas, así como la de las demás culturas.

Para lograr la instalación de un nuevo paradigma de aprendizaje en la organización, cabe considerar la importancia de determinar los objetivos reales, conocer los estilos de apren-dizaje de la organización, las incapacidades que dificultan el aprendizaje. Asimismo, resulta necesario establecer el rol del líder organizacional en el impulso del aprendizaje. Tras todo el análisis y reflexión efectuada, para desarrollar un cambio en la manera de entender y desa-rrollar el aprendizaje en las organizaciones se requiere partir de un marco básico de actitudes personales y colectivas dentro de un esquema de valores organizacionales que permitan su aceptación.

Las competencias suelen interpretar de la siguiente forma: C= Ac x (Ap + Ex)²², las actitudes ponen de manifiesto el empuje y la determinación para exigir, provocar, desarrollar y acoger diferentes paradigmas de aprendizaje, dado que cada agente que se asocia a una organiza-ción no juega un papel único en este contexto, sino que pasa de un lado al otro de la proac-tividad. En este nuevo paradigma todos somos promotores y receptores, por lo que en algún momento se requiere una actitud activa frente a los procesos de aprendizaje.

21. Igual que en los procesos de enseñanza tradicional en el que se debe considerar aspectos importantes para que esta sea efec-tiva, el mensaje debe ser transmitido de forma asertiva, en los nuevos procesos de aprendizaje donde la tecnología es el princi-pal medio, es importante tener presente la cultura de la organización sino también las diferentes formas en que cada individuo aprende, para los visuales y auditivos capacitarse y obtener nuevos conocimientos a través de la web no es ningún problema, pero las organizaciones deben también crear planes de capacitación para las personas que solo logran aprender haciendo. Pero eso significa que la organización conoce muy bien a sus colaboradores y ha dado seguimiento al crecimiento y aporte individual, contando con base de datos que le permita identificar en cual grupo se encuentra cada uno de ellos. Importante también tener presente el tiempo de permanencia que tienen los colaboradores en la organización, y en que etapa de su vida laboral se encuen-tran, cuales son sus intereses y planes mas inmediatos, de lo contrario los planes de capacitación que se diseñen no serán efectivos.22. C: Competencias; Ac: Actitudes; Ap: Aptitudes; Ex: Experiencia


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En esta coyuntura, los nuevos paradigmas de enseñanza – aprendizaje atienden nuevas for-mas de obtener conocimiento. Las TIC, computadoras, internet, wifi, plataformas de software, propician un aprendizaje cooperativo y participativo. El entorno de la web 2.0 permite la crea-ción de conocimiento grupal, de forma colaborativa y la recopilación de recursos comparti-dos como los blogs, las wikis, redes sociales, comunidades de prácticas y de conocimiento.

Estos favorecen el desarrollo de competencias relacionadas con la capacidad de comunicar y como consecuencia el desarrollar un pensamiento crítico. En estos avances, en la utilización de la tecnología que se encuentra al alcance de todos, se identifican trabajadores que desa-rrollan autonomía, innovan, cuentan con iniciativa, desarrollan la capacidad para trabajar en grupo, generando en ellos una responsabilidad personal, pero a la vez grupal. Así, es preciso considerar al aprendizaje como un activo, que forma parte del capital de la organización, al que se le brinda un valor, que genera utilidad y riqueza. En ese sentido, se ubican los plan-teamientos de la Economía del Aprendizaje y el Knowledge Management, entre otros.Como mecanismos para su implementación, se plantea la utilización de las actuales tecnologías, enfocadas a hacer del aprendizaje un mecanismo participativo y dinámico, de constante in-novación²³

23 Basilotta Gómez [Estrategias metodológicas para formación en la Administración Pública – CEDDET – Veróni-ca Basilotta Gómez Pablos] señala que es altamente recomendable hoy en día el uso de herramientas tecnológicas en la capacitación, buscando entornos formativos dinámicos en un nuevo juego de roles entre el profesor y el alum-no. El docente tendrá que adaptar su enfoque, discurso y estrategias metodológicas, porque deja de ser la fuente de todo el conocimiento y pasa a ser una guía de los alumnos para facilitarles el uso de diversos recursos y herramien-tas. El alumno/a adquiere más autonomía en su aprendizaje, que demuestran por lo general, participando, comuni-cándose, interactuando y colaborando. Los estudiantes, por lo tanto, se convierten en agentes de su propia formación.


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En este sentido, existen varias estrategias que se pueden poner en juego para implantar los nuevos paradigmas de aprendizaje:

Facilitar la articulación de los diversos espacios o “territorios del aprendizaje” de los integrantes de la organización²⁴.

Identificar y potenciar entornos sociales en la organización para el aprendizaje situa-do²⁵.

Crear y gestionar conocimiento para la mejora de los procesos organizacionales, con-siderando los sistemas de actividad (Engeström) sobre los que pivota la organización.

Desarrollar competencias “generativas” (aprender a aprender y colaborar)

Considerar a los integrantes de la organización como nodos de comunidades y redes que aprenden e interpretar a esas comunidades y redes como recursos para fortalecer el logro de objetivos institucionales y el desarrollo de competencias profesionales.

Sostener la asociatividad y acuerdos de gestión orientados al aprendizaje organiza-cional, con un enfoque de acción comunicativa que aproveche al máximo la ubicuidad que permite la web.

Centrarse en el aprendizaje y promover la construcción articulada de saberes a partir de los contextos y logros previos de las personas, el nivel de desarrollo de sus compe-tencias y los entornos sociales de desempeño potenciados por la tecnología (tomando en cuenta el grado y calidad de utilización de dicha tecnología, incluyendo los propios «paisajes digitales»)

24. El conjunto de contextos al que llamamos espacios o “territorios del aprendizaje” está conformado por un abanico de situaciones donde las personas aprendemos. Entornos más o menos circunscriptos a la propia organización o contextos sociales ampliados (familia, amigos, redes, comunidades, entre otros). De maneras más o menos formalizadas, certifica-das y auto-dirigidas. En estos espacios coexiste una multiplicidad de ámbitos formativos que -en mayor o menor medi-da-utilizan tecnologías de la información para desarrollarse, combinando las escalas intra e inter-organizacional -o con-texto ampliado- en las cuales se producen los aprendizajes y los niveles de formalización/informalidad que estos poseen.

25 En estos entornos operan actores colectivos que se presentan de formas “visibles” o institucionalizadas (un equipo de proyecto, un grupo que desarrolla una función específica en el marco de una unidad o sub-uni-dad organizativa). Otros actores colectivos se presentan de forma “difusa”, con escasos o nulos niveles de institu-cionalización, y “territorios” de acción que sobrepasan los límites organizacionales, como en el caso de las redes, co-munidades de práctica. En estos casos, el desafío será identificar a los referentes de conocimiento de esos colectivos y asociarlos en el proyecto de implantación e institucionalización del nuevo paradigma de aprendizaje en la organización.


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Estimular la creatividad y el “asombro” promoviendo la dimensión espontánea y crea-tiva de aprender.

Enriquecer el rol de los promotores del aprendizaje.

“Embeber” las iniciativas de aprendizaje en línea en procesos organizacionales y so-ciales de transformación, con el fin de alentar prácticas perspicaces, creativas, éticas, críticas y seguras cuando las personas se involucran con las tecnologías digitales.

En todo caso, la implementación del aprendizaje organizacional constituye un reto, que podría interpretarse más difícil para organizaciones grandes y de trayectoria debido a que implicará el cambio del enfoque respecto del aprendizaje, no obstante, muchas de ellas se encuentran encaminadas en procesos de reingeniería, donde el aprendizaje organizacional se enmarca como un paradigma emergente.


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Una reflexión…

“La valiosa información que durante estos días se ha ingresado en este proceso que hemos desarrollado, no sé si sirva de igual manera para todas las instituciones. Las ideas que hemos dado para la implantación de nuevos paradigmas de apren-dizaje en las organizaciones podrían ser más útiles para instituciones que recién inician un camino, que para otras que ya tienen una trayectoria de décadas. Cómo lograr en los colaboradores una actitud positiva frente al aprendizaje, cómo hacer que funcione de manera homogénea para un empleado de 1 año en la institución como para otro a puertas de la jubilación. Hay diversas variables externas e internas que impiden redefinir o poner en prácti-ca procesos muy interesantes, pero bastante románticos. Creo que debemos rede-finir estos procesos desde la naturaleza de cada funcionario, desde la realidad de cada ente que forma parte de una institución. La inducción, normalmente ejercida con cada nuevo integrante que llega a una institución, debe ser pensada como el primer paso para un cambio, los procesos deben caminar de la mano de cada inte-grante, valorado y utilizado sus potencialidades”.

Manzaneda, Raúl


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Bibliografía

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El conenido de este documento ha sido elaborado por los participantes del taller virtual Nuevos Pa-radigmas de Aprendizaje en las Organizaciones, 1ªEd. mediante una wiki colaborativa.Ha sido revisado y completado por Carlos Merino, tutor del taller y Eva Martín de ICA2 Innovación. Y maquetado por Encarna Pomares, coordinadora de la Red CEDDET, conocimiento e innovación

Autores del documento colaborativo

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Bibliografía

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Información de la compañía

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Marzo 2018

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